o sistema de mapeamento de competências nas organizações · participação de seus clientes,...

O sistema de mapeamento de competências nas

organizações

IntroduçãoO processo de mapeamento das competências é útil para as

empresas refletirem sobre como estão conduzindo os seus negó-cios, se sua estratégia está alinhada com a sua vocação, se seus co-laboradores possuem o perfil necessário aos seus negócios e como traçar um plano de gestão de pessoas que a ajude a contratar as pessoas corretas, desenvolvê-las de forma adequada, avaliá-las por suas capacidades e resultados gerados e, finalmente, recompensá-las de forma justa.

O mapeamento de competências deve começar no nível es-tratégico. Isto é, antes da empresa avaliar as competências dos seus colaboradores, deve refletir sobre a vocação do seu negócio. Em que ela se destaca? Como ela quer ser vista pelo mercado nos próximos anos? Quais são os valores que lhe dão sustentação? Essas perguntas podem ser respondidas quando a empresa define sua missão, visão e valores. A partir dessa definição a empresa possui o “norte”, ou seja, sabe aonde pretende ir e pode então traçar o “como” chegar lá.

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agin

e.

Na discussão sobre a missão, visão e valores da empresa, fica claro qual é a sua estratégia com-petitiva, que é a forma como a empresa se posiciona no mercado e dirige os seus esforços. Segundo Fleury (2004, p. 59), existem três estratégias competitivas: excelência operacional, produtos inovadores e orientação para o cliente.

Após a empresa ter clara qual a sua estratégia, fica fácil definir os seus objetivos, ou seja, quais ações ela irá desenvolver para que sua missão, visão e valores se concretizem baseados na sua estratégia.

Finalmente, resta definir como as pessoas que trabalham naquela organização devem ser para que a empresa atinja os seus objetivos. Isso significa definir as competências organizacionais e individu-ais daquela empresa. Após as competências terem sido definidas, ocorre o processo de mapeamento, que significa avaliar a aderência atual do perfil das pessoas às competências necessárias.

O resultado do trabalho de mapeamento é a elaboração de políticas e planos de gestão de pesso-as, como aqueles ligados ao recrutamento e seleção, desenvolvimento de pessoas, avaliação, remuneração e recompensas, além dos indicadores que deverão ser criados para a empresa acompanhar os resultados das suas políticas e planos de gestão de pessoas.

Para que o processo de mapeamento de competências seja explicado, será utilizada uma empre-sa fictícia, a PWD, a fim de que sejam mostrados os desafios existentes para as empresas na atualidade.

Diagnóstico da empresa PWD – Soluções em Tecnologia da Informação

A PWD – Soluções em Tecnologia da Informação foi criada em 1989 por três sócios – Paulo de Almeida, Willian Souza e Décio Guimarães – para prestar serviços de suporte técnico a usuários de informá-tica e telecomunicações, por telefone ou via acesso remoto, com o objetivo de resolver todos os incidentes e problemas que os clientes pudessem ter. Esse tipo de serviço é conhecido no mercado por Help Desk.

Após vários planos econômicos e reestruturações, o sócio Paulo de Almeida comprou a parte dos outros dois sócios na empresa e se tornou o único proprietário. Ele sempre procurou imprimir seu estilo na empresa, com a valorização da lealdade nas pessoas e o respeito ao cliente.

Em 2008, a empresa encontra uma série de desafios. Apesar de ser uma empresa tradicional com clientes antigos, vê a concorrência se acirrar, com a entrada de grandes empresas multinacionais e nacionais que ofere-cem soluções integradas e tecnologia de ponta para o serviço de Help Desk. O faturamento da empresa estacionou nos últimos anos e seus custos são crescentes, fazendo com que a margem de lucro fosse reduzida e, no último trimestre de 2007, fosse negativa.

A empresa sempre teve uma cultura familiar, que pode ser percebida pela formação do seu cor-po gerencial.

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Jui

ce.

56 | Formação de Competências

57|O sistema de mapeamento de competências nas organizações

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Osmar Dias é o gerente comercial e cunhado de Paulo. Osmar está na em-presa desde a sua fundação e sempre procurou manter um bom relacionamento com seus clientes – que são visitados constantemente – apesar de não aumenta-rem o nível dos serviços contratados e nos últimos anos procurarem outros for-necedores além da PWD.

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Regiane de Almeida é a gerente administrativo-financeira. Esposa de Paulo, Regiane centraliza todas as decisões em relação a compras, contas a pa-gar e a receber e controladoria. Sempre procurou pagar os fornecedores à vis-ta, mas encontra dificuldades crescentes nos prazos de pagamento solicitados pelos clientes – que são cada vez maiores – desequilibrando o fluxo de caixa da empresa.

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o. Sérgio Takashi é o gerente de tecnologia. Sérgio é amigo de Paulo, está na empresa desde a sua fundação e trabalhou com Paulo em outras empre-sas, quando ele ainda era um executivo. Sérgio é responsável pela definição das tecnologias utilizadas nos serviços de Help Desk oferecidos pela empresa. Sérgio sempre acreditou em suporte técnico remoto para os clientes, por uma questão de custos – apesar das reclamações dos clientes que dizem que seus problemas não são resolvidos em muitas ocasiões.

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Mirella Rosini é a gerente de Recursos Humanos. Prima de Regiane, Mirella é responsável pela administração de pessoal e por todas as outras fun-ções de Recursos Humanos da empresa – inclusive a capacitação de pessoas – principalmente da equipe técnica que presta suporte aos clientes. Atualmente a equipe é formada, na sua maioria, por consultores autônomos existindo polí-ticas diferentes para o pessoal próprio e terceirizado.

Após o aumento das dificuldades da empresa, como faturamento, esta-cionamento, aumento de custos, problemas de lucratividade, além da perda da participação de seus clientes, Paulo resolveu contratar uma empresa de consul-toria estratégica para ajudá-lo a mudar o rumo da empresa. A empresa escolhi-da (também fictícia) foi a Personal – Planejamento Estratégico.

Mapeamento de competências: fase estratégicaA fase estratégica é baseada na cultura da empresa e na defini-

ção de onde ela pretende chegar no curto e no longo prazo. A empresa de consultoria Personal coordenou reuniões com a direção da empre-sa PWD, representada pelo seu presidente e os gerentes das áreas, para que a empresa definisse inicialmente sua missão, visão e valores. Com

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Missão da PWDA missão da empresa é a sua razão de ser. Representa sua vocação, aquilo na qual ela se destaca,

a essência dos seus negócios.

A missão da PWD é: fornecer soluções customizadas e inovadoras em Tecnologia da Informação que promovam o suporte técnico necessário ao crescimento dos negócios e a gestão do conhecimento de seus clientes.

A missão deixa claro qual deve ser o foco da empresa. A missão definida não está totalmente ali-nhada com os negócios atuais da PWD. Isso explica porque a empresa vem encontrando problemas, pois não está focada integralmente naquilo que sabe fazer de melhor. A PWD, ao definir como produto “soluções customizadas em Tecnologia da Informação” abre caminho para diversificar suas atividades e mudar sua estratégica competitiva.

Visão da PWDA visão representa aonde a empresa pretende chegar no

longo prazo. Significa uma afirmação visionária que a empresa faz para direcionar sua energia a um objetivo maior.

A visão é sempre um objetivo ambicioso que obriga a em-presa a mobilizar esforços para atingi-la. Ela representa o papel de agente de mudança na organização.

A visão da PWD é: ser reconhecida como a melhor empresa de soluções customizadas de TI até 2010.

Valores da PWDValores são crenças importantes da empresa. Fundamen-

tam a maneira como a empresa desenvolve seus negócios, sua filosofia e a forma como se relaciona com seus clientes, forne-cedores, funcionários e demais parceiros. Existem dois tipos de valores numa organização, que muitas vezes são conflitantes: os valores declarados e os valores reais.

Valores declarados são aqueles que são aspirados, mas que não necessariamente existem de forma disseminada na empresa. Por exemplo, a empresa pode declarar que a ética é um valor fundamental, mas na prática pode estar sendo consumida por um ambiente de boatos e jogos de poder.

Valores reais são aqueles que realmente fazem parte da cultura da empresa, mesmo que ela não os divulgue. Por exemplo, a empresa pode ser dominada pela desconfiança, mas ela certamente divul-gará que a confiança é seu valor fundamental. Esse tipo de conflito de valores dentro das empresas é mais comum do que se imagina e explica um dos motivos que emperra o processo de mudança nas or-ganizações: a dificuldade de eliminar valores limitantes e promover valores transformacionais.

Rafa

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Cor

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Valores declarados da PWD:

profissionalismo;::::

ética;::::

responsabilidade social;::::

diversidade;::::

inovação.::::

Apesar de, na prática, a PWD possuir dificuldades para viver plenamente seus valores declarados, ao publicar seus valores aspiracionais a empresa direciona seu foco para os valores que a ajudarão a mu-dar e a crescer.

Estratégia competitivaExistem basicamente três tipos de estratégia competitiva: excelência operacional, produtos inova-

dores e orientação para o cliente. Excelência operacional é utilizada principalmente por empresas que pos-suem produção em massa e padronizada, onde os processos, o preço e a qualidade são o principal foco. Produtos inovadores estão presentes em empresas movidas pela inovação e pelo desenvolvimento cons-tante de novos produtos, tecnologicamente avançados. Orientação para o cliente é a estratégia das empre-sas que atuam principalmente no setor de serviços, fornecendo soluções customizadas aos seus clientes, com os quais buscam o relacionamento duradouro que lhes traz vantagens comerciais e financeiras.

Estratégia competitiva da PWD: orientação para o cliente.

É importante salientar que a escolha de uma estratégia competitiva não significa que a empresa não irá se preocupar com as questões que envolvem as outras estratégias. Contudo, ao definir sua estratégia, a empresa deixará claro quais serão suas competências essenciais, aquelas que a diferenciarão no mercado.

Objetivos estratégicosOs objetivos de uma organização existem em diver-

sos níveis. Quando a empresa centraliza sua atenção aos seus objetivos estratégicos, está falando das ações que deve-rá implantar para que sua missão, visão e valores realmente ocorram alinhados à sua estratégia competitiva.

Os objetivos estratégicos da PWD para 2008/2009 são:

aumentar em 20% sua participação no mercado de ::::Help Desk até dezembro de 2009;

fixar uma margem mínima de lucro de 15% até dezembro de 2009;::::

criar a unidade de negócios de desenvolvimento de :::: software até dezembro de 2008;

implantar a gestão por competências até dezembro de 2008;::::

criar um ambiente organizacional voltado à inovação e ao encantamento de seus clientes.::::

Isto

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o.

É importante perceber que os objetivos estratégicos devem ser realistas, quantificáveis e com uma data definida para que ocorram. Devem estar alinhados com a cultura da empresa e com sua estratégia global. A partir daí, é possível definir as competências que a empresa deverá desenvolver.

A fase estratégica do mapeamento de competências representa um pacto da empresa para que ela possa preparar seus colaboradores para alcançar seus objetivos.

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Competências

Mapeamento das competências: definição das competências organizacionaisApós a fase estratégica do mapeamento das competências, onde são definidas as diretrizes que

embasarão o desenvolvimento das competências da organização, é o momento de se definir as compe-tências organizacionais e individuais da empresa.

As competências organizacionais são aquelas qualidades intrínsecas da organização. Significam a sua vocação, em virtude da sua cultura e dos seus objetivos estratégicos. As competências organizacionais da PWD foram definidas em outro conjunto de reuniões entre a empresa Personal e os diretores da PWD.

As competências organizacionais da PWD são:

a empresa é voltada á inovação;::::

a empresa supera as expectativas dos clientes;::::



a empresa promove a diversidade cultural;::::

a empresa conhece profundamente o seu mercado;::::

a empresa é orientada a resultados.::::

Fica nítido que as competências organizacionais são totalmente influenciadas pela cultura e estra-tégia da empresa. A missão da PWD fala de soluções customizadas e inovadoras, as quais estão alinha-das às suas competências organizacionais. Dentre os valores da PWD, encontram-se o “profissionalismo”, a “diversidade” e a “inovação”, que também se espelham em suas competências organizacionais.

Muitas empresas acreditam poder começar o mapeamento de competências pela definição das competências organizacionais ou até mesmo pelas competências individuais. Definir as competências da empresa sem uma reflexão anterior sobre a sua cultura, seus valores e sua estratégia, significa fazer um trabalho desconexo, com grandes chances de não ser implantado.

Mapeamento das competências: definição das competências individuaisO processo de mapeamento de competências é um processo interligado, que se inicia pela defi-

nição da sua estratégia. As competências individuais podem ser divididas em três tipos: competências gerais, gerenciais e técnicas.

Competências gerais estão ligadas à cultura da empresa. São qualidades básicas que todos os co-laboradores devem possuir, baseadas nos valores organizacionais. Competências gerenciais são aque-las capacidades inerentes à função gerencial, daquelas pessoas que atuam como gestores de outras pessoas. Competências técnicas são qualidades específicas de cada função pelo seu teor técnico. Um gerente financeiro possui competências técnicas, como o conhecimento do mercado financeiro, que são diferentes das competências de um gerente de marketing, que deve entender de design, comuni-cação e propaganda.

Método simplificado para definição de competências individuaisAs organizações possuem diversas funções e cada uma delas possui várias competências indivi-

duais. O método simplificado para definição das competências individuais consiste em criá-las a partir das competências organizacionais definidas anteriormente. Esse método é bastante útil para se definir as competências gerais e gerenciais, que depois podem ser complementadas pelas competências téc-nicas específicas de cada função.

A tabela 1 mostra a associação entre as competências organizacionais e suas respectivas compe-tências individuais. A definição das competências é um processo subjetivo. Logo, é possível se chegar a vários conjuntos de competência, dependendo da forma como o processo é realizado. A metodolo-gia defende que o processo seja feito em conjunto pelo grupo diretor da empresa para que se obtenha o comprometimento necessário.

Tabela 1:: Associação entre as competências organizacionais e individuais

Competências organizacionais Competências individuais equivalentes Tipo de competência

A empresa é voltada à inovaçãoAtuação de forma criativa sem medo de arriscar geral

Desenvolvimento constante de novas soluções geral

A empresa supera as expectativas do

cliente

Proatividade geral

Capacidade de tratar o cliente como ele deseja ser

tratadogeral

A empresa promove a diversidade

cultural

Busca o trabalho em equipe e a participação de

todosgerencial

Criação de equipes multidisciplinares gerencial

A empresa conhece profundamente o

seu mercado

Estudo constante das tendências de mercado gerencial

Pesquisas em periódicos e eventos do setor gerencial

A empresa é orientada a resultadosCompromisso com o aumento dos negócios geral/gerencial

Preocupação na racionalização dos custos geral/gerencial

Cada competência organizacional deu origem a duas competências individuais, mas não existe um número correto de competências individuais a serem criadas a partir das competências organizacio-nais. Algumas empresas preferem criar uma lista extensa de competências para que o mapeamento seja mais completo, enquanto outras preferem uma lista menor para simplificar o processo.

As competências técnicas são definidas caso a caso, em razão das características específicas do trabalho de cada pessoa. Foram definidas duas competências técnicas para cada gerente da PWD.

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Osmar Dias – Gerente comercial

Competências técnicas:

descobrir oportunidades de negócio para a empresa;

diversificar o portfólio de soluções da empresa.

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Regiane de Almeida – Gerente administrativo-financeira


buscar o aumento da geração de caixa da empresa;

ter visão da empresa por centros de lucro.

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Sérgio Takashi – Gerente de Tecnologia da Informação


desenvolver novas soluções;

disponibilizar o conhecimento tecnológico.



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Mirella Rosini – Gerente de Recursos Humanos


treinar e desenvolver os colaboradores;

reter os talentos da empresa.

Mapeamento das competências: avaliação das competências individuaisApós a definição das competências individuais é preciso fazer a avaliação das pessoas em cada

uma das suas competências. Esse processo é útil para avaliar as pessoas de forma comparativa, desco-brir quais competências estão em nível melhor ou pior de desenvolvimento e detectar que tipo de for-mação deve ser implantada na empresa.

A avaliação por competências é um processo subjetivo e leva-se em conta a percepção dos ava-liadores. Uma forma de avaliação muito utilizada atualmente é a avaliação 360 graus, em que a pessoa é avaliada pelo seu superior, seus pares e seus subordinados. Isso possibilita uma visão mais completa do desempenho da pessoa avaliada.

A seguir serão mostrados exemplos de tabelas de avaliação dos gerentes da PWD. No exemplo, cada gerente foi avaliado pelos outros gerentes e pelo presidente da empresa. As notas dadas em cada avaliação são fictícias.

Cada avaliador deu notas de 1 a 5 para o uso de cada competência pelo avaliado, seguindo os se-guintes critérios:

Nunca::::

Raramente::::

Às vezes::::

Freqüentemente::::

Sempre::::

Cada avaliador define uma nota para cada competência, em relação à pessoa avaliada. Na tabela resumo, todas as notas dos avaliadores, para cada competência, são dispostas em colunas e somadas. Em seguida é feita a divisão do total de pontos obtidos pelo total possível de pontos para se ter a nota relativa ou percentual de cada avaliado por competência.

Exemplo: O avaliado 1 recebeu 4 notas em relação à competência A.

Avaliado 1 Avaliador 1 Avaliador 2 Avaliador 3 Avaliador 4 TotalTotal/Total

possível%Atingido

Competência A 2 3 1 5 11 0,55 55%

O total de pontos do Avaliado 1 para competência A foi 11 pontos. O total possível seria 20 pon-tos (5 pontos de nota máxima * 4 avaliadores). O índice atingido pelo avaliado 1 foi 0,55 (11 pontos atin-gidos / 20 pontos possíveis) ou 55%.

Não há uma única definição sobre o percentual considerado adequado para se atingir. Organizações que buscam atingir níveis de excelência utilizam entre 80% a 90%. Na avaliação a seguir será utilizado como meta 80% para que a avaliação seja considerada satisfatória.

A seguir, as avaliações dos quatro gerentes da PWD.

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Osmar dias Gerente

comercial

Competências individuais

equivalentes

Tipo de competência D

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Total de

pontos

Total de pontos/

Total possível

Percentual atingido

Avaliação adequada?

Atuação de

forma criativa

sem medo de

arriscar

geral 3 4 3 5 15 0,75 75% sim

Desenvolvi-

mento cons-

tante de novas

soluções

geral 2 4 3 5 14 0,7 70% não

Proatividade geral 3 2 4 4 13 0,65 65% não

Capacidade

de tratar o

cliente como

ele deseja ser

tratado

geral 5 3 4 4 16 0,8 80% sim

Busca o traba-

lho em equipe

e a participa-

ção de todos

gerencial 4 3 4 5 16 0,65 80% sim

Criação de

equipes multi-

disciplinares

gerencial 3 2 3 5 13 0,55 65% não

Estudo

constante das

tendências de

mercado

gerencial 3 2 2 4 11 0,8 55% não



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Osmar dias Gerente

comercial


equivalentes


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Com

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.

Total de

pontos

Total de pontos/

Total possível

Percentual atingido


Pesquisas em

periódicos e

eventos do

setor

gerencial 3 4 4 5 16 0,6 80% sim

Compromis-

so com o

aumento dos

negócios

geral/

gerencial3 3 2 4 12 0,6 60% não

Preocupação

na raciona-

lização dos

custos

geral/

gerencial2 3 3 4 12 0,6 60% não

Descobrir

oportuni-

dades de

negócio para

a empresa

técnica 3 4 4 5 16 0,8 80% sim

Diversificar o

portfólio de

soluções da

empresa

técnica 3 3 3 4 13 0,65 65% não

A avaliação do gerente comercial Osmar Dias apresentou cinco competências com avaliação con-siderada adequada e sete com avaliação considerada inadequada. Por exemplo: é possível destacar a avaliação positiva na competência “Atuação de forma criativa sem medo de arriscar”, que é esperado de um gerente comercial, mas em relação à competência “Diversificar o portfólio de soluções da empresa”, que é uma competência técnica específica de Osmar e fundamental para que a PWD atinja seus objeti-vos, a avaliação não foi considerada satisfatória.

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Regiane de Almeida Gerente

administrativo-financeira


equivalentes


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Total de

pontos

Total de pontos/

Total possível

Percentual atingido


Atuação de

forma criativa

sem medo de

arriscar

geral 2 3 3 3 11 0,55 55% não

Desenvolvi-

mento cons-

tante de novas

soluções

geral 4 3 4 5 16 0,8 80% sim


Capacidade de

tratar o cliente

como ele deseja

ser tratado

geral 3 3 3 4 13 0,65 65% não

Busca o traba-

lho em equipe

e a participação

de todos

gerencial 2 3 4 4 13 0,65 65% não

Criação de

equipes multi-

disciplinares

gerencial 2 2 2 4 10 0,5 50% não

Estudo

constante das

tendências de

mercado

gerencial 3 2 4 4 13 0,65 65% não



Com

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.

Regiane de Almeida Gerente

administrativo-financeira


equivalentes


igit

al J

uice

.

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o.

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o.

Com

sto

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.

Total de

pontos

Total de pontos/

Total possível

Percentual atingido


Pesquisas em

periódicos e

eventos do

setor

gerencial 2 3 3 4 12 0,6 60% não

Compromisso

com o aumento

dos negócios

geral/

gerencial2 3 3 3 11 0,55 55% não

Preocupação na

racionalização

dos custos

geral/

gerencial5 5 4 5 19 0,95 95% sim

Busca aumento

da geração

de caixa da

empresa

técnica 4 4 4 4 16 0,8 80% sim

Ter visão da

empresa por

centros de lucro

técnica 3 3 3 4 13 0,65 65% não

A avaliação da gerente administrativo-financeira Regiane de Almeida apresentou apenas três competências com avaliação considerada satisfatória. Por exemplo: pode-se analisar a competência “Buscar o aumento da geração de caixa da empresa”, onde a avaliação foi satisfatória e é essencial para a sua função; em contrapartida, na competência “Compromisso com o aumento dos negócios” a ava-liação foi considerada insatisfatória, e essa é uma das competências fundamentais para que a empresa possa crescer.

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o.

Sérgio TakashiGerente de

Tecnologia da Informação


equivalentes


igit

al J

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.

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o.

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.

Total de pontos

Total de pontos/

Total possível

Percentual atingido


Atuação de

forma criativa

sem medo de

arriscar

geral 2 3 3 4 12 0,6 60% não

Desenvolvimen-

to constante de

novas soluções

geral 3 3 3 4 13 0,65 65% não


Capacidade de

tratar o cliente

como ele deseja

ser tratado

geral 4 5 4 5 18 0,9 90% sim

Busca o trabalho

em equipe e a

participação de

todos

gerencial 4 5 4 5 18 0,9 90% sim

Criação de equi-

pes multidisci-

plinares

gerencial 3 4 4 5 16 0,8 80% sim

Estudo constan-

te das tendên-

cias de mercado

gerencial 4 4 4 5 17 0,85 85% sim

Pesquisas em

periódicos e

eventos do setor

gerencial 3 5 4 4 16 0,8 80% sim



Isto

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o.

Sérgio TakashiGerente de

Tecnologia da Informação


equivalentes


igit

al J

uice

.

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o.

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Total de pontos

Total de pontos/

Total possível

Percentual atingido


Compromisso

com o aumento

dos negócios

geral/

gerencial3 4 3 4 14 0,7 70% não

Preocupação na

racionalização

dos custos

geral/

gerencial4 4 4 4 16 0,8 80% sim

Desenvolver

novas soluçõestécnica 3 4 3 4 14 0,7 70% não

Disponibilizar o

conhecimento

tecnológico

técnica 3 3 3 4 13 0,65 65% não

A avaliação do gerente de Tecnologia da Informação Sérgio Takashi apresentou os melhores re-sultados do grupo de gerentes. Isto é, a percepção do grupo em relação a Sérgio. O fato interessante é que nas competências gerais e gerenciais, Sérgio teve boas avaliações, mas nas competências técnicas, que representam parte fundamental do seu trabalho e são uma forma importante dele contribuir para os resultados esperados pela empresa, teve avaliações insatisfatórias. Esse tipo de avaliação é útil para determinar a capacidade de entrega de resultados do profissional.

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Mirella RosiniGerente de Recursos Humanos


equivalentes


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o.

Com

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Total de pontos

Total de pontos/

Total possível

Percentual atingido


Atuação de

forma criativa

sem medo de

arriscar

geral 3 4 4 3 14 037 70% não

Desenvolvi-

mento cons-

tante de novas

soluções

geral 3 4 4 4 15 0,75 75% não


Capacidade de

tratar o clente

como ele dese-

ja ser tratado

geral 4 4 3 4 15 0,75 75% não

Busca o traba-

lho em equipe

e a participa-

ção de todos

gerencial 4 4 4 4 16 0,8 80% sim

Criação de

equipes multi-

disciplinares

gerencial 4 4 4 4 16 0,8 80% sim

Estudo

constante das

tendências de

mercado

gerencial 3 3 3 4 13 0,65 65% não

Pesquisas em

periódicos e

eventos do

setor

gerencial 2 3 3 3 11 0,55 55% não



Com

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Mirella RosiniGerente de Recursos Humanos


equivalentes


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Total de pontos/

Total possível

Percentual atingido


Compromis-

so com o

aumento dos

negócios

geral/

gerencial2 3 3 3 11 0,55 55% não

Preocupação

na racionaliza-

ção dos custos

geral/

gerencial4 5 5 5 19 0,95 95% sim

Treinar e

desenvolver os

colaboradores

técnica 3 4 5 5 17 0,85 85% sim

Reter os talen-

tos da empresatécnica 3 3 4 4 14 0,7 70% não

A gerente de Recursos Humanos Mirella Rosini recebeu uma avaliação com predominância de re-sultados insatisfatórios. A área de Recursos Humanos é considerada estratégica na condução de mu-danças culturais da empresa. A capacidade de Mirella em assumir riscos, presente na competência “Atuação de forma criativa sem medo de arriscar” não foi considerada satisfatória, o que é preocupante para uma empresa que está passando por mudanças e precisa da área de Recursos Humanos liderando o processo.

Mapeamento de competências: recapitulandoO exercício realizado nesta aula visou familiarizar o aluno com o processo de definição das com-

petências da empresa. O primeiro passo é a definição dos seus aspectos culturais e estratégicos, pre-sentes na missão, na visão, nos valores, na estratégia competitiva e nos objetivos estratégicos.

O segundo passo é a definição das competências organizacionais da empresa, que são a sua vo-cação, aquilo no qual a empresa se destaca. As competências organizacionais devem ter como base, as definições culturais e estratégicas realizadas no primeiro passo.

O terceiro passo é o alinhamento das competências organizacionais com as competências individuais, que são qualidades humanas necessárias para que a empresa atinja os seus objetivos estratégicos.

O quarto passo representa a avaliação das pessoas em relação às competências individuais ne-cessárias à organização. Uma forma interessante de avaliar as pessoas é o uso da avaliação 360 graus, onde todos os níveis hierárquicos se avaliam. O resultado é uma visão multifuncional da empresa, que é um processo bastante rico.

Resta uma pergunta: O que fazer a seguir? Com o resultado das avaliações, a empresa irá preparar seu plano de desenvolvimento humano, com investimentos em treinamento, desenvolvimento de car-reira e programas educacionais voltados à liderança e aos níveis operacionais.

Texto complementar

Desmistificando o mapeamento das competências(BISPO, 2005)

Cada vez mais as empresas buscam mapear as competências para otimizar o desempenho dos colaboradores e, conseqüentemente, se manterem competitivas no mercado de trabalho. No entanto, o proble-ma é que algumas organizações ainda não adotam essa metodologia por desconhecerem como esse recurso deve ser aplicado corretamen-te. Na prática, o mapeamento das competências não é um “bicho de sete cabeças” como muitas pessoas imaginam e pode ser utilizado por qualquer empresa, desde que a organização tenha vontade para aceitar mudanças e esteja disposta a rever a sua própria cultura.

Se antes, mapear competências parecidas era uma tarefa difícil de ser cumprida, hoje a área de Recursos Humanos encontra à sua disposição ferramentas que facilitam consideravelmente esse trabalho. Um exemplo de recurso que vem sendo utilizado no mercado é o Inventário Comporta-mental para Mapeamento das Competências – uma metodologia que viabiliza a implantação da gestão por competências de forma rápida e eficaz. Segundo Rogério Leme, criador da metodologia e diretor da AncoraRh Informática, essa ferramenta permite que as empresas tenham uma conside-rável economia na etapa “burocrática” da implantação do processo. Essa economia, oferecida pela metodologia, pode ser transferida para a etapa de resultados do processo, que corresponde ao trei-namento e ao desenvolvimento dos colaboradores de forma muito mais rápida do que ocorre nos processos tradicionais.

A necessidade de criar o Inventário Comportamental para Mapeamento das Competências surgiu quando Leme visitou algumas empresas e constatou que existiam três grandes “tabus” no mercado. O primeiro era que as organizações, na maioria, acreditavam que implantar a gestão por competências exigia um custo elevado de investimentos. Somando-se a esse fato e para complicar ainda mais a situação, muitos profissionais pensavam que a gestão por competências era um pro-cesso que só deveria ser aplicado por companhias de grande porte. “Além disso, em minhas visitas constatei também que as empresas imaginavam que somente era possível implantar o processo

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com o auxílio de uma consultoria externa. Associado a tudo isso, percebi que as metodologias exis-tentes no mercado eram subjetivas ao mensurarem o nível de competências necessárias para cada função”, relembra Leme.

Antes de começar a elaborar o Inventário Comportamental para Mapeamento das Competên-cias, o idealizador da metodologia resolveu investir em pesquisas. Além de ter consultado uma vas-ta literatura sobre o assunto, Rogério Leme executou vários testes com os princípios utilizados pelo inventário comportamental, colocando os conceitos que desenvolveu em prova ao apresentar seu trabalho a especialistas da área. “Todo esse meu trabalho objetivou atender às necessidades dos profissionais de RH que atuam dentro das empresas, dos gestores e das consultorias”, afirma o dire-tor da AncoraRh Informática.

Quando questionado sobre o diferencial que sua metodologia oferece quando comparada com as já existentes no mercado, Rogério Leme ressalta que o Inventário Comportamental para Mapea-mento das Competências é a única ferramenta comprovada matematicamente que se encontra dispo-nível em literatura. Por outro lado, o mapeamento é extremamente simples, não subjetivo e pode ser aplicado pela própria empresa ou com o auxílio de consultoria que passa a executar o papel de orien-tador. Outro detalhe marcante é que a metodologia traz uma linha onde as pessoas realmente enten-dem o processo, uma vez que se trabalha com os indicadores de competências.

A prática – O Inventário Comportamental para Mapeamento das Competências funciona de forma participativa, ou seja, os colaboradores de cada função são escolhidos por amostragem e sub-metidos a uma atividade de coleta de indicadores que é chamada “gosto/não Gosto/o ideal seria”. Da consolidação desses, por sua vez, são identificados os indicadores de competências que a em-presa precisa e, conseqüentemente, as competências organizacionais são visualizadas de forma na-tural e com foco na realidade da companhia.

A partir desse ponto, são determinados quais desses indicadores serão necessários para cada função, chegando ao nível de competências da função. Vale salientar que a transformação desses indicadores, realizada através de questionamentos feitos aos colaboradores, possibilita um pro-cesso de avaliação com foco em competências. “Um resumo do Inventário Comportamental para Mapeamento das Competências foi registrado no livro Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências, de Maria Odete Rabaglio. Em breve, todos os detalhes dessa metodologia es-tarão disponíveis em meu livro que será lançado nos próximos meses, Aplicação Prática de Gestão de Pessoas com foco em Competências, bem como através dos treinamentos que venho ministrando so-bre a metodologia”, comenta Rogério Leme.

As vantagens da metodologia – Sobre as vantagens que o inventário comportamental gera para as empresas, o criador da metodologia menciona que através desse recurso as empre-sas conseguem identificar o que precisa ser treinado de forma mais rápida e em menos tempo. Já as consultorias que utilizarem essa metodologia podem oferecer um novo serviço, tornando-se mais competitivas no que se refere aos preços e principalmente em relação à qualidade de produtos.

“O profissional de RH terá a oportunidade de realizar treinamento e desenvolvimento sob me-dida, com foco em competências. Isso significa que não haverá perda de dinheiro com treinamentos indevidos e o colaborador terá maior eficiência em sua função, sendo capaz de executá-la melhor, o que também significa empregabilidade”, finaliza o diretor da AncoraRh Informática.

Atividades1. Explique a relação entre missão, visão e valores de uma empresa.

2. Destaque aspectos da empresa fictícia PWD que representam ameaças à sua sobrevivência.

3. Quais são os tipos de competências individuais? Cite um método para descobri-las.



4. Por que a avaliação 360 graus é uma forma interessante de avaliação?

Ampliando conhecimentosVASCONCELOS, Flávio C.; VASCONCELOS, Isabella F. G. Paradoxos Organizacionais: uma visão transfor-macional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

Esta aula tratou de um assunto pouco discutido no âmbito organizacional: os paradoxos das or-ganizações, representados pelos seus valores. As empresas possuem valores declarados e valores reais que normalmente não coincidem. O livro organizado pelos professores Flávio e Isabella Vasconcelos tra-ta com propriedade sobre as contradições presentes nas organizações.


o sistema de mapeamento de competências nas organizações · participação de seus clientes,...

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