o serviÇo de consultoria com Ênfase no mercado … · um serviço de diferenciação no mercado...
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UNISALESIANO
CENTRO UNIVERSITÁRIO CATÓLICO SALESIANO AUXILIUM
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JOSÉ DIMAS CAVALCANTE SANTOS PACHECO
O SERVIÇO DE CONSULTORIA COM ÊNFASE NO
MERCADO DE LUXO
MCF CONSULTORIA & CONHECIMENTO
São Paulo – SP
LINS – SP
2010
JOSÉ DIMAS CAVALCANTE SANTOS PACHECO
O SERVIÇO DE CONSULTORIA COM ÊNFASE NO MERCADO DE LUXO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação da Prof. M. Sc. Jovira Maria Sarraceni e orientação técnica da Prof. Esp. Ana Beatriz Lima.
LINS – SP
2010
Pacheco, José Dimas Cavalcante Santos
P 119s O serviço de consultoria com ênfase no mercado de luxo: MCF Consultoria & Conhecimento / José Dimas Cavalcante Santos Pacheco. – – Lins, 2010.
103p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2010
Orientadores: Jovira Maria Sarraceni; Ana Beatriz Lima
1. Mercado de luxo. 2. Consultoria. 3. Ferramentas de Gestão. I Título.
CDU 658
JOSÉ DIMAS CAVALCANTE SANTOS PACHECO
O SERVIÇO DE ONSULTORIA COM ÊNFASE NO MERCADO DE LUXO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: _____/_____/______
Banca Examinadora:
Prof. Orientadora M. Sc. Jovira Maria Sarraceni.
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba
– SP (UNIMEP).
Assinatura: ____________________________
1 Prof.(a): _______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:_____________________________
2 Prof.(a): _______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: __________________________
DEDICATÓRIA
A Deus
Graças a Ele foi possível trilhar neste caminho até o final.
Muito obrigado Senhor.
Aos Pais, Ary Santos Pacheco e Marilene Cavalcante Santos Pacheco
Agradeço pelo amor e dedicação, pelo apoio e incentivo, sem medir esforços para que eu alcançasse
meus objetivos. Sou grato e orgulhoso em tê-los como meus pais, pelo exemplo de luta e perseverança.
Vocês são meus maiores amores!
Obrigado por tudo, amo vocês.
À Família
A minha irmã Fernanda, meu sobrinho Marco Antônio e minha madrinha Darci, agradeço o apoio
nos momentos de dificuldade e pelo carinho. Obrigado por vocês sempre demonstrarem bondade e
alegria em minha vida.
À EMPRESA
A empresa MCF Consultoria & Conhecimento, em especial Carlos Ferreirinha e Fernanda Santis,
Aline Silva e Vanessa Zanon, agradeço a vocês pela colaboração na viabilização deste projeto.
Obrigado pela atenção dependida e pelo tratamento “classe A” que recebi..
A SRTA ELAINE PÓVOA (Gestora Institucional da MCF Consultoria & Conhecimento)
Foi muito bom te conhecer e ter a oportunidade de desfrutar de seus conhecimentos. Você me ensinou
que: “quando você observa que existe deficiência em um serviço ou produto, pare e analise. Pois aí
está uma grande oportunidade de negócio”. A você muito obrigado por tudo!
AOS PROFESSORES
A minha professora e orientadora Jovira, pela paciência e pelo ombro amigo.
A professora e orientadora Bia, obrigada pela força.
Agradeço a todo o corpo docente do curso de Administração.
AGRADECIMENTOS
AOS AMIGOS
Em especial, a Liliane Cristina Martins, você é simplesmente um luxo! E a Carina Natividade
Rodrigues e família, o teu luxo está na sua simplicidade, vocês fazem parte desta conquista. Deus os
abençoe sempre.
Aos amigos Anderson Fernando Santos e toda sua família, Márcio Coimbra, Kátia Urel obrigado
pela amizade e apoio.
A Leonardo Baggio e Barbara pelo companheirismo.
AOS TREINADOS “COM O ZAP SEMPRE”
Por vocês me receberem de braços abertos e me mostrarem o real significado de parceria.
A CÉLIA E DEISY
Obrigado pelo companheirismo e atenção.
A RODRIGO RODRIGUES
Obrigado pelas orientações e idéias.
RESUMO
O conceito de luxo se confunde com a história da humanidade. Desde os primórdios o homem busca maneiras de diferenciação no plano social, assim, o luxo, tornou-se uma ferramenta de afirmação social. Em contrapartida a ideologia que perdurou durante séculos, o consumo de luxo nos dias de hoje deixou de ser encarado como ostentação ou superficialidade. O mercado de luxo atual tende a ser a marca de um estilo de vida, um sinal expressivo de desenvolvimento, evolução e escolha. O Brasil destaca-se no universo do luxo como um mercado emergente em crescente expansão com índices significativos de crescimento, consolidando o seu papel no cenário nacional. Como todos os setores da economia global, o mercado de luxo sofreu com a crise econômica internacional, iniciada nos Estados Unidos em 2009. No entanto, a recuperação do setor mostrou-se rápida e números apresentados pelos mercados emergentes superaram todas as expectativas. O luxo contemporâneo está relacionado a consumidores que anseiam por qualidade de vida, prazer, consciência ecológica e geração de emoções. Por ser um segmento extremamente exigente, onde o serviço de excelência é primordial, a atividade de consultoria torna-se uma alternativa útil ao negócio do luxo. Através do consultor, a empresa tem a disposição técnicas de implementação de novas tecnologias, otimização dos relacionamentos interpessoais, permitindo uma atuação mais competitiva no mercado por meio de uma administração mais eficaz. Com o objetivo de demonstrar que a consultoria é um serviço de diferenciação no mercado de luxo, foi realizada uma pesquisa de campo na empresa MCF Consultoria & Conhecimento, pioneira e referência neste segmento. Palavras - Chave: Mercado de luxo. Consultoria. Ferramentas de Gestão.
ABSTRACT
The concept of luxury mixes itself with the story of mankind. Since the beginning of times, men search ways to differentiate in the social level, therefore, luxury became a tool for social assertiveness. In another hand, the ideology that lasted for centuries, the luxury consumption nowadays is not being faced as ostentation or superficiality. The current luxury market tends to be the insight of a lifestyle, an expressive sign of development, evolution and choice. Brazil is highlighted in the luxury universe as an emergent market in continuous expansion with significant rates of growth, consolidating its role in the national scenario. Like in all sectors of the global economy, the luxury market suffered with the international economic crisis started in the USA in 2009. However, the recovery of the sector has been fast and numbers presented by the emergent markets have been greater than all expected. The contemporary luxury is related to consumers that are eager for quality of life, pleasure, ecologic consciousness and generating of emotions. As being an extremely fussy sector, where the excellence in service is an utmost, the consulting activity becomes a useful alternative to the luxury business. Through the consulter, the company has in its favor implementation techniques of new technology, improvement of interpersonal relationships, allowing a more competitive action in the market via a more efficient administration. With the aim to demonstrate that consulting is a service of differentiation in the luxury market, it has been made a field research at MCF Consultoria & Conhecimento, pioneers and reference in this sector.
KEYWORDS: Luxury Market. Consulting. Management Tools.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Anúncio H. Stern na década de 70 ................................................... 30
Figura 2: Área interna da Daslu ....................................................................... 32
Figura 3: Vorax, o primeiro carro de luxo produzido no Brasil ......................... 34
Figura 4: Desempenho do mercado de luxo .................................................... 36
Figura 5: Um dos iates mais luxuosos do mundo ............................................ 38
Figura 6: Confeitaria de grife ........................................................................... 39
Figura 7: Hotel Burj Al Arab, em Dubai, o mais luxuoso do mundo ................. 43
Figura 8: Luxo Sustentável .............................................................................. 44
Figura 9: Campanha outono-inverno Dolce & Gabanna .................................. 46
Figura 10: Imagem da sede da MCF ............................................................... 70
Figura 11: Imagem da biblioteca ...................................................................... 71
Figura 12: Organograma da empresa .............................................................. 72
Figura 13: Logomarca da empresa ................................................................ 102
Figura 14: Cartão de divulgação da empresa ................................................. 102
Figura 15: Palestras nas instalações da empresa ......................................... 103
Figura 16: Página inicial do site da empresa .................................................. 103
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Ranking das marcas ....................................................................... 33
Quadro 2: Preferência dos milionários ............................................................. 36
Quadro 3: Quadro comparativo ........................................................................ 40
Quadro 4: Exemplos de doenças e sintomas empresariais ............................. 62
Quadro 5: Coleta de dados .............................................................................. 63
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABIT: Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção
ABRAEL: Associação Brasileira das Empresas de luxo
BAM: Business Activity Monitoring
BPM: Business Process Management
CMMI: Capability Model Integration
EAI: Enterprise Application Integration
FAAP: Fundação Armando Álvares Penteado
IBCO: Instituto Brasileiro de Consultores de Organização
PIB: Produto Interno Bruto
PMO: Project Management Office
SCMC: Santa Catarina Moda Contemporânea
SPFW: São Paulo Fashion Week
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 12
CAPITULO I – MCF CONSULTORIA & CONHECIMENTO............................. 16
1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA ..................................................................... 16
1.1 Visão ....................................................................................................... 18
1.1.1 Missão ..................................................................................................... 18
1.1.2 Valores .................................................................................................... 18
1.1.3 Equipe ..................................................................................................... 18
1.1.4 Serviços ................................................................................................... 19
1.2 Consultoria Estratégica ........................................................................... 19
1.3 Academia do Conhecimento ................................................................... 20
1.4 Institucional ............................................................................................. 21
1.4.1 ATUALUXO – Conferência Internacional do Negócio do Luxo ................ 22
1.4.2 A pesquisa “O Mercado de Luxo no Brasil” ............................................. 22
1.5 Internacional ............................................................................................ 23
1.6 Principais realizações da MCF Consultoria & Conhecimento .................. 24
1.7 Principais Clientes ................................................................................... 25
CAPÍTULO II – O MERCADO DE LUXO ........................................................ 26
2 DEFINIÇÃO DE LUXO ............................................................................ 26
2.1 Contexto Histórico ................................................................................... 26
2.2 A evolução do mercado de luxo no Brasil ............................................... 29
2.3 O mercado de luxo e a crise econômica internacional ............................ 34
2.4 O luxo contemporâneo ............................................................................ 37
2.4.1 O luxo emocional ..................................................................................... 39
2.4.2 O luxo e o consumo contemporâneo ....................................................... 41
2.4.3 Luxo e sustentabilidade ........................................................................... 43
2.5 O referencial das marcas para o mercado Premium ............................... 41
CAPITULO III – CONSULTORIA .................................................................... 48
3 CONSULTORIA: ORIGEM E DEFINIÇÃO ............................................. 48
3.1 Consultoria Interna .................................................................................. 50
3.1.1 Vantagens ............................................................................................... 50
3.1.2 Desvantagens ......................................................................................... 50
3.2 Consultoria Externa ................................................................................. 51
3.2.1 Vantagens ............................................................................................... 51
3.2.2 Desvantagens ......................................................................................... 51
3.3 Categorias de consultoria ........................................................................ 52
3.3.1 Quanto à Estrutura .................................................................................. 52
3.3.2 Quanto à Abrangência ............................................................................. 53
3.3.3 Quanto às Formas de Relacionamento ................................................... 54
3.3.4 Consultoria Estratégica ........................................................................... 54
3.4 O papel do consultor ............................................................................... 55
3.4.1 Características de um consultor .............................................................. 57
3.4.2 Ètica e Perfil do Consultor ....................................................................... 58
3.5 Contratação dos serviços de consultoria ................................................. 60
3.6 Principais tendências no setor de consultoria ......................................... 63
3.6.1 Eixo Estratégia ........................................................................................ 64
3.6.2 Eixo Inovação .......................................................................................... 64
3.6.3 Eixo Performance .................................................................................... 65
3.6.4 Eixo Processos e Projetos ....................................................................... 65
3.6.5 Eixo Pessoas ........................................................................................... 66
CAPÍTULO IV – A PESQUISA ........................................................................ 68
4 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 68
4.1 O Estudo de Caso – MCF Consultoria & Conhecimento ......................... 70
4.2 Consultoria Estratégica ........................................................................... 72
4.2.1 Adviser .................................................................................................... 73
4.2.2 Estudo de Possibilidades Mercadológicas para investidores .................. 73
4.2.3 Desenvolvimento de Business Plan ........................................................ 73
4.2.4 Desenvolvimento de Estratégias de Marketing ....................................... 73
4.2.5 Desenvolvimento de Estratégias de Relacionamento ............................. 74
4.2.6 Plano de lançamento de novo produto ou marca .................................... 74
4.2.7 Posicionamento e Reposicionamento de uma marca, produtos ou
serviços .................................................................................................... 74
4.2.8 Desenvolvimento de Estratégias de Endomarketing ................................ 74
4.2.9 Estratégia de Prospecção ....................................................................... 75
4.2.10Estratégia de Co-Branding ..................................................................... 75
4.2.11Cliente Oculto ........................................................................................ 76
4.3 Cases ...................................................................................................... 76
4.3.1 Banco do Brasil ....................................................................................... 76
4.3.2 Bentley .................................................................................................... 76
4.3.3 Casas Bahia ............................................................................................ 77
4.3.4 Mastercard .............................................................................................. 77
4.3.5 Stella McCartney ..................................................................................... 77
4.3.6 TAM ......................................................................................................... 78
4.3.7 Telefonica ................................................................................................ 78
4.4 Carlos Ferreirinha: fundador – presidente ............................................... 78
4.5 Depoimentos dos profissionais da área ................................................... 83
4.5.1 Depoimento Consultora de Marketing ..................................................... 83
4.5.2 Depoimento Relações – Públicas ............................................................ 84
4.5.3 Depoimento Gestora Institucional............................................................ 84
4.6 Discussão ................................................................................................ 85
4.7 Parecer sobre a pesquisa ........................................................................ 86
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO .................................................................... 87
CONCLUSÃO .................................................................................................. 88
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 89
APÊNDICES .................................................................................................... 95
ANEXOS ......................................................................................................... 101
12
INTRODUÇÃO
Historicamente atrelado ao universo dos endinheirados do Primeiro
Mundo, o mercado de luxo, aporta com força total nos países emergentes
como Brasil, Índia, China e Rússia. Estes mercados vêm se destacando na
economia global frente à crise que atinge os tradicionais mercados europeu e
americano. O segmento Luxo & Premium, em escala global, é uma atividade
que movimenta bilhões de dólares e se configura como um importante gerador
de emprego e renda.
O luxo moderno surgiu no século XVIII, com o desenvolvimento técnico trazido pela Revolução Industrial. Nesse momento, ganhou sua dimensão sensual, de satisfação pessoal do indivíduo – em contraponto ao instrumento de diferenciação social. (GALHANOME, 2005, p. 3)
De acordo com Ferreirinha (2010), o luxo é compreendido como “a
gestão da transformação do ordinário em extraordinário, do normal em
especial”. A percepção do consumo de luxo como uma forma de auto-
valorização e satisfação pessoal, faz deste ramo, um dos mais rentáveis da
economia mundial.
Há um importante componente hedônico envolvido. Da compra até o uso do artigo, a experiência é sensorial, repleta de fantasia, da qual a pessoa extrai grande prazer. Além disso, o processo de compra é considerado prazeroso, o produto funciona como uma recompensa, um tipo de presente. (D’ ÂNGELO, 2004, p.84)
O universo do luxo é extremamente propício para o desenvolvimento e
experimentação de novas tecnologias, que, sendo inicialmente de alto custo e
reduzida escala de produção, seriam inacessíveis para consumidores de menor
poder aquisitivo.
O chamado setor de luxo é usualmente entendido como composto por 35 sub-setores: acessórios de moda; bagagem/artigos de couro; calçados; cosmética; vestuário; relojoaria; perfumaria;
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automóveis; aviões particulares; iates; champagne; vinhos; cristais; ourivesaria; porcelana e faiança; artes em geral; mobiliário; outros têxteis da casa; luminárias; têxteis de mobiliário; distribuição alimentar; hotelaria; restauração; instrumentos de música; foto, som e vídeo; artigos de papelaria; edição; impressão; tabacaria estética e cuidados corporais. (GRANERO; ALBUQUERQUE, 2007, p. 2)
De acordo com a pesquisa realizada pela consultoria Bain & Company,
publicado pela revista Exame no ano de 2008, aponta que o consumo de bens
e serviços de luxo teria crescimento de 35% entre os brasileiros contra uma
média de alta de 3% entre os europeus. O mercado de consumo de luxo fatura
mais de US$ 400 bilhões de dólares por ano no mundo. No Brasil, são US$ 3,9
bilhões, sendo São Paulo responsável por 72% dessa fatia. Segundo pesquisa
da MCF Consultoria, esse mercado atinge 2,5% da população brasileira.
Apesar do baixo índice, esses consumidores colocam o Brasil entre os dez
maiores mercados de consumo de luxo do mundo.
Diante deste cenário em larga expansão, os serviços de consultoria
entendidos como uma prática de excelência de gestão encontram um campo
de atuação emergente e muito rentável. Tendo em vista o potencial de
consumo deste setor no país, o Brasil, tornou-se alvo das principais empresas
de bens e serviços de luxo do mundo.
Somente no ano de 2008, mais de vinte grifes inauguraram operações
próprias no país, entre elas a francesa Hermés. E atualmente foi anunciada a
abertura de duas lojas da Chanel em São Paulo com inicio das operações
previstas para outubro de 2010, que futuramente pretende abrir lojas em
Brasília e Rio de Janeiro, onde já existe uma negociação pra tais realizações.
Esse interesse das grandes marcas de luxo nos mercados emergentes, como o
brasileiro, deve-se a necessidade das mesmas de alavancar o crescimento,
como alternativa à estagnação dos mercados europeu e americano, pois vêem
o Brasil comum considerável índice de consumidores e acompanham o
crescimento econômico do pais.
O momento atual requer de todos nós a capacidade de desenvolver habilidades para gerenciar o intangível, criar estratégias de gestão emocional e despertar sensações em nossos clientes. A era atual é marcada pelas Experiências. Confúcio (filosofo Chinês) é assertivo quando menciona que se contarmos sobre experiências para as pessoas, elas esquecem. Se mostrarmos, elas lembram, mas se as envolvermos, elas
14
entendem. Teremos que re-aprender a ler comportamentos; muito mais do que renda discricionária ou potencial de consumo. O cliente assume de vez seu papel de protagonista da relação do consumo. (FERREIRINHA, 2010)
Os serviços na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo
da atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de
um assunto ou especialidade. A Consultoria pode ser prestada em qualquer
área de conhecimento por pessoa ou pessoas detentoras desse conhecimento.
As consultorias mais comuns são as decorrentes de profissões
regulamentadas, tais como jurídicas, empresariais, econômicas, mas não
exclusivamente, já que outras atividades têm revelado especialistas em
assuntos não vinculados a profissões regulamentadas.
O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização
específica. O consultor que se dedica totalmente a uma organização é
chamado Consultor Interno (normalmente empregado desta) mas pode ter
outro titulo formal. Aquele que presta serviços ocasionais é chamado Consultor
Externo (ou Autônomo) e pode ser um empregado de uma companhia de
consultoria.
Consultoria é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa, não tendo, entretanto, o controle da situação. (OLIVEIRA, 2001, p. 21)
Dentre as empresas que prestam consultoria ao mercado de luxo, se
destaca a MCF Consultoria & Conhecimento, fundada em 2001 por Carlos
Ferreirinha e Daniele Costa. Antigo executivo da Louis Vuitton no Brasil,
Ferreirinha, é referência neste segmento, sendo sua empresa a pioneira nesta
ramo de consultoria na América latina com crescimento anual de 40%.
A partir do apresentado é proposto o seguinte questionamento:
O serviço de consultoria é eficaz no papel de agente norteador para o
sucesso de empresas que atuam no mercado de luxo?
Para a comprovação deste pressuposto, foram desenvolvidos os
seguintes métodos de pesquisa: Estudo de Caso e pesquisa com o proprietário
e colaboradores da MCF. As técnicas de pesquisa utilizadas foram: Roteiro de
Estudo de Caso (Apêndice A), Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice
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B), Roteiro de Entrevista com o Proprietário (Apêndice C), Roteiro de Entrevista
com os Profissionais da Área (Apêndice D).
Este trabalho foi desenvolvido em quatro capítulos:
a) Capítulo I trata da MCF Consultoria & Conhecimento.
b) Capítulo II refere ao Mercado de Luxo.
c) Capítulo III trata dos pressupostos da atividade de Consultoria.
d) Capítulo IV refere ao estudo de caso e a pesquisa.
Por fim, são apresentados a Proposta de Intervenção e a Conclusão.
CAPÍTULO I
MCF CONSULTORIA E CONHECIMENTO
1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
A MCF Consultoria & Conhecimento foi fundada no dia 19 de março de
2001 por Carlos Ferreirinha e Daniele Costa. Após deixar o cargo de executivo
da Louis Vuitton, Ferreirinha aceitou o convite da ABIT (Associação Brasileira
da Indústria Têxtil e de Confecção) para coordenar um projeto de consultoria e
foi a partir desta iniciativa que surgiu a necessidade de criação de uma
empresa, assim nasceu a MCF Consultoria & Conhecimento.
Em nove anos de atuação, a empresa, é pioneira em consultoria para o
mercado Premium na América Latina, tornando-se líder no segmento e
influenciando a opinião de pública e de profissionais do setor. Neste período,
constantemente é citada por órgãos de imprensa no Brasil e no exterior, sendo
referência de uma empresa focada na inovação. O prestígio e qualidade dos
serviços prestados proporcionam a empresa uma taxa de crescimento anual
acima dos 40%.
A MCF Consultoria & Conhecimento presta serviços focados no
desenvolvimento de estratégias para empresas de diversas áreas de atuação,
pautada na orientação, capacitação, coaching e posicionamento estratégico,
sendo especializada no gerenciamento dos atributos e características
intangíveis do negócio.
Com uma equipe especializada composta por 19 colaboradores
distribuídos em diversas funções, a empresa conta com três áreas estratégicas:
Consultoria Estratégica (Saber fazer), Academia do Conhecimento (Como
fazer), Institucional (Conhecimento) e Internacional (Conexão).
No ano de 2008, por motivos pessoais, a sócia Daniela Costa se
desligou da empresa.
Atualmente a empresa encontra-se sob a direção e presidência de
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Carlos Ferreirinha, onde uma de suas especialidades é o marketing, dai
vem o significado das siglas no nome da empresa Marketing Carlos Ferreirinha
(MCF).
Em junho de 2010, a MCF iniciou formalmente suas operações na
Argentina, com escritório localizado em Buenos Aires em uma parceria com a
Maison Luxe. O início das operações se deu através da Conferência de dois
dias sobre ‘O Negócio do Luxo’ e a realização de curso de três dias sobre a
‘Gestão do Luxo’, o que indica que a empresa esta em plena expansão de
mercado.
De acordo com o proprietário Carlos Ferreirinha (2009):
Muitas vezes, os tempos se sobrepõem, em um exercício saudável de renovação. Quem trabalha com capacitação sabe que não existem verdades absolutas nem paradigmas inquestionáveis. Sabe-se também que é preciso desaprender para aprender. A proposta da MCF Consultoria & Conhecimento é pautada em cima desta descoberta diária do que se faz e, acima de tudo, do que se pode fazer, visando à evolução do segmento. Afinal, a empresa traz referências do mundo inteiro e exporta suas próprias referências, via pesquisas, debates, eventos e visitas estratégicas.
Quando a Casa MCF foi criada, tinha-se clara a sua importância e
também o seu direcionamento. Eles queriam uma sede aconchegante, onde
clientes, amigos e parceiros pudessem se sentir em suas próprias casas. A
MCF não conseguiria atuar de outra forma, já que a emoção, assim como a
razão, é parte da essência da empresa. Por outro lado, desde o início, os
mesmos, lançaram um desafio de superação e hoje são reconhecidos pelo seu
pioneirismo no segmento Luxo Premium, por entender e defender o negócio
pela visão estratégica, fundamentada e crítica. Este valor empresarial traz um
imenso compromisso para a MCF com o mercado e com o cliente.
1.1 Visão
Ser a empresa referência na América Latina em conhecimento,
capacitação e projetos estratégicos pautados nos atributos e premissas do
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Segmento do Luxo e Premium para todas as atividades de negócios.
1.1.1 Missão
Ensinar, traduzir e aplicar os atributos, características e premissas de
gestão do segmento do Luxo e Premium no gerenciamento e capacitação de
empresas de diversas atividades de negócios.
1.1.2 Valores
Atualização constante, comprometimento, criatividade, emoção,
flexibilidade, inovação, obsessão por detalhes e respeito a relações humanas é
o que torna a MCF Consultoria e Conhecimento um porto seguro funcionando
como um imã, atraindo pessoas e conhecimento agregando valores na história
do negócio do luxo do país.
1.1.3 Equipe
A equipe profissional da MCF Consultoria & Conhecimento possui
diversas peculiaridades. Além de formações multidisciplinares que se
complementam entre si, a equipe apresenta valores em comum, como o
respeito pelo próximo e o trato humanizado dos clientes e dos negócios.
1.1.4 Serviços
A MCF Consultoria & Conhecimento possui competências e
especialidades que tem sido prestada para empresas de pequeno, médio e
19
grande porte, todas focadas na especialização das ferramentas de gestão do
intangível.
1.2 Consultoria Estratégica
A MCF utiliza sua experiência e conhecimento das ferramentas de
Gestão do Segmento de Luxo e Premium para, junto com o cliente, construir
planos para cada etapa do negócio, até sua efetivação concreta e tangível,
mas sempre pautada pelas características da gestão emocional, obsessão por
detalhes, das percepções intangíveis, visão de longo prazo e comprometimento
total com a excelência, aspectos fundamentais da gestão do luxo.
Dentre as principais ferramentas estão:
a) Adviser
b) Estudo de possibilidades mercadológicas para investidores
c) Desenvolvimento de Business Plan
d) Implementação e acompanhamento do Business Plan
e) Desenvolvimento de estratégias de marketing
f) Desenvolvimento de estratégias de Relacionamento
g) Plano de lançamento de novo produto ou marca
h) Posicionamento e reposicionamento de marcas, produtos ou
serviços
i) Desenvolvimento de estratégias de endo-marketing – plano de
incentivo
j) Estratégia de prospecção
k) Estratégia de co-branding
l) Cliente oculto
O ecletismo da atividade, que compreende áreas de atuação tão
distintas quanto à aviação, sistema financeiro, Internet, construção civil,
mercado imobiliário, serviços, alimentação ou turismo, permitiu a MCF criar um
extenso e bem-sucedido histórico de cases para empresas de pequeno, médio
e grande porte.
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Além de conhecer profundamente as ferramentas de gestão, a MCF
sabe a melhor forma e o momento exato de aplicá-las, avaliando os cenários
presentes e futuros, no Brasil e no mundo. A internacionalização do
conhecimento e a aplicação regional de competências e especialidades
tornaram a empresa a principal referencia no negócio de luxo na América
Latina.
1.3 Academia do Conhecimento
Desde a sua fundação, A MCF forma e capacita mão-de-obra,
desenvolve lideranças, customiza palestras, orienta executivos e realiza
coaching em pensamento estratégico. No ano de 2003, a empresa instituiu o
curso “O Negócio do Luxo” no Brasil e em dez países latino-americanos, como
parte integrante do seu programa de formação e capacitação. O que permitiu
disseminar o conhecimento de gestão do luxo e Premium a diversos níveis
hierárquicos dentro das empresas de vários segmentos, apresentando o
negócio do luxo e como seus códigos podem ser aplicados.
Em seu relacionamento com a Academia do Conhecimento, os
participantes aprendem técnicas de entendimento da gestão do negócio de
luxo, sendo enfatizadas informações sobre voz, postura, vendas, etiqueta,
comportamento, linguagem corporal e o prazer de servir.
Estão incluídos no programa de formação e capacitação os seguintes
aspectos:
a) Treinamento e Capacitação: Gerencial, vendas, liderança, postura
e voz
b) Construção de conteúdo
c) Coaching & Couseling
d) Consultoria
e) Curso O Negócio do Luxo
f) Cursos In-Company
g) Palestras
h) Seminários
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i) Conferências
j) Workshops
k) Foco comportamental e motivacional
O setor também é parceiro no projeto de MBA Gestão do Luxo da FAAP
(Fundação Armando Álvares Penteado).
1.4 Institucional
A área institucional da MCF dedica-se ao desenvolvimento de técnicas e
da especialidade sobre o segmento de luxo fomentando o conhecimento sobre
o tema através de um trabalho extenso de pesquisa, organização de dados e
apoio às empresas e instituições no Brasil e na América Latina.
O setor institucional abriga as pesquisas de informação/conteúdo em
parceria com GfK Custom Research Brasil, relatórios mercadológicos, artigos,
conteúdo para convenções de clientes, conceituação, organização e
coordenação do ATUALUXO.
Esta iniciativa gerou as bases para a criação do Comitê de Luxo no Chile
e a criação e implantação do Projeto SCMC (Santa Catarina Moda
Contemporânea), percebida pela Fundação Dom Cabral como um dos mais
inovadores projetos de gestão da América Latina.
Os projetos institucionais da MCF se tornaram referência para os países
latino-americanos como a pesquisa “O mercado de luxo no Brasil” e o
“ATUALUXO – A Conferência Internacional do Negócio do Luxo”.
Principais realizações da área institucional da MCF Consultoria &
Conhecimento:
a) Pesquisas de informação/conteúdo
b) Pesquisa O Mercado do Luxo Brasil
c) ATUALUXO – Conferência Internacional
d) Relatórios mercadológicos
e) Artigos
f) Organização e Coordenação de Convenções
g) Captação de oportunidades
22
1.4.1 ATUALUXO – Conferência Internacional do Negócio do Luxo
A MCF Consultoria & Conhecimento venceu paradigmas ao promover,
pela primeira vez em 2008, um encontro do porte do ATUALUXO na América
Latina.
Com foco no instrumental da gestão dos negócios de luxo, a conferência
conseguiu ampla representatividade dos países participantes, número
expressivo de palestrantes e a presença de profissionais e executivos de
destaque em diversas áreas de atuação.
A ATUALUXO promove intenso networking, ou em uma tradução livre,
rede de relacionamento, análise de cenários e lançamento de tendências,
proporcionando um debate consistente e inovador ao mercado.
Tem como objetivos educar todos os setores e públicos sobre a
ferramenta de desenvolvimento de negócios pautada em excelência, precisão,
gestão emocional, valores intangíveis e obsessão pelos detalhes.
Com a ATUALUXO, a MCF colocou o Brasil e a América Latina no
calendário internacional de debate sobre este tema contemporâneo de
negócios.
1.4.2 A pesquisa “O mercado de luxo no Brasil”
A pesquisa nasceu da necessidade de dados atualizados sobre o
negócio do luxo brasileiro.
No ano de 2006 foi realizado o primeiro estudo que veio a se tornar a
principal referência para o mercado latino-americano.
O escopo da pesquisa detém os seguintes conceitos:
a) Mensurar o tamanho do mercado do Luxo brasileiro, bem como
conhecer o montante dos investimentos já realizados e as
perspectivas futuras;
b) Acentuar uma cultura de coleta de dados e informações visando
necessidades do mercado;
23
c) Implementar ferramentas de mensuração que auxiliem no
gerenciamento profissional do mercado;
d) Pensar enquanto grupo – atividade organizada de mercado
1.5 Internacional
A conexão com o mundo permite que a MCF desenvolva projetos
importantes no segmento Luxo Premium em territórios como América Latina,
Ásia, Europa e Estados Unidos, como vem crescendo esta área internacional
da empresa recentemente conquistou territórios como África (Angola) e
Portugal.
Esta área da empresa trabalha com duas frentes principais: negócios e
intercambio de informações.
Devido à alta especialização nos segmentos Luxo e Premium, a MCF
atua e exporta suas ferramentas e expertises a todos os continentes tornando-
se parte importante no DNA das marcas e empresas, contendo um
conhecimento integrado do que ocorre globalmente em diversas áreas, a MCF
torna-se apta para contribuir como consultora multinacional de negócios, tendo
como objetivo levar o conhecimento na atividade do Luxo e seu
desenvolvimento através de comitês internacionais e instituição de ensino
disponibilizando suas experiências e cases aos interessados na cultura do
Luxo.
Este intercâmbio também ocorre na via inversa, fazendo com que a MCF
obtenha dados inéditos no mundo, capazes de apoiar a construção do Luxo
enquanto o negócio é focado em gestão no Brasil.
1.6 Principais realizações da MCF Consultoria & Conhecimento
a) Criação do Curso O Negócio do Luxo – com edições realizadas
em São Paulo, Paraná, Rio de Janeiro, Santa Catarina, Rio
24
Grande do Sul, Minas Gerais e Espírito Santo, além de edições
Internacionais na Argentina, Uruguai e Portugal;
b) Wallpaper* – a revista inglesa mais importante de design e
lifestyle escolheu a MCF Consultoria para representar no Brasil o
projeto especial Born in Brazil;
c) HSM (empresa líder em conteúdos multimídia de management)
se une à MCF para a criação do primeiro programa de TV nas
Américas que abordará única e exclusivamente a Gestão do Luxo
como atividade de Negócio.
d) Criação, em parceria com a FAAP, do 1º MBA Gestão do Luxo
das Américas. Sétimo ano de Projeto;
e) Responsável pela Pesquisa O Negócio do Luxo no Brasil, em
parceria com a GFK (instituto alemão de pesquisa);
f) Serviços de consultoria estratégica para as revistas Wish Report e
Robb Report (Brazilian issue);
g) Criação e gerenciamento da ABRAEL – Associação Brasileira das
Empresas de Luxo;
h) Osklen – Coordenação do projeto para a internacionalização da
marca no mercado italiano, através de Pacifico Paoli – ex
Presidente da Fiat Brasil;
i) Responsável pelo planejamento estratégico de plano de negócios
nas operações brasileiras de marcas como Stella McCartney,
Tavalon, Burberry e Bentley;
j) Criação e implantação do Projeto SCMC - Santa Catarina Moda
Contemporânea. Percebido pela Fundação Dom Cabral como um
dos mais inovadores projetos de gestão da América Latina;
k) Criação do ATUALUXO – maior e mais importante Conferência
Internacional do Negócio do Luxo nas Américas com duas
edições;
l) Principal colunista, conferencista, consultor sobre Gestão do Luxo
na América Latina;
m) Empresa pioneira em Consultoria integrada de negócios sobre
Gestão do Luxo na América Latina;
25
n) Autoria do Seminário Internacional O Negócio do Luxo, com duas
edições realizadas no Chile em parceria com a revista Bora;
o) Criação do Comitê do Luxo no Chile;
p) Consultor sênior da MastercardBlack Internacional;
q) Responsável pelo conceito, desenvolvimento e gerenciamento da
divisão Premium da General Motors no Brasil, sendo responsável
pelo posicionamento estratégico, atuando como conselheiro geral
do projeto. Além disso, parte do escopo de conceber, desenvolver
e implementar toda a estratégia de capacitação, treinamento e
coaching, incluindo a rede de concessionárias;
r) MCF totalmente responsável por conceber e gerenciar o Plano de
Relacionamento para o grupo de clientes Corporate e Private do
Banco do Brasil. Também responsável por todo o plano de
capacitação, treinamento e desenvolvimento de toda a base dos
gestores a partir desta estrutura;
s) Carlos Ferreirinha como palestrante em Londres na WALPOLE
LUXURY FORUM 2010 – Associação Britânica das marcas de
Luxo;
t) Início das operações em Angola e Portugal para consultoria
estratégica.
1.7 Principais clientes
A seguir a lista de algumas empresas que fazem ou fizeram parte da
história da MCF: ABIT (Associação Brasileira das Indústrias Têxteis), Absolut
Vodka, Baccarat, Burberry, Copacabana Palace, Diesel, Fashion Rio, Le Lis
Blanc, LVMH Bebidas – Chandon, Veuve Cliquot, Marc Jacobs – Equipe de
Criação, Mastercard Black, Osklen, Puma Black Station, Revista BrazilDubai,
Shopping Cidade Jardim, Shopping Iguatemi – SP, Shopping Leblon, SPFW,
Stella McCartney, Swarovski Internacional, TAM, Trousseau, entre outras.
CAPÍTULO II
O MERCADO DE LUXO
2 DEFINIÇÃO DE LUXO
De acordo com o dicionário da língua portuguesa Michaelis, a palavra
luxo tem origem no latim “luxu” e significa magnificência, ostentação,
suntuosidade, pompa, extravagância, o que é supérfluo.
Desde os primórdios da humanidade o homem procurou uma maneira
de se destacar de alguma forma dos demais, essa característica aliada ao
desejo de unir prazer e beleza ao seu cotidiano, demonstram a vocação
humana em aprimorar os recursos fornecidos pela natureza.
Alguns autores e estudiosos afirmam que a idéia de luxo, tal qual
compreendemos hoje, seja fruto deste sentimento, inerente ao homem, de
aperfeiçoar, aprimorar o que se consome.
Luxo vem de luxus, que, em latim, significa opulência, esplendor. É naturalmente estratificador pelos princípios inerentes, como valor elevado e raridade. Ao longo dos tempos, a forma de encarar o luxo não mudou. Exatamente aquilo que é escasso em nossos tempos – o luxo imaterial – passa a ser sinônimo de luxo, isto é: silêncio, tempo, segurança. Além disso, o luxo está sempre relacionado com emoção, desejo, e não com necessidade. (BRAGA apud BARROS, 2009, p. 4)
Segundo Christopher Berry (apud O CONCEITO..., 2010, p. 1), professor
de Teoria Política da Universidade de Glasgow, na Escócia, em entrevista ao
site Marketing, Cine e TV, “o conceito de luxo é universal; perene e independe
de modelos econômicos ou momentos históricos”.
2.1 Contexto Histórico
27
A história primitiva do luxo remota de civilizações paleolíticas anterior ao
domínio do homem sobre a natureza.
Lipovétsky; Roux (2005, p.14) defende que “o luxo nasceu antes que
tivesse inicio o que constitui, propriamente falando, a história do luxo”.
O autor afirma ainda que, o luxo não nasceu da produção de bens de
consumo de custo elevado, mas sim da mentalidade primitiva de se enfeitar
para festas organizadas com o intuito da admiração mútua dos ornamentos, do
regozijo de uma refeição farta, de gozar o tempo livre.
Mesmo em situação alimentar difícil, reinam a prodigalidade e as manifestações de generosidade, o luxo de ignorar a “racionalidade” econômica vivendo no dia-a-dia, à larga. Uma ética de luxo sem objeto fautoso: assim é a lógica do luxo paleolítico. O luxo não começou com a fabricação de bens de preço elevado, mas com o espírito de dispêndio: este precedeu o entesouramento de coisas raras. Antes de ser uma marca da civilização material, o luxo foi um fenômeno de cultura, uma atitude mental que se pode tomar por uma característica do humano social afirmando seu poder de transcendência, sua não-animalidade. (LIPOVETSKY; ROUX, 2005, p. 22)
Ainda com enfoque nas sociedades primitivas, encontra-se os Xamãs,
povo que surgiu a cerca de 40.000 anos a.c, caracterizado pelo uso de vestes
e ornamentos diferenciados e pela supremacia na caça e na espiritualidade.
Aliás, a temática religiosa está fortemente ligada à origem do luxo, já que
através dos rituais dedicados aos deuses, as tribos primitivas viam nas
oferendas às divindades uma forma de “mimar” os deuses.
Sendo assim, cada oferta deveria ter um caráter especial, exclusivo de
tal maneira que convencessem os deuses e assim alcançariam as dádivas
divinas.
Tais objetos fora do comum ganharam o nome de objetos de luz, objetos
de luxo. Por serem, tais objetos que trariam a “luz” orientadora da vida, de
acordo com a crença primitiva.
Nada é mais desonroso que se mostrar sovina, não dar prova de generosidade. Todos os acontecimentos importantes da vida social são acompanhados por ofertas cerimoniais, troca de presentes, distribuição de bens, dispêndios ostentatórios. A estima social e as posições prestiogiosas são ganhas à força de
28
presentes oferecidos freqüentemente numa rivalidade exasperada. (LIPOVETSKY; ROUX, 2005, p. 23)
Nos séculos seguintes, no Antigo Egito, insurge a figura do Estado
(centralizador do poder) e da sociedade dividida em classes, fato que deu início
à formação da rígida pirâmide social egípcia, onde acesso de alguns bens era
destinado a poucos.
Somente a família do Faraó e os sacerdotes eram detentores do direito
de ostentar peças de metais e pedras preciosas; privilégio este que perdurava
até mesmo após a morte.
Este marco histórico da humanidade tornou-se uma das rupturas mais
importantes da história do luxo, ao se impor a dicotomia entre ricos e pobres, o
luxo, passa a descaracterizar a cultura da troca de bens e surge a ideologia do
acúmulo de bens.
Esse novo momento histórico é o que vê surgir os ricos mobiliários funerários, as arquiteturas e esculturas grandiosas, os palácios e as cortes, as esplêndidas decorações e outras suntuosidades encarregadas de traduzir na pompa o poder superior das soberanias, celestes ou terrestres. (LIPOVETSKY; ROUX, 2005, p. 28)
A cultura da sociedade estatal perdurou por vários séculos e atingiu os
mais variados povos.
Dessa forma, consolidou-se a estratégia de reservar as elites políticas e
religiosas os bens de consumo de melhor acabamento, procedência e beleza.
Na Grécia Antiga, a nobreza detinha o uso exclusivo de tecidos e
tinturas específicas. Na China, no mesmo período, as dinastias predominantes
não democratizavam os resultados de seus avanços científicos.
Já no Império Romano, somente senadores e aristocratas tinham
permissão para freqüentar as casas de banho e balneários.
Nas sociedades aristocráticas, o luxo não é algo supérfluo, é uma necessidade absoluta de representação decorrente da ordem social desigual. Enquanto foram dominantes as sociedades nas quais as relações entre homens são mais valorizadas que entre homens e coisas, as despesas de prestigio funcionaram como uma obrigação e um ideal de classe, um instrumento imperativo de
29
diferenciação e de auto-afirmação social. (LIPOVETSKY; ROUX, 2005, p. 34)
Com o fim da Idade Média a relação entre o homem e o objeto torna-se
mais nítida e inicia-se a era da “promoção da aparência”, personificada nas
figuras da nobreza e da emergente burguesia formada por banqueiros e
comerciantes.
Em um período de transformações no âmbito global, como a Revolução
Francesa e a Independência dos Estados Unidos, visualiza-se também, a
mudança no comportamento das pessoas, assim como seus hábitos de
consumo e a idéia sobre o luxo.
O advento da burguesia foi crucial para o nascimento do mercado de
luxo. O que antes era de exclusividade das oponentes cortes absolutistas,
agora, estava ao alcance desta classe emergente que enriqueceu produzindo
artigos de luxo para a nobreza.
Em plena era da desigualdade aristocrática, o luxo tornou-se uma esfera aberta às fortunas adquiridas pelo trabalho, o talento e o mérito, uma esfera aberta à mobilidade social. Foi assim que a extensão social do luxo precedeu a revolução da igualdade moderna. (LIPOVETSKY; ROUX, 2005, p. 35)
Com o Renascentismo deu-se início a união entre o luxo e a arte.
Nobres, reis e afortunados passam a ambicionar obras de arte e as mesmas
tornam-se um instrumento do alpinismo social.
Em meados do século XIX, no auge da “Era da Modernidade”, o
mercado do luxo vê o nascimento daquela que virá a ser um dos seus mais
rentáveis segmentos: a alta-costura. Surge à época do consumo de artigos de
luxo ligados ao prestígio de um nome ou marca.
A partir deste fato a indústria do luxo tomou os rumos que conhecemos
hoje e tornou-se símbolo do desejo de muitos e movimenta cifras bilionárias
todos os anos.
2.2 A evolução do mercado de luxo no Brasil
30
Com a chegada da família real portuguesa em terras brasileiras, em fuga
das tropas do imperador francês Napoleão Bonaparte, houve uma série de
transformações no comportamento e nos hábitos dos moradores da colônia,
principalmente na capital, Rio de Janeiro. Em 1808, o então rei Dom João VI,
autorizou a abertura dos portos brasileiros às importações, o que viabilizou que
as elites, antes acostumadas a um modo de vida simples, consumissem
produtos oriundos especialmente do mercado europeu.
A introdução do luxo no Brasil, data realmente do fim do século XIX
quando se tornou via de regra que as famílias mais abastadas enviassem seus
filhos para estudarem no exterior. Ao retornarem ao país haviam adquirido
hábitos de consumo mais refinados.
Em fins do século 19, a intenção de tornar-se chique e refinado perpassava a elite local. Nessa época, o desenvolvimento do comércio já havia permitido a ascensão de novo ricos, que faziam questão de ostentar o luxo; sem sobrenomes importantes ou histórico familiar de respeito, recorriam ao consumo como forma de marcar seu ingresso no mundo da elite e alcançar projeção social. (D’ÂNGELO, 2006, p.16)
Durante a maior parte do século xx o consumo de luxo restringiu-se a
mercadorias importadas, muitas vezes contrabandeadas. Segundo Soares;
Gomes (2009, p.15), neste período as únicas ações voltadas para o luxo de
expressão foram a inauguração do hotel Copacabana Palace (1923) e a
fundação da joalheria H. Stern na década de 40.
Fonte: Born. 2007
Figura 1: Anúncio H. Stern na década de 70
31
Um capítulo a parte na evolução do luxo no Brasil é a Daslu. De
propriedade da empresária Eliana Tranchesi, a marca e loja de mesmo nome,
tornou-se símbolo do consumo de luxo brasileiro.
O início do império Daslu surgiu a partir do feeling empresarial de sua
proprietária que “sempre soube exatamente o que sua clientela queria e que
não encontrava no Brasil: luxo, marcas famosas e logotipos conhecidos”.
(D’ÂNGELO, 2010, p. 41)
A partir da década de 1990 com a implementação do Plano Real e a
estabilidade econômica, o Brasil passou a chamar a atenção de marcas
internacionais o que favoreceu o crescimento do mercado Premium.
[...] impulsionada pela estabilidade da moeda em 1994, a Daslu experimentou um crescimento espetacular – no volume de negócios e no nível de exposição e badalação na mídia. A revista Vogue inglesa, por exemplo, concedeu à loja o título de “um dos melhores locais para se fazer compras no mundo”, o que fez do local um ponto turístico em São Paulo. Mais do que uma butique, a Daslu se tornou um universo à parte no luxo mundial. Não só pela quantidade de marcas e produtos caros comercializados, mas também, e principalmente, pela primorosa gestão dos detalhes tão bem cuidados e planejados. Tudo isso para que os clientes se sentissem entrando num clube da elite - atmosfera que nenhuma loja conseguiu igualar até hoje. (D’ÂNGELO, 2010, p. 41)
Em março de 2010, a empresária passa o controle da Vila Daslu ao
Grupo Iguatemi na tentativa de acabar com os problemas administrativos e
fiscais da loja.
A consolidação da moeda brasileira alavancou o consumo de bens de
alto valor, segundo Lacerda (2008, p. 21) o Brasil figura entre os dez maiores
mercados de luxo do mundo, formando juntamente com Rússia, China e Índia
os chamados “mercados emergentes”.
A cidade de São Paulo se tornou a Meca do consumo de luxo no Brasil,
correspondendo ao maior pólo consumidor deste e onde se encontra a maior
concentração de empresas do ramo.
O mercado de luxo brasileiro é responsável por 70% do consumo de
luxo na América Latina e com perspectivas de crescimento contínuo para os
próximos anos.
32
Fonte: google.com 2010
Figura 2: Área interna da Daslu.
Albuquerque; Granero (2007, p.7) apontam alguns fatores que explicam
o crescimento do segmento de luxo tupiniquim, tais como:
a) É o 5º país mais populoso do mundo.
b) É um país em desenvolvimento e é considerado um dos
mercados mais promissores do mundo. Sua economia se
recupera e ocupa agora a posição de 11º maior PIB (Produto
Interno Bruto) do mundo.
c) Nosso sistema de crédito, que permite parcelamentos, facilita o
acesso da classe média ao luxo.
d) Na década de 1990, o governo federal eliminou restrições
ideológicas e diversificou a pauta de importação brasileira,
incluindo bens de alto valor agregado.
e) Não há restrições de ordem cultural ao consumo, moda ou
estimulação de autoestima.
f) A economia está mudando e alguns valores culturais também. As
mulheres, em pouco tempo, conquistaram espaço no mercado de
trabalho, têm renda, são consumidoras independentes e hoje,
livres de qualquer opressão, são o principal alvo do mercado de
luxo. São responsáveis por quase 80% das compras no mundo
todo.
33
g) O homem também está adquirindo hábitos de vaidade. Preocupa-
se com a aparência e valoriza as marcas, movimentando ainda
mais o segmento.
h) Os meios de comunicação evoluíram – trazem tendências mais
rapidamente e aceleram a dinâmica do mercado.
i) A Internet, usada para compras e lazer, provém conveniência e
praticidade para quem vende e para quem compra.
j) O culto à saúde e beleza física, cada vez mais evidente, foi uma
das principais mudanças no mercado de consumo no século XX.
k) As pessoas dedicam mais tempo ao lazer. São valorizados os
serviços que promovem bem-estar e relaxamento às pessoas que
trabalham nas grandes cidades, principalmente.
Neste panorama promissor, muitas marcas internacionais abriram filiais
brasileiras como a Tiffany e Co., a primeira na América do Sul, Chanel,
Christian Loubotin, entre outras.
As marcas de luxo internacionais preferidas dos
brasileiros
Posição Empresa (%)
1 Louis Vuitton 30%
2 Hermès 12%
3 Chanel 8%
4 Giorgio Armani 6%
5 Gucci 5%
6 Tiffany & Co 5%
Fonte: Época Negócios. 2010
Quadro1: Ranking das marcas
34
Somente no ano de 2009 o setor contabilizou ganhos de U$$ 6,23
bilhões apontando um crescimento de 12% em relação ao ano de 2008,
demonstrando que o mercado não foi abalado com a crise econômica mundial.
Ainda, de acordo com pesquisa divulgada pela MCF Consultoria e parceria com
a Gfk Brasil, estima-se que os números de 2010 atinjam uma alta de 22%
chegando a marca de U$$ 7,59 bilhões. A expectativa também é que os
investimentos no segmento de luxo não se restrinjam ao eixo Rio-São Paulo,
expandindo para outras capitais como Belo Horizonte, Brasília, Curitiba e Porto
Alegre.
O ano de 2010 será marcado pelo lançamento do primeiro carro
superesportivo de luxo genuinamente brasileiro, o Vorax. Fruto da parceria
entre Fharys Rossin, ex-projetista da GM, e Natalino Bertin Junior, do grupo
Bertin, o modelo é feito com o que há de mais moderno e poderá custar até R$
700 mil.
A dupla Rossin-Bertin pretende vender 50 unidades por ano e chegar a 300, com as exportações. Neste ano, devem ser vendidos cerca de 600 carros com valor superior a 500 000 reais no país. Rossin diz que seus principais concorrentes serão os italianos Lamborghini Gallardo e Ferrari. (ONAGA, 2010, p. 79)
Fonte: Site carrocarro.com.br 2010.
Figura 3: Vorax, o primeiro carro de luxo produzido no Brasil.
Carlos Ferreirinha, presidente da MCF Consultoria afirma que o Brasil
está no foco das principais marcas mundiais e prevê que o faturamento do luxo
no país cresça dois dígitos na próxima década. (CAMPOS, 2010, p. 1)
35
2.3 O mercado de luxo e a crise econômica internacional
A crise financeira que acometeu os Estados Unidos, maior economia do
mundo, em 2008, espalhou pânico em toda a economia global e as incertezas
quanto ao futuro também atingiram o mercado de bens de alto valor.
Entendendo que o consumo de luxo é caracterizado por “decisões
emocionais e não-racionais” (FERREIRINHA, 2008, p.1), os investidores do
segmento Premium, partiram da premissa que em momentos de crise as
pessoas tendem a cortar gastos supérfluos, há maior temeridade no ato da
compra, o que provoca desaquecimento do mercado.
Neste panorama encontrava-se o mercado americano, principal centro
de consumo de luxo do mundo. A estratégia encontrada pelo setor foi dar
ênfase aos mercados emergentes: Rússia, China, Brasil e os países do Leste
Europeu. Esses países funcionaram como a “mola propulsora” do segmento de
luxo em escala global.
Enquanto as filiais americanas de grifes como Chanel, Chloé, Dolce &
Gabbana e Versace reduziram seus preços (CRISE..., 2008, p.1), somente no
Leste Europeu houve um crescimento de 35% no primeiro semestre de 2008,
prevalecendo assim, a lógica da compensação.
O ano de 2009 foi crucial para que a economia global sentisse o real
impacto da crise e as suas conseqüências. Os tradicionais mercados, europeu
e americano, foram os que mais sofreram enquanto os asiáticos e brasileiros
comemoram a não-concretização das piores previsões e o crescimento acima
da média global.
O temor da crise pouco afetou o segmento de luxo, as transformações
neste âmbito foram mais conceituais e estruturais do que financeiras. As
empresas mais fortes superaram a turbulência com poucas perdas e já vêm
apresentando crescimento acima do esperado.
Na crise econômica, o interesse pelo luxo e pelas grandes marcas tende a depender do tamanho da fortuna que se dispõe. As riquezas não se privam de muita coisa. Marcas com história e tradição vão passar melhor pelo período de turbulência do que outras mais jovens e mais frágeis. Não existe um quadro
36
preocupante para este mercado. Afortunados emergentes da China, Brasil, Índia e Rússia não deixarão de consumir. Sempre existirá a necessidade de se obter coisas que nos façam sonhar. (LIPOVETSKY apud OTTO, 2009, p. 32944)
Segundo estudo do banco de origem norte-americana Merril Lynch, o
número de indivíduos que possuíam U$$ 1 milhão ou mais em ativos
financeiros cresceu 17,1% no final do ano de 2009, no Brasil, os milionários
passam de cem mil. O relatório aponta ainda que, a crise internacional,
interferiu nas preferências do consumidor de bens de alto custo. (ALVES, 2010,
p. 1)
*Esportes incluem corridas de cavalo, equipes esportivas etc.
Fonte: Site web.infomoney.com.br. 2010
Quadro 2: Tabela de preferências dos milionários
Fonte: Época Negócios. 2010
200
6200
8200
9
Viagens, roupas e títulos de clubes
16%
7% 3%
Esportes* 6% 7% 8%
Vinhos, moedas 14
% 12
% 14
%
Jóias 19
% 22
% 23
%
Coleções de arte 20
% 25
% 22
%
Carros, iates, jatinhos
26%
27%
30%
37
Figura 4: Desempenho do mercado de luxo no Brasil
No Brasil, mesmo em tempos de crise, marcas internacionais como
Hermes, Missoni, Christian Loubotin, Bentley, Lamborghini e Bugatti injetaram
no país juntas U$$ 830 milhões. (CAMPOS; YOSHIDA, 2010)
Apesar do cenário favorável, o que vê no mundo do luxo no pós-crise
são transformações na forma como o individuo lida com o luxo. Este novo
consumidor atenta-se com outras questões além de status e excelência ao
optar por um produto ou serviço de luxo.
O momento atual requer de todos nós a capacidade de desenvolver habilidades para gerenciar o intangível, criar estratégias de gestão emocional e despertar sensações em nossos clientes. A era atual é marcada pelas experiências. [...] Teremos que re-aprender a ler comportamentos; muito mais que renda discricionária ou potencial de consumo. O cliente assume de vez o seu papel de protagonista da relação de consumo... (FERREIRINHA, 2010, p. 2)
A herança que a crise deixou para o mercado de luxo é que é preciso se
re-inventar.
2.4 O Luxo Contemporâneo
Pensar em luxo contemporâneo ou novo luxo é analisar um universo que
ultrapassou a lógica da diferenciação entre ricos e pobres.
Em tempos das “operações de fusão e aquisição, dos movimentos de
concentração e reestruturação em vista da constituição de impérios industriais
internacionais” (LIPOVETSKY; ROUX, 2005, p.48), o neoluxo tornou-se uma
onde criatividade e geração de altos lucros caminham lado a lado.
Os ditames dos costureiros, as grandes revoluções estilísticas da moda já não estão em voga ou não tem mais impacto suficientemente visível: Tom Ford substituiu Yves Saint-Laurent. Depois de cem anos de um ciclo de luxo artístico dominado pelos ateliês da oferta, eis o tempo do luxo-marketing centrado na
38
procura e na lógica do mercado. (LIPOVETSKY; ROUK, 2005, p. 50)
A ideologia do novo luxo não se aplica somente no mundo da moda,
cada vez mais o segmento de bens de alto custo aproxima-se das práticas do
mercado de massa, principalmente no marketing, impulsionado pela grande
demanda e concorrência acirrada.
O consumo de luxo na idade pós-moderna é marcado pela
transformação da motivação no ato de comprar, sem abandonar o sentimento
de diferenciação e a vaidade, este novo consumidor é seduzido pela idéia da
vivência de experiências, romper a barreira do cotidiano, ou simplesmente
presentear-se.
Fonte: google.com 2010
Figura 5: Um dos iates mais luxuosos do mundo.
O conceito atual de luxo é compreendido dentro da esfera da
acessibilidade e na excelência de produtos fabricados em escala industrial com
toques artesanais.
Em entrevista a revista HSM Management, o consultor do Boston
Consulting Group, Michael Silverstein, afirma que:
39
[...] os produtos do novo luxo são mais acessíveis que os do luxo tradicional, embora sua oferta seja mais limitada que a dos produtos convencionais, direcionados ao mercado da renda média. Outra diferença é que o luxo tradicional se dirige a uma elite, enquanto o novo não faz distinções de posição social; ao contrário, ele dá ênfase aos valores de pessoas com diferentes níveis de renda e estilo de vida. (ALONSO, 2006)
Hoje, o consumidor de artigos de luxo opõe-se aos valores tradicionais
que confundiam luxo com ostentação e excesso, as práticas atuais prezam
pela busca do prazer aliado à saúde, bem-estar social, à democratização dos
desejos e da felicidade.
2.4.1 O Luxo Emocional
Termo criado pelo filósofo francês Gilles Lipovetsky, o luxo emocional
traduz-se na “compra de emoções”, ou seja, o luxo deve proporcionar
experiências que despertem sentimentos.
Fonte: google.com 2010
Figura 6: Confeitaria de grife.
A sociedade pós-moderna é pautada pela individualização, sentimento
narcísico. Na era das celebridades instantâneas, o conceito de luxo deixa de
40
representar uma classe social para promover a imagem pessoal. O prazer
torna-se o ícone do luxo emocional.
O luxo não era supérfluo na escala da historia. Em sociedades de outros tempos era uma questão de estrutura. O que acontece hoje é que não temos muitos sonhos. Por isso, o consumo para muitas pessoas funciona como um sonho, de beleza, de coisas de qualidade, de estética, de felicidade, de distanciamento. O homem não foi feito só para consumir, ele também foi feito para criar, para progredir, para melhorar. Creio que o grande ícone do luxo é alguém gastar uma soma considerável unicamente por sensações. (LIPOVETSKY apud ÍCONE..., 2010, p.1)
LUXO TRADICIONAL LUXO EMOCIONAL
Exteriorização da riqueza Personalização, valor pessoal
Pessoa de família tradicional, socialite,
herdeiros de títulos e de grandes fortunas
Profissional bem-sucedido em qualquer área
de atuação, conceituado pelo seu
conhecimento, valor pessoal
Roupa de grife, alta costura Calça Jeans, camiseta e tênis, roupas
produzidas por projetos sociais com tecidos
que levam em conta a sustentabilidade
Gastronomia internacional Comidas regionais, feitas de maneira
artesanal, sem conservantes, orgânicos,
frescos, com produção que respeita o meio-
ambiente, ou que trazem memórias afetivas
Sonho de consumo: Resorts 6 estrelas,
lugares exuberantes
Sonho de sensações únicas: passeios de
balão, test-drive em carros de corrida,
passeios para a observação da natureza
Turismo em estações de esqui sofisticadas,
balneários de renome internacional, locais
freqüentados por celebridades
Turismo de observação da natureza, ex:
desova das tartarugas na praia de Fernando
de Noronha, observação de pássaros e
borboletas
Festas infantis em grandes bufês, com
diversidade de brinquedos eletrônicos,
personagens Disney, decoração
cinematográfica.
Festas infantis em locais menores, com
atividades que priorizam a sociabilização ou
atividades ligadas à natureza: oficinas
artesanais, teatro e atividades de recreação.
Viagens em família.
Grandes mansões, apartamentos de altíssimo
padrão de arquitetura, acabamento,
construção e localização em bairros
tradicionalmente nobres.
Imóveis com significação pessoal: vista
deslumbrante, pomar no jardim, proximidade
do local de trabalho, espaço para desfrutar do
sol, poder ir à pé ao banco ou supermercado.
41
Fonte: Site America Marketing. 2010
Quadro 3: Quadro comparativo
O luxo emocional alça o consumidor ao papel de ator na dramatização
no teatro do mercado de luxo em detrimento ao imposto pela indústria do luxo.
2.4.2 Luxo e o consumo contemporâneo
Historicamente a imagem do consumidor de artigos de luxo esteve
atrelada a indivíduos que possuíam um estilo de vida regado à champagne e
caviar, marcado por viagens a Saint-Tropez, compras em Paris, etc.
No entanto, a evolução do mercado de luxo e o crescimento da
demanda permitiu que o luxo deixasse de ser um conceito exclusivo das elites.
O mundo pós-moderno é um caldeirão de ideologias e estilos, o homem
moderno está à mercê de “emoções contraditórias”.
No campo do consumo, não é diferente, “mistura-se heterogeneidade
com uniformidade, individualismo com tribalismo, fragmentação com
globalização, e assim por diante” (PINTO, 2007, p.15)
O consumidor pós-moderno preocupa-se em reestruturar a sua identidade na lógica da totalidade do mercado, distanciando-se de compromissos com grandes projetos e imagens universais e procurando experiências locais diferenciadas. Eles querem ser parte do processo e experimentar imersão em configurações temáticas, em vez de produtos e imagens acabadas. (PINTO, 2007, p. 15)
O consumidor de luxo contemporâneo é muito bem informado, sua
postura perante o ato de consumir não é mais passiva, ele não se rende as
pressões do mercado.
As expectativas e comportamentos relativos aos bens caros “não são mais o que eram”. Nossa época vê manifestar-se o ‘direito’ às coisas supérfluas para todos, o gosto generalizado pelas grandes marcas, o crescimento de consumo ocasionais em frações ampliadas da população, uma relação menos institucionalizada, mais personalizada, mais afetiva com signos prestigiosos: o novo
42
sistema celebra as bodas do luxo e do individualismo liberal. Mutações que convidam a reconsiderar o sentimento social e individual dos consumos dispendiosos, bem como o papel tradicionalmente estruturante das estratégias distintivas e dos afrontamentos simbólicos entre os grupos sociais. (LIPOVÉTSKY; ROUX; 2005, p. 16)
Muitos especialistas utilizam os aspectos psicográficos que combinam
características da personalidade, estilo de vida e motivações para entenderem
as opções e delimitar o perfil do consumidor. Para o consumo de luxo este tipo
de análise permite que a empresa insira ou retire “elementos de ostentação,
diferenciação, reconhecimento social, expressão pessoal, realização ou
sonho”. (GALHANOME, 2008, p.9) Na sociedade contemporânea as Ciências
Sociais percebem o consumo como um instrumento de produção de “sentidos e
identidades” (BARBOSA; CAMPBELL apud PINTO, 2007, p.29)
Castaréde (apud GALHANONE, 2008, p.70) baseado nas motivações
intrínsecas no consumo de artigos sofisticados, traçou o seguinte perfil destes
consumidores:
a) Utilitários: enfatizam a qualidade e na reserva de valor, criteriosos
estão atentos a performance, tecnologia, relação custo-benefício
e durabilidade.
b) Transferidores: os bens de luxo são extensões da personalidade,
por isso devem agregar satisfação pessoal e emocional (o
conceito do “eu mereço).
c) Exibidos: utilizam os bens de luxo como ferramenta de ingresso
ao “universo do glamour”.
d) Vivenciais: preferem o design e a estética que servem de
passaporte para novas experiências.
A nova idade do luxo aponta para um consumidor que anseia equilíbrio
entre as várias áreas da vida moderna como a emocional, social, política e
profissional. A ambigüidade é a palavra que exemplifica a sociedade atual, o
consumidor sofisticado deseja exclusividade em concomitância com a
democratização do luxo.
No Brasil, apesar dos aspectos gerais do consumo de artigos de alto
custo, o consumidor brasileiro possui muitas particularidades. Segundo
Galhanone (2008, p.74), o brasileiro é um consumidor de grande potencial em
43
artigos luxuosos, mesmo que isto signifique endividamento, ainda, mostra-se
ávido por novidades e gosta de antecipar-se aos outros em lançamentos. A
qualidade de vida atribuída à segurança, moradia, lazer e prestígio social nas
relações intergrupais são características do perfil do consumo de luxo
brasileiro.
Fonte: google.com 2010
Figura 7: Hotel Burj Al Arab, em Dubai, ícone de luxo.
D’Ângelo (apud GALHANONE, 2008, p.75) explica que o brasileiro
consome motivado inicialmente pelo “caráter hedonista (realização dos
sonhos), seguido da compensação emocional ou auto-gratificação”. Ainda
sobre o consumo no Brasil, fica claro o culto às marcas e a ausência de
julgamento ou consciência moral em relação ao consumo de bens de luxo.
2.4.3 Luxo e sustentabilidade
Em conformidade com a preocupação pós-moderna com questões
ambientais, o mercado Premium mira suas estratégias para o conceito de
sustentabilidade. A subjetividade, característica do consumidor contemporâneo,
é o ponto de partida para o ingresso do universo de luxo na esfera sócio-
ambiental.
No cenário atual o grande desafio das marcas é adequar-se ao desejo
do consumidor pós-moderno. Entende-se a necessidade de perdurar, sustentar
a imagem de glamour correspondente a marca. Dessa forma é imprescindível
44
que através do marketing, o mercado se molde ao estilo, as expectativas do
seu cliente.
Através de rejeições e escolhas mais conscientes, o consumidor busca afirmar sua subjetividade autônoma e identidade pessoal. É um homem que quer se orientar, comprar com conhecimento de causa, se prevenir de produtos nocivos. (VALENTE, 2010, p. 5)
Fonte: google.com 2010
Figura 8: “Luxo sustentável”
A bandeira de empresa socialmente correta e ‘verde’ possui um forte
apelo comercial frente à lógica do consumo sustentável amplamente divulgado
pela mídia. O nicho ecológico vem acompanhado de um processo de
transformação das marcas que buscam alternativas que causem menor
impacto ambiental. Como exemplos, podemos citar a grife Levi’s que lançou
uma linha de jeans fabricada com algodão orgânico ou a joalheria brasileira H.
Stern que passou a utilizar pedras brasileiras de custo menor em suas
criações. (VALENTE, 2010, p. 7)
Luxo sustentável tem que ser uma convicção. Não é só o luxo que as empresas podem dar. Tem que fazer parte da identidade responsabilidade. Toda a cadeira produtiva de fornecedores devem abraçar essa expectativa como uma necessidade. Ninguém hoje seria capaz de negar a existência do aquecimento global, a ameaça para a biodiversidade, nem o equilíbrio da equação energética e como a população mundial continua a crescer exponencialmente. Este não é mais um tempo de reflexão,
45
temos que agir. Os clientes serão cada vez mais conscientes dessas questões e mudarão os seus próprios critérios de compra. A incapacidade de cumprir com as exigências do desenvolvimento sustentável poderá resultar nos clientes evitando uma marca. (FERREIRINHA, 2010, p.2)
Os novos valores agregados a sociedade moderna apresentam-se como
uma oportunidade para a renovação do mercado Premium. A ótica sustentável
deve ser norteadora do modo de produção dos bens de luxo.
2.5 O referencial das marcas para o mercado Premium
Estilo, conceito, sensações e imagens formam o conjunto de
representações dos produtos de luxo. O valor destas representações para o
consumidor, é que permite que ele pague muito mais caro por um artigo que
pode ser encontrado com características semelhantes a um custo menor.
Neste contexto a marca é impregnada de significados que não são visíveis.
A marca não é o que vemos na superfície do produto, embalagens ou rótulos. A marca não está visível na atmosfera das lojas ou nos atributos do produtos da empresa. A marca é muito mais o que está dentro e transcende a própria estrutura tangível e física dos produtos. Ela é percebida e sentida nos diversos pontos de contato construídos estrategicamente para que possamos vivenciá-las. Os produtos e marcas de excelência precisam carregar uma aura de autenticidade maior que quaisquer outros. Precisam ter ligação com uma tradição e um lugar de origem e estabelecerem uma ligação com uma época específica, precisam irradiar confiabilidade, serem exclusivas e originais no design e na fabricação e entusiasmarem e gerarem uma experiência única de emoção pessoal (LEWIS apud LAGE, 2009, p. 1)
Existem alguns requisitos essenciais para a constituição de uma marca
de luxo, tais como:
a) Qualidade superior.
b) Prestígio internacional.
c) Tradição.
d) Atemporalidade.
e) Produção limitada.
46
f) Remeter a sensações de bem estar pessoal.
g) Design e estilo marcantes.
h) Estética supervalorizada.
Fonte: google.com 2010
Figura 8: Campanha outono-inverno Dolce & Gabanna
O trabalho de construção de uma marca é feito através de estratégias de
marketing e diferenciação, pois é por meio delas que o consumidor terá o
primeiro contato com o produto. A fixação de uma marca na mente do
consumidor se dá através da experimentação.
O marketing de uma marca de luxo deve, então, contribuir para salientar sedução, emoções, prazer, estética – no sentido etimológico do termo – isto é, fazer experimentar e sentir uma emoção, fazer partilhar valores comuns e não apenas salientar benefícios – produtos tangíveis, como pode bastar para os produtos de consumo corrente. (LIPOVÉTSKY; ROUX, 2005, p. 137)
Os conceitos de legitimidade e identidade são inerentes às marcas de
luxo, conceitos este que caracterizam o diferencial dos produtos luxuosos ou
sofisticados das marcas de consumo de massa. Segundo o dicionário Michaelis
47
da língua portuguesa a palavra legitimar vem do latim legitimare e significa
“tornar legítimo para efeito legal; reconhecer como autêntico”.
Lipovetsky; Roux (2005, p.137) afirmam que legitimidade das marcas do
segmento de luxo é oriunda de duas características fundamentais, a tradição
(legitimidade tradicional) ou a criação (legitimidade carismática). A tradição
exprime-se na excelência de um ofício e na qualidade com que é executado, já
a criação é definida pelo “talento criativo, exclusivo e constantemente renovado
do fundador-criador” como exemplificam Yves Saint-Laurent, Chanel, Dior e
Gaultier. A identidade de uma marca é construída a partir “de ações
consistentes, tanto nos aspectos tangíveis dos produtos (design, estilo,
materiais refinados e raros) quanto nos intangíveis (origem e tradição da
marca, imagem do usuário alvo, personalidade da marca). (GALHANONE,
2005, p. 10)
Outro fator de construção e legitimação de uma marca é a sua origem
(país, continente ou cidade), Piron (apud GALHANONE, 2008, p.104) “reitera
com sua pesquisa que o fator ‘made in...’ é um dos critérios na escolha de uma
marca. Podem ser citados como exemplos a fama do champagne francês, o
chocolate suíço, a alta-costura e os perfumes fabricados em terras francesas”.
CAPÍTULO III
CONSULTORIA
3 CONSULTORIA: ORIGEM E DEFINIÇÃO
Ao contrário do que muitos acreditam a consultoria não é um fenômeno
recente. Analisando atentamente a história da humanidade, encontramos
inúmeros exemplos de atividades primitivas de consultoria desde os tempos
mais remotos.
[...] os druidas, magos que, alem de preparem poções, aconselhavam os chefes das aldeias celtas sobre diversos assuntos e resolviam várias disputas entre os aldeões. Os rabinos, semelhantemente aos druidas, aconselhavam os fiéis, interpretavam as escrituras, agregando mais conhecimentos às pessoas, e também resolviam disputas. (CROCCO; GUTTMAN, 2005, p. 2)
Na Idade Média e Renascimento, os grandes reis das monarquias
absolutistas contavam com conselheiros que os auxiliavam na arte de reinar,
apresentando uma forma rudimentar de consultoria. Com a queda do
absolutismo as relações entre as pessoas sofreram profundas transformações
devido à diminuição do papel do Estado, em seguida a Revolução Industrial foi
outro fator culminante na mudança das relações com o crescimento industrial e
da prestação de serviços.
O nascimento das primeiras empresas de consultoria remota do início do
século XX, sendo os norte-americanos e ingleses os pioneiros no setor.
CARVALHO et al. (2009, p. 52) citam como referência cronológica a fundação
de algumas empresas de consultoria neste período tais como: Ernest & Ernest
(E.U. A) em 1906 e da Mckinsey em 1926.
Desde então, o ramo da consultoria passou por constante evolução
impulsionada pela necessidade de adquirir conhecimento, atualização
49
permanente e adaptação a um mundo de negócios cada vez mais complexo e
heterogêneo.
A palavra consultoria vem do latim consultare que significa dar ou
receber conselhos, aconselhar e também ser aconselhado.
Consultoria é a atividade profissional de transferência de conhecimentos
contratada para formulação de diagnósticos ou soluções para necessidades
específicas de clientes internos ou externos. Consultores trabalham como
agentes de mudança nas empresas, vivenciando a cultura das organizações e
implantando novos procedimentos.
Segundo Crocco e Guttmann (2005) o conhecimento, em função da
velocidade das mudanças, tende a se tornar obsoleto, incompleto ou até
inadequado, com isso algumas empresas tendem a contratar pessoas e ou
outras empresas para realização de atividade que não consideram como
essenciais ao seu negócio ou para auxiliarem seus colaboradores a entender
de melhor forma suas tarefas e manter ou aumentar seus resultados.
Consultoria é um processo interativo de agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. (OLIVEIRA, 2001, p 21)
O consultor proporciona metodologias, técnicas e processo que
determinam a garantia para os executivos das empresas tomarem suas
decisões com qualidade.
Segundo Carvalho et al (2009) o agente de mudanças é capaz de
desenvolver e mudar comportamentos, atitudes e processos, por meio de
conselhos, recomendações e serviços a uma área específica ou ao ambiente
geral da empresa,
A forma pela qual o produto da consultoria é oferecido é denominada o
tipo de consultoria, sendo muito importante a relação consultor e cliente, pois
essa relação é que determina a contratação, pois o cliente terá condições de
projetar como serão satisfeitos seus desejos e suas necessidades, bem como a
resistência ao trabalho do consultor.
50
Para o consultor essa definição do tipo de consultoria prestado agrega
uma vantagem competitiva, pois ela proporciona uma melhor e maior fixação
de sua imagem e serviço no mercado. Dessa forma o consultor pode ser
interno ou externo.
3.1 Consultoria interna
Crocco; Guttman (2005) afirmam que consultoria interna é aquela que o
consultor faz parte do quadro de funcionários da empresa, mas ele não pode
fazer parte do problema a ser analisado e resolvido. Muitas empresas têm um
departamento de consultoria, onde o consultor fica o tempo todo na empresa
prestando serviços para diversas áreas da mesma. Assim sendo, esse
consultor está subordinado a uma hierarquia e precisa responder a seu
superior e ainda tem que cumprir e observar as metas, os protocolos e as
diretrizes da empresa.
3.1.1 Vantagens
a) Maior conhecimento dos aspectos e fatores informais existentes na
empresa;
b) Participação efetiva no processo inteiro;
c) Maior acesso a pessoas e grupos da empresa; e
d) Presença constante e diária nos projetos e trabalhos em andamento.
3.1.2 Desvantagens
a) Possibilidade de menor aceitação nos escalões superiores da
empresa;
51
b) Experiência mais dirigida e quase sempre mais limitada; e
c) Menor liberdade de ação.
3.2 Consultoria externa
Consultoria externa é aquela em que o consultor esta fora da empresa e
de seu sistema, é representado por um profissional autônomo ou por um
profissional de uma empresa especializada em consultoria. Esse consultor esta
sujeito a normas, protocolos, relações e valores definidos em contrato
estabelecido para a realização dos trabalhos, ele também é contratado por um
período pré-determinado.
Esse profissional não tem controle direto da situação, mas tem uma
amplitude maior de atuação em relação ao consultor interno.
3.2.1 Vantagens
a) Maior experiência e conhecimento diversificado;
b) Pode correr riscos diferentes;
c) Tem maior acesso a diferentes pessoas e níveis hierárquicos da
empresa/cliente;
d) Maior imparcialidade, por não estar envolvido nas questões do dia-a-
dia da empresa/cliente.
3.2.2 Desvantagens
a) Menos acesso e liberdade em relação aos colaboradores da
empresa/cliente;
b) Presença pré-programada, com interferência na rotina empresarial;
52
c) Não tem poder formal para tomar decisões;
d) Não tem visão do conjunto, pois normalmente não participa da
implementação, sendo solicitado somente se ocorrem desvios
importantes que necessitem de intervenção.
3.3 Categorias de consultoria
Além da classificação quanto ao tipo de consultoria, interna ou externa,
existem também os subtipos de consultoria que são determinados por três
fatores: estrutura, abrangência e forma de relacionamento consultor/cliente.
3.3.1 Quanto à estrutura
Pode ser classificada como consultoria pacote ou artesanal partindo da
fundamentação de valores como: flexibilidade, metodologia, adaptação ao
cliente, período de contratação, graus de complexidade/dificuldade na
negociação e níveis de tolerância/intolerância.
A consultoria artesanal baseia-se na premissa de cada cliente ou
empresa mereça a aplicação de métodos e técnicas específicas a sua
necessidade.
O nível de flexibilidade pode ser conceituado por meio de duas características: adaptabilidade, que é a capacidade e possibilidade de adaptação; e adaptação, que a ação de adaptar-se a determinados fatos ou situações. A graduação da intensidade dessas duas características determinará o nível de flexibilidade ou inflexibilidade do consultor. (CROCCO; GUTTMAN, 2005, p.69)
O lema desta categoria é a consultoria sob medida, dessa forma, a
adequação ao gosto ou à realidade do cliente torna-se o principal enfoque do
consultor. Geralmente, este tipo de consultoria demanda mais tempo para a
adaptação as exigências do cliente o que torna sua contratação mais
53
demorada, porém a negociação mostra-se sem resistência já que o cliente
entende que o produto encaixe-se no seu perfil.
A consultoria pacote faz o caminho inverso ao da já citada, aplicando
metodologias generalizadas às necessidades da empresa o que torna o
método menos flexível em virtude de basear-se em conceitos e práticas pré-
estabelecidos.
Na consultoria de pacote pode se destacar positivamente alguns fatores
como: maior rapidez na realização dos trabalhos e diminuição do custo do
consultor.
No entanto, esta alternativa pode gerar resistência dentro da empresa
em função da amplitude de suas ações na organização e também acarretar em
relação de dependência entre empresa/consultor.
3.3.2 Quanto à abrangência
Nesta categoria existem dois tipos de consultoria, a especializada e a
total, sendo definido pelos níveis hierárquicos envolvidos na contratação,
desenvolvimento e implementação, assim como, o tempo de negociação e grau
de resistência.
A consultoria especializada atua em determinadas áreas específicas
focadas na realização do trabalho.
É necessário que o consultor possua habilidades e conhecimentos
profundos do caso, onde o mesmo estará aliado à hierarquia ou nível, dentro
da atividade específica, com o objetivo de sanar as necessidades na
organização.
Devido à experiência e conhecimento específico do consultor sobre
determinado assunto, permite a realização de um trabalho de qualidade
mediante ao tema trabalhado.
A Consultoria especializada é aquela que tem produtos em uma área do conhecimento, atuando em alguns pontos, somente dentro dela. Esse aspecto é uma definição de foco, não é uma restrição de atuação. (CROCCO; GUTTMAN, 2005, p. 78)
54
A consultoria total é aquela que tem produtos em mais de uma área do
conhecimento, atuando em muitos pontos, praticamente em todas as áreas e
processos da empresa/cliente. Nesse caso, o consultor tem alguns produtos e
também conhece outros consultores, que podem complementar a abrangência,
para que seu profissionalismo não seja questionado e exista integração de
produtores e consultores.
3.3.3 Quanto às formas de relacionamento
O ramo da consultoria é uma atividade onde o produto se confunde com
o profissional, o que torna a maneira como o consultor se relaciona com os
clientes e com os colegas de profissão crucial na definição quanto ao tipo de
consultoria.
Segundo Crocco; Guttman (2005, p.76) o consultor pode relacionar-se
com a empresa das seguintes formas:
a) Consultor associado: é caracterizado pela formação de parcerias, as
formas de associação podem ser de caráter formal ou informal.
b) Consultor autônomo: é aquele profissional liberal que atua de forma
independente.
c) Consultor virtual: não mantém relacionamento pessoal com o cliente,
utiliza-se de tecnologias de comunicação para realizar o trabalho.
3.3.4 Consultoria Estratégica
Todas as empresas devem definir e traçar planos e estratégias utilizadas
para desenvolver metas, produtos e conquistar clientes. Porém, nos últimos
anos, tem crescido o número de consultorias idealizadas com o intuito de
auxiliar os mais diversos segmentos empresariais a se estabelecer no mercado
e resolver problemas que surgem no cotidiano.
A consultoria estratégica pode ser contratada para análise, concepção e
execução de ações e projetos relacionados com o futuro de uma empresa. Os
55
objetivos estão relacionados ao aproveitamento de oportunidades de mercado,
expansão, amenização de ameaças ou até mesmo deixar de investir em algum
setor. Uma consultoria estratégica geralmente é contratada quando os
objetivos principais da empresa já foram traçados. A partir daí, procura-se num
vasto mercado os consultores que podem prestar o serviço adequado às
necessidades de quem contrata.
Como todo método de trabalho, contratar uma consultoria oferece prós e
contras para quem utiliza os serviços. Uma das desvantagens mais latentes é o
distanciamento entre as propostas e as ações que são executadas pela
empresa.
Os benefícios consistem em contar com um serviço que oferece
profissionais especializados, um olhar isento e larga experiência anterior nos
problemas que ele se propõe a resolver, possibilitando a obtenção de
informações e novas soluções que a empresa não teria sozinha.
3.4 O papel do consultor
A empresa que busca um meio de superar ou resolver uma dificuldade
ou deseja implantar programas eficientes de planejamento estratégico e
gestão, cada vez mais encontra no perfil do consultor uma forma eficaz de
resolução de problemas e otimização do tempo.
Segundo Block (apud DONADIO, 2007, p. 3) para entender o conceito
de consultoria, deve-se partir da premissa que: “consultoria em sua melhor
forma é um ato de amor: o desejo de ser genuinamente útil a outros. Usar o
que sabemos, ou sentimos, ou sofremos no caminho para diminuir a carga dos
outros.”
A partir desta definição ampla e holística percebe-se o caráter relacional
que envolve o trabalho de consultoria. Em todas as etapas do processo de
consultoria, faz-se necessário ao consultor utilizar, não só o conhecimento
técnico de especialista e a capacidade de exploração e compreensão
contextual de um generalista, como também manter um clima de cooperação e
interação entre os diversos atores envolvidos no processo.
56
Crocco; Guttman (2005, p. 28) afirmam que a consultoria é distinguida
em dois papéis fundamentais:
a) Consultor de recursos: concentra as energias nos aspectos
comportamentais frente às mudanças. Este tipo de consultor visa o
fornecimento de informações, elaboração de planos de ação, faz
intercâmbios de conhecimento objetivando a alteração de
comportamentos individuais e/ou grupais em nome da melhoria do
desempenho organizacional.
b) Consultor de procedimento: possui conhecimento apurado sobre os
processos organizacionais permitindo que o cliente tenha condições
de corrigir os problemas e de se antever às dificuldades futuras. A
principal característica aqui é a grande capacidade de diagnóstico
focada no fluxo organizacional.
Assim, o consultor assume relevante importância à intencionalidade no
processo relacional que envolve a consultoria, que é solicitada quando as
pessoas desejam algum tipo de mudança. O processo de consultoria é uma
relação de ajuda entre o consultor e a empresa cliente.
O trabalho divide-se em três partes: a definição do problema; o
desenvolvimento de possíveis soluções e a proposta para uma recomendação
final.
A empresa cliente solicita opiniões ou estudos a um especialista
contratado para que seja orientada quanto aos trabalhos organizacionais. Por
isso, a consultoria evidencia o aspecto de que é uma troca, é um serviço
especializado; não é um serviço caro; é um serviço ético e é um serviço de
orientação. Segundo Schein (apud SANTOS, 2010, p. 27) “o papel do consultor
consiste em ensinar técnicas de diagnose e de resolução de problemas, mas
ele próprio não deve se envolver na solução do problema real”.
Para estar habilitado a ajudar, deve o consultor apresentar
conhecimentos e habilidades úteis à empresa/cliente e por sua vez a empresa
deverá estar aberta à colaboração para que as contribuições possam gerar as
mudanças necessárias.
3.4.1 Características de um consultor
57
Segundo o IBCO (Instituto Brasileiro de Consultores de Organização) um
consultor se define como o profissional, qualificado por instrução superior e
experiência específica, cuja principal atividade é a prática da Consultoria de
Organização, de forma continuada e nitidamente predominante sobre outras
eventuais atividades que porventura exerça.
A formação de um bom consultor depende da união de características
básicas para o desempenho da função, dentre elas pode-se destacar os
aspectos comportamentais, as habilidades e o conhecimento.
De acordo com Crocco; Guttman (2005, p.30) “o comportamento de um
consultor empresarial pode ser definido como a exteriorização dos valores, das
emoções e da aplicação do conhecimento”.
O posicionamento do consultor perante as situações exige que o mesmo
seja capaz de interagir de forma adequada com seu cliente estabelecendo uma
relação de confiança, demonstrando comprometimento em atingir as metas
estabelecidas e integridade e coerência em suas atitudes.
Outros aspectos relevantes referentes ao comportamento do profissional
estão ligados a proatividade e racionalidade que fornecem ao cliente uma base
concreta quanto aos resultados e mudanças no processo estrutural.
É consenso entre especialistas da área de consultoria que o papel dos consultores não é o de decidir, mas de apresentar as tendências de mercado e apontar caminhos. Para isso, fazem simulação das alternativas tecnológicas, avaliam o mercado, mostram planos de investimentos e expõem os prós e os contras de cada alternativa. Mas a decisão final sempre é do cliente. Ocorre que quando não há uma interação perfeita entre consultor e cliente, o resultado acaba ficando muito aquém do desejado. (O PAPEL..., 2010, p.2737)
Ainda, segundo Crocco e Guttman (2005, p. 30), definem habilidade
como “o conhecimento específico aplicado que proporciona graduação de
flexibilidade do consultor na proposta de otimização de resultados”.
Santos (2010, p. 27) o consultor fornece informações, subsídios e
conhecimento, trabalha no desenvolvimento de expertise, na identificação e
modificação, se necessário, de atitudes, crenças e valores.
Block (apud SANTOS, 2010, p. 30) afirma que:
58
Trabalhar em organizações significa ser constantemente pressionado para ser esperto e indireto e para ignorar o que se sente em um dado momento. A consultoria impecável oferece a possibilidade de fazer com que nosso comportamento seja consistente com nossas crenças e sentimentos e também permite que sejamos bem-sucedidos no trabalho com nossos clientes. O enfoque nas técnicas e habilidades de consultoria, aqui adotado, é simplesmente um modo de identificar as opções de elevada autoconfiança que todos temos ao trabalhar em organizações.
A habilidade de um consultor é determinada através de um conjunto de
fatores que incluem, conforme aponta Santos (2010):
a) Técnicas: resumem-se aos métodos e instrumentos de consultoria
para a realização de um trabalho.
b) Comunicação: inclui a capacidade do consultor em ouvir o cliente,
assim como, a utilização dos meios de comunicação orais,
escritos e diversas outras formas de expressão.
c) Relacionamento humano: refere-se à capacidade de estabelecer
relações interpessoais e intergrupais, despertando empatia e
confiança.
d) Administração: exige a capacidade de gerir os recursos de tempo,
físico, financeiro e humano.
e) Motivação: agrega valores como iniciativa e comprometimento.
f) O conhecimento corresponde a características de atribuição
comuns e específicas incluindo embasamento teórico e prático,
raciocínio lógico, inteligência empresarial, uso de tecnologias de
informação e administração do tempo.
3.4.2 Ética e perfil do consultor
De acordo com o dicionário da língua portuguesa Michaelis ética tem
origem na palavra grega ethiké e significa “parte da filosofia que estuda os
valores morais e princípios ideais da conduta humana” ou ainda, “conjunto de
princípios morais que devem ser respeitados no exercício de uma profissão”.
Ética, portanto, é um juízo feito sobre o bem e o mal, de modo absoluto (em especial, internamente ao individuo) ou relativo a um
59
dado grupo social, já que se pode afirmar que ela sofrerá algum tipo de adaptação ou mudança. A ética se traduz por condutas que são visíveis a todos os envolvidos em qualquer tipo de interação ou relacionamento humano. (CROCCO; GUTTMAN, 2005, p. 122)
Desde a década de 90, o IBCO (Instituto Brasileiro de Consultores de
Organização), promulgou um código de ética para a categoria, dividido em três
partes: relação com o cliente, com a comunidade e com a categoria
profissional.
Na relação consultor versus cliente/empresa, primeiramente, deve se
estabelecer uma relação de confiabilidade e para que isto aconteça é
necessário que o profissional transmita todas as informações relativas ao
processo de maneira clara e objetiva.
Os objetivos devem mostrar vínculo com as necessidades, o indicador de tempo deve revelar a duração aproximada e datas, onde houver essa possibilidade, e os honorários devem ser detalhados ao máximo, para o cliente conhecer os valores básicos que conduziram ao valor total do projeto. (CROCCO; GUTTMAN, 2005, p. 127)
Estabelecer um relacionamento de parceria e independência é função do
consultor, mais uma vez respeitando o princípio de qualidade das informações.
Também devem ser enfatizadas as questões de sigilo, confidenciabilidade e
quarentena na atuação.
O consultor pode trabalhar para clientes concorrentes, desde que autorizado expressamente por todos eles, com acordos de confidenciabilidade muito claros e detalhados. Por outro lado, se não houver a autorização ou se o consultor verificar que existe possibilidade de ocorrerem trabalhos em empresas ou setores de atividade concorrentes, deve estabelecer um período apropriado de quarentena, com indicadores muito específicos, para que todos os envolvidos estejam seguros e tranqüilos quanto ao sigilo de informações. (CROCCO; GUTTMAN, 2005, p. 128)
Em referência as indicações o consultor deve informar ao cliente sobre
eventuais relacionamentos entre o mesmo e o recomendando, potencializando
a relação de confiança.
60
A capacitação e habilitação do consultor devem ir de encontro com as
exigências da empresa, quando isto não for possível, a subcontratação de
terceiros para ampliar a capacidade deve ser consultada ao cliente.
Outro aspecto fundamental do ponto de vista ético refere-se às
divergências entre cliente e consultor que podem surgir durante o processo.
Segundo Crocco; Guttman (2005, p. 128) o contrato de trabalho deve ser
interrompido sempre que “as normas e costumes contrariarem seus princípios
éticos e sua consciência profissional e pessoal”.
Considerando que o consultor obtém informações privilegiadas, a
contratação de colaboradores ou ex-colaboradores de seu cliente deve ser
comunicada ao cliente para ele dê o seu aval ou não.
O respeito à categoria também é um fator importante do código de ética,
é vetado ao consultor expor suas idéias publicamente em nome de toda a
categoria profissional, a não ser nos casos em que for expressamente
autorizado. Quanto aos direitos autorais e a propriedade intelectual, o consultor
tem obrigação de divulgar a autoria das técnicas, métodos e instrumentos
utilizados.
Crocco; Guttman (2005, p. 130) afirmam que as formas de divulgação e
propaganda da atividade de consultoria “devem refletir claramente,
credibilidade, fator fundamental na criação e manutenção da confiança”.
3.5 Contratação dos serviços de consultoria
A contratação de um consultor ou de um serviço de consultoria inicia a
partir do momento que o cliente percebe esta necessidade ou da apresentação
do serviço a empresa.
Tipicamente as metodologias podem ser desenvolvidas seguindo as
seguintes etapas: levantamento das necessidades do cliente (entrada e
contrato), identificação dos problemas/oportunidades (coleta de dados e
diagnóstico), proposição de soluções (feedback e decisão de agir),
desenvolvimento, implantação e viabilização de projeto de acordo com as
necessidades do cliente (engajamento e implementação) e avaliação .
61
Fato comum é o consultor se deparar com clientes que realmente não sabem o que querem ou o que. Precisam. Sabe-se que há um problema, mas não se sabe que problema. E disso pode decorrer a procura por uma consultoria, para iniciara busca do entendimento desse problema. (JUNQUEIRA; MARCHIONI, 1999, p. 19)
De acordo com Crocco; Guttman (2005, p. 82), inicialmente, cada parte,
entende-se cliente/consultor, exploram o conteúdo da outra sem compromisso
de fechamento de negócio.
Oliveira (apud CARVALHO et. al., 2006, p. 18) aponta dois fatores que
influenciam um cliente na busca por um serviço de consultoria, o primeiro seria
o entendimento que a realidade atual da empresa não estaria de acordo com o
resultado esperado ou quando a empresa-cliente anseia por resultados
positivos futuramente perante os resultados atuais.
A raiz destes problemas podem não estar tangível a empresa, havendo
a necessidade de se corrigir estas dificuldades.
Doenças Sintomas Econômicas Retorno nulo ou irrisório sobre o
capital investido Retorno baixo sobre o ativo total
Financeiras Despesas financeiras elevadas Alta necessidade de capital de giro Alta influência de capital de terceiros
Técnicas Alto nível de reclamações e devoluções de clientes
Alta dependência tecnológica externa
Mercadológicas Processo de distribuição inadequado Preços inadequados para os
produtos vendidos Falta de competitividade no mercado
Administrativas Inadequada utilização de recursos disponíveis
Trabalhos repetidos Comportamentais Falta de motivação
Baixo nível de coesão Alto nível de atritos Alto nível de rejeição as mudanças
Fonte: Oliveira apud CARVALHO et. al. (2006, p. 19)
Quadro 4: Exemplos de doenças e sintomas empresariais.
62
O processo de negociação inicia-se com a realização da chamada visita
prospectiva, onde o consultor poderá avaliar as condições e o momento da
empresa e em contrapartida, o cliente poderá analisar o produto oferecido.
Durante a visita devem ser realizados questionamentos com o objetivo de
coletar dados e informações, realizando uma análise preliminar que será
fundamental para a preparação da proposta.
ÀREAS-CHAVE EXEMPLOS DE ITENS A SEREM OBJETOS DE LEVANTAMENTO
A. Sistemas e políticas Sistema de recompensa e punição: tipos de recompensa
usados e diretrizes sobre sua distribuição e formas de punição.
Sistema de avaliação de desempenho: como são avaliados as
expectativas e o desempenho e se são monitorados.
Sistema de carreira: procedimentos para desenvolvimento das
pessoas dentro da organização
B. Procedimentos
organizacionais
Tomada de decisões: como são tomadas as principais decisões
e quem é envolvido nesse processo.
Comunicações: direção, forma e conteúdo de fluxo de
informações.
Comunicação formal e informal.
Burocracia: existência de práticas que impeçam ou favoreçam
o funcionamento eficaz.
C. Comportamento das
lideranças
Apoio: comportamentos que demonstram consideração pelos
colaboradores e o que eles têm a dizer.
Facilitação: assistência oferecida pelos supervisores (por
exemplo, planejamento, treinamento, realimentação) para
desenvolver as habilidades dos subordinados.
Formação de equipes: encorajamento dos membros do grupo,
pelos supervisores, para trabalhar em conjunto e atingir as
metas coletivas.
D. Processos de grupo Comunicação: métodos usados pelos membros do grupo para
se comunicarem.
Atividades: métodos usados pelos membros do grupo para
planejarem e coordenarem suas atividades.
E. Níveis de satisfação Reações: como os funcionários reagem aos sistemas
organizacionais, abrangendo políticas e procedimentos, e como
eles reagem aos comportamentos de membros da organização,
incluindo supervisores e colegas.
Fonte: CROCCO; GUTTMAN, 2005, p. 91
Quadro 5: Coleta de dados.
A proposta de consultoria é uma oferta de prestação de serviços,
refletindo a competência do consultor para pensar e organizar soluções para o
problema ou desejo do cliente. A proposta deve ser elaborada de forma clara e
63
precisa, com fácil entendimento pelo cliente e necessita incluir: contexto ou
histórico, termo de confidenciabilidade, objetivos dos projetos de consultoria,
metodologias adotadas, trabalhos e atividades, cronograma e currículo do
consultor.
Por último, elabora-se o contrato de prestação de serviços, que é uma
concordância explícita do que o consultor e o cliente esperam e de como eles
vão trabalhar juntos.
3.6 Principais tendências no setor de consultoria
O panorama global aponta um mundo cada vez mais interconectado e é
neste ambiente de constantes transformações que surgem uma vastidão de
possibilidades de atuação no campo da consultoria.
Uma mudança fundamental de rumos está ocorrendo na atividade de consultoria e na maneira como consultores e empresas competem entre si. Existem ramificações na maneira como elas se organizam na maneira como elas selecionam e fornecem seus serviços às empresas suas clientes, nos mercados que elas atacam, na tecnologia que elas adotam e no perfil e habilidades dos profissionais que empregam ou que utilizam em parcerias e subcontratações. Mas mudança é uma tônica em qualquer destas hipóteses. (MOCSÁNYI, 2003, p. 48)
Oliveira (apud SANTOS, 2010, p. 38) aponta as principais tendências
para o segmento de consultoria:
a) aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de
conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização;
b) crescimento do mercado de consultoria em busca da ampliação
das vantagens competitivas;
c) aumento da demanda de consultoria como conseqüência dos
processos de terceirização;
d) aumento das demandas de consultoria pela necessidade de
questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente
visando a um processo de melhoria contínua sustentada;
64
e) fusões entre empresas de consultoria;
f) internacionalização dos serviços de consultoria;
g) aumento do número de professores e de universidades que
prestam serviços de consultoria.
Além das perspectivas de crescimento do mercado é importante
ressaltar as transformações no âmbito das relações e nos modelos de
negócios.
De acordo com Camelo (2009, p.2) as principais tendências que têm
impacto sobre o mundo dos negócios e conseqüentemente sobre o ramo da
consultoria giram em torno de quatro eixos: eixo estratégia, eixo inovação, eixo
performance, eixo processos e projetos e eixo pessoas.
3.6.1 Eixo Estratégia
Camelo (2009, p.2) afirma que em virtude da recuperação da economia
global e o crescimento dos mercados emergentes, o princípio da estratégia
deve ser contínuo.
Neste eixo destacam-se os seguintes serviços de consultoria:
a) Reestruturação/Novos modelos de negócio.
b) Modelagem de gestão estratégica.
c) Auditoria da estratégia.
d) Estruturação de Shared Services (Centros de Serviços
Compartilhados e Integração).
e) Serviços integrados de responsabilidade social corporativa e
sustentabilidade.
3.6.2 Eixo Inovação
Parte da premissa que as empresas que assimilarem mais rápido as
inovações tecnológicas, administrar e reorganizar seus recursos em tempo
65
hábil e reestruturar-se agilmente, sem que isso provoque prejuízo na
performance, obterá vantagem competitiva.
Segundo Camelo (2009) as ferramentas de consultoria que englobam
este eixo são:
a) Modelagem estratégica de TIC (Tecnologias de Informação e
Comunicação).
b) Project Portfolio Management (PPM).
c) Gestão da informação, envolvendo soluções de Business
Intelligence e Gestão de conteúdo (Content Management).
d) Estruturação de Redes de Colaboração.
e) Gestão de ambiente de riscos e segurança da informação.
f) Desenvolvimento de soluções informatizadas com o uso de
Arquitetura Orientada a Serviços (Service Enablement – SOA).
g) Reutilização de sistemas legados por meio da Integração
Corporativa de Aplicações e Sistemas (EAI).
h) Gerenciamento, organização e melhoria de processo de software
e sistemas (CMMI).
i) Gestão de desenvolvimento de sistemas (PMO).
3.6.3 Eixo Performance
O mercado exige uma gestão com enfoque em princípios de governança
corporativa (transparência, equidade e prestação de contas).
a) Planejamento de Governança Corporativa.
b) Desenvolvimento de indicadores de desempenho (KPI’s).
c) Programas Estruturados de Redução de Custos.
d) Gestão Integrada de Riscos.
3.6.4 Eixo Processos e Projetos
66
O gerenciamento de processos de negócio tornou-se a ferramenta de
mercado mais importante deste século, cerca de 80% das organizações globais
utilizam o Business Process Management (BPM).
Diante deste cenário, os destaques do segmento de consultoria são:
a) Levantamento, Análise, Modelagem, Simulação, Melhoria,
Execução, e Controle de Processos de Negócio (BPM).
b) Aplicação de Custeio Baseado em Atividade como técnica
complementar para a melhoria de processos (ABC).
c) Implementação de ferramentas de apoio ao gerenciamento e
controle de processos (BAM).
d) Formação de gestores de processo e criação de Escritório de
Processos.
e) Gestão de Projetos: implantação de escritório de projetos e
Metodologia de Gestão de Projetos, Auditoria de gestão de
projetos, desenho e implementação de Soluções de Suply Chain
Strategy e desenho e implementação de Soluções de Sourcing e
Procurement.
3.6.5 Eixo Pessoas
Camelo (2009, p.3) afirma que durante o processo de administração de
projetos de transformação organizacional “um dos maiores riscos de insucesso
e que a cada dia fica mais claro, é que o problema maior para mudar não está
no objeto da mudança, mas no veículo que as faz acontecer, ou seja, as
pessoas”.
A fim de atender a demanda nas empresas, os destaques de serviços de
consultoria nesse eixo são:
a) Gestão de mudanças para implementação de projetos de
transformação organizacional.
b) Remuneração estratégica.
67
c) Transformação Integrada de RH: estratégia, processos,
operações e tecnologia para recursos humanos, modelo de
entrega de serviços.
d) Criação de ambientes de geração de conhecimento.
CAPÍTULO IV
A PESQUISA
4 INTRODUÇÃO
De acordo com Institute of Management Consultants (apud CROCCO;
GUTTMAN, 2005, p.7), da Inglaterra, a consultoria empresarial é entendida
como um serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas,
independentes e qualificadas para a identificação e investigação de problemas
que digam respeito à política, organização, procedimentos e métodos, de forma
a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação
dessas recomendações.
A atividade de consultoria vem ganhado espaço tanto através de
empresas que se constituem para esse fim, como por profissionais autônomos
e recentemente, principalmente na última década do século passado,
conquistou seu espaço nas empresas. A evolução da prática de consultoria
passou a ser um modelo encontrado, também, nas organizações em resposta à
necessidade de uma maior contribuição de forma mais dinâmica e presencial,
principalmente, na gestão de pessoas.
Fatores como, aceleração globalizada de novas tecnologias, competição
acirrada dos concorrentes mediante os serviços e produtos, para manter uma
estabilidade tanto no mercado interno como no externo torna-se necessário
uma direção estratégica para que possa atender seus propósitos em busca de
uma excelente atuação com a finalidade de superar e alcançar seus objetivos.
Quando as organizações não conseguem administrar tais fatores
acabam gerando graves conseqüências que poderão comprometer seriamente
a empresa. Dessa forma a consultoria estratégica serve como pilar para a
expansão dos negócios. Basicamente, “estratégia é um conjunto de regras de
tomadas de decisões para orientação do comportamento de uma organização”.
(ANSOFF; MCDONNELL, 1993, p.70)
69
A consultoria estratégica objetiva fornecer os mais altos níveis de
gerenciamento a uma organização por meio de novas idéias e conselhos a
respeito de seus esforços na venda de serviços e produtos. É uma forma de
agregar valor significativo à empresa do cliente.
A partir destes conceitos, o mercado de luxo que tem crescido
vertiginosamente, utiliza-se das ferramentas da consultoria para atender a
demanda crescente e aprimorar os serviços, aumentando o grau de excelência
vigente no universo do luxo.
Com o objetivo de demonstrar os benefícios e a importância dos
conceitos de consultoria para o desenvolvimento do negócio de luxo, foi
realizada uma pesquisa de campo na MCF Consultoria & Conhecimento,
localizado na Alameda Jaú n.º 1717, bairro Jardim Paulista na cidade de São
Paulo, estado de São Paulo no período de fevereiro a outubro de 2010.
Para a realização da pesquisa foi utilizado os seguintes métodos:
a) Estudo de Caso: foi realizado um estudo de caso na MCF
Consultoria & Conhecimento analisando os serviços de
consultoria gerenciados no mercado de luxo.
b) Observação Sistêmica: foram observados e analisados os
aspectos relacionados à estratégica utilizada no campo da
consultoria gerenciada no mercado de luxo.
c) Histórico: foram observados dados e evolução histórica da MCF
Consultoria e Conhecimento no que diz respeito no serviço de
consultoria como suporte no desenvolvimento do mercado de
luxo.
Para melhor desempenho da aplicação dos métodos foram utilizadas as
seguintes técnicas:
a) Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A).
b) Roteiro de Observação Sistêmica (Apêndice B).
c) Roteiro Histórico da MCF Consultoria e Conhecimento (Apêndice
C).
d) Roteiro de Entrevista para o Proprietário da Empresa (Apêndice
D).
e) Roteiro de Entrevista para o profissional da área (Apêndice E).
70
4.1 O Estudo de Caso – MCF Consultoria & Conhecimento
A MCF Consultoria & Conhecimento nasceu em 19 de março de 2001 a
partir da iniciativa de Carlos Ferreirinha e Daniele Costa.
Fonte: Acervo da empresa. 2010
Figura 10: Imagem da sede da MCF
Foi criada com o objetivo de prestar serviços focados no
desenvolvimento de estratégias para empresas de diversas áreas de atuação,
pautada na orientação, capacitação, coaching e posicionamento estratégico,
sendo especializada no gerenciamento dos atributos e características
intangíveis dos negócios. Tendo ainda como propósito ser um centro difusor de
dados para o segmento de luxo, tornando-se pioneira e reconhecida neste
segmento.
Gestão emocional, obsessão por detalhes, percepções intangíveis, visão
de longo prazo e comprometimento total com a excelência, são suas
características para o desenvolvimento em diversas áreas, com uma ótica
voltada a entender e defender o negócio pela visão estratégica, alicerçado no
serviço de consultoria, pautada pelas ferramentas de Gestão de Luxo, com
71
foco em inovação, sempre atualizada na evolução deste mercado, através de
referências mundiais ou próprias.
Este conjunto de fatores permite que a MCF Consultoria &
Conhecimento desenvolva um valor empresarial e um imenso compromisso
com o mercado.
Localizada na Alameda Jáu, n. 1717, casa 2, Jardim Paulista, na capital
paulista, a MCF Consultoria & Conhecimento, encontra-se posicionada paralela
à Avenida Paulista, considerada o maior centro financeiro do país, em uma
área apelidada de quadrilátero do luxo paulista, formado por ruas famosas
como a Oscar Freire, Bela Cintra e Haddock Lobo.
A estrutura física da empresa foi pensada e projetada para atender os
clientes tal qual as exigências do mercado em que atua, primando pela
elegância, discrição e conforto.
A casa é composta de uma biblioteca, sala de reuniões, área
administrativa, sala de elaboração de projetos, sala para cursos e palestras,
sala das gerências institucional, financeira e internacional.
Fonte: Acervo da empresa. 2010
Figura 11: Imagem da biblioteca.
Atualmente é presidida por Carlos Ferreirinha e conta com uma equipe
multiprofissional composta por 19 colaboradores dispostos nas quatro áreas
72
estratégicas: consultoria estratégica, academia do conhecimento, institucional
e internacional.
Fonte: Elaborado pelo autor. 2010
Figura 12: Organograma hierárquico da empresa.
A utilização estratégica das tecnologias de comunicação e informação é
um dos pontos fortes da empresa que mantém um site, um blog, um canal de
notícias no You Tube e diversas matérias divulgadas na mídia.
A MCF tem o compromisso de ensinar, traduzir e aplicar os atributos,
características e premissas de gestão do segmento do Luxo e Premium no
gerenciamento e capacitação de empresas de diversas atividades de negócios.
Em quase uma década de existência, a empresa é pioneira nesta
atividade de consultoria na América Latina, mantendo o status de líder do
mercado e formadora de opinião.
4.2 Consultoria Estratégica
O foco da pesquisa está na atuação da MCF Consultoria &
Conhecimento na atividade de consultoria na qual a mesma é especialista em
consultoria estratégica. Os serviços prestados, a filosofia da empresa e as
principais ferramentas utilizadas nesta área estão descritos a seguir.
73
4.2.1 Adviser
É uma palavra em inglês que significa “conselheiro” ou “consultor”
engloba os fundamentos de gestão e consultoria.
4.2.2 Estudo de Possibilidades Mercadológicas para investidores
Inclui o estudo de mercado, o tamanho, a localização, a engenharia do
projeto, os investimentos requeridos, o planejamento do orçamento
empresarial, a avaliação econômica e financeira.
4.2.3 Desenvolvimento de Business Plan
O desenvolvimento de um plano de negócios composto de sumário
executivo, índice analítico, missão e visão da organização, metas e objetivos,
descrição da empresa, produtos e serviços, análise setorial, mercado alvo,
planejamento de marketing, concorrência, planejamento financeiro, plano
operacional, sócios e equipe executiva, riscos e capa do plano de negócios.
4.2.4 Desenvolvimento de Estratégias de Marketing
As estratégias de marketing, segundo Dolabela (apud RODRIGUES et.
al., 2009), ficaram conhecidas como os 4Ps que representam as iniciais em
inglês das palavras product (produto), price (preço), place (ponto) e promotion
(promoção).
A elaboração das estratégias de marketing deve ser coerente com o
posicionamento da empresa e consistente com os atributos da marca.
74
4.2.5 Desenvolvimento de Estratégias de Relacionamento
De acordo com Menshhein (2007, p.1) um dos grandes trunfos das
organizações atualmente é o relacionamento com clientes, uma forma simples
de se obter informações e que traz uma melhoria direta na relação empresa -
consumidor. O relacionamento é o início de uma parceria formada entre a
organização e seu cliente, ouvir e atender aos desejos do consumidor pode ser
o foco de muitas organizações, mas para que tudo funcione plenamente deve-
se estar atento aos detalhes que ligam o cliente a organização. Um grande
relacionamento é aquele que não acaba, passa de geração para geração por
motivos pessoais e que envolvem diretamente a forma de tratamento da
organização com o cliente, especialmente hoje, onde os concorrentes sempre
buscam estar um passo a frente da sua organização.
4.2.6 Plano de Lançamento de novo produto ou marca
Consiste na elaboração de estratégias de lançamento utilizando as
diversas ferramentas disponíveis para que o produto ou marca tenha sucesso
no mercado.
4.2.7 Posicionamento e Reposicionamento de marca, produtos ou serviços
Baseia-se no processo de análise e avaliação da eficácia, adequação e
relevância do posicionamento, em termos organizacionais, o entendimento da
condição da marca, produto e/ou serviço e sua relação com o mercado, assim
como modelos e procedimentos de avaliação para a decisão por sua eventual
modificação ou adequação ao longo do tempo, o reposicionamento.
4.2.8 Desenvolvimento de Estratégias de Endomarketing – Plano de Incentivo
75
Também conhecido como marketing interno, é a utilização de modernas
ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao público interno das
organizações. São ações estruturais que visam à ação para o
mercado. Segundo Meira; Oliveira (2004, p. 1) conceito de marketing interno ou
endomarketing envolve temas como motivação dos funcionários, comunicação,
comprometimento, valores, instrumentos de marketing e satisfação do
consumidor. O endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as
relações internas da empresa com a função de integrar a noção de cliente e
fornecedor interno, fazer com que todos os funcionários tenham uma visão
compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão,
metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua. O que
propicia melhorias tanto na qualidade dos produtos como na produtividade
pessoal e na qualidade de vida no trabalho.
4.2.9 Estratégia de Prospecção
O processo de prospecção de mercado inicia-se pelo entendimento claro
dos acionistas e clientes internos do posicionamento da empresa no mercado,
qual sua missão, o que se propõe a fazer, qual sua essência e diferencial
competitivo. Aquino (2010) define prospecção como um processo de
exploração e desbravamento de mercado, onde o propósito maior é conquistar
e despertar interesse de clientes em potencial para consumir produtos e/ou
serviços de uma empresa.
4.2.10 Estratégia de Co-branding
Caracteriza-se por duas ou mais marcas conhecidas harmonizadas em
uma mesma oferta acrescenta que cada um dos patrocinadores espera que o
nome da outra empresa fortaleça a preferência pela marca ou tenha como
resultado a obtenção de um novo nicho de mercado.
76
4.2.11 Cliente Oculto
É uma ferramenta utilizada por empresas de pesquisa de mercado para
medir a qualidade do atendimento de empresas, ou para levantar informações
específicas sobre produtos e serviços. Os avaliadores (shoppers) se passam
por clientes comuns para realizar tarefas específicas como comprar um
produto, realizar perguntas, fazer reclamações ou se comportar, no
estabelecimento, de determinada maneira - depois eles fornecem detalhados
relatórios sobre como foi a experiência do cliente.
4.3 Cases
4.3.1 Banco do Brasil
Projeto: Consultoria Estratégica para a conceituação do novo
produto/serviço “Super Premium”.
Escopo: treinamento das equipes de trabalho (Call Center, assistência
técnica e instalação).
4.3.2 Bentley
Projeto: Concorrência para representação da marca.
Serviços oferecidos:
a) Posicionamento
b) Planejamento de marketing
c) Recomendação de comunicação
d) Projeto aprofundado
e) Estudo dos clientes de target
77
f) Harmonização do espaço (roteiro de experiências)
g) Apresentação ao board internacional
Resultado: a empresa ganhou a concorrência.
4.3.3 Casas Bahia
Projeto I: Palestra para o staff da Concept Store “Como aprender com o
negócio do luxo”.
Projeto II: Orientação e conceituação da Concept Store localizada na
cidade de Curitiba – PR e capacitação pautada na experiência.
4.3.4 Mastercard
Projeto: Estratégias e ações de relacionamento.
Serviços prestados:
a) Recomendação de relacionamento com seus públicos de contato
(bancos emissores, clientes finais)
b) Desenvolvimento de Co-Branding (ex: Butterfiled & Robinson)
c) Avaliação crítica do evento em Campos do Jordão
d) Palestra para gerentes dos bancos emissores
e) Projeto da revista da marca
4.3.5 Stella McCartney
Projeto I: Desenvolvimento de Business Plan para a chegada da marca
no Brasil.
Projeto II: apresentação ao board internacional.
78
4.3.6 TAM
Projeto I: Resgate dos valores da TAM – “O prazer de servir”, através de
capacitação.
Projeto II: Salas Vips e Special Services.
Serviços prestados:
a) Avaliação crítica e recomendações
b) Capacitação _ pautada na experiência
Projeto III: Nova visão para o marketing.
4.3.7 Telefonica
Projeto: Super Premium – Posicionamento e Lançamento.
Serviços prestados:
a) “Ensinar” a equipe sobre o cliente diferenciado
b) Mapeamento dos pontos de contato e trabalho individual com as
equipes
c) Conceituação dos eventos (internos e externos)
d) Implementação de nova linguagem – emocional
e) Capacitação das equipes de marketing e serviços.
4.4 Carlos Ferreirinha: fundador- presidente
Carlos Ferreirinha, brasileiro, natural de São Gonçalo/ RJ, é formado em
Administração pela Faculdade Candido Mendes, atua desde 1987 nas áreas de
gerenciamento de operações, desenvolvimento de negócios, marketing, vendas
e comunicação.
Um dos maiores especialista no mercado de luxo do Brasil, Carlos
Ferreirinha coleciona em seu currículo a realização de projetos de destaque,
como a primeira pesquisa quantitativa do segmento no Brasil, a 1ª Conferência
79
Internacional do Negócio do Luxo (ATUALUXO) e a criação da ABRAEL
(Associação Brasileira das Empresas de Luxo), diretor do programa Gestão do
Luxo da FAAP/SP – primeira MBA em Gestão do Luxo das Américas, criador e
coordenador executivo do SCMC (Santa Catarina Moda Contemporânea)
durante quatro anos.
No Brasil foi o executivo de empresas como EDS (Electronic Data
Systems) e Louis Vuitton, empresa a qual também atuou como executivo em
10 países latino-americanos.
Ainda, é colunista das revistas Bora (Chile), Summus (Colômbia), Lux
(Angola), Expressions, Empório Amazônia, Versatille e Making Of. No jornal
Gazeta Mercantil assinou a coluna Mercado de Luxo na seção Plano Pessoal,
por três anos. Consultor e colunista da Wish Report e do jornal WF+Varejo.
Participação em sites especializados como o Taste.com e Mundo do Marketing,
além da coluna semanal Primeira Classe, no jornal da manhã na Rádio
Eldorado, que celebra a trajetória da MCF no mercado do Luxo.
Respeitado e admirado neste segmento, é referência sobre o tema na
América Latina.
Conferencista e articulador de ações e reflexões estratégicas em
diversos mercados, Carlos Ferreirinha é considerado o principal formador de
opinião do Negocio do Luxo e Premium na América latina.
Ferreirinha afirma que o posicionamento da MCF para expandir cada vez
mais no setor de luxo é marcado pelo desafio da superação
Somos reconhecidos por nosso pioneirismo no
Segmento Luxo e Premium. Por entender e defender o
negócio pela visão estratégica, fundamentada e crítica.
Este valor empresarial traz um imenso compromisso
para a MCF. Criamos frentes de trabalho que nos
permitem estar no mercado de hoje e de amanhã.
Também destaca os principais setores do Segmento Luxo e Premium no
mercado nacional, tais como bens e serviços que mais atraem o público
brasileiro neste setor.
80
O ferramental do luxo vale para todos os segmentos,
que podem sempre oferecer produtos e serviços mais
prestigiosos segundo as características do luxo. Mas
hoje existe um movimento das pessoas em torno da
casa, de estar com a família, de receber os amigos.
Então, tudo o que se refere à casa, direta ou
indiretamente, pode render bons negócios: iluminação,
decoração, tecidos, móveis, cerâmica, imobiliária,
hotelaria. Tudo deve estar relacionado às experiências
emocionais. Esse é o ponto para todo segmento. Sei
de um profissional que monta roteiros charmosos para
passeios de bicicleta no interior do sul da França. O
passeio custa US$ 10 mil. Isso é fantástico em termos
de serviço de luxo.
Dentre as ferramentas da atividade de consultoria, a MCF trabalha com
a Consultoria Estratégica.
A consultoria foi um caminho natural, quando sai da
Louis Vuitton, uma série de empresários enxergava em
mim uma boa opção de orientação e então abri a MCF
Consultoria. Mais que conhecer as ferramentas, a MCF
sabe a melhor maneira e o momento certo de aplicá-
las, avaliando os panoramas presentes e futuros, no
Brasil e no mundo. A internacionalização do
conhecimento e aplicação regional de competências e
especialidades tornaram a MCF a principal referência
no negócio de luxo para toda a América Latina.
Carlos Ferreirinha discursou sobre o impacto da crise econômica
internacional sobre o mercado de luxo e falou sobre as principais
transformações no ambiente do pós-crise.
81
Definitivamente o ano de 2009 foi um grande susto
para o mercado de Luxo, que vinha acostumado ao
ritmo acelerado e quase imbatível de crescimento que
marcou a atividade nos últimos 30 anos. O primeiro
trimestre de 2010 apresenta um cenário que, de
alguma forma, já nos mostra com certa precisão o que
devemos esperar para os próximos anos. Entretanto,
antes de qualquer informação, precisamos levar em
conta outro importante fato: o consumo de Luxo tem o
seu espaço garantido na tomada de decisão dos
consumidores. A era atual na qual estamos inseridos,
pautada no consumo de experiências e emocional,
favorece e muito o desenvolvimento de oportunidades
para o Luxo. Não devemos recuperar rapidamente o
período frutífero dos últimos anos, mas, seguramente,
retomaremos taxas de crescimento representativas e
significativas. Definitivamente, a grande alternativa para
crescimentos expressivos nos próximos anos estará
nos mercados ditos emergentes. China, Índia e Brasil
na liderança. Com o crescimento do produto interno
bruto da Índia e o volume representativo de surgimento
de classe média, os resultados deverão ser muito
significativos. Entretanto, a sensação e a frustração do
momento é o Brasil. Ao mesmo tempo em que o país
se apresenta como uma das mais interessantes
alternativas para o crescimento do consumo de Luxo, o
grau de complexidade e burocracia do mercado
assusta, preocupa e, acima de tudo, posterga decisões
que poderiam acelerar os investimentos. Tudo que
envolve o luxo do consumo absoluto sofreu um pouco
mais. Avião, helicóptero, imóveis de altíssimo padrão,
viagens muito especiais, passagens de primeira classe,
tudo isso teve um impacto de uma redução mais
profunda. Com isso, cresceram as possibilidades do
82
que chamo de luxo de acesso, dos pequenos luxos,
tudo aquilo que envolve possibilidades imediatas. Tudo
o que ainda é percebido como consumo mais imediato,
de pequenos luxos, tende a crescer neste momento.
Esta crise impregnou uma nova realidade que nós
estamos presenciando. Dentro dessa nova realidade,
vamos ter que reaprender coisas, redefinir
aproximações, redesenhar as possibilidades e as
oportunidades. Isso vai nos levar a outros tipos de
resultados. Pensando somente na crise estaríamos
tristes nos próximos três anos. O que vamos criar a
partir de agora vai gerar outros tipos de resultados.
Outro tema abordado e de extrema importância para o negócio de luxo
contemporâneo foi o fator emocional. O luxo emocional representa uma nova
perspectiva de consumo.
A atividade do luxo é pautada e desenhada pelo
princípio da excelência. É a transformação do ordinário
em extraordinário. O luxo tem comprometimento com
os detalhes, com o diálogo emocional, com desejo,
com paixão. São produtos e serviços a partir dos quais
a tomada de decisão é absolutamente emocional:
desejar e querer. O que vem a partir daí é que estamos
em uma era de consumo pela experiência. Dentro da
atividade do luxo, isso será traduzido pela prestação de
serviços. Quem roubará a cena nos próximos anos
será a hotelaria, centros de entretenimento, mídia,
mimos, enfim, mas que você não tangibiliza de forma
concreta, você o faz muito mais pela experiência – que
é a abertura da coexistência das sensações. O que
vem a partir daí é que estamos em uma era de
83
consumo pela experiência. Dentro da atividade do luxo,
isso será traduzido pela prestação de serviços. Quem
roubará a cena nos próximos anos será a hotelaria,
centros de entretenimento, mídia, mimos, enfim, mas
que você não tangibiliza de forma concreta, você o faz
muito mais pela experiência – que é a abertura da
coexistência das sensações. Em uma sociedade de
consumo, num mundo capitalista, no qual já está mais
do que deflagrado que o marxismo e o socialismo ficou
apenas no sonho, o luxo é sim indispensável. O desejo
é o que movimenta uma sociedade e as manifestações
e as manifestações do ser humano.
4.5 Depoimentos dos profissionais da área
4.5.1 Depoimento consultora de marketing
Sexo feminino, 31 anos, experiência anterior como gerente de eventos
em hotéis e vendedora de vinhos Premium.
O mercado de luxo é definido como um mercado
exclusivo com consumo emocional, suprindo por muitas
vezes o desejo. É uma busca por diferenciação. O
principal obstáculo na negociação e apresentação de
um produto de luxo está no fato destes artigos ainda
serem vistos como supérfluos, é preciso haver uma
mudança na mentalidade. O mercado de luxo brasileiro
está em crescimento e descobrindo novos produtos e
serviços, tenho expectativas de crescimento acelerado
para o setor. O serviço de consultoria é fundamental
neste setor, pois agrega informações, números e
84
acompanha o movimento desta economia. O consultor
deve realizar um trabalho com conteúdo, dinamismo e
consistência para atrair grandes clientes.
4.5.2 Depoimento da Relações- Públicas
Sexo feminino, 22 anos, experiência anterior como relações públicas da
editora Abril.
Não existe uma regra determinada para definir o
mercado de luxo. Atributos de exclusividade,
excelência, mão-de-obra especial e tratamento
exclusivo e diferenciado são fatores marcantes nos
produtos de luxo. Quando se trata de um produto de
luxo, o preço é secundário. No Brasil, o setor faturou
U$$ 6 bilhões em 2009, temos expectativa de
crescimento em torno de 12,5% para 2010. O serviço
de consultoria é importante para o entendimento do
setor. Para o consultor creio que seja necessário ter um
histórico reconhecido, boa reputação, resultados e
inovação para atrair grandes marcas.
4.5.3 Depoimento da gestora institucional
Sexo feminino, 35 anos, experiência anterior na empresa Eletronic Data
Systems (EDS).
O mercado de luxo é definido pela busca constante
pela excelência, obsessão por detalhes. No Brasil o
principal obstáculo encontrado por este setor é a alta
carga tributária. No entanto, este setor está em pleno
crescimento no país, é a menina dos olhos da
85
economia. A consultoria é importante por
profissionalizar e a gestão. E o consultor deve ter um
histórico reconhecido para atrair bons clientes.
4.6 Discussão
Segundo Pinto (2007, p. 21) as origens do luxo estão marcadas pelo
pensamento religioso e por experiências mágicas transcendentais ligadas ao
divino. Foram os povos primitivos que fizeram as primeiras manifestações do
luxo, quando separavam o excesso para ganhar prosperidade.
O processo de evolução histórica do consumo de luxo acompanha os
acontecimentos que marcaram a história da humanidade.
De Masi (apud LACERDA, 2008, p.8), afirma que a emotividade é um
valor emergente na sociedade. Embora seja a racionalidade que nos permite
executar nossas atividades, sem a emotividade não se cria nada de novo.
Para a sociedade hiperconsumista, o consumo torna-se prazer e, diante do mito do “hiper” os indivíduos buscam uma identificação com os produtos de forma a promover sua própria imagem. O que muda, hoje é que o consumidor de não está mais tão preocupado em impressionar socialmente, mas com a sua satisfação pessoal, seu bem-estar pessoal. (LACERDA, 2008, p. 9)
De acordo com o contexto que envolve este trabalho, concentraram-se
os estudos nas atividades de consultoria utilizadas pela MCF Consultoria &
Conhecimento, as quais são responsáveis pela expansão e liderança da
organização no negócio de luxo.
O principal objetivo deste trabalho foi demonstrar as estratégias de
consultoria para o Segmento Luxo e Premium, tendo como referência a MCF
Consultoria & Conhecimento.
A consultoria estratégica pode ser contratada para análise, concepção e execução de ações e projetos relacionados com o
86
futuro de uma empresa. Os objetivos estão relacionados ao aproveitamento de oportunidades de mercado, expansão, amenização de ameaças ou até mesmo deixar de investir em algum setor, negócio ou linha de produtos e serviços. (OLIVEIRA, 2001)
Constata-se o papel do consultor é de extrema importância para
empresas que atuam no setor de luxo. O mercado brasileiro encontra-se em
larga expansão e cada vez mais exige recursos humanos especializados para
lidar com a demanda diferenciada deste setor.
O mundo globalizado prioriza profissionais que estejam interconectados,
o novo mercado é pautado pelas transformações e novas tecnologias em
espaço curto de tempo, o que exige agilidade e feeling empresarial.
A metodologia aplicada na realização deste trabalho foi a utilização de
referencial teórico, através da pesquisa bibliográfica, elaboração e aplicação de
um questionário voltado aos proprietários e colaboradores da MCF.
4.7 Parecer sobre a pesquisa
De acordo com a pesquisa realizada, pode-se identificar claramente que
as atividades de consultoria são pilares para o crescimento e expansão do
mercado de luxo.
Por se tratar de um tipo de consumo no qual sentimentos como desejo
está agregado, o consumo de bens e serviços de luxo precisa de estratégias
especificas para esta clientela, diferenciadas das ferramentas utilizadas no
mercado de massa.
Diante deste panorama a MCF Consultoria & Conhecimento mostrou-se
perspicaz ao manter uma postura ativa em relação a capacitação, formação e
profissionalização do negócio de luxo, ajudando a construir parâmetros de
como o próprio negócio é percebido.
A forma pioneira de encarar o segmento, investindo em seu crescimento,
torna a MCF a principal referência neste negócio, tanto no Brasil quanto no
exterior. A MCF se apropriou do mercado de luxo, tanto quanto o mercado se
87
apropriou dela. O gerenciamento dos atributos e características intangíveis do
negócio tornou-se a sua especialidade.
88
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
A MCF Consultoria & Conhecimento destaca-se no mercado de luxo
brasileiro e internacional por seu pioneirismo, inovação e grande visão de
mercado.
Partindo deste pressuposto, sugere-se a expansão dos negócios da
MCF com foco em cidades de grande e médio porte fora do eixo Rio - São
Paulo. O processo se daria através de parcerias com universidades por meio
de palestras e cursos com o intuito de divulgar o negócio do luxo e da função
da empresa como consultoria especializada.
Sugere-se ainda, a implementação de um serviço de capacitação de
mão-de-obra, tendo em vista a expansão do mercado e a falta de recursos
humanos especializados neste setor. Os cursos seriam voltados ao público que
deseja trabalhar no ramo e também para os profissionais já empregados. Outra
forma de ofertar o serviço seria na formação de parceria com as empresas.
89
CONCLUSÃO
A atividade de consultoria voltada para o mercado de luxo demonstra ser
uma alternativa eficaz para empresas que atuam ou desejam atuar neste setor.
A capacidade de desenvolver habilidades para gerenciar o intangível,
criar estratégias de gestão emocional e despertar emoções nos consumidores,
torna as ferramentas de consultoria fundamentais para o crescimento e
consolidação do mercado de luxo como uma das atividades mais rentáveis da
economia mundial.
Entender sobre obras de artes, bebidas sofisticadas e jóias não é mais
preocupação apenas daqueles que consomem esses produtos, mas também
dos profissionais que trabalham, ou pretender atuar, no ascendente mercado
de luxo.
Pode se constatar ainda que, quando uma empresa, seja ela micro ou
de grande porte, de padrão econômico de luxo, capacita seus colaboradores e
aposta em um modelo refinado de atendimento, ela passa a se tornar capaz de
atingir suas plenas potencialidades, através de uma boa estrutura
organizacional, que abrange desde o processo operacional, a área
administrativa, financeira, comercial, marketing e recursos humanos.
Ficou demonstrado teoricamente que as técnicas de consultoria
oferecem um trabalho consistente e eficaz para o mercado de luxo.
90
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95
APÊNDICES
96
APÊNDICE A – Roteiro De Estudo De Caso
1 INTRODUÇÃO
Será realizada uma pesquisa na MCF Consultoria & Conhecimento com
o objetivo de verificar a importância da atuação do trabalho de consultoria para
o desenvolvimento do negócio de luxo.
2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO
ESTUDADO
a. Descrição dos procedimentos da área de consultoria para o
mercado de Luxo.
b. Depoimento dos proprietários, profissionais da aeras e
consumidores.
3 DISCUSSÃO
Confronto realizado entre a teoria levantada através da pesquisa
realizada e a prática utilizada pela empresa com a finalidade de verificar a
eficiência das principais estratégias de consultoria para o gerenciamento do
mercado de luxo.
4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE
MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÃO DE PROCEDIMENTOS
97
APÊNDICE B - Roteiro de observação sistemática
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Empresa: Localização: Atividade Econômica: 2 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS 2.1 Histórico da Empresa 2.2 Instalações 2.3 Normas e Procedimentos 2.4 Serviços oferecidos 2.5 Projetos 2.6 Clientes
98
APÊNDICE C - Roteiro do histórico da MCF Consultoria & Conhecimento
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Empresa: Localização: Atividade Econômica: Data de Fundação: Sócio e Proprietários: 2 ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA/TEMA 2.1 Evolução das Atividades Empresariais 2.2 Diferencial Competitivo 2.3 Atuação no Mercado 2.4 Técnicas Administrativas
99
APÊNDICE D – Roteiro de entrevista para o proprietário I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Sexo: Idade:
Profissão:
Estado Civil:
Residência: Cidade: Estado:
Experiências Anteriores:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS 1 Como a MCF Consultoria & Conhecimento, sendo referência de serviço para o mercado de luxo, se posiciona para atrair mais investimentos para este campo em expansão? .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2 Dentro do segmento Premium, quais bens e serviços se destacam no mercado brasileiro? .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3 Qual ferramenta da área de consultoria é mais adequada para este campo de atuação? .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 4 Em função da crise econômica de 2009, o que mudou na atuação da empresa para continuar atraindo clientes? .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 5 Tendo em vista que o fator emocional é de extrema importância para esse segmento, como melhor utilizá-lo? ..........................................................................................................................................................................................................................................................................................
100
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O PROFISSIONAL DA ÁREA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Sexo: Idade: Profissão: Estado Civil: Residência: Cidade: Estado: Experiências Anteriores:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 O que define o mercado de luxo?
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
2 Sendo um mercado de alto custo, quais os principais obstáculos
encontrados na apresentação e negociação de um produto?
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
3 Como se encontra, atualmente, o mercado de luxo no Brasil? E quais
são as expectativas para o seu desenvolvimento?
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
4 Qual a importância do serviço de consultoria para este setor?
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
5 O que necessita uma consultoria para atrair grandes marcas?
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
101
ANEXOS
102
ANEXO A – FOTOS DA EMPRESA MCF CONSULTORIA &
CONHECIMENTO
Figura 13: Logomarca da empresa
Figura 14: Cartão de divulgação da empresa
103
Figura 15: Palestras nas instalações da empresa
Figura 16: Página inicial do site da empresa