o segredo das boas decisÕes vi a verdade sobre como actuar de forma decisiva verdade 28 uma...

Louvores a O Segredo das Boas Decisões

«O Segredo das Boas Decisões proporciona uma viagem valiosa e divertida através do terreno complexo da tomada de decisões. Robert Gunther combina a arte da escrita com um conhecimento profundo da natureza humana e ilustra o livro com as suas próprias experiências, estórias empresariais e episódios de outras áreas. A sua escolha de gafes, percepções e verdades é enriquecedora e divertida, e muitos leitores irão reconhecer-se ao longo da trajectória da sua vida, decisão após decisão.»

Paul J. H. Schoemaker, Ph.D.,Co-autor de Decision Traps and Winning Decisions

«Robert Gunther cristaliza anos de experiência e conhecimento com a escrita de um livro sobre os momentos mais importantes da vida: a tomada de decisões. Como fazê-lo e como fazê-lo ainda muito melhor? Fornece várias ferramentas para estruturar a mente e maximizar as nossas capacidades de liderança e de ganhar dinheiro.»

Rick Rickertsen, Sócio-gerente da Pine Creek Partners e autor de The Buyout Book e de Sell Your Business Your Way

«Tomamos decisões erradas com grande previsibilidade e Robert Gunther fornece 50 formas de as tomarmos com mais inteligência. O Segredo das Boas Decisões é um guia conciso e concretizável sobre o que devemos ter em conta quando nos deparamos com situações críticas de escolha.»

Michael Useem, Ph. D., Professor de Gestão na Universidade de Wharton e autor de The Go Point: When It’s Time to Decide

«Se pensa que a tomada de decisões é algo trivial, este livro irá fazer com que pense duas vezes sobre isso. Em O Segredo das Boas Decisões, Robert Gunther proporciona visões que desafi am as ideias que temos sobre variados factores, como o sono, a in-tuição, as emoções e os modelos mentais, e o modo como afectam a qualidade das nossas decisões. Ele incentiva os leitores a olharem para os assuntos de uma forma mais vasta e levanta questões que todos deveríamos ter em conta para a tomada de decisões mais acertadas.»

Yoram (Jerry) Wind, Ph. D., Professor do Instituto Lauder e professor de Marketing na Universidade de Wharton e co-autor de The Power of Impossible Thinking

o_segredo_das_boas_decisoes_PRINT1.indd 1o_segredo_das_boas_decisoes_PRINT1.indd 1 09/01/16 19:04:0809/01/16 19:04:08

Robert E. Gunther

DAS BOAS DECISÕES

O SEGREDO


AutorRobert E. Gunther

EditorCentro Atlântico

Colecção Desafi os

TraduçãoCarla Mendonça e Pedro Cotrim

Revisão e copydeskCatarina Nascimento Rodrigues

Revisão técnicaJorge Nascimento Rodrigues

Capa e paginaçãoAntónio J. Pedro

Impressão e acabamentoPapelmunde – SMG, Lda

1.ª edição: Fevereiro de 2009ISBN: 978-989-615-072-3Depósito Legal: ------/09

© Centro Atlântico, Lda., 2009Ap. 4134764-901 V. N. Famalicão, Portugal

Tel. 808 20 22 21

[email protected]

O SEGREDODAS BOAS DECISÕES

Authorized translation from the English language edition, entitled TRUTH ABOUT MAKING SMART DECISIONS, THE, 1st Edition by ROBERT GUNTHER, published by Pearson Education, Inc, publishing as FT Press, Copyright © 2008 by Pearson Education, Inc.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.

PORTUGUESE language edition published by CENTRO ATLÂNTICO, LDA., Copyright © 2009.

Inicialmente publicado pela Pearson Education, Inc, como FT Press.

Copyright © 2008 por Pearson Education, Inc.

Reservados todos os direitos da versão portuguesa por Centro Atlântico, Lda.

Qualquer transmissão ou reprodução, incluindo fotocópia,

só pode ser feita com autorização expressa dos editores

da obra.


Para Cynthia, a minha mulher.Casar contigo foi a melhor decisão da minha vida.


ÍND

ICE

Prefácio 9

Introdução 11

Parte I A verdade sobre como se preparar para decidirVerdade 1 Antes de uma decisão importante, descanse o sufi ciente 13

Verdade 2 Actue com clareza de espírito 17

Verdade 3 Se não conseguir distanciar-se, ganhe perspectiva 21

Verdade 4 Torne as coisas concretas 25

Verdade 5 Use um processo sistemático 29

Verdade 6 Conheça o seu estilo de tomada de decisão 33

Parte II A verdade sobre o facto de as más decisões serem boas Verdade 7 Para tomar melhores decisões, cometa mais erros 37

Verdade 8 Esteja preparado para aprender com os erros 41

Verdade 9 Aprenda com as tentativas que escaparam por pouco 45

Verdade 10 Aprenda com as decisões dos outros 49

Verdade 11 Não julgue as suas decisões com base nos resultados 53

Verdade 12 Guarde margem para regressar do Pólo 57

Parte III A verdade sobre os limites da sua menteVerdade 13 Conheça as «armadilhas de decisão» mais comuns 61

Verdade 14 Desistir de alguma coisa? Ultrapasse isso! 65

Verdade 15 É possível não ver um gorila 69

Verdade 16 É provável que veja apenas o que procura 73

Verdade 17 Você não é tão inteligente como julga 77

Verdade 18 A sua visão do mundo depende do mundo em que vive 81

Verdade 19 Não tente ver padrões onde eles não existem 85

Verdade 20 Diferente nem sempre é melhor 89

Parte IV A verdade sobre as decisões complexasVerdade 21 Destile o conhecimento até à sua essência – depois actue 93

Verdade 22 Decisões são fi lmes, não fotografi as 97

Verdade 23 Nenhuma decisão é uma ilha 101

Verdade 24 Construa a cidade em redor da sua decisão 105

Parte V A verdade sobre os factosVerdade 25 Tente ouvir o cão que não ladra 109

Verdade 26 Desculpe, Joe Friday. Os factos nunca são «apenas os factos» 113

Verdade 27 Reconheça o poder da intuição 117


Parte VI A verdade sobre como actuar de forma decisivaVerdade 28 Uma decisão errada é melhor que nenhuma 121

Verdade 29 Consiga 80% (ou menos) do que precisa e depois actue 125

Verdade 30 Qualquer decisão envolve risco. Habitue-se a isso. 129

Verdade 31 Não tomar uma decisão também é uma decisão 133

Parte VII A verdade sobre a decisão em grupoVerdade 32 Duas cabeças podem ser pior que uma 137

Verdade 33 Utilize os confl itos de forma construtiva 141

Verdade 34 Faça-se rodear por pessoas mais espertas que você 145

Verdade 35 Torne claro quem toma a decisão 149

Verdade 36 Liberte-se do dilema do prisioneiro 153

Parte VIII A verdade sobre as emoçõesVerdade 37 Um pouco de adrenalina até pode vir a calhar 157

Verdade 38 Compreenda o impacto das emoções 161

Verdade 39 Tenha cuidado com o atalho novo e atractivo 165

Parte IX A verdade sobre a tomada de decisões éticasVerdade 40 Não faça nada que não queira ver no YouTube 169

Verdade 41 Não existem esconderijos seguros onde possa esconder-se de seravaliado 173

Verdade 42 Para saber para onde vai, tem de saber onde se encontra 177

Verdade 43 Não permita que o poder ou o seu ego o desviem do seu caminho 181

Parte X A verdade sobre as grandes decisõesVerdade 44 Diminua os custos do fracasso 185

Verdade 45 Segmente as grandes decisões noutras mais pequenas 189

Verdade 46 Não se esqueça das chaves de parafusos 193

Parte XI A verdade sobre seguir em frenteVerdade 47 Mantenha-se focado no longo-prazo 197

Verdade 48 Acreditar nas suas decisões pode torná-las reais 201

Verdade 49 Mantenha o sentido de humor 205

Verdade 50 Não olhe para trás 209

Recursos adicionais 213

Referências 214

Sobre o autor 219


9

PR

EFÁC

IO

Prefácio

Pense com rapidez. Será que deve comprar este livro? Tem de tomar uma decisão. Todos os dias, todos os minutos, tem de tomar uma série de pequenas decisões que podem mudar o curso da

sua carreira e da sua vida. As nossas vidas são o somatório das nossas decisões. O seu sucesso é, em grande medida, resultado da qualidade das decisões que toma. Alguma vez pensou na forma como as toma?

Este livro não irá impedi-lo de tomar decisões estúpidas. Infelizmente, não lhe irá oferecer uma vida sem decepções ou sem remorsos de comprador compulsivo. Irá, no entanto, ajudá-lo a dar um passo atrás, no calor da tomada de uma decisão, e obrigá-lo a pensar na forma como aborda esse processo.

Tive oportunidade de trabalhar com alguns dos maiores investigadores no campo da tomada de decisão, incluindo Paul Schoemaker, autor de Decision Traps and Winning Decisions, Howard Kunreuther, co-director do Centro dos Processos de Risco e Decisão da Wharton School, e Jerry Wind e Colin Crook, autores de The Power of Impossible Thinking. Aprendi muito com eles sobre o processo de tomada de decisão.

Gostava de poder dizer que toda esta aprendizagem me impediu de tomar decisões absolutamente desastrosas – mas estaria a mentir. Saí de um emprego estável para começar um negócio (acabou por ser uma boa decisão). Mudei-me para 3 mil quilómetros de distância nos Estados Unidos, da Pensilvânia para o Colorado, com um São Bernardo e três crianças, e voltei passado um ano (um desastre, mas também uma aventura fascinante). Trata-se de uma decisão que voltaria a tomar num piscar de olhos, por ser para o bem da minha família. Assim sendo, o pouco conhecimento que tenho não me salvou de saltar para dentro da fogueira. Mas a minha forma de pensar e de encarar a tomada de decisões modifi cou-se.

Não existe nenhuma fórmula simples para tomar decisões, mas podemos tornar-nos muito melhores nesse processo. Nenhuma decisão é perfeita, mas, com frequência, não fazer nada é pior ainda. A altura de agir é agora. Nas páginas que se seguem é revelada uma série de visões acutilantes que irão dar-lhe novas formas de pensar as suas decisões. Não existem atalhos nem máquinas para tomar decisões por si. Apenas


10

precisa de deixar-se embrenhar, abrir bem os olhos e meter mãos à obra. Espero que as Verdades sobre a tomada de decisão que se seguem possam ajudá-lo a fazer as suas próprias escolhas difíceis.

Mas algumas não são difíceis de todo! É o caso desta – compre já o livro!

Robert Gunther


11

INTR

OD

UÇ

ÃO

Introdução

Com cinquenta e poucos anos, após sair da Casa Branca, o presidente Theodore Roosevelt deparou-se com a oportunidade de explorar a Amazónia. A viagem pelo tão apropriadamente

designado rio das Dúvidas1 (rio Roosevelt nos dias de hoje) foi um projecto muito perigoso que quase matou o seu fi lho, Kermit. Foi numa altura em que o vigésimo sexto presidente dos Estados Unidos podia ter gozado a glória dos seus feitos passados, escrito as suas memórias ou ter arrumado a sua biblioteca presidencial. Qualquer pessoa mais cuidadosa e calculista que tivesse de tomar esta decisão podia ter pesado os riscos da oportunidade e, de forma sensata, ter decidido fi car em casa. Mas Roosevelt não era uma pessoa desse tipo. Quase conseguimos ouvi-lo a responder entusiasticamente ao desafi o com uma palavra apenas: «Esplêndido!». Ele disse que a viagem lhe proporcionou a sensação de se sentir novamente como um rapaz2.

Na maioria dos manuais sobre tomada de decisão, existe uma ideia subjacente que defende que a decisão deve ser feita com base num processo racional. Sabemos que não é assim, mas estes ‘desvios’ da racionalidade são habitualmente vistos como obstáculos a uma tomada efi ciente de decisões. E podem certamente sê-lo. As abordagens racionais representam aquela parte das tomadas de decisão que até pode ser aperfeiçoada com mais facilidade. Conseguimos entender como é que problemas, como a confi ança excessiva ou o pensamento de grupo, podem infl uenciar o nosso julgamento, tal como veremos mais adiante neste livro. É importante reconhecer estes desafi os, particularmente no caso de decisões importantes que precisam de ser cuidadosamente analisadas. Mas é importante, de igual modo, reconhecer que nada disto teria levado Roosevelt à Amazónia, para o melhor ou pior, ou aos outros grandes sucessos da sua tumultuosa carreira.

Este aspecto da tomada de decisões é bem captado nos conhecidos anúncios da MasterCard. Apesar de podermos atribuir um preço a alguns artigos, algumas coisas não têm preço. Possivelmente, conseguir-se-ia, por um lado, imaginar Roosevelt a medir os riscos e os custos da viagem – o barco, os guias, as redes para os mosquitos. Por outro, tínhamos diante de nós a hipótese de um homem de cinquenta e poucos anos se poder sentir novamente como um rapaz: algo sem preço!


12

É precisamente essa a parte chocante das observações de Malcolm Gladwell, em Blink3. Ele mostra como a intuição de um momento pode, por vezes, ser preferível a meses de estudo e análise cuidadosa.

Mas não podemos partir do princípio que todas as decisões podem – ou devem – ser tomadas desta forma tão intuitiva. Isso pode ser a morte do artista.

Em Th!ink, a resposta a Gladwell em forma de livro, escrito pelas mãos de Michael LeGault, culpa-se este tipo de pensamento rápido, descontraído e ilógico como sendo responsável por tudo, desde a deterioração do desempenho escolar às falhas nas respostas de emergência, e até mesmo pelo potencial colapso da civilização4.

Em suma, existem problemas graves que exigem abordagens mais racionais. O diagnóstico e a resolução de problemas num sistema ou numa máquina saem benefi ciados com uma abordagem racional. O leitor até pode considerar conveniente que o mecânico do seu carro tenha uma boa intuição, mas também quer que ele seja capaz de ligar o motor a um computador para descobrir o que não está bem.

Por outro lado, como iremos ver em algumas das Verdades deste livro, a espécie humana tem alguma aversão ao risco, e uma abordagem lógica e sistemática pode, na realidade, tornar-nos demasiado cautelosos.

Por isso, encare a decisão de frente, de todas as formas que puder. Investigue todas as perspectivas. Mas concentre-se, de igual modo, nas partes menos tangíveis, que podem ser mais difíceis de enquadrar numa equação sistemática de risco e retorno. Após ter feito toda esta análise cuidadosa, dê um passo atrás e observe. Pergunte-se: o que teria Roosevelt feito? Se ouvir a palavra «Esplêndido!» na sua cabeça, pode ser que a decisão mais louca até seja a acertada. Nunca subestime o poder de decidir com coragem.

Como disse Roosevelt: «É muito melhor atrevermo-nos a cometer actos corajosos, a ter triunfos gloriosos, mesmo que possam ser ameaçados pelo fracasso, do que fazer parte do grupo desses pobres de espírito, que nunca se divertem muito nem sofrem demasiado pelo facto de viverem na zona cinzenta do crepúsculo que não conhece a vitória nem a derrota».


VERDADE

2525Tente ouvir o cão

que não ladra


110

Tive recentemente a oportunidade de descer o Grand Canyon, no Arizona, de caiaque. É uma zona onde podem ocorrer muitos problemas complicados. Existem escorpiões e 14 tipos diferentes

de cascavéis na vegetação, em que uma mordidela de qualquer uma delas pode implicar uma longa e cara viagem de helicóptero até um hospital. Existem montanhas e rochedos com potencial para partir braços e pernas. E, a tudo isto, juntam-se as águas mais bravas do Oeste, que representam, pelo menos, grandes probabilidades de afogamento. Por outras palavras, andar de caiaque no Grand Canyon oferece diversas hipóteses para se ser ferido ou morto.

Mas, na realidade, o que quase me matou nada teve a ver com os riscos que esperava encontrar. Não foram as cascavéis nem os rápidos de classe 10 (no rio Colorado, que atravessa e moldou o Grand Canyon, é utilizada uma escala diferente). Foi uma simples infecção num dedo do pé, provocada pela utilização de sapatilhas de água durante dezassete dias a fi o. Quando regressei, tinha uma infecção de tal forma grave que um dos dedos tinha aumentado três vezes de tamanho. O meu médico disse-me que estava em risco de ter uma septicemia e que devia ter sido logo hospitalizado. Após um tratamento de injecções de antibiótico com seringas gigantes, a infecção foi controlada. Os perigos que tinham sido tomados em conta na minha decisão e para os quais eu estava preparado não eram, ao fi m e ao cabo, aqueles com que eu me devia ter preocupado mais.

No famoso conto Silver Blaze, de Sir Arthur Conan Doyle, que conta a história do roubo de um cavalo de corrida e o assassínio do seu treinador, Sherlock Holmes chama a atenção a um detective da Scotland Yard: «O incidente curioso do cão durante a noite». O detective responde: «O cão não fez nada durante a noite», ao que Holmes responde: «Precisamente, foi esse o incidente curioso». O cão não ladrou porque conhecia o ladrão assassino, o que encurtou a lista dos suspeitos. Apesar de Holmes ser uma personagem de fi cção, este tipo de informações tem implicações relevantes no mundo real. Habitualmente, procuramos os sinais óbvios – o fumo da pistola, o cão que ladra, os rápidos vertiginosos. Frequentemente não nos perguntamos: «Qual é a informação que falta?». Por vezes, como sucede com o cão que ladra, a informação que falta, de facto, nem sequer existe. Outras vezes, existem pessoas, à nossa volta, que tentam deliberadamente ocultá-la.


111

VERDADE

25

PARTE V

— A

VER

DA

DE SO

BR

E OS FA

CTO

STEN

TE OU

VIR

O C

ÃO

QU

E NÃ

O LA

DR

A

Por exemplo, quantas pessoas foram mortas na Guerra do Iraque durante os quatro primeiros anos? Se responder 3 mil, está a olhar apenas para uma parte dos dados. Esse era o número de baixas nas forças armadas norte--americanas no fi nal de 2006. Os civis iraquianos e os elementos das forças de segurança mortos na guerra totalizavam 26 mil em Outubro de 2005, de acordo com a contagem ofi cial do governo dos Estados Unidos. Na verdade, a meio de 2008, o número pode ter chegado aos 90 mil ou mesmo ter sido mais elevado20. Os dados que procuramos são, habitualmente, de baixas norte-americanas, mas os números mais abrangentes dão uma ideia totalmente diferente do impacto da guerra. Se for prestada maior atenção ao número total de baixas, as decisões poderão ser diferentes. É este o cão que não ladra.

Se eu tivesse estado mais alerta sobre os riscos de infecções dos dedos dos pés no Grand Canyon – algo tão comum que é designado como «toelio»21 entre os guias do rio –, podia ter tomado precauções para manter os pés secos. Podia ter-me prevenido com cremes anti-fúngicos, como tinham feito os elementos mais experientes da nossa equipa, como constatei mais tarde. Por outras palavras, se tivesse ‘ouvido’ o cão que não ladra, podia ter ponderado outros factores na minha decisão ou ter tomado medidas para evitar que situações mais graves acontecessem.

Quando nos deparamos com um problema, a maior parte das vezes aceitamos os dados como certos. Recolhemo-los, ou são-nos transmitidos, e tentamos tirar o máximo partido da informação. Mas, para tomar decisões melhores, precisamos de começar a perguntar: «O que está a faltar? O que é que a informação em falta nos poderá dizer? Que informação poderá mudar a forma como olhamos o problema? Como vamos deitar a mão a esta informação?». Se ignorarmos o cão que não está a ladrar, arriscamo-nos a levar uma dentada.

Qual é a informação que falta?

Que informação poderá mudar a forma como olhamos o problema?


219

SO

BR

E O A

UTO

R

Sobre o autor

Robert Gunther é co-autor e colaborador em mais de 20 livros. Entre vários projectos, colaborou em Wharton on Making Decisions e foi co--autor de The Wealthy 100, um ranking dos americanos mais ricos desde o começo do século XX. Os seus livros foram traduzidos para mais de uma dúzia de idiomas. Interveio nos programas “Power Lunch”, da CNBC, “Morning Edition”, da NPR, e em muitos outros programas de rádio e televisão. Os seus projectos foram igualmente apresentados no The New York Times e no USA Today, bem como nas revistas Time e Fortune. Os seus artigos e colunas de opinião foram publicados pelas revistas Harvard Business Review, American Heritage, Investor’s Business Daily e The Philadelphia Inquirer.

Como fundador da agência Gunther Communications, colaborou com os mais prestigiados professores de gestão na edição de livros e artigos e trabalhou na área da comunicação para empresas da lista da Fortune 500, universidades e grandes organizações sem fi ns lucrativos. Após o seu doutoramento pela Universidade de Princeton, trabalhou como jornalista e editor para o jornal The Press of Atlantic City. Mais tarde juntou-se à Wharton School, onde desempenhou o papel de director de desenvolvimento de comunicação e director de publicações sobre educação executiva. Ele e a sua mulher têm três fi lhos e vivem nos arredores de Filadélfi a.


Sim

ples

men

te, a

s m

elho

res

idei

asA

VERD

ADE

E N

ADA

MAI

S Q

UE

A VE

RDAD

E

O SEGREDONA GESTÃO DE PESSOASStephen P. RobbinsISBN: 978-989-615-062-4

O SEGREDODAS APRESENTAÇÕES DE SUCESSOJames O’RourkeISBN: 978-989-615-068-6

O SEGREDODAS BOAS DECISÕESRobert E. GuntherISBN: 978-989-615-072-3


o segredo das boas decisÕes vi a verdade sobre como actuar de forma decisiva verdade 28 uma...

Documents