o relacionamento entre o exército brasileiro e a base ...€¦ · major de artilharia valÉrio...

MAJOR DE ARTILHARIA VALÉRIO LUIZ LANGE

O relacionamento entre o Exército Brasileiro

e a Base Industrial de Defesa: um Modelo

para Auxiliar a sua Integração

VOLUME 1

Rio de Janeiro

2007

MAJOR DE ARTILHARIA VALÉRIO LUIZ LANGE

O relacionamento entre o Exército Brasileiro

e a Base Industrial de Defesa: um Modelo

para Auxiliar a sua Integração

VOLUME 2

Rio de Janeiro

2007

Major de Artilharia VALÉRIO LUIZ LANGE

O RELACIONAMENTO ENTRE O EXÉRCITO BRASILEIRO E A BASE

INDUSTRIAL DE DEFESA: UM MODELO PARA AUXILIAR A SUA

INTEGRAÇÃO

Tese apresentada à Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, como requisito para obtenção do título de Doutor em Ciências Militares.

Orientadores: Gen Bda João Camilo Pires de Campos

Cel QEM Hildo Vieira Prado Filho

Rio de Janeiro 2007

Major de Artilharia VALÉRIO LUIZ LANGE

O RELACIONAMENTO ENTRE O EXÉRCITO BRASILEIRO E A BASE

INDUSTRIAL DE DEFESA: UM MODELO PARA AUXILIAR A SUA

INTEGRAÇÃO

Tese apresentada à Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, como requisito para obtenção do título de Doutor em Ciências Militares.

Aprovado em ______/_________/________.

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________________

General-de-Brigada João Camilo Pires de Campos – Dr Presidente Artilharia Divisionária da 1ª Divisão de Exército

____________________________________________

Cesar Lourenço Botti – Cel Art – Dr Membro Estado-Maior do Exército

__________________________________________________

Hildo Vieira Prado Filho – Cel QEM – Dr Membro Escola de Comando e Estado-Maior do Exército

______________________________________________________

João Alberto Neves dos Santos – Cel R1 – Prof Dr Membro Universidade do Estado do Rio de Janeiro

______________________________________________________

Jacintho Maia Neto – Ten Cel Art – Dr Membro Escola de Comando e Estado-Maior do Exército

A Deus,

À minha divina família,

Aos meus pais,

Aos meus amigos,

Ao Exército Brasileiro,

Enfim, a todos que ajudaram a transformar este desafio em realidade.

AGRADECIMENTOS

Ao Querido Deus, o Profundo, Conhecedor de nossos limites e capacidades e Do

qual somos instrumentos.

Ao Brasil e ao Exército Brasileiro, que jurei defender.

Aos orientadores e amigos, o General-de-Brigada João Camilo Pires de Campos e o

Coronel Hildo Vieira Prado Filho, pelo estímulo, confiança e exemplo.

Ao amigo Roberto Guimarães de Carvalho, tenente-coronel da reserva do Exército e

ex-presidente da ABIMDE, por ter me apresentado a este ‘mundo da indústria de

defesa’ e me orientado em várias etapas nesta busca constante do entendimento do

relacionamento entre o EB e da BID. Com certeza, pelo elevado grau de inteligência

e de competência, o “Coronel Carvalho” se constitui em “um híbrido fértil” desses

segmentos nacionais.

Aos amigos, antes de qualquer coisa, amigos: Major Reinaldo Costa de Almeida

Rego, Major Sylvio Pessoa da Silva e Major Marcelo Maia Chiesa, sem os quais o

trabalho perderia muito em qualidade e precisão.

Aos coronéis e doutores Mauro Guedes Ferreira Mosqueira Gomes e João Alberto

Neves dos Santos, pela referência de seus trabalhos e pelas orientações diversas

ao longo desta obra.

Ao Capitão-de-Mar-e-Guerra Intendente de Marinha Antonio Carlos Teixeira Martins

e ao Capitão-de-Fragata Intendente de Marinha André Luís Melo de Andrade pela

elevada consideração e apoio dispensados à pesquisa na Escola de Guerra Naval.

À Empresa AVIBRAS AEROESPACIAL, na pessoa de seu Diretor-Presidente, João

Verdi Carvalho Leite, e de todos os seus integrantes, com quem tive a oportunidade

de conviver e trabalhar, diuturnamente, durante os anos de 2003 e 2004, pelo apoio,

confiança, amizade e ensinamentos colhidos.

Ao Vice-Almirante Engenheiro Naval Marcílio Boavista da Cunha, pela conferência e

orientação em documento produzido ao longo do trabalho de pesquisa.

Ao Coronel Rodrigo Martins Prates, adido do Exército Brasileiro no Reino Unido,

pelo apoio ilimitado, lhaneza e camaradagem na viagem de estudos à Inglaterra

realizada em dezembro de 2006.

Ao Coronel César Lourenço Botti, da 4ª Subchefia do Estado-Maior do Exército, pelo

apoio proporcionado na pesquisa do tema Mobilização e pela oportunidade da

viagem de estudos às diversas unidades da IMBEL, EMGEPRON e VOLKSWAGEN

CAMINHÕES, acompanhando comitiva daquele Órgão de Direção Geral.

Ao Tenente-Coronel José Antonio de Sá Junior, pela amizade e pelo

compartilhamento de informações de seu trabalho de pesquisa e de modelos

utilizados.

Ao General-de-Brigada Eduardo Segundo Liberali Wizniewsky, Comandante,

Coronel Rafael Roberto Gomide e ao Tenente-Coronel Roberto Gueiros da Silva, do

Comando da 2ª Região Militar, pelo apoio proporcionado na redação final do

trabalho.

Ao Senhor Jairo Cândido, coordenador do Comitê da Cadeia Produtiva das

Indústrias de Defesa e sua assistente Maura Curci, ambos da Federação das

Indústrias do Estado de São Paulo, pela consideração e apoio dispensados nas

pesquisas, cursos, atividades e reuniões ordinárias desse comitê que ora tenho a

oportunidade de participar em São Paulo.

Aos mestres em geral e aos companheiros da Marinha, do Exército e da Aeronáutica

que, direta ou indiretamente, proporcionaram elementos para este estudo, assim

como críticas, sugestões e esclarecimentos.

Ao General Gil Fiévet, do Exército da França, pela obra “Da Estratégia Militar à

Estratégia Empresarial”, cuja leitura e estudo foram fundamentais para a realização

deste trabalho.

Aos meus pais, Anselmo Luiz Lange e Jandyra Viégas Lange, pela vida e pela

educação recebidas.

Por fim, e em caráter fundamental, à minha amada família. Minha querida esposa

Joana Carla Pignataro Lange, meus filhos Jonatas Luiz Pignataro Lange, Carlos

Miguel Pignataro Lange, Maria Heloísa Pignataro Lange e Ana Júlia Pignataro

Lange, ainda no ventre materno, pelo amor manifestado e pela compreensão nesta

longa e árdua jornada de pesquisa. O meu carinho, respeito e profunda gratidão.

“Construir o presente a partir do futuro em vez de considerá-lo uma secreção do

passado"

Gaston Berger

RESUMO

Há pelo menos doze anos, o Exército Brasileiro (EB) sofre restrições

governamentais na obtenção de recursos para investimentos em reaparelhamento e

modernização de seus Materiais de Emprego Militar (MEM). A situação é crítica na

atualidade, com o sucateamento de muitos equipamentos e a redução constante no

consumo de munição. A Base Industrial de Defesa (BID), por sua vez, viveu um

período de apogeu entre a década de 1970 e 1980 que permitiu o fornecimento de

um grande número de equipamentos bélicos nacionais para o Exército e para as

demais Forças Armadas (FA). Havia, à época, um bom grau de integração entre o

Estado e as Expressões Econômica e Militar do Poder Nacional. A política estatal de

apoio ao desenvolvimento, produção e exportação de Produtos de Defesa (PD) não

sofria solução de continuidade ao longo dos governos que se sucediam, permitindo

ao EB valer-se da oportunidade para modernizar grande parte do seu acervo. Ao

longo dos últimos quinze anos, porém, a indústria bélica nacional vem sofrendo uma

crise marcada pelas baixas compras nacionais, dificuldades para vender seus

produtos no exterior e falta de investimentos. O ciclo atual é vicioso: poucos

investimentos, poucos produtos, reduzidas vendas, redução em Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D) e o ciclo novamente se repete. Em função das

necessidades do EB e dos interesses da BID, este trabalho estuda a proposta de um

modelo para auxiliar o relacionamento entre esses dois importantes atores do

cenário nacional. Constata-se a necessidade de integração de vontades e esforços.

Busca-se alcançar, novamente, um grau de sinergia que já houve no passado

recente. Há que se considerar, entretanto, que o mundo evoluiu, as dificuldades para

o aparelhamento do EB e o desenvolvimento da BID usam outra roupagem e faz-se

difícil usar soluções antigas para novos desafios. Há que se conjugar pensamento à

ação. Para tanto, a organização de uma equipe multidisciplinar de trabalho integrada

em alto nível e composta, de forma balanceada, por representantes do EB e da BID

se apresenta como um passo inicial de uma estratégia de longo prazo que poderá

permitir o atendimento das necessidades de ambos, com elevado grau de

satisfação. Os principais objetivos de uma Equipe Integrada de Trabalho (EIT),

abordados ao longo do trabalho, são fortalecer o diálogo, a confiança e a integração,

proporcionando sinergia no relacionamento entre o EB e a BID para, em última

análise, realizar eficiente e eficazmente a Defesa Nacional.

Palavras-chave: Exército Brasileiro. Base Industrial de Defesa. Logística e

Mobilização. Sinergia e Integração.

ABSTRACT

For at least 12 years, the Brazilian Army (BA) has been suffering governmental

restrictions for obtaining resources to invest in buying new equipment and

modernizing its Materials for Military Use (MMU). Today, the situation is critical, with

the thrashing of a lot of equipment items and the constant reduction in using of

ammunition. The Defense Industrial Complex (DIC), on its turn, lived its heydays

between the 1970’s and 1980’s, which allowed the supply of a large quantity of

national military equipment to the Army and the other Armed Forces (AF). At that

time, there was a high degree of integration between the Nation and the Economic

and Military Expressions of the National Power. The state policy of support for the

development, production and exportation of Defense Products (DP) was not

interrupted by succeeding governments, allowing the BA to modernize a great portion

of its existing equipment. For the last fifteen years, however, the national arms

industry has been undergoing a crisis, represented by few national purchases,

difficulties for selling its products abroad and little investment. This is a vicious circle:

little investment, few products, few sales and reduction in Research and

Development (R&D) and the circle repeats itself. In response to the needs of the BA

and the interests of the DCI, this work aims at studying a proposal for a model to help

the relationship between these important players in the national state of affairs. It is

patent the need for integrating wills and efforts. We must seek to achieve, again, the

degree of synergy that once existed not along ago. It must be taken into account,

however, that the world has evolved, the difficulties for equipping the BA and

developing the DCI have acquired new aspects and it is difficult to use old solutions

to face new challenges. It is necessary to combine thoughts and actions. For such,

the organization of a multidisciplinary working team, integrated at a high level and

made up, in a balanced way, by representatives of the BA and DCI, is a first step of a

long term strategy that will allow the fulfillment of the needs of both, with a high

degree of satisfaction. The main objectives of a Integrated Working Team (IWT), to

be tackled with along the task, are to strengthen the dialog, the trust and integration,

thus providing synergy in the relationship between the BA and the DCI, in order to,

ultimately, carry out efficaciously and efficiently the National Defense.

Key-words: Brazilian Army. Defense Industrial Complex. Logistics and Mobilization.

Synergy and Integration.

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Divisão do Orçamento – Ministério da Defesa..................................... 81

Gráfico 2 Orçamento do Exército......................................................................... 81

Gráfico 3 Fatia de Custeios e Investimentos....................................................... 82

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Principais PD brasileiros da época e seus fabricantes......................... 53

Tabela 2 Principais países exportadores de armas para o Terceiro Mundo....... 54

Tabela 3 Principais empresas da BID brasileira na atualidade........................... 61

Tabela 4 Orçamento do Ministério da Defesa..................................................... 80

Tabela 5 Principais MEM nacionais em uso pelo Exército Brasileiro.................. 85

Tabela 6 Situação de alguns MEM do Exército Brasileiro (2005)....................... 85

Tabela 7 Faturamento da BID.............................................................................. 204

Tabela 8 Volume de Negócios da BID................................................................. 205

Tabela 9 Gastos Militares SIPRI.......................................................................... 205

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Funcionamento do SIPLEX................................................................. 74

Figura 2 Estrutura de Recursos Humanos do Exército..................................... 77

Figura 3 Projeto de Força ................................................................................. 103

Figura 4 Critérios de Integração........................................................................ 104

Figura 5 Fases de um Projeto de Força............................................................ 105

Figura 6 Departamento Logístico...................................................................... 118

Figura 7 4ª Subchefia do EME.......................................................................... 118

Figura 8 SIMOBE (concepção lógica)............................................................... 121

Figura 9 SIMOBE (concepção geral) ............................................................... 121

Figura 10 Funcionamento do SIMOBE................................................................ 122

Figura 11 Relacionamento Governo – Indústria - Universidades........................ 131

Figura 12 Relacionamento Indústria – FA e seus Centros de Excelência.......... 132

Figura 13 Estrutura do DCT................................................................................. 133

Figura 14 Estrutura matricial do DCT.................................................................. 134

Figura 15 Situação atual do SCTEx.................................................................... 134

Figura 16 Prioridades em MEM definidas pelo PBCT......................................... 136

Figura 17 Representação esquemática do Ciclo de Vida de um MEM............... 141

Figura 18 Elaboração de Requisitos.................................................................... 142

Figura 19 Unidades Operacionais da EMGEPRON............................................ 147

Figura 20 OM Prestadoras de Serviço – MB...................................................... 148

Figura 21 Estrutura do COMGAP........................................................................ 150

Figura 22 Estrutura do CELOG........................................................................... 151

Figura 23 Nacionalização.................................................................................... 152

Figura 24 Divisão de Fomento e Coordenação Aeroespacial do IFI................... 156

Figura 25 DLO.................................................................................................... 164

Figura 26 DLO/DPA............................................................................................ 166

Figura 27 Atuação da IPT ao longo do Ciclo de Vida do MEM........................... 168

Figura 28 Exemplo de IPT.................................................................................. 170

Figura 29 SSM – Entre Filosofia e Técnica......................................................... 177

Figura 30 Estágios da Metodologia SSM............................................................ 177

Figura 31 ‘Fases da Vida do IPT’....................................................................... 180

Figura 32 ‘Apoio inicial às IPT no Reino Unido’.................................................. 188

Figura 33 Estrutura de um Icosaedro para o modelo de ‘Team Syntegrity’........ 190

Figura 35 EIT....................................................................................................... 234

Figura 36 Grupo 1 da EIT.................................................................................... 235









Figura 45 Processo de Funcionamento da EIT................................................... 250

Figura 46 Macroprojeto Mobilização EME........................................................... 255

LISTA DE ABREVIATURAS

Art. / Art Artigo / Artilharia

ASTROS Artillery Saturation Rocket System

Bda Brigada

CC Carro de Combate

CECAFA Centro de Catalogação das Forças Armadas

CTA Centro Tecnológico Aeroespacial

C Mil A Comando Militar de Área

COTER Comando de Operações Terrestres

CMID Comissão Militar da Indústria de Defesa

COMDEFESA Comitê da Cadeia Produtiva das Indústrias de Defesa

C&T Ciência e Tecnologia

CGERD Curso de Gestão em Recursos de Defesa

DQBN Defesa Química, Bacteriológica e Nuclear

D Log Departamento Logístico

D Mob Departamento de Mobilização

DTMOB Diretoria de Transporte e Mobilização

DMD Doutrina Militar de Defesa

ECEME Escola de Comando e Estado-Maior do Exército

EGN Escola de Guerra Naval

ESG Escola Superior de Guerra

EE Estabelecimento de Ensino

EMD Estratégia Militar de Defesa

EME Estado-Maior do Exército

FIESP Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

FA Forças Armadas

F Ter Força Terrestre

FTB Força Terrestre Brasileira

FID Fórum da Indústria de Defesa

GETRAM Gerência Executiva de Transporte e Mobilização

HE Hipótese de Emprego

IMNB Indústria Militar Naval Brasileira

IPQM Instituto de Pesquisas da Marinha

IPEN Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares

ITA Instituto Técnico Aeroespacial

IG Instruções Gerais

ILS Integrated Logistic Support – Suporte Logístico Integrado

LMF Lançador Múltiplo de Foguetes

LMN Lei de Mobilização Nacional

MB Marinha do Brasil

MEM Material de Emprego Militar

MCT Ministério da Ciência e Tecnologia

MD Ministério da Defesa

MDIC Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio

MRE Ministério das Relações Exteriores

NATO North Atlantic Treaty Organisation

OAS Órgão de Apoio Setorial

ODS Órgão de Direção Setorial

OM Organização Militar

OMDS Organização Militar Diretamente Subordinada

ONU Organização das Nações Unidas

ONG Organização Não-Governamental

OTAN Organização do Tratado do Atlântico Norte

PEG - EB Programa Excelência Gerencial – Exército Brasileiro

PDMN Política e Diretrizes de Mobilização Nacionais

PDN Política de Defesa Nacional

PNEMEM Política Nacional de Exportação de Material de Emprego Militar

PL Projeto de Lei

PLC Projeto de Lei Complementar

PNM Plano Nacional de Mobilização

PPA Programa Pluri-Anual

QEMA Quadro de Estado-Maior da Ativa

QSG Quadro Suplementar Geral

RH Recursos Humanos

RM Região Militar

RAN Requisitos de Alto Nível

R/1 Militar da Reserva remunerada no Exército Brasileiro

SACI Sistema de Material Civil

SE - EB Sistema de Excelência do Exército Brasileiro

SEC Ex Sistema Estratégico de Comando e Controle do Exército

SELOM Secretaria de Logística, Mobilização, Ciência e Tecnologia

SEORI Secretaria de Organização Institucional

SICAMOB Sistema de Cadastro de Mobilização

SILOG Sistema Logístico

SIMAERO Sistema de Mobilização Aeroespacial

SIMOBE Sistema de Mobilização do Exército

SIMOMAR Sistema de Mobilização da Marinha

SINAMOB Sistema Nacional de Mobilização

SIPLEx Sistema de Planejamento do Exército

SISMOMIL Sistema Setorial de Mobilização Militar

S Op Sistema Operacional

TO Teatro de Operações

TOT Teatro de Operações Terrestre

VANT Veículo Aéreo Não-Tripulado

VBTP Viatura Blindada de Transporte de Tropa

2

S U M Á R I O

1 INTRODUÇÃO E REFERENCIAL CONCEITUAL.................................................. 27

1.1 APRESENTAÇÃO INICIAL………………………………………………………………… 27

1.2 TEMA……………………………………………………………………….......................... 27

1.2.1 Razões da escolha do tema....…………………………………………………………… 28

1.3 PROBLEMA................................................................................................................. 30

1.4 QUESTIONAMENTOS................................................................................................. 30

1.5 OBJETIVO.................................................................................................................... 33

1.6 SUPOSIÇÕES.............................................................................................................. 33

1.7 JUSTIFICATIVAS......................................................................................................... 36

1.8 DELIMITAÇÃO.............................................................................................................. 37

1.9 ESTRUTURA DA TESE................................................................................................ 38

2 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................... 41

2.1 A BASE INDUSTRIAL DE DEFESA NO BRASIL....................................................... 41

2.1.1 Inserção....................................................................................................................... 41

2.1.2 Segmento de Defesa................................................................................................... 43

2.1.3 Histórico....................................................................................................................... 44

2.1.3.1 Primórdios – 1500 a 1762............................................................................................ 44

2.1.3.2 Ciclo Imperial – 1762 a 1889....................................................................................... 45

2.1.3.3 República Velha – 1889 a 1926................................................................................... 47

2.1.3.4 Ciclo das Fábricas Militares – 1926 a 1952................................................................. 48

2.1.3.5 Acordo Militar Brasil/EUA – 1952 a 1976..................................................................... 50

2.1.3.6 Ciclo da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) – 1940 aos dias atuais......................... 51

2.1.3.7 Período Áureo – Década de 1970 até o início da década de 1990............................. 53

2.1.3.8 Declínio – 1990 a 2002................................................................................................ 56

2.1.4 Principais associações............................................................................................... 58

2.1.5 Principais empresas................................................................................................... 61

2.1.5.1 Agrale.......................................................................................................................... 62

2.1.5.2 ATECH Tecnologias Críticas....................................................................................... 62

2.1.5.3 AVIBRAS AEROESPACIAL S.A................................................................................. 63

2.1.5.4 CBC – Companhia Brasileira de Cartuchos................................................................ 64

2.1.5.5 Condor – Tecnologias Não-Letais............................................................................... 64

2.1.5.6 EMBRAER................................................................................................................... 65

2.1.5.7 EMGEPRON – Empresa Gerencial de Projetos Navais.............................................. 66

2.1.5.8 HELIBRAS................................................................................................................... 66

2.1.5.9 IMBEL – Indústria de Material Bélico do Brasil........................................................... 67

2.1.5.10 INACE.......................................................................................................................... 68

2.1.5.11 INBRAFILTRO............................................................................................................. 68

2.1.5.12 MECTRON – Engenharia, Indústria e Comércio S.A.................................................. 69

2.1.5.13 Orbisat da Amazônia S.A............................................................................................ 69

2.1.5.14 Rossi S.A..................................................................................................................... 70

2.1.5.15 Taurus......................................................................................................................... 70

2.1.5.16 Vertical do Ponto......................................................................................................... 71

2.2 EXÉRCITO BRASILEIRO............................................................................................ 71

2.2.1 Destinação Constitucional......................................................................................... 71

2.2.2 Missão......................................................................................................................... 72

2.2.3 Sistema de Planejamento do Exército...................................................................... 73

2.2.4 Orçamento do Exército............................................................................................... 80

2.2.5 MEM nacionais em uso............................................................................................... 84

2.3 O AMBIENTE DE RELACIONAMENTO EB-BID.......................................................... 86

2.3.1 O Relacionamento entre Civis e Militares................................................................. 87

2.3.2 O Papel do Governo Federal...................................................................................... 92

2.3.2.1 Estrutura do Poder Executivo...................................................................................... 94

2.3.3 O Ministério da Defesa................................................................................................ 96

2.3.3.1 Criação e Objetivo....................................................................................................... 96

2.3.3.2 Apoio à Reativação da BID.......................................................................................... 98

2.3.4 Projeto de Força.......................................................................................................... 101

2.3.5 Legislação................................................................................................................... 107

2.3.5.1 Brasileira...................................................................................................................... 107

2.3.5.2 Internacional................................................................................................................ 113

2.4 LOGÍSTICA E MOBILIZAÇÃO..................................................................................... 115

2.4.1 Logística...................................................................................................................... 116

2.4.1.1 Exército Brasileiro....................................................................................................... 117

2.4.2 Mobilização.................................................................................................................. 119

2.4.2.1 Sistema de Mobilização do Exército (SIMOBE).......................................................... 120

2.4.3 Interação entre EB e BID............................................................................................ 123

2.4.4 Macroprojeto Mobilização......................................................................................... 126

2.5 CIÊNCIA E TECNOLOGIA........................................................................................... 128

2.5.1 “Spin Off” e Emprego Dual........................................................................................ 128

2.5.2 O Papel das Universidades........................................................................................ 130

2.5.3 A C&T no Exército Brasileiro..................................................................................... 133

2.5.3.1 Plano Básico de C&T do Exército (PBCT) – 2007-2010............................................. 136

2.5.3.2 Instruções Gerais para a Gestão do Ciclo de Vida dos MEM..................................... 137

2.6 O RELACIONAMENTO DAS DEMAIS FORÇAS SINGULARES COM A BID..............143

2.6.1 Marinha do Brasil........................................................................................................ 143

2.6.2 Força Aérea Brasileira................................................................................................ 150

2.7 EXEMPLOS DE OUTROS PAÍSES............................................................................. 158

2.7.1 Exemplo Francês.........................................................................................................159

2.7.2 Uma Referência Norte-americana............................................................................. 161

2.7.3 A Experiência Britânica.............................................................................................. 162

2.7.3.1 Equipes Integradas de Projeto.................................................................................... 167

2.8 TEORIAS E MODELOS................................................................................................ 171

2.8.1 Teorias......................................................................................................................... 172

2.8.2 Modelos....................................................................................................................... 172

2.9 “SOFT SYSTEMS METHODOLOGY”........................................................................... 176

2.9.1 Conceito....................................................................................................................... 176

2.9.2 Estágios....................................................................................................................... 177

2.9.3 Aplicação..................................................................................................................... 179

2.10 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES........................................................................... 179

2.10.1 Grupo de Trabalho...................................................................................................... 179

2.10.2 Era Industrial e Era do Conhecimento...................................................................... 181

2.10.3 Equipes de Trabalho................................................................................................... 182

2.10.4 Estratégias e Ferramentas para a Formação e Desenvolvimento de

Equipes...................................................................................................................... 184

2.10.5 A Cultura Organizacional........................................................................................... 185

2.11 “TEAM SYNTEGRITY”................................................................................................. 188

2.11.1 Considerações.............................................................................................................188

2.11.2 Caracterização............................................................................................................. 190

2.11.3 Requisitos.................................................................................................................... 191

2.11.4 Aplicações................................................................................................................... 192

2.11.5 Processo...................................................................................................................... 194

3 METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................................. 196

3.1 VARIÁVEIS.................................................................................................................. 196

3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.................................................................... 197

3.2.1 Pesquisa Bibliográfica................................................................................................ 197

3.2.2 Entrevistas....................................................................................................................197

3.2.3 Questionários................................................................................................................198

3.2.4 Pesquisas.....................................................................................................................198

3.2.5 Viagens de Estudos......................................................................................................198

3.2.6 Experiência Profissional..............................................................................................199

3.2.7 Cursos adicionais realizados......................................................................................199

4 DISCUSSÃO DO RELACIONAMENTO ATUAL E RESULTADOS DO

LEVANTAMENTO DE DADOS.................................................................................... 201

4.1 ATUALIDADE............................................................................................................... 201

4.1.1 Forças Armadas.......................................................................................................... 201

4.1.2 Base Industrial de Defesa (BID)..................................................................................202

4.1.3 Governo Federal.......................................................................................................... 206

4.1.4 Lições Históricas.........................................................................................................207

4.1.5 Prospecção................................................................................................................. 209

4.1.6 Conclusão Parcial........................................................................................................211

4.2 O DIÁLOGO ENTRE O EB E A BID............................................................................ 212

4.3 NECESSIDADES DO EXÉRCITO............................................................................... 213

4.4 INTERESSES E CAPACIDADES DA BID................................................................... 216

4.5 SITUAÇÃO ATUAL....................................................................................................... 218

4.6 RESULTADOS DO LEVANTAMENTO DE DADOS................................................... 221

4.6.1 Pesquisa Exército........................................................................................................221

4.6.2 Pesquisa BID............................................................................................................... 223

4.6.3 Pesquisa Adidos Militares...........................................................................................226

4.7 CONSIDERAÇÕES PARCIAIS................................................................................... 227

5 UM MODELO DE RELACIONAMENTO INTEGRADO EB – BID............................... 228

5.1 QUESTIONAMENTO AUXILIAR PROPOSTO............................................................ 228

5.2 EQUIPE INTEGRADA DE TRABALHO....................................................................... 230

5.2.1 Considerações.............................................................................................................230

5.2.2 Finalidade.................................................................................................................... 230

5.2.3 Objetivos...................................................................................................................... 230

5.2.4 Características.............................................................................................................231

5.2.5 Constituição e objetivos dos grupos.........................................................................233

5.2.6 Atribuições dos integrantes dos respectivos grupos...............................................244

5.2.7 Processo de Funcionamento da EIT...........................................................................250

5.2.8 Particularidades...........................................................................................................254

5.2.9 Local de Trabalho........................................................................................................254

5.2.10 Estudo inicial da matriz DOFA....................................................................................256

5.2.11 Gestão Ética................................................................................................................ 259

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES....................................................................... 261

6.1 ABORDAGEM PESSOAL............................................................................................ 261

6.1.1 Origem desta abordagem............................................................................................261

6.1.2 Fatores da Decisão......................................................................................................263

6.2 CONCLUSÕES DO TRABALHO.................................................................................. 264

6.3 CONTRIBUIÇÕES....................................................................................................... 269

6.4 RECOMENDAÇÕES.................................................................................................... 270

6.5 CONCLUSÃO FINAL.................................................................................................... 273

REFERÊNCIAS............................................................................................................ 275

GLOSSÁRIO................................................................................................................. 293

APÊNDICE A............................................................................................................... 295

APÊNDICE B................................................................................................................ 313

APÊNDICE C................................................................................................................ 333

APÊNDICE D.............................................................................................................. 346

ANEXO A..................................................................................................................... 359

ANEXO B...................................................................................................................... 363

ANEXO C...................................................................................................................... 366

1

A INDÚSTRIA DE DEFESA NO BRASIL

Valério Luiz Lange

Major de Artilharia

RESUMO

O presente artigo apresenta um breve histórico da Indústria de Defesa no

Brasil. O autor descreve os principais períodos históricos que este segmento

produtivo viveu no país, procurando identificar os atores envolvidos, seu

interelacionamento e a inserção do país no contexto mundial. Em seguida, faz-se

uma abordagem do momento atual da Base Industrial de Defesa (BID), analisando

sua situação presente e perspectivas para o futuro. Ao concluir, evidencia-se a

necessidade de integração de esforços governamentais, institucionais e privados

para proporcionar sinergia e oportunidades de desenvolvimento às indústrias de

defesa, bem como o fortalecimento do Brasil no concerto das nações.

Palavras-chave: Indústria de defesa; Política Nacional da Indústria de Defesa;

logística e mobilização.

ABSTRACT

This paper presents a short retrospective about the historical development of

Brazilian Defense Industry. The author presents the main periods of that industrial

sector and its trajectory in order to identify the actors, the relationship among then

and how Brazil had been participating in the arms global market. Then, it shows a

briefing about Brazilian Defense Industrial Complex (Base Industrial de Defesa), a

small analysis of its present situation, and some perspectives for the future. To

conclude, the author indicates the way of institutional integration of efforts as a well

growth-oriented path. Government, Armed Forces, industrialists and Brazilian society

must to work together to provide good business opportunities to all of them. The final

goal of this integration is to provide synergy and an organized development of the

most of Brazilian defense industries and, enhancing Brazilian position among other

countries in the modern world.

Keywords: Defense industry, Defense Industry’s Brazilian National Policy; Logistics

and Mobilization.

2

1. INTRODUÇÃO

A Soberania e a Defesa de um país são garantidas, em último argumento,

pela existência e emprego de Forças Armadas (FA) com boa formação, adestradas e

dotadas de material bélico, capazes de sustentarem e imporem a sua vontade a um

oponente.

A Sociedade, por meio do Estado, é a responsável pela previsão e provisão

de pessoal e material para a Defesa de seu território, povo e riquezas. Além do

elemento humano, fundamental para o sucesso nas operações militares, os

materiais empregados devem ser adequados e suficientes para proporcionar a

vitória sobre o inimigo, objetivo fundamental de uma força armada.

Cada nação procura, por sua vez, dotar as suas FA com os Materiais de

Emprego Militar (MEM) necessários ao cumprimento de suas missões, quais sejam

armas, munições, eletrônicos, fardamentos, equipamentos, viaturas, carros de

combate, mísseis e foguetes, dentre outros tantos. Alguns países desenvolvem e

produzem os MEM necessários para suas FA, outros preferem adquirir no mercado

internacional, enquanto a grande maioria procura equilibrar a produção autóctone

com importações em grau variável, conforme o seu desenvolvimento econômico.

O Brasil, jovem nação sul-americana, não foge a regra dos conceitos acima

descritos. Em função disso e de suas necessidades de defesa, a sociedade

brasileira estabeleceu, ao longo da história, um segmento econômico voltado para o

desenvolvimento e produção de MEM para atender as suas FA e de países amigos.

Para tanto se fez (e se faz) necessário uma política com conseqüentes

estratégias de implantação. A atual Política de Defesa Nacional (PDN) brasileira foi

editada em 2005 e definiu a Estratégia da Dissuasão como prioritária. Para tal, torna-

se necessário a compreensão e desenvolvimento do Poder Nacional (PN) de forma

abrangente, não somente no campo militar, mas em estreita associação aos demais

campos – econômico, político, psicossocial e científico e tecnológico.

Neste conceito reside a importância estratégica da indústria de defesa para o

Brasil como Estado Nacional no concerto internacional. Ele associa as FA – campo

militar, o segmento nacional produtor de MEM – expressão econômica, os centros

de pesquisa em C&T – campo da C&T, a sociedade de forma geral – expressão

psicossocial – e o governo, expressão política.

3

1.1 INSERÇÃO HISTÓRICA

O descobrimento do Brasil em 1500 pelos portugueses evidenciou um

território com imenso potencial de riquezas materiais. Os brasileiros, em sua recente

formação histórica estão aprendendo a valorizar o imenso potencial existente, bem

como agregar valor, à medida que ocorre o fortalecimento dos valores nacionais e

de sua população, evidenciado pelo Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) 1.

As riquezas do território despertaram, por sua vez, a cobiça de muitos outros

povos no passado. A História nos mostra que ocorreram invasões holandesas e

francesas no Nordeste brasileiro e no Rio de Janeiro ao longo dos Séculos XVI e

XVII com o objetivo de estabelecerem colônias para aqueles países. Expedições

exploradoras inglesas e de outras nações estiveram no litoral brasileiro e, com

invulgar interesse, na região amazônica, ao longo de várias oportunidades. É lícito

supor que o interesse na preservação e na exploração econômica dos recursos

naturais brasileiros se constitui em um exemplo da atualização do interesse

internacional pelas riquezas nacionais por via indireta.

Em relação à atuação indireta, Cunha (2005) afirma que os grandes atores no

cenário internacional ainda são os Estados Nacionais, permanecendo assim por

muito tempo. Os demais atores influentes (empresas transnacionais, instituições

religiosas, associações de países, organizações não-governamentais – ONG) não

possuem território, população, estrutura política, judiciária e militar. Eles servem

como complemento ou intermediários no cenário montado pelos Estados.

Sob outro enfoque, o Brasil, como nação emergente, almeja o crescimento

econômico sustentável. Ao buscar este desenvolvimento sustentado, explorando as

suas riquezas e sua produção comercial, o país deverá ganhar novos mercados

mundiais, destacando-se entre os demais povos. Ocupa e ocupará espaços políticos

no cenário mundial (em especial, o sul-americano) que deslocarão outros países de

suas esferas de influência ou mercados. Apesar da crença brasileira na solução

pacífica dos conflitos2 expressa em sua Constituição Federal, esta “perturbação” 3 na

1 Brasil: 0,792 (69o lugar); valor considerado médio pela Organização das Nações Unidas (ONU). 2 PDN, 2005. 3 Cunha, 2005

4

ordem mundial poderá gerar reações, retaliações ou pressões estrangeiras sobre a

Vontade Nacional, atuando sobre os pontos fracos e vulnerabilidades nacionais.

Para fazer frente a essas ameaças que podem gerar um conflito militar, a

Defesa Nacional precisa estar atualizada, valendo-se de FA adestradas, com

equipamentos atualizados e com a menor dependência externa possível no

fornecimento de MEM. A Guerra das Malvinas/Falklands entre a Argentina e o

Reino Unido (RU), ocorrida na América do Sul em 1982, evidenciou a

vulnerabilidade do país platino ao suprimento internacional em MEM, favorecendo o

RU sobremaneira. Aquele conflito, além de outros tantos, próximos ou afastados no

espaço e/ou no tempo, servem de exemplo de que uma nação não deve confiar em

outras para garantir a sua segurança e/ou defesa.

1.2 SEGMENTO DE DEFESA

De acordo com Cunha (2005), este segmento nacional produtor de MEM é

atualmente conhecido como Base Industrial de Defesa (BID) no âmbito

governamental, enquanto no setor privado é denominado Indústria Brasileira de

Material de Defesa (IBMD). Essas denominações são válidas e se complementam. O

Ministério da Defesa (2005) conceitua a BID como o conjunto das empresas estatais

e privadas, bem como organizações civis e militares, que participam de uma ou mais

etapas de pesquisa, desenvolvimento, produção, distribuição e manutenção de

produtos estratégicos de defesa (bens e serviços) [acrescendo, portanto, a base

logística, científica e tecnológica].

1.3 OBJETIVO

Este artigo visa proporcionar ao leitor uma ambientação com a Indústria

Brasileira de Material de Defesa por meio de uma breve análise de seu

desenvolvimento histórico e da sua situação atual, concluindo-se sobre as

perspectivas para o futuro. O assunto é importante para a compreensão e

entendimento da atuação da sociedade brasileira por meio do segmento econômico

produtor de material militar (BID), das FA e do estágio de interação entre ambas.

A intenção do autor consiste em apresentar uma descrição dos pontos

históricos marcantes na Indústria de Defesa no Brasil a partir de uma pesquisa

5

bibliográfica sobre o assunto. Algumas conclusões parciais são emitidas para auxiliar

a compreensão dentro de uma perspectiva atualizada. Na conclusão, indica-se uma

possibilidade de prosseguimento para o setor em consonância com os objetivos do

Estado brasileiro, governo, FA, BID e da sociedade brasileira de forma geral.

2. HISTÓRICO

2.1 PRIMÓRDIOS – 1500 a 1762

Os primórdios da produção de MEM em terras brasileiras remontam à

construção naval conduzida de forma bastante incipiente por Portugal para proteger

a costa brasileira contra os ataques de piratas e cobiça estrangeira por novas terras

recém-descobertas. Segundo Cunha (2005), foram construídas embarcações

denominadas “caravelões” – pequenas caravelas, de 40 a 50 ton, 2 ou 3 mastros, 25

homens e 06 peças de artilharia em meados do Século XVI. Os portugueses

construíram embarcações costeiras em São Vicente enquanto Martim Afonso de

Souza, Capitão-Mor da Armada, construía pequenas embarcações de cabotagem no

Rio de Janeiro (RJ). A “Ribeira das Naus” foi criada em Salvador, Bahia, na mesma

época, sendo responsável pela produção de naus, fragatas, corvetas e bergantins

até o final do Século XIX.

Os colonos portugueses construíram fortificações para defesa do território,

bem como iniciaram expedições terrestres para exploração do interior, o Sertão. As

Entradas e Bandeiras, como vieram a ser conhecidas, incentivaram a produção de

mosquetes, pólvora e armas brancas4.

Esses mesmos colonizadores iniciaram também a instrução de artilharia,

dando origem ao ensino militar na colônia5. Aquele ensino viria a ser o embrião do

ensino técnico e científico brasileiro que, por sua vez, se tornaria o seio do qual

nasceria a atual tecnologia militar em meados do Século XX.

Constata-se a imensa preocupação dos primeiros colonizadores com a

defesa, especialmente em função do imenso litoral, variadas riquezas e dos

constantes ataques estrangeiros. Os portugueses foram eficientes exploradores e,

mesmo com os poucos recursos disponíveis à época, conseguiram preservar o

4 Cunha, 2005. 5 Pereira, 1994.

6

território em função de uma política bem planejada e de uma estratégia mundial bem

executada ao longo daquele período colonial. A União Ibérica – Portugal e Espanha,

entre 1580 e 1640 – também contribuiu em muito para a integridade territorial,

mantida com sucesso até a atualidade.

2.2 CICLO IMPERIAL – 1762 a 1889

Caracterizado como o ciclo dos Arsenais Militares6, inicia-se com a fundação

da “Casa do Trem de Artilharia” no Rio de Janeiro em 1762 pelo Vice-Rei de

Portugal Gomes Freire de Andrade. Em 1764, veio a receber a denominação de

“Arsenal do Trem”, agregando responsabilidades logísticas a sua finalidade primeira

de suprimento e reparação de material bélico para a defesa do sul do território em

constantes guerras e disputas territoriais entre Portugal e Espanha.

O “Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro” (AMRJ) foi organizado em 1763,

sendo que o primeiro navio de guerra produzido foi a Nau São Sebastião, com 1400

ton e 64 peças de artilharia, em 17677. Em 1765, foi inaugurada a “Fábrica de Armas

da Fortaleza da Conceição” e, em 1773, o “Trem de Guerra da Província do Rio

Grande do Sul”.

É importante ressaltar a criação da “Academia Real Militar” em 04 de

dezembro de 1810 pela corte real portuguesa, lançando os fundamentos do ensino

militar. Ela foi o primeiro centro difusor de ciências no Brasil, permitindo assim a

formação de engenheiros que viriam a trabalhar nos assuntos de defesa da nação.

A vinda da família real portuguesa para o Rio de Janeiro e abertura dos

portos às nações amigas em 1808 marcou profundamente a história do Brasil.

Naquele ano, inaugurou-se a “Fábrica de Pólvora da Lagoa Rodrigo de Freitas”, no

atual Jardim Botânico da cidade do Rio de Janeiro. Em 1824, ela foi transferida para

o distrito de Estrela, na Serra de Petrópolis, RJ. Esta unidade, hoje modernizada, é

denominada “Fábrica da Estrela” e está sob jurisdição do Exército Brasileiro (EB) por

meio da “Indústria Brasileira de Material Bélico” (IMBEL), empresa vinculada ao

Ministério da Defesa (MD) 8, produzindo compostos químicos e explosivos militares.

6 Amarante, 2004. 7 Telles apud Dagnino “A Indústria de Armamentos Brasileira: uma tentativa de avaliação”. Tese de doutoramento, Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP), 1989. 8 Gabinete do Comandante do Exército (Gab Cmt Ex), 2003.

7

O “Arsenal do Trem”, por sua vez, foi transformado em “Arsenal de Guerra da

Corte” em 1811. Hoje é denominado “Arsenal de Guerra do Rio” (AGR), Organização

Militar (OM) do EB, com finalidade de fabricação de material bélico (armas e

munições) para as FA, notadamente o Exército.

A proclamação da independência em 1822 e o processo de sua consolidação

acentuaram a necessidade de defesa. O “Arsenal de Guerra de Porto Alegre” foi

criado em 1828 para aproximar o apoio logístico das operações militares que

ocorriam no sul do país em função dos conflitos na Província Cisplatina. Esta

organização foi transferida para o interior e denomina-se hoje “Arsenal de Guerra de

General Câmara”. Constitui-se em uma OM do Exército voltada para reparos de

pequena monta em equipamentos militares.

A Guerra da Tríplice Aliança (1864-1870), que reuniu Brasil, Argentina e

Uruguai contra o Governo do Paraguai, expandiu a produção de MEM,

especialmente pólvora, cartuchos, projéteis e belonaves. O Arsenal de Guerra da

Corte foi o “Centro Logístico” das tropas brasileiras. Muitos equipamentos foram

produzidos, porém não em quantidade suficiente, fazendo com que o país

recorresse às importações. O Exército se ressentia da falta de equipamentos e para

isso apelou para compras na Argentina durante o conflito, com pagamento em libras

esterlinas9.

A partir de 1857, segundo Pereira (1994), o AMRJ foi, praticamente, o único

centro de construção naval em território nacional. Neste período, o Brasil construiu

embarcações de guerra com base em projetos locais sofisticados e atualizados para

a época, sendo o segundo país, após os Estados Unidos da América (EUA), a

construir encouraçados10. Destacaram-se o encouraçado Sete de Setembro (1874),

o cruzador Almirante Barroso (1880) e o cruzador Tamandaré (1884).

Após a guerra e em função de seu elevado custo, o país viveu um período de

relativa estagnação na encomenda de material bélico. Vivia-se o auge da Revolução

Industrial no mundo e o Brasil, ao seu turno, uma tensa situação política e

econômica que culminaria na mudança na forma de Governo, com a adoção da

República em 1889. Segundo Cunha (2005), a ausência de uma base industrial

suficientemente ampla, bem como de investimentos, fizeram com que o Brasil

perdesse a corrida tecnológica e industrial daquele período histórico.

9 Pereira, 1994. 10 Dagnino, 1989.

8

À época, o Brasil estava atualizado no emprego de vários MEM, porém,

importados em sua maioria. O grande destaque foi a fabricação autóctone de

belonaves de combate. A produção era maciçamente governamental, pela própria

característica do período histórico e pela falta de uma estrutura produtiva adequada

em uma sociedade agrária, característica brasileira do Século XIX.

Conclui-se, parcialmente, que ao longo do ciclo real e imperial brasileiro, as

necessidades de defesa se fizeram sentir em função das ameaças à integridade

territorial e, em caráter especial, frente ao desafio da Guerra do Paraguai. A chegada

da família real foi o ponto de partida para uma série de organizações

governamentais militares produtoras de material bélico, algumas das quais existem

até os dias de hoje.

2.3 REPÚBLICA VELHA – 1889 a 1926

O ambiente político conturbado e uma reorganização profunda na Marinha e

no Exército inviabilizaram o crescimento da indústria de defesa neste período. A

diretriz básica inicial do governo era importar armamentos, especialmente da

Alemanha, estabelecendo-se oficinas locais para adaptação e manutenção11.

A proclamação da República veio a encerrar um período de desenvolvimento

da construção naval brasileira pela inexistência de uma programação industrial,

infra-estrutura adequada – principalmente siderurgia – e de operariado qualificado12.

Em 1898 foi fundada a “Fábrica do Realengo” que produzia munição para

armas portáteis, espoletas para granadas de mão, petardos, bem como

complementava o carregamento de granadas de artilharia e de morteiros. Em 1906,

fundou-se a “Fábrica de Pólvora sem Fumaça” em Piquete, no estado de São Paulo

(SP), com a finalidade de produzir explosivos (dinamite e TNT), propelentes e

pólvoras de base simples e dupla. Estes produtos atendiam, também, ao mercado

civil. Hoje esta última unidade fabril é denominada “Fábrica Presidente Vargas” e

está incorporada à IMBEL.

Em 1911 iniciou-se a construção de um avião na “Fábrica de Cartuchos e

Munições do Exército” no Rio de Janeiro. A iniciativa contou com pouco apoio,

levando cerca de seis anos para a construção do aparelho. Situação similar viria a

11 Gab Cmt Ex, 2003. 12 Pereira, 1994.

9

ocorrer cerca de meio século depois com a aeronave turbo-hélice de asa fixa

Bandeirante, porém com bastante sucesso.

A 1ª Guerra Mundial não trouxe benefícios ao setor13. Ocorreu o rompimento

do Brasil com a Alemanha e o alinhamento com a França, marcado pela presença

da Missão Militar Francesa, que muito influenciou o pensamento militar brasileiro,

especialmente no Exército.

Conclui-se que, para o setor de produção bélica, aquele foi um período de

transição entre o final do Império e o início do Estado Novo no país. A emergente

república enfrentava muitas dificuldades regionais no seu processo de afirmação e

as FA, principais clientes de material bélico, estavam envolvidas em processos de

afirmação e de reorganização importantes.

2.4 CICLO DAS FÁBRICAS MILITARES14

A década de 1930 assinalou o primeiro ciclo industrial militar brasileiro

utilizando tecnologias estrangeiras, sob licença ou adquiridas. Um grande programa

de nacionalização de produtos de defesa foi organizado. Nesta época, o Brasil não

fabricava MEM pesados, quais sejam canhões, obuseiros e metralhadoras. O país

não dispunha de indústria siderúrgica, fundamental para a fabricação de grandes

armas, bem como não estava envolvido em guerras de fronteira ou problemas

marítimos imperativos, que justificassem um elevado gasto em defesa a curto

prazo15.

O Exército procurou se adaptar ao surto de modernização da época. Para

isso, implantou uma série de fábricas sob sua administração direta: “Fábrica de

Andaraí” (1932), destinada à produção de granadas de artilharia e morteiros;

“Fábrica de Curitiba” (1933), com produção de trens de campanha hipomóveis,

cozinhas, pontões de engenharia e equipamento geral de transporte; “Fábrica de

Armas”, depois denominada “Fábrica de Juiz de Fora” (1933) e que se destinava à

fabricação de espoletas e estopilhas, granadas de artilharia e morteiro, assim como

estojos e tiros de artilharia – em operação junto a IMBEL; “Fábrica de Itajubá”

(1933), com produção de armamento leve e de uso pessoal, hoje integrada à IMBEL;

13 Pádua, 2005. 14 Amarante, 2004. 15 Gab Cmt Ex, 2003.

10

“Fábrica de Bonsucesso” (1933), que produzia gases de combate e máscaras contra

gases; e, “Fábrica de Material de Comunicações” (1939), a primeira do tipo no país,

suprindo o Exército com equipamento de telefonia de campanha, hoje denominada

“Fábrica de Material de Comunicações e Eletrônica” (FMCE) e incorporada à IMBEL.

O Ministério dos Transportes estabeleceu uma unidade montadora de aviões

em Lagoa Santa, estado de Minas Gerais (MG) ao final da década de 30, que depois

seria repassada a Força Aérea Brasileira (FAB), quando da formação do Ministério

da Aeronáutica em 1941. Esta organização chegou a produzir aviões Fairchild

PT19B Cornell e T-6 Texans durante a 2ª Guerra Mundial com bastante sucesso16.

O AMRJ também foi modernizado neste período.

De acordo com Conca (1997), interrupções nas linhas de financiamento e

limitação em pessoal técnico especializado continuaram a assombrar o setor de

defesa e a confiança nos fornecedores externos permaneceu como a norma para o

suprimento em material bélico pesado para as FA brasileiras ao longo do período.

Falta de capital de investimento e ausência de fornecedores também dificultaram a

expansão do setor produtivo de defesa. Entretanto, o surgimento da siderurgia

pesada (Volta Redonda) neste período viria a proporcionar a base para o

crescimento do setor em maior escala nos anos seguintes.

A participação da iniciativa privada na produção de armamentos apareceu

pela primeira vez em 1926, com a fundação da empresa “Amadeo Rossi & Cia” em

Caxias do Sul, estado do Rio Grande do Sul (RS), destinada a produzir espoletas

para cartuchos e espingardas de caça. No mesmo ano, ocorreu o surgimento da

“Companhia Brasileira de Cartuchos” (CBC) no município de Santo André, SP, para

a produção de munição leve. As “Forjas Taurus” surgiram no RS em 1939,

produzindo armas leves. Atualmente, a CBC e as Forjas Taurus são grandes

produtoras de armamento e munição leve no mercado nacional e internacional.

Conclui-se que este foi um período marcante para a indústria de defesa no

Brasil. Auxiliada pelos ventos modernizantes da época, a Base Industrial de Defesa

pode se estabelecer, apesar de se voltar basicamente para a fabricação, com a

formação de recursos humanos e a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) ainda em

segundo plano.

16 Conca, 1997.

11

A 2ª Guerra Mundial, porém, apanhou o país desprevenido na produção

bélica nacional, fazendo-o buscar aliança com os EUA. Em 1944, a 1ª Divisão de

Infantaria Expedicionária (DIE) Brasileira combateu na Itália ao lado dos Aliados

contra os alemães, sendo basicamente organizada com MEM de origem norte-

americana, iniciando-se um período de dependência externa bastante elevada no

setor de defesa.

2.5 ACORDO MILITAR BRASIL / EUA – 1952 a 1976

Após o conflito mundial, aprofundou-se a vinculação brasileira ao apoio

logístico de MEM provindos dos EUA. Esta dependência foi oficializada mediante o

Acordo de Cooperação Militar (Military Assistance Program) estabelecido em 1952,

por meio do qual o Brasil receberia material bélico norte-americano a custo mínimo,

sujeitando-se a cláusulas restritivas no seu emprego. Segundo Conca (1997),

confirmado por Acocella (2006), isso provocou um forte desestímulo à produção

nacional de MEM para as FA brasileiras, acrescido da relutância do capital privado

em participar em iniciativas neste segmento de produção. A IBMD viveu um período

de estagnação e retrocesso17.

Conclui-se que a dependência bélica foi nefasta para o desenvolvimento

autóctone adequado do país no setor, pois provocou o acomodamento natural das

FA em receber o produto pronto.

Este acordo durou cerca de vinte e cinco anos, sendo denunciado pelo Brasil

durante o Governo Geisel em 1975. Naquele ano, o governo federal criou a IMBEL,

empresa que se encarregaria de produzir material de uso para o Exército,

procurando-se dependência mínima às importações no setor de defesa.

A Marinha e a Força Aérea procurariam tomar outros rumos, porém atrelados

a uma política governamental de apoio à indústria nativa, conforme será visto

adiante. A retomada da idéia da exportação de material bélico ocorreria em 1976.

O acordo militar foi válido durante o período visto a seguir. Observa-se,

porém, que ao longo dele, enquanto se recebia MEM diretamente dos EUA, ocorria,

também, a formação e a especialização dos engenheiros e técnicos que

trabalhariam na fase áurea das décadas de 1970 e 1980.

17 Cunha, 2005.

12

2.6 CICLO DA PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P & D) – 1940 aos dias atuais

A participação na 2ª Guerra Mundial ao lado dos EUA mostrou aos militares

brasileiros a importância fundamental da tecnologia no desempenho vitorioso dos

Aliados. Com a finalidade de desenvolver a P&D no Brasil, as FA envidaram

diversos esforços, entre eles a criação do Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA)

em 1947, da Escola Superior de Guerra (ESG) (1948) e do Conselho Nacional de

Pesquisa (1951). De acordo com Ribeiro (1994), estas organizações foram a base

do processo de criação das indústrias de defesa no país, dando início à capacitação

tecno-científica militar do Brasil.

Na ESG, surgiu o conceito de Segurança e Desenvolvimento, associado ao

aprimoramento da doutrina militar. Esta escola se mostrou como uma das primeiras

tentativas de associação de interesses entre as FA, bem como de esforço para

engajar as elites nacionais em assuntos de Defesa, segundo Conca (1997),

almejando, dentre muitos objetivos, o desenvolvimento da BID.

A Força Aérea Brasileira (FAB) se beneficiou do ITA, que deu origem ao

Centro Técnico Aeroespacial em São José dos Campos, SP, em 1950. Atualmente,

ele recebe a denominação de Comando-Geral de Tecnologia Aeroespacial e é

responsável, dentre outros projetos de vulto, pelo Veículo Lançador de Satélites

(VLS) do Programa Espacial Brasileiro, em associação com a Agência Espacial

Brasileira (AEB). Em 1969, a FAB fundou a Empresa Brasileira de Aeronáutica

(EMBRAER) – hoje privatizada – para a produção de aeronaves, apoiando o projeto

de pesquisadores brasileiros que desenvolviam o avião Bandeirante anteriormente

referenciado.

A Marinha, por sua vez, tomou outro caminho. Estabeleceu convênio com a

Escola Politécnica de São Paulo para um curso de engenharia naval em 1955. Em

1959, ela ativou curso semelhante com a Universidade Federal do Rio de Janeiro,

assim como criou o Instituto de Pesquisas da Marinha (IPqM). Em 1982, a Marinha

viria a criar a Empresa Gerencial de Projetos Navais (EMGEPRON), com a

finalidade de gerenciar projetos e promover a indústria militar naval.

A Marinha estabeleceu uma liderança ativa no desenvolvimento da energia

nuclear e dos programas eletrônicos no país. O Conselho Nacional de Pesquisas

13

(CNPq) foi fundado pelo Almirante Álvaro Alberto da Mota e Silva em 1951 para

consolidar o controle estatal sobre as atividades nucleares18.

O Exército, ao seu turno, realizou a fusão da Escola Técnica do Exército com

o Instituto Militar de Tecnologia em 1959, dando origem ao Instituto Militar de

Engenharia (IME), com sede na cidade do Rio de Janeiro. O Instituto de Pesquisa e

Desenvolvimento (IPD) foi estabelecido em 1970, o Centro Tecnológico do Exército

foi criado em 1982 e o Instituto de Projetos Especiais (IPE) ativado em 1986; todos

formadores, na atualidade, do Complexo Tecno-científico de Guaratiba, RJ.

O óbice da inexistência de mão-de-obra nacional qualificada em Defesa e de

corpo técnico especializado em P&D começava ser superado.

Em 1963, o governo brasileiro criou o Grupo Permanente de Mobilização

Industrial (GPMI), em articulação com o empresariado nacional, com o objetivo de

atuação em conjunto em prol dos interesses nacionais19. O empresário Vitório Ferraz

foi escolhido como primeiro presidente deste grupo, que tinha representantes da

Marinha, Exército, Aeronáutica e da principal associação industrial, a Federação das

Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP).

O GPMI estabeleceu comissões conjuntas das FA e das indústrias para o

desenvolvimento de veículos militares, aviação, equipamento naval, eletrônica,

comunicações, armamento, munição, equipamentos médicos, produtos

farmacêuticos, alimentação e fardamento. Segundo Silberfield, apud Conca (1997)20,

a importância do GPMI residia na sua condição de estrada de mão-dupla: as

empresas obteriam informações e oportunidades para se desenvolverem na área de

Defesa, enquanto o governo obteria informações da capacidade industrial instalada.

Este grupo atingiu sua máxima efetividade entre 1964 e 1967, facilitando a entrada

de empresas privadas nacionais no segmento de defesa e estabelecendo padrões

de relacionamento entre civis e militares. Infelizmente teve dificuldades para

demonstrar aos empresários da BID a integração existente entre modernização

tecnológica, mobilização industrial e segurança nacional.

Conca (1997) ressalta a importância de, ao se estudar a BID no período,

verificar três conjuntos de relacionamentos: a interação entre FA e as elites

econômicas (BID); a relação dos militares com a burocracia governamental, bem

18 Conca, 1997. 19 Pereira, 1994. 20 Jean-Claude Eduardo Silberfield, “Mobilização Industrial”, Política e Estratégia 5, p. 586-587, 1987.

14

como o relacionamento entre os diversos setores internos das FA [diferentes FA,

diferentes setores operacionais, técnicos (C&T), de pessoal e logísticos].

Segundo Amarante (2004), o acerto no planejamento e na execução de

políticas governamentais de fomento em Pesquisa & Desenvolvimento e de fomento

industrial no período de 1965 a 1985 foram fundamentais para o sucesso alcançado

pelo setor de Defesa na segunda metade da década de 1980.

Conclui-se evidenciando a preocupação acertada dos governantes da época

com o planejamento de longo prazo e visão de Estado para o setor de defesa. A

formação de pessoal especializado aproximou o país com o que havia de mais

moderno em tecnologia com aplicação bélica. A BID também se valeu das indústrias

de base que foram montadas nos anos anteriores para o fornecimento de insumos.

O setor iniciava o seu crescimento.

2.7 PERÍODO ÁUREO – Década de 1970 até o início da década de 1990

Ao longo destes anos, o Brasil procurou desenvolver uma tecnologia nativa

que atendesse as suas necessidades militares, bem como produzir MEM em larga

escala, gerando divisas pelas exportações e retro-alimentando o setor. Segundo

Franko-Jones apud Proença Júnior (1992)21, o país chegou a ser um dos principais

exportadores mundiais de armas convencionais, com vendas anuais de mais de

quinhentos milhões de dólares, em meados dos anos oitenta (ver Tabela 2). Além

das FA brasileiras, os principais compradores de MEM nacionais foram os países da

América do Sul, África e Oriente Médio.

A produção de MEM era feita por meio de empresas públicas, de economia

mista e privada, com predomínio das últimas. As empresas criadas ou que se

expandiram neste período foram, dentre outras, a EMBRAER, ENGESA, AVIBRAS,

BERNARDINI, MOTOPEÇAS, ENGESA-QUÍMICA, DF VASCONCELOS, CBV,

NOVATRAÇÃO, PRÓLOGO, SITELTRA, IMBEL, HELIBRAS, EMGEPRON,

VALPARAÍBA, CONDOR, BRITANITE, BEMESA, TEREX22 (ver Tabela 1).

A Marinha construiu duas fragatas (Classe Niterói) sob licença britânica em

um programa iniciado em 1972. Este programa permitiu a modernização do AMRJ,

21 Patrice Franko-Jones, “The Brazilian Defense Industry”, Boulder, Colorado, Westview Press, 1992, capítulo “The Brazilian Defense Industry in Crisis 22 Pereira, 1994.

15

que viria a abrigar outros programas de construção sob licença no Brasil. Foi o caso

da construção de corvetas brasileiras com assistência técnica alemã e,

principalmente, dos submarinos convencionais alemães da classe IKL-209-1400 –

cinco no total.

O período foi relativamente curto, com o ápice na segunda metade da década

de 1980. Destacaram-se as empresas ENGESA, AVIBRAS e EMBRAER. Os Carros

de Combate (CC) CASCAVEL e OSÓRIO, o Veículo Blindado de Transporte de

Tropas (VBTP) URUTU, o Lançador Múltiplo de Foguetes (LMF) ASTROS II, o avião

de treinamento militar T-27 TUCANO, bem como munição e armamento leve, foram

(e ainda o são) exemplos de sucesso criados por estes atores. Estes produtos de

elevada tecnologia, devidamente comprovados no combate moderno (Guerra Irã –

Iraque, Guerra do Golfo Pérsico), capacitaram e capacitam o parque industrial

brasileiro a prosseguir no desenvolvimento e produção de MEM modernos e

eficazes.

Enquanto as FA formavam recursos humanos e coordenavam atividades de

pesquisa tecnológica, as empresas investiam na produção e exportação, muitas

vezes com financiamento governamental e apoio do Ministério das Relações

Exteriores (MRE), por meio do Programa Nacional de Exportação de Material de

Emprego Militar (PNEMEM) estabelecido em 1976.

O êxito da IBMD foi fruto da continuidade [em todo o período considerado]

de ações governamentais de apoio ao setor e, especialmente, da confiança

mútua [grifo nosso] entre as FA brasileiras e as empresas nacionais produtoras de

MEM23.

Conca (1997) aponta algumas características gerais importantes para o setor

de defesa: crescimento conduzido pelo Estado; limitadas ligações entre as empresas

do setor com o setor de C&T nacional como um todo; mistura de funções e de

responsabilidades entre o setor público e o privado; lógica de produção comercial e

escolhas tecnológicas pragmáticas.

A conclusão parcial aponta para uma sinergia24 entre o governo, FA e

empresas da BID. Esta foi a chave do sucesso do período áureo da indústria de

defesa no Brasil.

23 Carvalho, 2006. 24 Ato ou esforço coordenado de vários órgãos na realização de uma função (Novo Dicionário Aurélio de Língua Portuguesa, Ferreira, 2004).

16

2.8 DECLÍNIO – 1990 a 2002

No cenário internacional, o final da Guerra Fria e o término da Guerra do

Golfo Pérsico (1991) diminuíram as encomendas de armas. A oferta de MEM no

mercado foi aumentada pela presença de excedentes e de novos países produtores.

A conjunção daqueles fatores, em associação ao estabelecimento de barreiras

tecnológicas pelos países mais desenvolvidos – Missile Tecnology Control Regime

(MTCR), entre outros, impôs sérias dificuldades às empresas nacionais.

É interessante a observação da área de inteligência internacional à época,

transcrita a seguir:

OPERATIONS – Proliferation – The rule of the “8 D’s” – During preparatory meetings leading up to the NATO 10-11 January summit in Brussels, senior Pentagon officials visited major European capitals and attempted to explain the new American concept of the fight against arms proliferation. [...]. For the American DoD counter-proliferation is spelled out in “8 D’s”. [...] Dissuasion [...], Denial [...], Disarmament and arms control are to be carried out in the framework of the various international agreements such as the Non Proliferation Treaty, to establish nuclear free zones, to push for ‘roll back’ such as in the cases of the Brazilian ballistic missile (grifo nosso), the South African nuclear program and American-Soviet biological weapons; Diplomatic Pressure [...], Defusing [...], Deterrence [...], Destruction [...], Defense [...]. (Intelligence Newsletter, Paris – France, 13 January 1994 – Page 07).

Segundo Cunha (2005), os EUA passaram a defender que o emprego das FA

dos países em desenvolvimento, incluindo o Brasil, deveria ser voltado para

problemas internos, delegando a defesa externa à potência hegemônica. Essa

observação, associada à referência bibliográfica anterior, permite inferir a maneira

direta, objetiva e pragmática com que alguns dos países detentores de tecnologia

moderna e principais produtores de MEM no mercado mundial atuaram (e continuam

atuando) contra possíveis ou prováveis concorrentes neste disputado e fechado

mercado mundial.

Internamente, a situação também não foi favorável. Os reduzidos orçamentos

das FA brasileiras, os altos custos de produção e, principalmente, a falta de incentivo

governamental – por meio de políticas adequadas ou de sistemáticas aquisições de

MEM nacionais, foram os principais fatores determinantes para o declínio na

produção de MEM25. Esta situação provocou o fechamento de muitas empresas.

Outras tantas migraram para setores nos quais pudessem utilizar o conhecimento, a

25 Rodrigues, 2002.

17

mão-de-obra e o parque fabril (diversificação), sob pena de falência, o que ocorreria

de forma emblemática com a ENGESA.

No campo interno, Cunha (2005) acrescenta que o fim dos governos militares

no ano de 1985 e a conseqüente chegada ao poder de novas tendências políticas

criaram uma reação anti-militar, não da sociedade, mas dos novos governantes.

Segundo ele, a adoção de medidas para manter os militares afastados da

política interna levou o governo a subestimar conceitos militares essenciais à

defesa do país [grifo nosso].

Conca (1997) relata que as indústrias de defesa entraram em colapso porque,

resultado que eram de condições favoráveis de governos atuantes no setor e

mercado mundial receptivo durante a fase áurea, não se prepararam eficazmente

para enfrentar as turbulências advindas da mudança de orientação governamental e

da crescente competição no contexto internacional.

Ficou evidenciado, ao longo do período de declínio, um forte conflito de

interesses entre os principais atores do segmento de defesa que anteriormente

estavam bastante alinhados. Os reflexos desse “rompimento” se fazem sentir até os

dias de hoje. A BID, as FA, os centros de P&D, os órgãos governamentais, as

empresas multinacionais do setor que atuam no Brasil (e seus governos) buscam

uma nova trajetória de crescimento sustentado.

3. ATUALIDADE

3.1 FORÇAS ARMADAS

Nos últimos quatro anos, o investimento em MEM nacionais foi bastante

reduzido. O contingencionamento de verbas governamentais foi bastante grande no

investimento em reaparelhamento das FA.

O destaque na área naval ficou por conta do submarino convencional Tikuna

(S 34) produzido no AMRJ em 2005, seguindo a estratégia de aquisição do domínio

completo do ciclo “Projeto, Construção e Reparação”. A Marinha enfrenta,

entretanto, um processo crescente de obsolescência de seus meios, com uma

premente necessidade de modernização e aquisição de novas belonaves que

proporcionem a adequada defesa da Amazônia Azul brasileira. Afinal, esquadras

não se improvisam...

18

O Exército se encontra na definição de uma Nova Família de Blindados sobre

Rodas (NFBR). O programa teve início no alvorecer da década atual e sofreu várias

modificações. A empresa AVIBRAS chegou a produzir um protótipo denominado

Guará, mediante convênio estabelecido com o Estado-Maior do Exército (EME) e

com o IPD, porém uma reorientação nos requisitos operacionais do Exército

interrompeu o seguimento do projeto. O EB estabeleceu convênio, também, com o

Exército Argentino e desenvolveu uma viatura leve de emprego geral

aerotransportável denominado Gaúcho, atendendo diretriz governamental de

integração com a Argentina para o fortalecimento do MERCOSUL. Esta viatura se

encontra em fase de testes nos dois países.

Cumpre ressaltar a importante (e promissora) reorganização que o EB

promoveu na área de C&T por meio do estabelecimento do Departamento de

Ciência e Tecnologia (DCT), produto da fusão da Secretaria de Ciência e Tecnologia

com a Secretaria de Tecnologia da Informação. Espera-se que isso implique na

melhoria da interface desta instituição com a BID e a sociedade como um todo,

resultando na pesquisa, desenvolvimento e produção de novos MEM.

A Força Aérea Brasileira, por sua vez, enfrentou a interrupção do Programa

FX no qual buscava o desenvolvimento de um caça supersônico para a defesa

aérea. Contratos para modernização de aeronaves turbo-hélice Supertucano (AT-29)

e supersônicas F-5M ‘Northrop’ foram assinados com empresas nacionais. Outros

contratos para compras de aeronaves foram assinados, entre eles aquele para

fornecimento de doze aviões espanhóis CASA-C295.

O MD, ao seu turno, estabeleceu a Comissão Militar da Indústria de Defesa

(CMID) em 2005. Os objetivos desta comissão são coordenar os estudos relativos

ao fomento às atividades de pesquisa, desenvolvimento, produção e exportação de

produtos de defesa, integrando essas atividades; estabelecer um fluxo adequado de

informações entre o MD e os demais órgãos civis e governamentais envolvidos, bem

como capacitar os recursos humanos necessários para tal.

3.2 BASE INDUSTRIAL DE DEFESA

As empresas da BID estão organizadas em associações. Dentre elas se

destacam a Associação Brasileira das Indústrias de Defesa (ABIMDE) (44

empresas), a Associação das Indústrias Aeroespaciais do Brasil (AIAB) (28

19

empresas), o Sindicato Nacional da Indústria de Material de Defesa (SINDE) e o

Comitê da Cadeia Produtiva da Indústria de Defesa (COMDEFESA), este último com

o suporte da FIESP. A ABIMDE foi recentemente revigorada e tem procurado atuar

com realismo e efetividade (ver Tabela 3).

O faturamento das empresas [...] foi da ordem de 12 (doze) bilhões de reais [aproximadamente cinco bilhões de dólares norte-americanos (USD)] em 2004, do qual 12% no setor de defesa [cerca de 580 milhões USD]. As exportações foram em torno de 3,6 bilhões USD, com cerca de 14% em produtos de defesa [aproximadamente 500 milhões USD]. [Naquele ano] o número de empregos diretos [era da ordem] de aproximadamente 38.000, com 19% [cerca de 7200 pessoas] em atividades de defesa. O elevado número de empregos indiretos [...] não está calculado. (Cunha, Marcílio Boavista. Indústria Brasileira de Material de Defesa, 2005).

De acordo com Carvalho (2007), as empresas nacionais do segmento de

Defesa vivem grandes dificuldades decorrentes principalmente pela falta de

conscientização das autoridades governamentais em relação ao setor. Segundo ele,

os recursos destinados aos investimentos (reaparelhamento) das FA são reduzidos

ano após ano, diminuindo consideravelmente a capacidade de aquisição de novos

equipamentos, sendo que grande parcela do orçamento programado normalmente

vem a ser contigenciado antes de sua efetiva utilização. Complementa

acrescentando que o mais grave é que as poucas aquisições são feitas no exterior,

em detrimento das empresas brasileiras.

Segundo Pádua (2003), a BID demonstra potencial para, em se manifestando

a vontade nacional, colocar-se em um patamar compatível com a necessidade

brasileira.

3.3 APOIO GOVERNAMENTAL

A criação do MD em 1999 trouxe uma nova visão na coordenação de esforços

no nível governamental para o segmento de Defesa ao buscar englobar o

pensamento das FA brasileiras. Publicada em 2005, a Política de Defesa Nacional

(PDN) proporcionou a elaboração da Política Nacional da Indústria de Defesa

(PNID). Esta última deu origem às Ações Estratégicas para a PNID, editadas em

2006. Este arcabouço institucional pretende incentivar a retomada da produção

nacional de MEM em patamares mais elevados, buscando repetir e melhorar o

sucesso das décadas de 1970 e 1980.

20

De acordo com Carvalho (2007), Diretor-presidente da Associação Brasileira

das Indústrias de Material de Defesa e Segurança (ABIMDE) no triênio 2003/2006, o

apoio governamental ao setor pode ser classificado em cinco setores:

• Militar – os integrantes das FA reconhecem e apóiam o setor nas suas

possibilidades, inclusive com o apoio e promoção às indústrias nacionais nas

aditâncias militares brasileiras no exterior;

• Promocional – o apoio à ABIMDE acontece por meio da Agência de

Promoção às Exportações do Brasil (APEX), do Ministério da Indústria e

Comércio (MDIC), evidenciado na Exposição de Eurosatory em 2006;

• Político – apoio [praticamente] inexistente junto aos governos estrangeiros de

possíveis clientes da indústria bélica nacional, ao contrário de outros países;

• Diplomático – Bastante reduzido, com raras exceções positivas, pois, de

maneira geral, os representantes do MRE não apreciam atividades

comerciais, muito menos em se tratando de MEM;

• Financeiro – Inexistente, pois as principais entidades financeiras do país

como o Banco do Brasil, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e

Social (BNDES), a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) se recusam a

qualquer tipo de apoio em financiamento para vendas ao exterior ou

garantindo contratos eventualmente firmados no mercado internacional.

Em complemento, afirma que há necessidade de uma Política de Estado para

o setor, não de governos, com estabelecimento de normas. Para o mercado interno,

[deverá haver] orçamento real e impositivo para o investimento das FA,

proporcionando uma carga de trabalho programada para as indústrias.

3.4 LIÇÕES HISTÓRICAS A SEREM APRENDIDAS

Citando Cunha (2005), a primeira lição a ser elencada é a de que os produtos

de defesa que forem concebidos e desenvolvidos (C&T) somente cumprirão sua

função se vierem a ser produzidos (inovação e indústria, preferencialmente privada)

e tornados operacionais, bem como eficientemente distribuídos, instalados, aferidos,

mantidos e supridos de itens de consumo e de sobressalentes (logística das FA).

A segunda lição se refere à integração institucional. Os principais setores da

sociedade brasileira precisam ser envolvidos com o tema Defesa. Os atores

21

principais (FA, BID) necessitam de trabalho conjunto, harmônico e interdependente,

associados com maior ênfase à área de C&T das instituições educacionais.

Uma terceira lição está relacionada à importância da compreensão da

sociedade sobre Defesa, em particular sobre a necessidade fundamental da

existência de uma BID forte. Este autor entende que dois principais caminhos se

apresentam para alcançar a sociedade: a caracterização da ameaça à própria

sociedade (terrorismo, por exemplo) – bastante difusa no Brasil, porém ameaçadora

a longo prazo – ou por meio da educação. Quanto à educação, entende-se que o

aumento da integração dos estudos entre as escolas militares, congêneres civis,

centros de pesquisa em C&T e empresas privadas e governamentais é fundamental

e urgente para proporcionar massa crítica em especialistas e fomentar a discussão

do tema em ambiente acadêmico.

A lição seguinte se refere ao emprego do planejamento de longo prazo no

setor de Defesa. Felizmente, o momento é oportuno para se falar a respeito. O

incremento do Planejamento Estratégico (empresarial e/ou militar) e da Excelência

Gerencial são fundamentais para a sobrevivência das FA e das empresas, em

função de um processo de mundialização cada vez mais acelerado, onde as

ameaças difusas utilizam a estratégia indireta para alcançarem seus objetivos. A

realidade não admite amadorismos empresariais e/ou militares. Cunha (2005) relata

que é preciso padronizar, uniformizar, compatibilizar especificações, desenvolver

produtos similares para aplicações civis e selecionar o que deve ser atendido com

prioridade.

Outro ensinamento, atrelado ao anterior, afirma a necessidade de

continuidade no planejamento, ou melhor, liderança e constância de propósitos26,

estratégia adequada e um comprometimento na execução do que foi planejado. Este

é um óbice cultural de difícil superação no Brasil, notadamente em muitas de suas

instituições. A falta de continuidade conduziu, por exemplo, à perda de capacitações

(pessoal especializado, laboratórios, programas, documentos) conquistadas ao

longo dos anos com sacrifícios enormes. Conquistas e reconquistas foram feitas. A

tecnologia de construção naval é um exemplo dessa situação27.

Uma última lição, não menos importante: definir uma política especial de

aquisição de material de defesa à semelhança do que ocorre com outros países

26 Plano de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro, 2006. 27 Cunha, 2005.

22

(Buy American Act, EUA, por exemplo). A legislação atual é perversa, pois privilegia

a importação de MEM com taxas próximas de zero, enquanto a incidência de

impostos em produtos nacionais é de mais 40%. Cunha (2005) nos indica outra

situação crítica: os órgãos do governo podem receber financiamentos externos para

importação, porém não podem receber financiamento interno para compra de

material nacional.

Estas lições estão em consonância com a opinião do Embaixador Samuel

Pinheiro Guimarães, do Ministério das Relações Exteriores:

[...] reconhecer a urgência da definição detalhada de uma estratégia militar própria para o Brasil e para a América do Sul. Essa estratégia de defesa deve ter natureza civil-militar, tendo como objetivo a indispensável autonomia de desenvolvimento tecnológico-militar e de suprimento de material bélico. No processo de sua elaboração doutrinária, os Estados-Maiores e as escolas tradicionais de elaboração de doutrina podem e devem se articular de forma eficaz com outros organismos da administração cuja competência tenha natureza estratégica global, interna e externa. [...] (Guimarães, Samuel Pinheiro. Desafios Brasileiros na Era de Gigantes, 2006, p. 336).

3.5 PROSPECÇÃO

Não obstante o difícil quadro da realidade, alguns indicadores se mostram

oportunos a uma reativação do setor, quais sejam:

• A necessidade premente do reequipamento das FA, pois o ciclo de vida de

vários MEM está muito próximo do fim;

• Permanência (continuidade) da mesma equipe política no governo federal em

função do resultado da última eleição presidencial, favorecendo a

continuidade dos esforços;

• Amadurecimento da estrutura e da atuação do MD junto aos setores

produtivos, governo e FA;

• Crescente interesse da sociedade nos assuntos de Defesa, como

demonstrado nos últimos Fóruns sobre Tecnologia Militar da empresa

“Dinheiro Vivo” em São Paulo (2005 e 2006);

• Crescente apoio político ao estudo dos assuntos de Defesa, exemplificado na

condução do Seminário sobre a Política de Defesa para o Século XXI,

conduzido pela Comissão de Relações Exteriores e de Defesa Nacional

(CREDN) do Congresso Nacional em 2003;

23

Os indícios acima são tímidos, porém podem servir de pontos de partida para

um esforço coordenado de atuação, transformando problemas em desafios; crises,

em oportunidades de melhoria; sonhos em realidade.

Um aspecto, porém se considera fundamental: atenção na forma como a

guerra está sendo conduzida no presente e como ela poderá vir a ser conduzida no

futuro. Quais os MEM mais adequados para tanto?

A referência e respeito ao passado é fundamental, porém muitas guerras

foram perdidas porque se acreditava que os combates seriam conduzidos da mesma

forma com que haviam sido estudados. Smith28 (2006) nos relata uma tendência da

guerra moderna conduzida ‘entre as pessoas’ [among the people], com diminuição

do elevado consumo de munição [‘firepower’, característico do século XX] e aumento

considerável do valor da Informação [information] como arma, impondo

psicologicamente a sua vontade sobre o inimigo.

4. CONCLUSÃO

A BID possui um histórico respeitável, característico de um país em

construção como o Brasil. O segmento alternou períodos de expansão e retração em

função de conflitos em que o Brasil tomou parte e sofreu reflexos, frutos da

conjuntura nacional e internacional das diferentes condições históricas. O histórico é

de dificuldades com alguns pequenos períodos de bons resultados.

A base industrial instalada é bastante significativa, assim como a qualidade

dos pesquisadores e dos profissionais ligados às indústrias, empresas,

universidades e às FA brasileiras.

O elevado desempenho quantitativo e qualitativo da produção nos anos

oitenta foi o grande marco das indústrias de material de defesa no passado recente.

As políticas governamentais de incentivo à P&D, às indústrias de defesa e às

exportações foram bem planejadas, bem executadas e tiveram continuidade ao

longo daquela época. Somava-se a isto, a atuação coordenada e o espírito de

confiança entre as FA e a BID. Havia sinergia. O resultado se mostrou excelente.

Atualmente, a BID vive um momento de expectativa favorável a sua

expansão, especialmente no início de 2007. Espera-se que seja possível se

28 Comandante da Divisão Blindada Britânica na Guerra do Golfo Pérsico de 1990-1991.

24

caminhar do discurso à prática. Quer seja no reaparelhamento das FA brasileiras,

agregando-se valor aos produtos nacionais, quer seja exportando MEM de

reconhecido valor agregado para demais países. Em ambas as situações, este

segmento sairá fortalecido.

Uma pergunta. O quê e como fazer para que a BID não se torne vítima de um

passado de sucesso, não sendo capaz de repetir o êxito no presente?

Entende-se que o caminho passa pela superação dos interesses e práticas do

passado recente que permanecem em muitos, impedindo o aparecimento de novas

técnicas que poderiam facilitar o entendimento mútuo dos principais atores. Vencer

os personalismos ainda existentes e que foram resultados dos sucessos alcançados

– e também de fracassos – é outro ponto a ser considerado. Conca (1997) indica,

também, o estabelecimento de uma divisão nítida de responsabilidades entre o setor

público e o privado como facilitador dos processos.

Uma certeza: há necessidade do aprimoramento do relacionamento das FA

com a BID e vice-versa, em consonância com o fortalecimento natural do MD e o

aumento de sua participação no controle dos investimentos em aquisições de MEM

nacionais. É mister a integração de esforços institucionais e empresariais.

Conjugar o pensamento à ação. Esta é a principal dificuldade.

Este autor entende que para tanto, um primeiro passo. Acredita-se que a

organização de uma Equipe Integrada de Trabalho (EIT) entre cada Força Singular e

as respectivas empresas da BID, em caráter inicial, e com o MD em um futuro

mediato, seria um bom ponto de partida neste sentido.

Entende-se que seja necessário conduzir o trabalho em etapas, de uma forma

educativa (tanto para as FA, MD, quanto para a BID), evitando erros de interpretação

ocorridos no passado ou que eventuais sucessos isolados turvem a visão do todo.

Um processo conduzido em uma cadência lenta, mas constante, poderá vir a

permitir: a superação de possíveis (e saudáveis) mudanças de orientação

governamental; o adequado entendimento interno da crescente participação do MD;

assim como as pressões (políticas e econômicas) do exigente e restrito mercado

mundializado (leia-se, também, governos estrangeiros, ONG, organismos

25

internacionais, etc). Tudo isso em função da solidez e da sinergia dos atores

nacionais29.

Esta EIT teria por objetivos, dentre outros: estabelecer o diálogo de forma

aberta, evitando ao máximo a hierarquização dos atores e/ou interesses; definir

MEM prioritários – em função das necessidades operacionais de cada força e da

capacidade produtiva nacional – e, principalmente, aproximar as cadeias

operacionais, logísticas, de inteligência e de P&D de cada força singular com as

empresas da BID, integrando projetos de MEM desde a concepção até a alienação,

ao final do ciclo de sua vida útil.

Algumas certezas permanecem: o Brasil precisa voltar a desenvolver e

produzir material bélico, reaparelhar as Forças Armadas e proporcionar a efetiva

reativação da BID. De outra forma, em mais alguns anos, as “ameaças difusas” se

tornarão claras, o inimigo imporá sua vontade sem combater – a glória de um

general – e o “rei estará morto”.

Festina Lente!30

****

O autor é Major de Artilharia (AMAN, 1989) e do Quadro de Estado-Maior da Ativa do Exército Brasileiro. Serve atualmente no Comando da 2ª Região Militar (São Paulo – SP) e é doutorando pela ECEME em Ciências Militares, na área de estudos de Logística e Mobilização. Documento produzido em Fevereiro de 2007.

29 É válida, muitas vezes, a constatação de que o ser humano mais facilmente culpa outros pela sua própria falta de habilidade em lidar com um problema do que admite conduzir uma auto-reflexão, reveladora das verdadeiras causas e orientadora segura do caminho adequado. 30 Apressa-te devagar! Otávio Augusto (Imperador Romano, 27 A.C.)

26

APÊNDICE A

Empresas Produtos

ENGESA EE-11 (URUTU), EE-9 (CASCAVEL), EE-17

(SUCURI), EE-3 (JARARACA), EE-T1 (OSÓRIO) *.

EMBRAER Xavante, Bandeirante, Xingu, Tucano, Brasília, AM-X,

Vector* .

AVIBRAS SBAT-70, ASTROS II (SS30, SS40, SS60), Bombas

de Fragmentação.

AMRJ Submarinos convencionais da Classe TAMOIO.

Tabela 1 – Principais produtos de defesa brasileiros da época e seus fabricantes. (* protótipos) Fonte: o autor

País

exportador

1985 1986 1987 1988 1989 1985-

1989

1. União Soviética 8563 10327 10579 8238 8515 46402

2. Estados Unidos 4024 4925 6270 3649 2528 21396

3. França 3588 3355 2518 1312 1527 12300

4. China 1017 1193 1960 1781 718 6669

5. Reino Unido 903 1020 1530 1165 993 5611

6. Alemanha Ocidental 395 649 252 480 149 1925

7. Itália 578 398 319 360 30 1685

8. Holanda 38 132 263 402 572 1407

9. Brasil 172 134 491 338 182 1317

10. Israel 160 242 273 117 216 1008

11. Tchecoeslováquia 124 124 198 176 287 909

12. Suécia 35 141 298 240 134 848

13. Espanha 139 185 160 206 143 833

14. Egito 124 159 194 232 62 771

15. Coréia do Norte 95 48 98 123 - 364

Outros 621 528 587 437 371 2544

Total 20576 23560 26170 19256 16427 105989

Tabela 2 – Principais Países Exportadores de Armas para o Terceiro Mundo, 1985-1989 (em milhões de dólares norte-americanos – 1985). Fonte: Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI), World Armaments and Disarmament: SIPRI Yearbook 1990 (Conca, 1997).

27

Agrupamento para estudo Empresas

Empresas e instituições públicas federais, estaduais e municipais.

IMBEL EMGEPRON

Empresas brasileiras privadas de capital majoritariamente nacional

EMBRAER, AVIBRAS, CBC, ATECH, CONDOR, INBRAFILTRO, MECTRON, TAURUS, AEROMOT, ROSSI, ATLANTIDE, BRITANITE, EQUIPAER, ETR, ÍNDIOS, RJC, TARGET, UNIVERSAL, DF VASCONCELLOS, PERISCÓPIO, ORBISAT, DIANA PAOLUCCI, UNIMIL, VERTICAL DO PONTO, OMNISYS, TROLLER, AGRALE.

Empresas brasileiras privadas de capital majoritariamente estrangeiro

HELIBRAS, CONSUB, DAIMLER CHRYSLER DO BRASIL, GE CELMA, MTU DO BRASIL, ROLLS ROYCE, PRATT&WHITNEY, ANCORATEK, BRASILSAT HARALD, HOBECO, INTERCARRIER,

Empresas que trabalham com produtos de interesse para a área de defesa e que não estão associadas à ABIMDE ou AIAB.

INACE, SATURNIA HAWKER, RENK ZANINI, ELUMA, CECIL LANGONE, TERMODINÂMICA.

Tabela 3 – Principais Empresas da Base Industrial de Defesa (BID) brasileira na atualidade. Fonte: Marcílio Boavista da Cunha, Indústria Brasileira de Defesa, 2005 (adaptado pelo autor).

********

28

REFERÊNCIAS

Associação Brasileira das Indústrias de Materiais de Defesa (ABIMDE). Indústria

Brasileira de Defesa e Segurança – Diretório ABIMDE 2005. Auction Comercial

Promotora. il. São Paulo, 74 p. 2005.

ACOCELLA, Emilio Carlos. A Postura Estratégica Dissuasória e os Objetivos para a

Ciência, Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional. Programa de

Atualização dos Diplomados pela ECEME (PADECEME). Revista Científica da

ECEME. ISSN 1677-1885. Rio de Janeiro, Nr 11, p. 77-81, 1º quadrimestre, 2006.

AMARANTE, José Carlos Albano do. Indústria de Defesa. A Defesa Nacional.

Revista de Assuntos Militares e Estudo de Problemas Brasileiros. BIBLIEX, Rio

de Janeiro, Nr 800, p.55-64, Set/Dez, 2004.

_______. A Política de Defesa e Segurança e a Indústria Brasileira. Palestra

proferida na Universidade Federal Fluminense (UFF). Niterói, RJ. 17 Nov 2006.

BRASIL. Exército. Gabinete do Comandante (Gab Cmt Ex) . Indústria Brasileira de

Defesa. Brasília, DF, 2003.

_______. Ministério da Defesa. Política de Defesa Nacional. Brasil. MD, 2005. 21p.

CARVALHO, Roberto Guimarães de. Diretor-presidente da Associação Brasileira

das Indústrias de Material de Defesa e Segurança (ABIMDE) no triênio 2003/2006.

Entrevista em 07 Set 2006.

_______. Entrevista ao site especializado em assuntos de defesa

www.defesanet.com.br em 29 Jan 2007 – Indústria de Defesa, Mercado

Internacional, O Futuro. Acesso em 01 de fevereiro de 2007.

CONCA, Ken. Manufacturing insecurity: the rise and fall of Brazil’s military-

industrial complex. Lynne Rienner Publishers, Inc. Colorado, USA, ISBN 1-55587-

695-1, 1997, il. 282 p.

CUNHA, Marcílio Boavista da. Indústria Brasileira de Material de Defesa. Rio de

Janeiro, Clube Naval, 2005, il., 39p.

29

DAGNINO, Renato Peixoto. A Indústria de Armamentos Brasileira: uma tentativa

de avaliação. Tese de doutoramento, UNICAMP. Campinas, SP, 1989, 504 p.

DAY, Michael. “On a shoestring”. JANE’S DEFENCE WEEKLY, London, UK. p. 25,

issue No 16, Vol. 42. April, 20 2005.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário da Língua Portuguesa.

3ª ed. 2120 p. Editora Positivo, Curitiba, PR, 2004 ISBN 85-7472-414-9

FIÉVET, Gil. Da Estratégia Militar à Estratégia Empresarial. Editorial Inquérito,

Portugal, 1992. ISBN 972-670-193-7. 327 p.

GUIMARÃES, Samuel Pinheiro. Desafios Brasileiros na Era dos Gigantes. Editora

Contraponto, Rio de Janeiro, 2006, 455 p.

LOPES, Roberto. Rede de Intrigas - Os bastidores do fracasso da Indústria

Bélica no Brasil. Rio de Janeiro: Record, 1994, 360 p.

OPERATIONS – Proliferation – The Rule of the “8 D’s”. INTELLIGENCE

NEWSLETTER. Paris, France. 13 January, p. 07. 1994.

PÁDUA, Antônio de. A Base Industrial de Defesa (BID) e a atuação do Ministério da

Defesa (MD). 23º Fórum de debates Projeto Brasil Tecnologia Militar. São Paulo,

17 Nov 2005.

PESCE, Eduardo Ítalo. A indústria de defesa e o “tripé” do desenvolvimento. Monitor

Mercantil Digital. www.monitormercantil.com.br. Rio de Janeiro. Acesso em 25 de

setembro de 2004.

_______. Investimento em defesa é urgente. Monitor Mercantil Digital.

www.monitormercantil.com.br. Rio de Janeiro. Acesso em 02 de janeiro de 2007.

PEREIRA, Potiguara – Tecnologia Militar. História da Técnica e da Tecnologia no

Brasil. UNESP, São Paulo, 1994, p. 283-298.

PROENÇA Júnior, Domício (org.) Uma Avaliação da Indústria Bélica Brasileira –

Defesa, Indústria e Tecnologia. Rio de Janeiro: Grupo de Estudos Estratégicos –

UFRJ, 1993, 331 p.

30

RIBEIRO, Wagner Costa - A Indústria de Armamentos no Brasil. História da

Técnica e da Tecnologia no Brasil. UNESP, São Paulo, 1994, p. 299-314.

RODRIGUES, Marcelo Eschiletti Caldas. Propostas de reativação da indústria

bélica nacional. Trabalho de Conclusão de Curso (Curso de Direção para

Engenheiros Militares) – Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, 70p. , 30

cm, Rio de Janeiro, 2002.

SILVA, Iberê Mariano da. Armas sempre úteis. A Gazeta Mercantil. São Paulo. Pág.

08, 03 de dezembro de 2004.

SMITH, Rupert. The Utility of Force. The Art of War in the Modern World.

Penguin Books, London, 2006, 428 p.

********

293

GLOSSÁRIO

BASE INDUSTRIAL DE DEFESA (BID) – É o conjunto das empresas estatais e

privadas, bem como organizações civis e militares, que participam de uma ou

mais das etapas de pesquisa, desenvolvimento, produção, distribuição e

manutenção de produtos estratégicos de defesa (bens e serviços). (Ministério

da Defesa, PNID, 2003)

DEFESA NACIONAL – É o conjunto de medidas e ações do Estado, com

ênfase na expressão militar, para a defesa do território, da soberania e dos

interesses nacionais contra ameaças preponderantemente externas, potenciais

ou manifestas. (PDN, 2005)

FUNÇÃO LOGÍSTICA RECURSOS HUMANOS – É o conjunto de atividades

relacionadas com o gerenciamento do pessoal. (Manual de Logística para

Operações Combinadas – MD42-M-02)

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA – É um processo sistemático e ético de coleta,

análise e disseminação de informações que visa descobrir as forças que regem

os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir pró -

ativamente, bem como proteger o conhecimento sensível produzido. (ABRAIC,

2000)

MATERIAL DE EMPREGO MILITAR (MEM) – O armamento, a munição, os

equipamentos militares, inclusive indumentária e material logístico, e outros

materiais ou meios (navais, aéreos, terrestres e anfíbios), de uso privativo ou

característico das FA, bem como seus sobressalentes e acessórios. (Governo

Federal)

PESQUISA OPERACIONAL (PO) – É uma ciência aplicada voltada para a

resolução de problemas reais. Tendo como foco a tomada de decisões, aplica

conceitos e métodos de outras áreas científicas para concepção, planejamento

ou operação de sistemas para atingir seus objetivos. (Associação Brasileira de

Pesquisa Operacional).

294

PODER NACIONAL (PN) – É o conjunto integrado dos homens e dos meios

que constituem a nação, atuando na conformidade da vontade nacional, para

conquistar e manter os objetivos nacionais. São cinco as expressões do PN:

política, econômica, psicossocial, militar e científico-tecnológica. (ESG, 1993)

PRODUTO DE DEFESA (PD) – Qualquer mercadoria, material, inclusive o

material aplicado, ou serviço necessário ao cumprimento das missões de

defesa e segurança atribuídas às FA ou Forças de Segurança. (Projeto de Lei

Complementar em estudo no COMDEFESA, 2007)

PRODUTO ESTRATÉGICO DE DEFESA (PED) – São bens e serviços que

pelas peculiaridades de obtenção, produção, distribuição, armazenagem,

manutenção ou emprego possam comprometer, direta ou indiretamente, a

consecução de objetivos relacionados à segurança ou à defesa do País. (PNID,

2005). Existe outro conceito, em estudo, que convém ser exposto. Para este

autor, porém, o conceito válido é o evidenciado primeiramente. Segundo

conceito: Todo PD cujo uso ou disponibilidade seja entendido como crítico ou

essencial à consecução de objetivos relacionados à segurança ou à defesa do

País. (Projeto de Lei Complementar em estudo no COMDEFESA, 2007)

SEGURANÇA – É a condição que permite ao País a preservação da soberania

e da integridade territorial, a realização dos seus interesses nacionais, livre de

pressões e ameaças de qualquer natureza, e a garantia aos cidadãos do

exercício dos direitos e deveres constitucionais. (PDN, 2005)

SEGURANÇA NACIONAL – É o sentimento de garantia para a Nação da

conquista e manutenção dos seus Objetivos Fundamentais, proporcionadas

pela aplicação de seu Poder Nacional. (ESG, 1993)

1

A INDÚSTRIA DE DEFESA NO BRASIL

Valério Luiz Lange

Major de Artilharia

RESUMO

O presente artigo apresenta um breve histórico da Indústria de Defesa no

Brasil. O autor descreve os principais períodos históricos que este segmento

produtivo viveu no país, procurando identificar os atores envolvidos, seu

interelacionamento e a inserção do país no contexto mundial. Em seguida, faz-se

uma abordagem do momento atual da Base Industrial de Defesa (BID), analisando

sua situação presente e perspectivas para o futuro. Ao concluir, evidencia-se a

necessidade de integração de esforços governamentais, institucionais e privados

para proporcionar sinergia e oportunidades de desenvolvimento às indústrias de

defesa, bem como o fortalecimento do Brasil no concerto das nações.

Palavras-chave: Indústria de defesa; Política Nacional da Indústria de Defesa;

logística e mobilização.

ABSTRACT

This paper presents a short retrospective about the historical development of

Brazilian Defense Industry. The author presents the main periods of that industrial

sector and its trajectory in order to identify the actors, the relationship among then

and how Brazil had been participating in the arms global market. Then, it shows a

briefing about Brazilian Defense Industrial Complex (Base Industrial de Defesa), a

small analysis of its present situation, and some perspectives for the future. To

conclude, the author indicates the way of institutional integration of efforts as a well

growth-oriented path. Government, Armed Forces, industrialists and Brazilian society

must to work together to provide good business opportunities to all of them. The final

goal of this integration is to provide synergy and an organized development of the

most of Brazilian defense industries and, enhancing Brazilian position among other

countries in the modern world.

Keywords: Defense industry, Defense Industry’s Brazilian National Policy; Logistics

and Mobilization.

2

1. INTRODUÇÃO




oponente.

















Para tanto se fez (e se faz) necessário uma política com conseqüentes

estratégias de implantação. A atual Política de Defesa Nacional (PDN) brasileira foi

editada em 2005 e definiu a Estratégia da Dissuasão como prioritária. Para tal, torna-

se necessário a compreensão e desenvolvimento do Poder Nacional (PN) de forma

abrangente, não somente no campo militar, mas em estreita associação aos demais

campos – econômico, político, psicossocial e científico e tecnológico.

Neste conceito reside a importância estratégica da indústria de defesa para o

Brasil como Estado Nacional no concerto internacional. Ele associa as FA – campo

militar, o segmento nacional produtor de MEM – expressão econômica, os centros

de pesquisa em C&T – campo da C&T, a sociedade de forma geral – expressão

psicossocial – e o governo, expressão política.

3

1.1 INSERÇÃO HISTÓRICA

O descobrimento do Brasil em 1500 pelos portugueses evidenciou um

território com imenso potencial de riquezas materiais. Os brasileiros, em sua recente

formação histórica estão aprendendo a valorizar o imenso potencial existente, bem

como agregar valor, à medida que ocorre o fortalecimento dos valores nacionais e

de sua população, evidenciado pelo Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) 1.






invulgar interesse, na região amazônica, ao longo de várias oportunidades. É lícito

supor que o interesse na preservação e na exploração econômica dos recursos

naturais brasileiros se constitui em um exemplo da atualização do interesse

internacional pelas riquezas nacionais por via indireta.






como complemento ou intermediários no cenário montado pelos Estados.

Sob outro enfoque, o Brasil, como nação emergente, almeja o crescimento

econômico sustentável. Ao buscar este desenvolvimento sustentado, explorando as

suas riquezas e sua produção comercial, o país deverá ganhar novos mercados

mundiais, destacando-se entre os demais povos. Ocupa e ocupará espaços políticos

no cenário mundial (em especial, o sul-americano) que deslocarão outros países de

suas esferas de influência ou mercados. Apesar da crença brasileira na solução

pacífica dos conflitos2 expressa em sua Constituição Federal, esta “perturbação” 3 na

1 Brasil: 0,792 (69o lugar); valor considerado médio pela Organização das Nações Unidas (ONU). 2 PDN, 2005. 3 Cunha, 2005

4

ordem mundial poderá gerar reações, retaliações ou pressões estrangeiras sobre a

Vontade Nacional, atuando sobre os pontos fracos e vulnerabilidades nacionais.




fornecimento de MEM. A Guerra das Malvinas/Falklands entre a Argentina e o

Reino Unido (RU), ocorrida na América do Sul em 1982, evidenciou a

vulnerabilidade do país platino ao suprimento internacional em MEM, favorecendo o

RU sobremaneira. Aquele conflito, além de outros tantos, próximos ou afastados no

espaço e/ou no tempo, servem de exemplo de que uma nação não deve confiar em

outras para garantir a sua segurança e/ou defesa.

1.2 SEGMENTO DE DEFESA

De acordo com Cunha (2005), este segmento nacional produtor de MEM é







produtos estratégicos de defesa (bens e serviços) [acrescendo, portanto, a base

logística, científica e tecnológica].

1.3 OBJETIVO

Este artigo visa proporcionar ao leitor uma ambientação com a Indústria

Brasileira de Material de Defesa por meio de uma breve análise de seu

desenvolvimento histórico e da sua situação atual, concluindo-se sobre as

perspectivas para o futuro. O assunto é importante para a compreensão e

entendimento da atuação da sociedade brasileira por meio do segmento econômico

produtor de material militar (BID), das FA e do estágio de interação entre ambas.

A intenção do autor consiste em apresentar uma descrição dos pontos

históricos marcantes na Indústria de Defesa no Brasil a partir de uma pesquisa

5

bibliográfica sobre o assunto. Algumas conclusões parciais são emitidas para auxiliar

a compreensão dentro de uma perspectiva atualizada. Na conclusão, indica-se uma

possibilidade de prosseguimento para o setor em consonância com os objetivos do

Estado brasileiro, governo, FA, BID e da sociedade brasileira de forma geral.

2. HISTÓRICO

2.1 PRIMÓRDIOS – 1500 a 1762

Os primórdios da produção de MEM em terras brasileiras remontam à

construção naval conduzida de forma bastante incipiente por Portugal para proteger

a costa brasileira contra os ataques de piratas e cobiça estrangeira por novas terras

recém-descobertas. Segundo Cunha (2005), foram construídas embarcações

denominadas “caravelões” – pequenas caravelas, de 40 a 50 ton, 2 ou 3 mastros, 25

homens e 06 peças de artilharia em meados do Século XVI. Os portugueses

construíram embarcações costeiras em São Vicente enquanto Martim Afonso de

Souza, Capitão-Mor da Armada, construía pequenas embarcações de cabotagem no

Rio de Janeiro (RJ). A “Ribeira das Naus” foi criada em Salvador, Bahia, na mesma

época, sendo responsável pela produção de naus, fragatas, corvetas e bergantins

até o final do Século XIX.

Os colonos portugueses construíram fortificações para defesa do território,

bem como iniciaram expedições terrestres para exploração do interior, o Sertão. As

Entradas e Bandeiras, como vieram a ser conhecidas, incentivaram a produção de

mosquetes, pólvora e armas brancas4.

Esses mesmos colonizadores iniciaram também a instrução de artilharia,

dando origem ao ensino militar na colônia5. Aquele ensino viria a ser o embrião do

ensino técnico e científico brasileiro que, por sua vez, se tornaria o seio do qual

nasceria a atual tecnologia militar em meados do Século XX.





4 Cunha, 2005. 5 Pereira, 1994.

6

território em função de uma política bem planejada e de uma estratégia mundial bem




2.2 CICLO IMPERIAL – 1762 a 1889

Caracterizado como o ciclo dos Arsenais Militares6, inicia-se com a fundação

da “Casa do Trem de Artilharia” no Rio de Janeiro em 1762 pelo Vice-Rei de

Portugal Gomes Freire de Andrade. Em 1764, veio a receber a denominação de

“Arsenal do Trem”, agregando responsabilidades logísticas a sua finalidade primeira

de suprimento e reparação de material bélico para a defesa do sul do território em

constantes guerras e disputas territoriais entre Portugal e Espanha.


sendo que o primeiro navio de guerra produzido foi a Nau São Sebastião, com 1400

ton e 64 peças de artilharia, em 17677. Em 1765, foi inaugurada a “Fábrica de Armas

da Fortaleza da Conceição” e, em 1773, o “Trem de Guerra da Província do Rio

Grande do Sul”.

É importante ressaltar a criação da “Academia Real Militar” em 04 de

dezembro de 1810 pela corte real portuguesa, lançando os fundamentos do ensino



A vinda da família real portuguesa para o Rio de Janeiro e abertura dos

portos às nações amigas em 1808 marcou profundamente a história do Brasil.



o distrito de Estrela, na Serra de Petrópolis, RJ. Esta unidade, hoje modernizada, é

denominada “Fábrica da Estrela” e está sob jurisdição do Exército Brasileiro (EB) por

meio da “Indústria Brasileira de Material Bélico” (IMBEL), empresa vinculada ao

Ministério da Defesa (MD) 8, produzindo compostos químicos e explosivos militares.

6 Amarante, 2004. 7 Telles apud Dagnino “A Indústria de Armamentos Brasileira: uma tentativa de avaliação”. Tese de doutoramento, Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP), 1989. 8 Gabinete do Comandante do Exército (Gab Cmt Ex), 2003.

7


Corte” em 1811. Hoje é denominado “Arsenal de Guerra do Rio” (AGR), Organização

Militar (OM) do EB, com finalidade de fabricação de material bélico (armas e

munições) para as FA, notadamente o Exército.

A proclamação da independência em 1822 e o processo de sua consolidação

acentuaram a necessidade de defesa. O “Arsenal de Guerra de Porto Alegre” foi

criado em 1828 para aproximar o apoio logístico das operações militares que

ocorriam no sul do país em função dos conflitos na Província Cisplatina. Esta

organização foi transferida para o interior e denomina-se hoje “Arsenal de Guerra de

General Câmara”. Constitui-se em uma OM do Exército voltada para reparos de

pequena monta em equipamentos militares.

A Guerra da Tríplice Aliança (1864-1870), que reuniu Brasil, Argentina e





recorresse às importações. O Exército se ressentia da falta de equipamentos e para

isso apelou para compras na Argentina durante o conflito, com pagamento em libras

esterlinas9.


centro de construção naval em território nacional. Neste período, o Brasil construiu



construir encouraçados10. Destacaram-se o encouraçado Sete de Setembro (1874),

o cruzador Almirante Barroso (1880) e o cruzador Tamandaré (1884).

Após a guerra e em função de seu elevado custo, o país viveu um período de

relativa estagnação na encomenda de material bélico. Vivia-se o auge da Revolução

Industrial no mundo e o Brasil, ao seu turno, uma tensa situação política e

econômica que culminaria na mudança na forma de Governo, com a adoção da

República em 1889. Segundo Cunha (2005), a ausência de uma base industrial

suficientemente ampla, bem como de investimentos, fizeram com que o Brasil

perdesse a corrida tecnológica e industrial daquele período histórico.

9 Pereira, 1994. 10 Dagnino, 1989.

8

À época, o Brasil estava atualizado no emprego de vários MEM, porém,





Conclui-se, parcialmente, que ao longo do ciclo real e imperial brasileiro, as

necessidades de defesa se fizeram sentir em função das ameaças à integridade

territorial e, em caráter especial, frente ao desafio da Guerra do Paraguai. A chegada

da família real foi o ponto de partida para uma série de organizações

governamentais militares produtoras de material bélico, algumas das quais existem

até os dias de hoje.

2.3 REPÚBLICA VELHA – 1889 a 1926


no Exército inviabilizaram o crescimento da indústria de defesa neste período. A

diretriz básica inicial do governo era importar armamentos, especialmente da

Alemanha, estabelecendo-se oficinas locais para adaptação e manutenção11.

A proclamação da República veio a encerrar um período de desenvolvimento

da construção naval brasileira pela inexistência de uma programação industrial,

infra-estrutura adequada – principalmente siderurgia – e de operariado qualificado12.

Em 1898 foi fundada a “Fábrica do Realengo” que produzia munição para

armas portáteis, espoletas para granadas de mão, petardos, bem como





civil. Hoje esta última unidade fabril é denominada “Fábrica Presidente Vargas” e


Em 1911 iniciou-se a construção de um avião na “Fábrica de Cartuchos e



11 Gab Cmt Ex, 2003. 12 Pereira, 1994.

9

ocorrer cerca de meio século depois com a aeronave turbo-hélice de asa fixa

Bandeirante, porém com bastante sucesso.

A 1ª Guerra Mundial não trouxe benefícios ao setor13. Ocorreu o rompimento

do Brasil com a Alemanha e o alinhamento com a França, marcado pela presença

da Missão Militar Francesa, que muito influenciou o pensamento militar brasileiro,

especialmente no Exército.

Conclui-se que, para o setor de produção bélica, aquele foi um período de

transição entre o final do Império e o início do Estado Novo no país. A emergente

república enfrentava muitas dificuldades regionais no seu processo de afirmação e

as FA, principais clientes de material bélico, estavam envolvidas em processos de

afirmação e de reorganização importantes.

2.4 CICLO DAS FÁBRICAS MILITARES14

A década de 1930 assinalou o primeiro ciclo industrial militar brasileiro


de nacionalização de produtos de defesa foi organizado. Nesta época, o Brasil não

fabricava MEM pesados, quais sejam canhões, obuseiros e metralhadoras. O país

não dispunha de indústria siderúrgica, fundamental para a fabricação de grandes

armas, bem como não estava envolvido em guerras de fronteira ou problemas

marítimos imperativos, que justificassem um elevado gasto em defesa a curto

prazo15.






Armas”, depois denominada “Fábrica de Juiz de Fora” (1933) e que se destinava à




13 Pádua, 2005. 14 Amarante, 2004. 15 Gab Cmt Ex, 2003.

10






em Lagoa Santa, estado de Minas Gerais (MG) ao final da década de 30, que depois

seria repassada a Força Aérea Brasileira (FAB), quando da formação do Ministério

da Aeronáutica em 1941. Esta organização chegou a produzir aviões Fairchild

PT19B Cornell e T-6 Texans durante a 2ª Guerra Mundial com bastante sucesso16.

O AMRJ também foi modernizado neste período.


limitação em pessoal técnico especializado continuaram a assombrar o setor de

defesa e a confiança nos fornecedores externos permaneceu como a norma para o

suprimento em material bélico pesado para as FA brasileiras ao longo do período.



pesada (Volta Redonda) neste período viria a proporcionar a base para o


A participação da iniciativa privada na produção de armamentos apareceu

pela primeira vez em 1926, com a fundação da empresa “Amadeo Rossi & Cia” em

Caxias do Sul, estado do Rio Grande do Sul (RS), destinada a produzir espoletas

para cartuchos e espingardas de caça. No mesmo ano, ocorreu o surgimento da

“Companhia Brasileira de Cartuchos” (CBC) no município de Santo André, SP, para

a produção de munição leve. As “Forjas Taurus” surgiram no RS em 1939,

produzindo armas leves. Atualmente, a CBC e as Forjas Taurus são grandes

produtoras de armamento e munição leve no mercado nacional e internacional.

Conclui-se que este foi um período marcante para a indústria de defesa no

Brasil. Auxiliada pelos ventos modernizantes da época, a Base Industrial de Defesa

pode se estabelecer, apesar de se voltar basicamente para a fabricação, com a

formação de recursos humanos e a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) ainda em

segundo plano.

16 Conca, 1997.

11






setor de defesa.

2.5 ACORDO MILITAR BRASIL / EUA – 1952 a 1976


logístico de MEM provindos dos EUA. Esta dependência foi oficializada mediante o

Acordo de Cooperação Militar (Military Assistance Program) estabelecido em 1952,






de estagnação e retrocesso17.

Conclui-se que a dependência bélica foi nefasta para o desenvolvimento

autóctone adequado do país no setor, pois provocou o acomodamento natural das

FA em receber o produto pronto.

Este acordo durou cerca de vinte e cinco anos, sendo denunciado pelo Brasil

durante o Governo Geisel em 1975. Naquele ano, o governo federal criou a IMBEL,

empresa que se encarregaria de produzir material de uso para o Exército,

procurando-se dependência mínima às importações no setor de defesa.



adiante. A retomada da idéia da exportação de material bélico ocorreria em 1976.

O acordo militar foi válido durante o período visto a seguir. Observa-se,

porém, que ao longo dele, enquanto se recebia MEM diretamente dos EUA, ocorria,

também, a formação e a especialização dos engenheiros e técnicos que

trabalhariam na fase áurea das décadas de 1970 e 1980.

17 Cunha, 2005.

12

2.6 CICLO DA PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P & D) – 1940 aos dias atuais



Aliados. Com a finalidade de desenvolver a P&D no Brasil, as FA envidaram

diversos esforços, entre eles a criação do Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA)

em 1947, da Escola Superior de Guerra (ESG) (1948) e do Conselho Nacional de

Pesquisa (1951). De acordo com Ribeiro (1994), estas organizações foram a base



Na ESG, surgiu o conceito de Segurança e Desenvolvimento, associado ao

aprimoramento da doutrina militar. Esta escola se mostrou como uma das primeiras






ele recebe a denominação de Comando-Geral de Tecnologia Aeroespacial e é


(VLS) do Programa Espacial Brasileiro, em associação com a Agência Espacial

Brasileira (AEB). Em 1969, a FAB fundou a Empresa Brasileira de Aeronáutica

(EMBRAER) – hoje privatizada – para a produção de aeronaves, apoiando o projeto

de pesquisadores brasileiros que desenvolviam o avião Bandeirante anteriormente

referenciado.



1959, ela ativou curso semelhante com a Universidade Federal do Rio de Janeiro,

assim como criou o Instituto de Pesquisas da Marinha (IPqM). Em 1982, a Marinha

viria a criar a Empresa Gerencial de Projetos Navais (EMGEPRON), com a

finalidade de gerenciar projetos e promover a indústria militar naval.

A Marinha estabeleceu uma liderança ativa no desenvolvimento da energia

nuclear e dos programas eletrônicos no país. O Conselho Nacional de Pesquisas

13

(CNPq) foi fundado pelo Almirante Álvaro Alberto da Mota e Silva em 1951 para

consolidar o controle estatal sobre as atividades nucleares18.


o Instituto Militar de Tecnologia em 1959, dando origem ao Instituto Militar de


Desenvolvimento (IPD) foi estabelecido em 1970, o Centro Tecnológico do Exército

foi criado em 1982 e o Instituto de Projetos Especiais (IPE) ativado em 1986; todos

formadores, na atualidade, do Complexo Tecno-científico de Guaratiba, RJ.


corpo técnico especializado em P&D começava ser superado.



atuação em conjunto em prol dos interesses nacionais19. O empresário Vitório Ferraz

foi escolhido como primeiro presidente deste grupo, que tinha representantes da

Marinha, Exército, Aeronáutica e da principal associação industrial, a Federação das

Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP).




farmacêuticos, alimentação e fardamento. Segundo Silberfield, apud Conca (1997)20,

a importância do GPMI residia na sua condição de estrada de mão-dupla: as

empresas obteriam informações e oportunidades para se desenvolverem na área de

Defesa, enquanto o governo obteria informações da capacidade industrial instalada.

Este grupo atingiu sua máxima efetividade entre 1964 e 1967, facilitando a entrada

de empresas privadas nacionais no segmento de defesa e estabelecendo padrões

de relacionamento entre civis e militares. Infelizmente teve dificuldades para

demonstrar aos empresários da BID a integração existente entre modernização

tecnológica, mobilização industrial e segurança nacional.




18 Conca, 1997. 19 Pereira, 1994. 20 Jean-Claude Eduardo Silberfield, “Mobilização Industrial”, Política e Estratégia 5, p. 586-587, 1987.

14


diferentes setores operacionais, técnicos (C&T), de pessoal e logísticos].



industrial no período de 1965 a 1985 foram fundamentais para o sucesso alcançado

pelo setor de Defesa na segunda metade da década de 1980.

Conclui-se evidenciando a preocupação acertada dos governantes da época

com o planejamento de longo prazo e visão de Estado para o setor de defesa. A

formação de pessoal especializado aproximou o país com o que havia de mais

moderno em tecnologia com aplicação bélica. A BID também se valeu das indústrias

de base que foram montadas nos anos anteriores para o fornecimento de insumos.

O setor iniciava o seu crescimento.

2.7 PERÍODO ÁUREO – Década de 1970 até o início da década de 1990

Ao longo destes anos, o Brasil procurou desenvolver uma tecnologia nativa

que atendesse as suas necessidades militares, bem como produzir MEM em larga

escala, gerando divisas pelas exportações e retro-alimentando o setor. Segundo

Franko-Jones apud Proença Júnior (1992)21, o país chegou a ser um dos principais

exportadores mundiais de armas convencionais, com vendas anuais de mais de

quinhentos milhões de dólares, em meados dos anos oitenta (ver Tabela 2). Além

das FA brasileiras, os principais compradores de MEM nacionais foram os países da

América do Sul, África e Oriente Médio.


mista e privada, com predomínio das últimas. As empresas criadas ou que se

expandiram neste período foram, dentre outras, a EMBRAER, ENGESA, AVIBRAS,



VALPARAÍBA, CONDOR, BRITANITE, BEMESA, TEREX22 (ver Tabela 1).

A Marinha construiu duas fragatas (Classe Niterói) sob licença britânica em

um programa iniciado em 1972. Este programa permitiu a modernização do AMRJ,

21 Patrice Franko-Jones, “The Brazilian Defense Industry”, Boulder, Colorado, Westview Press, 1992, capítulo “The Brazilian Defense Industry in Crisis 22 Pereira, 1994.

15

que viria a abrigar outros programas de construção sob licença no Brasil. Foi o caso

da construção de corvetas brasileiras com assistência técnica alemã e,

principalmente, dos submarinos convencionais alemães da classe IKL-209-1400 –

cinco no total.

O período foi relativamente curto, com o ápice na segunda metade da década


de Combate (CC) CASCAVEL e OSÓRIO, o Veículo Blindado de Transporte de

Tropas (VBTP) URUTU, o Lançador Múltiplo de Foguetes (LMF) ASTROS II, o avião

de treinamento militar T-27 TUCANO, bem como munição e armamento leve, foram

(e ainda o são) exemplos de sucesso criados por estes atores. Estes produtos de

elevada tecnologia, devidamente comprovados no combate moderno (Guerra Irã –

Iraque, Guerra do Golfo Pérsico), capacitaram e capacitam o parque industrial

brasileiro a prosseguir no desenvolvimento e produção de MEM modernos e

eficazes.




Exteriores (MRE), por meio do Programa Nacional de Exportação de Material de

Emprego Militar (PNEMEM) estabelecido em 1976.



mútua [grifo nosso] entre as FA brasileiras e as empresas nacionais produtoras de

MEM23.

Conca (1997) aponta algumas características gerais importantes para o setor

de defesa: crescimento conduzido pelo Estado; limitadas ligações entre as empresas

do setor com o setor de C&T nacional como um todo; mistura de funções e de

responsabilidades entre o setor público e o privado; lógica de produção comercial e

escolhas tecnológicas pragmáticas.

A conclusão parcial aponta para uma sinergia24 entre o governo, FA e

empresas da BID. Esta foi a chave do sucesso do período áureo da indústria de

defesa no Brasil.

23 Carvalho, 2006. 24 Ato ou esforço coordenado de vários órgãos na realização de uma função (Novo Dicionário Aurélio de Língua Portuguesa, Ferreira, 2004).

16

2.8 DECLÍNIO – 1990 a 2002





tecnológicas pelos países mais desenvolvidos – Missile Tecnology Control Regime


É interessante a observação da área de inteligência internacional à época,

transcrita a seguir:

OPERATIONS – Proliferation – The rule of the “8 D’s” – During preparatory meetings leading up to the NATO 10-11 January summit in Brussels, senior Pentagon officials visited major European capitals and attempted to explain the new American concept of the fight against arms proliferation. [...]. For the American DoD counter-proliferation is spelled out in “8 D’s”. [...] Dissuasion [...], Denial [...], Disarmament and arms control are to be carried out in the framework of the various international agreements such as the Non Proliferation Treaty, to establish nuclear free zones, to push for ‘roll back’ such as in the cases of the Brazilian ballistic missile (grifo nosso), the South African nuclear program and American-Soviet biological weapons; Diplomatic Pressure [...], Defusing [...], Deterrence [...], Destruction [...], Defense [...]. (Intelligence Newsletter, Paris – France, 13 January 1994 – Page 07).

Segundo Cunha (2005), os EUA passaram a defender que o emprego das FA

dos países em desenvolvimento, incluindo o Brasil, deveria ser voltado para

problemas internos, delegando a defesa externa à potência hegemônica. Essa

observação, associada à referência bibliográfica anterior, permite inferir a maneira

direta, objetiva e pragmática com que alguns dos países detentores de tecnologia

moderna e principais produtores de MEM no mercado mundial atuaram (e continuam

atuando) contra possíveis ou prováveis concorrentes neste disputado e fechado

mercado mundial.


das FA brasileiras, os altos custos de produção e, principalmente, a falta de incentivo

governamental – por meio de políticas adequadas ou de sistemáticas aquisições de

MEM nacionais, foram os principais fatores determinantes para o declínio na

produção de MEM25. Esta situação provocou o fechamento de muitas empresas.

Outras tantas migraram para setores nos quais pudessem utilizar o conhecimento, a

25 Rodrigues, 2002.

17

mão-de-obra e o parque fabril (diversificação), sob pena de falência, o que ocorreria

de forma emblemática com a ENGESA.

No campo interno, Cunha (2005) acrescenta que o fim dos governos militares

no ano de 1985 e a conseqüente chegada ao poder de novas tendências políticas


Segundo ele, a adoção de medidas para manter os militares afastados da

política interna levou o governo a subestimar conceitos militares essenciais à

defesa do país [grifo nosso].

Conca (1997) relata que as indústrias de defesa entraram em colapso porque,

resultado que eram de condições favoráveis de governos atuantes no setor e

mercado mundial receptivo durante a fase áurea, não se prepararam eficazmente

para enfrentar as turbulências advindas da mudança de orientação governamental e

da crescente competição no contexto internacional.


interesses entre os principais atores do segmento de defesa que anteriormente


dias de hoje. A BID, as FA, os centros de P&D, os órgãos governamentais, as



3. ATUALIDADE

3.1 FORÇAS ARMADAS

Nos últimos quatro anos, o investimento em MEM nacionais foi bastante

reduzido. O contingencionamento de verbas governamentais foi bastante grande no

investimento em reaparelhamento das FA.

O destaque na área naval ficou por conta do submarino convencional Tikuna

(S 34) produzido no AMRJ em 2005, seguindo a estratégia de aquisição do domínio

completo do ciclo “Projeto, Construção e Reparação”. A Marinha enfrenta,



proporcionem a adequada defesa da Amazônia Azul brasileira. Afinal, esquadras


18



modificações. A empresa AVIBRAS chegou a produzir um protótipo denominado

Guará, mediante convênio estabelecido com o Estado-Maior do Exército (EME) e

com o IPD, porém uma reorientação nos requisitos operacionais do Exército

interrompeu o seguimento do projeto. O EB estabeleceu convênio, também, com o

Exército Argentino e desenvolveu uma viatura leve de emprego geral

aerotransportável denominado Gaúcho, atendendo diretriz governamental de

integração com a Argentina para o fortalecimento do MERCOSUL. Esta viatura se

encontra em fase de testes nos dois países.








FX no qual buscava o desenvolvimento de um caça supersônico para a defesa

aérea. Contratos para modernização de aeronaves turbo-hélice Supertucano (AT-29)

e supersônicas F-5M ‘Northrop’ foram assinados com empresas nacionais. Outros

contratos para compras de aeronaves foram assinados, entre eles aquele para

fornecimento de doze aviões espanhóis CASA-C295.


(CMID) em 2005. Os objetivos desta comissão são coordenar os estudos relativos

ao fomento às atividades de pesquisa, desenvolvimento, produção e exportação de

produtos de defesa, integrando essas atividades; estabelecer um fluxo adequado de

informações entre o MD e os demais órgãos civis e governamentais envolvidos, bem

como capacitar os recursos humanos necessários para tal.

3.2 BASE INDUSTRIAL DE DEFESA

As empresas da BID estão organizadas em associações. Dentre elas se

destacam a Associação Brasileira das Indústrias de Defesa (ABIMDE) (44

empresas), a Associação das Indústrias Aeroespaciais do Brasil (AIAB) (28

19

empresas), o Sindicato Nacional da Indústria de Material de Defesa (SINDE) e o

Comitê da Cadeia Produtiva da Indústria de Defesa (COMDEFESA), este último com

o suporte da FIESP. A ABIMDE foi recentemente revigorada e tem procurado atuar

com realismo e efetividade (ver Tabela 3).

O faturamento das empresas [...] foi da ordem de 12 (doze) bilhões de reais [aproximadamente cinco bilhões de dólares norte-americanos (USD)] em 2004, do qual 12% no setor de defesa [cerca de 580 milhões USD]. As exportações foram em torno de 3,6 bilhões USD, com cerca de 14% em produtos de defesa [aproximadamente 500 milhões USD]. [Naquele ano] o número de empregos diretos [era da ordem] de aproximadamente 38.000, com 19% [cerca de 7200 pessoas] em atividades de defesa. O elevado número de empregos indiretos [...] não está calculado. (Cunha, Marcílio Boavista. Indústria Brasileira de Material de Defesa, 2005).







vem a ser contigenciado antes de sua efetiva utilização. Complementa



Segundo Pádua (2003), a BID demonstra potencial para, em se manifestando

a vontade nacional, colocar-se em um patamar compatível com a necessidade

brasileira.

3.3 APOIO GOVERNAMENTAL

A criação do MD em 1999 trouxe uma nova visão na coordenação de esforços

no nível governamental para o segmento de Defesa ao buscar englobar o

pensamento das FA brasileiras. Publicada em 2005, a Política de Defesa Nacional

(PDN) proporcionou a elaboração da Política Nacional da Indústria de Defesa

(PNID). Esta última deu origem às Ações Estratégicas para a PNID, editadas em

2006. Este arcabouço institucional pretende incentivar a retomada da produção

nacional de MEM em patamares mais elevados, buscando repetir e melhorar o

sucesso das décadas de 1970 e 1980.

20


das Indústrias de Material de Defesa e Segurança (ABIMDE) no triênio 2003/2006, o

apoio governamental ao setor pode ser classificado em cinco setores:


possibilidades, inclusive com o apoio e promoção às indústrias nacionais nas

aditâncias militares brasileiras no exterior;




• Político – apoio [praticamente] inexistente junto aos governos estrangeiros de

possíveis clientes da indústria bélica nacional, ao contrário de outros países;






Social (BNDES), a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) se recusam a

qualquer tipo de apoio em financiamento para vendas ao exterior ou

garantindo contratos eventualmente firmados no mercado internacional.

Em complemento, afirma que há necessidade de uma Política de Estado para

o setor, não de governos, com estabelecimento de normas. Para o mercado interno,

[deverá haver] orçamento real e impositivo para o investimento das FA,

proporcionando uma carga de trabalho programada para as indústrias.

3.4 LIÇÕES HISTÓRICAS A SEREM APRENDIDAS






A segunda lição se refere à integração institucional. Os principais setores da

sociedade brasileira precisam ser envolvidos com o tema Defesa. Os atores

21

principais (FA, BID) necessitam de trabalho conjunto, harmônico e interdependente,

associados com maior ênfase à área de C&T das instituições educacionais.


sociedade sobre Defesa, em particular sobre a necessidade fundamental da

existência de uma BID forte. Este autor entende que dois principais caminhos se

apresentam para alcançar a sociedade: a caracterização da ameaça à própria

sociedade (terrorismo, por exemplo) – bastante difusa no Brasil, porém ameaçadora

a longo prazo – ou por meio da educação. Quanto à educação, entende-se que o

aumento da integração dos estudos entre as escolas militares, congêneres civis,

centros de pesquisa em C&T e empresas privadas e governamentais é fundamental

e urgente para proporcionar massa crítica em especialistas e fomentar a discussão

do tema em ambiente acadêmico.




Gerencial são fundamentais para a sobrevivência das FA e das empresas, em

função de um processo de mundialização cada vez mais acelerado, onde as

ameaças difusas utilizam a estratégia indireta para alcançarem seus objetivos. A

realidade não admite amadorismos empresariais e/ou militares. Cunha (2005) relata

que é preciso padronizar, uniformizar, compatibilizar especificações, desenvolver

produtos similares para aplicações civis e selecionar o que deve ser atendido com

prioridade.


continuidade no planejamento, ou melhor, liderança e constância de propósitos26,

estratégia adequada e um comprometimento na execução do que foi planejado. Este

é um óbice cultural de difícil superação no Brasil, notadamente em muitas de suas

instituições. A falta de continuidade conduziu, por exemplo, à perda de capacitações

(pessoal especializado, laboratórios, programas, documentos) conquistadas ao

longo dos anos com sacrifícios enormes. Conquistas e reconquistas foram feitas. A

tecnologia de construção naval é um exemplo dessa situação27.

Uma última lição, não menos importante: definir uma política especial de


26 Plano de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro, 2006. 27 Cunha, 2005.

22

(Buy American Act, EUA, por exemplo). A legislação atual é perversa, pois privilegia

a importação de MEM com taxas próximas de zero, enquanto a incidência de

impostos em produtos nacionais é de mais 40%. Cunha (2005) nos indica outra


importação, porém não podem receber financiamento interno para compra de

material nacional.


Pinheiro Guimarães, do Ministério das Relações Exteriores:


3.5 PROSPECÇÃO





• Permanência (continuidade) da mesma equipe política no governo federal em

função do resultado da última eleição presidencial, favorecendo a

continuidade dos esforços;


produtivos, governo e FA;


demonstrado nos últimos Fóruns sobre Tecnologia Militar da empresa


• Crescente apoio político ao estudo dos assuntos de Defesa, exemplificado na

condução do Seminário sobre a Política de Defesa para o Século XXI,


(CREDN) do Congresso Nacional em 2003;

23

Os indícios acima são tímidos, porém podem servir de pontos de partida para

um esforço coordenado de atuação, transformando problemas em desafios; crises,

em oportunidades de melhoria; sonhos em realidade.

Um aspecto, porém se considera fundamental: atenção na forma como a


futuro. Quais os MEM mais adequados para tanto?

A referência e respeito ao passado é fundamental, porém muitas guerras

foram perdidas porque se acreditava que os combates seriam conduzidos da mesma

forma com que haviam sido estudados. Smith28 (2006) nos relata uma tendência da

guerra moderna conduzida ‘entre as pessoas’ [among the people], com diminuição

do elevado consumo de munição [‘firepower’, característico do século XX] e aumento

considerável do valor da Informação [information] como arma, impondo

psicologicamente a sua vontade sobre o inimigo.

4. CONCLUSÃO

A BID possui um histórico respeitável, característico de um país em

construção como o Brasil. O segmento alternou períodos de expansão e retração em

função de conflitos em que o Brasil tomou parte e sofreu reflexos, frutos da

conjuntura nacional e internacional das diferentes condições históricas. O histórico é

de dificuldades com alguns pequenos períodos de bons resultados.






As políticas governamentais de incentivo à P&D, às indústrias de defesa e às

exportações foram bem planejadas, bem executadas e tiveram continuidade ao

longo daquela época. Somava-se a isto, a atuação coordenada e o espírito de

confiança entre as FA e a BID. Havia sinergia. O resultado se mostrou excelente.

Atualmente, a BID vive um momento de expectativa favorável a sua

expansão, especialmente no início de 2007. Espera-se que seja possível se

28 Comandante da Divisão Blindada Britânica na Guerra do Golfo Pérsico de 1990-1991.

24

caminhar do discurso à prática. Quer seja no reaparelhamento das FA brasileiras,

agregando-se valor aos produtos nacionais, quer seja exportando MEM de

reconhecido valor agregado para demais países. Em ambas as situações, este

segmento sairá fortalecido.

Uma pergunta. O quê e como fazer para que a BID não se torne vítima de um

passado de sucesso, não sendo capaz de repetir o êxito no presente?


passado recente que permanecem em muitos, impedindo o aparecimento de novas

técnicas que poderiam facilitar o entendimento mútuo dos principais atores. Vencer

os personalismos ainda existentes e que foram resultados dos sucessos alcançados

– e também de fracassos – é outro ponto a ser considerado. Conca (1997) indica,

também, o estabelecimento de uma divisão nítida de responsabilidades entre o setor

público e o privado como facilitador dos processos.

Uma certeza: há necessidade do aprimoramento do relacionamento das FA


aumento de sua participação no controle dos investimentos em aquisições de MEM

nacionais. É mister a integração de esforços institucionais e empresariais.

Conjugar o pensamento à ação. Esta é a principal dificuldade.

Este autor entende que para tanto, um primeiro passo. Acredita-se que a

organização de uma Equipe Integrada de Trabalho (EIT) entre cada Força Singular e

as respectivas empresas da BID, em caráter inicial, e com o MD em um futuro

mediato, seria um bom ponto de partida neste sentido.


educativa (tanto para as FA, MD, quanto para a BID), evitando erros de interpretação

ocorridos no passado ou que eventuais sucessos isolados turvem a visão do todo.



governamental; o adequado entendimento interno da crescente participação do MD;

assim como as pressões (políticas e econômicas) do exigente e restrito mercado

mundializado (leia-se, também, governos estrangeiros, ONG, organismos

25

internacionais, etc). Tudo isso em função da solidez e da sinergia dos atores

nacionais29.

Esta EIT teria por objetivos, dentre outros: estabelecer o diálogo de forma

aberta, evitando ao máximo a hierarquização dos atores e/ou interesses; definir

MEM prioritários – em função das necessidades operacionais de cada força e da

capacidade produtiva nacional – e, principalmente, aproximar as cadeias

operacionais, logísticas, de inteligência e de P&D de cada força singular com as

empresas da BID, integrando projetos de MEM desde a concepção até a alienação,

ao final do ciclo de sua vida útil.

Algumas certezas permanecem: o Brasil precisa voltar a desenvolver e

produzir material bélico, reaparelhar as Forças Armadas e proporcionar a efetiva

reativação da BID. De outra forma, em mais alguns anos, as “ameaças difusas” se

tornarão claras, o inimigo imporá sua vontade sem combater – a glória de um

general – e o “rei estará morto”.

Festina Lente!30

****

O autor é Major de Artilharia (AMAN, 1989) e do Quadro de Estado-Maior da Ativa do Exército Brasileiro. Serve atualmente no Comando da 2ª Região Militar (São Paulo – SP) e é doutorando pela ECEME em Ciências Militares, na área de estudos de Logística e Mobilização. Documento produzido em Fevereiro de 2007.

29 É válida, muitas vezes, a constatação de que o ser humano mais facilmente culpa outros pela sua própria falta de habilidade em lidar com um problema do que admite conduzir uma auto-reflexão, reveladora das verdadeiras causas e orientadora segura do caminho adequado. 30 Apressa-te devagar! Otávio Augusto (Imperador Romano, 27 A.C.)

26

APÊNDICE A

Empresas Produtos


(SUCURI), EE-3 (JARARACA), EE-T1 (OSÓRIO) *.


Vector* .


de Fragmentação.

AMRJ Submarinos convencionais da Classe TAMOIO.

Tabela 1 – Principais produtos de defesa brasileiros da época e seus fabricantes. (* protótipos) Fonte: o autor

País

exportador

1985 1986 1987 1988 1989 1985-

1989

1. União Soviética 8563 10327 10579 8238 8515 46402

2. Estados Unidos 4024 4925 6270 3649 2528 21396

3. França 3588 3355 2518 1312 1527 12300

4. China 1017 1193 1960 1781 718 6669

5. Reino Unido 903 1020 1530 1165 993 5611

6. Alemanha Ocidental 395 649 252 480 149 1925

7. Itália 578 398 319 360 30 1685

8. Holanda 38 132 263 402 572 1407

9. Brasil 172 134 491 338 182 1317

10. Israel 160 242 273 117 216 1008

11. Tchecoeslováquia 124 124 198 176 287 909

12. Suécia 35 141 298 240 134 848

13. Espanha 139 185 160 206 143 833

14. Egito 124 159 194 232 62 771

15. Coréia do Norte 95 48 98 123 - 364

Outros 621 528 587 437 371 2544

Total 20576 23560 26170 19256 16427 105989

Tabela 2 – Principais Países Exportadores de Armas para o Terceiro Mundo, 1985-1989 (em milhões de dólares norte-americanos – 1985). Fonte: Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI), World Armaments and Disarmament: SIPRI Yearbook 1990 (Conca, 1997).

27



IMBEL EMGEPRON


EMBRAER, AVIBRAS, CBC, ATECH, CONDOR, INBRAFILTRO, MECTRON, TAURUS, AEROMOT, ROSSI, ATLANTIDE, BRITANITE, EQUIPAER, ETR, ÍNDIOS, RJC, TARGET, UNIVERSAL, DF VASCONCELLOS, PERISCÓPIO, ORBISAT, DIANA PAOLUCCI, UNIMIL, VERTICAL DO PONTO, OMNISYS, TROLLER, AGRALE.


HELIBRAS, CONSUB, DAIMLER CHRYSLER DO BRASIL, GE CELMA, MTU DO BRASIL, ROLLS ROYCE, PRATT&WHITNEY, ANCORATEK, BRASILSAT HARALD, HOBECO, INTERCARRIER,



Tabela 3 – Principais Empresas da Base Industrial de Defesa (BID) brasileira na atualidade. Fonte: Marcílio Boavista da Cunha, Indústria Brasileira de Defesa, 2005 (adaptado pelo autor).

********

28

REFERÊNCIAS

Associação Brasileira das Indústrias de Materiais de Defesa (ABIMDE). Indústria

Brasileira de Defesa e Segurança – Diretório ABIMDE 2005. Auction Comercial

Promotora. il. São Paulo, 74 p. 2005.

ACOCELLA, Emilio Carlos. A Postura Estratégica Dissuasória e os Objetivos para a


Atualização dos Diplomados pela ECEME (PADECEME). Revista Científica da

ECEME. ISSN 1677-1885. Rio de Janeiro, Nr 11, p. 77-81, 1º quadrimestre, 2006.


Revista de Assuntos Militares e Estudo de Problemas Brasileiros. BIBLIEX, Rio

de Janeiro, Nr 800, p.55-64, Set/Dez, 2004.



BRASIL. Exército. Gabinete do Comandante (Gab Cmt Ex) . Indústria Brasileira de


_______. Ministério da Defesa. Política de Defesa Nacional. Brasil. MD, 2005. 21p.






Internacional, O Futuro. Acesso em 01 de fevereiro de 2007.



695-1, 1997, il. 282 p.



29




issue No 16, Vol. 42. April, 20 2005.




Portugal, 1992. ISBN 972-670-193-7. 327 p.

GUIMARÃES, Samuel Pinheiro. Desafios Brasileiros na Era dos Gigantes. Editora

Contraponto, Rio de Janeiro, 2006, 455 p.







17 Nov 2005.

PESCE, Eduardo Ítalo. A indústria de defesa e o “tripé” do desenvolvimento. Monitor

Mercantil Digital. www.monitormercantil.com.br. Rio de Janeiro. Acesso em 25 de

setembro de 2004.

_______. Investimento em defesa é urgente. Monitor Mercantil Digital.

www.monitormercantil.com.br. Rio de Janeiro. Acesso em 02 de janeiro de 2007.





UFRJ, 1993, 331 p.

30


Técnica e da Tecnologia no Brasil. UNESP, São Paulo, 1994, p. 299-314.





SILVA, Iberê Mariano da. Armas sempre úteis. A Gazeta Mercantil. São Paulo. Pág.

08, 03 de dezembro de 2004.

SMITH, Rupert. The Utility of Force. The Art of War in the Modern World.

Penguin Books, London, 2006, 428 p.

********

27

INTRODUÇÃO E REFERENCIAL CONCEITUAL

1.1 APRESENTAÇÃO INICIAL




oponente.

















O foco deste trabalho é propor um modelo de integração de esforços para a

consecução de objetivos comuns entre o Exército Brasileiro (EB) e a Base Industrial

de Defesa (BID). Entende-se que estes dois grandes atores nacionais precisam

trabalhar de forma harmônica e integrada para permitir a sobrevivência de ambos

em um cenário de grande incerteza, característico de um verdadeiro “campo de

batalha”.

1.2 TEMA

O tema desta tese de doutorado versa sobre o relacionamento entre o

Exército Brasileiro e a Base Industrial de Defesa. Dentro desse escopo, se estuda

28

um modelo de Equipe Integrada de Trabalho (EIT) para auxiliar a integração entre

estes dois atores do cenário brasileiro.

1.2.1 Razões da escolha do tema

A decisão da escolha do tema foi fruto da seqüência de experiências e de

conhecimentos adquiridos ao longo da vivência profissional deste oficial, investido

atualmente da condição de pesquisador militar.

As atividades pessoais e profissionais recentes que se destacam neste

sentido ocorreram a partir do desempenho da função de Comandante da 1ª Bateria

de Lançadores Múltiplos de Foguetes1, Brasília – DF, nos anos de 2001 e 2002.

Essa Organização Militar (OM) do EB era dotada do Lançador Múltiplo de Foguetes

(LMF) ASTROS II, MEM nacional de destaque internacional produzido pela Empresa

brasileira AVIBRAS AEROESPACIAL S.A.

Após aquela comissão, este oficial foi designado pelo então Comandante do

Exército, General-de-Exército GLEUBER VIEIRA, para conduzir um trabalho de

assistência militar ao desenvolvimento operacional do Sistema ASTROS II na

condição de Oficial de Ligação (O Lig) do Exército Brasileiro junto à empresa

AVIBRAS em sua sede na cidade de São José dos Campos, São Paulo, no biênio

2003-20042. Naquele período este oficial ficou vinculado ao Comando da 12ª

Brigada de Infantaria Leve (Aeromóvel), Caçapava, São Paulo.

Ao longo daqueles quatro anos, foi possível perceber-se a importância da

Força Terrestre Brasileira (FTB) possuir um excelente sistema de armas, de

fabricação nacional, que garanta a dissuasão estratégica ao país. Este oficial se

deparou com dificuldades logísticas, técnicas e operacionais na administração de

diversos MEM relativos ao Sistema ASTROS II, tanto na função de Comandante de

Bateria (Cmt Bia), quanto no período de O Lig junto à empresa. Aspectos positivos e

negativos foram observados no relacionamento entre o EB e a BID, representada

pela AVIBRAS AEROESPACIAL naquela ocasião.

Além disso, ao longo dos mesmos quatro anos, este oficial teve a grata

oportunidade de conviver diuturnamente com um oficial da reserva do Exército,

1 Esta OM deu origem, no ano de 2004, ao 6º Grupo de Lançadores Múltiplos de Foguetes (6º GLMF), que reuniu a totalidade do material do Sistema ASTROS II no Brasil na cidade de Formosa, GO. Nota do autor. 2 Atualmente, esta função é exercida pelo Major de Artilharia André Luís Maciel de Oliveira. Nota do autor.

29

então funcionário da AVIBRAS, o Tenente-Coronel de Artilharia e Estado-Maior

Reformado ROBERTO GUIMARÃES DE CARVALHO que, além de gerenciar os

assuntos operacionais e militares da empresa, estava investido da função de diretor-

presidente da Associação Brasileira das Indústrias de Material de Defesa e

Segurança (ABIMDE), proporcionando facilidades no contato com diversos

fabricantes nacionais de MEM e de Produtos de Defesa (PD).

Ao se preparar para o ingresso na Escola de Comando e Estado-Maior do

Exército (ECEME), este oficial chegou à conclusão de que deveria aproveitar aquela

experiência pessoal e repassá-la ao restante do Exército Brasileiro, para aumentar o

conhecimento da instituição naquela área. A maneira encontrada seria redigir um

trabalho monográfico de interesse da Força Terrestre.

Nos dois anos que se seguiram, 2005 e 2006, este oficial cursou

regularmente o Curso de Comando e Estado-Maior (CCEM) na ECEME, na cidade

do Rio de Janeiro, RJ. Na oportunidade, aquele Estabelecimento de Ensino (EE)

aceitou a proposta de trabalho monográfico deste militar, selecionando-o e o pré-

qualificando para o programa de doutorado, permitindo-lhe o prosseguimento no seu

intento.

Ao final do curso regular, este oficial foi classificado no Comando da 2ª

Região Militar3, São Paulo, para que pudesse, de acordo com análise pessoal e dos

orientadores, estar sediado em um local que lhe permitisse uma aproximação,

investido da condição de pesquisador militar, junto ao maior parque fabril brasileiro,

estabelecido naquele estado da federação. O intento estabelecido foi o de obter um

aprofundamento das informações necessárias ao estudo em questão. Buscou-se,

também, a oportunidade de se travar contato direto com o meio acadêmico paulista,

bastante significativo na área de Ciência e Tecnologia (C&T), administração e na

discussão dos problemas nacionais relevantes.

A classificação no Comando da 2ª Região Militar proporcionou, efetivamente,

a aproximação deste oficial com o Comitê da Cadeia Produtiva da Indústria de

Defesa (COMDEFESA), estabelecido junto à Federação das Indústrias do Estado de

São Paulo (FIESP). Permitiu, também, a complementação de conhecimentos e

contatos pessoais e profissionais em dois cursos realizados: o primeiro feito na

3 Grande Comando Administrativo e Logístico do Exército Brasileiro, com área de abrangência em todo o estado de São Paulo. É comandado atualmente pelo General-de-Brigada Eduardo Segundo Liberali Wizniewsky. Nota do autor.

30

própria FIESP, em associação com a Escola Superior de Guerra (ESG) – o Curso de

Gestão em Recursos de Defesa (CGERD)4; e o segundo, conduzido na

Universidade de São Paulo (USP), junto ao Núcleo de Pesquisa em Relações

Internacionais (NUPRI), com o tema ‘Segurança Internacional e Defesa: uma

Abordagem na Perspectiva das Relações Internacionais para o Projeto de Força

Brasileiro’5.

1.3 PROBLEMA

Na abordagem inicial de estudo e nas primeiras discussões sobre o tema com

os orientadores, verificou-se a existência de dificuldades na integração das

necessidades do EB com os interesses da BID, principalmente em relação à

logística, aos recursos humanos e à mobilização.

Em função da evolução da pesquisa, ao serem constatadas aquelas

dificuldades de integração, muitas delas expostas no referencial teórico, a situação-

problema foi determinada da maneira que se segue:

• COMO ORGANIZAR UMA EQUIPE MULTIDISCIPLINAR, COMPOSTA

POR ELEMENTOS DO EXÉRCITO BRASILEIRO E DA BASE INDUSTRIAL DE

DEFESA, E QUE TENHA A POSSIBILIDADE DE GERAR SINERGIA E

INTEGRAÇÃO NO RELACIONAMENTO ENTRE O EB E A BID?

1.4 QUESTIONAMENTOS

Os seguintes questionamentos correlatos foram estabelecidos durante a

elaboração do projeto de pesquisa e foram discutidos e apresentados ao longo do

estudo.

Primeiro questionamento:

4 O curso se destina a proporcionar conhecimentos sobre as tendências de modernização do setor de Defesa na atualidade e seu papel no Estado moderno, analisando a relevância de sua gestão, a especificidade da legislação, sua organização, cultura e os mecanismos de controle e responsabilidade, discutindo o orçamento consolidado com a justificativa de gasto em defesa e inversões. Destina-se, ainda, a estudar os marcos conceituais à governabilidade e à governança e a aprofundar os conhecimentos sobre as questões vinculadas às relações civis-militares. ESG – Sistema FIESP, 2007. 5 O curso desenvolve um panorama dos requisitos de segurança e das demandas de defesa do Brasil. Tem o objetivo de qualificar os participantes a uma discussão mais aprofundada sobre os desdobramentos políticos, conseqüências econômicas e requisitos tecnológicos de um Projeto de Força brasileiro como instrumento de política externa, bem como fornecer ao participante um instrumental adequado para compreender as mais variadas discussões no que diz respeito à Segurança Internacional. USP, NUPRI, 2007.

31

Quais são as principais dificuldades de integração do EB com os interesses

da BID para a consecução de programas de interesse comum?

Este questionamento é abordado principalmente ao longo do referencial

teórico, Seção Primária 2.

Como marco inicial aos questionamentos, partiu-se de uma série de trabalhos

monográficos que foi redigida ao longo dos últimos anos por pesquisadores civis e

militares. As principais referências foram buscadas em documentação da Escola

Superior de Guerra (ESG), Escola de Comando e Estado-Maior do Exército

(ECEME), Escola de Guerra Naval (EGN), bem como em alguns autores brasileiros

e norte-americanos que estudaram o tema ao longo da década de 1990 e de 2000.

Esses autores e trabalhos são elencados nas referências bibliográficas ao final deste

trabalho.

A resposta básica ao questionamento enfoca um distanciamento na

associação entre o EB e a BID ao longo dos últimos 15 anos6, fruto de muitos

fatores.

Os principais fatores históricos observados foram:

• O gradual afastamento do Exército do poder político no Brasil ao final do

século XX, com a conseqüente perda de prioridade na alocação de

recursos financeiros;

• Internamente, ainda é possível acrescentar os reduzidos orçamentos para

investimentos das FA, os altos custos de produção e a falta de apoio

governamental às indústrias de material bélico;

• A retração na participação brasileira no mercado mundial de Produtos de

Defesa com o final da Guerra Fria e da 1ª Guerra do Golfo Pérsico (1991).

Nesse período, ocorreu um aumento da oferta de Materiais de Emprego

Militar (MEM) – excedentes de guerra – e surgimento de novos países

produtores e fornecedores;

• Externamente, cumpre ainda citar o estabelecimento de diversas barreiras

tecnológicas pelos países desenvolvidos – “Missile Technology Control

Regime (MTCR)7”, entre outras, que impuseram dificuldades à obtenção

6 O Referencial Teórico, seção seguinte, apresenta o estudo detalhado deste questionamento ao longo de suas partes. Nota do autor. 7 “Regime de Controle de Transferência de Tecnologia de Mísseis”. Nota do autor.

32

de tecnologia de emprego militar pelas empresas nacionais, bem como no

desenvolvimento de novas tecnologias próprias.

Aquelas dificuldades históricas afetam a realidade atual, marcada por um

baixíssimo poder de compra das FA brasileiras, em especial o Exército. A BID, em

que pese a sua recente e promissora rearticulação política, além desses fatores,

ainda enfrenta dificuldades na obtenção de financiamentos governamentais e na

participação nos projetos de reaparelhamento das FA no Brasil.

Segundo questionamento:

Como melhorar a integração das ações do EB com aquelas da BID

relacionadas à Logística, Recursos Humanos e Mobilização e a interação entre os

atores do EB e da BID, de forma a proporcionar o caráter dissuasório à expressão

militar do Poder Nacional (PN)?

A resposta a este questionamento passa pela necessidade da existência de

uma Estratégia comum entre o Exército e a BID, sendo, para tanto, necessário,

antes de qualquer outra coisa, que exista um ambiente de diálogo direto, objetivo e

honesto entre as partes e que seja estabelecida uma agenda conjunta de trabalho.

Entende-se que este seja um momento oportuno para tal empreitada.

Esta abordagem permite identificar uma resposta parcial à questão e que se

constitui no esforço principal desta tese de doutorado. Para a existência do diálogo,

o primeiro passo poderá ser dado na direção do estabelecimento de um grupo de

trabalho em comum. Esse grupo, doravante denominado Equipe Integrada de

Trabalho (EIT), se constituirá em um grupo multidisciplinar composto por

representantes do Exército Brasileiro e da Base Industrial de Defesa com o objetivo

de proporcionar sinergia e integração ao relacionamento entre ambos.

O estudo do modelo atual de relacionamento EB-BID, apresentado no capítulo

seguinte serve de base para a proposta do modelo de EIT que se descortina no

capítulo 5. No caso do estabelecimento de uma EIT, este autor entende que, ao ser

inserida em uma estratégia ampla, haverá conjugação do pensamento à ação neste

campo do conhecimento, pois assim a discussão dos objetivos, metas, óbices e

estratégias de trabalho comum poderá efetivamente ocorrer.

A resposta a este questionamento será ainda parcial; porém; acredita-se que

na direção correta, ou pelo menos, adequada.

Por quê?

33

Porque, a partir de pontos comuns que a EIT proporcione aos atores

envolvidos, o cenário identificado naquele momento apresentará os elementos que

permitirão o aprimoramento, reajuste e adequação da estratégia de longo prazo,

caracterizada justamente pelo estabelecimento inicial de uma equipe que congregue

o EB e BID.

1.5 OBJETIVO

Em função da definição do problema e do encaminhamento para a solução

apresentados anteriormente, foi possível estabelecer o seguinte objetivo para esta

tese de doutorado:

Desenvolver um modelo de Equipe Integrada de Trabalho (EIT), de cunho

multidisciplinar, que associe os esforços do Exército Brasileiro (EB) e da Base

Industrial de Defesa (BID) em programas e projetos comuns, principalmente em

relação à Logística, Recursos Humanos e Mobilização, proporcionando sinergia e

integração entre esses atores.

Em relação a isso, durante a elaboração do projeto, da pesquisa e da redação

desta tese, ficou estabelecido o que se segue:

• Considerar, durante os estudos, a escassez de recursos da estrutura e

da conjuntura nacional para atender as necessidades prementes de

MEM do Exército;

• Conduzir o objetivo definido com objetividade, simplicidade e

exeqüibilidade.

Ao concluir o trabalho, propor soluções adequadas e factíveis, em acordo com

a realidade brasileira; todavia, sem perder de vista a importância, as necessidades

prementes do EB e da BID, bem como a atualidade do tema.

1.6 SUPOSIÇÕES

Considerando as premissas já mencionadas na formulação do problema, a

investigação foi direcionada pelas seguintes suposições:

34

• O EB e a BID podem realizar, com grande possibilidade de êxito, uma

integração de esforços, de maneira complementar, para a produção e

fornecimento de MEM e itens de suprimento militar de forma geral.

• O estabelecimento de rotas razoavelmente seguras entre o EB e a BID

no estudo, definição, planejamento de aquisições, emprego de

recursos humanos, produção, aquisição, uso e substituição de MEM e

fornecimento de itens de suprimento em geral poderá ser feito pela

constituição de uma Equipe Integrada de Trabalho (EIT) entre esses

dois atores do cenário nacional.

Entende-se, fruto do estudo realizado e das pesquisas conduzidas, que a

primeira suposição foi confirmada ao longo deste trabalho em vários aspectos. Os

principais e mais relevantes são os seguintes:

• Existe a vontade manifesta da BID em diversos fóruns – Ministério da

Defesa (MD), COMDEFESA – em buscar uma associação com o

Exército e as demais FA para, em forma de parceria, desenvolver

Produtos de Defesa (PD) e MEM necessários para a Força Terrestre

Brasileira (FTB), proporcionando-lhe desenvolvimento tecnológico,

acesso ao mercado nacional e internacional e garantia de

sobrevivência;

• O Exército Brasileiro, ao seu turno, entende a necessidade de dispor

de PD e MEM nacionais para garantir um nível mínimo de capacidade

dissuasória para o País. Segundo se observa na FTB, a idéia da

aquisição de MEM no exterior8, mesmo que para manter o

adestramento, perde adeptos no âmbito do EB paulatinamente, em

função da compreensão do elevado custo futuro em logística, da

dependência externa e dos malefícios ao desenvolvimento nacional;

• O principal óbice, compreendido por ambos, é a baixíssima prioridade

governamental para o atendimento das necessidades de Defesa

Nacional, caracterizada pelo sucateamento das Forças Armadas e pela

falta de investimentos no setor produtivo nacional. A dúvida que

8 Tendência observada em pesquisa conduzida com oficiais superiores do Exército. Nota do autor.

35

persiste para este autor reside no campo político: ou a prioridade

estabelecida é baixa – justificada por objetivos sociais prioritários – ou

então, uma alternativa amarga, caracterizada pela decisão política,

velada ou não, de não apoiar as FA e a BID;

• Apesar do óbice acima, as possibilidades de êxito são muito boas em

função da mobilização ora reinante, tanto no EB quanto na BID para

sair do discurso à prática na produção de PD e MEM. A recente

reorganização do Departamento de Ciência e Tecnologia (DCT) e a

reformulação do Plano Básico de Ciência e Tecnologia (PBCT) do

Exército são claros indicadores da percepção da FTB em se adaptar à

modernidade para poder estabelecer um diálogo produtivo com a BID.

A BID, por sua vez, com a reativação da Associação Brasileira das

Indústrias de Material de Defesa e Segurança (ABIMDE) nos últimos

quatro anos, demonstra peculiar interesse em trabalhar de forma

coordenada e objetiva no atendimento de seus interesses, sendo

apoiada por estruturas de grande porte, como é o caso do

COMDEFESA, inserido na FIESP;

• O MD, ao seu turno, tem desempenhado o importante papel no

estabelecimento das políticas facilitadoras do relacionamento da

Expressão Militar com a Expressão Econômica do PN, quais sejam a

Política de Defesa Nacional (PDN), Política Logística de Defesa (PLD),

a Política de C, T&I de interesse para a Defesa Nacional, dentre outras.

Esse Ministério se ressente, porém, da falta de continuidade, falta de

liderança, conhecimento limitado e pouco tempo de permanência no

cargo dos últimos Ministros da Defesa9.

A segunda suposição, por sua vez, foi confirmada pela compreensão da

necessidade do estabelecimento de uma Equipe Integrada de Trabalho (EIT) entre o

EB e a BID durante o primeiro ano do CCEM, na fase de elaboração do projeto de

pesquisa10. Esta compreensão surgiu da observação da complexidade dos desafios

9 Essa idéia foi exposta com clareza pelo Secretário de Orçamento do MD em palestra na USP em junho de 2007. Nota do autor. 10 Naquela oportunidade, o estudo estava dirigido, inicialmente, para a Estratégia da Resistência. Quando da eliminação desse aspecto, a suposição foi corrigida e aperfeiçoada. Nota do autor.

36

impostos a um reaparelhamento do Exército dissociado de uma reativação da BID e

vice-versa.

Essa suposição orienta, de forma direta, o caráter inovador do tema desta

tese. A EIT, enquanto proposição central deste trabalho, será validada e testada em

função de vontade política do Exército Brasileiro e da BID para tal.

Constatou-se, ainda no escopo da segunda suposição, a necessidade do

estabelecimento do diálogo franco e direto entre ambos sobre necessidades e

interesses para que o resultado tivesse representatividade para ambos. Para o

estabelecimento do diálogo, entretanto, há necessidade de pessoas, que por sua

vez se organizam em grupos. Quando esses grupos se encontram e, ao seu turno,

encontram interesses e aspirações comuns, eles poderão se transformar em

equipes. Equipes multidisciplinares, com visão balanceada, de origem distinta é que

poderão ser capazes de trabalharem de forma integrada e sinérgica. Há

necessidade de vencer temores iniciais e desconfianças naturais11.

Considera-se, em função do estudo do relacionamento atual e da inexistência

de outros modelos similares a serem compulsados, que a constituição de uma EIT

entre o EB e a BID, seja uma rota razoavelmente segura no estudo, definição,

planejamento de aquisições, emprego de recursos humanos, produção, aquisição,

uso e substituição de MEM e fornecimento de itens de suprimento em geral.

A EIT poderá se constituir em um primeiro passo de uma estratégia de longo

prazo, que tem por finalidade o fortalecimento da Defesa Nacional. Esse primeiro

passo, talvez o mais importante, precisa ser dado devagar, porém com firmeza e

decisão política.

1.7 JUSTIFICATIVAS

Os motivos que valorizam a execução deste trabalho estão ligados a um

tratamento moderno (e pragmático) que se procura dar ao problema da carência

crônica (e histórica) de MEM na FTB. Em complemento, deseja-se indicar

possibilidades para a existência de uma BID segura e confiável, atuando

efetivamente em âmbito nacional e internacional.

11 Indica-se um pensamento, ainda que jocoso, para reflexão, revelado por um amigo certa vez, e que traduz uma faceta do senso comum sobre a realidade, qual seja: há necessidade dos militares entenderem que existem patriotas no meio civil e há necessidade dos civis compreenderem que existem militares inteligentes. Nota do autor.

37

É importante referenciar Cunha (2005), que apresenta a Defesa Nacional

como a parte superior (e, portanto, a mais importante) de uma pirâmide cuja base é

justamente formada pela Base Industrial, Logística, Científica e Tecnológica de

Defesa e na qual as Forças Armadas se apresentam como o elemento intermediário

deste símbolo. A leitura desta analogia bibliográfica é feita para indicar que sem uma

BID forte, a nação brasileira não disporá de FA que sejam garantes de sua

Soberania. Indica, também, que sem uma interação de esforços da BID e FA não se

alcançará o objetivo da Defesa Nacional.

Este esforço acadêmico encontra relevância porque se observa, na

atualidade, uma série de dificuldades, tanto nas FA, quanto nas iniciativas

governamental e privada, para caminhar do discurso à prática para a solução dos

problemas comuns. Na literatura pesquisada, as observações atuais relatam a

precariedade da estrutura da BID, a obsolescência dos MEM e dos PD, bem como a

limitação da capacidade operacional das FA por inexistência e/ou indisponibilidade

de seus materiais orgânicos.

A carência de recursos para investimento e a falta de encomendas são

apontadas como os grandes desafios a serem vencidos pelos atores envolvidos.

Além disso, os esforços do Exército e da BID, quando e se conduzidos em

direções e sentidos distintos, contribuem para diluir os (atualmente) reduzidos

recursos financeiros destinados a investimentos pela expressão militar do PN para o

reaparelhamento e atualização de seu poderio bélico.

1.8 DELIMITAÇÃO

Esta pesquisa diz respeito a um modelo de integração para melhorar o

relacionamento do EB com a BID.

Deseja-se mostrar que o modelo é eficaz e viável, contudo não há intenção de

afirmar que seja o único ou o melhor. Há necessidade de vontade política dos

principais atores envolvidos para que ele possa ser experimentado.

Não se deseja expressar que esse modelo possa ser expandido para outros

setores industriais, como alimentação, vestuário, etc. Alguns conceitos pesquisados

no referencial teórico abrem o campo de pesquisa para outras áreas do

conhecimento.

A abordagem proposta é de baixo para cima – “bottom-up” – ou seja,

buscar-se-á trabalhar em uma integração EB-BID por meio de um esforço

38

coordenado diretamente entre eles, apesar da ciência das dificuldades que este tipo

de abordagem enfrenta em relação à estrutura de poder ora existente. Entende-se

que o MD poderá atuar de forma cooperativa.

1.9 ESTRUTURA DA TESE

A dissertação consta desta primeira seção, na qual são feitas as

considerações iniciais sobre o trabalho e uma breve apresentação dos interesses

pessoais e profissionais do autor a respeito. Esta seção apresenta, também, o

referencial conceitual, com a caracterização do tema, do problema, das justificativas

para a execução da pesquisa, do foco estabelecido, bem como de sua delimitação.

O segundo capítulo, ou seção primária, apresenta o referencial teórico desta

tese. Ele procura enfocar que, ao se propor um modelo para auxiliar a integração EB

– BID, é preciso definir, inicialmente, quem são os principais atores envolvidos:

Exército Brasileiro e a Base Industrial de Defesa. Em seguida, relata-se como foi o

histórico conjunto de ambos e a sua interface atual, bem como uma série de outros

aspectos correlatos. Aborda, também, o entorno ao relacionamento EB – BID,

procurando-se apresentar, de forma sucinta, as relações entre civis e militares neste

campo, o contato de ambos com as universidades e o papel do Governo Federal no

relacionamento de ambos na atualidade. É feita, também, uma breve referência ao

aspecto “Projeto de Força”, por crença deste pesquisador na importância deste

assunto na abordagem global do problema.

A segunda seção primária se caracteriza, ainda, pela apresentação dos

aspectos de Logística, Mobilização, Ciência e Tecnologia na discussão do modelo

atual de relacionamento entre EB - BID. O relacionamento das bases industriais de

defesa de alguns países com as suas respectivas Forças Armadas também é,

brevemente, levantado. Os relacionamentos da Marinha do Brasil (MB) e da Força

Aérea Brasileira (FAB) com a BID são expostos. São apresentados referenciais

sobre o desenvolvimento de equipes, “Soft Systems Methodology” e “Team

Syntegrity”, importantes para a definição do modelo apresentado.

Cumpre destacar o elevado grau de importância que o estudo dos Recursos

Humanos (RH) passou a ter ao longo do período de elaboração desta dissertação.

Inicialmente, quando dos estudos para a delimitação do tema, buscava-se propor um

modelo que fosse capaz de representar todos os aspectos do inter-relacionamento

39

EB – BID. Esta intenção, entretanto, se mostrou por demais ambiciosa, em função

da complexidade desse problema12 e do necessário aprofundamento.

No período compreendido entre a apresentação do projeto de pesquisa (Maio

de 2005) e a apresentação para a banca de pré-qualificação (Setembro de 2006),

este pesquisador, auxiliado pelos orientadores, pôde constatar a necessidade do

estabelecimento de etapas graduais para o estudo de um problema bastante

complexo como este em questão. O passo seguinte, executado ao longo dos

exercícios mentais de elaboração do problema, pesquisas, viagens e redação da

tese, foi marcado pela constatação de que qualquer modelo passaria,

obrigatoriamente, pelo emprego de pessoas (RH) oriundas do EB e da BID, civis e

militares, ou seja, haveria necessidade de se propor um modelo anterior àquele de

maior envergadura.

Constatou-se que, para teorizar ou modelar este relacionamento com um grau

razoável de confiabilidade, se faz necessário um número maior de elementos

humanos participantes, pesquisadores e instituições. Dessa forma, elaborou-se, de

forma natural (e intuitiva), a idéia de conceber uma Equipe Integrada de Trabalho

(EIT) antes de qualquer coisa; algo como uma ‘tripulação de um barco’ que fosse

capaz de ‘navegar’ neste ambiente complexo, ambíguo, volátil e incerto13. Este

primeiro passo, no sentido de estabelecer um modelo para auxiliar a integração,

passou a ser, então, o foco do trabalho de pesquisa – compor (modelar) uma equipe

multidisciplinar que fosse capaz de traduzir as necessidades logísticas de Material

de Emprego Militar do Exército Brasileiro com os interesses e capacidades da Base

Industrial de Defesa nacional.

O Referencial Metodológico, ao seu turno, é apresentado no Capítulo 3.

Nesse capítulo, é feita a indicação das suposições e variáveis. Os procedimentos de

pesquisa, entrevistas, questionários, viagens de estudo, dentre outros, são

relacionados e explicados.

Na quarta seção primária do presente trabalho, é feita a discussão do

relacionamento atual entre o EB e a BID com enfoque para o diálogo entre esses 12 O tema inicial proposto era: “O Relacionamento entre a Indústria Brasileira de Material de Defesa e o Exército Brasileiro visando à Implementação da Estratégia de Resistência” – 04 de Maio de 2005. Nota do autor. 13 “... uma ordem de mundo onde as ameaças são difusas e indefinidas, onde o conflito é inerente e imprevisível e onde nossa capacidade para defender e promover nossos interesses nacionais podem ser restringidos por condicionantes materiais e pessoais. Resumindo, um ambiente marcado pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambigüidade...” (Magge II, US Army War College, 1998, apud Yarger, 2006)

40

atores, as necessidades do Exército, os interesses da BID e uma análise da situação

atual. Além dessa discussão, esta seção apresenta os resultados dos levantamentos

de dados com a finalidade de permitir uma referência imediata à origem das fontes.

O Capítulo 5, principal contribuição inovadora desta tese, apresenta os

estudos do modelo de relacionamento integrado entre o EB – BID, oportunidade em

que é feita a apresentação da Equipe Integrada de Trabalho (EIT). Estudam-se a

sua composição, sua finalidade e seus objetivos, bem como outros tantos aspectos

característicos do modelo em questão.

O Capítulo 6, por sua vez, apresenta as contribuições que a obra pretende

dar ao aprimoramento da Ciência, ao Exército e à Sociedade brasileira. Em seguida,

enfoca as conclusões e recomendações do autor sobre o trabalho desenvolvido,

destacando-se a contribuição proposta com o estabelecimento de um modelo de EIT

para auxiliar a integração no relacionamento do Exército Brasileiro com a Base

Industrial de Defesa. No epílogo, ao caracterizar a abordagem pessoal deste autor

sobre o estudo, descortina-se a conclusão final desta tese.

41

REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 A BASE INDUSTRIAL DE DEFESA NO BRASIL

2.1.1 Inserção

Em função de suas necessidades de defesa, a sociedade brasileira

estabeleceu, ao longo da história, um segmento econômico voltado para o

desenvolvimento e produção de MEM para atender suas FA e às FA de países que

negociam com o Brasil.

Para tanto, se fez (e se faz) necessário uma política com conseqüentes

estratégias de implantação e sustentação desse segmento da economia nacional. A

atual Política de Defesa Nacional (PDN) brasileira foi editada em 2005 e definiu a

Estratégia da Dissuasão como prioritária. Para tal, tornam-se necessários a

compreensão e o desenvolvimento do Poder Nacional de forma abrangente, não-

somente no campo militar, mas em estreita associação com os demais campos –

econômico, político, psicossocial e científico-tecnológico14.

Naquele conceito de Poder Nacional (PN), reside a importância estratégica da

indústria de defesa para o Brasil, como Estado no concerto internacional. Ele

associa as FA – campo militar, o segmento nacional produtor de MEM – Expressão

Econômica, os centros de pesquisa em C&T – campo da C&T, a sociedade de forma

geral – Expressão Psicossocial – e o governo, Expressão Política.

Segundo Barros (2004) apud Rodrigues, a falta de uma indústria bélica que

sustente as opções estratégicas de um país ficou evidenciada na Guerra das

Malvinas / Falklands que envolveu o Reino Unido e a Argentina no Atlântico Sul em

1982.

[...] A Guerra das Malvinas foi uma lição ilustrativa a respeito: por confrontar o Reino Unido, uma nação desenvolvida e aliada estratégica dos EUA, a Argentina teve seu acesso a peças de reposição, estoques de munição e novos armamentos completamente bloqueado [grifo nosso], o que acabou por gerar virtual paralisia no seu sistema de defesa, independentemente de outros fatores-

14 “Segundo Samuel P. Huntington, a ética profissional militar é realista e conservadora. [...] A ideologia pró-militar por excelência é denominada realismo conservador. Este realismo inspira-se em pensadores como Machiavelli e Clausewitz, enquanto que o conservadorismo assemelha-se ao de Edmund Burke. [...] Tal visão - inspirada nas idéias econômicas de Alexander Hamilton e Friedrich List - seria realista e conservadora. Desse modo, seria compatível com a ética profissional militar e o fortalecimento do Poder Nacional em todos os campos. O realismo conservador - cujos maiores expoentes, em nosso país, foram José Bonifácio e o Barão do Rio Branco - é uma ideologia pouco difundida, na sociedade brasileira.” (Pesce & Silva, “Ideologias antimilitares”, disponibilizado no Monitor Mercantil Digital em 22/02/2007, seção Opinião).

42

chave para seu insucesso naquela aventura de 74 dias nos idos de 1982. Mas a lição daquele conflito é inequívoca: é preciso fomentar senão a autonomia absoluta dos sistemas nacionais de segurança e defesa, mas a capacidade endógena de produção de saber e de bens. [...] (Barros, 2004)

O descobrimento do Brasil, em 1500, pelos portugueses evidenciou um

território com imenso potencial de riquezas materiais. Ao longo de sua evolução

histórica, os brasileiros estão aprendendo a valorizar o imenso potencial existente,

bem como agregar valor, à medida que ocorre o fortalecimento dos valores

nacionais, da economia e da população. Uma evidência disso é o crescimento do

Índice de Desenvolvimento Humano (IDH15).






invulgar interesse, na região amazônica, ao longo de várias oportunidades.

Empregava-se a estratégia direta. É lícito supor que o interesse na preservação e na

exploração econômica dos recursos naturais brasileiros se constituiu em um

exemplo da atualização do interesse internacional pelas riquezas nacionais por meio

da estratégia indireta.






como complemento ou intermediários no cenário montado pelos Estados, servindo

como elementos adequados para o emprego em uma estratégia indireta.

Sob outro enfoque, o Brasil, como nação emergente, almeja o

desenvolvimento econômico sustentável. Para sustentar o crescimento, explorando

as suas riquezas e sua produção comercial, o País deverá ganhar novos mercados

mundiais, destacando-se entre os demais povos. Hoje, ocupa e, no futuro, ocupará

espaços políticos no cenário mundial (em especial, o sul-americano) que deslocarão

outros países de suas esferas de influência ou mercados. Apesar da crença

15 Brasil: 0,792 (69º lugar); valor considerado médio pela Organização das Nações Unidas (ONU).

43

brasileira na solução pacífica dos conflitos (PDN, 2005), expressa em sua

Constituição Federal (CF), essa “perturbação16” na ordem mundial poderá gerar

reações, retaliações ou pressões estrangeiras sobre a Vontade Nacional, atuando

sobre os pontos fracos e vulnerabilidades nacionais.

Cumpre referenciar Pesce & Silva (2007):

[...] No Século XXI, os conflitos pela posse de recursos naturais escassos, localizados em paises periféricos, poderão tornar-se comuns. É por isso que os principais países ocidentais - fortemente dependentes de petróleo e outras matérias primas estratégicas - vêm investindo na ampliação da capacidade expedicionária de suas Forças Armadas. [...] (Pesce & Silva, “Ideologias antimilitares”, disponibilizado no Monitor Mercantil Digital em 22/02/2007, seção Opinião).




fornecimento de MEM. A Guerra das Malvinas/Falklands entre a Argentina e o Reino

Unido (RU), ocorrida na América do Sul em 1982 e anteriormente referenciada,

evidenciou a vulnerabilidade do país platino ao suprimento internacional em MEM,

favorecendo o RU sobremaneira. Este conflito, além de outros tantos, próximos ou

afastados no espaço e/ou no tempo, servem de exemplo de que uma nação não

deve confiar em outras para garantir os meios que possibilitem a sua segurança e/ou

defesa.

2.1.2 Segmento de Defesa

De acordo com Cunha (2005), o segmento nacional produtor de MEM é







produtos estratégicos de defesa (bens e serviços), acrescendo, portanto, a base

logística, científica e tecnológica.

Segundo Ravara (2001), uma indústria de defesa nacional apenas se justifica

por razões estratégicas, nas quais existe a prevalência da garantia do fornecimento

16 Cunha, 2005.

44

de material específico para o cumprimento das suas missões militares,

principalmente as armas e os equipamentos bélicos. Os principais argumentos que

explicam o interesse em se manter a indústria de defesa nacional são a manutenção

dos MEM (ao longo do ciclo de vida do material), a necessidade de ‘saber e

conhecer’ para melhor escolher os Produtos de Defesa (PD) necessários ao país, a

‘perspectiva de desenvolvimento nacional integrado’ pelo uso da tecnologia dual e,

fundamentalmente, para ser elemento garantidor de um ‘capacidade mínima’ de

fornecimento de MEM para as FA nacionais.

2.1.3 Histórico

2.1.3.1 Primórdios – 1500 a 1762

Os primórdios da produção de MEM, em terras brasileiras, remontam à

construção naval conduzida de forma bastante incipiente, por Portugal, para

proteger a costa brasileira contra os ataques de piratas e a cobiça estrangeira por

novas terras recém-descobertas. Segundo Cunha (2005), foram construídas

embarcações denominadas “caravelões” – pequenas caravelas, de 40 a 50 ton, dois

ou três mastros, 25 homens e 06 peças de artilharia em meados do Século XVI. Os

portugueses construíram embarcações costeiras em São Vicente, enquanto Martim

Afonso de Souza, Capitão-Mor da Armada, construía pequenas embarcações de

cabotagem no Rio de Janeiro (RJ). A “Ribeira das Naus” foi criada em Salvador,

Bahia, na mesma época, sendo responsável pela produção de naus, fragatas,

corvetas e bergantins, até o final do Século XIX.

Os colonos portugueses construíram fortificações para defesa do território;

bem como, iniciaram expedições terrestres para exploração do interior – o “Sertão”.

Segundo Cunha (2005), as “Entradas e Bandeiras”, como vieram a ser conhecidas,

incentivaram a produção de mosquetes, pólvora e armas brancas.

De acordo com Pereira (1994), esses mesmos colonizadores iniciaram

também a instrução de artilharia, dando origem ao ensino militar na colônia. Esse

ensino viria a ser o embrião do ensino técnico e científico brasileiro que, por sua vez,

se tornaria o ventre do qual nasceria a atual tecnologia militar em meados do Século

XX.



45



território em função de uma política bem planejada e de uma estratégia bem




2.1.3.2 Ciclo Imperial – 1762 a 1889

Caracterizado como o ciclo dos Arsenais Militares17, inicia-se em 1762 com a

fundação da “Casa do Trem de Artilharia”, no Rio de Janeiro, pelo Conde de

Bobadela18. Em 1764, veio a receber a denominação de “Arsenal do Trem”,

agregando responsabilidades logísticas a sua finalidade primeira de suprimento e

reparação de material bélico para a defesa do sul do território em constantes guerras

e disputas territoriais entre Portugal e Espanha.


sendo que o primeiro navio de guerra produzido foi a “Nau São Sebastião”, com

1400 toneladas e 64 peças de artilharia, em 176719. Em 1765, foi inaugurada a

“Fábrica de Armas da Fortaleza da Conceição” e, em 1773, o “Trem de Guerra da

Província do Rio Grande do Sul”.

Em 1808, a vinda da família real portuguesa para o Rio de Janeiro e a

abertura dos portos às nações amigas marcaram profundamente a história do Brasil.



o distrito de Estrela, na Serra de Petrópolis, RJ. Essa unidade, hoje modernizada, é

denominada “Fábrica da Estrela” e está sob jurisdição do Exército por meio da

“Indústria Brasileira de Material Bélico” (IMBEL), empresa vinculada ao Ministério da

Defesa, produzindo compostos químicos e explosivos militares (Gabinete do

Comandante do Exército, 2003).

É importante ressaltar a criação da “Academia Real Militar”, em 04 de

dezembro de 1810, pela corte real portuguesa, lançando os fundamentos do ensino 17 Denominação empregada por Amarante, 2004. Nota do autor. 18 Gomes Freire de Andrade, Governador da Capitania do Rio de Janeiro, desde 1733. Morreu em 1763, sucedido pelo Conde da Cunha, Vice-Rei, que transferiu a capital de Salvador para o Rio. Nota do autor. 19 Telles apud Dagnino “A Indústria de Armamentos Brasileira: uma tentativa de avaliação”. Tese de doutoramento, Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP), 1989.

46




Corte” em 1811. Hoje, é denominado “Arsenal de Guerra do Rio” (AGR),

organização militar (OM) do EB, com finalidade de recuperação e fabricação de

material bélico (armas e munições) para as FA, notadamente o Exército.

A proclamação da independência, em 1822, e o processo de sua

consolidação acentuaram a necessidade de defesa. O “Arsenal de Guerra de Porto

Alegre” foi criado em 1828 para aproximar o apoio logístico das operações militares

que ocorriam no sul do país em função dos conflitos na Província Cisplatina (hoje,

Uruguai). Esta organização foi transferida para o interior e denomina-se hoje

“Arsenal de Guerra de General Câmara”. Constitui-se em uma OM do Exército

voltada para reparos de pequena monta em equipamentos militares.

A “Guerra da Tríplice Aliança” (1864-1870), que reuniu Brasil, Argentina e





recorresse às importações. De acordo com Pereira (1994), o Exército se ressentia

da falta de equipamentos e para isso apelou para compras na Argentina durante o

conflito, com pagamento em libras esterlinas.


centro de construção naval em território nacional. Nesse período, o Brasil construiu



construir encouraçados, segundo Dagnino (1989). Destacaram-se o encouraçado

“Sete de Setembro” (1874) e os cruzadores “Almirante Barroso” (1880) e

“Tamandaré” (1884).

Após a Guerra da Tríplice Aliança e, em função de seu elevado custo, o país

viveu um período de relativa estagnação nas encomendas de material bélico. Vivia-

se o auge da Revolução Industrial no mundo e o Brasil, ao seu turno, passava por

uma tensa situação política e econômica que culminaria na mudança na forma de

Governo, com a adoção da República em 1889. Segundo Cunha (2005), a ausência

47

de uma base industrial suficientemente ampla, bem como de investimentos, fez com

que o Brasil perdesse a corrida tecnológica e industrial daquele período histórico.

Àquela época, o Brasil estava atualizado no emprego de vários MEM, porém,





Evidencia-se que ao longo do ciclo real e imperial brasileiro, as necessidades

de defesa e de produção de material bélico se fizeram sentir em função das

ameaças à integridade territorial e, em caráter especial, frente ao desafio da “Guerra

do Paraguai”. A chegada da família real em 1808, em fuga das forças napoleônicas

na Europa, foi o ponto de partida para uma série de organizações governamentais

militares produtoras de material bélico, algumas das quais existem até os dias de

hoje.

2.1.3.3 República Velha – 1889 a 1926


no Exército inviabilizaram o crescimento da indústria de defesa nesse período. De

acordo com o Gabinete do Comandante do Exército (2003), a diretriz básica inicial

do governo era importar armamentos, especialmente da Alemanha, estabelecendo-

se oficinas locais para adaptação e manutenção.

A proclamação da República encerrou um período de desenvolvimento da

construção naval brasileira pela inexistência de uma programação industrial, de

infra-estrutura adequada – principalmente siderurgia – e de operariado qualificado

(Pereira, 1994).

Em 1898, foi fundada a “Fábrica do Realengo”, que produzia munição para

armas portáteis, espoletas para granadas de mão e petardos, bem como





civil. Hoje, esta última unidade fabril é denominada “Fábrica Presidente Vargas” e


48

Em 1911, iniciou-se a construção de um avião na “Fábrica de Cartuchos e



ocorrer com bastante sucesso, cerca de meio século depois, com a aeronave turbo-

hélice de asa fixa “Bandeirante” no interior de São Paulo.

Segundo Pádua (2005), a 1ª Guerra Mundial não trouxe benefícios ao setor.

Ocorreu o rompimento do Brasil com a Alemanha e o alinhamento com a França,

marcado pela presença da Missão Militar Francesa, que muito influenciou o

pensamento militar brasileiro, especialmente no Exército.

Para o setor de produção bélica, aquele foi um período de transição entre o

final do Império e o início do “Estado Novo” no país. A emergente república

enfrentava muitas dificuldades regionais no seu processo de afirmação e as FA,

principais clientes de material bélico, estavam envolvidas em processos de

afirmação e de reorganização importantes, com baixa prioridade em

reaparelhamento.

2.1.3.4 Ciclo das Fábricas Militares20

A década de 1930 assinalou o primeiro ciclo industrial militar brasileiro,


de nacionalização de produtos de defesa foi organizado. Naquela época, o Brasil

não fabricava MEM pesados, quais sejam canhões, obuseiros e metralhadoras. O

País não dispunha de indústria siderúrgica, fundamental para a fabricação de

grandes armas, bem como não estava envolvido em guerras de fronteira ou

problemas marítimos imperativos, que justificassem um elevado gasto em defesa em

curto prazo (Gabinete do Comandante do Exército, 2003).






Armas”, depois denominada “Fábrica de Juiz de Fora” (1933), que se destinava à


20 Denominação empregada para o período de 1926-1952 por Amarante, 2004. Nota do autor.

49








em Lagoa Santa, estado de Minas Gerais (MG), ao final da década de 30, que

depois seria repassada à Força Aérea Brasileira (FAB), quando da formação do

Ministério da Aeronáutica em 1941. Conca (1997) indica que esta organização

chegou a produzir com bastante sucesso aviões “Fairchild PT19B Cornell” e “T-6

Texans” durante a 2ª Guerra Mundial. O AMRJ também foi modernizado neste

período.


limitações em pessoal técnico especializado continuaram a assombrar o setor de

defesa, permanecendo a confiança nos fornecedores externos como a norma para o

suprimento de material bélico pesado para as FA brasileiras ao longo do período.



pesada (Volta Redonda, RJ) nesse período viria proporcionar a base para o


A participação da iniciativa privada na produção de armamentos apareceu,

pela primeira vez, em 1926, com a fundação da empresa “Amadeo Rossi & Cia.” em

Caxias do Sul, estado do Rio Grande do Sul (RS), que se destinava a produzir

espoletas para cartuchos e espingardas de caça. No mesmo ano, ocorreu o

surgimento da “Companhia Brasileira de Cartuchos” (CBC), no município de Santo

André, SP, para a produção de munição leve. As “Forjas Taurus” surgiram no RS em

1939, produzindo armas leves. Atualmente, a CBC e as Forjas Taurus são grandes

produtoras de armamento e munição leve para os mercados nacional e

internacional.

Aquele foi um período marcante para a indústria de defesa no Brasil.

Auxiliada pelos ventos modernizantes da época, a Base Industrial de Defesa pôde

se estabelecer, apesar de se voltar basicamente para a fabricação, com a formação

50

de recursos humanos e a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) ainda em segundo

plano.






setor de defesa.

2.1.3.5 Acordo Militar Brasil/EUA – 1952 a 1976


logístico de MEM provindos dos EUA. Essa dependência foi oficializada mediante o

“Acordo de Cooperação Militar” (Military Assistance Program) estabelecido em 1952,






de estagnação e retrocesso (Cunha, 2005).

A dependência bélica foi nefasta para o desenvolvimento autóctone adequado

do país no setor, pois provocou o acomodamento natural das FA em receber o

produto pronto.

O Governo brasileiro (Ernesto Geisel) denunciou esse acordo em 1975,

encerrando um ciclo de cerca de vinte anos. Naquele ano, o governo federal criou a

IMBEL, empresa que se encarregaria de produzir material de uso para o Exército,

procurando dependência mínima às importações no setor de defesa.



adiante. A concepção da idéia de exportação de material bélico ocorreria em 1976.

Observa-se, porém, que ao longo do período do acordo militar, enquanto se

recebia MEM diretamente dos EUA, ocorriam, também, a formação e a

especialização dos engenheiros e técnicos que trabalhariam na fase áurea da IBMD

nas décadas de 1970 e 1980.

51

2.1.3.6 Ciclo da Pesquisa e Desenvolvimento (P & D) – 1940 aos dias atuais



Aliados. Com a finalidade de desenvolver a P&D no Brasil, as FA envidaram muitos

esforços, entre eles a criação do Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA), em

1947, da Escola Superior de Guerra (ESG) (1948) e do Conselho Nacional de

Pesquisa (1951). De acordo com Ribeiro (1994), essas organizações foram a base



Na ESG, surgiu o conceito de “Segurança e Desenvolvimento”, associado ao

aprimoramento da doutrina militar. Essa escola se mostrou como uma das primeiras






ele recebe a denominação de “Comando-Geral de Tecnologia Aeroespacial” e é


(VLS) do Programa Espacial Brasileiro (PEB), em associação com a Agência

Espacial Brasileira (AEB). Em 1969, a FAB fundou a Empresa Brasileira de

Aeronáutica (EMBRAER) – hoje privatizada – para a produção de aeronaves,

apoiando o projeto de pesquisadores brasileiros que desenvolviam o avião

Bandeirante, anteriormente referenciado.



1959, ela ativou curso semelhante com a Universidade Federal do Rio de Janeiro e

criou o Instituto de Pesquisas da Marinha (IPqM). Em 1982, a Marinha criou a

Empresa Gerencial de Projetos Navais (EMGEPRON), com a finalidade de gerenciar

projetos e promover a indústria militar naval.

A Marinha do Brasil estabeleceu uma liderança ativa no desenvolvimento da

energia nuclear e dos programas eletrônicos no país. Conca (1997), relata que o

Conselho Nacional de Pesquisas (CNPq) foi fundado pelo Almirante Álvaro Alberto

da Mota e Silva, em 1951, para consolidar o controle estatal sobre as atividades

nucleares.

52


o Instituto Militar de Tecnologia, em 1959, dando origem ao Instituto Militar de


Desenvolvimento (IPD) foi estabelecido em 1970; o Centro Tecnológico do Exército

(CTEx) foi criado em 1982 e o Instituto de Projetos Especiais (IPE) foi ativado em

1986. Hoje, eles formam o Complexo Tecno-científico de Guaratiba, RJ.


corpo técnico especializado em P&D começava a ser superado.



atuação em conjunto em prol dos interesses nacionais (Pereira, 1994). O empresário

Vitório Ferraz foi escolhido como primeiro presidente deste grupo, que tinha

representantes da Marinha, Exército, Aeronáutica e da principal associação

industrial, a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP).




farmacêuticos, alimentação e fardamento. De acordo com Silberfield, apud Conca

(1997)21, a importância do GPMI residia na sua condição de estrada de mão-dupla:

as empresas obteriam informações e oportunidades para se desenvolverem na área

de Defesa, enquanto o governo obteria informações da capacidade industrial

instalada. Este grupo atingiu sua máxima efetividade entre 1964 e 1967, facilitando a

entrada de empresas privadas nacionais no segmento de defesa e estabelecendo

padrões de relacionamento entre civis e militares. Infelizmente, teve dificuldades

para demonstrar aos empresários da BID a integração existente entre modernização

tecnológica, mobilização industrial e Segurança Nacional22.





com diferentes setores operacionais, técnicos (C&T), de pessoal e logísticos].

21 Jean-Claude Eduardo Silberfield, “Mobilização Industrial”, Política e Estratégia 5, p. 586-587, 1987. 22 Hoje, ao contrário, o COMDEFESA mobiliza os empresários da BID para receber o apoio do governo em projetos associados de tecnologia e de defesa. Nota do autor.

53



industrial no período de 1965 a 1985 foi fundamental para o sucesso alcançado pelo

setor de Defesa na segunda metade da década de 1980.

Ficou evidenciada a preocupação acertada dos governantes da época com o

planejamento de longo prazo e visão de Estado para o setor de defesa. A formação

de pessoal especializado aproximou o país com o que havia de mais moderno em

tecnologia com aplicação bélica. A BID também se valeu das indústrias de base que

foram montadas nos anos anteriores para o fornecimento de insumos. O setor

iniciava o seu crescimento.

2.1.3.7 Período Áureo – Década de 1970 até o início da década de 1990

Ao longo destes anos, o Brasil procurou desenvolver uma tecnologia

autóctone que atendesse as suas necessidades militares, bem como produzir MEM

em larga escala, gerando divisas pelas exportações e retro-alimentando o setor.


mista e privadas, com predomínio das últimas. As empresas criadas ou que se

expandiram neste período foram, dentre outras, EMBRAER, ENGESA, AVIBRAS,



VALPARAÍBA, CONDOR, BRITANITE, BEMESA, TEREX. (Pereira, 1994).

Empresas Produtos


(SUCURI), EE-3 (JARARACA), EE-T1 (OSÓRIO)*.


Vector* .


de Fragmentação.

AMRJ Corvetas e Submarinos convencionais da Classe

TAMOIO.

* protótipos

Tabela 1 – Principais produtos de defesa brasileiros da época e seus fabricantes

Fonte: o autor

54

Segundo Franko-Jones apud Proença Júnior (1992)23, o País chegou a ser

um dos principais exportadores mundiais de armas convencionais, com vendas

anuais de mais de quinhentos milhões de dólares, em meados dos anos oitenta (ver

Tabela 2). Além das FA brasileiras, os principais compradores de MEM nacionais

foram países amigos da América do Sul, África e Oriente Médio.

A Marinha construiu duas fragatas (Classe Niterói), sob licença britânica, em

um programa iniciado em 1972. Esse programa permitiu a modernização do AMRJ,

que viria abrigar outros programas de construção sob licença no Brasil. Esses

programas são exemplificados pela construção de corvetas projetadas e

desenvolvidas no país, bem como pela construção dos submarinos convencionais,

de projeto original alemão, da classe IKL-209-1400.

País

exportador

1985 1986 1987 1988 1989 1985-

1989

1. União Soviética 8563 10327 10579 8238 8515 46402

2. Estados Unidos 4024 4925 6270 3649 2528 21396

3. França 3588 3355 2518 1312 1527 12300

4. China 1017 1193 1960 1781 718 6669

5. Reino Unido 903 1020 1530 1165 993 5611

6. Alemanha

Ocidental

395 649 252 480 149 1925

7. Itália 578 398 319 360 30 1685

8. Holanda 38 132 263 402 572 1407

9. Brasil 172 134 491 338 182 1317

10. Israel 160 242 273 117 216 1008

11. Tchecoslováquia 124 124 198 176 287 909

12. Suécia 35 141 298 240 134 848

13. Espanha 139 185 160 206 143 833

14. Egito 124 159 194 232 62 771

15. Coréia do Norte 95 48 98 123 - 364

Outros 621 528 587 437 371 2544

Total 20576 23560 26170 19256 16427 105989

Tabela 2 – Principais Países Exportadores de Armas para o Terceiro Mundo, 1985-1989 (em milhões de dólares norte-americanos – 1985). Fonte: Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI), World Armaments and Disarmament: SIPRI Yearbook 1990 (Conca, 1997). 23 Patrice Franko-Jones, “The Brazilian Defense Industry”, Boulder, Colorado, Westview Press, 1992, capítulo “The Brazilian Defense Industry in Crisis”.

55

O período foi relativamente curto, com o ápice na primeira metade da década


de Combate (CC) “CASCAVEL”, o Veículo Blindado de Transporte de Tropas

(VBTP) “URUTU”, o Lançador Múltiplo de Foguetes (LMF) “ASTROS II”, o avião de

treinamento militar “T-27 TUCANO”, o caça subsônico “AMX” (em consórcio com a

Itália), bem como munição e armamento leve, foram (e ainda o são) exemplos de

sucesso criados por esses atores. Estes produtos de elevada tecnologia,

devidamente comprovados no combate moderno (Guerra Irã – Iraque, Guerra do

Golfo Pérsico, missões de Força de Paz), capacitaram e ainda capacitam o parque

industrial brasileiro a prosseguir no desenvolvimento e na produção de MEM

modernos e eficazes.




Exteriores (MRE), por meio da Política (e Programa) Nacional de Exportação de

Material de Emprego Militar (PNEMEM) estabelecido em 1976.



mútua entre o governo, as FA brasileiras e as empresas nacionais produtoras de

material bélico24.

Como referência, Conca (1997) aponta algumas características gerais

importantes para o setor de defesa: crescimento conduzido e apoiado pelo Estado;

limitadas ligações entre as empresas do setor com o setor de C&T nacional como

um todo; mistura de funções e de responsabilidades entre o setor público e o

privado; lógica de produção comercial e escolhas tecnológicas pragmáticas.

As observações anteriores permitem inferir uma interação bastante elevada

entre os diversos setores, com recursos financeiros disponíveis, pesquisa, produção

e venda de MEM. No período considerado, pode-se considerar que houve sinergia

entre o governo, FA e empresas da BID. Essa foi a chave do sucesso do período

áureo da indústria de defesa no Brasil.

24 Roberto Guimarães de Carvalho, então presidente da ABIMDE, em entrevista ao autor em 2006. Nota do autor.

56

2.1.3.8 Declínio – 1990 a 2002





tecnológicas pelos países mais desenvolvidos – ‘Missile Tecnology Control Regime’


É interessante, para a montagem do quadro internacional, a observação de

área de inteligência à época, transcrita a seguir:

OPERAÇÕES – Proliferação – A regra dos “Oito D’s” – Durante os encontros preparatórios para o encontro de 10 e 11 de janeiro da OTAN, oficiais do Pentágono visitaram as principais capitais européias, buscando explicar o novo conceito norte-americano de luta contra a proliferação de armas [...] Para o Departamento de Defesa dos EUA, a ‘contra-proliferação’ pode ser indicada por “oito D’s”. [...] Persuasão (dissuasion, em inglês) [...] Negação (denial, em inglês) [...] Desarmamento e controle de armas podem ser colocados no quadro dos vários acordos internacionais tais como o Tratado de Não-Proliferação de Armas Nucleares, para o estabelecimento de zonas livres de armas nucleares, [ou] para ‘reduzir’ e ‘frear’ o desenvolvimento de mísseis balísticos brasileiros (grifo nosso), o programa nuclear sul-africano e as armas biológicas soviéticas e norte-americanas; Pressão Diplomática [...], Redução da pressão (defusing, em inglês) [...], Dissuasão (deterrence, em inglês) [...], Destruição [...], Defesa [...].(Intelligence Newsletter, Paris – France, 13 January 1994 – Page 07). OPERATIONS – Proliferation – The rule of the “8 D’s” – During preparatory meetings leading up to the NATO 10-11 January summit in Brussels, senior Pentagon officials visited major European capitals and attempted to explain the new American concept of the fight against arms proliferation. [...]. For the American DoD counter-proliferation is spelled out in “8 D’s”. [...] Dissuasion [...], Denial [...], Disarmament and arms control are to be carried out in the framework of the various international agreements such as the Non Proliferation Treaty, to establish nuclear free zones, to push for ‘roll back’ such as in the cases of the Brazilian ballistic missile (grifo nosso), the South African nuclear program and American-Soviet biological weapons; Diplomatic Pressure [...], Defusing [...], Deterrence [...], Destruction [...], Defense [...]. (Intelligence Newsletter, Paris – France, 13 January 1994 – Page 07).

Segundo Cunha (2005), há indícios de que os EUA passaram a defender o

emprego das FA dos países em desenvolvimento, incluindo-se o Brasil, voltado

apenas para problemas internos, delegando a defesa externa à potência

hegemônica. Essa observação, associada à referência bibliográfica anterior, permite

inferir a maneira direta, objetiva e pragmática com que alguns dos países detentores

de tecnologia moderna e principais produtores de MEM no mercado mundial

atuaram (e, presumivelmente, continuam atuando em prol de seus interesses) contra

possíveis ou prováveis concorrentes neste disputado e fechado mercado mundial.

57


das FA brasileiras, os altos custos de produção [e altas taxas de impostos] e,

principalmente, a falta de incentivo governamental – por meio de políticas

adequadas ou de sistemáticas aquisições de MEM nacionais, foram os principais

fatores determinantes para o declínio na produção de MEM, segundo Rodrigues

(2002). Esta situação provocou o fechamento de muitas empresas. Outras tantas

migraram para setores em que pudessem utilizar o conhecimento, a mão-de-obra e

o parque fabril (diversificação), sob pena de falência, o que ocorreria de forma

emblemática com a ENGESA.

No campo interno, Cunha (2005) acrescenta que o fim dos governos militares,

no ano de 1985, e a conseqüente chegada ao poder de novas tendências políticas


Segundo esse autor, a adoção de medidas para manter os militares afastados

da política interna levou o governo a subestimar conceitos militares essenciais

à defesa do país.

Pesce & Silva (2007) afirmam:

[...] A elite política brasileira nunca viu os militares como servidores do Estado, mas como adversários na disputa pelo poder no campo interno. Por isso, investimentos na área de defesa foram sempre considerados "desperdício de recursos" - ou até mesmo "munição para o inimigo". No campo externo, a opção habitual para evitar problemas foi a submissão do país à potência hegemônica do momento. [...] (Pesce & Silva, “Ideologias antimilitares”, disponibilizado no Monitor Mercantil Digital em 22/02/2007, seção Opinião)

Conca (1997) relata que as indústrias de defesa entraram em colapso porque

não se prepararam eficazmente para enfrentar as turbulências advindas da mudança

de orientação governamental e da crescente competição no contexto internacional.

Comparativamente, no período anterior, elas haviam recebido condições favoráveis

dos governos atuantes no setor e o mercado externo era favorável.


interesses entre os principais atores do segmento de defesa, que anteriormente


dias de hoje pelo enfraquecimento do setor e sucateamento das Forças Armadas

brasileiras. A BID, as FA, os centros de P&D, os órgãos governamentais, as



58

2.1.4 Principais associações

As principais associações que congregam as empresas e indústrias da Base

Industrial de Defesa no Brasil são as seguintes:

• ABIMDE – Associação Brasileira das Indústrias de Material de Defesa

e Segurança;

• SIMDE – Sindicato Nacional da Indústria de Material de Defesa;

• AIAB – Associação das Indústrias Aeroespaciais Brasileiras;

• COMDEFESA – Comitê da Cadeia Produtiva da Indústria de Defesa.

A ABIMDE possui sua sede em São Paulo, SP, e congrega as principais

empresas brasileiras do setor. É uma entidade civil, sem fins lucrativos e sua criação

ocorreu em 1986. A sua finalidade é patrocinar, promover e representar os

interesses comuns das empresas, visando ao engrandecimento social e econômico

do país. Ela atua no relacionamento entre as indústrias e os órgãos governamentais,

procurando agilizar e incentivar a comercialização, o desenvolvimento e a qualidade

dos produtos brasileiros deste segmento fabril25.

Na atualidade, representa aproximadamente 37 (trinta e sete) empresas26,

com destaque para a AGRALE, AVIBRAS, BRITANITE, CONDOR, DF

VASCONCELOS, EMGEPRON, MECTRON, SPACE IMAGING DO BRASIL, IMBEL,

INBRAFILTRO, TAURUS, HOBECO, CBC, ÍNDIOS, THALES, VERTICAL DO

PONTO, ATECH, ORBISAT, dentre outras tantas. Empresas privadas brasileiras de

capital majoritariamente estrangeiro podem se associar, como é o caso da THALES

e HOBECO.

O diretor-presidente atual é o Sr. Carlos Frederico Queiroz de Aguiar,

representante da “CONDOR ARMAS NÃO-LETAIS”, do Rio de Janeiro.

O SIMDE, por sua vez, foi criado em 1992. É uma entidade sindical que

trabalha na busca por políticas igualitárias para tornar possível a execução das

seguintes metas, consideradas fundamentais para o momento atual:

- Crescimento para posição de destaque no contexto industrial do país;

- Competição no mercado exterior;

25 Conforme ABIMDE. Endereço eletrônico: www.abimde.com.br. Nota do autor. 26 Este número é variável, fruto de novas associações, bem como da saída de algumas empresas. Nota do autor.

59

- Reafirmação do setor perante órgãos do governo e outras entidades.

Ele participa de convenções coletivas em parceria com demais sindicatos

patronais, representados pelas federações estaduais e pela confederação nacional.

Atua, desde a sua criação, como órgão negociador dos contratos de trabalho do

setor com a finalidade de influenciar o destino da indústria de defesa no Brasil,

superando “os números dos áureos tempos da década de 8027”.

O presidente atual do SIMDE é o Sr. Antonio Marcos Moraes Barros,

representante da ‘CBC’, de São Paulo.

A AIAB é a entidade de classe que congrega e representa as empresas

brasileiras do setor aeronáutico e aeroespacial, promovendo e defendendo seus

objetivos e interesses comuns, tanto no país, como no exterior. Ela foi fundada em

1993 e tem sua sede em São José dos Campos, SP, o maior pólo industrial nacional

do setor. As empresas associadas atuam em toda a gama de atividades

aeronáuticas e aeroespaciais, desde a concepção, desenvolvimento, produção,

comercialização e assistência pós-vendas, além de serviços técnicos especializados.

A AIAB articula a ação conjunta das empresas do setor junto ao governo

brasileiro, a sociedade do País e as entidades internacionais, sendo membro ativo

do ICCAIA – “International Coordinating Council of Aerospace Industries

Associations” – (Conselho de Coordenação Internacional da Associação das

Indústrias Aeroespaciais).

O diretor-presidente atual é o Sr. Walter Barthels.

Esta associação não está direcionada para o contato direto com o Exército

Brasileiro. Algumas de suas empresas, com interesse na área de Defesa, são

associadas também à ABIMDE, utilizando-se dessa entidade para aproximação com

o Exército.

O COMDEFESA, por seu turno, desempenha a função de fórum aglutinador

de entidades, indústrias de grande, médio e pequeno portes (presidentes),

associações de classe, órgãos governamentais, Câmara dos Deputados e Senado

Federal com interesse na cadeia produtiva da BID. Está localizado junto à

Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP) e foi criado e organizado

27 Catálogo da ABIMDE, edição 2005, página 16. Nota do autor.

60

em 2004, no início da gestão do atual presidente dessa federação, o Sr. Paulo Skaf.

A ABIMDE, SIMDE, AIAB estão presentes no COMDEFESA, juntamente com o MD

(SELOM, SEORI, ESG), EGN, Departamento de Fiscalização de Produtos

Controlados do Exército Brasileiro (DFPC), Ministério da Justiça, dentre outros.

Apesar de sua criação recente, este comitê se constitui, de alguma forma, na

continuação do trabalho realizado pelo antigo Núcleo de Assuntos Estratégicos

(NAE) – extinto previamente à criação do COMDEFESA – e do remoto GPMI (Grupo

Permanente de Mobilização Industrial) da década de 1960, ainda que não tenha

herdado arquivos ou procedimentos operativos dos mesmos. Esse comitê tem dado

prosseguimento ao trabalho iniciado pelo MD com o estabelecimento do Fórum das

Indústrias de Defesa (FID) em 2002.

Atualmente, o principal objetivo do COMDEFESA é apresentação ao

Congresso Nacional, em coordenação com o MD, FA (por meio de seus Estados-

Maiores) e a Comissão de Relações Exteriores e Defesa Nacional, do Congresso

Nacional (CREDEN), de um Projeto de Lei Complementar (PLC) que visa a

regulamentar o Art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, instituindo normas para

licitações e contratos da Administração Pública nos casos de aquisição de PED.

O coordenador deste comitê é o Sr. Jairo Cândido, Diretor Presidente do

Grupo ‘INBRAFILTRO’ e da FIESP, São Paulo.

Existem outras associações criadas por empresas específicas dentro do setor

de defesa. Exemplifica-se com a associação de empresas produtoras de armas e

munições leves que se congregaram nos últimos anos para fazer frente à

possibilidade do encerramento de suas atividades caso o resultado do “Plebiscito

sobre Desarmamento” ocorrido no Brasil em 2005 evidenciasse o desejo expresso

do povo neste sentido. A sua efetiva mobilização, frente ao Congresso Nacional e à

sociedade, por meio de uma inteligente campanha publicitária de conscientização,

permitiu a manutenção da produção e do comércio de armas, confirmada pela

manifestação clara do povo brasileiro em resultado significativo de aprovação ao

final daquela votação.

Esse aspecto, sem dúvida alguma, fortaleceu a BID. O povo brasileiro

manifestou, por maioria absoluta, que não abre mão do direito individual de ter

armas para a sua defesa. Em conseqüência, o direito coletivo à Defesa, por meio

das FA, está confirmado e assegurado, de forma inequívoca.

61

2.1.5 Principais Empresas

A seguir, são apresentadas as principais empresas componentes da Base

Industrial de Defesa brasileira. Não se pretende relatar as características completas

de cada uma das integrantes da BID. A finalidade é proporcionar uma visão geral

atualizada desse segmento industrial no país para dimensionar o seu relevo e

importância para o País. A particularização é feita para aquelas empresas de

interesse ao relacionamento com o Exército.

As informações foram retiradas, em sua maioria, de sítios das empresas na

rede mundial de computadores, assim como em folhetos e folders informativos28,

tendo caráter ilustrativo. Não há intenção de se fazer propaganda (ou marketing) da

empresa e/ou seus produtos.

A Tabela 3 é um pouco mais abrangente e destinada a elucidar a origem da

maioria do capital das empresas.



IMBEL EMGEPRON


EMBRAER, AVIBRAS, CBC, ATECH, CONDOR, INBRAFILTRO, MECTRON, TAURUS, AEROMOT, ROSSI, ATLANTIDE, BRITANITE, EQUIPAER, ETR, ÍNDIOS, RJC, TARGET, UNIVERSAL, DF VASCONCELLOS, PERISCÓPIO, DIANA PAOLUCCI, UNIMIL, ORBISAT, VERTICAL DO PONTO, OMNISYS, TROLLER, AGRALE.


HELIBRAS, CONSUB, DAIMLER CHRYSLER DO BRASIL, GE CELMA, MTU DO BRASIL, ROLLS ROYCE, PRATT&WHITNEY, ANCORATEK, BRASILSAT HARALD, HOBECO, INTERCARRIER, THALES, RHODE SCHWARTZ.



Tabela 3 – Principais Empresas da Base Industrial de Defesa (BID) brasileira na atualidade

Fonte: O autor.

28 Obtidos, em sua maioria, na edição 2007 da LAAD, no Rio do Janeiro. Nota do autor.

62

2.1.5.1 Agrale

A Agrale é, atualmente, uma das maiores montadoras de veículos do País. A

sua sede está localizada em Caxias do Sul, RS. Com 40 anos de atuação no

mercado, 04 parques industriais, 400.000 m2 de área fabril e mais de 1000

colaboradores, a Agrale atua nos negócios de veículos, tratores, motores, geradores

e moto-bombas, de qualidade internacionalmente reconhecida.

No final da década de 1990, a Agrale estabeleceu um importante acordo com

a empresa MARCOPOLO S.A. (Caxias do Sul, RS), uma das maiores produtoras

mundiais de ônibus, para fornecer o chassi do mini-ônibus ‘Volare’. A Agrale iniciou,

também, a produção do caminhão ‘Internacional’ naquela cidade do interior do Rio

Grande do Sul. Em maio de 2002, a Agrale lançou o veículo ‘Furgovan’, entrando no

mercado de furgões de carga. No ano seguinte, lançou o caminhão 9200 e o ônibus

‘Agrale Green’ movido a Gás Natural Veicular (GNV).

Em 2004, a Agrale inovou ao lançar a linha ‘Midibus’, pioneira no segmento

de 12 toneladas, bem como o Veículo 4x4 militar ‘MARRUÁ’, desenvolvido

originalmente pela empresa “Columbus”, em homologação pelo Exército Brasileiro.

O MARRUÁ deverá apresentar versões que permitam a instalação de lançador de

mísseis Anti-Carro (AC), canhão 106 mm sem recuo, metralhadora pesada ou leve,

equipamentos de comunicação, transporte de feridos, entre outras. O EB adquiriu,

recentemente, cerca de 08 (oito) veículos MARRUÁ para avaliação de seu

desempenho operacional.

2.1.5.2 ATECH Tecnologias Críticas

A inovação e o conhecimento da ATECH em soluções de sucesso para o

controle do espaço aéreo e vigilância territorial são reconhecidos e respeitados

internacionalmente. Essas soluções foram desenvolvidas com tecnologia

predominantemente nacional e reúnem ferramentas estratégicas imprescindíveis

para a integração de forças no mar, na terra e no ar.

A empresa foi criada em 1997 em São José dos Campos, SP e teve como

missão inicial garantir ao Brasil uma resposta autônoma. Mantém-se perene e

confiável na operação, manutenção e atualização tecnológica da inteligência dos

63

Sistemas para Proteção e Vigilância da Amazônia (SIPAM e SIVAM,

respectivamente).

Além das atividades da ATECH no Brasil e da sua subsidiária norte-

americana – “Amazon Tech”, a instituição participa da ‘Esus Participações e

Investimentos S.A.’, veículo de incentivo ao empreendorismo de seus colaboradores

e de parcerias orientadas ao desenvolvimento de produtos e sistemas de alta

tecnologia para mercados específicos.

2.1.5.3 AVIBRAS AEROESPACIAL S.A.

Empresa genuinamente nacional, está sediada em São José dos Campos,

SP. Foi fundada em 1961 por ex-alunos do ITA com o objetivo de fabricar aviões

leves (FALCÃO).

A AVIBRAS tem uma história de grandes êxitos e conquistas nas mais

diversas áreas tecnológicas: de pesquisa espacial a telecomunicações, de transporte

à defesa, de produtos civis a complexos sistemas militares.

Na área de defesa, a AVIBRAS tem uma larga tradição no desenvolvimento e

produção de sistemas inovadores e eficazes. De acordo com Albuquerque (1996), a

AVIBRAS começou a desenvolver os foguetes do sistema SONDA, com propelente

sólido, em 1965. Este foi o ponto de partida para outros artefatos bélicos

semelhantes de uso ar-terra, como o Foguete SBAT-70 (Sistema Brasileiro Ar-Terra

70 mm). Ao avançar em tecnologia, a empresa passou a produzir os foguetes da

família SS (solo-solo), de médio alcance (20, 40, 60 e atualmente 80 quilômetros),

adequados à saturação de áreas, e o Sistema ASTROS II (“Artillery SaTuration

ROcket System – Sistema de Saturação de Artilharia por Foguetes”). Desenvolveu,

também, o Sistema FILA (“Fighting Intruders at Low Altitude – Combate ao Intruso

em Baixa Altura”), para detecção de aeronaves à baixa altura. Ambos os sistemas

são empregados com muito sucesso pelo Exército Brasileiro desde o final da década

de 1980.

Nos últimos anos, a empresa desenvolveu o foguete 70 mm SKYFIRE, que

pode ser empregado em substituição ao SBAT-70 com grande vantagem em

desempenho (propelente tipo ‘composite’), bem como em versão solo-solo.

Atualmente, desenvolve um míssil guiado a fibra ótica de emprego múltiplo FOG-

MPM, bem como o míssil tático solo-solo 300 mm para equipar unidades ASTROS II.

64

A AVIBRAS participa, também, dos estudos do Veículo Aéreo Não-Tripulado

(VANT), coordenado pelo Ministério da Defesa e com participação direta dos centros

de P&D das FA.

A AVIBRAS é umas das principais produtoras de PED e MEM existentes na

atualidade no Brasil, com capital 100% nacional, fornecendo para todas as FA

nacionais e para muitos países estrangeiros amigos.

2.1.5.4 CBC – Companhia Brasileira de Cartuchos

A empresa foi fundada em 1926 e sua sede está localizada no município de

Ribeirão Pires, SP. A CBC acumulou, ao longo dos anos, conhecimento e

capacitação tecnológica que permitiram uma evolução e um aperfeiçoamento

constante em seus produtos e processos de fabricação.

A CBC oferece uma ampla variedade de produtos, incluindo munições de fogo

central, fogo circular, médios calibres, munições industriais, componentes de

munições, propelentes, espingardas, rifles, algemas e coletes à prova de balas.

Na área militar, a especialização da CBC abrange as munições desde o

calibre nove milímetros ‘parabellum’ até as sofisticadas 20 e 30 mm utilizadas nos

canhões do tipo ‘Vulcan’, ‘Oerlikon’ e ‘DEFA’ tipo 550. As munições CBC são

exportadas para as mais exigentes FA e policiais de todo o mundo, sendo utilizadas

em mais de 40 países. O Exército Brasileiro é cliente desta empresa.

2.1.5.5 Condor – Tecnologias Não-Letais

A Condor S.A. Indústria Química comercializa armas e munições não-letais

desde 1985, atuando no mercado brasileiro e mundial. Atualmente, ela é a mais

importante empresa latino-americana do setor, com sede no município de Nova

Iguaçu, RJ.

A empresa desenvolveu e homologou cerca de 100 produtos, de elevado grau

de aplicabilidade pelas FA em operações convencionais e/ou operações de paz sob

a égide da ONU, que requerem defesa passiva ou não-letal como solução imediata.

Os principais produtos são:

• Munições de impacto controlado;

• Granadas explosivas do tipo “indoor”;

65

• Granadas de impacto e explosivas;

• Granadas lacrimogêneas;

• Granadas fumígenas;

• Munições do tipo OC/CS calibre 12.

A Condor promove parcerias com fabricantes estrangeiros detentores de

reconhecida capacitação no ramo de desenvolvimento de novas tecnologias não-

letais, como é o caso da “Welser-Itage”, que se constitui no “braço comercial” da

empresa. Hoje, a Condor busca a sua inserção no mercado europeu.

Cabe destacar que a Condor tornou-se fornecedora regular do Exército

Brasileiro.

2.1.5.6 EMBRAER

Esta empresa possui elevado grau de conhecimento público de sua

capacidade empresarial e tecnológica no ramo aeronáutico mundial. Ela é citada por

diversas vezes ao longo deste trabalho como exemplo histórico de sucesso da BID

nacional, apesar das dificuldades financeiras e operacionais vividas ao longo de

alguns anos.

Ela foi fundada em 19 de agosto de 1969, pelo Decreto-Lei Nr 770, como

empresa de capital misto. A privatização ocorreu 07 de dezembro de 1994 e seu

controle é brasileiro. É a empresa líder mundial na fabricação de jatos comerciais de

até 110 assentos, com 37 anos de experiência em projeto, desenvolvimento,

fabricação, venda e suporte pós-vendas de aeronaves destinadas aos mercados

globais de aviação comercial, executiva, Defesa e governamentais.

Está sediada em São José dos Campos, SP. Mantém escritórios e bases de

serviços aos clientes nos EUA, França, Portugal, China e Cingapura. A EMBRAER

comercializa muitos produtos e soluções em assuntos de defesa com a FAB, da qual

se originou.

O Exército brasileiro recebe o fornecimento de alguns produtos da empresa

para a sua aviação de asa rotativa.

66

2.1.5.7 EMGEPRON – Empresa Gerencial de Projetos Navais

A EMGEPRON é uma empresa vinculada ao MD por intermédio do Comando

da Marinha e desenvolve atividades gerenciais e comerciais ligadas a projetos e

produtos oriundos da capacitação científico-tecnológica e industrial da MB. Desse

modo, atua em programas de alta complexidade tecnológica, tais como a

modernização de meios navais e a fabricação de munição naval.

Em 22 anos de existência, a EMGEPRON tem aumentado, ano após ano, a

quantidade de negócios no mercado externo, abrangendo a América do Sul, África,

Ásia e Europa, tendo exportado navios de guerra e outras embarcações, munição,

sistemas navais, sobressalentes de aeronaves, serviços de reparo, reaparelhamento

de bases navais, serviços hidrográficos e oceanográficos, serviços de engenharia

costeira, bem como provimento em treinamento de pessoal militar.

A EMGEPRON fornece munição de 105 mm para a Artilharia do Exército

Brasileiro, com boa aceitação do produto pela FTB.

Os aspectos particulares da atuação desta empresa serão abordados adiante,

na seção 2.6.1, destinada ao estudo do relacionamento da MB com a BID.

2.1.5.8 HELIBRAS

A HELIBRAS foi criada em 1978 em São José dos Campos, SP, mas

inaugurada em Itajubá, MG, em 1980.

A empresa é a única montadora de helicópteros da América Latina, sendo

responsável, também, pela montagem, venda e manutenção, no Brasil, dos

helicópteros da linha ‘Eurocopter’. Há 29 anos no país, a HELIBRAS comercializou

cerca de 500 helicópteros, registrando aumentos contínuos de participação no

mercado civil e militar. Atuando em vários segmentos, a empresa responde por 54%

da frota de helicópteros a turbina em operação no País.

Segundo informação da própria empresa, ela é líder no mercado militar com

67% de participação, líder no segmento executivo com 49% e também no de

segurança pública e defesa civil, com 84%. Possui variada gama de produtos: desde

a aeronave monoturbina de cinco lugares, até aqueles de mais de 30 assentos.

A empresa é grande fornecedora de aeronaves e peças de reposição para a

Aviação do Exército, sediada em Taubaté, SP.

67

3.1.5.9 IMBEL – Indústria de Material Bélico do Brasil

A IMBEL é uma empresa pública de direito privado vinculada ao MD –

Exército Brasileiro e foi constituída em julho de 1975, sendo uma das mais antigas

indústrias de material bélico da América Latina. A sua tradição e capacitação técnica

contribuíram para a manutenção da posição brasileira entre os tradicionais

fornecedores mundiais de MEM por vários anos.

Ela compõe-se de 05 complexos fabris29, a saber:

• Fábrica Presidente Vargas (FPV) – Piquete, SP – produz explosivos de

uso civil e militar, bem como insumos para as demais plantas;

• Fábrica de Itajubá (FI) – Itajubá, MG – produz fuzis, pistolas e armas

leves;

• Fábrica de Juiz de Fora (FJF) – Juiz de Fora, MG – produz granadas de

artilharia e morteiros;

• Fábrica de Estrela (FE) – Magé, RJ – produz espoletas e petardos de

TNT;

• Fábrica de Material de Comunicações e Eletrônica (FMCE) – Rio de

Janeiro, RJ – produz equipamentos rádios, telefones de campanha e

material eletrônico de emprego militar.

Esta empresa é considerada estratégica pelo Exército, sendo uma de suas

grandes fornecedoras de MEM. Passa, atualmente, por um longo período de crise

financeira ainda não completamente resolvida pelo Comando do Exército, MD e

Governo Federal.

29 Este autor teve a oportunidade de percorrer todas as unidades fabris dessa empresa em março de 2007, acompanhando comitiva da 4ª SCh do EME. A empresa vive um período de grave crise. Decidiu-se não aprofundar ou relatar esse aspecto em função de sua complexidade e por estar dissociado dos objetivos primeiros dessa tese. Entende-se, porém, que é necessário explorar esse assunto no futuro. Ou para apoiar uma recuperação da empresa, ou para colher lições. Nota do autor.

68

2.1.5.10 INACE

A Indústria Naval do Ceará S.A. (INACE) foi criada na cidade de Fortaleza,

CE, em 1969. Inicialmente, produzindo barcos pesqueiros, a INACE passou a

produzir uma gama diversificada de embarcações de pequeno e médio portes,

incluindo rebocadores e “off shores”, iates e embarcações militares.

Desde a sua fundação, o estaleiro mantém a tradição de bom atendimento à

Marinha do Brasil, construindo embarcações e reparando outras. Nos anos de 1996

a 2000, a INACE construiu e entregou os navios-patrulha “Guanabara” e “Guarujá”.

A MB dispõe de uma flotilha de doze embarcações construídas sob o mesmo

projeto.

É importante observar que, após a crise que afetou a construção naval

brasileira na década de 1990, a INACE foi um dos poucos estaleiros nacionais que

não fechou as portas, permanecendo 100% brasileira.

Apesar de não ser fornecedora do Exército, essa empresa foi elencada pela

importância que ela representa para a Marinha do Brasil. Não é associada da

ABIMDE.

2.1.5.11 INBRAFILTRO

Com mais de 25 anos de atuação e com cinco unidades industriais (Inbrafiltro,

Inbra Blindados, Inbra Têxtil, Inbra Glass e Inbra Aerospace), tem sua sede

localizada no município de Mauá, São Paulo.

O Grupo Inbrafiltro se orienta pela filosofia de promover a melhoria da

qualidade de vida, fabricando mais de 70 produtos diferentes e disponibilizando ao

mercado mais de 400 itens, além de prestar serviços em diversas outras áreas.

Possui uma gama de produtos que vai desde tecidos técnicos filtrantes até

blindagens de veículos civis, militares e aeronaves.

Entre os principais desenvolvimentos deste grupo empresarial, destaca-se o

Veículo Blindado Leve (VBL), destinado a operações especiais de segurança para

as FA, bem como para uso diverso pelas Polícias Militares estaduais e/ou outras

forças de segurança.

69

2.1.5.12 MECTRON – Engenharia, Indústria e Comércio S.A.

A MECTRON está sediada em São José dos Campos, SP. Foi formada pela

associação de engenheiros de aeronáutica, eletrônica e mecânica, tendo iniciado

suas atividades em fevereiro de 1991.

Ela atua nos mercados de defesa e aeroespacial, desenvolvendo produtos de

alta tecnologia para uso civil e militar. A empresa se destaca pela busca constante

na capacitação plena no desenvolvimento e fabricação de mísseis, sensores

eletrônicos, aviônicos e equipamentos para satélites.

A MECTRON participa da Missão Espacial Completa Brasileira (MECB) por

meio do desenvolvimento de subsistemas para o suprimento de energia da

plataforma multi-missão, concebida para integrar os satélites de coleta de dados e

sensoriamento remoto construídos no Brasil pelo Instituto Nacional de Pesquisas

Espaciais (INPE).

Os principais produtos são: o míssil ar-ar (MAA-1), o míssil superfície-

superfície (MSS-1.2), o radar SCP-01 e o “tailchute”.

A empresa desenvolveu com sucesso e, em parceria com o Exército

Brasileiro, o MSS-1.2. Esta FA aguarda recursos financeiros para a aquisição do

lote-piloto para testes finais deste MEM.

2.1.5.13 Orbisat da Amazônia S.A.

A Orbisat é uma empresa de base tecnológica especializada em

sensoriamento remoto, produtos eletrônicos e radares de vigilância aérea e terrestre.

Possui divisões em Campinas, SP e São José dos Campos, SP.

A divisão de sensoriamento remoto oferece soluções de mapeamento

topográfico de precisão para o setor privado e para agências governamentais,

atendendo à demanda nacional e internacional. No setor de segurança e defesa, a

empresa desenvolveu radares de vigilância aérea e terrestre para a defesa de

pontos.

A empresa desenvolveu o radar ORBISAR – RFP (Radar Interferométrico de

Abertura Sintética), pioneira no mundo ao operar no mundo nas bandas X e P,

utilizado em sensoriamento remoto.

70

Dentro da linha de radares da família ‘SABER’ (segurança, precisão,

mobilidade, baixo custo), o radar de vigilância SABER M-60 foi o primeiro a ficar

pronto por meio de uma associação com o Exército Brasileiro. O SABER M-60 vai

integrar o sistema de defesa antiaérea de baixa altitude e permitirá o monitoramento

de alvos aéreos por meio de radiofreqüência.

2.1.5.14 Rossi S.A.

A Amadeo Rossi S.A. Metalúrgica e Munições é a maior fabricante latino-

americana de armas para caça, porte e esporte, tendo ultrapassado a marca de

cinco milhões de armas produzidas e comercializadas no Brasil e em mais sessenta

países.

Ela foi fundada em 1889, em Caxias do Sul, RS, sendo uma das pioneiras no

setor metalúrgico da região sul do País e conquistando o reconhecimento

internacional pela excelência de seus produtos. Em 1926, iniciou a produção de

armas, que depois foi diversificada para munições, espoletas e algemas.

Hoje, a divisão de fundição e serviços da Rossi está presente em setores

diversificados da indústria, prestando apoio de alta qualidade em fundição de

precisão e fabricação de silicato de etila e ácido clorídrico.

2.1.5.15 Taurus

A Taurus foi fundada em 1939 em Porto Alegre, RS.

Desde a fundação, quando a primeira arma saiu do forno de gaseificação

construído pelos próprios funcionários, a Taurus mantém um compromisso com a

melhoria contínua de sua linha de produção, bem como mantém uma posição no

domínio da tecnologia e da técnica utilizada em seus produtos.

As empresas Taurus compõem-se de:

• Taurus Armas – fabrica armas, revólveres, pistolas, carabinas, armas

de pressão e armas policiais para o mercado interno e externo;

• Taurus Forjados – produz peças a partir de 05 kg para o mercado de

autopeças, agroindústria e eletro ferragens;

• Taurus Blindagens – produz coletes à prova de balas;

• Taurus – produz capacetes;

71

• Taurus Wotan – fabrica madrilhadoras e fresadoras;

• Taurusplast – produz contêineres e papeleiras;

• Famastil – produz ferramentas.

A empresa ainda possui uma subsidiária em Miami, EUA, que fornece armas

para várias organizações, entre elas, a polícia federal daquele país (“Federal Bureau

of Investigations – FBI). A Taurus é uma grande fornecedora de MEM do Exército

Brasileiro.

2.1.5.16 Vertical do Ponto

A Vertical do Ponto está no mercado da produção de pára-quedas desde

1990 e é importante fornecedora de MEM para o Exército Brasileiro. A sua sede fica

no Rio de Janeiro, RJ. A empresa produz, além de pára-quedas militares, materiais

aeronáuticos, materiais militares e esportivos, pára-quedas de carga, pára-quedas

de emergência, dentre outros.

2.2 EXÉRCITO BRASILEIRO

2.2.1 Destinação Constitucional

O artigo 142 da Constituição Federal de 1988 caracteriza o Exército como

uma das Forças Armadas brasileiras, juntamente com a Marinha e a Aeronáutica.

Segundo o mesmo artigo, o Exército é uma instituição nacional permanente e

regular, organizada com base na hierarquia e na disciplina, sob a autoridade

suprema do Presidente da República.

A destinação constitucional do Exército é a defesa da Pátria, a garantia dos

poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem.

Sendo uma instituição nacional permanente e regular, o Exército necessita

planejar suas atividades com antecedência, executar as missões que lhe são

atribuídas com acerto, bem como gerir os recursos (financeiros ou não) capazes de

garantir a sua sobrevivência e o cumprimento de sua destinação constitucional de

forma oportuna e adequada. O Exército está inserido no sistema de administração

pública federal, sendo regido pelas normas e leis do serviço público federal.

72

2.2.2 Missão

As missões do Exército Brasileiro, de acordo com a Portaria Nr 65730, de 04

de Novembro de 2003, do Gabinete do Comandante do Exército (Gab Cmt Ex), são:

• A fim de assegurar a defesa da pátria: contribuir para a dissuasão de

ameaças aos interesses nacionais e realizar a campanha militar terrestre para

derrotar o inimigo que agredir ou ameaçar a soberania, a integridade territorial, o

patrimônio e os interesses vitais do Brasil;

• A fim de garantir os Poderes Constitucionais, a Lei e a Ordem: manter-se em

condições de ser empregado em qualquer ponto do território nacional, por

determinação do Presidente da República, de forma emergencial e temporária, após

esgotados os instrumentos destinados à preservação da ordem pública e da

incolumidade das pessoas e do patrimônio, relacionados no artigo 144 da

Constituição;

• Participar de operações internacionais, de acordo com os interesses do País;

• Como ação subsidiária, participar do desenvolvimento nacional e da defesa

civil, na forma da lei.

Especialmente no escopo das três primeiras missões, é possível observar a

necessidade e a importância do Exército dispor não somente do elemento humano

altamente capacitado e adestrado, mas também, de MEM eficientes e atualizados

tecnologicamente para o eficaz cumprimento das imposições que a guerra moderna

exige de uma força terrestre.

No caso da Dissuasão, estratégia prioritária brasileira31, a existência de um

poder militar terrestre dotado de armamento moderno e sustentado por uma base

industrial autóctone e capacitada tecnologicamente se constitui em um dos principais

argumentos que dificultam ou dificultarão a execução de possíveis ataques aos

30 Esta portaria deu início ao Programa Excelência Gerencial do Exército (PEG), hoje estabelecido como Sistema de Excelência (SE) do Exército. Ela estabelece a Missão e a Visão de Futuro do Exército, a Síntese dos Deveres, Valores e da Ética do Exército e os Fatores Críticos para o Êxito da Missão. Ela foi elaborada baseada nas atribuições conferidas ao Cmt Ex e no Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEX). Nota do autor. 31 Definida pela PDN que estabelece em seu capítulo 6, item 6.2, que a vertente preventiva da Defesa Nacional reside na valorização da ação diplomática como instrumento primeiro de solução de conflitos e em postura estratégica baseada na existência de capacidade militar com credibilidade, apta a gerar efeito dissuasório. (PDN, 2005, Pág. 15). Nota do autor.

73

legítimos interesses nacionais, caracterizados pelos Objetivos Fundamentais32

brasileiros.

Dentre os fatores críticos para o êxito da missão do Exército33, ressaltam-se

aqueles que afetam diretamente o MEM em uso pela FTB, que são os seguintes:

• Tecnologia moderna e desenvolvida, buscando reduzir o hiato em

relação aos exércitos mais adiantados e à dependência bélica do exterior;

• Equipamento adequado em qualidade e quantidade para conferir,

no campo material, o desejado poder de dissuasão à Força Terrestre.

Verifica-se que o Sistema Exército, ao utilizar-se de ferramentas de

Excelência Gerencial, constatou, acertadamente, as dificuldades ora existentes para

um aparelhamento adequado da FTB e que permita o cumprimento de suas

missões, notadamente de cunho operacional-militar.

2.2.3 Sistema de Planejamento do Exército

O planejamento de uma instituição nacional do porte do Exército Brasileiro

não é uma tarefa simples. Para tal, o Estado Maior do Exército (EME) desenvolveu o

Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEX) ao final do século passado.

Aquele documento, bastante extenso, está em processo de aperfeiçoamento

e, nos últimos anos, perdeu, em grande parte, (e no entendimento deste autor,

acertadamente) o caráter secreto34 que o mantinha distante de um sem número de

discussões sobre a estrutura, o preparo e o emprego da FTB. Esta atitude permitiu

uma aproximação maior de ‘inputs’ da realidade, o que poderá proporcionar uma

maior aderência entre planejamento e a execução notadamente no processo de

revisão ora em curso.

O SIPLEX – 1 (Missão do Exército) caracteriza o EB, em conformidade com

o exposto na destinação constitucional, como uma instituição nacional, permanente,

regular e organizada com base na hierarquia e disciplina.

Cabe ao Exército defender a pátria, garantir os poderes constitucionais, a lei

e a ordem, cooperar com o desenvolvimento nacional e a defesa civil, bem como

participar de operações internacionais. Ele deve realizar ações essenciais de 32 Os objetivos fundamentais brasileiros, segundo a ESG, são: Democracia, Integração Nacional, Integridade do Patrimônio Nacional, Paz Social, Progresso e Soberania. (ESG, Manual Básico, 2005). Nota do autor. 33 Portaria Nr 657, Cmt Ex. Nota do autor. 34 Não perdeu o caráter secreto em sua totalidade, por compreensíveis motivos de segurança e de contra-inteligência. Nota do autor.

74

preparo e emprego decorrentes da PDN e da Estratégia Militar de Defesa (EMD),

tanto no âmbito interno, quanto externo, permitindo se concluir que precisa estar

ajustado à estatura político-estratégica do País (elevado potencial) e no contexto do

desenvolvimento harmônico com as demais expressões do PN35.

Figura 1 – Funcionamento do SIPLEX (metodologia da época)

Fonte: 3ª Subchefia do EME. Palestra na ECEME em 20/06/2006.

No extrato36 do SIPLEX – 2 (Avaliação do Exército), a análise da conjuntura

nacional indica a dependência externa do EB na aquisição de MEM, expressa

anteriormente. Na elaboração de cenários e no estudo dos reflexos para as FA

(prospectiva), cumpre referenciar alguns aspectos identificados que orientam o

estudo deste tema, quais sejam:

• Prevalência da necessidade de preparo baseado em capacidades,

fruto da indefinição das ameaças;

35 Em particular, a expressão econômica, representada, neste estudo pela BID. Nota do autor. 36 Extrato do SIPLEX, EME, Brasília – DF, 22 Nov 02. Nota do autor.

SIPLEx- 4

CCoonncceepp EEssttrrtt ddoo

EExxéérrcciittoo

SIPLEx-5

DDttzz EEssttrrtt

SIPLEx-6

PPllaannooss BBáássiiccooss

SIPLEx-7

PPllaannooss OOpp

3ª Fase

EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA

SIPLEx -2

AAvvaalliiaaççããoo ddoo

EExxéérrcciittoo

1ª Fase

AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO

SIPLEx-3

PPoollííttiiccaa MMiilliittaarr

TTeerrrreessttrree

2ª Fase

PPOOLLÍÍTTIICCAA

SIPLEx-1

MISSÃO DO

EXÉRCITO

PPlljj PPooll -- EEssttrrtt PPlljj EEssttrrtt -- AAddmm

EE XX EE CC UU ÇÇ ÃÃ

OO

AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO // RREEAALLIIMMEENNTTAAÇÇÃÃOO

SIPAEx

33 22 PPDDEE 11

75

• Presença maciça da C&T como fator de desequilíbrio nos conflitos

modernos;

• Altos custos das operações militares e das plataformas e sistemas de

armas;

• Dependência marcante das operações militares a aspectos logísticos;

• Deficiência no preparo das FA, fruto de restrições orçamentárias;

• Ampliação do hiato tecnológico em relação aos países desenvolvidos,

particularmente quanto ao MEM.

O estudo do segundo e do terceiro itens acima listados deve suscitar a

necessidade de um planejamento para a obtenção de novos meios em acordo com a

Instrução Geral (IG) 20-12 – Modelo Administrativo do Ciclo de Vida dos MEM

(Edição 1994). Para se evitar uma dependência tecnológica externa inaceitável e

evitar que o hiato tecnológico se transforme em um “abismo” ou “fosso

intransponível”, a FTB precisa indicar suas necessidades em MEM de forma

adequada para proporcionar, em médio prazo (sete anos37, na consideração deste

autor) um dimensionamento adequado da BID, de interesse para a logística e

mobilização.

Ainda no estudo do SIPLEX – 2, o EB tem como necessidades básicas a

busca constante da modernização de MEM38 para ampliar a capacidade de

dissuasão, bem como o desenvolvimento dos mesmos no Brasil. Porém, adiante,

constata-se que a FTB está com elevado grau de dependência externa em MEM,

que são insuficientes e obsoletos, indicando uma defasagem tecnológica em relação

a exércitos de países desenvolvidos e quanto às exigências do combate moderno39.

O SIPLEX – 3, ao conceber a Política Militar Terrestre, retoma o exposto

anteriormente, definindo o objetivo síntese do Exército, qual seja capacitar a

instituição – em forma permanentemente ajustada à estatura político-estratégica da

nação – para atuar eficazmente no cumprimento de suas missões. O documento

define objetivos gerais, sendo de interesse para estudo os seguintes:

• Reduzir o hiato tecnológico em relação aos exércitos mais modernos e

a dependência bélica do exterior;

37 Estimativa conduzida pelo Gen Ex José Benedito de Barros Moreira, Assessor Especial Militar do Ministro de Estado da Defesa em palestra proferida na FIESP em junho de 2007. Nota do autor. 38 São passíveis de discussão, dentro de um escopo de Projeto de Força (Raza, 2000), os termos adaptação, modernização e transformação. Nota do autor. 39 Extrato do SIPLEX, EME, 2002, página 21/52. Nota do autor.

76

• Capacitar a F Ter para atuar como eficaz instrumento de combate.

Políticas específicas40 são estabelecidas, com destaque para Ciência e

Tecnologia, Logística, Pessoal (RH) e Ensino, áreas de interesse deste trabalho

acadêmico.

Essas políticas definem como um objetivo comum a integração às demais

políticas. Este se constitui em um grande desafio para o Estado-Maior do Exército

(EME), Órgão de Direção Geral da Instituição, pois esta integração de que é o

principal responsável, deverá existir entre a política específica (Pessoal, por

exemplo), executada por um Órgão de Direção Setorial (ODS) com as demais

políticas41 específicas dos demais ODS, dentro do sistema Exército Brasileiro.

Acredita-se que a integração será tanto mais fácil à medida que seja estabelecido (e

seguido) um Projeto de Força, pois políticas executadas de forma dissociada das

demais existentes conduzem a individualismos, na maioria das vezes, inadequados

e inoportunos.

Para fins deste estudo, cumpre explorar o aspecto dos RH, peça-chave para a

elaboração desta tese, simbolizado na Figura 2, a seguir.

Ao estudar a Política de Pessoal exposta no SIPLEX, este oficial encontrou

dificuldades para estabelecer um vínculo imediato e direto, que integre os objetivos

desta política com as demais políticas, em especial C&T, Ensino e de Logística.

Entende-se que o Pessoal, na condição de função logística precisa prover RH para

os ramos de Logística, C&T e Ensino de forma coordenada. Ou seja, ainda que de

forma não-mensurada nesta pesquisa, entende-se que existe uma dissociação entre

as soluções para as necessidades em pessoal para as áreas de C&T (e P&D) e

logística, que não estão sendo coerentemente satisfeitas pela área de ensino e pela

área de pessoal. Segundo Botti (2007), a estrutura de RH do Exército é sistêmica e

a abordagem, departamental, existindo Reuniões de Integração Sistêmicas (RIS)

para integração de sistemas.

Acredita-se que há uma demanda por uma nova abordagem dos problemas

de logística e de C&T na FTB, que privilegie a formação e o aperfeiçoamento

constante de RH (operacionais e técnicos, oficiais e praças) e que os mantenha

constantemente atrelados as suas especialidades, evitando ‘fluxos de carreira

40 O detalhamento dessas políticas recebe o caráter confidencial no SIPLEX. Os comentários atinentes são feitos com as ressalvas necessárias. Nota do autor. 41 Notadamente por meio de estratégias coordenadas. Nota do autor.

77

normais’, responsáveis por quebras na continuidade de incontáveis projetos

tecnológicos, operacionais e/ou logísticos.

Em se traçando um paralelo com uma empresa civil, a área de RH

normalmente é a responsável pelo levantamento das necessidades, obtenção e

distribuição do pessoal, incluindo, muitas vezes a atividade de formação e/ou

aperfeiçoamento. Isso não ocorre, normalmente e/ou completamente, no Exército,

pois existe formação, aperfeiçoamento de pessoal e estabelecimento de

necessidades dentro do Departamento de Ciência e Tecnologia (DCT42) por meio do

Instituto Militar de Engenharia (IME), com reduzido (ou talvez, pouco perceptível)

intercâmbio de dados com o DEP e o DGP, para proporcionar sinergia e agilidade

nas ações do Exército.

17/09/2007 ECEME 27

Estrutura RH do Exército

COMANDANTEEB

DEP DGP D Log DCT

EMEODG

ODS

Figura 2 – Estrutura de Recursos Humanos do Exército

Fonte: o autor.

A Política de Ensino (1ª Subchefia EME), por sua vez, busca qualificar os RH

para as atividades de pesquisa, educação e instrução. Isto pode gerar dificuldades

de coordenação com o sistema de C&T que, ao seu turno, tem como objetivo 42 ODS responsável pela implantação da Política de C&T do Exército. Nota do autor.

78

capacitar (em C&T) os RH do EB, bem como realizar pesquisa nas áreas de

pessoal, de saúde e de meio ambiente. Quando a política não é bem conduzida,

gera conflito entre o DCT e o Departamento de Ensino e Pesquisa (DEP) – ODS

responsável pela implantação da Política de Ensino do Exército.

Outro ponto que pode evidenciar uma sobreposição de esforços pode ocorrer

no momento em que a Política de C&T impõe o objetivo do desenvolvimento de

parcerias com institutos civis de pesquisa e universidades, área esta que precisa ser

compartilhada com o DEP.

Em se tratando da Política de Logística, convém ressaltar o objetivo de

privilegiar, sempre que vantajoso, a indústria nacional, quando da aquisição de

MEM. Há necessidade de clarificar o conceito ‘vantajoso’, pois poderá proporcionar,

muitas vezes, o respaldo para ‘compras de oportunidade’ de MEM, entrando em

conflito com o objetivo de C&T expresso pela Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) na

área de material, com prioridade para o desenvolvimento nacional e autóctone de

MEM de difícil obtenção.

Quanto ao aspecto dos RH, a Política de Logística expressa as suas

necessidades com limitações. A complexidade e a especificidade que a Logística

assume nos dias de hoje requer profissionais com formação e aperfeiçoamento

específicos, que proporcionem o adequado e oportuno funcionamento deste Sistema

Operacional (S Op). Há necessidade desta compreensão por parte do sistema de

ensino e de pessoal; porém, não é o objeto de estudo atual43.

A Concepção Estratégica do Exército é mostrada no SIPLEX – 4, sendo

importante ressaltar a definição da estratégia de emprego da dissuasão, prevista

pela Doutrina Militar de Defesa (DMD).

O modo de ação e a finalidade da Estratégia da Dissuasão visam a impedir a

guerra. Para tanto, a FTB precisa manter forças suficientemente poderosas e

prontas para emprego imediato, capazes de desencorajar qualquer agressão militar.

Este grau de prontidão, em termos de alguns MEM, será visto no Capítulo 4 desta

obra, quando da discussão do modelo atual de relacionamento entre o EB e a BID.

43 Deixa-se de explorar a fundo este aspecto estrutural do EB em função do escopo do trabalho, servindo como referencial teórico para ajudar a evidenciar as dificuldades na obtenção de recursos humanos com habilitação específica em logística e com conhecimento em C&T dentro do Sistema Exército Brasileiro. Nota do autor.

79

O SIPLEX – 5, ao seu turno, apresenta as Diretrizes Estratégicas que

contemplam, dentre outras, as seguintes áreas: ensino; mobilização de material;

ciência e tecnologia; e logística.

O livro do SIPLEX – 6 é destinado a apresentação dos Planos Básicos, que

são planos de preparo elaborados pelo EME na condição de ODG e pelos ODS

específicos, detalhando as ações estratégicas contidas no livro anterior. Este livro

contempla também o Plano de Estruturação do Exército (PEEX) organizado em duas

partes: tomo I – Estruturação da Força Terrestre; e tomo II – Organização Básica do

Exército (OBE), detalhando a Concepção Estratégica do Exército. Este documento

serve de base para a atualização do Plano Diretor do Exército (PDE) e para as

propostas orçamentárias, que compõem o Sistema de Planejamento Administrativo

do Exército (SIPAEX). Em última análise, o PEEX possibilita incrementar a

capacidade dissuasória da FTB44.

Os Planos Operacionais do Exército são apresentados no SIPLEX – 7 e se

constituem em planos de emprego elaborados pelos Comandos Militares de Área (C

Mil A) e aprovados pelo Comando de Operações Terrestres (COTER). Contemplam

a defesa externa, a defesa territorial e a Garantia da Lei e da Ordem (GLO).

O estudo do SIPLEX, neste referencial teórico, teve por finalidade evidenciar

a maneira pela qual o EB modela sua estrutura de sistemas e realiza seus

planejamentos nos diversos níveis. Isto é fundamental para o entendimento e

discussão do modelo atual de relacionamento entre ele e a BID.

Os principais sistemas do Exército em contato mais aproximado com a BID

são o Sistema Logístico e o Sistema de Ciência e Tecnologia45. Entende-se que há

necessidade de aperfeiçoamento no trabalho de estabelecimento de objetivos e

estratégias em áreas de interesse comum entre os respectivos ODS. Este autor

ressalta, também, a necessidade de aprimoramento no relacionamento de ambos

com o Sistema de Pessoal e com o Sistema de Ensino, a fim de permitir a alocação

de RH adequados para as tarefas que proporcionem uma integração, em melhores

condições, com a BID.

44 Objetivo que precisa ser alcançado, em parte, pela existência de MEM nacionais, oriundos da BID. Nota do autor. 45 Conforme IG 20-12, Ciclo de Vida de MEM no Exército Brasileiro, a ser apresentada no item 2.7 deste referencial teórico. Nota do autor.

80

2.2.4 Orçamento do Exército

Referencia-se, de forma breve, os orçamentos do Ministério da Defesa e do

Exército Brasileiro com o objetivo de caracterizar, segundo palavras do então

“Secretário de Defesa, Orçamento e Força Armadas”, da Secretaria de Relações

Organizacionais (SEORI) do Ministério da Defesa, Antonio Carlos Ayrosa Rosière, a

baixíssima prioridade recebida pelas FA no atual governo (grifo nosso).

(Palestra USP, 2007).

Algumas referências são apresentadas nas tabelas e gráficos apresentados

pelo então SEORI e mostrados a seguir:

Ministério da Defesa

Orçamento 2007

GRUPO DE DESPESALEI

ORÇAMENTÁRIA%

VALOR

LIBERADO %

PESSOAL 30.503,6 77,7 30.503,6 80,2

AMORTIZAÇÃO E JUROS DA DÍVIDA 1.608,4 4,1 1.608,4 4,2

CUSTEIO 4.345,4 11,1 4.003,2 10,5

INVESTIMENTOS E INVERSÕES 2.785,6 7,1 1.895,7 5,0

SUBTOTAL 39.242,9 100,0 38.010,9 100,0

RESERVA DE CONTINGÊNCIA 879,6 879,6

T O T A L 40.122,7 38.890,5

R$ milhões

Tabela 4 – Orçamento do Ministério da Defesa

Fonte: Rosière, SEORI MD, palestra USP, 30 de junho de 2007.

81

Ministério da DefesaOrçamento 2007

Lei Orçamentária: R$ 39.243,0 milhões

Gráfico 1 – Divisão do Orçamento – MD



Comando do ExércitoLei Orçamentária - 2007

Gráfico 2 – Orçamento do Exército


82


Desp. de Custeio e Investimentos – ExércitoLei Orçamentária - 2007

Gráfico 3 – Fatia de Custeio e Investimentos


Verifica-se que existem cerca de 100 milhões de reais disponíveis para o

reaparelhamento de todo o Exército no corrente ano, quantia considerada ínfima por

aquela autoridade para a dimensão do Exército e do País.

Rosière (2007) indica as conseqüências para o EB desse baixo orçamento

como sendo as seguintes:

• A limitação do efetivo de 50.000 militares para a incorporação de

recrutas em 2007, aquém da necessidade de 70.000 homens;

• Inviabilidade de um Programa de Reaparelhamento da Força;

• O limite fixado para atender as despesas administrativas só será

suficiente até o mês de setembro do corrente ano (2007). Com isso, para reduzir as

despesas com energia elétrica, as OM estão utilizando “apagões”, reduzindo a

iluminação com prejuízo para a segurança do pessoal e das instalações, e

desligando câmaras frigoríficas;

• As restrições orçamentárias impossibilitam a manutenção das

instalações de cerca de 650 OM e têm causado descontentamento nos seus 230 mil

integrantes;

83

• Interrupção na realização da maioria dos projetos e atividades na

área de Ciência e Tecnologia;

• Aquisição de 12% da Dotação de Munição Anual (DMA)

necessária; os recursos destinados à munição, sequer permitem a aquisição de

cartuchos de fuzil (102 tiros por homem) para a instrução do efetivo incorporado no

corrente ano;

• Os recursos para Alimentação de Pessoal só permitem, por ora, a

realização de duas refeições (café e almoço) de segunda à quinta-feira e com a

sexta-feira sem almoço. Haverá necessidade de antecipação do meio-expediente,

em virtude das restrições na alimentação de pessoal;

• Aquisição de apenas 33 (15%) dos 225 itens de fardamento

necessários;

• Combustíveis e Lubrificantes com atendimento de apenas 52% das

necessidades;

• Não-cumprimento do Plano de Construção, o que prejudicará as obras

necessárias à implantação da Brigada de Operações Especiais, das Brigadas da

Amazônia e adequações das Brigadas na Região Sul;

• Não existem coletes à prova de balas e capacetes em quantidade

suficiente para atuação da tropa em missões de risco;

• A indisponibilidade dos MEM está atingindo índices nunca

registrados;

• As viaturas blindadas destinadas ao emprego operacional do tipo M-41

atingiram meio século desde a respectiva fabricação e as viaturas sobre rodas não-

blindadas estão com idade-média acima dos 22 anos;

• As dotações orçamentárias consignadas aos benefícios sociais não

atendem às necessidades para o pagamento do Auxílio-transporte e da Assistência

Pré-escolar aos militares até o final do ano;

• Desmotivação dos quadros, oficiais e praças, que antes aceitavam

possuir um Exército menor que outros países desenvolvidos, mas que hoje

observam que estão ficando mais fracos do que países da própria América do Sul;

A deterioração nominal e real do orçamento da defesa vem comprometendo o

grau de operacionalidade das FA, dependente de fluxos regulares de recursos, bem

84

como, a ausência de recursos vinculados à função defesa acaba, também, por

comprometer a interface que se faz necessária entre a política externa,

conduzida pelo MRE, e a política de defesa.

Para evitar uma situação caótica e desastrosa para o País, as seguintes

ações, segundo o mesmo Secretário, são necessárias e fazem parte de sua

conclusão:

• Enfatizar a negociação político-técnica do Orçamento do MD

(Contingenciamento e Enfoque no tema “Defesa”);

• Obter, tempestivamente, recursos para as Operações da Garantia da

Lei e da Ordem (GLO);

• Consolidar o Reaparelhamento das Forças (Planejamento e metas de

longo prazo);

• Buscar fontes permanentes de recursos para as Forças Armadas

(Defesa associada ao desenvolvimento do País);

• Transformar em impositiva a parcela do orçamento anual do Ministério

de Defesa, destinada a investimentos, como percentual fixo da arrecadação prevista;

e

• Fixar a dotação orçamentária de recursos para as Forças Armadas

para aquisição de Produtos Estratégicos de Defesa (PED), alocando-os de modo

impositivo e com estimativa permanente.

Constata-se, sem dúvida, a extrema gravidade da situação atual do Exército,

expressa pelo próprio MD.

2.2.5 MEM nacionais em uso

Atualmente, o Exército possui uma parcela considerável de MEM de origem

efetivamente nacional em seu inventário. A maioria deles, porém, se constitui em

equipamento bélico de média complexidade tecnológica e com elevado tempo médio

de uso. Carros de Combate (CC) sobre lagartas, mísseis Anti-Carro (AC), aparelhos

de navegação inercial, armas leves de última geração e rádios portáteis do acervo

do Exército são, em sua grande maioria, importados.

85

MEM Quantidade Aproximada

CC sobre rodas (Cascavel) VBTP sobre rodas (Urutu)

400 220

LMF ASTROS II 20

EDT FILA 12

FAL Pistola 9 mm

Metralhadora de mão 9 mm

138.000 73.000 15.000

Tabela 5 – Principais MEM nacionais em uso pelo Exército

Fonte: EME, 4ª Subchefia, adaptado pelo autor.

MEM Existentes Indisponíveis

‘Urutu’ 218 98 M60 91 39

M113B 584 321 ‘Cascavel’ 408 171 ‘Leopard’ 131 92

Situação dos Blindados – Totais 1.432 721

Blindados

Idade média = 34 anos (78%) Até 1,5 t 3.153 1.324 2,5 – 5 t 3.523 1.233

Situação das Viaturas sobre Rodas – Totais

6.676 2.557

Viaturas sobre Rodas

Idade média = 20 anos (58%) ‘Black Hawk’ 4

‘Cougar’ 8 ‘Esquilo’ 35 ‘Pantera’ 34

Helicópteros

Situação dos Helicópteros – Totais 81

Informação não-disponível

Rebocados 373 Auto Propulsados 109

Situação dos Obuseiros e Canhões – Totais

482

Obuseiros e Canhões

52% do tipo da 2ª Guerra Mundial

Informação não-disponível

Tabela 6 – Situação de alguns MEM do Exército Brasileiro (2005)

Fonte: Dr. Antônio Carlos Ayrosa Rosiére, SEORI, Agosto 2006, adaptado pelo autor.

Os principais materiais nacionais foram adquiridos pelo Exército ao longo das

décadas de 1970 e 1980, quando a BID viveu um momento favorável e o governo

brasileiro de então dispunha de vontade política e visão estratégica de longo prazo,

86

apesar das crises internacionais e de problemas inerentes ao desenvolvimento de

uma tecnologia autóctone na produção de material bélico.

A Tabela 5 indica a pouca quantidade dos principais MEM nacionais em uso

pela FTB nos dias de hoje. As quantidades são aproximadas, podendo ocorrer

pequenas variações. Considera-se, para fins de estudo, a capacidade de produção

nacional de um amplo espectro de munições leves e pesadas que são normalmente

adquiridas no mercado nacional e disponibilizadas em função de necessidades da

Força Terrestre.

A Tabela 6, ao seu turno, apresenta uma melhor definição dos principais MEM

do EB na atualidade, indicando, por si só, a necessidade do reaparelhamento da

FTB, sob pena dela perder completamente a sua capacidade operacional em breve

espaço de tempo.

2.3 O AMBIENTE DO RELACIONAMENTO EB-BID

O arcabouço teórico proporcionado pelo estudo da doutrina da ESG,

referenciado por Brandão (2005), define a PDN como o conjunto de Objetivos de

Governo, bem como a orientação do Poder Nacional no sentido de conquistá-los e

mantê-los, superando ameaças e agressões de qualquer natureza que se

manifestem ou possam manifestar-se contra a Segurança e o Desenvolvimento da

Nação.

Segundo ele, embora este modelo confira ênfase à Expressão Militar na

execução das ações de Defesa Nacional, esta expressão não pode ter êxito sem o

concurso das demais. Após a Expressão Política definir o que precisa ser feito (PDN,

PNID, dentre outras), a Expressão Militar deve planejar as FA, dimensionar os meios

e definir as necessidades de emprego, especificações e requisitos dos diversos

sistemas de armas a serem empregados nas ações militares. Seqüencialmente, a

Expressão Científica e Tecnológica deve conceber e coordenar, junto aos centros de

pesquisa e à indústria, o desenvolvimento desses sistemas. Fechando o ciclo, a

Expressão Econômica (representada pela BID) deve produzir, manter e atualizar os

sistemas de armas, mantendo-se alerta para eventuais necessidades de

mobilização. Por fim, cabe à Expressão Psicossocial usufruir o sentimento de

segurança provido pelo preparo e emprego das ‘Ações de Defesa’ preconizadas na

PDN.

87

O relacionamento entre EB e BID é bastante complexo porque permeia

praticamente todas as expressões do Poder Nacional dentro de um ambiente de

Defesa, orientado que deve ser pela Expressão Política. Assim sendo, a Defesa

Nacional não é atribuição exclusiva da Expressão Militar, requerendo participação da

Expressão Científica e Tecnológica, Econômica e Psicossocial. Há necessidade,

pois, do apoio e participação de todos os meios em C&T, logística e mobilização

disponíveis na sociedade para garantir uma Defesa Nacional de forma soberana e

independente.

Para tanto, cumpre desenvolver referências que permitam entender o

ambiente em que ocorre a interação entre o Exército e a BID nos dias de hoje com a

finalidade de proporcionar elementos para a melhor compreensão da situação atual46

e do caráter inovador que representa a possibilidade do estabelecimento de um

processo de integração e sinergia entre esses dois segmentos da sociedade

brasileira.

2.3.1 O Relacionamento entre Civis e Militares

Este se constitui em um aspecto importante e fundamental no tratamento do

problema. Ele permeia por todo o ambiente de defesa na atualidade, não-somente

nas discussões internas das FA, universidades, partidos políticos, governo, MD ou

mesmo no convívio social diuturno de militares e civis.

Stepan (1974), ao estudar os modelos de relações entre civis e militares,

afirma que, em países como o Brasil, há elementos dos modelos liberal e

profissional. Contudo, para o modelo liberal faltam as instituições de controle e o

empenho sistemático de manter os militares fora da política: o resultado é uma luta

das elites civis para ver quem pode cooptar os militares; para o modelo profissional

falta o sistema político forte o suficiente para que as elites civis não precisem fazer

alianças com os militares.

O mesmo autor considera, também, o modelo moderador no Brasil, ou seja,

os militares são politizados e todos os grupos tentam cooptar os militares. Há uma

coexistência difícil entre a crença na ilegitimidade da intervenção militar e o uso dos

militares na política. Os militares são chamados com freqüência para atuar como

46 O capítulo 4 proporcionará a discussão da situação atual, ainda que não esteja focado no aspecto central desta tese, qual seja definir uma possível configuração para uma equipe multidisciplinar entre o EB e a BID. Nota do autor.

88

“moderadores”. Os militares, ao seu turno, aceitam esse papel porque reconhecem

sua baixa capacidade para governar. O resultado é que se aceita militares altamente

politizados, mas com atuação dentro de certos limites.

De acordo com Hunter (1997), aumentou o controle do Congresso Nacional

sobre o orçamento das FA brasileiras a partir de 1988. A democracia, por sua vez,

desencadeia incentivos aos políticos civis no sentido de reduzir a parcela militar nos

gastos públicos para atender aos interesses [pessoais] e partidários. O declínio nos

gastos militares, segundo a autora, é o resultado sistemático da dinâmica competitiva

da democracia e, na atualidade, os militares podem ser considerados um “tigre de

papel”47.

Pesce & Silva (2006), anteriormente referenciados, indicam que, segundo

Samuel P. Huntington, a ética profissional militar é realista e conservadora. O

liberalismo, o marxismo e o nazifascismo, por diferentes razões, são ideologias

antimilitares. A ideologia pró-militar por excelência é denominada realismo

conservador. Este realismo inspira-se em pensadores como Machiavelli e

Clausewitz, enquanto que o conservadorismo assemelha-se ao de Edmund Burke.

Tal visão - inspirada nas idéias econômicas de Alexander Hamilton e Friedrich List -

seria realista e conservadora. Desse modo, seria compatível com a ética profissional

militar e o fortalecimento do Poder Nacional (brasileiro) em todos os campos. O

realismo conservador - cujos maiores expoentes, em nosso país, foram José

Bonifácio e o Barão do Rio Branco - é uma ideologia pouco difundida, na sociedade

brasileira.

Os mesmos autores relatam que as ideologias antimilitares têm predominado,

ao longo da história política brasileira, sendo esta principal razão pela qual a defesa

nacional jamais recebeu a devida atenção por parte dos governantes - nem mesmo

em períodos de conflito externo. Até mesmo os presidentes militares (no inicio da

República e no período 1964-85) foram comedidos com relação à modernização das

Forças Armadas. A elite política brasileira nunca viu os militares como servidores do

Estado, mas como adversários na disputa pelo poder no campo interno. Por isso,

investimentos na área de defesa foram sempre considerados "desperdício de

recursos" - ou até mesmo "munição para o inimigo".

47 As observações sobre Hunter e Stepan foram recebidas inicialmente no Curso sobre ‘Segurança Internacional e Defesa’, conduzido no NUPRI/USP, em 2007, pelo Professor Doutor João Martins Filho, da Universidade Federal de São Carlos. Nota do autor.

89

No campo externo, segundo aqueles autores, a opção habitual para evitar

problemas foi a submissão do país à potência hegemônica do momento. No final do

Século XX, as políticas de Estado-mínimo adotadas durante a "década neoliberal"

resultaram no sucateamento de componentes vitais do aparelho estatal - inclusive as

Forças Armadas. A persistência da visão econômica ultra-ortodoxa, apesar do estéril

debate político-ideológico entre os liberais e a esquerda, tem condenado o Brasil à

semi-estagnação.

Segundo Guimarães48 (2006) apud Pereira, existe hoje no Brasil uma questão

essencial que precisa ser resolvida, qual seja a reconciliação entre certos segmentos

da sociedade civil e as Forças Armadas.

Citando Ferreira (2007) apud Cortês (2007):

[...] Na verdade, o EB (assim como as demais FA) está diante de uma situação curiosa. O jogo constitucional, para não dizer a correlação de forças que se estabeleceu na sociedade política a partir de 1979, quando os Atos Institucionais perderam eficácia, coloca-o diante de um dilema de escolha que definirá o que ele é e representará para a Nação e o Estado Brasileiros. Precisa decidir se aceita passivamente (ou não aceita) ser excluído como Instituição das decisões concernentes ao futuro do Estado Brasileiro. O desafio com que hoje o Brasil se defronta é escolher entre ser uma potência que corresponda à geografia que a história até hoje garantiu, ou não ser potência, não tendo o que oferecer às gerações futuras e arriscando-se a nada ser. [...] (Obstáculos à Modernização do Exército: relatório de simpósio. EME, 2007)

Ferreira (2007) indica, na mesma obra citada anteriormente, que um obstáculo

exógeno a ser vencido na “modernização do Exército”, no que diz respeito ao

relacionamento civis-militares, está situado no plano ideológico. Ele diz respeito ao

entendimento da função das FA no conjunto das instituições políticas. Segundo este

autor, existe, hoje, no Brasil, quem esteja buscando elaborar uma doutrina vazia com

a intenção de diminuir a presença das FA no Estado. Com isso, essas pessoas (ou

grupos) julgam estar evitando intervenções militares na política, isto é, prevenindo a

repetição de 1964. Por detrás dessa doutrina, empenham-se em mostrar “urbi et

orbi” que as FA não têm mais função no conjunto das instituições políticas, vale

dizer, no Estado, tal como têm tido desde 1840, quando elas sustentaram o Golpe da

Maioridade.

De acordo com Pereira (2002), a presença do Estamento Militar no

cenário político brasileiro ocorreu de forma eventual e sempre no vácuo deixado

pelas elites políticas. O envolvimento, em particular do Exército, na vida política

nacional tem sido historicamente inevitável. Questiona-se, muitas e 48 Samuel Pinheiros Guimarães, Secretário Geral de Relações Exteriores do Brasil (MRE).

90

equivocadamente vezes, o papel das Forças Armadas e das Forças Singulares, e os

debates são conduzidos com a visão imediatista dos resultados eleitoreiros e

demagógicos, e no viés revanchista, sem qualquer perspectiva positiva quanto ao

futuro nacional, o que poderá ser funesto para o Brasil e para as demais nações sul -

americanas, caso o processo da nova fase de relacionamento que se prenuncia não

seja conduzido com isenção por parte das variáveis civil e militar, as quais têm por

missão projetar o Poder Militar do presente e do futuro, o que retratará o grau de

integração e compreensão obtidos no referido enlace.

O autor relata:

[...] A lacuna entre os setores civil e militar foi sendo cristalizada por falta exclusiva de diálogo franco, com os militares confinando-se nos quartéis, encastelando-se nos seus propósitos, apoiados em sólidos princípios e valores éticos transmitidos religiosamente aos novos contingentes militares, formando um circulo de proteção contra a influência de determinados setores da sociedade civil. Quanto aos civis, afastaram-se das chamadas questões militares, estabelecendo com os mesmos uma relação de coexistência no máximo afável, embora, oportunamente, buscassem o seu apoio para levar a cabo seus interesses políticos. [...] (Pereira, Valmir Fonseca Azevedo. “As Relações entre Civis e Militares no Brasil e Suas Implicações na Futura Dimensão do Poder Militar na Região”, REDES, Brasília, 2002)

Dentro desse estudo, o mesmo autor referencia que o Poder Militar encontra-

se, hoje, enfraquecido por vários fatores:

• A perda de importância do Poder Militar para o Poder Econômico (que

virá a afetar o jogo de forças no relacionamento entre a BID e o EB);

• A dificuldade de serem percebidas ameaças, em especial, oriundas do

campo externo;

• A existência de uma única potência com Poder Militar muito superior ao

das demais;

• A relevância atual das questões internas, como o crime organizado, a

disseminação do tráfico de drogas;

• As dificuldades econômicas vivenciadas por todos os países;

• A necessidade de recursos orçamentários que poderiam ser alocados

para outros setores, em especial da área social;

• A falta de visão política das elites quanto ao futuro nacional, porque

usualmente voltadas para soluções de resultados imediatistas;

• O retraimento das Instituições Militares, com postura defensiva, e

escassa difusão na sociedade;

91

• O desinteresse e o desconhecimento, em especial das elites, em

relação aos assuntos de natureza ou conotação militares e ao papel dos militares na

vida nacional;

• O fim do ciclo que concedeu proeminência ao autoritarismo na região;

• A desconfiança e os preconceitos mútuos entre os militares e

segmentos da sociedade;

• A incerteza quanto à capacidade de adaptação do Estamento Militar e

de seus integrantes às novas realidades;

• A incerteza quanto à capacitação e à isenção dos civis no trato

daqueles assuntos.

Segundo pesquisa conduzida por Castro49 (2007), no sentido de avaliar o

relacionamento entre civis-militares, de acordo com a opinião de pesquisadores e

professores civis, todos doutores, que estudam FA, em especial o Exército, a

investigação:

[...] Apontou ainda que os pesquisadores consideram que o maior empecilho ao relacionamento civil-militar é a pouca importância que os partidos políticos e parlamentares atribuem às questões militares. Há outros fatores que obstam melhor qualidade desse relacionamento. Em ordem decrescente de importância, podem ainda ser citados os seguintes: a pouca compreensão da sociedade acerca da importância e das funções das FA; o sentimento de superioridade militar, como fruto de valores de superioridade moral inculcados pelo sistema de formação profissional militar; e a desconfiança ou o desinteresse do meio acadêmico civil em relação a se estudar os militares. [...] Ainda em relação aos obstáculos à melhoria das relações civis-militares, foram considerados como elementos pouco relevantes: o sentimento revanchista da parte de setores civis que se julgam prejudicados durante o regime militar; a atuação politizada de grupos de militares da reserva; a falta de equivalência entre os sistemas de pós-graduação civis e militares; e, finalmente, a queda do nível sócio-econômico dos jovens que ingressam na Academia Militar das Agulhas Negras. [...] Quanto à avaliação das medidas que contribuem para melhorar as relações civis-militares, a pesquisa apontou que o maior intercâmbio acadêmico entre civis e militares seria a ação capaz de causar maior impacto positivo na melhoria do relacionamento [grifo nosso], seguindo-se em ordem decrescente: a abertura de arquivos históricos ao público civil; e a implementação de mudanças no sistema de educação militar. Foram consideradas pouco relevantes, para a melhoria das relações civis-militares, a realização de campanhas de comunicação social, para divulgar e esclarecer o papel das FA, e o aumento dos salários dos militares, o que ensejaria maior procura dos civis pela carreira de Oficial. [...] (Castro, 2007)

49 Pesquisa apresentada pelo Professor Doutor Celso Castro, FGV, durante o “Ciclo de Estudos Estratégicos – Obstáculos à Modernização do Exército”, conduzido no EME, Brasília, DF, de 26 a 28 de março de 2007. Nota do autor.

92

O EME, ao concluir o relatório sobre o simpósio sobre obstáculos à

modernização do Exército, realizado em Brasília, em março de 2007, assim se

expressa:

[...] A mudança do quadro político nacional, a partir da década de 80, afastou as FA do centro do poder, advindo dessa situação reflexos negativos, a reboque da perda de espaço político da organização. Com isso, fica patente que o relacionamento civil–militar precisa ser melhorado, pois trará benefícios ao processo de modernização (do Exército) em estudo. [...] (EME, 2007)

Evitando-se discutir assuntos de caráter político-partidário, revisionismos

históricos ou revanchismos, por este não se constituir no fórum adequado, é

importante considerar-se o aspecto do relacionamento entre civis e militares como

componente do integrante das discussões sobre Defesa. Isso contribui para o

entendimento de dificuldades que naturalmente ocorrem no relacionamento entre o

EB e a BID que, certamente, são parcela ponderável e atuante da sociedade

brasileira.

2.3.2 O Papel do Governo Federal

O papel do Governo Federal é fundamental para o adequado relacionamento

entre o Exército e a Base Industrial de Defesa. A participação efetiva é louvável,

enquanto a ausência (ou afastamento) neste processo é bastante prejudicial para a

Defesa Nacional. Cumpre a ele conduzir as ações políticas que permitam criar as

condições necessárias de diálogo e intercâmbio entre a Expressão Militar e a

Expressão Econômica do Poder Nacional dentro de um processo maior de

construção da Nação brasileira, assumindo as conseqüências dos acertos e

eventuais erros das estratégias utilizadas para tal.

O Presidente da República é o Comandante Supremo das FA, cabendo-lhe

planejar e gerir o seu preparo e emprego em última instância. Na estrutura do Poder

Executivo, este papel é destinado ao Ministério da Defesa.

É importante salientar que o Governo Federal, por meio das FA (ainda em

processo de integração no âmbito do MD), se constitui no principal comprador de PD

e/ou MEM da BID. A exceção é feita aos equipamentos com características similares

aos MEM e que são adquiridos pelas Polícias Militares estaduais, também adquiridos

da BID.

Em função do governo federal e dos governos estaduais serem, muitas vezes,

os únicos e/ou os principais clientes e, em várias oportunidades, serem, também, os

93

proprietários de empresas componentes da BID (EMGEPRON, IMBEL), o mercado

difere da maioria de outros setores da economia nacional.

Nesse contexto de relacionamentos, Ravara (2001) faz algumas

considerações:

• A produção e o comércio de MEM estão sujeitos à autorização

governamental;

• Na condição de comprador nacional único50, o governo federal é,

também, o único a definir os requisitos operacionais e as especificações técnicas.

Nesta condição, o governo federal determina a procura por produtos da BID;

• O governo federal não garante a procura em longo prazo e ela não

pode ser prevista com fidedignidade porque depende da evolução das ameaças51

que, por sua vez, influencia a percepção das necessidades e o planejamento

orçamentário;

• A relação qualidade-preço não se constitui no único critério a

determinar a política de obtenção de MEM. Contrapartidas, incluindo acordos de

cooperação industrial, bem como considerações estratégicas de ordem política,

econômica e de segurança são fatores a serem considerados;

• O interesse nacional de defesa requer fontes de abastecimento

garantidas, o que impõe ao Estado a existência de uma capacidade própria de

obtenção de MEM como essencial para a manutenção desse interesse nacional.

Ainda, segundo aquele autor, ao estudar a BID portuguesa e os planos de

ação das autoridades daquele País, ele indica os principais objetivos que um

governo deve buscar em uma política de armamento. Os mesmos objetivos52 foram

relativamente observados quando da elaboração da PNID brasileira, quais sejam

eles: reforçar a competitividade da BID (com aporte de novas tecnologias); preservar

a base tecnológica já existente; favorecer a integração desta base tecnológica e

industrial com o conjunto da economia; e criar condições prévias de identidade

européia de segurança e defesa (no Brasil, substituída por uma mentalidade nacional

de defesa, ainda incipiente).

50 Para fins de estudo, considera-se somente o governo federal. Nota do autor. 51 Importante estudo que deve ser conduzido com objetividade, atualidade e parcimônia sob pena de prejudicar a capacidade operacional de uma FA. Opinião e nota do autor. 52 Segundo Carvalho (2007), um dos elaboradores da PNID brasileira, não se cogitou a respeito do modelo português, tendo sido mera coincidência. Nota do autor.

94

Atualmente, o Brasil vive um período de transição nos assuntos de defesa. A

análise do tema é complexa quando se estuda um grande número de variáveis

associadas, tais como o papel regulador do MD, integração das FA, orçamento de

defesa, segurança pública, defesa internacional, globalização, BID, dentre tantas

outras.

Para fins deste estudo, caracterizando o ambiente de defesa nacional, é

importante referenciar, principalmente os aspectos relacionados ao apoio

governamental ao reaparelhamento das FA (necessidade urgente), mecanismos de

incentivo à obtenção de MEM nacionais (C&T), o apoio à exportação de produtos

oriundos da BID, bem como políticas e estratégias em curso.

Segundo Barbosa (2007), não é possível um país da dimensão do Brasil, que

pretende ser alçado à condição de potência nas próximas décadas, com um território

e riquezas extensas, fronteiras com dez países, litoral onde são explorados os

recursos vitais para a Segurança Nacional, como petróleo e gás, deixe de dar o

tratamento adequado às Forças Armadas, como tem ocorrido nos últimos anos.

2.3.2.1 Estrutura do Poder Executivo

Além do MD, ressalta-se o necessário envolvimento de diversos ministérios no

atendimento as necessidades de defesa do País53. Os principais são os Ministérios

da Fazenda, do Planejamento, das Relações Exteriores, do Desenvolvimento,

Indústria e Comércio, da Ciência e Tecnologia, dentre outros órgãos governamentais

de financiamento e de pesquisa científica.

No Brasil, é praticamente inexistente o incentivo em financiamentos para a

produção de material bélico. Segundo Carvalho (2007) e confirmado por Cândido

(2007), o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e o

Banco do Brasil se recusam (alegando condições técnicas) a qualquer tipo de apoio

e/ou financiamento à produção de materiais de defesa pelas empresas, quer seja

apresentando condições favoráveis de financiamento para promover vendas ao

exterior ou, até, eventualmente, proporcionando garantias aos contratos

eventualmente firmados no mercado internacional54.

O Ministério das Relações Exteriores (MRE), por sua vez, desenvolveu, a

partir da década de 1970, a Política Nacional de Exportação de Material Emprego

53 Não significa que isso ocorra na atualidade. Nota do autor. 54 Este assunto será mais bem explorado no capítulo 4, discussão do modelo atual.

95

Militar (PNEMEM) que tinha por finalidade incentivar a exportação de material bélico

nacional, notadamente, para países do Oriente Médio, América Latina e África. Os

programas desenvolvidos a partir dessa política obtiveram êxito por vários anos.

Essa política sofreu, entretanto, um natural arrefecimento com a mudança de

orientação governamental, com a retração do mercado internacional e com o declínio

da BID em meados dos anos 90. Na atualidade, observa-se um descompasso entre

a Política Externa e a Política de Defesa, que deveriam, para o bem do País, estar

balanceadas55.

O Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), por sua vez, avocou para si, nos

últimos anos, a competência legal para o fomento de P&D. No que diz respeito à

Defesa, esse ministério estabeleceu uma parceria/associação bastante promissora

com o MD. Ela está consubstanciada em um documento denominado ‘Concepção

Estratégica – Ciência, Tecnologia e Inovação de Interesse para a Defesa Nacional’

produzido pelos dois ministérios em 200356.

Segundo Fernandes57 (2006), o MCT busca o domínio de tecnologias críticas

para o Brasil, entre elas as desenvolvidas no Programa Espacial Brasileiro (PEB) e

no Programa Nuclear, em função das restrições impostas pelos tratados

internacionais e na limitação da transferência de tecnologias em compras

governamentais, como foi o caso da interferência cerceadora norte-americana na

venda de aviões militares da EMBRAER para a Venezuela em 2006. Ressalta,

também, o interesse brasileiro em tecnologias para sistemas inerciais (de difícil

obtenção externa após os atentados de 11 de setembro de 2001 nos EUA) e

atreladas ao PEB, bem como para satélites de imageamento, radares e VANT.

A destinação de recursos para o reaparelhamento das FA tem sido um

assunto constante na pauta do MD, especialmente ao longo dos últimos quatro anos.

Os programas específicos de cada força singular não foram adiante. Segundo

Cândido (2007), coordenador do COMDEFESA, o governo federal estuda a

possibilidade de estabelecer um programa de aparelhamento que esteja inserido no

55 Observação de Prof. Dr. Alexandre Fuccille, da UNICAMP, em palestra na USP, julho de 2007. ‘Punhos de aço e punhos de seda’.Nota do autor. 56 Documento fundamental para o entendimento do inter-relacionamento entre esses dois ministérios. Nota do autor. 57 Luís Rebelo Fernandes. Secretário Executivo do MCT. Palestra no 38º Fórum Dinheiro Vivo sobre Tecnologia Militar, São Paulo, novembro de 2006. Nota do autor.

96

Programa Pluri-Anual (PPA) – [2008-2011], contemplando as FA com cerca de dez

bilhões de reais ao longo desse período58.

No âmbito do MDIC, existe a APEX BRASIL – Agência de Promoção de

Exportações e Investimentos do Brasil. No momento, esta tem sido uma das

principais participações desse ministério junto ao setor de defesa.

A APEX foi criada em novembro de 1997, contribuindo para o

desenvolvimento de empresas, em especial as de pequeno e médio porte. Seus

objetivos são, dentre outros: identificação de setores estratégicos para ações

governamentais coordenadas (no caso, Defesa); aumento sustentado das

exportações; ampliação do número de empresas e produtos brasileiros no mercado

internacional; parcerias em projetos com organizações públicas e privadas (parceria

com a ABIMDE); treinamento e capacitação em gestão de comércio exterior;

adequação de produtos e processos; ação direta no mercado internacional;

promoção de produtos brasileiros em feiras e exposições (apoio a ABIMDE na

participação em feiras internacionais de material de defesa, como foi o caso da

Eurosatory 2006) e o estudo para a organização de missões empresariais e

encontros de negócios no exterior e no Brasil.

Em relação a políticas governamentais de incentivo e respectivas estratégias,

cumpre citar Ravara (2001), que indica o exemplo de Portugal:

[...] somente em meados dos anos oitenta, com a primeira Lei de Programação Militar (LPM), foi que se encarou, de forma institucional, o reequipamento das FA, e também a reestruturação das ‘indústrias de defesa’. [...] (Ravara, 2001)

O governo federal brasileiro vem adotando políticas e ações estratégicas de

interesse para a defesa notadamente pelo Ministério da Defesa, criado em um

passado ainda recente.

2.3.3 O Ministério da Defesa

2.3.3.1 Criação e Objetivo

O Ministério da Defesa (MD) é o órgão do Governo Federal incumbido de

exercer a direção superior das Forças Armadas, constituídas pela Marinha, pelo

Exército e pela Aeronáutica. Uma de suas principais tarefas é o estabelecimento de

políticas ligadas à Defesa e à Segurança do País, como é o caso da Política de 58 Essas suposições são pouco confiáveis, no entendimento deste autor, sendo suscetíveis a mudanças políticas do Governo Federal que ocorrem com muita freqüência. Nota do autor.

97

Defesa Nacional (PDN), atualizada em julho de 2005. Criado em 10 de junho de

1999, o MD é o principal articulador de ações que envolvam mais de uma Força

Singular.

Atualmente, ele sofre um processo natural de estruturação, conscientização,

consolidação e amadurecimento institucional. Este processo passa pela integração

das FA, ocupação de seu espaço decisório e executivo junto ao Governo Federal e o

Congresso Nacional, bem como na intensificação de seu relacionamento com a

sociedade, por meio de campanhas de conscientização para a importância dos

assuntos de defesa no Brasil.

O MD desempenha um papel de extrema relevância no estudo do ambiente

do relacionamento entre o Exército e a BID por integrar o EB no âmbito do Governo

Federal e das demais forças singulares, bem como se constituir em regulador e

normatizador da atuação da BID junto às FA.

Em relação ao estabelecimento de políticas, o Presidente da República

aprovou a atual ‘Política de Defesa Nacional’ (PDN) por meio do Decreto Nr 5.484,

de 30 de junho de 2005 e que orienta o trabalho do MD.

A partir disso, o MD estabeleceu a “Política Nacional da Indústria de Defesa”

(PNID) (Portaria Normativa Nr 899/MD, de 19 de julho de 2005), seguida de outra

portaria normativa, a de Nr 586/MD, de 24 de abril de 2006, que aprovava as “Ações

Estratégicas para a PNID”.

Anteriormente, o ministério já havia publicado a Portaria Normativa Nr

740/MD, de 26 novembro de 2001, estabelecendo a “Política de C&T das Forças

Armadas”. Seguiu-se outra portaria normativa, a de Nr 1317/MD, de 04 de novembro

de 2004, criando a “Política de Ciência, Tecnologia e Inovação (C, T & I) para a

Defesa Nacional.

A Política de Compensação Industrial, Comercial e Tecnológica, por sua vez,

foi aprovada pela Portaria Normativa Nr 764/MD, de 27 de dezembro de 2002, tendo

como objetivo coordenar as atividades que envolvem a utilização da ferramenta “Off

Set” em benefício do desenvolvimento industrial, tecnológico e de comércio exterior

da Base Industrial de Defesa brasileira, a partir da utilização do poder de compra e o

poder concedente do Estado, quando das importações de produtos de defesa.

Recentemente, em 29 de dezembro de 2006, o MD publicou a ‘Política de

Logística de Defesa’ (PLD) por meio da Portaria Normativa Nr 1890, daquela data.

Ela é conseqüência da PDN e da Política Militar de Defesa (PMD).

98

Aquelas portarias, em conjunto, são documentos importantes para a

compreensão deste estudo por relacionarem BID, C&T e Logística no âmbito de

defesa. Este autor não tem interesse de aprofundar a abordagem dessas políticas. O

seu objetivo é referenciá-las para caracterizar o campo de estudo, bem como para

indicar os esforços governamentais para regulamentar a atuação dos diversos atores

no âmbito da Defesa.

No estudo de relacionamentos de governo com BID, cita-se Ravara (2001)

que exemplifica, uma vez mais, o caso de Portugal. Segundo ele, a harmonização

entre os interesses da defesa nacional, os constrangimentos impostos pela política

orçamentária do governo federal e as exigências de racionalidade empresarial

(acrescenta-se necessidades operacionais das FA) são garantidos por um “conselho

estratégico” que reúne o Diretor Nacional de Armamento, representantes das FA e

dos Ministérios das Finanças e da Economia.

O MD tem procurado seguir um caminho semelhante a este modelo português

por meio da criação de fóruns e comissões que reúnam elementos das FA e da BID,

como será visto a seguir.

2.3.3.2 Apoio à Reativação da BID

Nos últimos anos, o MD vem tomando uma série de medidas e iniciativas no

sentido de reativar a BID. Elas tomaram forma especialmente a partir da publicação

da Política Nacional da Indústria de Defesa (PNID) em 2005, bem como das Ações

Estratégicas para a PNID em 2006.

A Comissão Militar da Indústria de Defesa (CMID), ao seu turno, foi instituída

por intermédio da Portaria Nr 611/MD, de 12 de maio de 2005, reunindo oficiais-

generais das FA com funções de relacionamento com a BID.

A comissão tem as seguintes atribuições:

I - propor e coordenar os estudos relativos ao fomento às atividades de

pesquisa, de desenvolvimento, de produção e de exportação de produtos de defesa;

II – promover a integração dessas atividades;

III - estabelecer um fluxo adequado de informações entre o Ministério

da Defesa e as entidades civis e governamentais envolvidas; e

IV - propor medidas com vistas a incentivar a capacitação dos recursos

humanos necessários.

99

Outro instrumento estabelecido foi a criação do Fórum da Indústria de Defesa

(FID) por meio da mesma portaria (Nr 611/MD, de 12 de maio de 2005). Este fórum

deveria reunir-se periodicamente, sob os auspícios do Ministério, para discutir temas

de interesse comum. Ele ainda não se reuniu no corrente ano de 2007,

presumivelmente pelo sucesso do COMDEFESA nesta empreitada, especialmente a

partir de 2006.

O MD estabeleceu, também, o Comitê Técnico da Indústria de Defesa (CTID)

cuja composição é variável, de caráter interministerial, e com o objetivo de viabilizar

no âmbito do governo as propostas do FID e da CMID.

Além do CTID, foi criado o Comitê de Logística (COLOG), constituído, por sua

vez, de participantes do MD e das FA com o objetivo de agilizar a demanda de MEM

(logística militar) de interesse da BID.

Segundo Ravara (2001), o esforço para a reestruturação de uma indústria de

defesa nacional precisa ser validado primariamente em função da sua contribuição

para a melhoria das condições (qualidade, preço e oportunidade) em que as FA

(no caso particular, o Exército) obterão o armamento e os equipamentos de que

necessitam. O referido autor considera muito difícil obter a autonomia nacional

(completa) no fornecimento de MEM para as FA. Hoje, isto está ao alcance de

pouquíssimos países, cabendo aos demais atores do cenário internacional obter o

grau de autonomia possível em face das suas capacidades científicas, industriais e

financeiras.

Ravara (2001) afirma ainda que o MD (exemplificando Portugal) precisará

levar em conta uma abordagem simultânea da vertente da procura / utilizador (FA) e

da vertente da oferta / fornecedor (BID), sob pena de suas ações políticas e

estratégicas se tornarem desequilibradas.

Ao Exército interessa que o MEM fornecido seja:

• Da melhor qualidade, de acordo com a especificação técnica por ele

estabelecida59;

• Do menor preço (considerando-se os custos estimados de operação e

sustentação ao longo do ciclo de vida útil, embora exista uma

diferenciação na taxação dos impostos)60;

59 Recorda-se que para isto existe a IG 20-12, que na observação deste autor é, muitas vezes, desrespeitada neste aspecto, isto é, o EB adquire, muitas vezes, material fora de especificações, em função da imposição de ‘compras de oportunidade’; prazos de licitação; etc. Nota do autor.

100

• Entregue com oportunidade, nos prazos estabelecidos;

• Com garantia de continuidade de fornecimento ao longo do ciclo de vida.

A BID, por sua vez, tem interesse primário:

• Na existência de um mercado nacional. Em função da necessidade de

exportar, este mercado é fundamental, pois dificilmente um país comprará

PD de outro se aquele país-fornecedor não o emprega em suas FA;

• No volume de procura adequado à capacidade de produção;

• Na manutenção da procura pelo PD por um período considerável de tempo

que favoreça os investimentos;

• Na confiança da liquidação financeira dos encargos, permitindo conhecer,

com oportunidade, o que se vai procurar, com que características e em

que condições.

• Isonomia fiscal em relação aos produtos importados.

A partir dessa abordagem adaptada ao EB, Ravara (2001) permite inferir que

o elo primário de relação entre o EB e a BID está no mútuo conhecimento, pelo

primeiro, do que se procura (necessidades), e da segunda, do que se oferece

(capacidades).

Silva (2004), ao abordar o tema, listando estratégias para o reequipamento do

Exército Brasileiro, coloca como primeira delas a criação de um grupo de alto nível

para enfrentar os problemas da BID com medidas pró-ativas.

As demais são as seguintes:

• Retomada da política de fomento industrial das décadas de 1970 e 1980;

• Incentivo à realização de trabalhos conjuntos por institutos de pesquisa,

faculdades (ensino) e indústria (produção);

• Reformulação do sistema contábil da IMBEL, empresa estatal com dívidas

para com o Estado e que necessita vender para o Estado;

• Realização de ações políticas amplas e permanentes de esclarecimento

para não permitir o sucateamento das FA;

60 Uma grande parte dos MEM estrangeiros adquiridos recentemente pelo EB já estavam ao final do ciclo de vida útil (exemplo do CC LEOPARD M1A5), necessitando pesados investimentos em manutenção e futura alienação. Segundo este autor, a FTB ainda se ressente, por motivos culturais, de estudos apropriados sobre o ciclo de vida útil de seus principais equipamentos. Nota do autor.

101

• Aumento do orçamento de investimento das FA, gerando mais empregos,

novos mercados e recompondo os MEM desatualizados existentes nos

acervos.

A formação deste grupo de alto nível que busca o mútuo conhecimento

por meio de uma abordagem contemporânea é o elemento motivador desta

tese de doutorado e o problema que se busca uma proposta de solução.

Considera-se, como pressuposto, que a abordagem pode ser feita a partir do

Exército e não do MD por este não estar ‘amadurecido’ o suficiente para realizar uma

tarefa complexa como essa. Haveria necessidade de mais alguns anos para tal, o

que, na opinião desse pesquisador, é maléfico para a sobrevivência da BID e para o

reaparelhamento do EB. Partindo-se de uma solução que atenda o Exército, será

possível congregá-la no futuro com as demais FA no âmbito do MD. É lícito afirmar

que seria uma abordagem ‘de baixo para cima’ e não que venha a ser determinada

pelo MD, do tipo ‘de cima para baixo’.

Carvalho (2007), por sua vez, discorda do pressuposto deste autor. Segundo

ele, um dos maiores obstáculos para a efetivação do MD é a posição de cada FA

querendo viver isolada, sem compartilhar esse aspecto com as demais. Entende

que, embora sendo uma tarefa difícil, o MD deveria capitanear esta atividade,

congregando as FA, sistematizando as normas e padronizando procedimentos e

materiais. Esta reunião permitiria uma melhor utilização dos orçamentos, bem como

aumentar o volume dos pedidos às indústrias, com incremento na sua escala de

produção para materiais padronizados.

2.3.4 Projeto de Força

O estudo e a referência ao tema ‘Projeto de Força’ são essenciais quando se

procura uma visão moderna no tratamento das FA de um país. O presente trabalho

tem a pretensão de ‘lançar luzes’ sobre ele, pois o assunto tem merecido destaque

no ambiente acadêmico nacional e internacional na atualidade.

Em 2002 (Brasília – DF) e 2003 (Santiago do Chile), seminários sobre estudos

em pesquisa e educação sobre Defesa e Segurança, sob os auspícios do “Center for

Hemispheric Defense Studies (CHDS) – Centro Hemisfério para Estudos de Defesa”

da “National Defense University (NDU) – Universidade de Defesa Nacional” dos

EUA, apresentaram o tema no ambiente sul-americano. Esses seminários receberam

a denominação de REDES – “Research and Education in Defense and Security

102

Studies Seminars – Seminários de Estudos de Pesquisa e Ensino em Defesa e

Segurança”.

Segundo Raza (2002) apud Gomes, “Projeto de Força (Figura 3) pode ser

definido como a sistemática de planejamento de defesa que permite a concepção e

justificação das demandas de capacidades militares, sob uma ponderação de custos

e riscos. Essa sistemática integra um conjunto articulado de decisões visando a

instruir a análise do ambiente de defesa sob três perspectivas: adaptação,

modernização e transformação [grifo nosso] (Figura 4). O produto que ela gera –

um projeto integrado de defesa – atua como elo entre as atribuições ministeriais de

defesa e as ações práticas dedicadas à formulação de alternativas de defesa”.

No quadro da Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN), Ravara

(2001) indica a necessidade de cada país-membro (no caso, Portugal) definir, dentro

de um planejamento61 que leva em conta missão e estratégia para cada Comando

da organização, “objetivos de forças62” a serem obtidos ou mantidos em um período

considerado para se conseguir as “capacidades militares” requeridas para o

cumprimento dessas missões. Os “objetivos de armamentos” são estabelecidos em

seqüência e em consonância com os ‘objetivos das forças’.

[...] Objetivos de Armamentos são os sistemas de armas e equipamentos necessários às FA para atingir os objetivos de forças fixados e as capacidades militares necessárias para cumprir as missões atribuídas. [...] “O Reequipamento e a Indústria de Defesa – Subsídios para uma Política de Armamento”. (Ravara, 2001)

Em Portugal, segundo o mesmo autor, o estabelecimento dos programas de

armamento e de equipamento das FA não considera os “objetivos de armamento”,

tampouco sua definição para longo prazo. Em função disso, torna-se inviável a

desejável participação do sistema de P&D de universidades, centros de pesquisa e

da BID no processo de reequipamento das FA.

61 Ciclo Bienal de Planejamento de Forças (CBPF), segundo Ravara. Nota do autor. 62 A OTAN define um horizonte de seis anos para alcançar esses objetivos. Define, também, requisitos de longo prazo (“long term requirements”) para assegurar a indispensável antecipação e avanço tecnológico sobre potenciais adversários. Nota do autor.

103

2

Alistamiento (grado de

disponibilidad)

Reglas de Empeñamiento

Elem. Habilitadores

Equipos

Personal

Protocolos de Operación

Medios Militares

Combate

Apoyo

Estruc.Operacionales

C4

Tareas

Objetivos

Interoperabilidad

Estructura de FuerzasFactores de Regulación

Concepto de Empleo

DoctrinaElem.

Condicionantes

Operaciones

IVR

Figura 3 – Projeto de Força (em espanhol)

Fonte: Raza, USP, maio de 2007.

Observa-se, ao comparar Portugal e Brasil, um elevado grau de semelhança

no tocante a esse último aspecto. Exemplifica-se – com notação negativa, no caso

do Exército, pelo “Projeto da Nova Família de Blindados sobre Rodas (NFBR)”:

iniciado ao alvorecer deste milênio com grande expectativa, ele atingiu o ano de

2006, sem sequer a definição de requisitos em forma definitiva, tampouco

estabeleceu a escolha de uma empresa nacional que fosse capaz de estar à frente

da empreitada. No encerramento da fase de escrituração desta tese, setembro de

2007, o EB escolheu uma empresa estrangeira, a IVECO-FIAT para capitanear o

projeto no setor empresarial63.

Cumpre referenciar outro exemplo que ajuda a elucidar comportamentos

discutíveis no relacionamento entre uma FA e sua BID; porém, com viés diferente: a

atuação do Exército dos EUA com o complexo militar norte-americano e vice-versa

no desenvolvimento do VBTP “Bradley” na década de 1980 – comprometimento

ético, técnico e operacional entre esses atores no desenvolvimento daquele MEM.

Esta situação é estudada pelo então Major James G. Burton, coronel da reserva da

Força Aérea dos EUA, no livro “The Pentagon Wars – Reformers Challenge the Old 63 O autor não tem a intenção de fazer uma crítica negativa aos condutores e planejadores deste projeto específico – a maioria composta por abnegados e competentes militares (técnicos e operacionais). A constatação, porém, precisa ser feita: o Exército não conseguiu conjugar (até momento da elaboração desta tese) o pensamento à ação – sete preciosos anos. Nota do autor.

104

Guard”. A obra foi transformada em filme por Hollywood (HBO Films) com o nome

‘The Pentagon Wars’, tendo sido lançado no Brasil com o título ‘A Máquina de

Guerra’ (CIC Vídeo) em 1998. A relevância deste caso justificou sua abordagem em

aulas sobre o comportamento ético entre FA e empresas fornecedoras no Instituto de

Logística da Aeronáutica (ILA), São Paulo64.

Entende-se que não se deve pensar em conduzir uma integração mediata

ou imediata entre o EB e a BID, sem uma adequada e oportuna abordagem do

tema ‘Projeto de Força’ no âmbito do MD, FA (em especial, o Exército) e BID. O

seu estudo proporcionará elementos científicos (muitos deles oriundos da Pesquisa

Operacional – PO) que auxiliarão no dimensionamento do Exército como um todo,

influindo sensivelmente no estabelecimento dos requisitos necessários para a

compra de MEM. A BID, por sua vez, sofrerá um natural assédio no sentido do

conhecimento de seus interesses e de sua real capacidade no atendimento às

necessidades da F Ter.

T2T0 Tiempo

IncertidumbreAgregada

T1 T3

Modernización

Adaptación

TransformaciónCrear nuevos

marcos de efectividad

Actualizar eficácia

de capacidades existentes

Aumentar eficiencia de capacidades

actuales

11Horizontes de planeamiento

Critérios de IntegraciónDeseable-Posible

Ruptura

Moldeador

Tendencia

Figura 4 – Critérios de Integração (em espanhol)

Fonte: Salvador Raza, USP, maio de 2007.

A figura 4 indica horizontes de planejamento e o que normalmente pode ser

alcançado quando se busca uma adaptação (o que senso comum indica ocorrer

64 Segundo afirmação do Diretor de Ensino do ILA a este oficial em Abril de 2007 em visita àquele EE. Nota do autor.

105

hoje no seio do Exército), uma modernização (médio prazo) e uma transformação

(longo prazo).

FORÇA DE

OPOSIÇÃO

Fase Preliminar

Fase Operativa

Informações e

Previsõe s

Tecnológicas

Missões e tarefas para

a Força Terrestre, no

contexto de um

ambiente integrado

Análise do

Teatro

Novos

Conceitos

Operacionais

Fase Estrutural

PROJETO DA ORGANIZAÇÃO E DA DOUTRINA

Fase Conceitual

MATERIAL

(AQUISIÇÃO/DESENVOLVIMENTO/REPOTENCIALIAÇÃO )

PESSOAL

(FORMAÇÃO, LIDERANÇA

TREINAMENTO)

PRONTIDÃO

FORÇA PRONTA

“DTLOMS”

FASES DO PROJETO DE FORÇA

Figura 5 – Fases de um Projeto de Força

Fonte: GOMES, Mosqueira, DCT, palestra ECEME, em 18 de maio de 2006.

O esforço inovador conduzido nesta tese pretende caminhar em companhia

de um estudo de Projeto de Força. O estabelecimento de uma equipe de alto nível,

que possa aproximar o EB e a BID em um projeto de integração e sinergia65, poderá

auxiliar a compreensão desse moderno conceito científico, como apresentado na

Figura 5.

O Brasil e o EB, em especial, ainda se ressentem de uma adequada

sistematização do conhecimento das capacidades da BID66 e quais PED ou

MEM eventualmente podem obter no exterior.

Não parece ser o caso de Portugal. Segundo Ravara (2001), estudos

conduzidos em 1997 e 1999 pelo governo português e pela associação de empresas

de defesa daquele país, confirmaram o diagnóstico prévio do setor, e que se entende

como bastante similar a situação brasileira ora vivida (notadamente exemplificada

65 Objetivo que poderá ser alcançado a partir do estudo e implementação da EIT proposta nesta tese. Nota do autor. 66 Acredita-se que este seja um campo fértil para pesquisa. Dentre os principais (e relativamente poucos) estudos conduzidos nas décadas de 1980 e 1990, alguns apresentavam um viés ideológico anti-militar, o que normalmente limitava o campo de aceitação de algumas assertivas. Este, porém, não é o foco do presente trabalho. Nota do autor.

106

pela crise por que passa a IMBEL67), servindo como ponto de partida para

posteriores estudos.

As empresas da BID68 foram caracterizadas naquela oportunidade por:

• Baixa produtividade – evidente em tecnologias, PD e processos utilizados

e no [elevado] ‘peso’ de suas estruturas;

• Desajustamento entre o perfil e a qualidade da oferta (PD, tecnologia) e o

perfil da procura (expresso na necessidade de MEM para as FA);

• Número considerável de PD desatualizados e linhas de produção inviáveis,

apenas mantidas por razões ditas “estratégicas”;

• Isolamento ou marginalidade, quer relativamente aos centros de

desenvolvimento de novas tecnologias e PD, quer em mercados mais

exigentes;

• Grande dificuldade ou incapacidade para competir no mercado

internacional;

• Ausência de preocupações na área de marketing e no uso eficiente de

recursos financeiros;

• Gestão nem sempre adequada às reconfigurações e reposicionamento dos

negócios;

• Ausência de ligações à iniciativa empresarial privada; e

• Caixas (ou balanços) fortemente negativos.

Ressalta-se, fruto de discussões em reuniões de coordenação diversas,

muitas delas ocorridas em alto nível decisório, a importância do Exército ter o seu

projeto estratégico, que deve ir além de um simples projeto de reaparelhamento.

Qual o grande projeto (em P&D de MEM) mobilizador do Exército?

Entende-se que o assunto precisa ser discutido e definido sem temor à quebra

de paradigmas e com o objetivo de modernizar a FTB.

Há necessidade de ser avaliada a situação futura desejada com o

reaparelhamento da Força, sendo mister saber as necessidades reais dos diversos

itens do EB em termos numéricos.

Para tanto, um “Projeto de Força”.

67 O autor visitou as unidades de Piquete, Itajubá, Juiz de Fora e Estrela desta empresa em março de 2007. Havia visitado a unidade do Caju, RJ, em julho de 2004. Nota do autor. 68 Segundo Ravara (2001), a quase totalidade das empresas ligadas ao setor é constituída por pequenas ou micro-empresas. Nota do autor.

107

2.3.5 Legislação

2.3.5.1 Brasileira

A legislação brasileira referente a este campo do conhecimento vem sendo

atualizada constantemente nos últimos anos. O enfoque é conduzido sobre aspectos

gerais do EB e da BID, bem como alguns outros que norteiam interação de ambos.

A finalidade dessa breve referência é indicar os parâmetros legais do

ambiente de defesa que atuam direta ou indiretamente sobre o relacionamento entre

a BID e o EB.

Para tal, inicia-se com o estudo e a referência da Constituição Brasileira.

[...] Art. 21 – Compete à União: [...] III – assegurar a defesa nacional; [...] VI – autorizar e fiscalizar a produção e o comércio de material bélico. [...] Art. 218 – O Estado promoverá e incentivará o desenvolvimento científico, a pesquisa e a capacitação tecnológicas. Art 219 – O mercado interno integra o patrimônio nacional e será incentivado de modo a viabilizar o desenvolvimento cultural e sócio-econômico, o bem-estar da população e a autonomia tecnológica do País, nos termos da lei federal [...]. (CF, 1988)

A Lei Complementar (LC) Nr 97, de 09 de junho de 1999, indica, por sua vez:

Art. 9º – O Ministro de Estado da Defesa exerce a direção superior das Forças Armadas, assessorado pelo Conselho Militar de Defesa, pelo Estado-Maior de Defesa, pelas Secretarias e demais órgãos, conforme definido em lei. [...] Art. 14º – O preparo das Forças Armadas é orientado pelos seguintes parâmetros básicos: I – permanente eficiência operacional [...]; II – procura de autonomia nacional crescente, mediante contínua nacionalização de seus meios, nela incluídas pesquisa e desenvolvimento e o fortalecimento da indústria nacional; e III – [...] mobilização criteriosamente preparada. Art. 15º – O emprego das Forças Armadas [...] é de responsabilidade do Presidente da República, que determinará ao Ministro de Estado da Defesa a ativação de órgãos operacionais [...] § 7° O emprego e o preparo das Forças Armadas na Garantia da Lei e da Ordem são considerados atividade militar para fins de aplicação do art. 9, inciso II, alínea c, do Decreto-Lei n 1.001, de 21 de outubro de 1969 – Código Penal Militar. [Incluído pela Lei Complementar n 117, de 2004] (LC Nr 97, 1999)

No estudo do caso brasileiro, a Política de Defesa Nacional (PDN), editada em

2005, revela que a persistência de entraves à paz mundial requer a atualização

permanente e o reaparelhamento progressivo das nossas FA, com ênfase no

desenvolvimento da indústria de defesa, visando à redução da dependência

tecnológica (grifo nosso) e à superação das restrições unilaterais de acesso às

tecnologias sensíveis.

108

Em suas orientações estratégicas, ela observa os seguintes pressupostos

básicos de interesse para o tema em questão:

VI – Existência de FA modernas, balanceadas e aprestadas; e

VII – Capacidade de mobilização nacional.

Ela considera que “o fortalecimento da capacitação do País no campo da

defesa é essencial e deve ser obtido com o envolvimento permanente dos setores

governamental [MD e FA], industrial e acadêmico, voltados à produção científica e

tecnológica e para a inovação. O desenvolvimento da indústria de defesa (grifo

nosso), incluindo o domínio de tecnologias de uso dual, é fundamental para alcançar

o abastecimento seguro e previsível de materiais e serviços de defesa”.

Considera, também, que “a integração regional da indústria de defesa, a

exemplo do MERCOSUL, deve ser objeto de medidas que propiciem o

desenvolvimento mútuo, a ampliação de mercados e a obtenção de autonomia

estratégica”.

As seguintes diretrizes estratégicas, expressas naquele documento, afetam

esse campo do conhecimento:

[...] XVII – estimular a pesquisa científica, o desenvolvimento tecnológico e a capacidade de produção de materiais e serviços de interesse de defesa; XVIII – intensificar o intercâmbio das FA entre si e com as universidades, instituições de pesquisa e indústrias, nas áreas de interesse de defesa (grifo nosso); [...] XXI – contribuir ativamente para o fortalecimento, a expansão e a consolidação da integração regional com ênfase no desenvolvimento da BID; [...] XXIII – dispor de capacidade de projeção de poder, visando à eventual participação em operações estabelecidas ou autorizadas pelo Conselho de Segurança da ONU [precisará, para tanto, de MEM e PD modernos e eficientes]; XXIV – criar novas parcerias com países que possam contribuir para o desenvolvimento de tecnologias de interesse da defesa. [...] (PDN, 2005)

A Política de C&T das Forças Armadas:

A finalidade da “Política de Ciência, Tecnologia e Inovação (C, T&I)” é, no

interesse da defesa:

• Orientar as instituições para as atividades de C, T&I;

• Estimular a pesquisa e o desenvolvimento (P&D) do conhecimento

científico;

• Fomentar o desenvolvimento industrial; e

• Gerar produtos inovadores para as FA.

Ela está dividida em temas e objetivos. São eles:

109

[...] Tema 1 – Domínio de tecnologias que atendam às necessidades da defesa nacional. Objetivos: ampliação do conteúdo tecnológico dos produtos e serviços de interesse da defesa nacional; Elevação do nível de capacitação dos recursos humanos; e Aprimoramento da infra-estrutura de C&T de apoio a programas e projetos de interesse da defesa nacional. [...] Tema 2 – Contribuição para o fortalecimento da indústria nacional. Objetivos: Criação de um ambiente favorável à inovação e à competitividade industrial; e Implantação de mecanismos de financiamento das atividades de C, T&I de interesse da defesa nacional. [...] Tema 3 – Reconhecimento institucional, no Brasil e no exterior. Objetivos: Ampliação do interesse dos diversos segmentos da sociedade pelas iniciativas nas áreas de C, T&I voltadas para a defesa nacional; e Aprimoramento da imagem de excelência institucional. [...] Tema 4 – Gestão eficiente e eficaz. Objetivos: Integração das iniciativas de C,T&I de interesse da defesa nacional, conduzidas nas organizações militares de P&D, nos institutos, nas universidades e na indústria; Estabelecimento de política para a valorização de recursos humanos, baseada em resultados; e Implantação de sistemática que integre o planejamento estratégico, o ciclo de desenvolvimento de produtos e serviços de interesse da defesa e a avaliação de resultados. [...] O MD considera a obtenção de conhecimentos científicos e tecnologias negadas pelas nações desenvolvidas como um ponto crucial a ser superado. “Política de C, T&I no interesse da Defesa” (MD, 2003)

A Política Nacional da Indústria de Defesa (PNID), editada em 2005:

A PNID, explorada em vários aspectos ao longo do estudo, foi aprovada pela

Portaria Normativa Nr 899/MD, de 19 de julho de 2005, com o objetivo geral de

fortalecimento da BID. Ela foi elaborada pelo MD com a colaboração da ABIMDE e

AIAB.

Segundo Pádua (2005), as premissas que norteiam a PNID são:

• caráter indutivo;

• a sua inserção em um contexto de ações que favorecem a Defesa

Nacional;

• a Inovação de produtos e processos, exigência de contrapartidas aos

benefícios concedidos;

• caracterização da complementaridade das empresas estatais em relação

às demais na produção de bens e serviços de defesa;

• visão prospectiva consolidada das FA e de sua demanda em MEM;

• frentes de ação rápida [necessidades urgentes] e frente de maturação

lenta, com expansão por meio do fomento;

• incremento das exportações e busca da diversificação.

Quanto à eficiência dessa Política, Carvalho (2006) relata que pelo fato de ser

uma Portaria Normativa do MD, sua atuação está restrita a esse ministério, o que

dificulta o trabalho coordenado no âmbito do Governo Federal.

110

Em função disso, o MD caracteriza como segundo passo a necessidade da

aprovação desse instrumento por meio de uma Portaria Interministerial, seguido

pela aprovação de um Decreto ou Projeto de Lei.

As “Ações Estratégicas para PNID”, ao seu turno, foram aprovadas pela

Portaria Normativa Nr 586/MD, de 24 de abril de 2006 e são apresentadas junto aos

objetivos definidos pela PNID.

[...] Os objetivos específicos e as ações estratégicas são: I - conscientização da sociedade em geral quanto à necessidade de o País dispor de uma forte Base Industrial de Defesa (BID): a) realizar campanha de divulgação e conscientização da importância de uma BID forte, em trabalho conjugado de empresas e suas associações, direcionada aos órgãos governamentais, à imprensa, ao Congresso Nacional, aos pesquisadores, aos Centros de Estudos Estratégicos, aos corpos docentes e discentes dos níveis de ensino médio e superior, à Comunidade Acadêmica e ao público em geral; b) propor a participação da Presidência da República, dos Ministérios da Ciência e Tecnologia, do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, das Relações Exteriores, da Fazenda, do Planejamento, Orçamento e Gestão, bem como da Confederação Nacional das Indústrias (CNI), das Federações das Indústrias, da Associação das Indústrias Aeroespaciais do Brasil (AIAB), da Associação Brasileira das Indústrias de Materiais de Defesa (ABIMDE), do Sindicato Nacional das Indústrias de Materiais de Defesa (SIMDE) e outras instituições; c) ampliar a atuação da Assessoria Parlamentar do Ministério da Defesa (MD) junto ao Congresso Nacional, nos assuntos de interesse da BID, buscando o apoio das empresas e entidades de classe ligadas à indústria de defesa; d) utilizar o Fórum das Indústrias de Defesa (FID), de que trata a Portaria no- 611/MD, de 12 de maio de 2005, como instrumento de articulação entre o MD, os demais órgãos do Governo e as empresas, quando oportuno; II - diminuição progressiva da dependência externa em produtos estratégicos de defesa, desenvolvendo-os e produzindo-os internamente: a) identificar e listar os produtos estratégicos de defesa, criando uma Relação de Produtos Estratégicos de Defesa; b) listar tecnologias estratégicas de interesse do MD, relacionadas com os produtos estratégicos de defesa; c) priorizar as ações para o desenvolvimento de produtos de defesa pela indústria nacional; d) compatibilizar o tempo de pesquisa e desenvolvimento (P&D) às necessidades da defesa nacional; e) incrementar ações voltadas para a inovação de produtos e processos, com foco nas demandas das Forças Armadas (FA); f) incentivar o intercâmbio entre as indústrias de defesa e as FA para a P&D e a produção de produtos de defesa; g) identificar os projetos estratégicos de defesa para proposição aos Comitês Gestores dos Fundos Setoriais de Ciência e Tecnologia; h) identificar os projetos estratégicos de defesa tendo em vista a inserção no Orçamento da União; i) propor que a parcela do orçamento anual do MD destinada a investimentos para P&D seja considerada impositiva, com percentual fixo da arrecadação prevista, permitindo a sustentabilidade da indústria e o desenvolvimento dessa área voltada para P&D; e j) propor dispositivo legal que estimule as aquisições internas de produtos de defesa como forma de incentivo ao desenvolvimento de novas tecnologias pela indústria nacional; III - redução da carga tributária incidente sobre a BID, com especial atenção às distorções relativas aos produtos importados:

111

a) propor dispositivo legal que promova a redução ou a isenção de tributos incidentes sobre os produtos estratégicos de defesa e sobre os insumos necessários a todo o ciclo de sua cadeia produtiva; e b) sugerir legislação para regular as contrapartidas a serem oferecidas pelas empresas beneficiadas com isenção ou redução de tributos; IV - ampliação da capacidade de aquisição de produtos estratégicos de defesa da indústria nacional pelas FA: a) padronizar o material utilizado ou consumido pelas FA em ações militares combinadas, de combate ou logísticas, de modo a obter escala para aquisição centralizada; b) compatibilizar, em consonância com os critérios de padronização, o programa de reaparelhamento das FA de modo a obter escala para aquisição centralizada; c) propor dispositivo legal que imponha a alocação de um valor mínimo, ajustado anualmente, como dotação orçamentária de recursos para as FA, destinados à aquisição de produtos (materiais e serviços) estratégicos de defesa; d) estabelecer a prioridade de aquisição de bens e serviços constantes da Relação de Produtos Estratégicos de Defesa, por parte das FA, estimulando a aquisição na indústria nacional; e e) propor a inserção, na Lei de Licitações e Contratos Administrativos, de dispositivos adequados às características das aquisições, para as FA, de produtos da indústria de defesa nacional; V - melhoria da qualidade tecnológica dos produtos estratégicos de defesa: a) propor mecanismos de capacitação tecnológica das empresas nacionais, com recursos governamentais ou de outras fontes, para o desenvolvimento final de produtos de defesa que envolvam alta complexidade tecnológica e que sejam estratégicos para o País; b) listar os centros e pólos de excelência para pesquisa na área de produtos e tecnologias estratégicos de defesa; c) propor a instituição do MD como órgão central de coordenação do sistema de ciência, tecnologia e inovação na área de interesse da Defesa Nacional; d) direcionar investimentos para a melhoria da qualidade nas empresas nacionais, nas universidades e nos institutos de pesquisa selecionados, coordenando-os com os interesses das FA; e) manter a continuidade de projetos de interesse das FA que permitam a inovação; f) estimular o estabelecimento de instrumentos jurídicos entre as empresas privadas de produtos de defesa, centros tecnológicos, institutos de pesquisa e laboratórios militares para domínio de tecnologias, desenvolvimento e certificação da qualidade; g) estimular a realização de parcerias das indústrias nacionais com indústrias estrangeiras para desenvolvimento e produção conjunta de produtos de defesa com conteúdo tecnológico não disponível no País; h) buscar a adoção de contrapartidas de transferências tecnológicas nos acordos de compensação especialmente destinados à área de defesa; i) incentivar a concessão de financiamentos para projetos de P&D de produtos de defesa; e j) apoiar políticas voltadas para ciência, tecnologia e inovação, intensificando a aliança da universidade com a empresa e o MD, identificando necessidades e assegurando a formação de massa crítica para o apoio à BID; VI - aumento da competitividade da BID brasileira para expandir as exportações: a) propor incentivos e financiamentos a estudos, projetos, pesquisas, desenvolvimento e inovações destinados a superar deficiências e limitações tecnológicas; b) orientar os futuros adidos militares brasileiros quanto à divulgação do produto de defesa nacional, bem como institucionalizar o apoio por eles prestado às iniciativas dos empresários da BID nos países junto aos quais estiverem acreditados;

112

c) intensificar a divulgação, junto aos adidos militares estrangeiros no Brasil, das possibilidades da BID e da qualidade do produto de defesa brasileiro; d) propor a compatibilização das normas nacionais referentes aos requisitos de embalagem, transporte e armazenagem de produtos de defesa com a normatização internacional correspondente; e) intensificar a participação do MD no acompanhamento e na divulgação do desempenho dos produtos nacionais exportados, em apoio à BID; f) subsidiar o Ministério das Relações Exteriores e os órgãos de exportação quanto aos países de interesse da BID; g) atuar junto aos demais órgãos do Governo para agilizar linhas de crédito para financiamentos, avais, garantias, dentre outros, para transações de produtos de defesa; h) coordenar ações visando à certificação de produtos de defesa existentes, adequando-a às normas regionais e internacionais, tendo em vista o seu reconhecimento; i) propor medidas para a redução das dificuldades de ordem burocrática e da infra-estrutura de transporte de produtos controlados; j) propor a simplificação dos procedimentos de exportação de produtos de defesa, bem como da prestação de serviços a eles inerentes; e l) propor a regulamentação do uso dos contratos das empresas da BID com as FA como garantia de operações financeiras junto aos bancos e às organizações oficiais de crédito; VII - melhoria da capacidade de mobilização industrial na BID: a) em conjunto com a BID, elaborar um instrumento legal que defina a participação das indústrias na preparação da mobilização e na sua execução; e b) propor instrumentos legais que regulem as contrapartidas a serem oferecidas pela União às empresas participantes de um plano de capacitação de produtos para as ações de execução da mobilização. [...] PNID e Ações Estratégicas. (MD, 2005 e 2006)

O MD considera os meios de financiamento e de comércio que permitam o

desenvolvimento sustentável da BID como o principal ponto crucial a ser superado

pela PNID. A implementação dessa Política e das respectivas Ações Estratégicas

representam um desafio ao Ministério, que se espera seja superado, contribuindo

para o fortalecimento da Indústria bélica do País.

Referencia-se, também, a criação do Centro de Certificação, de Metrologia, de

Normalização e de Fomento Industrial (CCEMEFA)

De acordo com o MD69, o Centro de Certificação, de Metrologia, de

Normalização e de Fomento Industrial (CCEMEFA) foi instituído pela Portaria

Normativa Nr 75/MD, de 10 de fevereiro de 2005, possui os seguintes objetivos para

a sua implantação no âmbito do Ministério da Defesa:

I - a contribuição para assegurar o atendimento dos requisitos estabelecidos

para produtos e para sistemas de gestão da qualidade e, quando aplicável, das

exigências impostas por agências reguladoras nacionais e internacionais;

69 Informação obtida junto ao sítio do MD na rede mundial de computadores em junho de 2007. (www.defesa.gov.br/industria_defesa/index.php?page=ccemefa). Nota do autor.

113

II - a otimização dos meios empregados pelas Forças Armadas nas atividades

de certificação, de metrologia, de normalização e de fomento industrial;

III - a melhoria contínua da qualidade dos sistemas instituídos e da indústria

de defesa;

IV - a progressiva diminuição da dependência das Forças Armadas de

fornecimentos do exterior;

V - a maior eficiência nas aquisições de produtos importados;

VI - a contribuição para a aceitação dos produtos nacionais no mercado

internacional;

VII - a harmonização dos processos de comprovação de requisitos e de

seleção de produtos e de fornecedores, promovendo a cooperação entre as Forças

Armadas; e

VIII - a viabilização do gerenciamento das informações referentes aos

produtos, órgãos, organizações e empresas da Base Industrial de Defesa, por meio

de certificados que auxiliem as atividades de catalogação, de padronização e de

mobilização, dentre outras.

Cumpre citar ainda, as seguintes leis federais:

• Lei de Inovações Tecnológicas (10.973/04);

• Lei das Fundações de Apoio (8.958/94);

• Lei das Licitações (8.666/93);

• Lei de Patentes (9.279/96).

O estudo aprimorado das legislações acima está afastado, em caráter inicial,

do escopo deste trabalho.

2.3.5.2 Internacional

De acordo com Alves (2005), a análise da indústria de material de defesa nos

contextos nacional e internacional passa, necessariamente, pela identificação da

evolução das barreiras internacionais.

[...] Seguindo este raciocínio, pode ser afirmado que restrições ao desenvolvimento não são recentes, e baseiam-se em tratados e convenções que, embora sustentadas em um arcabouço ético e moral, são garantidores do status-quo. Esse conjunto torna-se ainda mais completo quando substancia os comportamentos relacionados com a área de defesa. Sua imposição é sustentada por formas de pressão baseadas na diplomacia, na economia, na sabotagem, e na denominada “cirurgia”. [...] (Rex Nazaret Alves, V Encontro Nacional de Estudos Estratégicos, ECEME, 2005)

114

Para tanto, os principais tratados internacionais e arranjos multilaterais

relevantes, de acordo com o mesmo autor, são:

• TNP – Tratado de Não-Proliferação – 1968, que obriga os países que não

possuem arma nuclear a renunciar à sua produção ou aquisição. Março de

2003. (188 países, inclusive o Brasil).

• CBTP – Tratado de Proibição Completa de Testes Nucleares – 1995,

adesão de 170 países. Os EUA estão entre os que se recusam a confirmar

sua adesão.

• CPAB – Convenção para a Proibição das Armas Biológicas – 1972,

adesão de 146 países. Os EUA bloqueiam a adoção de um mecanismo

eficaz de controle.

• CPAQ – Convenção para a Proibição das Armas Químicas – 1993, adesão

de 158 países. Os EUA e a Federação Russa permanecem à margem

dessa convenção.

• MTCR – Tratado de Regime de Controle de Tecnologia de Mísseis – 1987,

visa restringir a proliferação de mísseis com capacidade nuclear.

• Resolução 1540 do Conselho de Segurança da ONU - Adotada em 28 de

abril de 2004, com voto favorável do Brasil, membro não-permanente do

Conselho, estabelece preceitos a serem implementados pelos países

membros, com o objetivo de prevenir a proliferação de armas nucleares,

químicas, biológicas, seus meios de lançamento e materiais

relacionados70.

Alves (2005) complementa:

[...] Considera, portanto, como tecnologias sob controle de exportação as relacionadas nas listas destes tratados, bem como as da Comunidade Européia, dos Estados Unidos da América, do “Nuclear Suppliers Group” (NSG) (INFCIR/290), e de Wassenaar. Assim, as tecnologias relacionadas são: • materiais e instalações de uso nuclear; • materiais, insumos químicos, microorganismos e toxinas; • processamento de materiais; • eletrônica;

70 MATERIAIS RELACIONADOS: materiais, equipamentos e tecnologias protegidos por tratados e arranjos multilaterais relevantes, ou incluídos em listas nacionais de controle, os quais podem ser usados para projetar, desenvolver, produzir ou empregar armas nucleares, químicas e biológicas e seus meios de lançamento. MEIOS DE LANÇAMENTO: mísseis, foguetes e outros sistemas remotos de lançamento de armas nucleares, químicas e biológicas, especialmente projetados. ATORES NÃO-ESTATAIS: indivíduos ou instituições que não atuam sob a autoridade legal de um Estado, mas realizam atividades as quais estão no escopo da Resolução. (Rex Nazaret Alves, V Encontro Nacional de Estudos Estratégicos, ECEME, 2005)

115

• computadores; • telecomunicações e segurança de informações; • sensores e lasers; • navegação e aviônica; • naval; e • sistema de propulsão, veículos espaciais e equipamentos relacionados. [...] Em seu escopo de restrições, incluem: pesquisa científica fundamental, tecnologia, desenvolvimento, instalações de produção e segurança da informação. [...] (Alves, 2005)

Segundo Acocella (2006), os necessários conhecimentos científico-

tecnológicos continuarão sendo crescentemente negados pelos países

desenvolvidos, por meio de barreiras técnicas, comerciais ou diplomáticas e pelos

regimes de controle. Em função disso, o único caminho, estabelecidos os objetivos

concernentes aos conhecimentos a dominar, é o da solução autóctone, pela

mobilização e valorização das potencialidades nacionais de pesquisa,

desenvolvimento, inovação e produção dos materiais e serviços de defesa

pretendidos. Cabe, aqui, ressaltar o importante papel do MD de integrador e

coordenador daquelas potencialidades, evitando converter-se apenas em moderador

de disputas por recursos entre as Forças Armadas.

[...] A vertente militar da capacidade dissuasória nacional somente poderá ser implementada pela efetiva dinâmica de geração de inovações [grifo nosso]. Introduzidas na indústria nacional de defesa, possibilitarão o suprimento de materiais críticos para as Forças Armadas nacionais e a conquista de mercados externos que garantam o indispensável ganho de escala. [...] (Acocella, 2006)

A conclusão a que chegam os autores referenciados é praticamente a mesma

e podem ser resumidas no contexto de Alves (2005) que afirma que “países como

Brasil, detentores de elevado índice de poder potencial, vêem suas vulnerabilidades

crescerem, devido aos efeitos das dificuldades crescentes de acesso às tecnologias

com suas conseqüentes implicações no comércio e no sistema monetário financeiro.

Tal poder potencial, respeitados a Constituição brasileira e os acordos

internacionais, necessita de uma BID adequada às condições brasileiras para poder

ser transformado em fonte de poder e riquezas”.

2.4 LOGÍSTICA E MOBILIZAÇÃO

Esses dois aspectos são de extrema relevância para a compreensão do tema

deste trabalho.

116

A Logística é encarregada, em última análise, de fornecer os MEM para o

Exército. Há necessidade de um perfeito ajustamento entre o fornecedor e o usuário,

sob pena de riscos desnecessários às operações militares planejadas ou em curso,

se constituindo assim em um relacionamento de primeira ordem entre a BID

(fornecedor) e o Exército (usuário).

A Mobilização, por sua vez, complementa a Logística e serve para preparar

qualquer país que se encontre frente à ameaça de um conflito armado ou que esteja

se preparando para tal. Existe, também, outro conceito que indica mobilização como

movimentação, ou ainda, arregimentação para uma ação política71.

2.4.1 Logística

“A Logística é tudo, ou quase tudo, no campo das atividades militares, exceto

o combate”. Partindo-se dessa constatação de domínio público feita por Jomini no

século XIX, é possível verificar a importância do estudo e da compreensão básica

daquilo que lhe afeta direta ou indiretamente. O fornecimento de MEM pela BID

afeta a logística do Exército diretamente.

Não é possível pensar no conceito de Exército, sem pensar nos Materiais de

Emprego Militar (MEM) que aparelham todas as FA. E para mobiliar um exército

existe a Logística que necessita, sem sombra de dúvida, da obtenção de

equipamentos na indústria que produz materiais bélicos e de defesa.

Segundo Bergo (2005), a “Logística é a função de prever e prover, no local e

momento adequados, com os menores custos, os meios materiais e os serviços

necessários a uma organização, para que esta atinja seus objetivos com eficiência”.

De acordo com o “Manual de Campanha C 100-10 – Logística Militar

Terrestre”, a Logística Militar “é o conjunto de atividades relativas à previsão e à

provisão de RH, materiais e animais, quando aplicável, e dos serviços necessários à

execução das missões das FA. A Logística Militar Terrestre é, por sua vez, o

conjunto de atividades relativas à previsão e à provisão de meios necessários ao

funcionamento organizacional do Exército e às operações da F Ter”.

Existem sete funções logísticas consideradas para o Exército e as FA

brasileiras, quais sejam: Recursos Humanos (RH), Saúde, Suprimento, Manutenção,

Transporte, Engenharia e Salvamento.

71 Segundo Ferreira, 2004. Novo dicionário Aurélio de Língua Portuguesa. Nota do autor.

117

Todas elas são importantes, porém, destaca-se a função RH, tanto na

estrutura militar, quanto na BID, como de fundamental importância para o adequado

funcionamento das demais e das próprias organizações72.

As fases da Logística são:

• Determinação das necessidades;

• Obtenção;

• Distribuição.

O relacionamento atual entre uma FA e a respectiva BID pode ocorrer, na

atualidade, em todas as três fases em função do avanço da arte da guerra,

tornando-se fundamental para as operações militares. No Brasil, e para fins de

estudo, considera-se a principal participação da BID junto ao Exército na obtenção

de MEM necessários a sua existência.

2.4.1.1 Exército Brasileiro

O EME é o ODG do Exército encarregado da Política de Logística. O EB se

utiliza do Departamento Logístico (D Log) – ODS – para executar a logística, como o

próprio nome desse departamento indica.

O D Log foi organizado no ano de 2000, pela associação do antigo

Departamento de Material Bélico (DMB) com o Departamento Geral de Serviços

(DGS). A sua estrutura é bastante simples e sua missão é prever e prover, nos

campos das funções logísticas de suprimento, manutenção e transporte, os recursos

e serviços necessários ao Exército e as necessidades de mobilização nesta

atividade.

As diretorias subordinadas são em número de cinco e podem ser vistas na

Figura 6. São elas: Diretoria de Suprimento (DS), Diretoria de Transporte e

Mobilização (DTMob), Diretoria de Manutenção (DMnt), Diretoria de Material de

Aviação do Exército (DMAvEx), e Diretoria de Fiscalização de Produtos Controlados

(DFPC). A antiga Diretoria de Fabricação e Recuperação (DFR), que ainda aparece

na figura, foi transferida para o DCT, com a denominação de Diretoria de Fabricação

(DF) (aparece com raios cruzados em amarelo).

72 Não se pretende explorar o conceito de RH a fundo. Entende-se que deve permanecer o conceito de que RH bem qualificados são fundamentais para o objeto de estudo desta tese, tanto no seio do Exército, quanto na BID. Nota do autor.

118

Figura 6 – Departamento Logístico

Fonte: Sítio D Log na rede mundial de computadores em junho de 2007.

Estrutura Organizacional – 4ª SChEstrutura Organizacional Estrutura Organizacional –– 44ªª SChSCh

TSA

Tu Infor

Logística MobilizaçãoGerenciamento eAcompanhamento

de Projetos

Ciência &Tecnologia

4º Subchefe

Assistente

EMP

SLM1 SLM2 SLM3 SLM4

Figura 7 – 4ª Subchefia do EME

Fonte: 4ª SCh do EME, ECEME, 2007.

A 4ª Subchefia do EME, por sua vez, é a estrutura interna àquele ODG

responsável pelo planejamento das atividades de logística, mobilização, projetos e

C&T, conforme a Figura 7.

Esta subchefia é responsável, no âmbito do Exército, pela definição de

requisitos para os diversos MEM da F Ter, em associação com a 3ª Subchefia,

119

voltada, principalmente, para a vertente operacional73. A compreensão desse

conceito facilita o entendimento do local na estrutura organizacional do Exército

responsável por ‘pensar’ Logística, C&T e Mobilização.

2.4.2 Mobilização

A Mobilização Nacional é o conjunto de atividades planejadas, orientadas e

empreendidas pelo Estado, complementando a Logística Nacional, destinadas a

capacitar o País a realizar ações estratégicas, no campo da Defesa Nacional, diante

de agressão estrangeira74.

De acordo com Sá (2006), a atuação da Mobilização Nacional pode ser

dividida em duas situações distintas: em tempos de normalidade, funciona por meio

da integração do governo e toda a sociedade, procurando aplicar os recursos

financeiros dos Programas de Desenvolvimento Nacional em setores que também

atendam aos interesses da Defesa Nacional e durante um conflito, funciona por meio

de um sistema entre órgãos do governo – o SINAMOB – de modo a canalizar todos

os recursos do País (humanos, financeiros e materiais) para atender aos esforços

contra agressão estrangeira.

A Mobilização Nacional, segundo preconiza o MD, possui os seguintes

propósitos:

• Garantir a defesa e a soberania brasileira;

• Desencorajar outros países na aplicação de forças contra os interesses

nacionais brasileiros;

• Minimizar os efeitos de uma agressão estrangeira à população do

Brasil;

• Dotar o Brasil de uma base industrial (e de defesa), a fim de

atender às necessidades da nação, para o caso de ser envolvida em

conflito internacional;

• Promover conhecimento e inovações no campo de produtos de defesa,

de forma a evitar dependência externa;

73 A finalidade da apresentação dessa estruturas é a composição de um quadro que permita o entendimento da estrutura do EB voltada para o planejamento da logística e sua interface com a C&T e mobilização. Nota do autor. 74 Sítio do MD na rede mundial de computadores. (www.defesa.gov.br/mobilizacao/index.php). Acesso em 18 de setembro de 2007. Nota do autor.

120

• Aumentar postos de trabalho, evitar a evasão de divisas e fomentar o

mercado interno de itens de produtos de defesa, incentivando a

pesquisa e o desenvolvimento de ciência e tecnologia, particularmente,

em produtos de defesa; e

• Ganhar espaço na competição pelo mercado de material de

defesa.

O Sistema Nacional de Mobilização (SINAMOB) consiste no conjunto de

órgãos que atuam de modo ordenado e integrado, a fim de planejar e realizar todas

as fases da Mobilização e da Desmobilização Nacionais. O mesmo, tendo como

órgão central o MD, encontra-se sob a forma de direções setoriais que responderão

pelas necessidades da Mobilização Nacional nas áreas política, econômica, social,

segurança e inteligência, defesa civil, científico-tecnológica e militar.

O Sistema de Mobilização Militar (SISMOMIL), cujo órgão central é o MD, é a

parcela do SINAMOB, referente à Expressão Militar do Poder Nacional. Constitui-se

na principal ferramenta de aplicação da Mobilização Militar.

O SISMOMIL foi criado pela Portaria Normativa Nr 97375, de 24 de julho de

2007, estabelecido na Diretriz Setorial de Mobilização Militar (MD41-D-02).

O funcionamento do SISMOMIL fundamenta-se em ligações sistêmicas entre

seus elementos, quais sejam: o Sistema de Mobilização da Marinha (SIMOMAR),

Sistema de Mobilização do Exército (SIMOBE) e o Sistema de Mobilização

Aeroespacial (SIMAERO). O SISMOMIL tem por objetivo alcançar capacidade e

condição permanentes para absorver e empregar oportunamente, os recursos e

materiais advindos das demais Expressões do Poder Nacional, a fim de atender às

necessidades das Forças Armadas.

2.4.2.1 Sistema de Mobilização do Exército (SIMOBE)

O SIMOBE (Figura 8) é um sistema integrante, no campo da Defesa Nacional,

do Sistema de Mobilização Militar (SISMOMIL) componente do Sistema Nacional de

Mobilização (SINAMOB), e no âmbito do EB é considerado um dos Sistemas de

Atividades que busca, por meio da utilização de recursos de tecnologia da

informação, integrar processos, metodologias, procedimentos, rotinas e técnicas,

75 Boletim do Exército Nr 31, de 3 de agosto de 2007, páginas 7-15. Nota do autor.

121

destinadas a produção de conhecimentos com qualidade e oportunidade

necessárias ao gerenciamento eficiente, eficaz e efetivo de todas as atividades

relativas à mobilização militar terrestre, assim como as de desmobilização.

ConcepConcepçção Lão Lóógicagica

8

LogLogíí sticostico

4 5

3

PessoalPessoal

SISTEMA DEFESA NACIONALSISTEMA DEFESA NACIONALS I N A M O BS I N A M O B

S I S M O M I LS I S M O M I L

1 2

6

SIMOBESIMOBE

7

9

C & TC & T

OperaOpera ççõesões

SISTEMA EXSISTEMA EXÉÉRCITO BRASILEIRORCITO BRASILEIRO

SISTEMAS DE ATIVIDADESSISTEMAS DE ATIVIDADES

Figura 8 – SIMOBE (concepção lógica)

Fonte: 4ª SCh EME, ECEME, 2007.

ConcepConcepçção Geralão Geral

SIMOBESIMOBE

Sistema de MobilizaSistema de Mobilizaççãoãodede

Recursos HumanosRecursos Humanos

Sistema de MobilizaSistema de Mobilizaççãoãodede

Recursos LogRecursos Logíísticossticos

Figura 9 – SIMOBE (concepção geral)


122

O SIMOBE é composto por dois subsistemas (Figura 9), os quais permitem a

realização, de forma permanente, estruturada, constantemente atualizada, eficiente,

eficaz e efetiva, de todas as atividades relativas à mobilização militar terrestre, bem

como de desmobilização, dos recursos humanos e logísticos, obtidos do Poder e do

Potencial Nacionais, necessários e indispensáveis à rápida capacitação do Exército

para enfrentar, com êxito, uma situação de emergência, decorrente de ameaça à

soberania nacional e à integridade territorial.

O Sistema de Mobilização de Recursos Humanos (S Mob R H) tem o

Estado-Maior do Exército (1ª Subchefia) como órgão orientador, supervisor,

coordenador e controlador, no nível de direção geral, das atividades referentes ao

funcionamento do sistema, e o Departamento Geral do Pessoal (DGP) como órgão

central, e competência de gerir as atividades de mobilização e desmobilização no

campo dos Recursos Humanos.

O Sistema de Mobilização de Recursos Logísticos tem o Estado-Maior do

Exército (4ª Subchefia) como órgão orientador, supervisor, coordenador e

controlador, no nível de direção geral, das atividades referente ao funcionamento do

sistema, e o Departamento Logístico (D Log) como órgão central, com a

competência de gerir as atividades de mobilização e desmobilização dos bens e

serviços nos campos do Material, Indústrias, Transportes, Telecomunicações,

Ciência & Tecnologia, Serviços e Instalações. Na gestão das atividades de

mobilização e desmobilização dos bens e serviços no campo dos Transportes e de

Ciência & Tecnologia, o D Log é apoiado pelo DEC e DCT, respectivamente.

Lista de Carências Lista de Carências

de Recursos Logde Recursos Logíísticossticos

�� MateriaisMateriais

�� IndIndúústriasstrias

�� TransportesTransportes

�� TelecomunicaTelecomunicaççõesões

�� ServiServiççosos

�� InstalaInstalaççõesões

�� Recursos FinanceirosRecursos Financeiros

�� Ciência & TecnologiaCiência & Tecnologia

Lista de Carências Lista de Carências

de Recursos Humanosde Recursos Humanos

�� OficiaisOficiais

�� PraPraççasas

�� Mão de Obra CivilMão de Obra Civil

O QUE, QUANDO E ONDE FALTA ?

O QUE, QUANDO E ONDE FALTA ?

Modelo de FuncionamentoModelo de Funcionamento

Figura 10 – Funcionamento do SIMOBE


123

2.4.3 Interação entre EB e BID

O MD realizou, em março de 2002, o Encontro Nacional de Logística Militar,

oportunidade em que foi inaugurado o Fórum das Indústrias de Defesa (FID). Aquele

encontro tinha os objetivos de discutir o potencial e as perspectivas de

desenvolvimento da BID, a obtenção de subsídios para o planejamento estratégico

da logística militar, bem como a identificação de temas para o FID.

O FID, por sua vez, tem a finalidade de promover a interação e a cooperação

entre o governo e a iniciativa privada no setor de defesa.

Segundo Silva (2004), as principais conclusões daquele encontro foram as

seguintes:

• As ações de preparo e emprego do poder militar são intrinsecamente

dependentes e não podem ser dissociadas da capacitação nacional da

BID e dos serviços de defesa;

• O desenvolvimento e a manutenção de um parque industrial nacional,

tecnologicamente evolutivo e com capacidade de minimizar a dependência

externa são objetivos estratégicos e prioritários da logística militar.

Segundo o mesmo autor, há outra interação significativa da logística militar

com a indústria e ela ocorre por meio do Centro de Catalogação das Forças

Armadas (CECAFA). Este centro coordena as atividades de catalogação em âmbito

nacional, divulgando as informações sobre os itens de suprimento militares para o

setor privado por meio de convênio com a FIESP, à época.

Braga76 (2001) apud Silva informa que até a 3ª edição daquele catálogo,

apenas 873 itens haviam sido comprados no Brasil em um total de 287.899 itens

identificados, caracterizando uma pequena participação da indústria brasileira em

artigos de emprego militar.

A BID sofre com as restrições orçamentárias do setor público. Apesar disso,

as FA têm procurado, por meio do MD ou mesmo diretamente e na medida do

possível, interagir com o setor privado, buscando soluções que atendam ambas as

partes e fortaleçam a participação da BID na produção de PD/MEM.

A valorização crescente do estudo da logística no planejamento estratégico

de empresas ou das FA, segundo Silva (2004), é uma mostra de sua importância na

76 Braga, J. “Forças Armadas Unificam Catalogação de Suprimentos”. ‘Tecnologística’, São Paulo, ano 7, Nr 71, p. 74-76, Out. 2001. Nota do autor.

124

obtenção da constante melhoria da competitividade da organização empresarial ou

militar. Esta constatação pode ser associada a necessidade de integração constante

entre as diversas políticas setoriais previstas no SIPLEx e, anteriormente,

referenciadas.

Recentemente, o MD editou a “Política de Logística de Defesa” (PLD) que traz

importantes conceitos (auto-explicativos) e extremamente válidos para este objeto

de estudo. Ela foi editada pela Portaria Normativa Nr 1.890/MD, de 29 de dezembro

de 2006. Esta Política se constitui no documento de mais alto nível do planejamento

logístico do MD e tem por finalidade orientar os planejamentos estratégicos dos

demais escalões, no que tange à logística necessária ao cumprimento da destinação

constitucional e das atribuições subsidiárias das Forças Armadas.

Segundo a PLD, cresce de importância a existência de Forças Armadas

modernas, ágeis, aprestadas para o pronto emprego e com características de

flexibilidade, mobilidade, permanência, resistência e versatilidade. A demanda por

forças militares com essas características exige uma logística eficaz, com

capacidade de rápida e correta determinação de necessidades, obtenção e

distribuição dos produtos de defesa disponíveis e passíveis de serem mobilizados.

Além disso, as Forças Armadas devem ser portadoras de PD que incorporem

modernas tecnologias, sempre que possível autóctones (BID), que elevem a

eficiência operacional e, por conseguinte, as qualifiquem para a obtenção do poder

de combate necessário, resultando em suficiente capacidade de dissuasão, como

estratégia de defesa prioritária.

A análise dos aspectos conjunturais é precisa:

[...] 2.1 As novas tecnologias vêm ocasionando profundas modificações nos padrões de produção e nas estruturas produtivas, com reflexos na formação do pessoal e na indústria da área de defesa [grifo nosso], fonte de obtenção de meios para a logística militar. Nos países onde são aplicados recursos de forma constante e planejada para a pesquisa, desenvolvimento e inovações de produtos de defesa, verificam-se avanços tecnológicos em velocidade muito superior à capacidade de absorção dos países em desenvolvimento, ocasionando verdadeiros hiatos tecnológicos. Tendo em vista a tecnologia aplicada, esses produtos agregam, cada vez mais, maior valor estratégico e financeiro, o que dificulta sobremaneira a sua obtenção, implica a falta de garantia de fornecimento em qualquer situação e a negação do repasse do conhecimento tecnológico. Essa situação desfavorece o fortalecimento da base industrial de defesa para o aparelhamento e apoio logístico às Forças Armadas nacionais. 2.2 As Forças Armadas se deparam hoje com uma demanda crescente por produtos de defesa mais eficientes e eficazes, que empreguem tecnologias cada vez mais complexas, para a satisfação de suas necessidades [grifo nosso]. A padronização, consideradas as especificidades de cada Força Singular, como requisito da interoperabilidade, o fortalecimento da indústria de defesa, a sustentabilidade operacional dos produtos de defesa, os programas de

125

nacionalização e de aparelhamento e o exercício das funções e atividades da logística militar exigem da administração, em todos os níveis, uma visão de gerenciamento adequada à realidade dos tempos modernos, onde a máxima de "integrar para potencializar" passa a ser vista como uma condição para se maximizar resultados. [...] 2.5 As políticas externas dos últimos governos do Brasil têm apontado para o objetivo de conquistar um assento permanente no Conselho de Segurança da Organização das Nações Unidas, bem como de exercer um papel mais relevante no cenário internacional. Para atingir tais metas, é determinante que as Forças Armadas estejam devidamente equipadas com meios, de combate e de logística, em grau de aprestamento capazes de atender à demanda decorrente das responsabilidades que a posição conquistada lhes conferirá. 2.6 Por outro lado, o País sofre com desigualdades sociais que demandam fortes investimentos que busquem atenuar a discrepante distribuição de renda. Adicionalmente, observa-se o crescimento das ações do crime organizado, do narcotráfico e do contrabando. Ao mesmo tempo, ajustes na economia têm provocado restrições nos gastos governamentais, em busca da diminuição da vulnerabilidade econômica externa e da preparação das bases para o desejado e esperado desenvolvimento sustentável. Essas condicionantes têm resultado em uma crescente redução da alocação de recursos governamentais para as Forças Armadas, com reflexos sob a forma de obsolescência dos meios materiais operacionais e degradação da infra-estrutura logística militar [grifo nosso]. 2.7 Os recursos naturais do País, tão sobejamente conhecidos e decantados, conferem-lhe um potencial que o faculta ser elevado à condição de potência econômica mundial, o que poderá despertar a cobiça internacional. Por isso, o País deve arcar com os encargos gerados pela necessidade de uma bem dimensionada capacidade de defesa, sendo mister dispor de Forças Armadas modernas e de infra-estrutura logística adequada ao seu emprego [grifo nosso].[...] (PLD, Boletim do Exército Nr 03, de 19 de janeiro de 2007)

O objetivo macro a ser buscado pela PLD é proporcionar à Expressão Militar

do Poder Nacional um sistema de apoio logístico adequado e contínuo desde a

situação de normalidade até a de guerra. Esta é uma importante constatação, que

serve como elemento-motor para inserir uma equipe de trabalho que integre as FA

(em especial, o Exército) com a BID.

Para tanto e no relacionamento com a BID, destaca-se o Objetivo Nr 3, qual

seja, a “Independência progressiva na obtenção de produtos de defesa”.

[...] As Ações estratégicas que permitirão alcançá-lo, segundo a PLD, são as seguintes: • Priorizar as aquisições de produtos de defesa na Base Industrial de Defesa nacional; • Aperfeiçoar o gerenciamento e a capacitação técnica das instalações industriais das Forças Armadas; • Incrementar a nacionalização de produtos de defesa e seus componentes; • Estimular a transferência de conhecimentos e tecnologias para as empresas da Base Industrial de Defesa; • Atuar junto às esferas do Governo Federal e do setor produtivo, na busca de apoio aos esforços de nacionalização de produtos de defesa; e • Incentivar o desenvolvimento conjunto de produtos estratégicos de defesa pelos órgãos de ciência e tecnologia e industriais das três Forças Singulares. [...] PLD, MD, 2007.

126

Verifica-se, no escopo desse instrumento, a vontade manifesta do MD em não

medir esforços para apoiar o reaparelhamento das FA e a reativação da BID.

Constata-se, porém, a necessidade de sair-se do discurso à prática para a

efetivação real dos anseios desses atores.

2.4.4 Macroprojeto Mobilização

O antigo Programa Excelência Gerencial do Exército (PEG-EB), hoje Sistema

de Excelência (SE) do Exército, tem por finalidade melhorar a capacidade de gestão

administrativa dos recursos humanos da F Ter, racionalizando recursos de toda

ordem, pela judiciosa aplicação dos mesmos, evitando desperdícios e obtendo

melhores resultados.

Neste sentido, o Cmt Ex determinou ao EME que gerenciasse o Macroprojeto

Mobilização com a finalidade de inovar e melhorar o processo de mobilização do

Exército, com enfoque sobre as atividades concernentes a material, serviços,

instalações e industrial, elevando o nível operacional da Força Terrestre e

integrando-o às demais FA e aos outros órgãos do Governo Federal, participantes

do SINAMOB77.

De acordo com a 4ª Subchefia do EME, o macroprojeto Mobilização tem

como objetivos:

• Inserir no SIPLEX uma Política Específica de Mobilização referente a

parte das atividades logísticas da Força Terrestre;

• Adequar o SIMOBE às exigências dos conflitos modernos e dos

cenários prospectivos referentes a cada HE, prioritariamente as que

apresentarem a possibilidade de agressão externa;

• Integrar as atividades de mobilização da Força Terrestre; e

• Criar condições para o aproveitamento do potencial industrial do

País, particularmente no Núcleo Central.

Segundo Sá Junior (2006), as justificativas para o macroprojeto são:

• por atender ao Objetivo Estratégico ‘Operacionalidade’, uma vez que

contribui, de forma significativa;

• para capacitar a Força Terrestre para atuar como eficaz instrumento

de combate, uma vez que a melhoria do atual processo de 77 “O papel do Exército na Lei de Mobilização Nacional”. Sá Junior, José Antonio, ECEME, 2006. Nota do autor.

127

mobilização exige a reformulação dos conceitos existentes,

particularmente os constantes do SIPLEX, a integração de atividades

e a atualização da documentação em vigor; e

• atender as Diretrizes Gerais do Cmt Ex que determinam a adoção de

providências, no sentido de operacionalizar bancos de dados que

possibilitem uma mobilização logística eficiente e adequada às

necessidades dos conflitos modernos.

Os projetos componentes são os seguintes (com destaque para o Nr 4, por

atender a um possível local para o estabelecimento físico da EIT):

1) Projeto de criação de uma política de mobilização logística.

Concluído com a edição 2007 da IG 20-07 – Sistema de Mobilização do Exército

(SIMOBE);

2) Projeto de atualização da legislação específica em vigor (em

andamento);

3) Projeto de identificação do potencial de mobilização logístico das

RM;

4) Projeto de criação de um órgão em São Paulo para o

aproveitamento do potencial do parque industrial instalado no Núcleo Central do

país.

O objetivo específico do último projeto é estabelecer uma estrutura

organizacional, baseada em São Paulo, para explorar a capacidade industrial

instalada. A justificativa de priorização é de que a região abriga o mais importante

complexo industrial do país e o Exército carece de uma presença mais efetiva

naquela área que lhe permita programar atividades de mobilização logística.

Os resultados esperados buscam permitir uma maior aproximação da Força

Terrestre com o segmento industrial visando a identificar a capacidade produtiva

deste último e, numa segunda fase, estabelecer um banco de dados adequado às

necessidades da Mobilização Militar. As ligações necessárias deverão ser feitas com

o D Log, DGP, DEC, DCT, CMSE e EME (3ª SCh).

A diretriz do gerente-executivo, o Chefe do EME, é estabelecer um órgão,

sediado em São Paulo, para explorar adequadamente o potencial industrial do

Núcleo Central, preferencialmente por intermédio do aproveitamento de estrutura

militar já existente.

128

Esse aspecto poderá facilitar sobremaneira a inserção de uma equipe de

trabalho integrado em um futuro próximo.

2.5 CIÊNCIA E TECNOLOGIA

A abordagem deste aspecto importante para o estudo do relacionamento

entre o EB e a BID se faz necessário pela importância do desenvolvimento de novas

tecnologias para aplicação no campo militar em um contexto de guerra moderna.

Nos dias atuais, este autor observa, fruto de estudos conduzidos ao longo do

Curso de Comando e Estado-Maior do Exército, que a guerra não é feita sem a

presença maciça de alta tecnologia. Os conflitos bélicos de alta intensidade que

ocorreram no Golfo Pérsico (1991 e 2003) foram exemplos marcantes dessa

afirmação. O diferencial tecnológico, notadamente das tropas norte-americanas, foi o

que permitiu um desenlace relativamente rápido e favorável do conflito para os

Aliados, notadamente na 1ª Guerra do Golfo Pérsico (1991).

2.5.1 “Spin Off” e Emprego Dual

Um aspecto que merece destaque no estudo da indústria de materiais de

defesa, destacando a sua necessidade e importância, é a aplicabilidade de

tecnologias desenvolvidas para fins militares em produtos e serviços civis,

contribuindo para o desenvolvimento industrial como um todo e incrementando o

desenvolvimento do País. Esse conceito recebe o nome de “Spin Off”. Para tanto,

cumpre citar Alves (2004) apud Rodrigues:

[...] A Indústria de Defesa Nacional de modo insofismável, impulsiona o desenvolvimento tecnológico de um país. São conhecidas as aplicações da tecnologia nuclear [...]; da tecnologia espacial com aplicações nas comunicações, na meteorologia e na observação do universo [...]; e da tecnologia da criptologia, sem dúvida, do ramo da indústria de defesa nacional, e agora, mais do que nunca, de aplicação dual, num mundo dependente de comunicações rápidas num mercado globalizado. [...] (Alves, 2004)

Exemplos característicos de ‘spin off’ são o forno de microondas, a cobertura do

tipo TEFLON, o GPS78, o raio-laser medicinal, a rede mundial de computadores -

internet, o telefone celular, dentre outros.

78 GPS – “Global Positioning System” – Sistema de Posicionamento Global e navegação por satélites. Nota do autor.

129

Alguns exemplos brasileiros, recentes e atuais, foram referenciados por

Cardoso (2004) apud Rodrigues:

[...] Historicamente, as inovações tecnológicas militares, no mundo todo, têm sido geradas por pesquisas científicas (básicas e aplicadas) produtoras de conhecimentos aplicáveis a desenvolvimentos experimentais com aplicabilidade civil. Esse cruzamento dual tem sido impulsionador de projetos civis-militares que, desde a origem, trazem a marca da bi-destinação e criam clima favorável à capacitação de recursos em fontes não especificamente destinadas ao fomento em P&D militares. [...] (no Brasil), podemos citar casos de dualidade como: 1969-1971 – criação e implantação da EMBRAER. Projetos do IPANEMA e XAVANTE, bases da indústria aeronáutica brasileira; década de 70 – viaturas blindadas sobre rodas URUTU e CASCAVEL – suspensão (do tipo) “boomerang” utilizadas também em veículos “Off Road” de emprego civil. [...] (Cardoso, 2004)

É possível verificar a mesma lógica de desenvolvimento sendo aplicada,

porém em sentido inverso, como relata Ferris (1997) ao afirmar que, além da

anexação de tecnologia e da capacidade da produção civil no aprestamento logístico

do Departamento de Defesa (“DoD” dos EUA) – conceito de emprego dual – também

existe o conceito de “Spin On”. Segundo ele, o termo mais comum, “Spin Off”, refere-

se ao emprego ou à modificação, para uso civil, de tecnologias originalmente

desenvolvidas pelos militares. “Spin on” refere-se à aplicação militar de uma

tecnologia originariamente desenvolvida para o uso civil. Esta abordagem apresenta

a possibilidade de grande economia por eliminar uma desnecessária

superespecificação, pequenas linhas de produção, e o alto custo da pesquisa e

desenvolvimento geralmente associados aos contratos governamentais de Defesa.

A EMBRAER está aplicando um caso de “spin on” no desenvolvimento de

uma aeronave militar de transporte de carga e tropas militares (até 19 toneladas)

denominada C-390 e baseada no modelo de avião a jato regional civil C-190,

conforme apresentação na edição 2007 da LAAD.

Outro exemplo brasileiro é o desenvolvimento de Viatura de Transporte

Não-Especializado (VTNE) 4x4 pela VOLKSWAGEN CAMINHÕES em atendimento

a uma solicitação recente do EB. Ela partiu para o desenvolvimento de veículo militar

(ou militarizado) baseado em requisitos e chassi de uso civil.

Ferris (1997) define ‘emprego dual’:

[...] significa mais do que simples emprego de peças e equipamentos comerciais no lugar de componentes militares específicos, embora isto represente um aspecto importante. Envolve também, a integração da fabricação para atender pequenos pedidos militares e grandes contratos de caráter civil. Esta versatilidade de fabricação permite o compartilhamento de despesas gerais, resultando no barateamento do custo por unidade para o consumidor e, subseqüentemente, no custo dos sistemas de armas. Além do mais, as linhas de produção permanecem

130

produtivas no setor comercial, encontrando-se, portanto, disponíveis em caso de uma eventual crise internacional para produção imediata. [...] (Ferris, 1997)

Segundo Pesce79 (2004), as tecnologias militares são consideradas

“tecnologias de arrasto”, capazes de gerar o nível de inovação tecnológica

necessário à criação ou manutenção de uma capacidade industrial moderna e

atualizada. O papel do Estado no financiamento a projetos de pesquisa e

desenvolvimento de tecnologias com aplicação militar é fundamental. Entretanto,

para elevar o nível de capacitação tecnológica do País, baseado nas “tecnologias de

arrasto”, será preciso construir uma parceria integrada entre FA, comunidade

acadêmica e o empresariado nacional [BID].

Brandão (2005), ao seu turno, observa:

[...] Os sistemas de armas empregados em Ações de Defesa são normalmente produtos de alto valor agregado, de longo prazo de desenvolvimento, de baixa escala de produção e que demandam intensivo uso de tecnologias inovadoras. Além disso, eles requerem tratamento diferenciado quanto a sigilo e exportação, sendo justamente por estas razões, regulados por tratados internacionais. Assim, eles só podem ser concebidos, desenvolvidos e produzidos por países tecnologicamente avançados, com poder de embargo sobre potenciais interessados nestes produtos. [...] (Brandão, 2005)

2.5.2 O Papel das Universidades

De acordo com Mattei, Benedetti & Ferreira (2006), os sistemas de inovação

colocam lado a lado instituições com missões bem definidas e diferentes entre si.

Historicamente, as relações entre o governo, a universidade e a indústria evoluíram

conforme o esquema da Figura 11. Inicialmente, havia um controle forte do governo,

definindo as relações internas. Conhecido como Hélice Tripla I, este modelo faliu

devido, principalmente, à inibição das iniciativas do tipo “bottom-up”. Como reação

ao controle excessivo do Estado, surgiu o modelo da Hélice Tripla II. As relações

neste modelo são do tipo “laissez-faire” e mantêm os limites institucionais dos atores

bem estabelecidos. Suas missões permanecem inalteradas. Contudo, o modelo que

tem sido adotado pela maioria dos países é o seguinte. Naquele, o governo participa

e incentiva a inovação e, não obstante, a diluição dos limites das instituições

constitui a principal diferença do modelo da Hélice Tripla II (Etzkowitz e Leydesdorff,

2000).

79 Eduardo Ítalo Pesce é Professor Doutor da Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ) e da Universidade Federal Fluminense (UFF), especialista em Relações Internacionais. Nota do autor.

131

Segundo os referidos autores, no modelo da Hélice Tripla III, a universidade

assume o papel principal na geração de inovação tecnológica. Este modelo força a

alteração da missão tradicional da Universidade (ensino e pesquisa básica) por

adicionar nesta o fomento à formação de empresas e o desenvolvimento tecnológico

e regional. Este modelo tem sido usado no Brasil e resultados podem ser verificados

em locais como São José dos Campos (SP), através do ITA, e em Santa Rita do

Sapucaí (MG), através do INATEL, entre outros.

Figura 11 – Relacionamento Governo – Universidade – Indústria

Fonte: Mattei, Benedetti & Ferreira – Inovação Tecnológica de Ruptura no MD. (UFJF, 2006)

Cândido (2007), coordenador do COMDEFESA, por sua vez, afirma como

princípio fundamental, que a política de C, T&I no que diz respeito à Defesa, deve

ser orientada para a satisfação das necessidades reais das Forças Armadas, para

que elas reúnam condições de bem cumprir a missão constitucional que lhes é

atribuída.

Segundo ele, a concentração dos esforços tecnológicos em P & D deverá

ser feita na geração de protótipos e tecnologia pontual, em acordo com as diretrizes

da política econômica e industrial, de forma que esses esforços se convertam em

capacidade de defesa. O modelo esquemático apresentado por ele aparece na

Figura 12.

O papel das universidades, contudo, será sempre muito importante, quer na

formação e na pesquisa, quer no fomento industrial. Para fins de consideração neste

estudo, cumpre ressaltar o aspecto importante das universidades formarem futuros

profissionais que estejam voltados para a produção técnica e não-somente para a

produção de artigos científicos.

132

Princípios Fundamentais

Essa Política será mais facilmente entendida se houver uma integração dos diversos segmentos da sociedade.

FA Centros de Excelência

Universidades

Indústria

CO

MIT

Ê D

A C

AD

EIA

PR

OD

UT

IVA

DA

IND

ÚS

TR

IA D

E D

EF

ES

AC

OM

DE

FE

SA

Figura 12 – Relacionamento Universidades – Indústria – FA e seus centros de excelência

Fonte: Cândido, Jairo. Palestra COMDEFESA, USP, 2007.

Segundo Rodrigues80 (2006), existe falta de foco para a C&T no Brasil,

afirmando que, infelizmente, o único indicador para medir a capacidade do cientista

brasileiro é a quantidade de artigos científicos publicados ao invés da produção de

artigos técnicos ou mesmo a produção de patentes em ligação com empresas e/ou

indústrias.

Um aspecto a ser considerado quanto ao estudo de P&D militar, embora

não sendo foco do presente trabalho, diz respeito à afirmação de Ferris (1997) de

que são os lucros, e não a política, que vem determinando o rumo do comércio

internacional de tecnologia militar avançada. Ou seja, há necessidade de considerar

um mercado globalizado e a necessidade de comercializar insumos e produtos

atualizados tecnologicamente para garantir a produção, existência e a manutenção

de um MEM por uma FA, no caso o Exército Brasileiro. Caso isso não aconteça,

dificilmente esta FA avançará além do estágio de um protótipo.

A constatação expressa no parágrafo anterior deverá provocar uma

modificação profunda na abordagem da concepção, desenvolvimento e fabricação

de MEM pelo Exército, cuja atuação nesse campo, atualmente, é percebida por este

autor como fortemente centrada em si mesmo, ou seja, com baixo nível de

80 Cláudio Rodrigues, Superintendente do IPEN, em painel conduzido no 38º Fórum sobre Tecnologia Militar. São Paulo, 2006. Nota do autor.

133

preocupação em atuar de forma integrada com as empresas da BID e suas

necessidades (fundamentais) de busca de mercados e obtenção de lucros na

exploração de MEM.

2.5.3 A C&T no Exército Brasileiro

Este tema é bastante amplo, representando por si só, um estudo

aprofundado que não se constitui no objetivo da presente abordagem. O esforço

desse referencial se conduz em mostrar a maneira de pela qual o EB trata a C&T

além do anteriormente abordado no estudo do SIPLEX.

A missão do Sistema de Ciência e Tecnologia no Exército (SCTEx) é

planejar, executar, controlar e aperfeiçoar os macroprocessos de Ciência e

Tecnologia do Exército, bem como fomentar a Base Industrial de Defesa nacional.

A estrutura do Departamento de Ciência e Tecnologia (DCT), ODS

responsável pelo SCTEx é apresentada na figura 13.

Vinculação da IMBEL ao novo DCT

Figura 13 – Estrutura do DCT – Exército Brasileiro

Fonte: Gen Bda Menicelli, DCT, palestra LAAD, 2007.

O departamento está organizado segundo uma estrutura matricial, inovadora

no âmbito do Exército, conforme é demonstrado na figura 14.

134

Departamento de Ciência e Tecnologia

Estrutura Matricial (P&D)

Resultados

Gu

err

a

Ele

trô

nic

a

Lo

gís

tica

, C

on

str

uçã

o

e

Me

io A

mb

ien

te

Se

gu

ran

ça

da

Info

rma

çã

o

Co

man

do

e

Co

ntr

ole

Bli

nd

ad

os

e

Ve

ícu

los

Mil

ita

res

DQ

BN

Avia

çã

o d

o

Ex

érc

ito

Op

trô

nic

os

Mís

se

is

Fo

gu

ete

s

Arm

am

en

to e

M

un

ição

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DE C&T

GRUPOS FINALÍSTICOS DE C&T

PBCT 2007-2010

Pro

jeto

sE

sp

ecia

is

Figura 14 – Estrutura matricial do DCT

Fonte: DCT, palestra na ECEME, 2006.

Segundo Gomes (2006), o planejamento e a meta de curto prazo são

equilibrar as perspectivas acima da linha crítica mostrada na Figura 15.

Departamento de Ciência e Tecnologia

SITUAÇÃO ATUAL – SCTEx – Perspectivas

Pesso al Relacion amento

Institucion al

Infra-

estrutura

Plan ejamento

e GestãoRecu rsos

Finan ceiro s

Integração

Organ izacional

Serviços

Técnicos

Engen haria

100%

0

LinhaCrítica

Ensino

C&T

Pesquisa

Desenvolvimento

Tendência Situação Atual LEGENDA Acelerado

NormalLento

Ritmo

ResultadosComponentes

Figura 15 – Situação atual SCTEx

Fonte: Gomes, Mosqueira. DCT, ECEME, 2006.

135

Segundo o mesmo autor, a situação atual na captação de recursos

financeiros pelo DCT, por sua vez, é a seguinte:

• Financiamento de projetos (FINEP/MCT):

o Radar de Defesa Antiaérea (R$ 33,5 milhões);

o Rádio Definido por Software (R$ 2 milhões);

o Participação no Projeto VANT (coordenação MD) – (R$ 1,4

milhões);

o CDEV – Centro de Desenvolvimento em Energia e Veículos –

parceria c/ PUC-RJ – (R$ 7 milhões);

o Revitalização da infra-estrutura de C&T do EB (R$ 7,2 milhões).

• PETROBRAS – Projeto da Fibra de Carbono – CTEx (R$ 30 milhões);

• Programa Fronteiras (R$ 8 milhões - BNDES);

• CAPES81 (MEC) – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível

Superior - Apoio a pós-graduação IME (R$ 1 milhão);

• Projetos diversos da Diretoria de Serviços Geográficos (DSG) em parceria

com os Estados Bahia/Goiás/Tocantins, INCRA e Vale do Rio Doce (R$

4,5 milhões);

• DNIT – IME (R$ 4 milhões);

• Capitalização de Empresas da Base Industrial de Defesa (Orbisat, Opto e

Mectron) - aproximadamente R$ 15 milhões – BNDES – para “Fomento

Industrial”.

De acordo com De Sordi, Silva Neto & Gomes (2003), embora a C&T seja

considerada essencial para o sucesso de qualquer força armada contemporânea,

observa-se que ela não está efetivamente incorporada ao dia-a-dia do Exército

Brasileiro. Os autores ressaltam que a C&T não se restringe ao desenvolvimento de

MEM, mas abrange diversas atividades, tais como Logística (meios e pessoal),

Comando e Controle, Análise Operacional, Simulação, Inteligência, Guerra

Eletrônica, Tecnologias Críticas, dentre muitos outros campos. A qualificação em

C&T se constitui em um processo lento e cumulativo de conhecimentos e deve ser

iniciada na graduação do militar, estendendo-se até o curso de altos estudos.

81 CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior, entidade do Ministério da Educação. Nota do autor.

136

Zampieri (2006), ao propor soluções para incrementar o fomento industrial no

Exército, indica que deve haver um maior grau na interação entre as áreas bélica e

técnica, dentre outras razões, porque:

• a evolução das tecnologias determina novas doutrinas de emprego;

• o avanço acelerado do emprego de tecnologias exige interação mais efetiva

entre essa duas linhas para compreender o moderno ‘espaço de batalha’;

• há necessidade dos oficiais-combatentes capacitarem-se tecnicamente em

alto nível (pós-graduação) para compreender conceitos técnicos;

• há necessidade, também, do aumento de trabalhos conjuntos entre oficiais-

combatentes e técnicos, com um maior nível de interação entre as escolas

militares para proporcionar eficiência tecnológica à FTB;

• o EB se ressente de pouco quantidade de oficiais do QEM (e combatentes)

capacitados em Inteligência Tecnológica.

2.5.3.1 Plano Básico de Ciência e Tecnologia do Exército (PBCT) – 2007-2010

O Plano Básico de Ciência e Tecnologia (PBCT) é o plano de ação do

Sistema de Ciência e Tecnologia do Exército (SCTEx).

A Figura 16 indica, de forma pormenorizada, as prioridades de MEM definidas

pelo PBCT, em acordo com diretrizes do EME, por meio da sua 4ª Subchefia.

Centro Tecnológico do Exército

13- Veículo Aéreo Não Tripulado (VANT)

12- Sistema Tático de Guerra Eletrônica

11- Míssil Anticarro (Míssil MSS 1.2)

10- Morteiro Pesado 120 mm e Munições

9 - Equipamentos de Visão Noturna

8 - Morteiro Médio e Munições

7 - Arma Leve Anticarro (ALAC), com simulador

6 - Fuzil 5,56mm c/ Luneta Tiro Noturno, Mira Laser, Mira Visada Rápida Diurna e Lç Gr 40 mm

5 - Sistema de Pagamento de Pessoal do Exército

4 - Integração das Bases de Dados

3 - Sistema de Comando e Controle

2 - Sistema de Artilharia Antiaérea (Radar + Míssil)

1 - Veículo Blindado de Rodas URUTU III

ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Figura 16 – Prioridades em MEM definidas pelo PBCT

Fonte: Gen Bda Ribeiro Souto, CTEx, 38º Fórum Dinheiro Vivo sobre Tecnologia

Militar, São Paulo, 2006.

137

Segundo Gomes (2006), o PBCT consubstancia a estratégia elaborada e as

ações planejadas que visam ao cumprimento da missão e a consecução da visão de

futuro do SCTEx, prevendo o emprego simultâneo dos recursos humanos,

financeiros, gerenciais e patrimoniais do EB em prol da eficácia, eficiência e

modernização do SCTEx.

2.5.3.2 Instruções Gerais para a Gestão do Ciclo de Vida dos MEM

As Instruções Gerais 20-12, Modelo Administrativo do Ciclo de Vida dos

Materiais de Emprego Militar, em vigor foram editadas em Portaria Ministerial Nr 271,

do então Ministro do Exército, de 13 de junho de 1994. Elas ordenam e descrevem

as principais atividades e eventos que ocorrem durante o Ciclo de Vida do Material

de Emprego Militar, fixando a ordem e os órgãos responsáveis pela sua execução.

Os objetivos do modelo administrativo do Ciclo de Vida são estabelecer uma

sistemática para as atividades e os eventos que ocorrem durante o ciclo de vida dos

MEM, bem como atribuir responsabilidades aos diversos órgãos envolvidos nas

atividades e nos eventos do referido ciclo.

Os seguintes MEM são abrangidos por este modelo:

• Tipo A – material novo a ser pesquisado e/ou desenvolvido, no País

ou no exterior, pelo Exército ou por empresa nacional ou por empresa

estrangeira ou por conjunto dessas organizações, mediante

convênios, contratos ou acordos de cooperação com o Exército;

• Tipo B – material em uso corrente no Exército em processo de

modernização ou aperfeiçoamento;

• Tipo C – material em uso corrente no Exército, de origem estrangeira;

• Tipo D – material em uso corrente, no País ou no exterior, em

processo de nacionalização;

• Tipo E – material em pesquisa ou desenvolvimento ou já

desenvolvido, por empresa nacional ou estrangeira, por iniciativa

própria, de interesse do Exército;

• Tipo F – material em pesquisa ou desenvolvimento ou já

desenvolvido, por empresa nacional ou estrangeira, por iniciativa

própria, sem interesse imediato do Exército.

138

A IG 20-12 indica:

[...] Art 4o - O Modelo Administrativo do Ciclo de Vida dos MEM [...] é formado por Blocos de atividades e eventos que devem ser executados pelos diferentes Órgãos do Sistema de C&T. Esquematiza as diferentes fases do MEM, desde o levantamento da sua necessidade até a sua alienação. Art 5o – [...] Os órgãos envolvidos no Modelo Administrativo do Ciclo de Vida foram grupados da seguinte forma: 1) Órgão de Direção Geral - Estado-Maior do Exército (EME), responsável pelas diretrizes gerais, normas orientadoras, supervisão, controle e funcionamento do Modelo; 2) Órgão de Ciência e Tecnologia - Secretaria de Ciência e Tecnologia (SCT) [hoje DCT] e seus órgãos subordinados, que exercem atividades de pesquisa fundamental e aplicada, desenvolvimento, capacitação tecnológica e de recursos humanos, avaliação, normalização técnica e certificação da qualidade, bem como outras atividades científico-tecnológicas que, dentro do Modelo, concorrem para a concretização do MEM; 3) Órgãos de Produção - as empresas responsáveis pela produção industrial de MEM; 4) Órgãos de Provisão - os Departamentos Provedores e seus órgãos subordinados, responsáveis pelo suprimento e manutenção dos MEM; 5) Órgãos Usuários - as Organizações Militares (OM) que utilizam os MEM e opinam sobre sua operacionalidade, eficiência, conformidade com a finalidade para eles estabelecidas e adequação ao pessoal que os empregará. Art 6o – [...] Os Blocos correspondentes às suas atividades estão agrupados nas seguintes fases e subfases: 1ª Fase - Levantamento das Necessidades e Formulação Conceitual. 2ª Fase - Planejamento e Programação. 3ª Fase - Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): Subfase a - Pesquisa e Desenvolvimento do Protótipo Subfase b - Avaliação do Protótipo Subfase c - Produção do Lote-Piloto Subfase d - Avaliação do Lote-Piloto 4ª Fase - Produção ou Aquisição 5ª Fase - Utilização 6ª Fase – Alienação [grifo nosso] Art 7º - Levantamento das Necessidades e Formulação Conceitual - Nesta fase se procura identificar, da forma mais ampla possível, as necessidades do Exército em MEM (Lista de Necessidades), quantitativa e conceitualmente e se procura definir, para cada material da Lista, o seu emprego doutrinário através das Condicionantes Doutrinárias e Operacionais (CONDOP). São verificadas as necessidades correntes de MEM e as necessidades operacionais futuras, tendo por base o Planejamento Estratégico de Emprego da Força Terrestre, os quadros de Dotação de Material e a Previsão Tecnológica. Essas necessidades são fixadas em termos operacionais e quantitativos, sendo cada MEM definido conceitualmente por Requisitos Operacionais Básicos (ROB), Requisitos Técnicos Básicos (RTB), Anteprojeto e Estudo de Viabilidade Técnico-Econômica (EVTE) que, juntos, formam os chamados Elementos de Definição do Material. Art 8º - Planejamento e Programação - Esta fase tem início com os preparativos da Primeira Reunião Decisória e se concretiza com a inclusão do projeto do MEM no Programa Interno de Trabalho (PIT) da SCT ou do Departamento Provedor, conforme decisão da 1ª RD quanto ao processo de obtenção do MEM. Diz respeito, basicamente, à inclusão do MEM a ser pesquisado, desenvolvido, modernizado, aperfeiçoado, nacionalizado ou adquirido, no Sistema de Planejamento do Exército (Política de C&T, Diretrizes Estratégicas de C&T e Plano Básico de C&T), no Plano Diretor do Exército (Objetivos e Metas de C&T, Plano Setorial de C&T e Programa Plurianual de C&T), na Proposta Orçamentária do Ministério do Exército, no Programa de Trabalho do Ministério do Exército e no Programa de Trabalho dos Órgãos Setoriais. Art 9º - Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) - Nesta fase se procura obter um protótipo e depois um lote piloto com as características técnicas e operacionais

139

desejadas e determinadas nos ROB e nos RTB ou, quando for o caso, nas Diretrizes para Modernização, Aperfeiçoamento ou Nacionalização e suas respectivas Complementações Técnicas ou, eventualmente, nas Especificações Técnicas do fabricante. Esta fase é conduzida pela SCT e compreende quatro subfases: - P&D do protótipo; - Avaliação do protótipo; - Produção do lote-piloto; - Avaliação do lote-piloto. § 1º - A Subfase de P&D do Protótipo pode ser efetivada no âmbito da SCT ou da empresa. Os contratos de P&D de protótipos deverão seguir normas do EME, adequadas à legislação vigente para licitação e contratos no âmbito do Governo Federal, e modelo SCT com cláusulas de participação técnica e de certificação da qualidade, ambas a cargo do Centro Tecnológico do Exército (CTEx). Nesta subfase são tomadas, pelo Gerente do Projeto, as providências iniciais com vistas à elaboração de manuais técnicos. A Subfase termina com a obtenção do protótipo. § 2º - A Subfase de Avaliação do Protótipo é aquela em que se procura verificar, preponderantemente, em que medida o protótipo realmente está de acordo com as características técnicas pré-fixadas nos RTB ou, conforme o caso, nas Complementações Técnicas às Diretrizes para Modernização, Aperfeiçoamento, Nacionalização ou, ainda, nas Especificações Técnicas do fabricante, e se responde adequadamente aos ROB ou às Diretrizes para Modernização, Aperfeiçoamento ou Nacionalização. Termina com o Ato de Aprovação do Protótipo, que certifica a conformidade do protótipo com os padrões e as exigências técnicas e operacionais estabelecidas pelo Exército. § 3º - A Subfase de Produção do Lote Piloto é aquela na qual se procura preparar o MEM anteriormente obtido em protótipo, para a produção industrial. A produção do lote-piloto servirá para testar e ajustar a linha de produção e possibilitar a efetiva avaliação operacional do lote-piloto nas condições mais próximas possíveis de sua real utilização. A execução desta subfase deve corresponder a um manifesto interesse do Exército em adotar o MEM; em conseqüência, também, nesta subfase se iniciam os preparativos e providências referentes a esta possível decisão, nos campos de manutenção, suprimento, instrução, quadro de organização, manual de campanha, previsão de aquisição e continuação das providências relativas aos manuais técnicos. § 4º - A Subfase de Avaliação do Lote-Piloto é aquela em que se procura confirmar se as características técnicas, obtidas e aprovadas no protótipo, estão também presentes no produto industrializado e se o MEM efetivamente responde aos ROB e RTB ou, conforme o caso, às Diretrizes para Modernização, Aperfeiçoamento ou Nacionalização e respectivas Complementações Técnicas ou, eventualmente às Especificações Técnicas do fabricante. Termina com a expedição do Ato de Adoção, que declara que o MEM será adotado pelo Exército. Art 10 - Produção ou Aquisição - Nesta fase se procura obter o MEM em qualidade e em quantidade adequadas à satisfação da necessidade original levantada pelo EME ou pelo Departamento Provedor. É conduzida pelo Departamento Provedor. Tem início com a licitação e com o contrato de produção ou de aquisição conforme normas do EME adequadas à legislação vigente para licitação e contratos no âmbito do Governo Federal, e modelo DMB com cláusulas referentes à suprimento, manutenção e garantias, e termina com o recebimento, a estocagem e a distribuição do MEM produzido ou adquirido. Coincide com o início desta fase a execução das providências paralelas nos campos da manutenção, suprimento, instrução, quadros de organização, manual de campanha e manuais técnicos, concretizando a meta de que o MEM, ao ser entregue à tropa, o seja em condições de perfeita utilização e manutenção. No caso de produção, o Gerente do Projeto acompanha o processo industrial até a cabeça de série e a Certificação da Qualidade, acompanhando todo o processo industrial. Art 11- Utilização - Nesta fase as OM equipadas com o MEM que lhe foi distribuído devem, sempre que for o caso, fornecer espontaneamente indicações de suas deficiências. Entretanto, cabe ao Departamento Provedor, por intermédio de suas

140

Diretorias, a implementação de procedimentos sistemáticos de busca e possível detecção de deficiências significativas, com a periodicidade exigida para cada tipo de MEM. Após a análise e a consolidação das deficiências, poderá resultar a necessidade de reciclar o MEM, a fim de aperfeiçoá-lo. Quando tais aperfeiçoamentos não forem mais viáveis, técnica ou economicamente, quando a conjuntura militar justificar mudanças da doutrina ou do MEM, ou quando o MEM apresentar sinais de envelhecimento, será submetido à 4ª Reunião Decisória a fim de se concluir sobre o seu destino: modernização, aperfeiçoamento, nacionalização ou alienação. Se a decisão sobre o MEM for a de modernizar, aperfeiçoar ou nacionalizar, o mesmo retornará à Fase de Levantamento das Necessidades e Formulação Conceitual (Bloco nº 9); se for de alienar, o MEM ingressa na Fase de Alienação seguinte. Art 12 - Alienação - Esta fase tem início com o Ato de Desativação seguido da descarga, recolhimento e alienação do MEM. [...] IG 20-12, Exército, 1994.

Durante o desenvolvimento da pesquisa deste trabalho, este autor foi

apresentado a uma edição nova e experimental, oficialmente não-empregada pelo

Estado-Maior do Exército, segundo informações recebidas diretamente da 4ª

Subchefia daquele ODG.

Não se constitui escopo deste trabalho verificar qual a IG empregada na

prática, reiterando-se a afirmação anterior de que a IG editada em 1994 é aquela

oficialmente válida. Indica-se, porém, a necessidade de estudos que evitem mal-

entendidos porventura existentes ou que indiquem a oportunidade de

aperfeiçoamentos na legislação ora vigente.

Em relação a isto, este autor conduziu um breve estudo sobre a versão

experimental.

Segundo a versão experimental, as Instruções Gerais (IG) 20-12 têm por

finalidade definir o modelo de gestão do ciclo de vida dos MEM do Exército, sendo

aplicáveis aos seguintes MEM:

• Materiais novos obtidos por intermédio de pesquisa, desenvolvimento e

produção;

• Materiais prontos e acabados adquiridos no mercado nacional ou

internacional; e

• Materiais em uso no Exército, incluindo aqueles a serem submetidos à

modernização e nacionalização.

A pesquisa, o desenvolvimento e a produção de MEM podem ser realizadas

pelo Exército, em suas Organizações Militares ou em seus estabelecimentos fabris;

encomendadas pelo Exército à organização externa, do setor público ou da iniciativa

privada; realizadas em conjunto pelo Exército e organização externa, do setor

público ou da iniciativa privada; ou realizadas pela combinação dessas formas.

141

Nos processos de aquisição de MEM no mercado nacional ou internacional,

cabe ao DCT:

I - gerenciar os processos de avaliação de MEM a ser adquirido, em apoio ao

Órgão de Direção Setorial (ODS) responsável pela aquisição.

II - nas aquisições de material estrangeiro, propor:

a) áreas de interesse para compor cláusulas contratuais

compensatórias (“off-set”); e

b) procedimentos voltados para a transferência de tecnologia.

Toda aquisição de MEM, no mercado nacional ou internacional, que não

tenha o ato de adoção deve ser precedida de consulta ao DCT.

O DCT deverá opinar quanto aos interesses do Exército de sua atribuição,

tais como: pesquisa e desenvolvimento e absorção e autonomia tecnológica.

O processo de “Elaboração dos Requisitos Básicos” tem por objetivo

determinar as características técnicas e operacionais do MEM. Para isso o EME

determina simultaneamente a elaboração dos Requisitos Básicos e do Estudo de

Viabilidade. Os Requisitos Básicos são elaborados de conformidade com as bases

doutrinárias e operacionais constantes das CONDOP e contêm os subsídios

essenciais para a elaboração do Estudo de Viabilidade.

Figura 17 – Representação esquemática do Ciclo de Vida de um MEM

Fonte: IG 20-12 (2005), versão experimental, página 5.

142

A elaboração dos Requisitos Básicos leva em conta aspectos tecnológicos,

operacionais, logísticos, organizacionais, bem como peculiaridades da sistemática

de avaliação de MEM.

Na “Elaboração dos Requisitos Básicos”, compete:

I – a 4ª SCh/EME:

a) conduzir o processo;

b) diligenciar para obter o apoio, ouvindo e obtendo as colaborações do

DCT quanto à viabilidade técnica e às peculiaridades da sistemática de avaliação e,

nos casos de produção do MEM no Brasil, possibilidades nacionais de pesquisa e

desenvolvimento e potencial industrial do Brasil; do COTER, quanto aos aspectos

operacionais; do D Log, quanto aos aspectos logísticos; e da 3ª SCh/EME –

aspectos doutrinários e organizacionais;

II – ao DCT, COTER e D Log, prestar o apoio requerido pela 4ª SCh/EME

para a elaboração dos Requisitos Básicos; e

III – à 3ª SCh/EME, prestar o apoio requerido quanto aos aspectos

doutrinários e organizacionais e remeter as CONDOP à 4ª SCh/EME.

Figura 18 – Elaboração de Requisitos Básicos

Fonte: IG 20-12, versão experimental, 2005.

Existe, ainda, uma série de aspectos interessantes e inerentes ao tema, como

a definição dos Requisitos Técnicos, porém que excedem o escopo de

estabelecimento de contato com o instrumento de C&T do Exército, representado

pela IG 20-12, na versão experimental (2005) e em sua versão de 1994.

143

2.6 O RELACIONAMENTO DAS DEMAIS FORÇAS SINGULARES COM A BID

2.6.1 Marinha do Brasil

O estudo desse relacionamento foi conduzido por meio de entrevistas

conduzidas com instrutores da EGN (Referencial Metodológico) e fruto das

observações pessoais obtidas em visita à Fábrica de Munições da Marinha do Brasil

– “Almirante Jurandyr” (FAJ), Campo Grande, RJ, acompanhando comitiva da 4ª

Subchefia do EME82, oportunidade em que a EMGEPRON – Empresa de

Gerenciamento de Projetos Navais (controlada pela MB) – apresentou-se como a

interface utilizada por essa FA no contato com a BID, fazendo parte inclusive dessa

base industrial.

A EGN, por meio do CMG (IM) (RM1) Teixeira Martins e pelo CF André Luís,

manifestou-se com clareza e profundidade a respeito do assunto. Aspectos da

Logística, Mobilização, RH e Ciência e Tecnologia da Marinha foram apresentados e

discutidos em setembro de 2006 em três entrevistas conduzidas naquele EE.

Primeiramente, os instrutores esclareceram que o apogeu da BID na década

de 1970 no Brasil não atingiu a Marinha do Brasil da mesma maneira que às demais

FA. Ele foi bem mais reduzido pelas características específicas de uma marinha de

guerra e sua natural associação com navios militares que exigiam (e exigem cada

vez mais) elevados volumes de investimentos financeiros e tecnológicos83. Isto

dificultou a aproximação de empresas nacionais com capacidades tão elevadas.

Segundo ambos, é muito difícil ‘nacionalizar’ um navio de guerra pelo elevado grau

de complexidade dos vários sistemas componentes. A abordagem é diferenciada em

relação ao desenvolvimento de PD/MEM teoricamente mais simples e que poderiam

atender as demais FA.

As principais indústrias de MEM na época – ENGESA, AVIBRAS e

EMBRAER – tinham seu foco no Exército e na Aeronáutica, sendo que a principal

motivação se encontrava em exportar sua produção (e não vender para as FA

brasileiras), contando, para isso, com apoio das próprias FA e do Governo Federal.

82 Março de 2007. Nota do autor. 83 Uma rápida estimativa feita naquela oportunidade: 300 milhões de Dólares Norte-Americanos (USD) por uma fragata nos dias de hoje. Nota do autor.

144

Segundo eles, a MB poderia ter investido, seguindo outra estratégia, na

construção de navios de patrulha costeira no início da década de 1970.

A Marinha, apesar da excelente formação de seus quadros, se ressente de

não possuir um ‘CTA84’, termo utilizado pelos entrevistados e que, segundo este

autor, define a necessidade de centralização do conhecimento tecnológico de

interesse para a MB, utilizando o exemplo de sucesso conduzido pela FAB em São

José dos Campos, SP, como forma de alavancar a capacidade técnico-operacional

daquela FA. Acrescentou-se que a Marinha ainda não possui uma mentalidade

própria em C&T, até mesmo por não formar os seus quadros específicos nesta área.

Voltando-se para a BID, constatou-se que ela não possui foco na Marinha.

Não existe um estaleiro militar no Brasil atualmente. O INACE (Ceará) é um estaleiro

civil que recebe projetos militares da EMGEPRON e os executa. No período áureo

da BID, os estaleiros nacionais apoiavam a clientela da marinha mercante

(Superintendência da Marinha Mercante). A MB tentou produzir navios em Itajaí, SC,

e uma corveta com o Estaleiro VEROLME, porém sem sucesso.

O CMG R/1 Teixeira Martins foi sintético em determinado ponto: faltou apoio

político para o adequado desenvolvimento da BID nos anos 9085. Chegou-se a

pensar em cancelar a disciplina Mobilização na EGN pela falta de perspectiva de sua

efetiva ocorrência. As dificuldades existentes para nacionalização de equipamentos,

segundo ele, são enormes: desconhecimento da capacidade industrial do País neste

campo, produtos de baixo nível tecnológico em geral e, principalmente, baixíssimo

volume de compras. Além desses, é possível acrescentar um baixo nível de

padronização de itens86, falta de aquisições centralizadas (pelo atrativo da redução

de custos) e baixa compreensão do conceito de Suporte Logístico Integrado (ILS –

Integrated Logistic Suport) em todas as três FA no Brasil.

Quanto ao relacionamento entre a MB e a BID, o CMG Teixeira caracterizou a

existência de dois blocos: o primeiro que tenta desenvolver no Brasil algo que já

existe dentro de um navio (por meio de engenharia reversa) e outro que busca

desenvolver (ciclo completo) novos PED para a Armada (um novo míssil, por

exemplo). Este segundo bloco necessita de maior P&D e está associado ao

84 Centro Tecnológico Aeroespacial, da FAB, um dos principais responsáveis pelo grande avanço da atividade aeronáutica no Brasil. Nota do autor. 85 Corroborando Carvalho, Cunha e outros autores. Nota do autor. 86 Bastante minimizada, segundo ele, pelo criação e funcionamento do Centro de Catalogação da Forças Armadas (CECAFA).

145

atendimento a Requisitos de Alto Nível (RAN) estabelecidos pela própria Marinha.

Há necessidade de comprometimento e apoio governamental de longo prazo

mediante aporte continuado de recursos financeiros. A dúvida que persiste em seu

entendimento é como fazer isso, pois as FA não possuem um orçamento digno em

investimentos, assim como a falta de percepção de ameaças imediatas ao Brasil,

não mobiliza a atenção da sociedade para o problema.

Outra constatação: não bastará um aumento de recursos em investimentos na

mão das FA para aquisição de MEM na BID, se não houver, em contrapartida, o

incremento da base de tecnologia das empresas, aumentando o valor agregado da

mesma e de seus produtos. As empresas precisarão desempenhar um papel de

parceria com os centros de excelência das FA e não serem vistas como “inimigas”

pelos militares.

No nível do pensamento estratégico, destacou-se a necessidade de

investimentos em pesquisa pura e aplicada para tentar quebrar o “gap” que separa o

Brasil de países mais avançados na área de tecnologia militar.

Hoje, a Marinha do Brasil precisa ser capaz de cumprir as suas missões (um

enorme desafio) com navios projetados e construídos no Brasil. A realidade da

necessidade de meios navais impôs, porém outra realidade, baseada em compras

de oportunidade para manter um mínimo de capacidade operacional. Isso provocou

uma aproximação com a França (citou-se o exemplo do porta-aviões ‘São Paulo’).

Atualmente, a Marinha produz submarinos em seus estaleiros, assim como

corvetas. O Centro de Projetos de Navios da Diretoria de Engenharia Naval

coordena as atividades. Há dependência externa para o complemento de sistemas

de armas internos dos meios navais.

Constatou-se, também, que o Instituto de Pesquisas da Marinha (IPqM)

realiza o fomento industrial em suas instalações.

Os parágrafos anteriores resumem as entrevistas concedidas, trazendo

algumas conclusões, quais sejam: especificidade da atividade naval (problemas e

soluções), distanciamento entre BID e MB (em relação ao EB e à FAB), altos custos

envolvidos nos projetos navais, falta de um centro de excelência e de formação de

RH no âmbito da Marinha, dentre outros.

As entrevistas trouxeram um principal reflexo para este trabalho: reforço à

concepção de se buscar soluções específicas para cada FA no relacionamento com

a BID para materiais específicos de cada Força, pois os contextos são bastante

146

distintos, mesmo que estejam integrados em um ambiente de Defesa. A partir do

encaminhamento das soluções, poderá ser interessante integrá-las no âmbito do

MD, ganhando escala e proporcionando ‘liberdade de manobra’ para as FA,

notadamente em materiais de uso padronizado.

Quanto ao conhecimento obtido na EMGEPRON, representada pelo CMG R/1

Edmilson de Queiroz Matos, diretor dessa empresa, na oportunidade da visita às

instalações da Fábrica ‘Almirante Jurandyr da Costa Muller de Campos’ (FAJ) em

março de 2007, foi possível compreender, ainda em caráter inicial, o funcionamento

da Empresa Gerenciadora de Projetos Navais (EMGEPRON) e o papel que ela

desempenha como interface da MB com a Expressão Econômica do PN e com o

exterior.

A empresa foi criada por lei em 09 de junho de 1982 e sua sede está

localizada no centro do Rio de Janeiro, com filiais em Iperó, SP, e Campo Grande,

RJ. Possui 2000 empregados e um faturamento anual de cerca de 60 milhões de

dólares norte-americanos. Atualmente, existem 200 contratos em vigor. A mão-de-

obra é regida pela CLT87, com planos de cargos e salários e concursos públicos de

admissão terceirizados.

A EMGEPRON é uma empresa pública de direito privado, com capital 100%

da União, com autonomia financeira e patrimônio próprio. Os fundamentos legais a

colocam como entidade da administração indireta, vinculada ao MD, por meio do

Comando da Marinha. Possui vínculos indiretos com o Ministério do Planejamento;

Orçamento e Gestão (MPOG); Fazenda (MF); Desenvolvimento, Indústria e

Comércio (MDIC) e Relações Exteriores (MRE).

A EMGEPRON tem por finalidade88 gerenciar os projetos de interesse da

Marinha, executar atividades vinculadas à obtenção e manutenção do material militar

naval, bem como promover a Indústria Militar Naval Brasileira (IMNB) e atividades de

P&D. Ela está organizada em unidades operacionais conforme a Figura Nr 19.

As atividades de gerência de projetos são as seguintes, dentre outras:

• Modernização das fragatas, submarinos e integração do SISCOMBAR;

• Fabricação de Munição Naval;

• Desenvolvimento de Tecnologia Nuclear; 87 Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), 1943. Nota do autor. 88 CMG R/1 Edmilson de Queiroz Matos, diretor da EMGEPRON, em palestra à 4ª SCh EME. Nota do autor.

147

• Construção e Reparo naval (inclusive de submarinos);

• Catalogação;

• Vistoria de navios.

Quanto às atividades ligadas a processos de obtenção, a empresa participa

da captação de recursos financeiros para construção naval e para projetos de C&T,

bem com nas negociações que envolvem a MB em programas de parceria e “Off

Set”.

APOIO

LOGÍSTICO

CONSTRUÇÃO

NAVAL

SISTEMAS

NAVAIS

ARMASE

MUNIÇÃO

CONSULTORIA

ESPECIALIZADA

UNIDADES

OPERACIONAIS

ESTUDOS DO MAR

(FIN)

Figura 19 – Unidades Operacionais da EMGEPRON

Fonte: EMGEPRON, Palestra ao EME (4ª Subchefia), março de 2007.

Nas atividades de promoção da IMNB89, a EMGEPRON atua na promoção

comercial das empresas (fomento industrial), no auxílio ao relacionamento

institucional e na comercialização de produtos. Para tanto, ela participa de feiras,

exposições e congressos, realiza o cadastro de empresas e prepara material de

divulgação. No aspecto institucional, recebe os adidos militares brasileiros que

seguem para o exterior, bem como os adidos estrangeiros em visitas. Atende,

também, comissões do MD, BNDES, dentre outros organismos. Ela estabeleceu

parcerias com empresas como a PETROBRAS, ATECH, IMBEL, CBC, DENEL,

THALES, dentre outras, em projetos de interesse comum.

89 Segundo, Comandante Edmilson, existem cerca de 300 empresas catalogadas pela EMGEPRON. Nota do autor.

148

A empresa comercializa no País: munição, carregamento de bombas de

aviação e artefatos bélicos, monitoramento de baías, dados oceanográficos, criação

de recifes artificiais, catalogação, destinação de excessos (navios e máquinas),

embarcações, reparos navais, sistemas de apoio à decisão, fabricação de peças e

estruturas, bem como fornecimento de materiais especiais. Ela se destaca na

exportação de navios-patrulha, reparos navais, lanchas-patrulha, aparelhamento de

bases navais, sobressalentes, navios retirados de serviço, munição de artilharia,

carga de artefatos bélicos, estopilhas, treinamento de pessoal, equipamentos e

estudos do mar.

ORGANIZAÇÕES MILITARES PRESTADORAS DE SERVIÇOSORGANIZAÇÕES MILITARES PRESTADORAS DE SERVIÇOS

BASES E ESTAÇÕES NAVAISBASES E ESTAÇÕES NAVAIS

Figura 20 – OM prestadoras de serviços MB

Fonte: EMGEPRON, palestra ao EME em março de 2007.

Um aspecto histórico interessante, relatado durante a visita à FAJ. Em 1995,

ocorreu uma explosão nos paióis da MB no Rio de Janeiro, com perda da maior

parte da munição estocada. Aquele incidente motivou a retomada da EMGEPRON,

que estava, à época, em processo de latência e, em fevereiro de 1996, a empresa

viria a fechar o primeiro contrato com a Marinha para o fornecimento de munição. A

EMGEPRON se constituiu em uma ‘solução de sobrevivência’ para a Marinha na

ocasião, nas palavras do CMG R/1 Edmilson, diretor da empresa.

Constatou-se que a MB organizou a EMGEPRON, dentre muitos motivos,

para vencer a falta de continuidade de seus quadros na administração de

149

contratos caros e de longa duração, facilitando a logística de pessoal e material.

Ela se constitui, por assim dizer, o ‘braço comercial’ da Marinha. Possui uma boa

integração com o Instituto de Pesquisas da Marinha (IPQM), pois compra e vende

serviços de P&D com este instituto, bem como com outras OM da MB, conforme

visto na Figura 20.

Segundo expresso pelo CMG R/1 Edmilson, a empresa encontra dificuldades

para gerenciar, de forma simultânea, empresarialmente e com êxito, o mercado

externo competitivo e o mercado nacional, de baixa demanda. Necessita manter um

bom relacionamento com os demais setores da Marinha sob pena do modelo

proposto não funcionar, causando prejuízos para todo o sistema.

A EMGEPRON utiliza a técnica de contrato de objetivos com a Marinha. A

FA possui as suas necessidades e a empresa possui uma capacidade que é

contratada para atendê-las. A MB compra os insumos para o MEM de que necessita,

fornece-os à EMGEPRON, que retorna com o PD/MEM pronto. Esta ação ‘força’ o

comprometimento da FA no andamento do projeto em que ela colocou recursos

financeiros em uma fase inicial90. Considera-se, segundo este autor, uma prática que

convém ser estudada e aprimorada para posterior disseminação em outros locais.

Concluindo, a MB possui um relacionamento bastante característico com a

BID. Primeiramente, pela pouca expressividade do parque fabril fornecedor de PD

no setor náutico. Segundo, a Marinha conduziu muitos projetos navais em seu

próprio AMRJ, notadamente nos anos 70, 80 e 90, conforme estudo conduzido no

histórico da BID. Terceiro, pela limitação constatada de um pensamento autóctone

em C&T (pela falta de um centro próprio formador e disseminador de P&D) que

dificulta, muitas vezes, a unidade de pensamento indispensável para o sucesso de

um projeto naval de MEM. Quarta, e não menos importante, a necessidade de

produzir munição naval em uma crise91 foi o ‘estopim’ para a efetivação de uma

‘solução de sobrevivência’ denominada EMGEPRON, que provou ser bastante

acertada, visto o prestígio e sucesso que esta empresa possui, na atualidade, em

termos nacionais e internacionais.

90 O processo não é tão simples que possa ser explicado em um parágrafo. Este tema vale, por si só, um aprofundamento adequado. Nota do autor. 91 Condição histórica. Nota do autor.

150

2.6.2 Força Aérea Brasileira

A FAB possui, à semelhança da Marinha, um relacionamento peculiar com a

BID. A aeronáutica é uma atividade relativamente recente no histórico mundial e o

Brasil é um dos países de destaque nesse setor.

A EMBRAER, uma das principais empresas da BID, surgiu dentro da Força

Aérea Brasileira, conforme ficou evidenciado no histórico levantado anteriormente.

Para fins desse estudo referencial, cumpre citar algumas estruturas da FAB

que a aproximam da BID. Elas estão normalmente ligadas à área de logística e de

C&T e estão localizadas majoritariamente em São Paulo.

No campo da logística (Figura 21 – COMGAP), destacam-se o CELOG e o

ILA. Na área de C&T, O CTA, Centro Técnico Aeroespacial (CTA) que, por meio do

Instituto de Fomento e Coordenação Industrial (IFI) atende as necessidades da FAB

nesse setor.

COMGAPCOMGAP

COMANDO DACOMANDO DAAERONAERONÁÁUTICAUTICA

DIRMABDIRMAB CELOGCELOG DIRENGDIRENG ILAILA

CABW DARJCABE CECAN

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Figura 21– Estrutura do COMGAP

Fonte: CELOG, palestra do Maj Venturini, abril 2007.

O Centro Logístico da Aeronáutica (CELOG) está localizado no Campo de

Marte em São Paulo, SP. Ele foi estabelecido em 2004 e tem por finalidade precípua

apoiar a logística da FAB, estando inserido no COMGAP, conforme figura 21. A sua

origem, entretanto, remonta ao ano de 1941, com a criação do Parque de Material

151

Aeronáutico de São Paulo (PAMA), em um projeto ousado que criaria o maior

complexo industrial aeronáutico brasileiro da época.

Compete-lhe obter e distribuir, nacionalizar, certificar, garantir a qualidade,

bem como cadastrar, fomentar e preparar para a mobilização.

O regulamento do CELOG indica que ele deve realizar as atividades

necessárias à nacionalização do material aeroespacial e bélico, de forma a

assegurar a operação e o emprego das aeronaves da FAB, seus componentes,

acessórios e equipamentos, executando-as em coordenação com a DIRMAB.

Os seus objetivos são:

a) Reduzir os gastos de aquisição de material aeronáutico no exterior,

economizando divisas para a nação;

b) Garantir a aquisição de material para:

- reduzir dependência do fornecimento do exterior;

- obter o produto a qualquer momento sem interferência política;

- ter o controle da cadeia de ressuprimento.

c) Reduzir o tempo no processo de aquisição de material;

d) Desenvolver a capacidade de fabricantes nacionais;

e) Suprir deficiências na obtenção de peças obsoletas; e

f) Corrigir deficiências do projeto original para melhorar o desempenho

do componente ou sistema.

DireDireççãoão

Divisão Divisão

AdministrativaAdministrativa

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Divisão Divisão

de Obtende ObtenççãoãoDivisão Divisão

TTéé cnicacnicaDivisão Divisão

de Certificade Certifica ççãoão

Assessoria de Assessoria de

Gestão da Gestão da

QualidadeQualidade

Assessoria Assessoria

JurJur íídicadica

SeSeçção ão

ComercialComercial

Assessoria de Assessoria de

Controle Controle

InternoInterno

SecretariaSecretaria

Figura 22 – Estrutura do CELOG Fonte: CELOG, palestra Maj Venturini, abril 2007.

152

Quanto ao aspecto nacionalização (Figura 23), os critérios críticos são:

• Viabilidade Técnica

• Viabilidade Econômica

• Respaldo Legal

Os dois primeiros são de fácil compreensão. Na viabilidade técnica cabe-lhe a

avaliação da matéria-prima disponível, da capacitação para produção (recursos

materiais e humanos) e da capacidade de controle de qualidade. Na viabilidade

econômica importa ao CELOG a avaliação do Custo-Benefício e avaliação da

‘Economicidade-Impacto Logístico’ em relação ao cumprimento da missão.

Quanto ao terceiro, cumpre salientar a importante contribuição da FAB pelo

levantamento de questões legais neste processo que podem ser estudadas e, até

mesmo, disseminadas para as demais FA, quais sejam: a patente é o direito de

explorar comercialmente uma invenção, com exclusividade, por tempo determinado.

A patente de invenção vigorará pelo prazo de 20 anos e a de modelo de utilidade

pelo prazo de 15 anos. A reprodução do item está autorizada quando é feita para

uso próprio, sem interesse comercial92.

Análise crítica doprocesso

Elaboração do RequisitoTécnico - Projeto

Embalagem eDistribuição

AssistênciaTécnica

Recebimento eCont role de Qualidade Acompanhamento

da Produção

Acompanhamento dociclo de vida

Contrato de Aquisição

Processo deCertificação

Contrato de AquisiçãoProtótipo

NacionalizaNacionalizaççãoão

A NecessidadeA Necessidade

EngenhariaEngenharia

ReversaReversa

Figura 23 – Nacionalização Fonte: CELOG, palestra Maj Venturini, abril 2007.

92 CELOG, palestra proferida pelo Maj Eng Venturini ao autor em abril de 2006. Nota do autor.

153

A Marinha do Brasil estabeleceu um termo de cooperação93 para o

treinamento de mão-de-obra na atividade de nacionalização, visando ao futuro

atendimento de suas necessidades técnicas e logísticas. Quanto ao EB, existe,

atualmente, uma demanda reprimida na Aviação do Exército por ferramental

aeronáutico simples que poderia ser atendida por meio de um entendimento entre o

Exército94 e a FAB para tanto.

O Instituto de Logística da Aeronáutica (ILA), por sua vez, está localizado

junto à Base Aérea de São Paulo (BASP), no município de Guarulhos, SP. Ele foi

estabelecido em 1984 e suas principais atribuições são as seguintes:

• Atualização e elevação de nível dos RH da área da logística militar;

• Proposição de modificações dos currículos das escolas de

formação;

• Promoção de intercâmbio cultural;

• Assessoramento na indicação de militares para o exercício de

funções específicas na área da logística militar; e

• Realização de pesquisas visando ao aprimoramento dos processos

logísticos do COMAER.

O instituto atua, também, na área de P&D por meio das seguintes atividades:

• Pesquisa Operacional:

- Otimização de Processos;

- Modelagem Matemática de Processos.

• Planejamento, Programação e Controle da Produção:

- Previsão de Demanda;

- Administração de Suprimento.

• Simulação de Processos:

- Seqüência de Produção Intermitente;

- Modelagem e Simulação de Processos.

• Logística de Aquisição e Desenvolvimento de Sistemas de Armas:

- Análise do ciclo de vida;

93 Este termo de cooperação não se encontra em anexo porque possui um grau de sigilo incompatível com o presente estudo. Nota do autor. 94 Informação obtida junto ao Arsenal de Guerra de São Paulo (AGSP), por meio da Seção de Mobilização Industrial do Comando da 2ª Região Militar, SP, local de trabalho do autor. Nota do autor.

154

- Análise do custo do ciclo de vida;

- Engenharia da confiabilidade.

O ILA presta consultoria para a FAB em:

• Programas de Aquisição de Aeronaves (Programas F-X, CL-X, P-X,

CH-X, entre outros);

• Programas de Reestruturação Organizacional no Sistema de

Material Aeronáutico e Bélico (SISMA/SISMAB);

• Manutenção Centrada na Confiabilidade;

• Planejamento Estratégico da Diretoria de Material Aeronáutico e

Bélico para 2020 (DIRMAB 2020); e

• Sistema de Cooperação das Forças Aéreas Americanas

(SICOFAA) – “Web” / Bolsa de Mercadorias e Serviços.

Observa-se a importância que a FAB atribui a este instituto pelas missões

recebidas. De história recente, este órgão demonstra uma versatilidade muito grande

notadamente por uma característica que o distingue de outras “escolas” da FAB: a

sua subordinação ao Comando Geral de Apoio (COMGAP), fazendo que seja um

órgão capaz de formar e aperfeiçoar RH como função logística, atendendo, quase

que de imediato, necessidades em pessoal especializado ou informações de cunho

de inteligência comercial. Considera-se um avanço considerável no gerenciamento

da Logística Militar, que poderia ser “copiado” para as demais FA ou, em um futuro

mediato, constituir um ‘instituto de logística das FA’.

O Instituto de Fomento e Coordenação Industrial (IFI), por sua vez, é o

órgão dentro da estrutura do CTA, diretamente responsável pelo fomento,

coordenação e apoio ao desenvolvimento industrial, no setor aeroespacial. Ele está

localizado em São José dos Campos, SP, no interior do próprio CTA. Realiza a sua

missão institucional atuando principalmente nas áreas de certificação de Produto

Aeroespacial, certificação de Organização Aeroespacial, confiabilidade

Metrológica Aeroespacial e coordenação e Fomento Aeroespacial.

Segundo informações obtidas no sítio do IFI na rede mundial de

computadores95, a atividade de Confiabilidade Metrológica Aeroespacial tem como

objetivo a implantação do Sistema de Metrologia Aeroespacial - SISMETRA, dentro

do Comando da Aeronáutica. Cabe-lhe difundir a filosofia de confiabilidade, através

95 Em função da exigüidade de tempo e recursos financeiros para uma pesquisa mais aprofundada. Acesso em 26 de junho de 2007. Nota do autor.

155

dos preceitos da qualidade, para os laboratórios e Parques de Material Aeronáutico

do Comando da Aeronáutica e para as empresas pertencentes ao Catálogo de

Empresas do Setor Aeroespacial (CESAER), que prestam ou venham prestar

serviços à Aeronáutica nesta área.

O CTA é o órgão central do Sistema de Metrologia Aeroespacial

(SISMETRA), e o IFI, o encarregado da consecução desses objetivos, através da

confecção de diretrizes, normas técnicas, avaliações, levantamento de

necessidades, apoio metrológico, cadastramento, etc. Para apoiar esta implantação,

o IFI conta com o Laboratório Central de Calibração (LCC), que é o conjunto dos

laboratórios mais capacitados, dentro da estrutura funcional do CTA, nas grandezas

metrológicas de interesse do Comando da Aeronáutica. O LCC detém padrões

primários rastreados junto ao Instituto de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial (INMETRO) e à USAF (United States Air Force), e está apto a prestar, sob

consulta, serviços de calibração nas áreas de: Corrente Contínua (DC); Corrente

Alternada (AC); Resistência (AC); Força; Massa; Pressão; Temperatura e

Dimensional de Comprimento.

A Certificação de Produto Aeroespacial tem por atribuição verificar a

adequação de produtos aeroespaciais de emprego militar para os fins previstos,

tanto do ponto-de-vista da segurança como da sua eficácia no cumprimento da

missão.

As atividades relacionadas com as empresas da indústria aeroespacial podem

ser descritas como: análises técnico-administrativas; auditorias dos sistemas de

qualidade implantados para a produção; estruturação dos bancos de dados

cadastrais para produtos aeroespaciais e seus fornecedores; qualificação e

certificação de operadores em ensaios não-destrutivos; aperfeiçoamento e

certificação de profissionais nas áreas de sistemas e auditorias da qualidade.

Entre tantas outras tarefas, paralelamente, surge a Certificação de Sistemas

de Gestão, que fornece a base para várias ações da iniciativa privada ou

governamental, elaborando, atualizando e divulgando normas técnicas para o setor

aeroespacial, e, ainda, realizando o assessoramento normativo. Os serviços

prestados visam promover a qualidade no Comando da Aeronáutica e nas empresas

por meio dos seguintes recursos: Sistema da qualidade; Preparação de Auditores;

Metrologia Linear e Qualificação para ensaios não-destrutivos.

156

Para cumprir sua missão, o Instituto conta ainda com uma Vice-Direção,

composta pelas Coordenadorias de Planejamento e Controle, Recursos Humanos,

Informática, Organização e Métodos, Ciência e Tecnologia, Coordenadoria Espacial,

Divisão de Administração, Assessoria de Comunicação Social e Assessoria Jurídica.

Por sua vez, a Divisão de Fomento Industrial foi, no passado, responsável

pela nacionalização de produtos de suma importância para que a Indústria

Aeroespacial Brasileira atingisse o estágio atual de desenvolvimento. Para

exemplificar, citamos a seguir alguns dos projetos que foram conduzidos pela antiga

Divisão de Fomento:

• Nacionalização de motores aeronáuticos;

• Pontes de embarque dos aeroportos;

• Moto-planador;

• Guincho para lançamento de planadores.

Com as restrições orçamentárias aplicadas pelo Governo Federal, ao longo

dos anos, houve uma quebra no ciclo das atividades, até o desaparecimento da

Divisão e a absorção das principais atividades por outros setores do IFI (Instituto de

Fomento e Coordenação Industrial). Com o passar do tempo, tais atividades foram

perdendo prioridade, até que se chegou a uma condição em que era muito difícil

manter informações confiáveis sobre a Indústria Aeroespacial Brasileira.

Figura 25 – Divisão de Fomento e Coordenação Aeroespacial do IFI

Fonte: IFI, 2007.

157

Conhecedora do problema, e devido às necessidades de informações para

fazer frente às atividades sob a responsabilidade do Instituto, a Direção do então

Centro Técnico Aeroespacial recriou, a partir de 1999 a Divisão de Desenvolvimento

Industrial (FDI), e as atividades sob responsabilidade da antiga Divisão de Fomento

Industrial foram adequadas para atender às atuais necessidades do mercado.

Em 2005, a FDI passou a chamar-se Divisão de Coordenação e Fomento

Aeroespacial (CFA), com atuação nas áreas de:

• Compensação Comercial, Industrial e Tecnológica, por meio da

Subdivisão de Compensação Comercial, Industrial e Tecnológica

(CFA.ST) , que tem por atribuição a execução de ações, em benefício

do setor Aeroespacial, decorrentes de acordos de compensação

industrial e tecnológica, e a atuação no levantamento de necessidades,

na negociação de acordos, na verificação de seu cumprimento e na

validação dos créditos decorrentes.

• Fomento Industrial, por meio da Subdivisão de Coordenação e

Fomento Industrial (CFA.SF), que tem por atribuição a execução da

análise e o cadastramento de empresas e órgãos que compõem o

Setor Aeroespacial, bem como de seus produtos e serviços, com a

finalidade de apoiar o desenvolvimento industrial, visando, ainda, a

análise de pertinência de empresas, produtos e serviços quanto a

incentivos fiscais.

• Mobilização Industrial, por meio da Subdivisão de Mobilização

Industrial e Catalogação (CFA.SI), que tem por atribuição a execução

de ações que possibilitem a adequação da capacidade industrial para o

atendimento das necessidades de mobilização do Comando da

Aeronáutica, bem como a atualização e a catalogação de empresas do

Setor Aeroespacial. Visando a sua constante atualização para um

eficaz apoio ao desenvolvimento tecnológico do setor aeroespacial, a

Divisão conta, também, com o Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT),

responsável pelo apoio às atividades de proteção da propriedade

industrial e a transferência de tecnologias desenvolvidas no âmbito do

Comando da Aeronáutica, dessa forma, ao cumprimento da

recentemente aprovada Lei de Inovação (Lei Nr 10.973/2004).

158

Segundo a mesma fonte, a FAB acredita que as empresas do Setor

Aeroespacial venham a somar esforços de forma a que o IFI possa manter

atualizados seus cadastros, com vistas a atender às necessidades do Governo, bem

como possibilitar novos negócios às empresas brasileiras do ramo aeroespacial.

Cumpre salientar, por fim, um aspecto comum a esses centros de excelência

da FAB, qual seja a proximidade física uns dos outros, nas cidades de São Paulo e

São José dos Campos. Sem dúvida, um aspecto facilitador, não só pela pequena

distância, mas também por estarem localizados junto ao Núcleo Central brasileiro,

onde estão localizados os principais centros de C&T, P&D e logística, favorecendo o

ensino e as atividades operacionais e de apoio.

2.7 EXEMPLOS DE OUTROS PAÍSES

De acordo com a pesquisa conduzida junto aos adidos militares brasileiros em

alguns países amigos, realizou-se um levantamento sobre aspectos no

relacionamento das FA daqueles países com as respectivas BID.

Os países96 estudados foram Espanha, Alemanha, Rússia, Itália, Portugal,

França, Reino Unido, Polônia, EUA, Argentina, Chile, Venezuela, China, Israel, Irã e

África do Sul. O foco de estudo, pela vasta quantidade de informações e diferentes

abordagens e respostas dos diferentes países, foi o Reino Unido.

Os aspectos extraídos daquela pesquisa97 que foram considerados relevantes

para estudo no momento da escrituração desta tese são os seguintes:

O MD daqueles países coordena diretamente a obtenção de PD e MEM para

as FA daqueles países e, em alguns casos, para as Forças de Segurança por meio

de departamentos ou diretorias ministeriais que regulam as aquisições e pesquisas

das FA. Esta constatação permite indicar uma tendência natural (por semelhança e

intercâmbio com os demais países) do MD brasileiro assumir esta tarefa em médio

prazo.

96 Muitas informações foram obtidas nesta pesquisa. O autor destaca as principais, suscitando a outros pesquisadores militares que prossigam no tema em função do vasto campo de pesquisa que se apresenta nesta área. Nota do autor. 97 O levantamento de informações da pesquisa se encontra parcialmente colocado como apêndice a esta dissertação, sendo mais bem referenciado no referencial metodológico. Aquela pesquisa foi conduzida em um período inicial do trabalho, vindo a abrangir um espectro muito amplo de informações para o tema desta tese. As respostas obtidas, e não-incluídas no presente estudo, estão à disposição para novos estudos de pesquisadores civis e militares. Nota do autor.

159

Partindo daquele pressuposto, cabe discutir se a provável integração no

modelo brasileiro deverá ser feita desde o MD para as forças ou, partindo-se da

solução de cada força singular, encontrar aquela que melhor atenda aos anseios do

setor de defesa do Estado e adaptando-a para o todo do ministério e para as demais

forças singulares posteriormente.

O caminho escolhido na redação desta dissertação parte da idéia (ou

pressuposto) da possibilidade de se encontrar uma solução que contemple o

relacionamento entre o EB e a BID em caráter inicial, atendendo as necessidades

específicas de ambos os atores. Justifica-se esta escolha pela especificidade da F

Ter (Força de maior penetração no território nacional e que exigiria um menor grau

de investimento inicial para o desenvolvimento de MEM nacional), pelo médio grau

de avanço tecnológico da maioria da BID na atualidade (que a aproxima do

Exército), bem como pela não-exigência da criação de novas estruturas no âmbito

do MD, que enfrentariam dificuldades naturais para o seu estabelecimento e

afirmação por mais alguns anos.

As informações recebidas não contemplam os detalhes de “como” cada país

relaciona as necessidades de suas FA com as capacidades e interesses específicos

e naturalmente variáveis de suas indústrias. São assuntos complexos, a maioria das

vezes revestida por um compreensível elevado grau de sigilo para não revelar as

intenções e/ou limitações na composição das estruturas e equipes de trabalho98.

2.7.1 Exemplo Francês

A França contempla o estudo desse campo com uma estrutura denominada

‘Departamento Geral de Armamento’ (DGA). Ela está estruturada ao mesmo nível

hierárquico das forças singulares francesas, sendo o organismo responsável pela

obtenção de PD ou MEM para as FA francesas. Desempenha um papel fundamental

na interface entre a indústria, centros de pesquisa, governo e as forças militares,

facilitando e agilizando os processos que envolvem orçamento, desenvolvimento,

suprimento e RH, dentre outros.

Segundo Souto99 (2006), a decisão da criação do DGA pode ser considerada

como histórica e de sucesso para o governo francês, pois foi feita para vencer as

98 Esta foi uma conclusão do estudo das respostas recebidas dos adidos militares. Nota do autor. 99 Palestra do CTEx, Painel sobre Tecnologia Militar realizado no 38º Fórum Dinheiro Vivo – Projeto Brasil, São Paulo, novembro de 2006. Nota do autor.

160

imposições dos EUA quanto ao comércio de PD ao longo do século XX e na

atualidade.

Robins100 (2006) destaca o papel do DGA em proporcionar sinergia entre as

atividades combatentes e as atividades civis, entre a tecnologia civil e a militar,

evidenciando o caráter dual. Os programas civis buscam focar o controle, a

administração e engenharias concorrentes, enquanto aqueles de natureza militar

exigem alto desempenho, tecnologia avançada, arquitetura de sistemas complexos,

privilegiando a interface homem/máquina, exemplificando com a aeronave ‘Rafale’.

O DGA possui atualmente alguns campos de ‘fertilização’ em que realiza

atividades de P&D, tais como: informática, robótica, mecatrônica, fotônica, química e

biologia. O departamento se liga com grandes escolas que se constituem muito mais

do que universidades e centros de pesquisa, destacando-se a “Escola Politécnica” e

a Escola de Toulouse. Os programas de estudo são determinados pelo DGA,

buscando-se demonstradores tecnológicos, envolvendo pesquisas exploratórias e

inovação.

O DGA, complementa Robins, participa do esforço europeu para fazer frente

à Ásia e aos EUA no contexto mundial. A participação ocorre em um programa-

quadro de longa duração, de esforço em P&D, com emprego de tecnologia dual. Os

principais esforços são conduzidos para o estudo do genoma, informática,

nanotecnologia, aeronáutica e espaço, e desenvolvimento sustentável. Existe,

também, um programa de parceria com instituições francesas com foco em

transferência de tecnologia para o desenvolvimento coordenado das diversas

regiões geográficas do país.

A “Escola Politécnica de Louzanne”, ao seu turno, coordena um programa de

recepção de pequenas tecnologias de grande risco, pois as indústrias européias

apóiam ‘nichos tecnológicos’.

O exemplo francês, como visto, é bastante fértil não só pela sua estrutura,

mas também pelos resultados alcançados, como por exemplo, o sucesso da

empresa “AIRBUS”, consórcio europeu na aeronáutica. Considera-se interessante

um aprofundamento posterior no estudo da composição das suas equipes

multidisciplinares e como elas conduzem os trabalhos rotineiramente, com o intuito

100 Yves Robins, vice-presidente da “Dassault Aviation” durante painel sobre Tecnologia Militar realizado no 38º Fórum Dinheiro Vivo – Projeto Brasil, São Paulo, novembro de 2006. Nota do autor.

161

da confirmação de padrões de trabalho e de pensamento que possam ser adaptados

para a realidade brasileira.

Acredita-se que o custo de criação e manutenção de uma estrutura como o

DGA seja elevado e de longo prazo, porém, este autor entende que não há valor que

pague Soberania e Independência Nacional.

2.7.2 Uma Referência Norte-americana

O exemplo da atuação dos EUA nessa área é amplo e profundo demais para

uma análise sumária. Para tanto, cumpre referenciar tão somente um aspecto, que

se considera importante para o raciocínio do presente estudo.

Entende-se que a iniciativa norte-americana no estabelecimento do “Industrial

College of Armed Forces” (ICAF), em 1924, se constituiu em um dos principais

elementos que proporcionaram sucesso na aproximação entre o mundo civil e o

mundo militar em busca de soluções logísticas, operacionais e de P&D para o

atendimento das necessidades de Defesa daquela nação. A participação vitoriosa

dos EUA em grandes conflitos mundiais e a liderança que exercem no mundo

globalizado são reflexos dessa assertiva.

Segundo o estudo realizado, a missão do ICAF é preparar militares e civis

selecionados para a condução de estratégias de liderança e de sucesso no

desenvolvimento da estratégia de segurança nacional e sua evolução, organizando

e gerenciando recursos na execução daquela estratégia.

[…] “Mission – The Industrial College of the Armed Forces mission is to prepare selected military and civilians for strategic leadership and success in developing our national security strategy and in evaluating, marshalling, and managing resources in the execution of that strategy. […] (sítio do ICAF na rede mundial de computadores, acesso em 28 de junho de 2007)

O ICAF está inserido no contexto da “National Defense University” (NDU) e,

sob a direção do Subsecretário de Defesa para Aquisições e Tecnologia, funciona

como o curso preparatório em RH para o ingresso na área de aquisições de PD do

Departamento de Defesa em associação com a “Defense Acquisition University”

(DAU).

[…] “ICAF awards its graduates a Master of Science degree in National Resource Strategy. In addition, at the direction of the Under Secretary of Defense for Acquisition and Technology [USD (A&T)], ICAF serves as the course provider for the Senior Acquisition Course directed by the Defense Acquisition Workforce Improvement Act. In this capacity, ICAF acts as a consortium college of the Defense Acquisition University (DAU). Both the USD (A&T) and DAU provide oversight of the Senior Acquisition Course to ensure its relevance to acquisition personnel as the highest level acquisition course in the Department of Defense”

162

[…] (sítio do ICAF na rede mundial de computadores, acesso em 28 de junho de 2007)

Atualmente, reflexo de uma perspectiva de integração entre entidades civis e

militares, aproximadamente 58% do corpo de alunos é composto por militares das

FA, 22% são oriundos do Departamento de Estado e Defesa, 10% provêm de outras

agências governamentais, 8% são militares estrangeiros e 2% são oriundos do setor

privado.

A adaptação desse “modelo” norte-americano para a realidade nacional

poderia ser um primeiro passo na formação balanceada (civis e militares) de RH

para tão relevante tarefa de integrar FA, no caso particular, o Exército, com o meio

governamental e empresarial sob o “guarda-chuva” do estudo de estratégias

logísticas de aquisição e P&D em PD e MEM. Entende-se que poderia se constituir

em um espaço adequado para a formação e o aperfeiçoamento de RH para uma

futura equipe de trabalho integrada do EB com a BID, bem como atender às

necessidades do MD nesse setor.

A junção da experiência acadêmica da ESG com a capacidade empresarial

da FIESP101 (e outras associações congêneres) poderia proporcionar os elementos

fundamentais para o estabelecimento de um “Colégio Industrial de Defesa” nacional.

2.7.3 A Experiência Britânica

Em visita de estudos ao Reino Unido (RU), em dezembro de 2006102, bem

como se usando dados obtidos na pesquisa com adidos militares, foi possível colher

subsídios para uma análise inicial do modelo inglês, utilizado como referência neste

trabalho. O estudo desse modelo não tem intenção de esgotar o assunto, ao

contrário, abordá-lo com cautela em função de sua complexidade, suas

particularidades e seu constante aperfeiçoamento.

O Ministério da Defesa ou “Ministery of Defence” (MoD) se constitui na

instituição estatal encarregada da coordenação do relacionamento entre as FA e a

BID. Atualmente, os principais órgãos subordinados passam por uma reestruturação

que tem por objetivo aproximar a estrutura logística com a estrutura de aquisições.

101 Referencia-se a FIESP por esta federação sediar o COMDEFESA, iniciativa louvável na busca de soluções integradoras para os temas de defesa no País, bem como pela condução do curso de gestão de recursos de defesa, em associação com a ESG, nos anos de 2006 e 2007. Nota do autor. 102 O adido do EB no RU naquela oportunidade era o Coronel Rodrigo Martins Prates. Nota do autor.

163

O desenvolvimento e aquisição de MEM pelo exército (FA) são coordenados

pelo MoD. Em alguns casos, o exército participa nos testes e avaliação técnica do

material. A aquisição de MEM para todas as Forças Armadas é feita,

exclusivamente, por meio da “Agência de Aquisições de Defesa (DPA)”, subordinada

ao MoD.

De acordo com informações da pesquisa realizada103, o MoD controla e

centraliza todas as ações entre as FA e a BID britânica. O Secretário de Defesa

(MoD) é responsável por suas ações junto ao Parlamento Britânico, que aprova e

fiscaliza os recursos destinados ao MoD.

O Ministro da DPA possui os seguintes encargos:

• Aquisições: a Política de Aquisições do MoD; o Programa de

Dotação de Material das Forças Armadas; o Programa de Alienação

de MEM das Forças Armadas; a aprovação de projetos de

Equipamentos e de Apoio Logístico; a aquisição e a alienação de

Material Nuclear (inclusive armamento); a Agência de Aquisições de

Defesa (DPA); as aquisições destinadas à Organização Logística

de Defesa (DLO); as questões e assuntos relacionados com a

Indústria de Defesa; a colaboração internacional na área de

aquisições.

• Ciência e Tecnologia de Defesa: a Política de Ciência e Tecnologia

de Defesa; a colaboração internacional na área de C&T de Defesa;

os Laboratórios de C&T de Defesa (DSTL); a empresa ‘QinetiQ’.

• Exportações: Política de Exportação de Material de Defesa; a

Organização de Serviços de Exportações de Defesa (DESO);

campanhas de Marketing para exportação de Material de Defesa.

O ministro da DPA possui três ministros subordinados: FA, Aquisições e

Assuntos de Veteranos (os dois últimos são subsecretários de defesa). Todos eles

são civis, escolhidos pelo Primeiro-Ministro entre os parlamentares de seu partido.

A “Organização de Exportação de Serviços de Defesa” – “Defence Export

Services Organisation” (DESO) é a responsável pelo relacionamento entre FA e BID,

especialmente para exportações, enquanto a DPA adquire, centralizadamente, os

MEM requeridos pelas distintas FA.

103 Respondida pelo então adido do EB no RU, Cel Hélio Bessa de Almeida Filho. Nota do autor.

164

A “Organização de Logística de Defesa (Defence Logistics Organisation –

DLO)” provê o apoio logístico para as três FA britânicas (Figura 25). Foi criada em

2000 e está sob um comando de um oficial-general do último posto, nomeado para

um período de cinco anos, sendo que ele possui o mesmo grau hierárquico e

funcional que os Chefes de Estado-maior das três Forças (Comandantes, no Brasil).

Cada FA, por sua vez, possui um diretor de logística, cargo exercido por um

oficial-general (nível divisão). Suas principais missões, além de assegurar a

capacidade logística corrente e futura, são: o planejamento logístico nacional

relacionado com a segurança e a defesa do país; o gerenciamento de recursos e de

equipamentos; o suporte contratual e político de vendas e aquisições internas e

externas de material de defesa; o gerenciamento dos sistemas de transportes,

comunicações e informações; a coordenação de transportes e movimentos de

pessoal e material; a aquisição e fornecimento de alimentação, munição,

combustíveis, óleos e lubrificantes; o fornecimento e a armazenagem de material

bélico e de intendência; serviços postais.

Confidence in Logistics

CommanderJoint Operations

CinC Fleet CinC Land CinC Strike

DG Logistics(Supply Chain)

DG Logistics

(Fleet)

DG Logistics

(Land)

DG Logistics

(Strike)

Defence

Communications

Services

Agency

Requirementsspecified in

Customer-SupplierAgreements

DLO Delivery Units

(Integrated Project Teams, Naval Bases, etc)

DLO Enabling Services

(Finance, Procurement, Personnel, Infrastructure,

Technical Services, Supply Chain Support, etc)

Figura 25 – DLO

Fonte: DLO, palestra aos adidos militares brasileiros no RU, Set 2006.

O Reino Unido, segundo informações da pesquisa conduzida com o adido

militar brasileiro, encontrou soluções políticas e economicamente viáveis no

equilíbrio às suas ações estratégicas e operacionais no que diz respeito aos

165

mecanismos que regulam o relacionamento entre as FA e a BID. O desafio se

encontra no gerenciamento logístico dentro do País, entre o que pertence ao

governo e o que cabe à iniciativa privada. O MoD exerce papel relevante, ao lado do

Parlamento Britânico, na coordenação e controle da Logística Nacional,

especialmente entre as FA e os fabricantes de material de defesa.

No que diz respeito aos principais aspectos legais e jurídicos que

impulsionam e/ou dinamizam a indústria britânica, a BID britânica conta com total

apoio e incentivo governamental. Além deste respaldo político, ocorre um efetivo

apoio direcionado para a indústria de defesa pela liberação de volumes

consideráveis de recursos financeiros para a P & D. Observa-se que ocorre um

direcionamento – ainda que velado – para aquisição e dotação de MEM

prioritariamente britânicos ou produzidos em consórcios internacionais com

indústrias locais, considerando-se as legislações vigentes nos acordos com a União

Européia (EU) e com os EUA.

O governo tem incentivado o estabelecimento de Parcerias Público-Privadas

(PPP) entre agências, órgãos governamentais e iniciativa privada no sentido de

dinamizar e desenvolver as melhores condições de investimentos no setor de

defesa. O MoD emprega o termo “The Public Private Partnership in the Ministry

of Defence”104, algo como ‘Parcerias Público-Privadas no Ministério da Defesa’.

Em relação ao apoio do povo aos assuntos relacionados à indústria de

defesa, constatou-se que população compreende muito bem os assuntos de defesa,

fruto do passado histórico de guerras do RU. A existência e a magnitude de sua

indústria de defesa são fruto do seu engajamento nos conflitos regionais e mundiais

ao longo da sua história, a qual conta com expressivo apoio da população britânica

em geral. Os pacifistas e as vozes discordantes não encontram eco no país. Há

várias associações e entidades civis e universitárias voltadas para o estudo e a

divulgação de temas relacionados com a Defesa e os assuntos Estratégicos,

inclusive no tocante à indústria de defesa, tais como a “Royal United Services

Institute” (RUSI).

Atualmente, registra-se o aumento expressivo do número de fusões e

associações de empresas produtoras de MEM, não só no Reino Unido, mas em toda

104 Links interessantes: http://www.ndi.org.uk/ http://jdin.janes.com/public/jdin/index.shtmlh http://www.dti.gov.uk/sectors_aerospace.html http://www.the-dma.org.uk/. Nota do autor.

166

a União Européia. No momento, a empresa ‘Thales’, a segunda maior contratada do

país no setor de defesa, constitui, na realidade, um conglomerado de empresas que

inclui: a antiga Avimo; a Pilkington Optronics; a Racal; a Shorts Missiles Systems; a

Thomson Marconi Sonar e a Thorn. O Ministério da Defesa britânico mantém estreita

ligação com a BID, particularmente por intermédio da DPA, a qual coordena as

Equipes Integradas de Projetos (EIP), em inglês, “Integrated Project Teams (IPT)”.

Como referenciado, as FA britânicas adquirem seu material da “Defense

Procurement Agency” (DPA) por meio da “Defense Logistics Organisation” (DLO).

Este modelo mostrou-se limitado, no entendimento deste autor, por separar o

planejamento e a execução das fases da logística (determinação das necessidades,

obtenção e distribuição). O relatório da revisão da estratégia industrial de defesa

ocorrida em dezembro de 2005 recomendou a combinação (ou junção) entre a DPA

e a DLO para formar uma nova e integrada organização (Figura 26) de obtenção e

de apoio logístico, uma única entidade responsável (ainda em processo de

definição) pela obtenção, manutenção e controle das capacidades militares.

Confidence in Logistics

Joint Working with theJoint Working with theDefence Procurement AgencyDefence Procurement Agency

IPTs accountable to both organisations, for the whole acquisition cycle

IPTs managing common groups of equipment now clustered together

Where possible, common support processes or functions, for example:

» Single Technical Director

» Joint enabling services

» Common reporting templates

» Common working processes

Figura 26 – DLO/DPA

Fonte: DLO, palestra aos adidos militares brasileiros no RU, Set 2006

É interessante verificar a informação que segue: o DLO e a DPA se unem nas

aquisições (3 Jul 06) – um novo caminho para assegurar que as FA britânicas

tenham o melhor equipamento pelo preço justo foi revelado pelo Secretário de

167

Estado para a Defesa, Des Browne. No mês de dezembro de 2005, a Estratégia

Industrial de Defesa estabeleceu desafios para a BID e para o Ministério da Defesa.

Na oportunidade, o MoD responde pela publicação do relatório de modificações para

aquisições (de MEM). O relatório conduz uma revisão das estruturas atuais,

organizações e processos, para maximizar a habilidade do MoD no objetivo-chave

daquela estratégia, qual seja – gerenciamento das capacidades do MEM durante

todo o ciclo de vida – com foco nos custos e capacidades do equipamento durante

toda sua vida, não somente nos custos da oportunidade de sua aquisição. O

relatório recomenda a ‘união’ dessas organizações para formar uma nova e única

entidade responsável pela compra, manutenção e preservação das capacidades

militares.

[…] “DLO and DPA to merge in acquisition shake up (3 Jul 06) – A new blueprint to ensure the UK’s Armed Forces get the best equipment at the right price was unveiled today, 3 July 2006 by Secretary of State for Defence, Des Browne. In December, the Defence Industrial Strategy (DIS) set challenges for both industry and the MoD. Today, as its response to that challenge the MoD is publishing its 'Enabling Acquisition Change Report'. The report reviews current structures, organisations and processes in order to maximise the MoD’s ability to deliver a key objective of the DIS - Through Life Capability Management – which focuses of the costs and capabilities of equipment throughout its life, not just purchase price. The report recommends the merger of Defence Procurement Agency and Defence Logistics Organisation to form a new integrated procurement and support organisation a single entity responsible for the procurement, maintenance and containment of military capability”. […] (Sítio da Defence news na rede mundial de computadores, acesso em 28 de junho de 2007).

2.7.3.1 Equipes Integradas de Projeto

Conhecidas em inglês pela sigla IPT (Integrated Project Teams), essas

equipes funcionam como as células que permitem a concepção e o desenvolvimento

(matricial) de programas e projetos de PD e MEM no Reino Unido. O seu conceito

serviu de inspiração inicial na busca de uma solução nacional para efetivar a

necessária e urgente integração entre o Exército e BID para o fornecimento de MEM.

As IPT estão voltadas para o acompanhamento de projetos de aquisição de

MEM pelo MoD desde a sua concepção quando da Revisão da Estratégia de Defesa

do Reino Unido em 1998. Naquela oportunidade, necessitava-se de um elemento

que fosse capaz de acelerar o processo de aquisição e integração de um

determinado MEM às FA.

Para tanto, as IPT foram criadas.

[…] A key concept underlying the Ministry of Defence's (the Department's) 1998 Strategic Defence Review was to establish a seamless through-life system for

168

acquiring defence equipment - Smart Acquisition. Integrated Project Teams (IPTs) are a key enabler of Smart Acquisition. The introduction of IPTs has involved the reallocation of around 10,000 personnel into some 130 teams within 18 months. […] (Implementation of Integrated Project Teams, REPORT BY THE COMPTROLLER AND AUDITOR GENERAL – HC 671 Session 2001-2002: 14 March 2002)

A referência obtida em documentação do “National Audit Office” britânico

sobre a implementação das IPT permite verificar alguns conceitos importantes para

a apresentação desse assunto.

Figura 27 – Atuação da IPT ao longo do Ciclo de Vida do MEM

Fonte: Implementation of Integrated Project Teams, REPORT BY THE COMPTROLLER AND

AUDITOR GENERAL – HC 671 Session 2001-2002: 14 March 2002.

As principais tarefas (ou atribuições) de uma IPT são as seguintes:

A liderança tem a responsabilidade pela organização de uma equipe que

contenha os especialistas e o conhecimento necessário para gerenciar o projeto de

MEM. O equilíbrio de habilidades poderá variar de acordo com o andamento do

projeto em questão. A partir disso, determinam-se as funções e as

responsabilidades, quais sejam:

o Gerenciamento de requisitos: assegurar que os projetos preencham

os requisitos operacionais conforme foram definidos pelo ‘Diretor de

Requisitos de MEM’ em documentos de requisitos operacionais (‘User

Requirement Document’ – URD) e requisitos técnicos (‘Systems

Requirement Document’ – SRD);

o Gerenciamento de projeto: controlar o programa como um todo e

coordenar a remessa de relatórios ao líder da equipe;

169

o Engenharia do projeto: assegurar que o MEM entregue pela BID

preencha os requisitos de desempenho conforme estabelecidos no

USD e no SRD e se responsabilizar pelo monitoramento do

desempenho técnico do MEM enquanto estiver em uso na FA;

o Gerenciamento de apoio logístico: assegurar que o apoio logístico

esteja dimensionado para atender todos os estágios do ciclo de vida do

MEM;

o Gerenciamento comercial: assegurar que os interesses dos

departamentos das FA envolvidos sejam protegidos e que o contrato

com a indústria seja realizado pelo melhor custo-benefício em acordo

com os requisitos definidos previamente;

o Gerenciamento financeiro: assegurar a regularidade e a correção do

negócio comercial conduzido pela equipe e sua consistência com os

requisitos contábeis do governo e das regras financeiras do MoD;

o Membros da BID: como membros-chave da equipe pela maior parte

do ciclo de vida do MEM, espera-se que estejam plenamente

conscientes e engajados em reduzir os custos durante todo o ciclo e

aprimorar o tempo de resposta às eventuais necessidades.

[…] Integrated Project Team core roles: The IPT Leader is responsible for constructing a team that contains the specialist core skills and knowledge to manage the project. The balance of skills will vary according to the project's stage in its life-cycle. Requirements Management - Ensuring that the projects take proper account of the Director of Equipment Capability (DEC)'s operational requirements as recorded in the User Requirement Document (URD) and Systems Requirement Document (SRD). Project Management - Managing the overall programme and co-ordination between those reporting directly to the IPT Leader. For example co-ordination of production of the Through Life Management Plan, defining the optimum procurement strategy, risk management across the project and performance monitoring. Project Engineering - Ensuring that the equipment delivered by industry fulfils the performance requirement as laid down in the URD and SRD and for technical monitoring of equipment performance while in service. Support Management - Ensuring that logistic support functions are addressed to cover all stages of a project's life. Commercial Management - Ensuring that the Department's interests are safeguarded and that its contract with industry secures best value-for-money in meeting the Customer's requirement. Financial Management - Ensuring the regularity and propriety of the business conducted by the IPT and its consistency with the requirements of Government Accounting and Ministry of Defence financial regulations. Industry IPT members - As a core member of the IPT for most of the project's life, Industry is expected to be fully engaged in reducing whole-life costs and improving timescales.

170

[…] (Implementation of Integrated Project Teams, REPORT BY THE COMPTROLLER AND AUDITOR GENERAL – HC 671 Session 2001-2002: 14 March 2002)

A atuação do líder da IPT é fundamental e para tanto recebe uma declaração

de delegação de autoridade delineando as suas responsabilidades e limites de

atuação. Uma ‘Delegação de Autoridade’ atribuída a um líder de uma IPT inclui,

normalmente: direção do negócio, fontes de orientação, autoridade pessoal

delegada, autoridade comercial delegada, autoridade financeira delegada,

permissão governamental para gastos, gerenciamento de materiais, autoridade de

segurança delegada e autoridade de proteção delegada.

[…]The IPT Leader's Delegated Authority - The IPT Leader receives a letter of delegation outlining his responsibilities and boundaries of empowerment. The IPT Leader's Letter of Delegation includes: Conduct of Business Sources of Advice Delegated Personnel Authority Delegated Commercial Authority Delegated Financial Authority Government Procurement Card Inventory Management Delegated Security Authority Delegated Safety Authority […] (Implementation of Integrated Project Teams, REPORT BY THE COMPTROLLER AND AUDITOR GENERAL – HC 671 Session 2001-2002: 14 March 2002

Figura 28 – Exemplo de IPT (Join Integrated Project Team)

Fonte: “Future Artillery Weapon Systems”, Londres, 2004.

171

Cada IPT possui uma constituição específica em função do MEM, dos seus

objetivos e da atividade que desempenha. Verifica-se pelo exemplo da Figura 28,

que diz respeito a produção de novas armas para a Artilharia.

O modelo inglês de IPT é bastante complexo, porém segundo os relatórios

apresentados tem se mostrado eficiente, permanecendo na estrutura do MoD após a

reorganização que agregará DPA e DLO conforme pôde ser observado na figura 26.

Uma possível definição para IPT, retirada de outro contexto, com caráter

ilustrativo, é a seguinte:

[…] 'Integrated Project Team' is […] term for a fully integrated collaborative team: a single team focused on a common set of goals and objectives delivering benefit for all concerned; a team so seamless, that it appears to operate as if it were a company in its own right; a team, with no apparent boundaries, in which all the members have the same opportunity to contribute and all the skills and capabilities on offer can be utilised to maximum effect. This IPT removes the barriers between design and implementation, enabling all parties to be involved in discussion on the principles which will affect them, enabling high-quality decisions to be made on the basis of all the implications throughout the lifetime of the facility in question. […] (Sítio ‘Strategic Forum for Construction Integration Toolkit’ na rede mundial de computadores, acesso em 28 de junho de 2007)

Ou seja, o IPT é um time integrado e colaborativo, focado em objetivos

comuns e que pretende beneficiar a todos os envolvidos; uma equipe praticamente

sem hierarquia, que aparenta operar como se fosse uma companhia pessoal; uma

equipe, aparentemente sem fronteiras, na qual todos os membros têm a mesma

oportunidade de contribuir e todas as habilidades e capacidades são oferecidas e

podem ser utilizadas para produzir o efeito máximo. Esta equipe sobrepõe as

barreiras entre a concepção e a implementação, permitindo a todas as partes estar

envolvidas na discussão dos princípios que afetarão a todos, proporcionando

decisões de alta qualidade baseadas em todas as implicações que poderão ocorrer

durante o período do ciclo de vida do assunto/tema (MEM, no caso deste estudo) em

questão.

2.8 TEORIAS E MODELOS

Na busca do entendimento e do significado desses aspectos, cumpre

conduzir uma breve revisão conceitual em ambos.

172

2.8.1 Teorias

A teoria, segundo Martins (2003), pode ser entendida como um conjunto de

conhecimentos com graus diversos de sistematização e credibilidade que se propõe

a explicar, elucidar, interpretar e unificar um dado domínio de fenômenos sociais.

O mesmo autor complementa:

[...] “A busca da compreensão e de explicações mais abrangentes a respeito da realidade, conduzida por um processo de investigação científica, pode conduzir à formulação de leis e teorias. [...] O objetivo da teoria é o da reconstrução conceitual das estruturas objetivas dos fenômenos, a fim de compreendê-los e explicá-los. Dentro do contexto da pesquisa, as teorias orientam a busca dos fatos, estabelecem critérios para a observação, selecionando o que deve ser observado como pertinente para se testar hipóteses e buscar respostas às questões de uma dada pesquisa. As teorias não apenas servem de instrumento que orienta a observação empírica, como também de “modelização que fornece um quadro heurístico à pesquisa” (Bruyne et al, 1977, p.109), habilitando o pesquisador a perceber os problemas e suas possíveis explicações. As teorias apresentam-se como um quadro de referência, metodicamente sistematizado, que sustenta e orienta a pesquisa. [...] (Martins, Teorias e Modelos nas Ciências Administrativas, pág. 3, 2003)

A função mais importante de uma teoria é explicar o por que, como e quando

os fenômenos ocorrem, sistematizando e dando ordem ao conhecimento sobre um

fenômeno da realidade. Também, uma função da teoria – associada com a função

de explicar – é a da predição. Predição significa fazer inferências sobre o futuro,

orientar como um fenômeno vai se manifestar ou ocorrer, dadas certas condições.

2.8.2 Modelos

O conceito de modelo, por sua vez, é apresentado como sendo o conjunto de

conhecimentos sobre a estrutura e/ou comportamento de um sistema com a

finalidade de explicar e prever, de acordo com teorias científicas bem formuladas, as

propriedades do sistema. É lícito, segundo Martins (2003), afirmar que um modelo

representa a teoria de um sistema.

Cumpre, para o entendimento do objeto de estudo, fazer-se uma distinção

entre modelos científicos e não científicos. De acordo com Vera (1983) apud Martins:

[...] Um modelo não-científico é uma miniatura – mais ou menos escalarmente relacionada – de um objeto real ou imaginário. Exemplos deste tipo de modelos são as representações tridimensionais de barcos em agências de viagem, das bonecas de uma menina; avião que constrói um menino com seu ‘Mécano’. O uso vulgar do termo encerra mais duas significações: o modelo como arquétipo digno de ser imitado e o modelo como cópia da realidade. Um exemplo do primeiro pode ser o vestido da moda e do segundo, o quadro de um pintor. [...] (Vera, Armando Asti. Metodologia da Pesquisa Científica, 1983)

173

Martins (2003) relata que não pode ser considerado um modelo científico tudo

o que pode ou deve ser imitado, ou um exemplo, por mais complexo que se

apresente. Modelo e exemplo são sinônimos apenas na linguagem comum. A

utilização de modelos na pesquisa apresenta característica um pouco diferente, em

acordo com o plano científico adotado. No campo das ciências fáticas, por

exemplo, os modelos só são considerados válidos se resistirem ao confronto

com os fatos, isto é, se forem verificados. A história das ciências naturais oferece

uma dialética constante entre os dados e os modelos formais.

Segundo Vera (1983) apud Martins:

[...] Nas ciências biológicas possuem-se muitos dados, mas poucos modelos teóricos (esta desproporção é ainda mais notória na medicina). Na economia verifica-se a relação inversa: bons modelos teóricos, mas falta de dados que os corroborem. Nas ciências de fatos, o êxito depende de uma boa relação entre modelos e dados. [...] (Vera, Armando Asti. Metodologia da Pesquisa Científica, 1983)

Martins (2003) complementa relatando que o entendimento do referido autor

pode ser, com propriedade, estendido a outras disciplinas das ciências factuais

como a Administração, Educação, Contabilidade etc. Constantes aproximações

entre os dados e os modelos constituem o mote da investigação científica dessas

áreas do conhecimento social. O sentido pedagógico do uso dos modelos é comum.

O mesmo autor relata que a validade de um modelo no campo das ciências

fáticas deve ocorrer pela verificabilidade – confronto com os fatos. A verificação não

converte o modelo em ‘verdadeiro’ ou ‘falso’. Os modelos não são nem

verdadeiros nem falsos, são apenas mais ou menos adequados para certos

usos. O valor e a significância de um modelo não são dados por algo intrínseco:

dependerão do campo no qual vai ser aplicado, isto é, não será verdadeiro nem

falso, mas sim útil ou inútil.

Conforme Vera (1983) apud Martins:

[...] A drástica diferença entre um modelo e uma teoria, ou entre um modelo e a realidade, pode-se destacar mediante um par de expressões: o modelo não é a realidade nem a teoria, deve-se entendê-lo como se fosse essa realidade ou essa teoria. O modelo se parece com aquilo do qual é um modelo apenas em sua estrutura: todas aquelas características do sistema alheias à sua estrutura também o são com relação ao modelo. (Vera, 1983)

Entende-se, fruto do estudo e da pesquisa ao longo da preparação desta

tese, o cuidado que deve haver na construção de um modelo simbólico para evitar a

supervalorização da ‘matematização’ e da ‘tecnificação’, que poderá conferir um

prestígio excessivo ao modelo. Busca-se evitar isso, neste trabalho em curso.

174

Segundo Mazzon (1978), modelo pode receber vários significados, tais como:

• Uma forma de obtenção de conhecimento;

• Utilizado com objetivo de analisar, explicar ou prever comportamento

de fenômenos;

• Uma estruturação simplificada da realidade que supostamente

apresenta, de forma generalizada, características ou relações

importantes;

• Uma aproximação subjetiva, já que não inclui todas as observações, de

elementos da realidade;

• A compreensão de características do mundo real de forma mais

simples, acessível, observável, relativamente fácil de serem

formuladas ou controladas, da qual se podem extrair conclusões

que, por sua vez, podem ser reaplicadas ao mundo real.

Esse autor elucida as funções e etapas que um modelo pode desempenhar,

quais sejam: SELETIVA, permitindo que fenômenos complexos sejam visualizados e

compreendidos; ORGANIZACIONAL, que corresponde à classificação dos

elementos da realidade segundo um esquema que: (a) especifique adequadamente

as propriedades ou características do fenômeno; (b) que tenha categorias

mutuamente exclusivas e exaustivas; FERTILIDADE, evidenciando outras

aplicações em distintas situações evidenciando eficiência; LÓGICA, permitindo

explicar como acontece determinado fenômeno – poder de explicação;

NORMATIVA, permitindo prescrições e SISTÊMICA.

As etapas, ao seu turno, são:

• CONCEITUALIZAÇÃO - busca de teorias que possam ajudar a

explicar o fenômeno que está sendo representado.

• MODELAGEM, que se constitui em um processo de lapidação e

enriquecimento através da elaboração de representações mais simples

e eficazes ou de um processo de estabelecimento de associações ou

analogias com estruturas teóricas previamente desenvolvidas;

• SOLUÇÃO DO MODELO OPERACIONAL – Refere-se à

interdependência entre o modelo operacional do sistema e a solução

obtida ou desejável;

175

• IMPLEMENTAÇÃO – Adoção dos resultados obtidos pela solução do

modelo operacional. Evidencia um processo de transição, mudança

organizacional, exigindo adaptação. Deve ser um processo contínuo ao

longo de todas as fases do fluxo de trabalho;

• VALIDAÇÃO – Capacidade de explicação e de previsão do modelo.

Indicadores de eficácia das etapas de conceitualização, modelagem,

solução e implementação.

Para se trabalhar a conceitualização, no que cabe ao entendimento do

relacionamento entre o Exército e a BID, buscando-se desenvolver uma proposta de

equipe integrada de trabalho, entende-se que ela dependerá da visão de mundo do

pesquisador (cosmovisão – entendimento sobre o homem, a sociedade, a

organização), do nível de abstração requerido, da capacidade de pensamento em

termos globais e intuitivos – ‘pensamentos divergentes’, da capacidade de formular

conceitos, definições, constructos, postulados, problemas relevantes ao

conhecimento da realidade sob investigação.

Este autor considera importantíssimas para esta tese as considerações que

Mazzon (1978) apud Martins faz sobre modelagem e solução do sistema

operacional, que são as seguintes:

• Não há um padrão a ser seguido para construção de modelos;

• O processo de enriquecimento ou de elaboração começa com modelos

bastante simples, procurando-se mover em sentido evolutivo para

modelos mais elaborados;

• A atividade de modelagem não pode ser entendida como um processo

intuitivo ainda que contenha uma forte componente de arte. O processo

de modelagem deve ser entendido dinamicamente em termos de uma

compatibilidade tempo-espaço e de um processo contínuo de

enriquecimento – aprendizagem;

• Habilidades analíticas, minuciosas e formais;

• Capacidade de ‘pensamento convergente’;

• Trabalho engenhoso com categorias que auxiliam explicações,

particularmente, análise-síntese e indução-dedução.

176

2.9 “SOFT SYSTEMS METHODOLOGY”

2.9.1 Conceito

A metodologia “Soft Systems Methodology” (SSM) foi proposta por Peter

Checkland na Universidade de Lancaster, Inglaterra, em 1981, para uma

problemática organizacional. Ela surgiu como alternativa à discussão de problemas

‘soft’, que são mal definidos e que envolvem variáveis comportamentais que não

podem ser tratados adequadamente por metodologias ‘hard’, como a Pesquisa

Operacional (PO). Ela busca analisar, sob um enfoque sistêmico, uma problemática

organizacional real e extrair disso ações de melhoria para o próprio ‘mundo real’105.

Segundo Ferrari et al (2001), as metodologias “hard” são orientadas para os

problemas e objetivos estruturados, enquanto os problemas “soft” dos sistemas

sociais, muitas vezes, apresentam objetivos obscuros e mal definidos, que podem

ser analisados, de forma alternativa, com as metodologias do tipo “soft”. Algumas

práticas sistêmicas podem ser inseridas nessas metodologias.

As práticas sistêmicas são as aplicações do pensamento sistêmico para

iniciar e guiar ações do ‘mundo real’. Essas práticas são essenciais, pois a disciplina

de sistemas tem realmente este caráter de instrumento de análise de outros

assuntos e disciplinas. O estudo de sistemas não tem um fim em si mesmo, as suas

aplicações são seus objetivos maiores e também são fonte de renovação para este

pensamento.

Segundo Checkland (1981) apud Ferrari e outros, a SSM está posicionada em

um nível intermediário entre uma filosofia e uma técnica (Figura 29). A filosofia

contém guias amplos e não-específicos para as ações, normalmente tratando da

questão ‘o quê’ da situação. As técnicas, por sua vez, abrangem programas

específicos de ações, que irão produzir resultados padronizados, tratando ‘o como’

da situação. Essa metodologia possui elementos de ambos, não tão vaga a ponto de

não promover um direcionamento, nem tão específica, a ponto de limitar as ações de

aplicação.

105Necessita-se, na opinião deste autor, um imediato estudo do relacionamento entre o EB e a BID usando-se essa metodologia, com a finalidade de dar prosseguimento nesta linha de pesquisa. Nota do autor.

177

Figura 29 – SSM: entre filosofia e técnica

Fonte: Ferrari et al (2001).

2.9.2 Estágios

De acordo com a Figura 30 (Ferrari et al), nos dois primeiros estágios, faz-se

uma ‘fotografia’ ou ‘pintura’ da situação real em que ocorre a percepção do

problema. Deve ser feita minimizando-se a influência de estruturas pré-concebidas.

Busca-se verificar a estrutura, o processo e o relacionamento entre ambos.

Figura 30 – Estágios da metodologia SSM

Fonte: Ferrari et al (2001).

Examina-se a estrutura levando-se em conta o ‘layout’ físico, a hierarquia do

poder, os padrões de comunicação formais e informais. O processo, ao seu turno, se

refere às atividades básicas de decidir, fazer, monitorar e agir corretivamente,

178

quando necessário. Segundo os autores acima referenciados, o relacionamento

entre estrutura e processo indica o ‘clima da situação’, sendo uma característica

essencial na percepção dos problemas.

O terceiro estágio destaca alguns sistemas da situação descrita nos estágios

anteriores, que são considerados relevantes para o problema, bem como prepara

definições concisas sobre a natureza do(s) sistema(s). Nesse momento, a SSM

entra no âmbito do pensamento sistêmico. Os elementos destacados devem ser:

• Clientes: beneficiários ou vítimas, afetados pelas atividades;

• Atores: elementos que desempenham as principais atividades;

• Processo de transformação: os meios pelos quais as entradas são

transformadas em saídas;

• Visão de mundo que permeia os sistemas;

• Donos: aqueles com poder de criar os sistemas e de fazê-los cessar;

• Restrições do ambiente.

O quarto estágio é o responsável pela elaboração do modelo conceitual

capaz de atingir a transformação descrita no estágio anterior. Situado no ambiente

sistêmico, ele procura descrever como deveriam ser os sistemas relevantes para

a situação, hierarquizando os sistemas.

A partir da elaboração dos modelos conceituais, ocorre a necessidade de

validá-los através da comparação com um sistema formal e/ou outras conceituações

sistêmicas106.

O quinto estágio envolve a comparação da situação real (estágio dois) com os

modelos conceituais (estágio quatro). A comparação pode ser feita no nível ‘o quê’

e/ou no nível ‘como’, destacando-se, para tal, a aplicação da hierarquia dos

sistemas. Checkland destaca a importância da participação dos envolvidos no

problema com o objetivo de gerar debates sobre as possíveis mudanças que

possam ocorrer para minimizar a condição-problema.

Nos dois últimos estágios, faz-se a proposta de mudanças nos processos,

estruturas e atitudes, baseada nas comparações do estágio cinco. Entende-se que

as mudanças devem ser sistemicamente desejáveis e culturalmente viáveis para

106 Um sistema formal possui os seguintes elementos: missão, medida de desempenho, processo de tomada de decisão, subsistemas conectados, interação com o ambiente, recursos físicos e humanos e continuidade. (Ferrari et al, 2001). Nota do autor.

179

terem sucesso na sua implementação. Elas precisam ser advindas de uma boa

análise da situação real e do modelo conceitual elaborado.

Ressalta-se, porém, que o uso de estágios é apenas uma forma de

elucidação da SSM. O mais importante é o entendimento do relacionamento

entre eles107.

2.9.3 Aplicação

A SSM pode ser aplicada, segundo seu criador, em:

• Desenho de sistemas;

• Melhoria de situações com problemas mal definidos;

• Análise de eventos passados;

• Estruturação de avaliações – “SURVEY” – em determinada área de

atuação;

• Elucidação de conceitos.

Entende-se, segundo Checkland (1981) apud Ferrari et al, que a metodologia

se constitui em um processo contínuo, cujo principal resultado é a APRENDIZAGEM.

O papel da SSM é prover uma estrutura para a solução de problemas, pois o mundo

real entende que ela deve se tornar um meio para organizar as discussões, debates

e argumentos, melhor do que um meio de criar soluções eficientes.

Finalizando, cumpre citar que este referencial teórico surgiu no último terço do

presente estudo. Dessa maneira, uma das primeiras tarefas a ser proposta para a

equipe de trabalho integrada EB-BID deverá ser, na opinião deste autor, justamente,

a aplicação dessa metodologia com a finalidade de compreensão dos problemas em

comum desses atores e que carecem de uma melhor definição, mapeando-se o

sistema, analisando os eventos históricos e elucidando-se conceitos obscuros.

2.10 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

2.10.1 Grupo de Trabalho

De acordo com Machado (1998) apud Reis et al, grupo de trabalho se

constitui em um sistema de relações entre pessoas que interagem e compartilham

107 Ferrari et al, ‘Uma aplicação da SSM à realidade de uma empresa brasileira’, V SEMEAD, FEA-USP, 2001. Nota do autor.

180

responsabilidades, procedimentos e normas na execução de tarefas, visando

objetivos que possuem em comum.

Existem ao menos três espécies de grupos formais de trabalho, conforme a

sua origem: grupo, força-tarefa e tripulação108.

Para o objetivo desta tese, conceitua-se tripulação, que ocorre, segundo Reis

(2005), quando a organização tem como foco uma tecnologia (ou capacidade) a ser

desenvolvida ou disseminada e para isso ela organiza (estrutura) um sistema

tecnológico ou projeto que precisa de pessoas para ser ‘operacionalizado’ ou

melhor, ‘tripulado’.

Os grupos podem ser permanentes e temporários em relação à vigência no

tempo. Entre os primeiros estão os comitês, as equipes gerenciais (como poderá vir

a ser o entendimento da EIT EB-BID) e os grupos que sobrevivem ao longo do

tempo nas organizações.

Figura 31 – ‘Fases da vida’ do IPT

Fonte: National Audit Office, IPT, UK, 2002.

108 McGrath et al, apud Reis, ‘Diversity in work teams – research paradigms for a changing workplace’, USA, 2002. Nota do autor.

181

Existem muitas variáveis que organizam o funcionamento dos grupos, quais

sejam: limite ou enquadramento, tamanho, dimensões de tempo e espaço,

realização de uma tarefa, finalidade, mecanismos de interação e papéis dos

integrantes.

Os grupos passam por vários estágios até que se transformem em

verdadeiras equipes (Figura 31). Esse conceito é fundamental para o entendimento

de uma proposta de integração entre o EB e a BID: ela deverá ser lenta e contínua,

inserida em um contexto de boa-vontade e apoio mútuo entre os atores.

Quanto ao aspecto comunicação, é importante o estudo dessa variável para o

entendimento de quanto a evolução e o desenvolvimento de equipes contribuem

para o seu fortalecimento. Algumas perguntas que podem ser feitas: qual o nível de

verdade em que as organizações operam? Como esta questão influencia o processo

de comunicação nas organizações?

2.10.2 Era Industrial e Era do Conhecimento

A Era Industrial caracterizou-se pela especialização. O pensamento analítico,

principal influenciador daquela era, reduzia tudo, criando um mundo limitado em

possibilidades. Segundo Reis e outros (2005), a empresa era dividida em

departamentos, estes em cargos que, por sua vez, eram divididos em tarefas. Criou-

se um ambiente de trabalho no qual as pessoas pouco aproveitavam seus potenciais

de inteligência. O baixo nível de comprometimento e de motivação encontrado em

várias empresas se dá porque as pessoas não vêem significado para os seus

trabalhos, fruto de uma abordagem ainda da Era Industrial.

[...] A principal prática para migrar para a ‘Era do Conhecimento’ é pensar sistemicamente. (grifo nosso) [...] (Reis et al, 2005)

A referência na Era do Conhecimento são as idéias. Trata-se de observação

contínua, questionamento constante, provocações inteligentes, enfim, a mente em

funcionamento. Segundo aqueles autores, o especialista não deve dar lugar ao

generalista, que sabe pouco de muito. Ele deve dar lugar ao ‘especialista sistêmico’,

aquele que consegue correlacionar a sua área de competência às outras áreas, ao

todo. O gerente dessa era é um ‘gerente cenarista’, que aprendeu a fazer leituras de

ambientes e a construir cenários109.

109 Esse gerente troca problemas por soluções, ameaças por oportunidades, sentimentos derrotistas por sentimentos otimistas, desespero por fé, ou seja, aprendeu a ‘voar alto’. (Reis et al, 2005).

182

A questão-chave dos problemas na Era do Conhecimento não está no

processo, mas nos ‘modelos mentais’ de quem lidera as empresas. Considera-

se, assim, aproveitar as práticas da Era Industrial nesta Era do Conhecimento. O

desafio desta era não está na modificação dos processos, mas antes em uma nova

maneira de perceber o mundo, novos modelos mentais.

2.10.3 Equipes de Trabalho

Segundo Reis et al (2005), as equipes são conjuntos de indivíduos reunidos

com o propósito (explícito ou não) de gerar sinergia, que ao seu turno, levará a

resultados melhores do que aqueles obtidos por meio da soma ou simples

agregação de resultados individuais.

A criação e o desenvolvimento de equipes de trabalho exigem grande esforço,

porque a formação atual dos profissionais contemporâneos focalizou, via de regra,

as responsabilidades e os desempenhos individuais, dificultando o reconhecimento

da necessidade de se trabalhar em equipe e a manifestação das atitudes e

habilidades para tal. Em uma equipe, embora exista distribuição de tarefas e cada

indivíduo deva ter responsabilidades diante de uma parcela do todo, a

responsabilidade pelos resultados e pelo alcance das metas é de todos os

componentes.

Por outro lado, Moscovici (1995), explica que equipes de trabalho são grupos

com objetivos comuns e compartilhados, nos quais os membros possuem

habilidades complementares, relacionando-se de forma aberta, comunicativa e

cooperativa para o alcance dos objetivos e resultados. Segundo Hackman (1987), a

verdadeira equipe é um sistema social complexo, com fronteiras definidas entre seus

membros, que operam dentro de um contexto organizacional e são responsáveis

pela execução de tarefas que resultam em produtos mensuráveis.

Existem algumas condições individuais e de contexto para que uma equipe

possa apresentar o resultado esperado pela organização e pelos próprios

componentes. No aspecto individual, surge a competência para trabalhar com outras

pessoas, para trabalhar em equipe e, particularmente, para trabalhar em uma

determinada equipe. No contexto, a condição básica para o surgimento de uma

equipe é a existência de um desafio significativo para todos os seus integrantes

– a sinergia entre o EB e a BID – ou seja, algo que desperte o potencial que existe

183

em cada indivíduo e polarize emoções e competência em sentido desejado, uma

meta.

Cita-se, uma vez mais, Reis et al (2005):

[...] A clareza dos objetivos, a comunicação aberta e o comportamento transparente, a busca de metas significativas, a informação clara e a exigência no cumprimento dos padrões acertados, o direcionamento dos esforços de todos para os objetivos, a confiança recíproca e a cooperação mutua [camaradagem, no meio militar], o compartilhamento de oportunidades e responsabilidades, a posse do conhecimento, a disposição para estabelecer alianças, o respeito às pessoas e a interação sinérgica fazem com que as equipes se tornem coesas e fortes. [...] (Reis et al, Desenvolvimento de Equipes, 2005, pág. 69)

As equipes, ao seu turno, sofrem influência de variáveis estruturais e

organizacionais pelo tamanho da equipe, organização (relações de dependência),

interações entre os integrantes, coesão grupal, competências, estrutura da tarefa,

políticas de valorização e recompensa, bem como os recursos disponíveis.

Segundo Parker (1995), existem equipes permanentes e equipes temporárias.

As equipes permanentes, enfoque de uma EIT EB-BID, têm objetivos duradouros e

normalmente fazem parte do organograma da empresa110, estando relacionadas

com os processos operacionais. Em relação à titularidade, existem equipes

funcionais e interfuncionais. Nas equipes interfuncionais, modelo buscado, os

membros possuem especialidades profissionais diversas e provêm de áreas ou

departamentos diferentes (EB, BID). Essas equipes são constituídas para formar um

conjunto de habilidades que nenhum indivíduo da equipe possui de forma isolada,

conferindo-lhe o caráter multidisciplinar. A equipe interfuncional é um grupo de

pessoas com um propósito claro representativo das mais diversas funções ou

especialidades da empresa – associação EB-BID – cujos esforços conjuntos são

necessários à consecução do objetivo da equipe.

As equipes de alto desempenho são aquelas que superam os padrões e

limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. Partem

de expectativas elevadas, que funcionam como estímulos poderosos para a

motivação que possuem e servem como balizadores do desempenho que

apresentam. O que diferencia essas equipes é o comprometimento acentuado dos

elementos da equipe com seus pares (Katzenbach e Smith, 1994, apud Reis et al).

Equipes autogerenciadas, ao seu turno, são aquelas em que os membros

são responsáveis pelo cumprimento dos objetivos definidos para a equipe, fazendo

110 Há necessidade de estudar este aspecto na eventualidade da organização de uma equipe EB-BID pelos reflexos que existem na Lei para criação de cargos. Nota do autor.

184

eles mesmos os controles necessários para atingir os resultados esperados. Nesse

caos, a liderança não é de uma pessoa, um chefe, mas passa a ser exercida de

forma contingencial: quem domina mais o assunto que está sendo discutido poderá

ser o líder naquele momento; ou então, aquele mantém a melhor rede de relações

com possíveis parceiros em um determinado projeto poderá assumir a liderança. A

liderança, nessas equipes, tem a função de aglutinar os esforços, não visa controlar

os processos, pois isso é feito pelos próprios executores. Há necessidade, porém,

de maturidade pessoal e profissional, caracterizada por atitudes e habilidades que

levem a uma visão compartilhada da missão e que a equipe deve realizar ações

individuais convergentes para os objetivos comuns, acentuado espírito de

cooperação e, principalmente, competência para o gerenciamento de conflitos.

2.10.4 Estratégias e Ferramentas para a Formação e Desenvolvimento de

Equipes

De acordo com Amarú (1986) apud Reis et al, o desenvolvimento de equipes

compreende técnicas, ações e processos. O primeiro passo é a definição do perfil de

competências a ser adquirido pela equipe, para, então, serem escolhidas as

estratégias e as ferramentas que poderão levar a esse perfil.

As principais estratégias e ferramentas para dar suporte ao desenvolvimento

de equipes são:

• ‘Empowerment’;

• ‘Coaching’ (aconselhamento, ensinamento, monitoria, confrontação);

• Portfólio de desempenho (ferramenta de ‘feedback’).

A atribuição planejada de desafios – empowerment – é uma evolução do

conceito de delegação de autoridade (competência), segundo Reis e outros (2005).

Este termo é utilizado para designar o processo de delegação e atribuição de

tarefas, acrescido do poder para decidir sobre elas. O conceito traz, em si, as

mesmas características, exigências e dificuldades inerentes ao antigo e conhecido

processo de delegação, com a diferença que enfatiza a tomada de decisão do

indivíduo sobre as coisas que interferem diretamente sobre o seu

desempenho111, ou seja, enfatiza a autogestão.

111 Reis et al, 2005. Nota do autor.

185

Ressalta-se, porém, que as decisões estratégicas continuam a ser

tomadas pelos respectivos níveis estratégicos. O entendimento desse último

aspecto é fundamental para o funcionamento de uma equipe que reúne o EB e a

BID.

Segundo Reis et al (2005), o empowerment se constitui em uma prática que

decorre do processo de busca de competitividade que, ao forçar as organizações

a se transformarem112 para se adequar às exigências dos mercados externos, que

são complexos e dinâmicos – a guerra é um processo dinâmico – força-as também a

se voltarem para o seu público interno, em busca de agilidade, rapidez e inovações.

Ele se manifesta como um processo que oferece aos empregados a oportunidade de

decidirem sobre os seus próprios processos de trabalho e de participarem e

influenciarem o processo decisório de uma forma geral, mas que ainda reserva para

os níveis estratégicos as decisões estratégicas.

2.10.5 A Cultura Organizacional

A formação e o desenvolvimento de equipes de trabalho supõem a existência

de um processo, com ações planejadas, executadas de forma sistematizada,

acompanhadas e avaliadas periodicamente. Equipes bem formadas não surgem do

acaso, surgem de um processo longo, com planejamento adequado, direcionamento

e sabedoria na escolha dos procedimentos e na disponibilização do apoio adequado

para a sua formação e desenvolvimento.

A cultura organizacional pode estimular a formação e o desenvolvimento de

equipes ou funcionar como um entrave a elas. Em relação à proposta deste estudo,

espera-se algumas colocações do tipo, elencadas por Reis et al:

• ‘Isso é muito interessante, mas aqui não funciona’;

• ‘Deixa pra lá, você vai dar murro em ponta de faca’;

• ‘Manda quem pode, obedece quem tem juízo’;

• ‘Cesteiro que faz um cesto, faz um cento’.

Segundo Reis et al (2005), há enorme dificuldade de mudar a cultura

organizacional que decorre da resistência das pessoas em abandonar seus

paradigmas, suas áreas de conforto, e enfrentarem o processo de mudança, que

112 Volta-se a pensar sobre ‘Projeto de Força’. Nota do autor.

186

deveria começar a partir delas. Dentro desse enfoque, entre as muitas condições

desejáveis para formar e desenvolver equipes, duas são essenciais:

• Adotar um modelo de equipe compatível com a cultura preexistente;

• Criar um clima de confiança na organização toda.

Entende-se que não seja fácil mudar a cultura de uma organização, por isso

há necessidade de cautela diante de acreditar que, de uma hora para outra, existirá

uma cultura propícia ao trabalho em equipe entre o Exército Brasileiro e a Base

Industrial de Defesa nacional, até mesmo pelas eventuais dificuldades do passado e

do presente.

Para tanto, convém observar a conclusão a que chegou o Centro de Estudos

Estratégicos (CEE) do EME em recente simpósio sobre obstáculos à modernização

do Exército Brasileiro:

[...] A questão da cultura organizacional merece atenção especial, pois se processa entre os muros do quartel, ou seja, é uma variável que pode ser muito bem trabalhada pelo próprio Exército, apesar de que os resultados transformadores não surjam em curto prazo. Quanto a isso, convém assinalar que as desejadas mudanças modernizadoras não visam a abalar os fundamentos basilares da instituição militar (hierarquia e disciplina); pelo contrário, preservando-os e reforçando valores que mantêm vivo o espírito militar, é perfeitamente exeqüível inovar a organização sem deformá-la quanto à destinação constitucional, válida em todos os sentidos. Para isso é imprescindível ficar claro que a liderança estratégica se apresenta como o principal fator para amalgamar a capacidade técnica da organização e para mobilizar a vontade de superação aos desafios, pois ação exigida é de longa duração. O empreendimento não se resolve somente com apelos à firme liderança. Destacadamente ainda é preciso o seguinte: visão de longo prazo, pensamento sistêmico (percepção das conexões organizacionais e suas articulações com o ambiente externo); compreensão da complexidade do todo; definição incisiva do que seja essencial à organização (em meios materiais e valores anímicos); mobilização do pessoal para sacrifícios; e foco nas hipóteses de emprego. [...] (Obstáculos à Modernização do Exército. Relatório de Simpósio. 26 a 28 de março de 2007, Brasília, DF. EME, 2007)

Naquele mesmo simpósio, Ferreira (2007) indica um importante aspecto a ser

mais bem explorado no Exército:

[...] Os estados-maiores realizam o planejamento estratégico. Para que ele seja coerente com os dados da realidade, é indispensável que o grupo encarregado de elaborá-lo não esteja enquadrado no “princípio do chefe” (Führerprinzip): “Não duvidar, não discutir, não divergir” do chefe [grifo nosso]. Este é um dos riscos por que passa o EB, a exemplo do que ora padece o Exército dos EUA. Esse mal remonta ao tempo do Ato Institucional Nr 17 (AI-17), quando se estabeleceram normas para a renovação do quadro de Oficiais (organizacionalmente, “isto é um mal, mais que um erro”). Essas ações consolidaram o “princípio do chefe”, desestimularam a crítica construtiva e reforçaram o caráter burocrático das Armas. Com isso, feneceu aquilo que até então era conhecido como disciplina intelectual [grifo nosso], que consistia na possibilidade de, no quadro de Oficiais, os subordinados colocarem em dúvida a exatidão das ordens, embora as cumprissem. A prevalência do “Führerprinzip” talvez seja o traço cultural que mais esteja dificultando a impulsão modernizadora necessária ao Exército. [...] (Ferreira, 2007)

187

Há necessidade de planos de ação que justifiquem e aperfeiçoem os

investimentos que serão feitos na realização do intento de mudança da cultura

organizacional.

Cumpre citar, também, as variáveis que interferem no desenvolvimento das

equipes:

• Condições existentes na cultura das organizações;

• Análise contínua de cenários;

• Autoconhecimento do ser humano;

• Habilidade na proposição da equipe por parte do gestor;

• Realização do ser humano por meio da educação continuada.

Esse é o enfoque inicial para a integração entre o Exército e a BID. Enquanto

os autores referenciados falam muitas vezes em indivíduos, busca-se, de certa

forma, um grau acima, envolvendo-se instituições distintas e heterogêneas por meio

de seus integrantes: o EB e um grupo de empresas nacionais produtoras e

fornecedoras de MEM associadas em uma base industrial de defesa. Será um

trabalho lento.

A sinergia, como ação simultânea de vários fatores que contribuem para uma

ação coordenada, aparece como uma conseqüência de uma integração paulatina de

objetivos e estratégias conjuntas, tornando-se meio para alcançar o objetivo comum

final da Defesa Nacional.

Há necessidade de planos de ação que justifiquem e aperfeiçoem os

investimentos que serão feitos na realização de tal intento.

Cumpre citar, também, as variáveis que interferem no desenvolvimento das

equipes:

• Condições existentes na cultura das organizações;

• Análise contínua de cenários;

• Autoconhecimento do ser humano;

• Habilidade na proposição da equipe por parte do gestor;

• Realização do ser humano por meio da educação continuada.

Esse é o enfoque inicial para a integração entre o Exército e a BID. Enquanto

os autores referenciados falam muitas vezes em indivíduos, busca-se, de certa

forma, um grau acima, envolvendo-se instituições distintas e heterogêneas por meio

de seus integrantes: o EB e um grupo de empresas nacionais produtoras e

188

fornecedoras de MEM associadas em uma base industrial de defesa. Será um

trabalho lento.

Figura 32 – Apoio inicial às IPT no Reino Unido

Fonte: National Audit Office, IPT, MoD, UK, 2002.

A sinergia, como ação simultânea de vários fatores que contribuem para uma

ação coordenada, aparece como uma conseqüência de uma integração paulatina de

objetivos e estratégias conjuntas, tornando-se meio para alcançar o objetivo final

comum da Defesa Nacional.

2.11 “TEAM SYNTEGRITY”

2.11.1 Considerações

O estudo referencial de pequena parte da obra do pesquisador britânico

Anthony Stafford Beer (1926-2002) constitui-se em parcela inicial de um desejável

aprofundamento posterior em sua obra, que possa garantir o entendimento completo

de suas idéias e de seu trabalho acadêmico.

189

Para tanto, buscou-se compreender uma maneira pela qual fosse possível

incrementar, sensivelmente, o desempenho de uma equipe integrada de trabalho. A

escolha recaiu sobre o conceito de “Syntegration” que, em realidade é um acrônimo,

em Língua Inglesa, dos termos ‘Synergy’ e ‘Integration’. Alguma coisa como juntar

Sinergia e Integração, formando “Sintegração”.

De acordo com Beer (1994), ‘Syntegration’ constitui-se em um conjunto de

poderosos processos cientificamente baseados, que otimizam a interação em

grandes grupos. Esses processos são uma descoberta, sem precedentes, por

buscarem desafios complexos na área social e de negócios. Eles aceleram e

radicalizam, incrivelmente, o planejamento, a tomada de decisão e a construção de

alinhamento, bem como obtêm mudanças no comportamento que são extremamente

necessárias para se constituírem em um impacto real na estrutura. A Ciência –

‘Syntegration’ constitui-se em uma importante descoberta que ajuda a prover uma

resposta a um problema pelo aperfeiçoamento da distribuição e integração do

conhecimento tácito com o objetivo maior de resolver problemas e desafios.

No original:

[…] “Syntegration is a suite of powerful, science-based processes that optimize large group interaction. These processes are an unprecedented breakthrough for addressing complex business and social challenges. They greatly accelerate and radically improve planning, decision making and alignment-building, and they elicit changes in behavior that are necessary for real impact.” […]“The Science - Syntegration is a science-based breakthrough for optimally surfacing and integrating distributed tacit knowledge in order to solve major problems and challenges. […] (Beer, Stafford. ‘ Beyond Dispute’, 1994)

De acordo com Schwaninger (1997), a idéia de ‘Team Syntegrity’ constitui-se

em uma abordagem orientada para o futuro para a modelagem do gerenciamento

democrático, buscando aumentar o grau variável de participação de distintos níveis

hierárquicos nas organizações. Ele pode ser visto como um modelo holográfico para

a organização de processos de comunicação, particularmente para o

autogerenciamento de sistemas sociais. Ele é baseado na estrutura de um poliedro,

sendo feito especialmente para a percepção da estrutura de equipes-orientadas, de

tal forma que apóie os processos de planejamento, geração do conhecimento e

inovação em ambientes turbulentos.

A sua estrutura pode ser verificada na Figura 33, apresentada a seguir:

190

Figura 33 – Estrutura de um icosaedro (30 lados) para o modelo de “Team Syntegrity”

Fonte: Stafford Beer, Beyond the Dispute, 1994

2.11.2 Caracterização

Segundo Schwaninger (1997), a formação de redes de indivíduos que estão

conectados por interesses mútuos é uma manifestação da sociedade da informação

vivida nos dias de hoje e uma resposta bem estruturada para os desafios atuais. O

modelo ‘Team Syntegrity’ proporciona o enquadramento estrutural para proporcionar

interação sinérgica em um ambiente de relacionamento que pretenda conduzir uma

integração de múltiplos tópicos e perspectivas.

O mundo atual é extremamente especializado. As pessoas sabem mais e

mais sobre menos e menos. Esta crescente especialização nos locais de trabalho

estimula aproximações e interdependências não-somente dentro das organizações,

mas também entre organizações. A tomada de decisões e a construção de

alinhamentos não são mais responsabilidade de um pequeno grupo de pessoas.

Torna-se freqüente e absolutamente necessário envolver muitas pessoas na

formação e na tomada de uma decisão, bem como no estabelecimento e

manutenção de importantes relacionamentos.

De acordo Beer (1994), um especialista normalmente vê o mundo através das

suas lentes que abrangem o seu campo de conhecimento, avaliando e julgando de

acordo com essa visão. Os problemas e as oportunidades, porém, não têm a

conformação da estrutura das empresas, divisões, departamentos, repartições ou

seções. Os sintomas de um problema (ou sinais de oportunidade) podem,

191

inicialmente, vir de uma área específica, embora o problema não deva, realmente,

ser solucionado naquela área específica. A recepção de informações oriundas de

vários especialistas deve ser integrada para resolver os principais problemas e

dimensionar as maiores oportunidades.

O conhecimento tácito é mais bem integrado por meio de trocas diretas –

através do diálogo. O desafio apresentado por Beer é como organizar (estruturar) e

maximizar SINERGIA de muitas ‘mentes’, de tal modo que elas sejam mais

produtivas do que somente ‘uma’. O autor questiona qual o tipo de rede ou estrutura

de comunicação que poderia, eficientemente, disseminar e integrar diversos

conhecimentos, experiências e especialidades em soluções criativas e focadas na

solução dos problemas.

Segundo o autor, um princípio científico é necessário para permitir um

trabalho produtivo e eficiente em grandes grupos de pessoas. Permitir,

simplesmente, que todos entrem no debate diretamente resultaria no

estabelecimento do caos. A proposta de Beer de ‘Syntegration’ indica uma

possibilidade de caminho entre uma ditadura unilateral e o caos da

democracia, baseado em um princípio matemático estabelecido e confiável.

2.11.3 Requisitos

Para tanto, considera-se, um grupo inicial de trabalho, com os seguintes

requisitos de estrutura e ‘arquitetura’:

1. Equipe de Trabalho: quando grupos se reúnem para tratar de questões

complexas, as discussões freqüentemente andam em círculos e não seguem para

lugar algum. Não há tempo para discussões sem fim e, normalmente, não se

consegue orientar a todos dentro de um mesmo ambiente. Os critérios para uma boa

equipe de trabalho são:

• Uma divisão de trabalhos ou de tópicos bem pensada, definida e

orientada;

• Disciplina severa, caracterizada por tempos de intervalo bem definidos,

definição de regras, protocolos de participação, dentre outros

mecanismos;

• Grupos dinâmicos não devem ser persuadidos para entregar

resultados concretos.

192

2. Otimização de ‘encontros cruzados’ ou ‘fertilizações cruzadas’: um

grupo de 30 participantes tem um total de n(n-1), ou 870, possibilidades de

relacionamentos, assumindo-se que o relacionamento de A para B é diferente do

relacionamento de B para A. Esses relacionamentos distintos devem ser

organizados de tal maneira que cada pessoa tenha uma troca altamente produtiva

com cada uma das outras pessoas do grupo. O ‘desenho’ e a arquitetura de trabalho

do grupo/equipe devem procurar particularizar as diferentes visões, informações,

especialidades e experiências para produzir a melhor solução possível, com

resultados positivos divididos entre todos conforme prometidos inicialmente.

3. Colaboração efetiva: Pessoas-chave em uma organização são pessoas

de custo elevado e cujo tempo disponível não é fácil de ser encontrado em suas

agendas, devendo ser destinado eficiente e eficazmente. Elas devem ser capazes

de focar a atenção tão rapidamente quanto possível para a parte fundamental de

suas questões e ‘encontrar’ a SINERGIA com a mesma rapidez do foco.

Dessa maneira, há necessidade de princípios matemáticos113 que assegurem

disciplina, um máximo de ‘encontros cruzados’ e ‘polinizações cruzadas’, com a

aquisição de um elevado grau de sinergia tão rápida quanto possível.

2.11.4 Aplicações

O conceito de ‘Syntegration’ pode ser aplicado em:

• No processo de elaboração e aperfeiçoamento de um planejamento

de uma organização;

• Situações complexas ou específicas que requerem respostas

efetivas e ação sobre o problema;

• Tipos diferentes de interações-chave em busca de soluções a

problemas;

• Transformação de empreendimentos e negócios em larga escala.

Quanto ao planejamento de uma organização, usa-se para a definição da

estratégia da corporação, planejamento estratégico, elaboração de planos

operacionais, departamentais e de vendas, bem como no gerenciamento de

113 O estudo desses princípios matemáticos, pela sua extensão e complexidade, foge ao escopo deste trabalho. Nota do autor.

193

processos de inovação. As organizações conseguem colocar ‘Sinergia + Integração’

no planejamento de suas atividades para: envolver produtivamente e

especializadamente um número maior de pessoas, de perspectivas, assim como

uma maior variedade de ambos; acelerar consideravelmente o planejamento;

incrementar a qualidade e o alcance do planejamento para atingir um melhor nível;

descobrir procedimentos e soluções únicas e de propriedade da organização; gerar

entusiasmo, confiança futura e alinhamento durante o planejamento, ao invés do

esquecimento desses elementos essenciais após a elaboração dos planos; e

consumir menos tempo para planejar, destinando-se mais tempo à execução.

Em relação às situações específicas, as empresas podem usar o conceito de

‘Syntegration’ para solucionar desafios complexos que se apresentam, muitas vezes

de forma específica, pressionando a organização por uma resposta. Quais sejam:

formulação de planos de contingência emergenciais; resposta para questionamentos

levantados junto aos integrantes (ou funcionários) da empresa; formulação de

modelos de negócios; resolução de conflitos e disputas internas e/ou externas; e

consultas ou orientações especiais.

Nas interações-chave de grande vulto114, as organizações / empresas podem

usar o conceito para estabelecer e fortalecer suas relevâncias e seus

relacionamentos com clientes e parceiros, tipicamente pelo envolvimento daquelas

pessoas-chave responsáveis pelo planejamento dos processos organizacionais ou

por meio de graus elevados de interação e de consultas mútuas. Quais sejam:

conselho de clientes e programas de integração; conselhos de parceiros e

programas de integração; comitês de aconselhamento e consultas; e sistemas de

saúde e educação continuados.

Na transformação dos negócios em grande escala, o conceito de

‘Syntegration’ lida com executivos seniores para priorizar elementos no

planejamento e acompanhar o processo total de transformação das organizações.

Procura-se aumentar a experiência e a especialização desses executivos na ajuda a

organizações para se moverem de um pensamento voltado para o produto para uma

visão voltada para o cliente.

114 Como poderá se apresentar o relacionamento EB-BID. Nota do autor.

194

2.11.5 Processo

Um grupo de doze pessoas, por exemplo, pode se organizar usando uma

estrutura de um octaedro (poliedro de oito faces) – para diferentes números de

pessoas existem soluções por meio de outros poliedros. Cada membro da equipe

integrada é representado por uma das arestas (doze) do octaedro. Cada vértice

corresponde a um grupo, sendo seis, no caso do octaedro. Quatro arestas

conduzem para cada vértice, conformando assim quatro elementos participantes

em cada grupo; entretanto cada aresta termina em dois vértices, fazendo com que

os participantes (arestas) participem de dois diferentes grupos, justamente aqueles

que estão ligados pela aresta representada pelo integrante/participante. Dessa

maneira, um elemento participante está atuando criticamente em dois grupos,

significando que cada grupo possui quatro integrantes e quatro críticos.

O processo de uma ‘Sinergia Integrada’ poderá ocorrer da seguinte maneira

(representação simplificada):

1. Abertura: a ‘syntegration’ se apresenta sob a conformação de um tópico

geral que busca focar todos os esforços mútuos, sendo explicada por uma questão

introdutória. Por exemplo: ‘de que maneira deveria ser conduzido o treinamento

gerencial no Futuro?’

2. Geração de uma agenda (programa de trabalho): cada participante

coloca as contribuições que considera importante para ele – denominadas de

‘declarações de importância/prioridade’. No seguimento, essas declarações são

discutidas e combinadas por meio de uma ‘declaração de importância acordada’.

Então, em um processo de sucessivas sínteses e priorizações, a agenda de trabalho

real do tópico geral ou problema é estabelecida (redução). Ela deve, então, ser

redigida em seis tópicos (número de vértices do octaedro e de grupos) e passa a ser

chamada ‘declaração consolidada de (ordem) de importância’.

3. Designação para grupos: cada membro da equipe decide (ou pode ser

previamente atribuído) em quais tópicos dos selecionados anteriormente ele

preferiria contribuir. Uma lista correspondente de preferências individuais forma a

base de formação para os vários grupos, com a ajuda de um algoritmo de

195

otimização. Uma alternativa possível é a escolha aleatória da determinação dos

grupos.

4. Trabalho nos tópicos: os pequenos grupos anteriormente organizados

(quatro participantes cada) discutem os respectivos tópicos. Esses grupos se

encontram muitas vezes (por exemplo, três ou mais vezes). O importante é que o

mesmo problema estabelecido seja continuamente processado pela mesma equipe

geral, porém com diferentes composições, ganhando contribuições em cada

alternância de grupo de trabalho. Isso conduz a um processo de auto-organização

com um alto efeito de integração: por meio da reverberação, a informação e os

conceitos resultantes são compartilhados progressivamente, a cada vez que os

grupos se reúnem.

5. Conclusão: entende-se que a coordenação final é feita por meio de uma

apresentação em plenário por cada um dos grupos e tópicos

Retiram-se alguns aspectos do trabalho de Beer para a aplicação na proposta

de EIT EB-BID, especialmente o aspecto da escolha de subgrupos de trabalho e o

conceito de reverberação.

Como conclusão, ainda que parcial, indica-se a necessidade de

aprofundamento (necessário e esclarecedor) no estudo do tema ‘Syntegrity’. Embora

seja algo difícil à primeira vista, entende-se que se tornará um desafio para aqueles

interessados na proposta de Stafford Beer e em trabalhos semelhantes.

196

METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 VARIÁVEIS

As circunstâncias passíveis de medição e que influenciaram a condução

desta dissertação foram as seguintes:

Variável I – Interesse e grau de conhecimento do EB sobre o tema

Buscou-se a mensuração desta variável por meio de diversos procedimentos

metodológicos, dentre eles, uma pesquisa qualitativa conduzida junto aos oficiais

(alunos e instrutores) da ECEME dos cursos de Comando e Comando e Estado-

Maior (CCEM), Direção para Engenheiros Militares (CDEM) e de Política, Estratégia

e Alta Administração do Exército (CPEAEX), bem como a oficiais da 4ª Subchefia do

EME ao final do ano de 2006. Uma cópia da pesquisa original pode ser encontrada

nos apêndices a este trabalho.

Outros procedimentos metodológicos adiante listados foram conduzidos para

compor o quadro de estudo deste trabalho, com destaque para uma visita à 4ª

Subchefia do EME, em setembro de 2006, participação no Curso de Gestão de

Recursos de Defesa (CGERD) – 2007, junto à FIESP, e um recorrido pelas unidades

fabris da IMBEL, EMGEPRON e VOLSKWAGEM CAMINHÕES, em março de 2007,

acompanhando comitiva da 4ª Sch EME.

Variável II – Interesse, Conhecimento e Capacitação da BID sobre o tema

A medição desta variável foi de difícil execução, mesmo com a realização de

entrevistas, visitas a empresas e associações da BID, pesquisa qualitativa com

elementos das diretorias de empresas, participação em duas edições da Feira

Latino-americana de Defesa (LAAD) nos anos de 2005 e 2007, pesquisa

bibliográfica, participação como membro-ouvinte do COMDEFESA, junto a FIESP,

dentre outros procedimentos metodológicos adiante explicitados.

Variável III – Papel do MD, por meio de uma Política Nacional da Indústria de

Defesa (PNID), inserida na Política Nacional de Defesa (PND)

197

A discussão desta variável foi baseada no estudo principal da PNID e de

ações estratégicas que o MD estabeleceu para a consecução dos objetivos

propostos na política definida para a BID, notadamente na Seção 3 deste trabalho.

Estudou-se, também, o papel do MD de outros países e o seu relacionamento

com as respectivas BID. Uma pesquisa qualitativa foi elaborada e enviada aos

adidos militares brasileiros em países amigos.

3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.2.1 Pesquisa bibliográfica

A pesquisa bibliográfica se estendeu a um grande número de publicações e

fontes, tanto nacionais, quanto estrangeiras. Uma grande quantidade de livros foi

adquirida, outros tantos pesquisados, principalmente nas bibliotecas da ECEME,

ESG e EGN.

Os assuntos referentes à BID (histórico recente) foram buscados em

publicações estrangeiras, notadamente norte-americanas, sendo algumas adquiridas

por meio da livraria virtual “Amazon Books”. Outras obras que estavam esgotadas

foram recebidas do exterior por meio dos adidos militares nos EUA e em Portugal.

Muitos termos e consultas foram conduzidos pelo acesso à rede mundial de

computadores, especialmente quanto a dados ‘atualizados115’ de empresas,

associações e projetos de PD e MEM em curso no Brasil e no exterior.

Em relação ao foco desta tese, a organização de uma EIT EB-BID, este autor

encontrou elevado grau de dificuldade para encontrar exemplos similares no

contexto mundial em toda a bibliografia consultada.

3.2.2 Entrevistas

Várias entrevistas foram conduzidas buscando-se referências pessoais e

profissionais para o estudo do tema. É possível acrescentar, com menor grau de

cientificidade, conversas e discussões ocorridas em seminários, simpósios e

encontros diversos que permitiram um melhor entendimento do relacionamento dos

115 O autor possui o entendimento do limite na confiabilidade de alguns dados, em função de estarem inseridos em material publicitário disponibilizado pelas empresas. Entende-se, porém, que neste ramo do Conhecimento Humano, muitas informações são negadas e/ou distorcidas. As poucas informações (ou informes) devem ser aproveitadas judiciosamente. Nota do autor.

198

atores (EB e BID) e a compreensão do seu entorno, oportunidade e óbices

existentes.

Apesar de, na maioria das vezes apresentarem um caráter despretensioso,

aquelas conversas informais com profissionais, civis e militares, proporcionaram o

encaminhamento de um sem número de conclusões parciais para o trabalho em

questão.

3.2.3 Questionários

Foi conduzido um questionário exploratório com a Seção de Logística da

ECEME, em junho de 2006, com a finalidade de preparação de pesquisas

qualitativas e elaboração de perguntas para entrevistas.

3.2.4 Pesquisas

As pesquisas qualitativas, referenciadas no estudo das variáveis, serão

analisadas posteriormente, quando da apresentação dos resultados dos

levantamentos de dados, junto ao Capítulo 4, onde foram abordados os itens que

mais se destacaram na oportunidade da realização daqueles trabalhos.

3.2.5 Viagens de Estudos

Algumas viagens foram realizadas com a finalidade de aprofundamento dos

conhecimentos necessários, quais sejam:

• Estado-Maior do Exército (4ª Subchefia) (Brasília, DF), em outubro de

2006, junto com a viagem de estudos do CCEM/ECEME;

• Empresas da BID (IMBEL116, VOLKSWAGEN CAMINHÕES,

EMGEPRON, AVIBRAS117, MECTRON, CBC118), em março de 2007;

• Feira Latino-americana de Defesa (LAAD) (Rio de Janeiro) nas edições

de 2003, 2005 e 2007;

• Força Aérea Brasileira (FAB), por meio do Instituto de Logística da

Aeronáutica (ILA) e do Centro Logístico da Aeronáutica (CELOG),

ambos em abril de 2007; 116 Nas instalações de Piquete – SP, Itajubá – MG, Juiz de Fora – MG e Magé – RJ. A unidade do bairro do Caju, RJ, foi visitada em 2004. Nota do autor. 117 Julho de 2005 e experiências profissionais lá obtidas durante os anos de 2003 e 2004. Nota do autor. 118 MECTRON e CBC imediatamente antes do início desse trabalho, ao final do ano de 2004. Nota do autor.

199

• Marinha do Brasil (MB), por meio da Escola de Guerra Naval (EGN)119

e da EMGEPRON junto à Fábrica de Munições Almirante Jurandyr

(Campo Grande, RJ), em março de 2007;

• Reino Unido (Inglaterra), em coordenação e com o apoio do Adido do

Exército Brasileiro ao Reino Unido, em dezembro de 2006.

3.2.6 Experiência profissional

Informações foram colhidas junto ao Major André Luís Maciel de Oliveira,

atual oficial de ligação do Exército junto à AVIBRAS, em substituição a este

pesquisador militar que cumpriu esta missão no biênio 2003-2004. O trabalho

iniciado em 2003 se prolonga até os dias de hoje120, com excelentes resultados,

tanto para o Exército, quanto para a empresa. Entende-se que esta experiência

merece a elaboração de um Estudo de Caso específico sobre a sua condução, com

a finalidade de colher dados específicos da atuação de um profissional da ativa do

EB na condição aproximada de assistente militar e dos reflexos disso para a FTB e

para a BID na atualidade e para o futuro.

3.2.7 Cursos adicionais realizados

Participou-se de um curso de aperfeiçoamento da Língua Inglesa conduzido

nas duas primeiras semanas de dezembro de 2006 no Reino Unido, de caráter

individual, e que proporcionou visitas breves à “Escola de Artilharia do Exército

Inglês” (Larkhill) e ao Colégio de Defesa “Joint Services Command and Staff

College”, em Swindon (UK), sob coordenação do Adido Militar do EB no Reino

Unido.

Participou-se, também, em mais dois cursos que permitiram um

aprofundamento bastante interessante no conhecimento de temas pertinentes ao

escopo do trabalho, quais sejam:

• Curso de Gestão em Recursos de Defesa

Conduzido nas instalações da FIESP, sob orientação da ESG, entre os

meses de maio e julho de 2007, este curso destinou-se a proporcionar

conhecimentos sobre as tendências de modernização do setor de Defesa na

atualidade e seu papel no Estado moderno, analisando a relevância de sua gestão,

119 Durante a realização do CAEM, junto à ECEME. Nota do autor. 120 Com boas perspectivas de prosseguimento. Nota do autor.

200

a especificidade da legislação, sua organização, cultura e os mecanismos de

controle e responsabilidade, discutindo o orçamento consolidado com a justificativa

de gasto em defesa e inversões. Destinou-se, ainda, a estudar os marcos

conceituais à governabilidade e à governança e a aprofundar os conhecimentos

sobre as questões vinculadas às relações civis-militares.

• Curso sobre Segurança e Defesa Internacional

Realizado nas instalações do Núcleo de Pesquisa em Relações

Internacionais (NUPRI) na USP, no período de abril a julho de 2007, este curso

desenvolveu um panorama dos requisitos de segurança e das demandas de defesa

do Brasil. Teve o objetivo de qualificar os participantes a uma discussão mais

aprofundada sobre os desdobramentos políticos, conseqüências econômicas e

requisitos tecnológicos de um projeto de força brasileiro como instrumento de política

externa, bem como forneceu ao participante um instrumental adequado para

compreender as mais variadas discussões no que diz respeito à Segurança

Internacional.

201

DISCUSSÃO DO RELACIONAMENTO ATUAL E RESULTADOS DO

LEVANTAMENTO DE DADOS

4.1 ATUALIDADE

4.1.1 Forças Armadas

Nos últimos quatro anos, o investimento em MEM nacionais vem sendo

constantemente reduzido. O contingencionamento de verbas governamentais dos

pequenos orçamentos aprovados tem sido uma constante todos os anos.

O destaque positivo na área naval ficou por conta do submarino convencional

“Tikuna” (S 34) produzido no AMRJ em 2005, seguindo a estratégia de aquisição do

domínio completo do ciclo “Projeto, Construção e Reparação”. A Marinha enfrenta,



proporcionem a adequada defesa da Amazônia Azul121 brasileira. Afinal, esquadras




modificações. A empresa AVIBRAS produziu um protótipo denominado Guará,

mediante convênio estabelecido com o Estado-Maior do Exército (EME) e com o

IPD; porém, uma reorientação nos requisitos operacionais do Exército interrompeu o

seguimento do projeto. Em agosto de 2007, o Exército, por meio do DCT, indicou a

empresa IVECO-FIAT, de origem italiana, para conduzir este projeto. O EB

estabeleceu convênio, também, com o Exército Argentino e desenvolveu uma viatura

leve de emprego geral aerotransportável denominado Gaúcho, atendendo diretriz

governamental de integração com a Argentina para o fortalecimento do MERCOSUL.

Essa viatura se encontra em fase de testes nos dois países. O CTEx desenvolveu,

recentemente, um Sensor Radar de Defesa Antiaérea de Baixa Altura (Radar

SABER X60) em parceria com uma rede de organizações militares, universidades e

121 Expressão utilizada com freqüência pela MB para caracterizar a extensão e a importância das águas territoriais brasileiras no Oceano Atlântico e que devem ser guarnecidos pela Armada. Nota do autor.

202

com a empresa ORBISAT, projeto este financiado pela Financiadora de Estudos e

Projetos (FINEP)122.








FX no qual buscava a aquisição (e tecnologia) de um caça supersônico para a

defesa aérea. Contratos para modernização de aeronaves turbo-hélice Supertucano

(AT-29) e supersônicas F-5BR ‘Northrop’ foram assinados com empresas nacionais.

Outros contratos para compras de aeronaves foram firmados, entre eles aquele para

o recebimento de doze aviões espanhóis CASA-C295.


(CMID), em 2001, pela Portaria Nr 778. Os objetivos desta comissão são coordenar

os estudos relativos ao fomento às atividades de pesquisa, desenvolvimento,

produção e exportação de produtos de defesa, integrando essas atividades;

estabelecer um fluxo adequado de informações entre o MD e os demais órgãos civis

e governamentais envolvidos; bem como, capacitar os recursos humanos

necessários para tal.

4.1.2 Base Industrial de Defesa (BID)

Nos últimos anos, a EMBRAER se destacou no cenário nacional e

internacional com o desenvolvimento e produção de versões militares da sua

aeronave de transporte regional ‘Embraer Regional Jet – 145’ (ERJ-145), com

integração de múltiplos sensores. As Forças Aéreas do Brasil, México e Grécia

empregam versões desta aeronave para o sensoriamento remoto, reconhecimento,

patrulha marítima e controle e alerta aéreo. A EMBRAER realizou investimentos em

tecnologia de mais de duzentos milhões de dólares em 2005123, que permitiram,

inclusive, o lançamento recente uma nova aeronave regional ERJ-190, de maior

desempenho, voltada, porém, para o mercado civil.

122 Revista CTEx P&D, Ano I, Número 1, 2º Semestre de 2006, página 3. 123 Palestra da EMBRAER, 38º Fórum de Tecnologia Militar Dinheiro Vivo, SP, novembro de 2006.

203

Em 2002, a AVIBRAS realizou a venda e a entrega de um regimento completo

de lançadores múltiplos de foguetes ASTROS II124 para a Malásia, incluindo foguetes

com alcance de mais de 80 quilômetros para emprego na artilharia de campanha e

na defesa do litoral. Na atualidade, a empresa trabalha em conjunto com o EB na

implantação do novo Grupo de Lançadores Múltiplos de Foguetes (6º GLMF) em

Formosa, Goiás, próximo à Brasília.

A MECTRON, outra empresa de São José dos Campos125, desenvolveu o

míssil Ar-Ar MAA-1 para a FAB; bem como, conduziu o reprojeto do míssil Solo-Solo

Anti-Carro MSS 2.2 AC (originário da Oto Melara) para o EB com sucesso.

Desenvolve, hoje, o míssil Ar-Solo anti-radiação.

A empresa CONDOR, do Rio de Janeiro, vem alcançando destaque no

mercado, com o desenvolvimento e produção de armas não-letais, tanto para FA,

quanto para polícias militares.

As empresas da BID estão organizadas em associações. Dentre elas, se

destacam a Associação Brasileira das Indústrias de Defesa e Segurança (ABIMDE)

(37 empresas), a Associação das Indústrias Aeroespaciais do Brasil (AIAB) (28

empresas), o Sindicato Nacional das Indústrias de Material de Defesa (SIMDE) e o

Comitê da Cadeia Produtiva da Indústria de Defesa (COMDEFESA). Esse último,

com o suporte da FIESP. A ABIMDE foi recentemente revigorada e tem procurado

atuar com realismo e efetividade (ver Tabela 3).

Observa-se, fruto do acompanhamento pessoal do tema ao longo dos últimos

cinco anos, que existe, neste segundo semestre de 2007, uma (ainda não

mensurada ou corretamente avaliada) divisão de ‘forças políticas’ dentro da BID.

Este autor entende, em caráter preliminar, que essa presumível divisão se origina

por diferenças de posicionamento e orientação entre os principais condutores da

ABIMDE, do SIMDE e do COMDEFESA, em função de aspectos econômicos e

culturais das distintas regiões brasileiras (São Paulo e Rio de Janeiro,

principalmente), de origem do segmento fabril das empresas (volume de vendas e

posicionamento no mercado) e, não menos importante, pelo relevo político que o

setor começa a ter no cenário nacional. Entende-se, também, que isso não tem

124 Versão atualizada, com eletrônica moderna, segurança na transmissão de dados e munição com dispositivo de segurança para evitar a ocorrência de munições não-explodidas no campo de batalha, “Unexploded Ordenance, UXO” (orientação da ONU). Nota do autor. 125 Cidade situada no Vale do Paraíba, interior do estado de São Paulo, principal centro da indústria de defesa no Brasil. Nota do autor.

204

prejudicado o segmento na atualidade, porém poderá gerar divergências prejudiciais

em um futuro mediato. Apesar dessas possíveis e, muitas vezes saudáveis

divergências, esse segmento está buscando uma melhoria contínua de sua

organização126 e se apresenta bastante bem articulado; uma evolução positiva de

um passado (ainda influente) de disputas, vaidades e intrigas127.

Os dados em faturamento e volume do setor de defesa128 foram,

recentemente, apresentados pelo presidente da ABIMDE. Segundo Aguiar129 (2007),

eles são os seguintes (tabela 7 e tabela 8):

Em Milhões de Dólares22 empresas – Abimde/Simde

507385332230192Total do Setor de

Defesa

3.4052.0432.4362.9272.733Exportações

Total

20042003200220012000Faturamento

FATURAMENTO DA BIDFATURAMENTO DA BID

Tabela 7 – Faturamento da BID

Fonte: ABIMDE, palestra USP, junho, 2007.






126 A ABIMDE, por meio de seu diretor-presidente, manifestou a este pesquisador a intenção de aumentar a estrutura de seus quadros profissionais no sentido de proporcionar uma interface mais adequada e moderna no trato com as FA. Nota do autor. 127 Conforme Roberto Lopes manifesta em sua obra “Rede de Intrigas”. Nota do autor. 128 Não foi possível verificar se as empresas são as mesmas constantes da Tabela 3. Nota do autor. 129 Carlos Frederico Queiroz de Aguiar, Diretor-Presidente da ABIMDE em palestra na USP em junho de 2007. Nota do autor.

205


vem a ser contingenciado antes de sua efetiva utilização. Complementa



Em Milhões de Dólares22 empresas – Abimde/Simde

288251280299215Investimentos

498300349420392Compras no Brasil

1.9991.2251.8481.3851.184Importação

20042003200220012000Volume

VOLUME DA BIDVOLUME DA BID

Tabela 8 – Volume de negócios da BID


Relatório SIPRI - Suécia

Tabela 9 – Gastos militares SIPRI


206

Segundo Pádua (2003), a BID demonstra potencial para, em se

manifestando a vontade nacional, colocar-se em um patamar compatível com a

necessidade brasileira.

4.1.3 Governo Federal

A criação do MD, em 1999, buscando englobar e orientar o pensamento das

FA brasileiras, trouxe uma nova visão para a coordenação de esforços no nível

governamental na área de Defesa. Publicada em 2005, a Política de Defesa

Nacional (PDN) proporcionou a elaboração da Política Nacional da Indústria de

Defesa (PNID) com seus Objetivos Estratégicos. Esta última deu origem às Ações

Estratégicas para a PNID, editadas em 2006. Este arcabouço institucional pretende

incentivar a retomada da produção nacional de MEM em patamares mais elevados,

buscando repetir e melhorar o sucesso das décadas de 1970 e 1980.


das Indústrias de Material de Defesa e Segurança (ABIMDE) no quadriênio

2003/2006, o apoio governamental ao setor pode ser classificado em cinco setores:


possibilidades, inclusive com o apoio e promoção às indústrias nacionais por

meio do trabalho das aditâncias militares brasileiras no exterior;




• Político – apoio (político governamental) praticamente inexistente junto aos

governos estrangeiros de possíveis clientes da indústria bélica nacional, ao

contrário de outros países;






Social (BNDES) e a FINEP se recusam a qualquer tipo de apoio em

207

financiamento para vendas ao exterior ou garantindo contratos eventualmente

firmados no mercado internacional.

Em complemento, Carvalho (2007) afirma que há necessidade de uma

Política de Estado, não de governo, para o setor, com estabelecimento de normas.

Para o mercado interno, deverá haver um orçamento real e impositivo para

investimento pelas FA, proporcionando uma carga de trabalho programada em longo

prazo para as indústrias.

4.1.4 Lições históricas

Antes das lições, porém, cumpre referenciar o trabalho de Rodrigues (2002),

que indica as causas do sucesso da indústria de defesa no passado recente:

• Conjuntura internacional favorável;

• Capacidade industrial instalada no Brasil nas décadas de 70 e 80;

• Geração de tecnologia própria;

• Exploração de nichos de mercado;

• Apoio às exportações.

O mesmo autor relaciona as seguintes causas para o fracasso que se seguiu

ao período áureo da BID, quais sejam:

• Forte dependência em relação às exportações;

• Altos custos envolvidos para o desenvolvimento de novos produtos;

• Grande concentração da produção;

• Baixa rentabilidade das empresas produtoras de armas;

• Problemas macroeconômicos internos;

• Reduzidos orçamentos para as Forças Armadas;

• Levantamento de barreiras pelos países mais desenvolvidos;

• Surgimento de equipamentos mais sofisticados;

• Fim da Guerra Fria;

• Entrada no mercado internacional de outros fornecedores;

• Falta de peso político do Brasil.




208



A segunda lição se refere à integração institucional. Os principais setores

da sociedade brasileira precisam estar envolvidos com o tema Defesa. Os atores

principais (FA, BID) necessitam de trabalho conjunto, harmônico e

interdependente, associados com maior ênfase à área de C&T das instituições

educacionais.


sociedade sobre Defesa; em particular, sobre a necessidade fundamental da

existência de uma BID forte. Este autor entende, em caráter pessoal, que dois

principais caminhos se apresentam para alcançar o comprometimento da sociedade:

a caracterização da ameaça à própria sociedade (terrorismo, por exemplo) –

bastante difusa no Brasil; porém, possivelmente ameaçadora em longo prazo – ou

por meio da educação. Quanto à educação, entende-se que o aumento da

integração dos estudos entre as escolas militares, congêneres civis, centros de

pesquisa em C&T e empresas privadas e governamentais é fundamental e urgente

para proporcionar massa crítica em especialistas e fomentar a discussão do tema

em ambiente acadêmico.




Gerencial é fundamental para a sobrevivência das FA e das empresas, em função

de um processo de mundialização cada vez mais acelerado, onde as ameaças

difusas utilizam a estratégia indireta para alcançarem seus objetivos. A realidade não

admite amadorismos empresarias e/ou militares. Cunha (2005) relata que é preciso

padronizar, uniformizar, compatibilizar especificações, desenvolver produtos

similares para aplicações civis e selecionar o que deve ser atendido com prioridade.


continuidade no planejamento, ou melhor, a liderança e constância de propósitos130,

estratégia adequada e um comprometimento na execução do que foi planejado.

Esse é um óbice cultural de difícil superação no Brasil, notadamente em muitas de

suas instituições. A falta de continuidade conduziu, por exemplo, à perda de

130 Plano de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro, 2006. Nota do autor.

209

capacitações (pessoal especializado131, laboratórios, programas, documentos)

conquistadas ao longo dos anos com sacrifícios enormes. Conquistas e reconquistas

foram feitas. A tecnologia de construção naval é um exemplo (marcante) dessa falta

de continuidade132.

Cumpre referenciar Pesce (2004) que indica a ironia que foi o apogeu da

indústria de defesa brasileira, pois as FA nacionais não eram os clientes

preferenciais, preteridas em relação às exportações, principalmente para os países

do Oriente Médio. Segundo esse autor, havia uma crônica escassez de recursos dos

ministérios militares, antecessores do MD, que inviabilizou a construção de uma

capacidade crível de dissuasão e defesa no Brasil. Ao contrário do senso comum, o

Brasil “sempre” foi um dos países que menos investiu em suas Forças Armadas.

Uma última lição, não menos importante, é definir uma política especial de


(Buy American Act, EUA, por exemplo133). A legislação atual é perversa, pois

privilegia a importação de MEM com taxas próximas de zero, enquanto a incidência

de impostos em produtos nacionais é de mais 40%. Cunha (2005) nos indica outra


importação, porém não podem receber financiamentos internos para compra de

material nacional.


Pinheiro Guimarães, Secretário-Geral das Relações Exteriores:


4.1.5 Prospecção



131 Existem indícios não-confirmados (2007) que apontam dificuldades em pessoal especializado em aeronáutica para o atendimento das necessidades em P&D da EMBRAER. Nota do autor. 132 Cunha, 2005. 133 Conforme indicação do General-de-Exército R/1 Alberto Mendes Cardoso em recente simpósio sobre obstáculos à modernização do Exército, conduzido pelo EME. Nota do autor.

210



• Permanência (continuidade) da mesma equipe política no governo federal

em função do resultado da última eleição presidencial (2006), favorecendo

a continuidade dos esforços;


produtivos, governo e FA, notadamente ao longo do ano de 2007;


demonstrado nos últimos Fóruns sobre Tecnologia Militar, da empresa


• Crescente apoio político ao estudo dos assuntos de Defesa, exemplificado

na condução do Seminário sobre a Política de Defesa para o Século XXI,


(CREDEN) do Congresso Nacional em 2003;

• Retomada dos estudos de Defesa em um número maior de universidades

brasileiras, com destaque para o curso sobre Defesa e Segurança

Internacional realizado no primeiro semestre de 2007 na USP;

• Manifesto interesse do EME em estabelecer um diálogo direto com a BID

por meio da realização de um Simpósio134 sobre ‘Investimentos na

Indústria de Produtos de Defesa’ em julho de 2007, com a participação da

ABIMDE, CREDEN, MD e do DCT; assim como pela condução do

Simpósio sobre ‘Obstáculos à Modernização do Exército’, que trouxe uma

boa quantidade de subsídios para a compreensão de dificuldades da FTB.

Os indícios acima são tímidos; porém, podem servir de pontos de partida para

um esforço coordenado de atuação, transformando problemas em desafios, crises,

em oportunidades de melhoria, sonhos, em realidade.

Um aspecto, porém, se considera fundamental – atenção na forma como a


futuro135. Quais os MEM mais adequados para tanto? Não seria interessante o

desenvolvimento da Defesa e de novos MEM em função das capacidades próprias,

134 A programação e os questionamentos propostos constam de anexo a este trabalho. Nota do autor. 135 Um ataque com agentes biológicos contra as plantações de soja no Brasil é uma alternativa possível. Nota do autor.

211

adequadamente dimensionadas por um Projeto de Força, e em função das

capacidades dos inimigos em potencial? Como conduzir esse Projeto de Força?

A referência e o respeito ao passado são fundamentais; todavia, muitas

guerras foram perdidas porque se acreditava que os combates seriam conduzidos

da mesma forma com que haviam sido estudados nos exemplos das guerras

anteriores. Smith136 (2006) nos relata uma tendência da guerra moderna conduzida

‘entre as pessoas’ [among the people], com diminuição do elevado consumo de

munição [‘firepower’, característico do século XX] e aumento considerável do valor

da Informação [information] como arma, impondo psicologicamente a sua vontade

sobre o inimigo137.

4.1.6 Conclusão Parcial

A BID possui um histórico respeitável verificada na segunda seção primária,

característico de um país em construção como o Brasil. O segmento alternou

períodos de expansão e retração em função de conflitos em que o Brasil tomou

parte, sofrendo reflexos da conjuntura nacional e internacional das diferentes

condições históricas.






Naquele período, as políticas governamentais de incentivo à P&D, às indústrias de

defesa e às exportações foram bem planejadas, bem executadas e tiveram

continuidade ao longo do tempo. Somava-se a isto, a atuação coordenada e o

espírito de confiança entre as FA e a BID. Havia sinergia. O resultado se mostrou

excelente.

Atualmente, a BID passa por um momento de expectativa favorável a sua

expansão, especialmente ao longo do ano de 2007. Espera-se que seja possível

caminhar do discurso à prática, quer seja no reaparelhamento das FA brasileiras por

meio de apoio governamental, agregando-se valor aos produtos nacionais; quer seja

136 Comandante da Divisão Blindada Britânica na Guerra do Golfo Pérsico de 1990-1991. Nota do autor. 137 Ressalta-se que este comentário é válido, notadamente, quando se dispõe de uma capacidade dissuasória (nuclear, no caso do Reino Unido) elevada. Nota do autor.

212

exportando MEM de reconhecido valor para os países amigos. Em ambas as

situações, este segmento sairá fortalecido.

4.2 O DIÁLOGO ENTRE O EB E A BID

O diálogo atual é incipiente. A falta de recursos para investimentos no

Exército e a crise vivida pela BID138 ao longo dos últimos vinte anos proporcionaram

um natural afastamento entre esses dois atores.

A BID detinha poucos PED / MEM para oferecer e com custos elevados em

função de pesados impostos (ordem de 40%), comparativamente com similares

estrangeiros. O Exército, por sua vez, recebia (e ainda recebe) parcos recursos que

eram destinados, muitas vezes, para a compra de munição, sem o respectivo

desenvolvimento e manutenção do grau de conhecimento da tecnologia e da técnica

necessária para a sua produção139. Outros recursos, de maior vulto e notadamente

originários de Operações de Crédito Externo (OCE), foram destinados para a

aquisição de PD no exterior, desprezando a indústria nacional.

Segundo Wizniewsky140 (2006), o relacionamento entre o EB e a BID,

atualmente, tem se dado mais intensamente na área de C&T. Na área do D Log, as

iniciativas têm sido bem mais modestas e se resumem, no presente, a materiais de

menor valor agregado (uniformes, equipamentos individuais e alguns equipamentos

de saúde em campanha).

O recente processo de reestruturação do DCT provocou uma natural reação

de acomodação da estrutura interna do EB, provocando naturais dúvidas nas

relações de funcionalidade deste ODS, em função do caráter matricial colocado para

o desenvolvimento e funcionamento do departamento. Essa reação provoca retardos

no atendimento a muitas e justas necessidades da BID nessa interface com o EB141.

A postura, porém, de ambos os atores, é positiva. Ressalta-se, como

exemplo, a busca no estreitamento do contato por meio da realização do simpósio

138 Essa crise quase provocou o encerramento de suas atividades. Nota do autor. 139 Hoje, o Exército está sofrendo uma séria restrição em munição de todos os calibres, conforme exposição do SEORI, MD, em junho de 2007, na USP. Nota do autor. 140 General-de-Brigada Eduardo Segundo Liberali Wizniewsky, então Diretor de Suprimento do Exército. Nota do autor. 141 Em diversas reuniões ordinárias do COMDEFESA, no corrente ano de 2007, com a presença deste autor, o coordenador desse comitê manifestou descontentamento com o atendimento recebido pelas empresas especialmente em testes no CTEx e/ou Campo de Provas da Marambaia. Nota do autor.

213

sobre ‘Investimentos na Indústria de Produtos de Defesa’, conduzido pelo EME em

julho de 2007. A BID, por seu turno, tem buscado ouvir a opinião das FA sobre os

assuntos de seu interesse em reuniões, tanto por meio do MD, quanto junto ao

COMDEFESA, onde se reúne com representantes do Exército e das demais forças.

Outro ponto de diálogo vem ocorrendo no estudo conjunto da BID com o

Exército e demais forças (por meio do MD) de um Projeto de Lei Complementar

(PLC) elaborado no COMDEFESA142 sobre normas para licitações e contratos da

Administração Pública nos casos de aquisição de PED. O trabalho é lento; porém,

na observação direta deste autor, constante e integrado. Esse projeto tem por

finalidade normatizar e facilitar as compras nacionais de MEM e de PED, com

caracterização de empresas nacionais estratégicas para o setor. A situação atual

desse PLC é caracterizada pelo esforço de redação final no COMDEFESA/MD, com

as sugestões dos estados-maiores das forças que foram encaminhadas ao MD

recentemente.

Ressalta-se a importante participação política da FIESP, na qual o

COMDEFESA está inserido. A atuação dessa federação junto ao Poder Legislativo e

Executivo federal é bastante intensa, o que poderá indicar um trâmite favorável para

a aprovação daquele PLC.

4.3 NECESSIDADES DO EXÉRCITO

Segundo Teixeira (2006) apud Pereira143, os diversos cenários internacionais

mostram a “necessidade de haver uma política de equipamento do Exército”.

Segundo este autor, o Programa de Reaparelhamento e Adequação do Exército

prevê a necessidade de cinco Sistemas Operacionais (S Op) e duas inovações

básicas. Os S Op que precisam ser absolutamente atualizados e reequipados são os

seguintes:

• Sistema de Comando e Controle (C2), que organiza todas as unidades

espalhadas pelo território nacional. O investimento está ligado a modernos

meios de comunicação;

• Sistema de Inteligência;

142 Uma minuta desse PLC está colocada em anexo a este trabalho. Nota do autor. 143 Merval Pereira, jornalista, em edição do Jornal “O Globo” de 12 de agosto de 2006.

214

• Sistema de Manobra, por meio do qual efetivos militares (batalhão, grupo,

regimento, brigada) podem ser deslocados com oportunidade para combater

uma ameaça terrorista (seqüestro a atletas estrangeiros nos Jogos Pan-

americanos do Rio de Janeiro) ou enfrentar um grupo guerrilheiro que entre

em território nacional (Forças Armadas Revolucionárias da Colômbia, FARC,

em Roraima);

• Sistema de Apoio de Fogo para enfrentar uma ameaça direta;

• Artilharia “de terra”144 dotada de um (moderno) sistema de mísseis que seja

capaz de impedir [ou melhor, dissuadir] uma força-tarefa estrangeira de se

aproximar do território brasileiro com intenção hostil.

Outra necessidade relatada surge da apreciação de Proença Júnior (2006),

citado por Pereira, que afirma a prioridade do discurso (e das ações) do Exército na

Região Amazônica, com o deslocamento de mais uma brigada de infantaria para

aquela região, totalizando quatro grandes unidades operacionais em um futuro

próximo.

Bastos (2006), por sua vez, reitera a necessidade do fortalecimento da BID

por meio da condução das ações estratégicas previstas para a PNID e que visam à

diminuição progressiva da dependência externa em PED, desenvolvendo-os e

produzindo-os internamente.

O EB indicou as suas necessidades em MEM de forma direta por meio dos 13

(treze) projetos considerados prioritários no desenvolvimento de MEM:

• Veículo Blindado de Rodas URUTU III;

• Sistema de Artilharia Antiaérea (Radar + Míssil);

• Sistema de Comando e Controle;

• Integração das Bases de Dados;

• Sistema de Pagamento de Pessoal do Exército;

144 O Professor Francisco Carlos Teixeira, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, se refere, possivelmente, a uma artilharia baseada (em solo) no território nacional que tenha capacidade operacional de bater alvos marítimos, o desembarque anfíbio de tropas e participar em combates terrestres. É lícito supor que seja uma provável evolução dos conceitos de Artilharia de Campanha e Artilharia de Costa existentes no EB associados ao conceito de ‘Defesa do Litoral’ ou “Litoral Warfare”, utilizado pelos norte-americanos. O Exército possui o Sistema ASTROS II produzido pela AVIBRAS, com capacidade para cumprir esta missão, ainda que em quantidade insuficiente para o todo o litoral brasileiro. Este valioso sistema de armas dispõe de excelentes condições para ser aprimorado, atualizado e aperfeiçoado com a finalidade de incrementar seu excelente desempenho comprovado na Guerra Irã-Iraque (1982) e na 1ª Guerra do Golfo Pérsico (1991). Nota do autor.

215

• Fuzil 5,56 mm com luneta de tiro noturno, mira laser, mira de visada

rápida diurna e lançador de granadas de 40 mm;

• Arma Leve Anti-Carro145 (ALAC), com simulador;

• Morteiro médio e munições;

• Equipamentos de visão noturna;

• Morteiro Pesado 120 mm e Munições;

• Míssil Anti-Carro (MSS 1.2);

• Sistema Tático de Guerra Eletrônica;

• Veículo Aéreo Não-Tripulado (VANT).

A exposição da lista anterior em palestra no 38º Fórum sobre Tecnologia

Militar ocorrido em São Paulo, em novembro de 2006, provocou naturais

questionamentos junto à assistência composta essencialmente por especialistas e

jornalistas. O principal questionamento se referiu à maneira pela qual aqueles

projetos foram definidos no âmbito do Exército, ou seja, a pergunta dirigida ao

palestrante tinha por objetivo saber quais as ameaças ou capacidades foram

levadas em conta pelo EME quando do seu estabelecimento. O entendimento geral

da platéia, na avaliação deste autor naquela oportunidade, é de que a percepção de

necessidades básicas, capacidades futuras e/ou ameaças da assistência era

bastante diferente daquelas que presumivelmente foram levadas em conta pelo

Exército quando do estabelecimento da lista de projetos.

Outro aspecto, abordado anteriormente no início desta seção, diz respeito à

modificação, por parte do EB, na prioridade ou na especificação de determinado

MEM durante o processo de desenvolvimento do projeto. Exemplifica-se, ainda que

superficialmente, com o caso da Nova Família de Blindados sobre Rodas (NFBR). O

programa teve início no alvorecer da década atual e sofreu várias modificações. A

empresa AVIBRAS chegou a produzir um protótipo denominado ‘Guará’, mediante

convênio estabelecido com o EME e com o IPD, porém uma reorientação nos

requisitos operacionais do Exército interrompeu o seguimento do projeto. Como

resultado, o EB permanece, até hoje, sem Viaturas Blindadas Sobre Rodas (VBSR)

modernas e atualizadas tecnologicamente, afetando sensivelmente sua capacidade

operacional. Esse tipo de conduta, ainda que não-intencional, provoca na BID, via de

145 O pesquisador Expedito Bastos, UFJF, em entrevista a este autor, faz restrições a capacidade efetiva desse MEM em particular por considerá-lo de produção artesanal. Nota do autor

216

regra, o descrédito e temor de fracasso em novas parcerias entre ambos, observado

por este autor, de forma direta, em várias reuniões do COMDEFESA em 2007.

Recentemente, O Cmt Ex aprovou a Diretriz para o Reaparelhamento do

Exército (Portaria Nr 346, Cmt Ex, de 29 de maio de 2007), que em suas premissas

básicas indica que o reaparelhamento do Exército deverá (grifo nosso) privilegiar a

BID nacional quando da compra de MEM, como estímulo e no intuito de reduzir a

dependência externa. Esse posicionamento do Cmt Ex é bastante significativo e

serve de compromisso de seu Comando nessa direção junto à BID.

4.4 INTERESSES E CAPACIDADES DA BID

A BID tem demonstrado claramente seus interesses por meio da participação

em fóruns, congressos, reuniões com o Exército, FA, MD e o Governo Federal, onde

procura expressar a sua vontade e suas aspirações.

Em recente palestra na USP, o presidente da ABIMDE expôs, claramente, a

preparação para o futuro (intenções) dessa associação organizada, qual seja:

• Participação efetiva no Planejamento Estratégico do MD e das FFAA;

• Garantia de Continuidade para os Programas de Defesa (por meio de

gestões junto a CREDEN e às bancadas dos partidos políticos no

Congresso Nacional);

• Financiamento à Pesquisa, ao Desenvolvimento de Protótipos e à

Fabricação de Pré-Séries (por meio da solicitação de financiamentos

principalmente junto a FINEP);

• Programa “COMPRE BRASIL” (incentivo à compra de MEM somente

de empresas brasileiras146);

• Apoio à Exportação de Produtos de Defesa (gestões no aprimoramento

do PNEMEM);

• Apoio à integração interna entre as FA (busca-se diminuir ou, pelo

menos, atenuar as diferenças nos processos de obtenção de MEM

existentes entre as três forças);

• Integração Regional na América Latina (dentro de um contexto

favorável de negócios147); 146 Baseado no estudo da legislação norte-americana denominada “Buy American Act”, 1933, que impõe às FA dos EUA compras domésticas em PD e MEM, de forma exclusiva. Nota do autor.

217

• Atender ao estabelecido na Política Nacional da Indústria de Defesa

(PNID).

Segundo Aguiar (2007), os objetivos da BID, de acordo com a ABIMDE e, em

coincidência com a PNID, são:

• Conscientização Gradual da Sociedade quanto à Importância da BID;

• Diminuição Progressiva da Dependência Externa;

• Eliminação das Distorções Tributárias e Redução da Carga Tributária

para Produtos Estratégicos;

• Ampliação da Capacidade de Aquisição das FFAA;

• Melhoria da Qualidade Tecnológica dos Produtos de Defesa;

• Aumento da Competitividade para Expandir Exportações;

• Melhoria da Capacidade de Mobilização Industrial.

Os pleitos estratégicos da BID, ao seu turno, são:

• Retomada da atuação conjunta com o MD, utilizando os seus

mecanismos – FID, CMID, CTID, COLOG;

• Dar seguimento à implantação e consolidação da PNID;

• Consolidação de legislação federal que suporte uma política

nacional de “Compre Brasil” para os segmentos industriais

estratégicos;

• Desoneração fiscal para os segmentos industriais estratégicos de

base tecnológica (eliminação das assimetrias);

• Aprovação de legislação federal instituindo o caráter “impositivo” ao

OGU para os segmentos industriais estratégicos de base

tecnológica;

• Levar ao Congresso Nacional e votar o PLC148 que conceitua

“produtos estratégicos” e “empresas estratégicas” e estabelece

regras para a aquisição desses produtos e atribui diretrizes para a

capacitação e competitividade dessas empresas. (Encaminhado

pela FIESP, em 2006, ora em estudos no MD e nas FFAA).

147 Entende-se de difícil atendimento em um futuro imediato. Nota do autor. 148 Em anexo a este trabalho. Nota do autor.

218

As capacidades da BID relacionadas149 são as seguintes: aeronaves turbo-

jato e turbo-hélice de ataque, interceptação, C2 e sensoriamento remoto; aeronaves

de asa rotativa (Helibras); mísseis e foguetes; sistemas de C2; veículos especiais;

artilharia de saturação de área; munições e armas leves; munições navais e de

artilharia; tecnologias não-letais; sistemas de comunicações de campanha (rádio e

fio); sistemas de GE; sistemas de controle de tráfego aéreo; equipamentos

aeroespaciais; sistemas de radar de vigilância terrestre e à baixa altura; submarinos;

corvetas; material de intendência; pirotécnicos; blindagens; dentre outros.

De acordo com a ABIMDE, a BID se caracteriza, na atualidade, por:

• Alta tecnologia (ainda que em setores restritos);

• Pessoal qualificado (em que pese as necessidades crescentes em RH

para atender a EMBRAER);

• Intensidade de capital (localizado);

• Flexibilidade (marcante, sem dúvida, pela sobrevivência a continuadas

crises); e

• Atuação global (exemplificada pela EMBRAER, AVIBRAS, CBC, IMBEL,

dentre outras).

Há, porém, necessidade fundamental de um estudo aprofundado na área de

inteligência comercial, bem como na área acadêmica, sobre a tecnologia militar

empregada, potencial de mercado, projeto de dimensionamento de forças armadas,

dentre outros, que proporcionem uma mensuração mais apurada da capacidade

industrial da BID e como ela pode responder às necessidades do Exército e

das demais FA.

4.5 SITUAÇÃO ATUAL

A situação atual do relacionamento EB – BID é, ainda, pouco definida. O

desejo de ambas as partes é de que ele possa ser melhorado e aprimorado. Para

tanto, se espera um aporte de recursos substancial por parte do Governo Federal no

reaparelhamento das FA, porém, o senso comum indica que as promessas deste

último ator não, normalmente, pouco confiáveis.

149 Conforme apresentação do Diretor-Presidente da ABIMDE em palestra na USP em junho de 2007. Nota do autor.

219

Este autor entende que o Exército, em particular, se ressente de um

‘treinamento adequado’ para realizar compras nacionais de vulto pelo simples fato

de não fazê-las há muito tempo. A falta continuada de aquisições nos últimos anos

provocou um sentimento de descrença em novas compras num futuro próximo,

percepção interna geral aos militares. Essa percepção negativa afasta,

naturalmente, a F Ter da BID. A expressão utilizada, segundo muitos militares do

convívio pessoal deste autor, é simples e direta: “o MEM é excelente, atende às

necessidades, mas o Exército não tem recursos para comprá-lo”.

Sem a sinalização clara de recursos e de um cronograma de desembolso

financeiro que ultrapasse o ano fiscal150, as encomendas não poderão ser feitas. A

BID não poderá vender e o EB, tampouco, adquirir. As dificuldades impostas pela Lei

das Licitações (Lei 8.666/1993) são grandes para compras das FA que excedam o

exercício anual.

Jairo Cândido, coordenador do COMDEFESA, manifestou a orientação

seguida pela FIESP de buscar junto ao Poder Executivo elementos para o

estabelecimento de programa de compras para as FA, algo como um ‘PAC militar’,

em referência ao Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) do Governo

Federal. Para tanto, esse programa deveria estar inserido no Programa Plurianual do

Governo Federal 2008-2011151.

A discussão da situação atual direciona o tema em questão para o

estabelecimento de uma postura pró-ativa, qual seja a preparação de um grupo de

alto nível para dar o tratamento adequado aos recursos – humanos152, materiais e

financeiros – para o reaparelhamento do EB através de PD e MEM oriundos da BID.

Este autor entende preliminarmente que, fruto da proeminência da Expressão

Econômica sobre a Expressão Militar na atualidade, os recursos financeiros

governamentais para aquisição de novos MEM serão aportados, preferencialmente,

de forma direta na BID. Possivelmente com pouca capacidade de gerenciamento da

F Ter sobre os referidos recursos. A efetiva ocorrência dessa possibilidade indicará,

de forma contundente ao Exército, a necessidade de diálogo e negociação direta

entre a Instituição e a BID, para que a F Ter seja adequadamente atendida em suas

necessidades de material bélico. Uma comparação, ainda que sumária, com o que o

150 O desenvolvimento de um projeto de MEM excede normalmente o ano fiscal. Nota do autor. 151 Estima-se um valor aproximado de 10 bilhões de reais para as FA ao longo de quatro anos. Já referenciado e sujeito a mudanças. Nota do autor. 152 O foco do trabalho é definir a equipe e suas atribuições, ou seja, RH. Nota do autor.

220

ocorreu nas décadas de 1970 e 1980 é pertinente. Naquela ocasião, os governos

militares privilegiaram o mercado externo, em detrimento das FA. Situação similar

poderá vir a se repetir agora, porém no sentido das FA não disporem do controle

total no atendimento de seus anseios em MEM, pela prioridade a ser dispensada a

BID, segmento econômico nacional.

No estudo desta tese, busca-se um modelo de equipe que seja capaz de

proporcionar a interface entre a F Ter e a BID. Não somente isso, que seja capaz de

integrá-los em um nível que provoque sinergia, trazendo ganhos e benefícios

expressivos para ambos.

No momento aquele grupo não existe; tampouco, modelos próximos podem

ser encontrados. Existe pouca bibliografia a respeito, bem como as pesquisas e

questionários enviados ao exterior foram pouco elucidativos a respeito, com ressalva

para o esforço direcionado para a experiência inglesa. O conhecimento sobre o

tema, mensurado indiretamente pelas pesquisas feitas no Brasil indicaram, de forma

geral, tendências do EB e da BID. Entende-se a necessidade de esforço criador na

organização de um modelo de equipe integrada de trabalho, foco desta tese.

Em relação ao tema, a MB encontrou uma solução que se aproxima do meio

empresarial, a EMGEPRON. A FAB, por sua vez, possui uma estrutura avantajada e

historicamente consolidada para o tratamento do tema do desenvolvimento e

aquisição de MEM, que são o CELOG e o CTA. Hoje, o EB manifesta, pelo

Macroprojeto Mobilização – Projeto Nr 4, a intenção da criação de um órgão em São

Paulo para o aproveitamento do potencial do parque industrial instalado no Núcleo

Central do País (junto ao principal centro da BID nacional).

O estudo da interface com a BID dentro do Exército é importante e vem sendo

conduzida na 4ª Subchefia do EME. O que se busca, porém, é definir uma melhor

interface entre os atores, não somente nas “equipes-células” que, espera-se, devem

conduzir os projetos comuns de MEM específicos, de forma integrada, mas também

outra equipe, de alto nível, que estabeleça a comunicação, a confiança e a sinergia

nos trabalhos entre o EB e a BID.

221

4.6 RESULTADOS DO LEVANTAMENTO DE DADOS

4.6.1 Pesquisa Exército

A pesquisa conduzida junto ao pessoal do Exército buscou perceber a opinião

dos militares em um universo de alto nível dentro da FTB, caracterizado pela

oficialidade que freqüenta os diversos cursos da ECEME, bem como seus

instrutores. Esse universo possui, em tese, alto grau de representatividade na

estrutura do Exército por agregar militares de diversas origens, especialidades e com

bom conhecimento da Força Armada.

As respostas recebidas e as idéias levantadas indicaram tendências já

observadas e são válidas partindo-se da premissa principal da seriedade e

responsabilidade dos oficiais ao responderem tal pesquisa153. A não-observância

desse aspecto poderia vir acarretar ‘achismos’ ou um caráter tendencioso nos

resultados verificados.

O interesse sobre o relacionamento EB-BID nos profissionais do EB,

entrevistados ou que responderam as pesquisas qualitativas, confirmou uma

percepção prévia, indicadora de uma tendência: que a maior parte do universo

procura estar atenta aos assuntos sobre a BID porque busca entender de que

maneira as empresas nacionais poderão contribuir para a manutenção de um

Exército forte pelo fornecimento de MEM adequados para a F Ter.

O grau de conhecimento sobre o tema é bastante variável em função da

origem distinta e do período da carreira militar, pois a maioria (alunos da ECEME,

com exceção daqueles do CDEM) começou recentemente a lidar de forma mais

direta com assuntos de logística, mobilização e C&T que afetam o desenvolvimento

de MEM e sua incorporação ao Exército.

A maioria dos militares, todavia, possui um grau mínimo de conhecimento da

BID, caracterizado pela referência às principais empresas e MEM nacionais. O

conhecimento sobre o relacionamento entre o EB-BID é limitado porque, no

entendimento das respostas, observou-se falta de experiência direta no assunto,

bem como de referenciais mais específicos. O tratamento dispensado às pesquisas

foi qualitativo e não quantitativo, porém indica, a priori, um limitado conhecimento

das capacidades da BID por parte daquele universo.

153 Um questionário com uma resposta considerada inconsistente por incoerência lógica foi desprezada. Nota do autor.

222

As principais empresas referenciadas naquele instrumento foram: IMBEL,

AVIBRAS, EMBRAER, HELIBRAS, CBC, TAURUS, CONDOR, DF

VASCONCELLOS, TROLLER (pertencente, hoje, à empresa ‘Land Rover’),

MECTRON, EMGEPRON, DAIMLER-BENZ, dentre outras.

O Gab Cmt Ex, o EME (3ª e 4ª subchefias), o DCT, o D Log e o COTER são,

segundo a pesquisa conduzida, as principais macroestruturas, internas ao Exército,

que deveriam fazer parte de uma interação de esforços com a BID, segundo

tendência indicada nos levantamentos conduzidos.

O MD, as universidades, o BNDES, o MDIC, os parques tecnológicos e o

Congresso Nacional se constituem nas principais referências da sociedade que

poderiam participar do processo de associação EB-BID.

Quanto ao tratamento considerado prioritário no emprego dos recursos para

aquisição de MEM para proporcionar poder de combate ao Exército Brasileiro,

considerando um quadro atual de limitadas ameaças externas imediatas à

Soberania nacional, as principais indicações obtidas na referida pesquisa foram:

• 1ª Prioridade: Realizar um planejamento de aquisição de MEM a médio

e longo prazo, obtendo o rigoroso comprometimento da BID no sentido

de efetivá-lo;

• 2ª Prioridade: Realizar compras de MEM nacionais, desenvolvendo a

BID em médio prazo; porém, sem obter o comprometimento desta

Base Industrial de Defesa no fornecimento continuado ao Exército;

• 3ª Prioridade: “Montar”, no Brasil, MEM oriundos de países

estrangeiros;

• 4ª Prioridade: Realizar preferencialmente “compras de oportunidade”

de MEM em países estrangeiros, por meio de representantes

comerciais no Brasil, para manter um nível mínimo de adestramento do

Exército.

Em outro questionamento daquela pesquisa e que diz respeito à participação

de militares da ativa – de diferentes postos ou graduações (operacionais, técnicos

e/ou engenheiros militares) – isolados ou em grupos – em atividades de

desenvolvimento de MEM de interesse para o EB, ficando adidos a uma OM e junto

a empresas da BID no Brasil por um prazo determinado, foi constatado que a

maioria das respostas indicou a validade dessa proposta.

223

Segundo entendimento deste autor, com objetivos diferentes para cada

situação particular, a finalidade desse tipo de missão é realizar o fomento industrial

da BID.

Na busca do entendimento de novas tecnologias que poderão vir a serem

estudadas, verificou-se, por meio daquele instrumento, que a ordem de prioridade

considerada adequada, naquele universo militar em estudo e na atualidade, para o

desenvolvimento de tecnologias de interesse para a BID por meio de programas

mobilizadores154 no Brasil é a seguinte:

• 1ª Prioridade: Veículo Blindado de Transporte de Pessoal (VBTP)

(carros de combate e transporte de tropa);

• 2ª Prioridade: Veículo Lançador de Satélites (VLS) (mísseis e foguetes

de artilharia);

• 3ª Prioridade: Veículo Aéreo Não-Tripulado (VANT) (sensoriamento

remoto, reconhecimento, apoio de fogo);

• 4ª Prioridade: Informática (guerra cibernética);

• 5ª Prioridade: Ciclo do Combustível Nuclear (energia controlada);

• 6ª Prioridade: Eletromagnetismo (armas de pulso eletromagnético,

interferências, guerra eletrônica);

• 7ª Prioridade: Hidrogênio e célula de combustível (energia);

• 8ª Prioridade: Nanotecnologia (emprego diversificado, espionagem,

sensoriamento, etc.);

• 9ª Prioridade: Biomassa / Biodiesel (energia); e

• 10ª Prioridade: Biotecnologia (Defesa Biológica).

4.6.2 Pesquisa BID

A pesquisa155 conduzida junto às empresas (presidências e diretorias) da BID

apresentou, em caráter preliminar, e considerando-se a premissa fundamental da

responsabilidade no preenchimento156, os seguintes resultados:

154 “Programa Mobilizador é um programa capaz de arregimentar, aglutinar, organizar e pôr em movimento, ou criar, o potencial nacional necessário para uma ação política que vise ao desenvolvimento social, econômico e/ou militar, através do domínio, uso, aperfeiçoamento, geração de conhecimentos empíricos, intuitivos, científicos, tecnológicos, inovações, que resultem em produtos, processos, sistemas ou serviços novos ou substancialmente melhorados”. (Wladimir Pirró e Longo, PHD). Nota do autor. 155 Da mesma maneira que a pesquisa conduzida no âmbito do EB, este procedimento metodológico pode ser encontrado ao final deste trabalho, junto aos apêndices. Nota do autor.

224

Primeiramente; as empresas acreditam ter um bom conhecimento do Exército

Brasileiro. Os principais órgãos da estrutura do Exército que são conhecidos pelas

empresas são o D Log, EME, CTEx, CAEx, DMAvEx, DFPC, IME e ECEME.

Quanto às associações da BID que efetivamente deveriam participar em uma

integração de esforços com o Exército Brasileiro para a produção de MEM, a

indicação prioritária das empresas recaiu sobre a ABIMDE (Associação Brasileira

das Indústrias de Material de Defesa e Segurança), porém com participação

associada do COMDEFESA (Comitê da Cadeia Produtiva da Indústria de Defesa),

SIMDE (Sindicato das Indústrias de Defesa) e AIAB (Associação das Indústrias

Aeroespaciais do Brasil).

Entende-se o posicionamento das empresas pela importância da ABIMDE

para o setor e, propriamente, pelos objetivos da mesma. O COMDEFESA, segundo

expresso por sua supervisora157, tem a finalidade de apoiar a ABIMDE na esfera da

FIESP e junto aos demais órgãos com os quais estabelece relacionamento – este

comitê representa o auxílio do peso político dessa associação de indústrias no

âmbito nacional. O SIMDE, por sua vez, como sindicato patronal, acaba por associar

o interesse dos empresários da BID nessa área, interessante para o controle das

atividades e dos negócios. A AIAB, por sua vez, é a congênere da ABIMDE no setor

aeroespacial. Tendo em vista a evolução tecnológica acelerada neste campo, ela

compartilha muitos interesses na área de informática e eletrônica com a ABIMDE,

notadamente junto à FAB.

As empresas componentes da BID entendem, ao responderem a referida

pesquisa, que o MD, o BNDES, o MDIC, os pesquisadores e universidades civis,

bem como o Congresso Nacional, se constituem nas principais referências da

sociedade brasileira que poderiam auxiliar no processo de associação EB-BID.

Quanto ao tratamento considerado prioritário no emprego dos recursos para

aquisição de MEM para proporcionar poder de combate ao Exército Brasileiro,

considerando um quadro atual de limitadas ameaças externas imediatas à

Soberania nacional, a opinião das empresas expressa na pesquisa foi, de forma

geral, semelhante àquela do segmento militar, acrescida de mais algumas idéias que

foram levantadas.

156 A resposta aos questionários foi feita, em sua maioria, pelos presidentes e pela diretoria das empresas. Nota do autor. 157 Maura Curci. Nota do autor.

225

• 1ª Prioridade: Realizar um planejamento de aquisição de MEM a médio

e longo prazo, obtendo o rigoroso comprometimento da BID no sentido

de efetivá-lo;

• 2ª Prioridade: Realizar compras de MEM nacionais, desenvolvendo a

BID em médio prazo; porém, sem obter o comprometimento desta

Base Industrial de Defesa no fornecimento continuado ao Exército;

• 3ª Prioridade: “Montar”, no Brasil, MEM oriundos de países

estrangeiros;

• 4ª Prioridade: Realizar preferencialmente “compras de oportunidade”

de MEM em países estrangeiros, por meio de representantes

comerciais no Brasil, para manter um nível mínimo de adestramento do

Exército.

Outras idéias levantadas pelas empresas foram: envolver a BID na

determinação de necessidades, oportunidades e definição de programas de

aparelhamento e adestramento da FTB, assim como o estabelecimento de uma

‘parceria’ entre o EB/iniciativa privada para o desenvolvimento de aquisição de MEM

nacional. Esta idéia, exposta por uma empresa, enseja em si mesma, o cerne para o

estabelecimento de uma equipe comum de trabalho.

Entende-se, fruto de entrevistas, pesquisas e contatos e de forma

praticamente conclusiva, a necessidade do estabelecimento de um programa

comum de trabalho e integração de esforços entre o EB e a BID como a maneira de

garantir o reaparelhamento da FTB, o desenvolvimento da BID e, principalmente, a

SOBREVIVÊNCIA DE AMBOS em um cenário volátil, indefinido, complexo e

ambíguo, vivido na atualidade.

Em se tratando da participação de militares da ativa em atividades de

desenvolvimento de MEM de interesse para o EB junto a empresas da BID no Brasil

por um prazo determinado, observa-se a concordância praticamente total das

empresas participantes da pesquisa com a validade dessa proposta e com o

pensamento do segmento militar anteriormente ouvido.

Quanto ao conceito de programas mobilizadores, a tendência apresentada

pela BID é semelhante à tendência apresentada no meio militar, com alterações a

partir da sexta prioridade, bem como a inclusão do estudo de armas não-letais,

dinâmica dos fluidos, dentre outros. Observou-se a seguinte tendência das

empresas da BID que responderam ao questionário:

226

• 1ª Prioridade: Veículo Blindado de Transporte de Pessoal (VBTP)

(carros de combate e transporte de tropa);

• 2ª Prioridade: Veículo Lançador de Satélites (VLS) (mísseis e foguetes

de artilharia);

• 3ª Prioridade: Veículo Aéreo Não-Tripulado (VANT) (sensoriamento

remoto, reconhecimento, apoio de fogo);

• 4ª Prioridade: Informática (guerra cibernética);

• 5ª Prioridade: Ciclo do Combustível Nuclear (energia controlada);

• 6ª Prioridade: Biomassa / Biodiesel (energia);

• 7ª Prioridade: Hidrogênio e célula de combustível (energia);

• 8ª Prioridade: Eletromagnetismo (armas de pulso eletromagnético,

interferências, guerra eletrônica);

• 9ª Prioridade: Nanotecnologia (emprego diversificado, espionagem,

sensoriamento, etc.); e

• 10ª Prioridade: Biotecnologia (Defesa Biológica).

4.6.3 Pesquisa Adidos Militares

A análise dos dados obtidos foi parcial e orientada para a compreensão geral

do papel do MD naqueles países, assim como o estudo do Reino Unido, em

particular. Isto ocorreu pelo fato daquela pesquisa ter sido remetida aos adidos

militares em uma fase inicial de estudos, em que as definições eram pouco claras

sobre o objetivo e o foco da tese. Entende-se que existe, ainda, uma grande

quantidade de informações atuais a serem processadas em futuros trabalhos de

pesquisa. Este autor coloca o conteúdo obtido à disposição de pesquisadores que

tenham interesse no assunto.

Em relação ao material que foi estudado, a principal conclusão no estudo

parcial das respostas recebidas em relação ao objetivo deste trabalho é que os

países conduzem a obtenção de PED e MEM por meio dos respectivos ministérios

de defesa, que coordenam e controlam a maioria das fases desse processo junto a

BID ou a fornecedores estrangeiros.

As FA se enquadram na estrutura do respectivo ministério e, em função de

suas necessidades, se adaptam às regras e procedimentos estabelecidos pelos

órgãos normalmente encarregados da obtenção de material de interesse militar. Os

227

destaques são para o DGA francês e a estrutura associada DPA/DLO inglesa como

órgãos responsáveis pelas fases de desenvolvimento, obtenção e acompanhamento

do MEM durante o ciclo de vida, dentre outras.

4.7 CONSIDERAÇÕES PARCIAIS

O momento atual é de expectativa em função da possibilidade da execução

de um programa de reaparelhamento das FA, em especial do Exército, ao longo dos

próximos anos. Uma excelente oportunidade de crescimento para a BID. Este autor,

entende que o Exército, por força de necessidades operacionais prementes, não

pode esperar que seja criado um ‘DGA’ brasileiro, por meio do MD, para encontrar

uma forma ideal de se relacionar com a BID. Há necessidade, desde já, na

coordenação e, preferencialmente, na integração de esforços com a indústria bélica

nacional.

Em havendo destinação de recursos158, bem como projetos de PED ou MEM

nacionais com viabilidade operacional (definidos capacidades, cenários e ameaças

que os justifiquem), viabilidade técnica (estudos e tecnologia) e viabilidade

econômica (financiamento e perspectiva de lucro), surge a necessidade de uma

estratégia bem elaborada entre o Exército e a BID para se conjugar o pensamento à

ação. Para executar essa estratégia, há, sem dúvida alguma, necessidade de uma

interface adequada que não privilegie nenhuma das partes na elaboração dos

planos e na execução das tarefas, sob pena de não haver continuidade no tempo,

pela quebra da confiança.

Assim, como postura pró-ativa e inserida em uma estratégia maior de

integração entre o EB a BID de longo prazo e com vistas ao fortalecimento da

Defesa Nacional, sugere-se, pela inexistência de modelo atual, o estabelecimento de

uma equipe de trabalho de alto nível, de caráter multidisciplinar e balanceado, que

associe e integre as necessidades do Exército em MEM com os interesses e as

capacidades da Base Industrial de Defesa nacional.

Essa equipe será estudada na Seção Primária 5.

158 A não-destinação de recursos financeiros não inviabiliza a formação de uma equipe, ao contrário, estimula, pois, os dois atores nacionais, unidos, possuem, em tese, maior força política junto ao Governo Federal. Nota do autor.

228

UM MODELO DE RELACIONAMENTO INTEGRADO EB - BID

O modelo de relacionamento a ser proposto está baseado, dentre outros, nos

trabalhos abordados sobre desenvolvimento de equipes, no conceito de “Team

Syntegrity” proposto por Stafford Beer nas décadas de 1980 e 1990, bem como no

estudo da “Soft Systems Methodology”, todos apresentados no Referencial Teórico.

A referência inicial do autor, ainda em 2004, e que despertou o interesse para

o tema foi a experiência britânica conduzida pelas ‘Equipes Integradas de Projeto’

(IPT).

5.1 QUESTIONAMENTO AUXILIAR PROPOSTO

Em relação ao referencial teórico apresentado na Seção 3 e da discussão da

situação atual do relacionamento EB – BID, apresentada na Seção 4, cumpre fazer

um questionamento159, auxiliar e motivador, que possa proporcionar o enlace das

informações apresentadas com o estudo elaborado nesta tese:

• O que e, principalmente, como fazer, para que o relacionamento entre o

EB e a BID possa repetir o sucesso alcançado no passado recente

(décadas de 1970 e 1980)?160


passado recente que permanecem em muitos civis e militares, impedindo o

aparecimento de novas técnicas que poderiam facilitar o entendimento mútuo dos

principais atores. Um ponto importante a ser considerado é vencer os personalismos

ainda existentes e que foram resultados dos sucessos alcançados – e também de

muitos fracassos. Conca (1997) indica, ainda, o estabelecimento de uma divisão

nítida de responsabilidades, entre o setor público e o setor privado, como facilitadora

dos processos.

159 Sem entrar em considerações de caráter metodológico. Nota do autor. 160 Considerar que há necessidade de se evitar que esses atores se tornem vítimas daquele período histórico, por não serem capazes de repetir o êxito então obtido, bem como, vencerem os atuais desafios. Nota do autor.

229

Há certeza da necessidade do aprimoramento do relacionamento do Exército


aumento de sua participação no controle dos investimentos em aquisições de PD e

ou MEM nacionais em médio e longo prazo. É mister a integração de esforços

institucionais e empresariais nos diversos níveis.

Conjugar o pensamento à ação161. Esta é a principal dificuldade ora

encontrada. Para tanto, um primeiro passo. Acredita-se que a organização de uma

Equipe Integrada de Trabalho (EIT) entre o Exército e as respectivas empresas da

BID por meio da ABIMDE, em caráter inicial, e por meio do MD em um futuro

mediato, seria um bom ponto de partida nesse sentido.


educativa (tanto para o Exército e MD, quanto para a BID), evitando erros de

interpretação ocorridos no passado ou que eventuais sucessos isolados turvem a

visão do todo162.



governamental; o adequado entendimento interno da crescente participação do MD

nos assuntos das FA; assim como as pressões (políticas e econômicas) do exigente

e restrito mercado mundializado (leia-se, também, pressões de governos

estrangeiros, ONG, organismos internacionais). Tudo isso em função da solidez e da

sinergia dos atores nacionais.

Entende-se, em um esforço de retórica, que o Brasil precisa voltar a

desenvolver e produzir material bélico em volumes maiores, reaparelhar o Exército,

e proporcionar a efetiva reativação da BID. De outra forma, em mais alguns anos,

as atuais “ameaças difusas” poderão se tornar claras, o inimigo imporá sua vontade

sem combater – a glória de um general – e o “rei estará morto163”.

Para tanto, vislumbra-se união de esforços e trabalho conjunto, buscando o

bem-comum e o fortalecimento do Brasil. Surge, desta maneira, o conceito de uma

Equipe Integrada de Trabalho (EIT), associando EB e BID.

161 Estabelecer a estratégia e executá-la. ‘Da Estratégia Militar à Estratégia Empresarial’. Fiévet, Gil. Portugal, 1992. 162 Por exemplo: o desenvolvimento de um VBSR conduzido com eficiência nos anos vindouros poderiam obscurecer os demais S Op. Pergunta-se: e os sistemas de armas? E a navegação inercial? Nota do autor. 163 Expressão do jogo de xadrez para a vitória. Nota do autor.

230

5.2 EQUIPE INTEGRADA DE TRABALHO (EIT)

5.2.1 Considerações

No âmbito individual, a condição primeira para participação, pessoal e

institucional, em uma equipe multidisciplinar que pretende integrar esforços, deve ser

a crença na Soberania Nacional e nos elevados destinos da Nação Brasileira164.

Este pensamento, mais elevado, busca caracterizar o idealismo para alcançar tão

complexo objetivo, procurando fortalecer o espírito dos participantes e evitar

comportamentos não-éticos de beneficiamento pessoal e/ou institucional que

possam vir a ocorrer em um ambiente em que existe um forte apelo ao comércio de

riquezas e que afeta os interesses nacionais e estrangeiros, nem sempre legítimos

e/ou declarados.

O estabelecimento de uma equipe de trabalho de alto nível, de caráter

multidisciplinar e balanceado, que associe e integre as necessidades do Exército em

MEM com os interesses e as capacidades da Base Industrial de Defesa nacional,

não é uma tarefa simples, tão pouco de execução imediata. Necessita de

determinação e vontade, requisitos fundamentais para a execução de uma

estratégia de sucesso em qualquer ramo de atividade. Inicia-se com os votos de

diálogo franco e objetivo.

5.2.2 Finalidade

A finalidade da EIT é proporcionar sinergia na integração do Exército

Brasileiro com a Base Industrial de Defesa, em um ambiente não-hierárquico165 das

expressões do Poder Nacional, bem como, de confiança mútua, tendo por meta o

fortalecimento da Defesa Nacional.

5.2.3 Objetivos

O principal objetivo da Equipe Integrada de Trabalho (EIT) será conjugar as

necessidades em MEM do Exército Brasileiro com os interesses e as capacidades

produtivas da Base Industrial de Defesa nacional.

A EIT terá outros objetivos, que concorrerão para a consecução do principal:

164 Essa colocação poderá parecer piegas, ao contrário, tem um caráter idealista e mobilizador, sem o qual o País não alcançará a condição de verdadeira Nação. Nota do autor. 165 Um aspecto de difícil superação para ambos os atores em função da CULTURA de cada um deles, em especial, para o Exército. Nota do autor.

231

• Estabelecimento do diálogo de forma aberta, evitando ao máximo a

hierarquização166 dos atores e/ou interesses. Esta é uma característica

marcante de equipes de alto desempenho e do modelo de Stafford Beer

que deverá ser buscada ao longo de todas as atividades sob pena da

proposta de sinergia e integração sofrer solução de continuidade;

• Definição e estudo de PD / MEM prioritários para o trabalho conjunto. O

Estado-Maior do Exército indicará a prioridade de PD / MEM para o

Exército. A ABIMDE indicará o interesse da BID, de forma conjunta ou

individual, por meio da capacidade da empresa. O estudo e a associação

de interesses mostrarão a prioridade do MEM no trabalho integrado;

• Aproximação da cadeia operacional, logística, de inteligência e de P&D do

Exército com as empresas da BID, integrando projetos de MEM desde a

concepção até a alienação, ao final do ciclo de sua vida útil.

5.2.4 Características

A equipe de trabalho deverá ser de alto nível, ligada diretamente ao

Comandante do Exército e ao presidente da ABIMDE.

Ela deverá ligar-se ao Cmt Ex, por este ser a mais alta autoridade militar na

FTB e a quem cabe a decisão final em assuntos de interesse geral da Instituição,

particularmente na coordenação da atuação conjunta do ODG e dos ODS e no seu

interelacionamento. A obtenção de MEM se constitui em um processo167 que

permeia o EME, COTER, DLOG, DCT, dentre outros órgãos.

Ela deverá estar ligada à ABIMDE, porque esta é a associação que

representa legal e juridicamente os interesses da BID. É necessário, entretanto, que

esta associação tenha reconhecimento público, organização primorosa, corpo e

atuação profissionais, e que zele, igualmente, pelos interesses de todas as

empresas, evitando que individualismos e, porventura, casuísmos venham a permitir

que algumas delas possam usufruir vantagens e facilidades indevidas. Dentro desse

166 Não significa, de forma alguma, atentar contra a Hierarquia e Disciplina do Exército. Ao contrário, há necessidade de relacionamento aprimorado e no mesmo patamar de importância e responsabilidade entre a Expressão Econômica (BID) e a Expressão Militar (EB) do Poder Nacional para a conjugação de esforços quanto à Defesa Nacional. Nota do autor. 167 Este processo se encontra em estudo no Sistema de Excelência do Exército. Nota do autor.

232

enfoque, entende-se, como mandatório, a profissionalização dos quadros da

ABIMDE como preceito básico para a continuidade das ações168.

Há necessidade do estabelecimento de um ‘Memorando de Entendimentos’

inicial entre o EB e a ABIMDE ou outro documento que indique as intenções, os

entendimentos e os acertos. Entende-se que, a partir disso, deverá ser celebrado um

convênio entre as partes envolvidas.

Os oficiais e praças do Exército, bem como os representantes da ABIMDE,

devem ser nomeados por 03 (três) anos. Esta ação tem por finalidade proporcionar

continuidade de esforços e fortalecimento das estratégias conjuntas169. A

substituição constante de militares e civis em funções-chave é prejudicial ao bom

andamento dos trabalhos. As naturais ou eventuais substituições não devem ensejar

solução de continuidade aos trabalhos.

Será mandatório o estabelecimento de um ‘Termo de Confidencialidade’,

assinado por todos os integrantes e eventuais participantes, dentro de parâmetros

de confiança e respeito. Deverá haver transparência nas ações internas das equipes

e um zelo esmerado no relacionamento com o público interno e externo para evitar o

vazamento de informações confidenciais que possam colocar em risco as ações em

planejamento ou em curso.

Os integrantes deverão receber orientações sobre um significativo número de

assuntos. Em caráter prioritário, alguns temas se apresentam, tais como:

gerenciamento de projetos, desenvolvimento de equipes, negociação, inteligência

competitiva, dentre outros.

Os salários e soldos deverão ser pagos pelas instituições de origem. Entende-

se, como mandatório, o recebimento de uma indenização de representação pelos

militares participantes da equipe, como forma de equivalência salarial aos elementos

oriundos do meio civil. Considera-se, na atualidade e historicamente, uma

defasagem salarial dos militares que, exposta em um ambiente de trabalho conjunto,

poderia, facilmente, colocar em risco o desempenho profissional por desestímulo,

assim como, sugerir um afastamento antecipado daquele profissional dos quadros

da ativa do Exército.

168 Este processo, segundo informação do Presidente da ABIMDE, deverá iniciar-se em 2007. Nota do autor. 169 Esta idéia guarda certo grau de semelhança com a concepção da EMGEPRON. Nota do autor.

233

Destaca-se, entretanto, que as decisões estratégicas relativas aos temas

tratados na EIT continuam e continuarão a ser tomadas pelos respectivos

níveis estratégicos do Exército Brasileiro e da Base Industrial de Defesa. O

entendimento desse último aspecto por todos os militares e civis é fundamental para

o funcionamento adequado da equipe.

5.2.5 Constituição e objetivos dos grupos

Na proposta de organização de uma EIT, diversos aspectos foram levados em

conta. Primeiramente, a experiência pessoal no trabalho com equipes

multidisciplinares adquirida, notadamente, durante o período de Comando da 1ª Bia

LMF, da missão junto à AVIBRAS170 e também no CCEM/ECEME.

Os estudos para o desenvolvimento de equipes, o modelo inglês de equipe

integrada de projeto (IPT), o ‘team syntegrity’ e o resultado das pesquisas

conduzidas e das entrevistas contribuíram, sobremaneira, para a elaboração da lista

de integrantes.

Os resultados das pesquisas, em especial, indicaram tendências para as

principais especialidades desejadas em uma EIT no âmbito de componentes

militares, quais sejam: experiência no âmbito operacional (usuário), logística,

engenharia militar, administração de/por projetos, jurídico-financeira, tecnologia da

informação e controle dos recursos humanos. No âmbito de componentes oriundos

da BID, verificou-se como importante a presença de representantes da área de

engenharia de sistemas, comercial, logística, jurídica, financeira e de pesquisa

acadêmica.

Na proposta britânica, verificada no referencial teórico, a estrutura de uma IPT

é composta, normalmente por representantes da área de requisitos (usuário),

gerência de projetos, engenharia de projetos, logística, comercial, financeira, bem

como representantes diretos da BID daquele país.

A constituição da equipe multidisciplinar de trabalho EB-BID proposta é a

seguinte, conforme pode ser visto na figura 35:

170 Adquirida em várias ‘campanhas de tiro’ conjuntas e em reuniões de coordenação para o desenvolvimento e aprimoramento do Sistema ASTROS II. Nota do autor.

234

• [a] General-de-Brigada Combatente representante direto do Cmt Ex171;

• [b] Oficial superior QEMA172 – Área Operacional;

• [c] Oficial superior QEMA – Área Logística;

• [d] Oficial superior QEM QEMA – Área de P&D;

• [e] Executivo representante direto da presidência da ABIMDE;

• [f] Representante sênior da área comercial/marketing;

• [g] Representante sênior da área de logística/projetos;

• [h] Representante sênior da área de engenharia de sistemas/P&D;

• [i] Gerência Geral Executiva e de Projetos – (EB e BID);

• [j] Representante da área jurídica e de finanças;

• [k] Representante da área de Inteligência (Militar, Comercial e

Competitiva173);

• [l] Representante da área de Recursos Humanos (RH);

Representante BID da área

de engenharia

Executivorepresentante da

ABIMDE

Representante BID da área

Logística

RepresentanteBID da área comercial

Oficial da áreaLogística

Oficial da áreaoperacional

Oficial da área de P&D

Gen Bdarepresentante

Cmt Ex

Representante da Inteligência

Representante da área jurídica

e finanças

Representante da área de RH

Gerência Geral e Executiva

EQUIPEINTEGRADA

DE TRABALHO

Figura 35 – Equipe Integrada de Trabalho (EIT) Fonte: o autor.

171 Preferencialmente, um oficial-general do Gabinete do Cmt Ex. Nota do autor. 172 Quadro de Estado-Maior da Ativa do Exército Brasileiro. Nota do autor. 173 Inteligência comercial ou competitiva. ‘Inteligência competitiva é um processo sistemático e ético de coleta, análise e disseminação de informações que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir pró - ativamente, bem como proteger o conhecimento sensível produzido’. (Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC), 2000. Professor Doutor Hélio Gomes de Carvalho, São Paulo, 2003).

235

Os grupos174 e respectivas constituições da EIT proposta são os seguintes:

• Grupo 01 – Grupo do Exército Brasileiro (GEB) [a – b – c – d]

o [a] General-de-Brigada Combatente representante direto do Cmt

Ex;

o [b] Oficial superior QEMA – Área Operacional;

o [c] Oficial superior QEMA – Área Logística;

o [d] Oficial superior QEM QEMA – Área de P&D;

o Este grupo tem origem no Exército e tem por objetivo representar

os interesses desta Instituição no relacionamento com a BID,

demonstrando claramente suas necessidades operacionais em

MEM e se comprometendo com a BID ao longo do ciclo de vida do

referido PD/MEM, desde o estudo inicial de suas Condicionantes

Operacionais (CONDOP) até a sua retirada por obsolescência;

o O grupo pode ser identificado na figura 36.

Figura 36 – Grupo 1 da EIT (GEB)

Fonte: o autor.

174 Os grupos são apresentados fora da ordem numérica para facilitar o entendimento posterior. Nota do autor.

Oficial Superior da Área Operacional

Oficial Superior da

Área Logística

Gen Bda

Combatente representante do

Cmt Ex

Oficial Superior da

Área de P&D (técnica)

236

• Grupo 06 – Grupo da Base Industrial de Defesa (GBID) [e – f – g – h]

o [e] Executivo representante direto da presidência da ABIMDE;

o [f] Representante sênior da área comercial/marketing;

o [g] Representante sênior da área de logística/projetos;

o [h] Representante sênior da área de engenharia de sistemas/P&D;

o Este grupo tem origem, por sua vez, na BID, por meio de sua

principal associação, a ABIMDE, entendida como coordenadora dos

esforços do setor nacional da área de Defesa175. Sua finalidade

principal é indicar a capacidade produtiva das empresas,

comprometendo-se junto ao Exército, com o cumprimento dos

requisitos operacionais, técnicos e de qualidade ao longo do ciclo

de vida dos PD/MEM;


Figura 37 – Grupo 6 da EIT (GBID)

Fonte: o autor

175 Esta conclusão ocorreu por meio da participação constante deste autor nas reuniões do COMDEFESA no corrente ano. A ABIMDE se apresenta hoje como a entidade adequada para tal e possui reconhecimento do MD para o relacionamento com a Forças Armadas. Nota do autor.

Representante sênior da área comercial e de

marketing

Representante

sênior da área de logística e projetos

Executivo Sênior representante da presidência da

ABIMDE

Representante

sênior da área de engenharia de

sistemas e P&D

237

• Grupo 07 – Grupo de Interface, Controle e Coordenação (GICC) [i – j – k –

l]

o [i] Gerência Geral Executiva e de Projetos – (EB e BID);

o [j] Representante da área jurídica e de finanças;

o [k] Representante da área de Inteligência (Militar, Comercial e

Competitiva);

o [l] Representante da área de Recursos Humanos (RH);

o Objetivo: Conduzir a aproximação entre o EB e a BID, controlar o

processo de integração e Coordenar a EIT.

o Este grupo misto tem por finalidade controlar o processo de

integração entre o EB e a BID, buscando estabelecer a sinergia

necessária para levar a cabo as ações propostas pelas instituições

envolvidas. Este grupo se constitui no cerne176 do processo de ação

conjunta entre o Exército e a BID


Figura 38 – Grupo 7 da EIT (GICC)

Fonte: o autor

176 Em inglês, poderia ser usado o termo “core”. Nota do autor.

Representante da área jurídica e de

finanças

Representante da

área de Inteligência (militar e

competitiva)

Gerência geral executiva e de

projetos

Representante da

área de Recursos Humanos

(EB e BID)

238

Nesse grupo de Interface, Controle e Coordenação, doravante denominado

GICC, prevê-se, no mínimo, dois elementos por função: um do EB e outro da BID. É

um grupo misto, onde os dois principais atores se encontram, controlam a integração

e coordenam a equipe (e grupos), bem como, as principais áreas comuns. Ele se

reúne, à medida que se reúnam os grupos ‘puros’ (1 e 6), constituídos somente por

elementos do EB ou BID.

• Grupo 02 – Grupo Político Estratégico (GPE) [a – e – i – k]

o [a] General-de-Brigada Combatente representante direto do Cmt Ex;




Competitiva) do GICC;

o Objetivo: Coordenar o entendimento conjunto das orientações político-

estratégicas do EB e da BID, caracterizando as necessidades do

Exército, interesses da BID, a inteligência envolvida no ambiente de

defesa, bem como a gerência executiva da EIT, responsável pelo

controle da EIT;


Figura 39 – Grupo 2 da EIT (GPE)

Fonte: o autor


ABIMDE


projetos

Gen Bda


Cmt Ex

Representante da área de

Inteligência (militar e competitiva)

239

• Grupo 03 – Grupo de Requisitos Operacionais e Comerciais (GROC) [b – f – i

– j]




o [j] Representante da área jurídica e de finanças do GICC;

o Objetivo: Determinar as necessidades (requisitos) operacionais e

comerciais (o que se quer), ou seja, definir/delimitar o PD ou MEM em

questão em termos militares e empresariais. A presença do elemento

jurídico e de finanças do GICC tem por finalidade se constituir em um

dos primeiros elementos auxiliares a colaborar na integração de

esforços na abordagem deste campo do conhecimento;


Figura 40 – Grupo 3 da EIT (GROC)

Fonte: o autor

• Grupo 04 – Grupo de Engenharia e P&D (GEPD) [d – h – k – l]




finanças


marketing


projetos


240


Competitiva) (GICC);

o [l] Representante da área de Recursos Humanos (RH) (GICC);

o Objetivo: Estudar os aspectos inerentes à P&D dos PD/MEM em pauta

e o seu interelacionamento com os demais aspectos. Utiliza-se,

também, dos conhecimentos em Inteligência, bem como o

assessoramento em RH na identificação de especialistas no tema

tratado, tanto no âmbito do EB, quanto da BID;


Figura 41 – Grupo 4 da EIT (GEPD)

Fonte: o autor

• Grupo 05 – Grupo de Logística Integrada (GLI) [c – g – j – l]



o [j] Representante da área jurídica e de finanças do GICC;

o [l] Representante da área de Recursos Humanos (RH) (GICC);

o Objetivo: Estudar os aspectos relativos à Logística (e eventual

Mobilização Industrial) envolvidos aos PD/MEM, considerando-se, em

particular, o ciclo de vida útil e o suporte logístico integrado. O auxílio

da área jurídica e financeira é fundamental na condução dos trabalhos.

Representante


sistemas e P&D

Representante da

área de Inteligência (militar e comercial)

Oficial Superior da


Representante da


(EB e BID)

241

A participação do elemento de RH facilitará a busca por elementos

especializados que se fizerem necessários para a área logística;

o O grupo pode ser verificado na figura 42.

Figura 42 – Grupo 5 da EIT

Fonte: o autor

• Grupo 08 – Grupo de Logística EB/BID [a – c – e – g]

o [a] General-de-Brigada Combatente representante direto do Cmt Ex;




o Objetivo: Estudar os aspectos logísticos existentes entre EB e BID no

trato com MEM de forma direta. Este grupo não tem a participação

direta de elementos do GICC.177 Ele deverá se reunir na mesma

oportunidade em que se reúnem os grupos 3 e 4;


177 Essa situação poderá acarretar dificuldade na interface. Entende-se, porém, que a sua reunião ocorrerá em uma fase do processo de trabalho da EIT em que isso é possível e desejável. Nota do autor.

Representante



finanças

Oficial Superior da

Área Logística

Representante da


(EB e BID)

242


Fonte: o autor

• Grupo 09 – Grupo de Requisitos EB/BID [b – d – f – h]





o Objetivo: Estudar os aspectos relativos aos requisitos operacionais e

técnicos dos PD/MEM em questão de forma direta. Não há

representantes do GICC. Este grupo se reúne na oportunidade da

reunião dos grupos 2 e 5;


Oficial Superior da

Área Logística


ABIMDE

Gen Bda


Cmt Ex

Representante


243


Fonte: o autor

• Grupo ‘DEZ’178 – Grupo de Suporte (GS) à EIT

o Durante o estudo, verificou-se a necessidade de um Grupo de

Suporte ou Grupo de Apoio para os trabalhos da EIT.

o Para tal, apresenta-se, a seguir a sua constituição (por times):

� Comunicação Social:

• Relações públicas;

• Assessoria de imprensa;

• Operações psicológicas179.

� Administrativo;

� Contabilidade;

� Segurança Orgânica:

• Contra-Inteligência;

• Proteção às instalações.

178 Este grupo, cuja função principal é prestar o apoio aos trabalhos dos demais grupos, poderá evoluir para uma condição associada em função da relevância e da quantidade de ações distintas da qual estará incumbido. Nota do Autor. 179 A colocação dessa assessoria é de fundamental importância para o tratamento adequado da associação entre o EB e a BID. Uma análise inicial sobre o tema foi conduzida em conjunto pelo autor e pelo Major de Artilharia QEMA Marcelo Maia CHIESA, do Comando da AD/5 (Curitiba, PR), como contribuição ao presente estudo. Nota do autor.

Oficial Superior da



Representante


sistemas e P&D


marketing

244

Além disso, a estrutura espera receber ou entrar em contato constante outras

estruturas menores associadas180, que seriam as ‘Equipes Integradas de Projetos’

(EIP), que poderão vir atender as seguintes áreas:

� Aviação, Veículos Blindados, Artilharia de Campanha, Defesa

Antiaérea, Veículos motorizados, Armas Leves, Munição de

Artilharia, Guerra Eletrônica, Comando e Controle, Engenharia

(MCP), Logística (intendência), VANT, Comunicações, DQBN,

Especiais;

� Representantes do EB e representantes da BID para cada área

estabelecida são esperados na composição de cada equipe,

além de outros, seguindo-se, como referência inicial, a estrutura

britânica, visualizada no referencial teórico.

O estudo dessas áreas de desenvolvimento de PD/MEM (‘clusters’, em inglês)

deverá ser um dos primeiros temas de trabalho. Estabelecer quais são, realmente,

as áreas a serem trabalhadas, a constituição das EIP e o esforço a ser conduzido

sobre cada uma delas são definições extremamente necessárias e que deverão

obtidas pela EIT.

5.2.6 Atribuições dos integrantes dos respectivos grupos

• [a] General-de-Brigada Combatente, representante direto do Cmt Ex

Este integrante deverá estar subordinado diretamente ao Cmt Ex,

presumivelmente em assessoria especial de seu gabinete. Esta subordinação

proporcionará o livre trânsito desta autoridade no âmbito do Exército, bem como os

contatos necessários com a BID, permitindo adequação e oportunidade no trato dos

assuntos sensíveis.

Entende-se que deva ser um Oficial-General Combatente para caracterizar,

nitidamente, a intenção do Exército no desenvolvimento e aquisição de um MEM,

com esforço principal na área bélica, bem como facilitar o trato com temas de caráter

operacional dos MEM.

Este oficial-general necessita ter a compreensão dos recursos financeiros

vultosos envolvidos, dos interesses do Exército e da BID. Em caráter interno à F Ter,

180 A serem definidas em função dos primeiros estudos a serem elaborados pela EIT. Nota do autor.

245

ele precisa conduzir ações181 que possibilitem o andamento dos programas e

projetos, minimizando eventuais disputas por prioridade entre Sistemas

Operacionais concorrentes182. A idiossincrasia dos militares do Exército e a cultura

interna183 são obstáculos de difícil transposição.

Um exercício intelectual para este elemento: como atender às necessidades

(justificadas) de todos os sistemas operacionais com a (provável) escassez de

recursos? O desenvolvimento de um sistema de armas complexo é muito mais caro

do que o desenvolvimento de uma arma leve e uma maior quantidade de recursos

seria alocado para este último programa. Isto posto, como justificar perante a F Ter,

um ‘eventual desprestígio’ para a maioria daqueles que empregam armas leves,

veículos militarizados e não irão operar sistemas de C2 e sistemas de armas

sofisticados considerados fundamentais em uma ‘Estratégia de Dissuasão’?

Este oficial-general precisa ter representatividade no EME, COTER, D Log, e

DCT e, fundamentalmente, no DGP, para receber os RH necessários sem os quais

dificilmente ‘romperá a linha de partida184’. É lícito supor, que sem a subordinação

direta ao Cmt Ex, sua tarefa dificilmente será executada a contento pelo natural jogo

de forças existentes entre o ODG e os demais ODS.

A sua contraparte na EIT é o executivo representante da presidência da

ABIMDE.

• [b] Oficial superior QEMA – Operacional

Este oficial possui a atribuição principal de conjugar os distintos enfoques

operacionais da FTB na EIT. Não é uma tarefa simples e requer do mesmo,

experiência significativa na compreensão dos S Op existentes no EB, nas demais FA

e no mundo.

181 Ele precisa conquistar e manter o ‘espaço de manobra’ para a condução de sua estratégia. Nota do autor. 182 Exemplifica-se, didaticamente, com o filme “A Máquina de Guerra” (HBO, 1998), no qual generais norte-americanos de origem de infantaria e cavalaria discutiam a primazia de seus interesses em detrimento do adequado desenvolvimento do VBTP Bradley, enfraquecendo o projeto e aumentando os custos. Nota do autor. 183 Os militares são extremamente ciosos de seus deveres, obrigações e área de responsabilidades e não gostam de ‘interferências’. São conservadores e, normalmente, avessos às mudanças abruptas. Nota do autor. 184 Este é um jargão militar que indica iniciar uma atividade importante. Nota do autor.

246

Ele é o principal responsável, na condição de futuro usuário, pela defesa das

características de emprego (requisitos) operacionais necessárias e desejadas para o

MEM em questão, sob o ângulo do Exército.

A sua contraparte na EIT é o representante comercial da BID.

• [c] Oficial superior QEMA – Logístico

Este oficial, por sua vez, deverá observar os aspectos logísticos do MEM em

questão. Notadamente, o estudo e mensuração (qualitativa e quantitativa) do ciclo

de vida do MEM e do suporte logístico integrado185 (ILS).

Deverá verificar a inserção do referido MEM nos diversos sistemas

operacionais da Força Terrestre sob o ponto de vista logístico, com o entendimento

das necessárias modificações da cadeia logística e dos sistemas quando da sua

inserção na FTB. O passado recente do EB indica um baixo nível de preocupação

com o acompanhamento logístico dos MEM ao longo de seus ciclos de vida186, o que

acaba acarretando funcionamento incorreto e o não-cumprimento dos requisitos

desejados.

A sua contraparte é o representante logístico/projetos da BID.

• [d] Oficial superior QEM QEMA – C&T e P&D

Cabe a este oficial, a interface da EIT com o SCTEx e o entendimento dos

aspectos de P&D relativos aos projetos em discussão ou em curso.

Ele será o responsável pela visão do EB na área técnica dos estudos e

projetos de PD/MEM. Necessita ter uma visão bastante ampla do setor no Brasil e

acompanhar os avanços tecnológicos mundiais.

A sua contraparte é o representante da engenharia de sistemas/P&D da BID.

• [e] Executivo representante direto da Presidência da ABIMDE

Este elemento será a contraparte do General-de-Brigada Combatente no

âmbito da EIT. À semelhança daquele, ele responde pela orientação política de sua

associação de origem nos trabalhos conjuntos desenvolvidos pela equipe.

185 Em inglês, a terminologia empregada é ‘Integrated Logistic Support’ (ILS). Nota do autor. 186 Exemplificado, em caráter pessoal, pelo material de levantamento topográfico da Artilharia de Campanha que, por muito tempo, ficou inoperante por falta de um adequado dimensionamento logístico. Nota do autor.

247

Deverá ser um executivo sênior com relativa experiência nesse tema, bem

como, ser dotado de capacidade de diálogo e entendimento das peculiaridades do

Exército Brasileiro, ao qual deve conhecer o funcionamento da estrutura e das

relações de mando e subordinação.

Deverá se constituir em uma pessoa com bom trânsito nas diversas empresas

da BID, bem como no COMDEFESA, na AIAB, no SIMDE e no MD.

É condição mandatória que este representante não seja militar, da ativa ou da

reserva de nenhuma FA, sob pena de comprometer o equilíbrio da visão de conjunto

da EIT. Manifesta-se esse cuidado pela existência de muitos bons quadros da

reserva que, em tese, poderiam desempenhar essa função, porém contribuiriam

para uma visão desbalanceada da EIT sobre os desafios propostos.

• [f] Representante sênior da área comercial/marketing

Esta pessoa desempenhará uma função importante na equipe, pois terá a

incumbência de caracterizar o aspecto comercial da agenda, mais especificamente,

a influência do âmbito comercial, nacional e internacional, sobre determinado

PD/MEM e vice-versa.

Ele deverá procurar transmitir ao EB a visão comercial do projeto em estudo,

para a compreensão e associação de interesses no campo estratégico e como

‘possíveis lucros’ poderão financiar desenvolvimentos futuros de novos MEM. A

compreensão do efetivo emprego de uma estratégia de marketing é fundamental

para o desempenho das tarefas a serem impostas pela EIT.

A sua contraparte será o oficial da área operacional do Exército.

• [g] Representante sênior da área de logística/projetos

O representante da área de logística e de projetos da BID deverá ser a

contraparte ao oficial de logística do Exército, buscando integrar os interesses da

BID nos estudos de ciclo de vida e ILS dos projetos de PD/MEM.

Entende-se, que à semelhança dos demais, deverá possuir elevado grau de

conhecimento e experiência na sua área de atuação, especialmente no trato com

sistemas de armas, comunicações, eletrônica, dentre outros.

248

• [h] Representante sênior da área de engenharia de sistemas/P&D

Este representante da BID, sendo um especialista na área de engenharia da

BID, tem por missão principal coordenar o conhecimento necessário para o

desenvolvimento técnico-científico do PD/MEM entre a BID e o EB.

Deverá ser um elemento com conhecimento do funcionamento do SCTEx.

A sua contraparte no EB é o oficial superior responsável pela área de P&D.

• [i] Gerência Geral Executiva e de Projetos – (EB e BID)

Entende-se que esta se constitui na função-chave da EIT.

A gerência executiva da EIT deverá ser composta por dois elementos (um do

EB e outro da BID) que, alternamente e de forma equilibrada, exercerão a

‘liderança’/coordenação na integração de esforços.

Esta função não deverá ter ascendência hierárquica sobre os demais, porém

estará incumbida de proporcionar os elementos necessários para o funcionamento

adequado da EIT, responsabilizando-se pelo alcance de metas e objetivos

integrados e pelo controle gerencial e executivo de sua atuação.

A função poderá ser considerada um ‘algodão entre cristais’.

Cabe-lhe coordenar, também, as ações do GICC, bem como a atuação do

Grupo de Suporte.

Ele atuará, principalmente, na interface entre o General, representante do

Exército, e o Executivo, representante da ABIMDE.

• [j] Representante da área jurídica e de finanças

Este elemento possui dupla atribuição. Possui, também, no mínimo, dois

integrantes, um oriundo da BID e outro do EB.

Ele deverá atuar na área jurídica que permeia o relacionamento entre o EB e

a BID, buscando adequar as necessidades de integração entre esses atores com os

aspectos legais e jurídicos existente no país e no exterior.

No aspecto financeiro, outra dimensão de elevada importância, cabe-lhe atuar

no entendimento dos recursos existentes e colocados à disposição para os trabalhos

gerais e específicos da EIT. Deverá compreender os aspectos orçamentários

relacionados, atuando pró – ativamente no sentido de buscar formas de incrementar

o desenvolvimento de PD e MEM.

249

Deverá manter estreito contato com o área de contabilidade do Grupo de

Suporte, valendo-se de assessoria desse elemento nos assuntos que se fizerem

necessários.

• [k] Representante da área de Inteligência (Militar, Comercial e

Competitiva)

Caracteriza-se esse elemento como de importância fundamental para o

sucesso da EIT, pois a área de inteligência permite a orientação adequada dos

estudos dos PD e MEM, sua inserção nas FA, mercados de defesa, dentre outros.

Possui, também, no mínimo, dois integrantes, um oriundo da BID e outro do EB.

Os objetivos187, dentre outros, são os seguintes:

o Apoiar com informação estratégica em tempo hábil o processo de

planejamento estratégico e processos decisórios chaves da EIT;

o Avaliar os impactos das mudanças de políticas regulatórias,

tecnológicas e sócio-econômicas sobre a estratégia da EIT;

o Antecipar-se às possíveis ações de concorrentes internacionais;

o Promover a mobilização das redes de inteligência em função dos

desafios militares e empresariais e de outras questões estratégicas

associadas;

o Contribuir para o processo de aprendizagem organizacional

(disseminação da cultura estratégica e de inteligência).

O elemento estará centralizado no GIC, dentre outros motivos, para garantir a

unidade de inteligência entre o EB e a BID, evitando assim desconfianças

desnecessárias e improdutivas que poderiam surgir entre o EB e a BID em uma área

sensível e de operação conjunta.

• [l] Representante da área de Recursos Humanos (RH)

Este elemento tem a função de referenciar (e buscar) RH para a EIT no

âmbito do Exército Brasileiro, BID, centros de pesquisas civis e outros locais

julgados apropriados. Possui, também, no mínimo, dois integrantes, um oriundo da

BID e outro do EB.

187 ‘Inteligência Competitiva’, palestra do Professor Doutor Hélio Gomes de Carvalho, do Núcleo de Gestão Tecnológico do Paraná, São Paulo, 2003.

250

Deverá manter um estreito contato com o DGP do Exército, bem como a área

de RH da ABIMDE.

Considera-se muito importante a função logística RH e o seu correto

gerenciamento. Encontrar pessoas capacitadas e dispostas a realizar um trabalho de

associação e desenvolvimento, como este proposto para a EIT, não se constitui em

tarefa simples e de rápida solução. Requer planejamento, acompanhamento e ações

constantes e oportunas.

5.2.7 Processo de Funcionamento da EIT

A EIT deverá conduzir as suas discussões por um processo que associe as

suas características de grupo permanente, interfuncional, de alto desempenho,

funcionando como ‘uma tripulação’ e com a atribuição planejada de desafios188.

Além disso, a EIT, pela própria organização dos grupos anteriormente descritos,

buscará utilizar uma proposta de funcionamento adaptada aos conceitos gerais de

SSM e “Team Syntegrity”, expostos no Referencial Teórico.

Figura 45 – Diagrama do Processo de Funcionamento da EIT Fonte: o autor.

1. Abertura: o tópico inicial para estudos será normalmente imposto pelo

nível estratégico do EB-BID. Entende-se que os primeiros tópicos a serem

desenvolvidos na implantação da EIT deverão tratar do estudo da “Soft Systems

188 Desenvolvimento de Equipes, Seção 3, Referencial Teórico. Nota do autor.

1. Abertura 2. Estabelecimento de um Programa de

Trabalho

3. Designação de grupos

4. Trabalho nos tópicos

propostos

5. Conclusão

Processo de Funcionamento da EIT

251

Methodology (SSM)”, “Team Syntegrity”, estrutura do EB e da BID e

desenvolvimento de Produtos de Defesa / MEM.

Um exemplo pertinente de tópico inicial poderia ser: “Desenvolvimento de um

míssil Solo-Solo para a Artilharia de Campanha do Exército Brasileiro com alcance

nominal de 300 km e cabeças-explosivas múltiplas com ‘payload’ de 500 kg”.

2. Estabelecimento de um Programa de Trabalho: à semelhança da

proposta de Beer (1994), cada elemento da EIT colocará as contribuições

consideradas importantes para os demais. A partir de um estudo conjunto (e existem

um número grande de referências para o trabalho de desenvolvimento de um MEM,

um míssil no exemplo utilizado), discute-se e combina-se a importância e o relevo de

cada contribuição, por meio de sínteses e priorizações. Determina-se, então, um

programa de trabalho com seis tópicos189 (a serem discutidos pelos grupos de Nr 1 a

Nr 6). Esse tópicos podem e, na maioria das vezes, devem estar associados aos

objetivos de cada um dos grupos previamente organizados. Denomina-se

“Declaração de Importância Consolidada”.

3. Designação de grupos: Diferentemente do “Team Syntegrity”, a escolha

dos grupos já está definida, como visto anteriormente, em função de especialidades

e resultados esperados de cada grupo de trabalho. Cada integrante dirige-se

inicialmente aos grupos ‘puros’ (1,6 e 7). A finalidade é dispor de um entendimento

‘formal’ dos interesses do EB, BID e do GICC, que responde, em última análise,

pelos interesses da EIT.

4. Trabalho nos tópicos propostos: Cada grupo de quatro elementos se

reunirá para discutir os tópicos propostos, em sucessivas oportunidades e em

grupos com distintas constituições.

A primeira rodada190 de grupos (já descrita) deverá ser de aproximadamente

duas horas, permitindo uma primeira aproximação do problema. Após essa rodada

inicial, poderá haver um intervalo para refeições (almoço ou lanche, por exemplo).

A segunda rodada será caracterizada pela reunião dos grupos 3, 4 e 8.

Buscar-se-á um primeiro entendimento dos aspectos operacionais e comerciais

189 Eventualmente, um número maior. Nota do Autor. 190 Considerando-se um ciclo semanal. Nota do autor.

252

(grupo 3), aspectos técnicos relativos à área de C,T&I e P&D (grupo 4), bem como

contatos iniciais entre EB-BID na área político-estratégica e de logística (grupo 8).

Deverá ter uma duração aproximada de 1h30min.

A terceira rodada, conduzida em seqüência à anterior, reunirá os grupos 2, 5

e 9. Buscar-se-á, nessa oportunidade, um tratamento aprimorado no ambiente

político-estratégico com apoio de Inteligência (grupo 2), no estabelecimento de

condutas iniciais em Logística, RH e possibilidades e limitações jurídico-financeiras

(grupo 5), assim como contatos entre as áreas operacional, P&D e comercial (grupo

9), melhorando a compreensão obtida anteriormente. Deverá ter uma duração

aproximada de 1h30min.

Entende-se que essas (três) rodadas encerram uma jornada de atividades. É

lícito, em função de prazos apertados e/ou necessidades urgentes, acrescentar uma

reunião extra no período noturno ou outro julgado conveniente. Essa reunião não

deverá exceder 1h30min, sob pena de provocar um desgaste prematuro e

desnecessário na abordagem do desafio proposto, tampouco permitir que os

integrantes dos grupos desempenhem outras tarefas julgadas necessárias.

Na jornada seguinte, repete-se a seqüência de reuniões, ou seja, o segundo

dia é semelhante ao primeiro. Esta medida tem por finalidade permitir a referência

mútua dos elementos em si, do EB e da BID. Considera-se fundamental esta

repetição de ‘agenda’ para aprofundamento do conhecimento, reverberação de

idéias, integração e busca da sinergia.

Em função da complexidade do tema e, muitas vezes, de novos ‘inputs’

recebidos, julga-se necessário um terceiro dia, semelhante aos anteriores, para

aprimoramento do tema e busca de uma compreensão ‘quase completa’ das

constantes e variáveis envolvidas no problema e nas soluções encaminhadas.

Essa repetição sucessiva de encontros dos elementos componentes, em

grupos distintos, sob tópicos distintos, conduz a um processo de auto-organização

com um alto efeito de integração proporcionado pela reverberação de conceitos e

informações compartilhadas.

No quarto dia de trabalho, a primeira reunião integrará todos os elementos.

Os grupos 1, 6 e 7 apresentarão, cada um, o resultado de um tópico da lista

apresentada no primeiro dia, normalmente a visão do EB e BID, preferencialmente

integradas. O grupo 7 (GICC) possui um tópico fixo, extra àqueles da ‘Declaração de

Importância Consolidada’, qual seja: a visão da EIT como um todo em relação ao

253

desafio proposto. Essa primeira reunião deverá ter uma duração de cerca de duas

horas, presumivelmente no período da manhã.

A segunda reunião do dia, conduzida após o almoço, será coordenada pelos

grupos 2 e 5, oportunidade em que buscar-se-á uma continuação da apresentação

dos tópicos, com destaque para a consolidação do entendimento do campo político-

estratégico (grupo 2) e logístico (grupo 5). Essa reunião deverá ter uma duração

média de 1h30min.

A terceira reunião, a ser realizada em seqüência, colocará a frente das

exposições, os grupos 3 e 4, com a apresentação dos tópicos restantes. O grupo 3

abordará os aspectos dos requisitos operacionais e comerciais, enquanto o grupo 4,

apresentará o enfoque técnico. A duração será de 1h30min.

Com isso, encerra-se o quarto dia de trabalho, no qual, praticamente um ciclo

de apresentação, discussão e solução (por meio de apresentação ao plenário) ao

desafio proposto terá sido completado pela equipe. Nesse momento, a EIT deverá

ter concluído o processo de tratamento integrado do problema. A conclusão da EIT

deverá ser exposta na próxima atividade centralizada.

5. Conclusão: Esta atividade será conduzida pelo GICC, ao longo do quinto

dia de atividades referente ao tema, por meio de uma apresentação aos demais

grupos em plenário e, caso necessário, a convidados julgados importantes que

necessitem ter o entendimento adequado da questão proposta. Neste momento, a

EIT poderá ‘tocar’ o nível político-estratégico, assessorando de forma adequada e

oportuna, a solução de um desafio.

Entende-se como sendo este um cronograma balanceado para o tratamento

(inicial, complementar ou final) de um tema como aquele exemplificado. É lícito

supor, uma série de adaptações a este modelo, ora diminuindo, ora aumentando a

extensão do período total. É possível diminuir-se o tempo das reuniões, porém, com

decréscimo de qualidade, que poderá ser compensado pela colocação de uma

rodada a mais na repetição dos grupos. Ou seja, o modelo pretende ser flexível,

desde que os condutores do processo tenham uma visão global e conheçam o

objetivo do desafio proposto, bem como, a capacidade de que a EIT poderá dispor

para fazer frente à situação.

254

5.2.8 Particularidades

O trabalho será diário e em conjunto, com dedicação exclusiva. Deverá haver

reuniões semanais conjuntas e uma reunião mensal plenária com convidados. O

projeto contempla uma sala de reunião plenária do tipo ‘Mesa Redonda’ com 12

lugares para as discussões de trabalho, com um assento à retaguarda para o

assistente de cada um dos representantes.

Salas menores de reunião para os grupos de trabalho deverão estar

associadas fisicamente ao ambiente, bem como um anfiteatro, salas de apoio para a

administração, para o GICC e para convidados.

Na composição dos elementos representantes do EB e da BID, julga-se

fundamental a participação de praças do Exército191 com experiência nas funções,

bem como técnicos da ABIMDE em situação semelhante. A finalidade é permitir um

amplo espectro de atuação e complementaridade de esforços na realização de

tarefas.

Periodicamente, instituições e/ou pessoas devem ser convidadas para

assistirem reuniões (ou palestrarem sobre algum tema) com agenda de interesse

comum. Representantes de outras áreas do próprio Exército, Governo Federal, MD,

Congresso Nacional, Marinha, Aeronáutica, Federações e Associações,

Universidades, Imprensa, dentre outros, são bem-vindos.

Destaca-se, como fundamental e necessária, a participação de elementos do

ambiente acadêmico nacional em reuniões e grupos de trabalho especiais em que a

contribuição desse setor seja importante para os desafios propostos.

5.2.9 Local de trabalho

No escopo e ao longo do estudo da EIT, considerou-se a exeqüibilidade da

organização dessa equipe na realidade atual do EB e da ABIMDE.

A ABIMDE, como relatado anteriormente, está em um processo crescente de

organização e profissionalização.

O projeto Nr 4 do Macroprojeto Mobilização, conduzido pelo EME, contempla

a criação de um órgão do Exército com a finalidade de proporcionar uma

aproximação ao parque industrial instalado no Núcleo Central do País.

191 Preferencialmente, Subtenentes e Primeiros-Sargentos indicados pelo Gab Cmt Ex. Técnicos especializados indicados pela presidência da ABIMDE. Nota do autor.

255

Criação de um órgão em São Paulo

para o aproveitamento do

potencial do parque industrial instalado no

Núcleo Central do país

Projetos ComponentesProjetos Componentes

Declaração do Escopo MP – 2005 / 2007

Figura 46 – Macroprojeto Mobilização EME

Fonte: 4ª SCh EME, palestra ECEME, 2007

Entende-se que a EIT poderá estar associada a este oportuno esforço

institucional do Exército em aproximação do núcleo geográfico da BID nacional.

A EIT deverá possuir instalações próprias para a condução das atividades.

Deverão ser afastadas fisicamente de outros órgãos do Exército ou da ABIMDE com

a finalidade de proporcionar identidade própria à equipe. Sugere-se que o EB faça a

cessão do terreno, enquanto a ABIMDE colaboraria com a construção das

edificações. Inicialmente e, para demonstrar um caráter transitório e experimental às

primeiras fases de implantação da equipe, indica-se a construção de uma casa

grande tipo de campo, de madeira, com dois pisos-tipo.

As instalações físicas previstas para a EIT deverão estar localizadas,

preferencialmente, na cidade de São Paulo, SP, próximo ao QG do Comando Militar

do Sudeste (CMSE), no bairro do Ibirapuera e próximo à ABIMDE, localizada na

Avenida Paulista192.

Uma segunda linha de ação poderá contemplar a cidade de Campinas, SP,

próximo às atuais instalações do Exército naquela cidade do interior paulista.

192 E também próximos ao COMDEFESA. Nota do autor.

256

5.2.10 Estudo inicial para uma matriz DOFA

A condução de pesquisas qualitativas com elementos do EB e da BID permitiu

estabelecer elementos que favoreçam um futuro planejamento estratégico para essa

EIT por meio da elaboração de uma matriz do tipo DOFA (SWOT)193, na qual foram

analisadas as oportunidades (atuais e futuras), as ameaças (atuais e futuras), as

fortalezas e debilidades para uma associação desse tipo entre o EB e a BID. Não

houve intenção de se fazer um estudo aprofundado194 da matriz, mas levantar idéias

que pudessem ser empregadas na composição da referida equipe, indicando um

modelo viável e útil.

O objetivo (Missão) proposto como exemplo foi desenvolver um MEM de

interesse comum para o EB e para a BID por meio de uma Equipe Integrada de

Trabalho (EIT). Os resultados alcançados na ‘tempestade de idéias’ estão descritos

a seguir.

No ambiente externo à associação EB/BID:

A. Oportunidades (atuais e futuras) – Tendências sociais, econômicas,

comerciais, mercadológicas e políticas com conseqüências potencialmente positivas

para a organização (EB/BID).

Atuais:

• Necessidade de reaparelhamento do EB;

• Afirmação do emprego de tecnologia dual (civil/militar) no âmbito nacional;

• Integração do EB com a sociedade brasileira;

• Obtenção de recursos oriundos de Parcerias Público–Privada (PPP) entre

EB/BID no âmbito do Governo Federal;

• Venda de MEM para países da América do Sul/Central, África e Ásia;

• Aprendizado da gestão pela excelência (SEG);

• Formação de RH (civis) na área de Defesa;

• Desenvolvimento da Indústria Nacional e geração de empregos; e outras.

193 Metodologia do Planejamento Estratégico: matriz DOFA – Debilidades, Oportunidades, Fortalezas

e Ameaças, ou em inglês, SWOT – Strenghts, Weakness, Opportunitties, Threats. Nota do autor.

194 O passo seguinte a ser executado deveria ser uma análise pormenorizada da capacidade ofensiva e defensiva da equipe, o que foge ao escopo atual deste trabalho. Nota do autor.

257

Futuras:

• Incremento da mentalidade de Defesa no Brasil;

• Desenvolvimento de MEM de caráter estratégico;

• Incremento tecnológico dos MEM nacionais;

• Venda de MEM para países da OTAN;

• Projeção de uma imagem favorável ao EB no exterior;

• Ampliação do universo de candidatos para cursos na ESG; e outras.

B. Ameaças (atuais e futuras) – Tendências sociais, econômicas,

comerciais, mercadológicas e políticas, com conseqüências potencialmente

negativas para a organização (EB/BID).

Atuais:

• Desinformação da Sociedade Brasileira sobre o assunto;

• Restrição à produção de MEM por meio de imposições de protocolos

internacionais assinados pelo Brasil (Regime de Controle de Tecnologia

de Mísseis, Não-Proliferação de Armas Nucleares, Proibição do uso de

Minas Anti-Pessoal, Proibição do uso Armas Químicas, dentre outros).

• Oferta de MEM estrangeiros por custos mais baixos ao EB para impedir o

desenvolvimento autóctone;

• Desconhecimento sobre o trabalho desenvolvido pela BID, EB e vice-

versa;

• Pressão de ONG nacionais e/ou internacionais para evitar uma “corrida

armamentista” no Brasil ou patrocinando o ‘desarmamento’;

• Inexistência de tecnologia nacional em determinadas áreas de interesse;

• Mudanças de mentalidade e/ou prioridade no MD;

• Falta de representatividade militar nos centros decisórios nacionais;

• Ênfase de ações governamentais atuais na área social em detrimento das

Forças Armadas e da Defesa Nacional;

• Cenários voláteis, incertos, complexos e ambíguos.

Futuras:

• Pressões internacionais sobre fornecedores de produtos para BID ou MEM

para o EB para “quebrar” empresas brasileiras;

258

• Acusações de comportamentos não-éticos na integração EB/BID;

• Aumento de restrições de todo tipo ao país para impedir o

desenvolvimento tecnológico e a competição brasileira em outros

mercados mundiais;

• Políticas governamentais prejudiciais à associação EB-BID.

Quanto ao ambiente interno à associação EB/BID:

C. Fortalezas (Forças) – Recursos e competências superiores de que se

dispõe para explorar / alavancar oportunidades e minimizar ameaças.

• Profissionais operacionais, engenheiros e técnicos de alto nível existentes

no EB e na BID;

• Sucesso de MEM nacionais no passado recente (Cascavel, Urutu,

ASTROS II, FAL, pistolas, dentre outros);

• Laboratórios e Campos de Provas Militares em boas condições;

• BID com capacidade de crescimento;

• MEM voltados para a realidade brasileira e com penetração no mercado

internacional;

• Uma Equipe Integrada de Trabalho com visão balanceada entre o EB/BID

e a sociedade;

• Comprometimento com a satisfação de ambas as partes (EB/BID);

• Elevado padrão ético de relacionamento EB/BID;

• Orçamento impositivo para as FA;

• Fortalecimento da Força Terrestre, diminuindo sua dependência aos

interesses externos; dentre outras.

D. Debilidades (Fraquezas) – Deficiências que inibem a capacidade de

desempenho e que devem ser superadas para explorar / alavancar oportunidades e

minimizar ameaças.

• Falta de recursos para investimento em MEM no EB;

• Alta rotatividade de oficiais em funções decisórias para o estabelecimento

de Requisitos Operacionais Básicos (ROB) e Requisitos Técnicos Básicos

(RTB)195;

195 Termos ainda empregados no momento. Nota do autor.

259

• Atuação limitada do Ministério da Defesa nesse setor;

• Pouca integração no desenvolvimento de projetos comuns entre EB/BID

• Influência limitadora do MD no orçamento do EB e das demais forças;

• Estrutura compartimentada do EB;

• Limitação no fluxo interno das Informações organizacionais no EB;

• Preconceito negativo de militares do EB em relação à capacidade

BID/MEM nacionais e vice-versa;

• Dificuldade no trabalho em uma equipe composta por civis e militares;

• Falta de uma política de pessoal adequada em setores do EB que

privilegie o desenvolvimento de MEM;

• Falta de apoio institucional a projetos desenvolvidos pelo pessoal militar;

dentre outras.

5.2.11 Gestão Ética

A condução das atividades de uma EIT deverá ser baseada nos mais

elevados padrões éticos. Caso contrário, toda a estrutura ficará comprometida pela

perda da necessária confiança entre os elementos participantes.

Em caráter inicial de estudo, sugere-se a adoção dos preceitos éticos do

Exército Brasileiro, fundamentados na Hierarquia e Disciplina e em seus estatutos,

bem como aqueles emanados do MD, conforme aparecem descritos a seguir:

Os Dez Mandamentos da Gestão Ética196:

• PRIMEIRO: “Amar a verdade, a lealdade, a probidade e a

responsabilidade como fundamentos de dignidade pessoal.”

• SEGUNDO: “Respeitar a dignidade da pessoa humana.”

• TERCEIRO: “Ser justo e imparcial no julgamento dos atos e na apreciação

do mérito dos subordinados.”

• QUARTO: “Zelar pelo preparo próprio, moral, intelectual e, também, pelo

dos subordinados, tendo em vista o cumprimento da missão institucional.”

196 Sítio do Ministério da Defesa na rede mundial de computadores. Nota do autor.

260

• QUINTO: “Acatar as ordens legais, não ser negligente e trabalhar em

harmonia com a estrutura do órgão, respeitando a hierarquia, seus

colegas e cada concidadão, colaborando e aceitando colaboração.”

• SEXTO: “Agir, na vida pessoal e funcional, com dignidade, decoro, zelo,

eficácia e moralidade.”

• SÉTIMO: “Jamais tratar mal ou deixar à espera de solução uma pessoa

que busca perante a Administração Pública satisfazer um direito que

acredita ser legítimo.”

• OITAVO: “Cumprir e fazer cumprir as leis, os regulamentos, as instruções

e as ordens das autoridades a que estiver subordinado.”

• NONO: “Agir dentro da lei e da sua competência, atento à finalidade do

serviço público.”

• DÉCIMO: “Buscar o bem-comum, extraído do equilíbrio entre a legalidade

e finalidade do ato administrativo a ser praticado.”

Acredita-se, salvo outro juízo, que sejam estes os principais aspectos que

podem ser abordados no presente momento para a proposta de um modelo auxiliar

na integração de esforços entre o EB e a BID por meio do estabelecimento de um

Equipe Integrada de Trabalho (EIT).

261

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

6.1 ABORDAGEM PESSOAL DO AUTOR

Entende-se como necessária uma explicação da abordagem deste autor no

tratamento do tema.

Como na trama de um enredo sufista197, pretendeu-se provocar uma

“mudança de pensamento e de comportamento” positiva e evolutiva ao longo do

desenvolvimento do trabalho desta tese de doutoramento. Mudança esta não

somente pessoal, porém dos principais elementos estudados, principalmente do

componente humano do EB e BID, que, na realidade, são as pessoas que dão vida

e forma às instituições públicas, organizações e empresas.

Existe uma estratégia pessoal que tem por objetivo o fortalecimento da

associação entre o EB e a BID, bem como uma atitude pró-ativa do pesquisador na

condução de seu trabalho. Há necessidade, porém, de elucidar o leitor para não

confundir o entendimento da estratégia para a integração (como fazer), proposta ao

longo do estudo e identificada como a EIT, com a própria estratégia pessoal do autor

ao longo das pesquisas e da elaboração da tese.

6.1.1 Origem desta abordagem

Entende-se que esta abordagem ocorreu fruto da formação operacional militar

deste oficial na Artilharia de Campanha (Art Cmp) do EB e do pensamento e atitude

oriundos da linha militar combatente, forjados na Academia Militar das Agulhas

Negras (AMAN), Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO), na Escola de

Comando e Estado-Maior de Oficiais (ECEME) e ao longo da vida militar198.

Entende-se que a oportunidade para a elaboração de uma tese de doutorado

na área de operações militares não deverá ser restrita tão somente ao campo da

pesquisa teórica, mas predominante prática, ou seja, na pesquisa aplicada199.

197O autor não enxerga o Sufismo como uma ideologia que modela as pessoas para acreditar na coisa "certa" ou para executar a ação "certa", mas como uma arte ou uma ciência que pode exercer uma influência benéfica sobre os indivíduos ou as sociedades, de acordo com as necessidades destes indivíduos ou destas sociedades... estudos sufis e em desenvolvimento geram capacidades que não existiam antes de começar os estudos." Idries Shah. (www.sufis.org). Acesso em 16 de setembro de 2007. Nota do autor. 198 Estratégia militar é ação. Nota do autor. 199 “Tendo em vista a grande gama de interesses, principalmente econômicos, a maioria das pesquisas é feita a partir de objetivos que visam a sua utilização prática. Valem-se essas pesquisas

262

Acredita-se que este foi um objetivo subjacente quando do estabelecimento

do programa de doutorado na ECEME em 2005. Afirma-se, por conseguinte, que, ao

longo da pesquisa e da elaboração do trabalho monográfico, o ‘esforço principal da

manobra200’ foi trabalhar, de forma coordenada com a ECEME, em prol da melhoria

da interface entre o EB e a BID, utilizando-se um modelo pessoal adaptado de

planejamento estratégico de ações sucessivas201.

A atuação pessoal, revestida na figura de pesquisador militar – por meio de

entrevistas, participação em seminários, simpósios, discussões, reuniões de trabalho

e questionários entregues – obteve resultados diretos para a parte escrita e na

proposta de um modelo auxiliar, notadamente a EIT.

De forma indireta, buscou-se propor a reflexão às organizações e pessoas

envolvidas sobre o tema e sua importância para a sobrevivência dos personagens

envolvidos e à Logística e Mobilização Nacional. Esta ‘manobra’ permitiu uma

evolução no pensamento e no comportamento deste autor, bem como de uma

parcela daqueles envolvidos no estudo. Procurou-se mobilizar a todos para o estudo

das ameaças presentes e futuras ao Estado brasileiro quanto à necessidade de

integração EB – BID, chamando-os para uma SINERGIA202 de esforços em prol do

bem-comum.

Tudo sem esquecer que a liberdade de ação (espaço de manobra) para um

pesquisador no âmbito militar é significativamente reduzida pelas características

próprias de um meio conservador e fechado (fruto de sua natureza e missão). Há

necessidade de apoio de muitos outros companheiros. Mobilizá-los é mister203.

Entende-se, por fim, que esta se constitui em uma das primeiras e principais funções

de um oficial recém-egresso de um curso de estado-maior.

das contribuições das teorias e leis já existentes. Em função de o objetivo ser mais imediatista, o investidor tem pressa no retorno do recurso aplicado.” (Parra & Santos, 1998) 200 Jargão militar que indica prioridade em uma ação. Nota do autor. 201 “O objetivo é importante, valorizado pelos oponentes (internos e externos), a margem de liberdade de ação é pequena (pesquisador acadêmico) e os meios são limitados. A “decisão” será buscada pelo emprego de uma série de ações sucessivas, diretas ou indiretas, com limitadas ‘ações em força’. É uma combinação de atitudes políticas, diplomáticas, psicológicas (e militares).” (C 124-1, Estratégia, EME, 2001, adaptado pelo autor). 202 “Associação simultânea de vários fatores que contribuem para uma ação coordenada.” (Ferreira, Aurélio Buarque de Holanda, Novo Dicionário Aurélio de Língua Portuguesa, 2004) 203 “Solve et Coagula” – “Dispersa e Concentra” – “Aureus Tractatus de Philosophorum Lapide” (Tratado de Ouro da Pedra Filosofal) (Frankfurt, 1677) m

263

6.1.2 Fatores da Decisão

Aprendeu-se, desde cedo na vida militar, os fatores que um Comandante

(Cmt) precisa avaliar para tomar a sua decisão em combate (ou mesmo nas

atividades rotineiras): missão, terreno, inimigo, meios e tempo.

Hoje, felizmente, o Brasil não está em guerra, porém enfrenta oponentes que

procuram restringir sua soberania, na maioria das vezes, de forma velada e escusa.

As riquezas nacionais e o seu elevado potencial nas diversas expressões do Poder

Nacional são alvos de cobiça de nações e/ou grupos poderosos.

É lícito afirmar que a Nação enfrenta uma guerra diferente, uma ‘nova guerra’

(ou as antigas disputas internacionais, sob novo disfarce). Entende-se que, para

isso, os fatores de decisão precisam ser analisados sob um enfoque geopolítico e

geoeconômico para serem proporcionadas linhas de ação factíveis que alcancem o

sucesso e a vitória.

Os fatores de decisão foram inicialmente focados nos Objetivos

Fundamentais (OF), dentre os quais se destacam a Soberania e a Integridade

Territorial do solo pátrio, assim como na autonomia das ações nacionais no concerto

internacional.

A abordagem pessoal, quanto aos fatores de decisão, se apresentou da

seguinte forma:

� Missão: auxiliar no estabelecimento de um Exército forte, baseado em

indústria de defesa nacional também forte, garantidora dos interesses

brasileiros. Visão deste oficial desde a posição de militar do Exército e na

condição primeira de brasileiro, cidadão de um país forte e soberano, dotado

de expressão militar que proporcione dissuasão;

� Terreno: Nacional e Internacional, principalmente nos campos da Ciência e

Tecnologia, Logística, Mobilização, Administração e Estratégia. Além disso, é

necessário acrescentar os naturais óbices estruturais e conjunturais que o

Brasil, nação jovem e em desenvolvimento, enfrenta no caminho para o

amadurecimento. Faz-se a ressalva que a atuação imediata e efetiva foi feita,

obviamente, em campo mais restrito e delimitado pela proposta de trabalho do

Exército e da ECEME, que busca atingir o “pensar o Exército” por meio de

uma tese de doutorado;

� Inimigo: Não declarado, difuso. Definido como o conjunto das forças adversas

nacionais e/ou estrangeiras, que, direta ou indiretamente, dificultam ou

264

impedem a existência de uma BID forte e competitiva, mantenedora de um

Exército Brasileiro realmente garante da nação;

� Meios: Oficiais e praças do EB, na condição de Recursos Humanos (RH)

habilitados em Operações Militares de largo espectro (campanha, logística,

mobilização), Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P, D & I), bem como

cooperadores da BID, das universidades nacionais e demais indivíduos

comprometidos com o Brasil;

� Tempo: Escasso, fruto da espiral tecnológica vivida na atualidade. No caráter

imediato, entende-se o período da defesa de tese, até Novembro de 2007.

Ao longo do estudo, os fatores foram trabalhados indiretamente por meio do

método científico (origem dos mesmos) para justificar o que o modelo pretende

indicar.

Procurou-se escrever em uma linguagem simples e com o uso freqüente de

terminologias militares, pois esta é biblioteca de mais fácil acesso no momento.

Houve necessidade de aprimoramento constante no emprego da terminologia

científica para proporcionar a penetração oportuna nos fóruns julgados adequados.

Este aprimoramento pôde ser obtido pela continuidade dos estudos em uma linha de

pesquisa específica.

Entende-se que a linguagem militar deve ser simples também para o leitor

não especializado, pois não sendo clara e simples na concepção e na comunicação,

a estratégia de trabalho adotada está fadada ao insucesso204 (e à morte).

Ao abordar-se o problema desta maneira, faz-se referência aos princípios de

guerra tradicionalmente aceitos no Exército, bem como à estratégia indireta de Sun

Tzu, a qual se acredita ser oportuna para alcançar o êxito na indicação de caminhos

possíveis na associação sinérgica entre o EB e a BID. Uma abordagem direta

poderia ser facilmente combatida pelos oponentes, como em muitas ocasiões no

passado recente da interação do Exército com a Base Industrial de Defesa.

6.2 CONCLUSÕES DO TRABALHO

A Base Industrial de Defesa (BID) se constitui em um segmento industrial

pequeno, porém consolidado, no Brasil. Assim como as demais áreas do setor

204 “Tudo em uma estratégia é muito simples, mas isto não significa que tudo é muito fácil.” (Clausewitz)

265

produtivo industrial se ressente de uma política industrial que favoreça investimentos

e desenvolvimento de novas tecnologias. Ela vive um momento atual de expectativa

em função da retomada de investimentos necessários ao reaparelhamento das

Forças Armadas (FA) brasileiras.

Na década de 1970 e 1980, a BID viveu o seu apogeu histórico no País.

Muitos Produtos de Defesa (PD) e Materiais de Emprego Militar (MEM) nacionais

foram exportados ou entregues às FA, em especial, ao Exército Brasileiro (EB). Os

principais exemplos foram os veículos blindados CASCAVEL e URUTU, bem como o

lançador de foguetes de artilharia ASTROS II. A partir de então, o setor viveu uma

crise da qual lentamente demonstra sinais de enfraquecimento. A retomada pujante

da EMBRAER nos últimos dez anos, a manutenção da AVIBRAS, TAURUS, CBC,

bem como o surgimento de empresas como a ATECH, CONDOR, EMGEPRON,

MECTRON e ORBISAT, indicam possibilidades de crescimento e saudável

sobrevivência da indústria de defesa no País.

Nos últimos cinco anos, as empresas retomaram a iniciativa e a participação

em ações conjuntas por meio da Associação Brasileira das Indústrias de Defesa e

Segurança (ABIMDE). A BID estabeleceu contatos e intercâmbios com o Ministério

da Defesa (MD), um dos responsáveis pelo estímulo à reativação da ABIMDE, por

meio do Fórum das Indústrias de Defesa (FID), com o objetivo de associar a

Expressão Econômica à Expressão Militar do Poder Nacional (PN) no âmbito da

Defesa.

A BID encontra, porém, muitas dificuldades para realizar o desenvolvimento e

o fornecimento de MEM para o Exército e demais FA na atualidade. Além da

limitação governamental em investimentos militares, os encargos tributários são

excessivos (da ordem de mais de 40%) frente às importações facilitadas, sem taxas,

de produtos estrangeiros, o planejamento de longo prazo é limitado nas aquisições

(e quando existe, sofre contingências orçamentárias), bem como existem as naturais

dificuldades de participação no mercado externo competitivo e globalizado, com

pouquíssimo apoio das instituições governamentais de âmbito político e financeiro.

O Exército, por sua vez, vem enfrentando uma longa e pesada crise na

reposição de MEM para a Força Terrestre Brasileira (FTB) nos últimos 12 (doze)

anos. A falta de investimentos governamentais no EB, especialmente na área de

Ciência e Tecnologia (C&T), logística e no reaparelhamento mínimo de seu

equipamento provocaram o sucateamento de seu material bélico. Hoje, a FTB se

266

ressente da falta de veículos blindados, material de artilharia de campanha, fuzis

leves de assalto, mísseis anti-carro, material de comunicações e, principalmente de

munição, em especial, da produção daquelas de maior calibre, fundamentais na

ocorrência de um conflito armado. Além disso, o Exército carece de armas

estratégicas, capazes de provocar a Dissuasão no âmbito internacional.

Essas dificuldades atingem, nos dias de hoje, a motivação de oficiais e

praças, o que poderá acarretar problemas de qualidade em Recursos Humanos (RH)

no futuro da FTB. Os oficiais normalmente aceitam uma natural defasagem

tecnológica brasileira em relação aos exércitos de países mais desenvolvidos. O que

é de difícil aceitação é a diminuição, paulatina e constante, da perda da capacidade

bélica e tecnológica dissuasória frente a países sul-americanos de menor expressão

internacional no entorno regional. A situação é semelhante na Marinha do Brasil

(MB) e na Força Aérea Brasileira (FAB).

As dificuldades comuns vividas pelo EB e pela BID podem ser transformadas

em uma oportunidade histórica de conjugação de esforços em prol da Defesa

Nacional por meio do estabelecimento de uma estratégia de longo prazo. Esta

estratégia, se bem conduzida pelos atores interessados, poderá atender as

necessidades do Exército no recebimento de MEM modernos, bem como aos

interesses da BID, em desenvolvimento tecnológico e vendas de PD para as FA

nacionais e mercado externo.

O ambiente de relacionamento entre esses dois importantes atores é volátil,

incerto, complexo e ambíguo, bastante característico de um conflito (armado ou não)

que envolve disputas governamentais, comerciais e políticas de caráter nacional e

estrangeiro. Os interesses são de grande monta e envolvem decisões estratégicas e

comerciais de custo muito elevado.

Conforme apresentado na Seção 2, há necessidade da compreensão de

diversos pontos de contato no ambiente que congrega o EB e a BID. Eles não

esgotam o tema, ao contrário, indicam o ambiente em que deve ser executada uma

estratégia de relacionamento entre os dois. É o ‘espaço de batalha’, que deve ser

bem conhecido, juntamente com os atores associados, os obstáculos e as forças

adversas, de grande e pequena monta, velados ou identificados, que poderão

decidir a sorte do empreendimento.

O estudo dos aspectos da Logística e da Mobilização são importantes para a

compreensão cada vez mais clara da interdependência desses dois elementos na

267

evolução da arte da guerra. Praticamente não há mais limites nítidos ou fronteiras

bem definidas que indiquem onde acaba a Logística e onde começa a Mobilização

sinalizadora da iminência de um conflito armado. E nessa área pouco definida, a

mobilização tecnológica é aquela que associa os dois atores, fazendo-se hoje

extremamente útil e necessária.

A espiral tecnológica de muitos produtos mundiais tem início, normalmente,

em descobertas oriundas das tecnologias militares, que acabam por apresentar uma

dualidade, caracterizada pelo imediato repasse comercial para o mundo civil, com

enorme ganho de escala. Atualmente, os principais países ‘subsidiam’ suas

indústrias de diferentes setores por meio de largos investimentos, a fundo perdido,

em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) na área militar, como é o caso dos Estados

Unidos da América (EUA), Reino Unido (RU), Japão, França e Alemanha.

Aqueles países, e também outros, buscaram, ao longo de sua história, a

associação dos interesses das suas FA e de suas indústrias de defesa na defesa

dos respectivos interesses nacionais. As nações desenvolvidas conseguiram

alcançar este intento, em um grau variável, mesmo em associação ou bloco de

países, porém de uma forma considerada segura para elas. O Brasil, um país dotado

de imenso potencial nacional (território, população e economia), não logrou, ainda,

realizar esta importante tarefa.

No estudo do entorno do relacionamento EB-BID, é necessário considerar o

aspecto do relacionamento entre civis e militares. O período dos governos militares

entre 1964 e 1985 associou, de forma equivocada, no imaginário brasileiro, o

Exército à indústria de defesa. Os governos militares, ao contrário, privilegiaram a

infra-estrutura nacional, de forma acertada. O que houve foi a continuidade de

políticas de governo para a BID, inseridas em uma política de Estado. Em

acréscimo, os assuntos de Defesa Nacional são mal vistos por segmentos da

sociedade civil brasileira que necessita, com urgência, se reconciliar com as FA e

vice-versa. A dificuldade de diálogo nesse campo, apesar de estar em declínio,

poderá prejudicar o Poder Militar no futuro de forma irreversível.

O estudo das formas de relacionamento que as demais forças singulares

brasileiras mantêm com a BID indica uma diversidade de atuação. A MB encontrou

parte da solução para as suas necessidades por meio da constituição da

EMGEPRON, uma empresa que representa ‘o braço comercial’ dela, realizando a

interface com a Expressão Econômica. A FAB, por sua vez, mostrou ao País uma

268

solução considerada histórica e referencial para a atividade aeronáutica no Brasil. A

criação e o estabelecimento do Centro Técnico Aeroespacial (CTA) associou

Ciência, Tecnologia e Inovação (C,T&I), aproximando esta FA do conhecimento

tecnológico e do fomento industrial, importantíssimo para a louvável evolução do

setor aeronáutico brasileiro nos últimos quarenta anos.

Quanto à associação entre o EB e a BID, há necessidade do estabelecimento

de um diálogo inicial para o estudo de uma estratégia de longo prazo que os

associe, de forma segura e continuada, na busca de objetivos comuns e de caráter

nacional. Nesse ponto, insere-se o estudo desta tese, qual seja o de proporcionar

elementos para a constituição de uma equipe que estabeleça e desenvolva a

integração e a sinergia entre o segmento militar e o segmento industrial de defesa.

Para tanto, as pesquisas conduzidas indicaram a necessidade de uma

abordagem no estudo de teorias e modelos, no desenvolvimento de equipes e em

metodologias inovadoras na solução de problemas, desafios e no trabalho em grupo.

Entende-se que existe uma grande dificuldade natural na interação e na

integração das ações de instituições do porte do EB e da BID. Os problemas são

antigos, porém revestidos por uma nova roupagem, atualizada e caracterizada por

desconhecimento mútuo, barreiras tecnológicas, precariedade de recursos

financeiros, campanhas de desarmamento mundiais, operações psicológicas

conduzidas por oponentes internos e externos aos quais não interessa o

fortalecimento do Exército, das FA e da BID.

A discussão do relacionamento atual entre o EB e a BID contribuiu para

confirmar a timidez e a limitação no diálogo entre ambos. Os motivos são diversos,

tais como a falta de conhecimento das necessidades e capacidades mútuas,

resquícios históricos de desconfianças oriundas de práticas inadequadas de

trabalho, falta de sensibilização dos temas de defesa na sociedade brasileira que se

considera, erroneamente, afastada de ameaças à Soberania Nacional.

O MD sofre um processo de amadurecimento lento, patrocinado pelo Governo

Federal que o mantém pouco efetivo, intencionalmente ou não. Apesar disso, esse

Ministério preparou uma base de políticas que, devidamente implementadas,

poderão auxiliar sobremaneira a integração de esforços das FA com a BID.

As pesquisas de toda ordem realizadas ao longo do trabalho, tendo como

referência inicial a abordagem britânica de problema semelhante, caracterizaram o

emprego da ‘Soft Systems Methodology’ e do ‘Team Syntegrity’ como importantes

269

ferramentas que proporcionaram elementos para a organização de uma Equipe

Integrada de Trabalho (EIT) entre o Exército e a BID.

Inserida em uma estratégia maior de integração entre o EB a BID em longo

prazo com finalidade do fortalecimento da Defesa Nacional e, em função de poucos

referenciais semelhantes encontrados no relacionamento atual desses atores,

SUGERE-SE o estabelecimento de uma Equipe Integrada de Trabalho (EIT) de

alto nível, permanente, de caráter multifuncional e balanceado, de alto desempenho

e que tenha como desafio proporcionar SINERGIA no relacionamento entre o

Exército Brasileiro e a Base Industrial de Defesa nacional.

A constituição da EIT, sua finalidade e objetivos, suas características e

peculiaridades, bem como o processo de funcionamento foram descritos de forma

pormenorizada na Seção Primária 5 deste documento.

6.3 CONTRIBUIÇÕES

Este trabalho de pesquisa pretende trazer benefícios para o EB, FA, BID e

para o avanço da sociedade brasileira como um todo. A sociedade será beneficiada,

entre outras maneiras, pela melhor compreensão do conceito de emprego dual de

materiais e de “spin-off” – desenvolvimento de tecnologias militares que trazem

benefícios ao meio civil – e sua evolução para a denominada tecnologia de caráter

dual.

A tese, ao propor um modelo de integração de esforços que auxilie o

relacionamento entre o EB a BID, pretende indicar soluções logísticas na condução

de RH para a implantação de estratégias confiáveis para a Mobilização por meio de

uma Equipe Integrada de Trabalho (EIT). Nesta equipe, a sociedade por meio do

segmento civil e militar poderá, efetivamente, participar da empreitada.

Inicialmente no âmbito do Exército, esta proposta de EIT poderá seguir para

as demais forças singulares por meio do MD, desde que julgado conveniente pelos

formuladores responsáveis, com oportunidade, naturais adequações e dentro de

uma estratégia de fortalecimento do MD em longo prazo. Esse entendimento

proposto poderá indicar uma alternativa de caminho possível para o

amadurecimento do MD, pois permitirá que uma parte interna da estrutura do

270

Exército – interface com a BID – possa constituir uma estrutura maior no

organograma do ministério. Vislumbra-se uma abordagem lógica que permita o

crescimento “de baixo para cima”, ou seja, que o Exército ajude a organizar o MD,

ao contrário de, recebendo uma imposição política, ter que modificar/adaptar a sua

estrutura para o cumprimento da mesma. Entende-se como uma atitude pró-ativa no

sentido amplo de fortalecimento da Instituição e do Estado brasileiro.

Em função da divulgação desta tese nos fóruns adequados – institucional

empresarial e acadêmico – e, ao buscar-se ouvir os anseios da BID, de

pesquisadores civis e militares, procurou-se indicar caminhos e ferramentas para um

possível trabalho em conjunto entre o Exército e as diversas empresas nacionais

fornecedoras de MEM e/ ou PD, componentes da BID, por meio de suas

associações.

O estabelecimento de uma EIT poderá indicar uma rota razoavelmente segura

no estudo, definição, produção, aquisição, uso e substituição de MEM e PD entre o

EB e a BID, por meio do emprego judicioso dos RH envolvidos nos ambientes

Operacional, de Logística e Mobilização e de Ciência e Tecnologia.

6.4 RECOMENDAÇÕES

Com a finalidade de permitir a organização de uma Equipe Integrada de

Trabalho (EIT), bem como proporcionar elementos facilitadores para a sua

manutenção futura, são feitas algumas recomendações de caráter geral. São elas:

• Propor ao Exército Brasileiro que considere a integração da EIT nos estudos

sobre a estrutura a ser estabelecida na cidade de São Paulo, SP, para

permitir a aproximação do EB da cadeia produtiva nacional do Núcleo Central,

conforme apresentado no Projeto Nr 4 do Macroprojeto Mobilização

conduzido pelo Estado-Maior do Exército (EME) por meio da 4ª Subchefia em

2007;

• Indicar ao EB a aproximação efetiva da Força Terrestre com o Centro

Logístico da Força Aérea Brasileira (CELOG) e com o Instituto de Logística da

Aeronáutica (ILA), localizados em São Paulo, por meio do Comando Militar do

271

Sudeste (CMSE), com a finalidade de colher subsídios do trabalho integrado

desses órgãos com a BID;

• Indicar ao Departamento de Ensino e Pesquisa (DEP) a organização de um

curso sobre Logística Estratégica e Operacional na Escola de Comando e

Estado-Maior do Exército (ECEME) voltado para os oficiais intendentes que

hoje freqüentam o Curso de Comando e Estado-Maior (CCEM) como forma

de uma maior aproximação de modernos conceitos hoje existentes;

• Indicar ao DEP considerar, em seus estudos, a possibilidade do

estabelecimento de cursos de difusão cultural, semelhantes àquele realizado

pelo NUPRI/USP e referenciado nesta obra, preferencialmente na ECEME e

com a participação de civis, com a finalidade de aproximação do meio militar

com o meio acadêmico brasileiro de forma geral. Esse poderia ser um

primeiro passo, pequeno e seguro, para que civis pudessem freqüentar, no

futuro mediato, os cursos regulares de Altos Estudos Militares, bem como o

CPEAEx, proporcionando intercâmbio de idéias e experiências em Ciências

Militares.

• Indicar ao Departamento Geral de Pessoal do Exército, a necessidade de

aproximar, efetivamente, as funções operacionais e de engenharia militar na

FTB não-somente nas diversas escolas, mas também em locais específicos

como o Centro de Instrução de Blindados, o 6º Grupo de Lançadores

Múltiplos de Foguetes, o Centro de Instrução de Forças de Paz, dentre outros,

para permitir o aprimoramento e o acompanhamento contínuo dos diversos

MEM postos à disposição;

• Confirmar, junto ao Comando do Exército, a adequação e a oportunidade de

permitir, ao DCT e ao D Log, por meio do DGP, o recebimento de recursos

humanos oriundos da área operacional e da área técnica para desenvolverem

atividades de interesse da FTB junto a estabelecimentos fabris e de pesquisa,

tanto do Exército, quanto da BID na condição de assistentes militares, com

dedicação exclusiva e por prazo determinado, para o desenvolvimento de

PD/MEM de interesse;

272

• Propor ao Exército a produção de conhecimentos de Inteligência sobre a BID

e em associação com a mesma, com enfoque sobre comércio, tecnologia e

Inteligência Competitiva de PD/MEM no âmbito nacional e internacional;

• Estabelecer um plano para a formação contínua e continuada de RH para o

preenchimento das vagas que serão abertas na composição da EIT. Para tal,

o Exército e a BID poderão se valer de suas próprias experiências e

estruturas, bem como aquela proporcionada pelo ILA. Para tal, há

necessidade do estabelecimento de cursos com a participação de elementos

da BID e da própria FTB, de forma conjunta;

• Estimular a participação de militares da reserva e de civis, com notório

conhecimento no setor, na formação e constituição da EIT. Ressalva-se,

porém, a inadequação do uso de Prestadores de Tarefa por Tempo Certo

(PTTC) ou de militares designados para o serviço ativo nesta atividade. O

emprego dessas soluções no dia-a-dia da caserna tem se mostrado, no

entendimento deste oficial, bastante prejudicial ao desenvolvimento de novos

talentos dentro do Exército, ao funcionamento normal do plano de carreira e,

muitas vezes, acaba expondo oficiais da reserva a situações constrangedoras

de obediência a oficiais mais modernos investidos de cargos de chefia, ou

pior, sendo alijados de decisões cotidianas e da qual deveriam participar pela

condição de serem oficiais;

• Indicar ao EB, a preparação de quadros em todos os níveis para o tratamento

com assuntos orçamentários e financeiros para que tenham a capacidade de,

no futuro, ajudarem a gerenciar o trâmite de recursos para o desenvolvimento

de PD/MEM de interesse da FTB;

• Estimular os estudos sobre Pesquisa Operacional (PO) em todas as escolas

militares, especialmente na Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN),

como forma de associação entre o ambiente operacional e o ambiente

técnico;

273

• Solicitar o envio de militares do Exército, bem como civis da BID, para

conduzirem estudos das experiências e modelos existentes nos EUA, Reino

Unido e França sobre associação de interesses entre as FA e a Indústria de

Defesa daqueles países;

• Indicar ao Exército e à BID o estudo, em associação com o MD, sobre a

criação de um ‘Colégio Industrial de Defesa’, que integraria as FA e a BID

nacionais. O ponto de partida poderá ser o Curso de Gestão sobre Recursos

de Defesa (CGERD), conduzido pela Escola Superior de Guerra (ESG) e pela

Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP). A participação

desses dois atores específicos poderá patrocinar os elementos necessários

para o estabelecimento de tal instituição de ensino em médio prazo;

• Indicar à Base Industrial de Defesa a necessidade da profissionalização

crescente da ABIMDE, com a finalidade de permitir a existência mínima de

quadros especializados e o funcionamento de uma estrutura que permita uma

interface adequada com o Exército nas áreas de P&D, logística e operacional;

• Mostrar ao Exército a necessidade do mapeamento dos processos de

aquisição de MEM em sua estrutura interna, por meio do Sistema de

Excelência do Exército, para proporcionar um correto e oportuno

entendimento das possibilidades e limitações atuais da FTB;

• Caracterizar a importância da continuidade e da permanência dos civis e

militares nas funções da EIT por um prazo mínimo de três anos para

proporcionar integração, solidez e sinergia na solução dos desafios propostos.

6.5 CONCLUSÃO FINAL

Conjugar o pensamento à ação significa, em outras palavras, conceber e

aplicar uma estratégia. Os elementos existem: atores, meios, espaço, tempo,

oponentes, inteligência e forças morais. Há necessidade de Vontade.

274

O EB e a BID são capazes de realizar uma integração de esforços com

grande possibilidade de êxito.

O estabelecimento de uma EIT, por meio de vontade política dos atores, pode

ser considerada uma rota razoavelmente segura entre o EB e a BID no estudo,

definição, planejamento de aquisições, emprego de recursos humanos, produção,

aquisição, uso e substituição de MEM e fornecimento de itens de suprimento em

geral.

A criação de uma equipe integrada ou, carinhosamente, uma ‘tripulação’ que

ajude no diálogo do Exército com a BID, é um primeiro e fundamental passo que

poderá ser dado sem riscos maiores, tendo como prêmio o comprometimento

dessas duas instituições em uma associação sinérgica e sólida de longa duração.

A inércia, a aparente demora em decisões ou na firme expressão de posições

históricas do Exército Brasileiro e da Indústria de Defesa em prol da Soberania

Nacional poderá significar a derrota por envolvimento ou a morte lenta no ambiente

veladamente hostil da atualidade.

Entendo, como muitos companheiros e amigos, civis e militares, que o

Exército, a Indústria de Defesa e o Brasil não nos foram dados de presente por

nossos antepassados, mas nos foram emprestados pelos nossos filhos e netos.

Qual Instituição, Indústria e País o senhor gostaria de devolver-lhes?

*****

275

REFERÊNCIAS

ACOCELLA, Emílio Carlos. A Postura estratégica Dissuasória e os Objetivos para a


Atualização dos Diplomados pela ECEME (PADECEME), p. 76-81, 1º

quadrimestre, 23 cm, ECEME, Rio de Janeiro, RJ, 2006. ISSN 1667-1885.

AGUIAR, Carlos Frederico. Apresentação: A Base Industrial de Defesa. São Paulo:

16 de junho de 2007. CD Rom. Palestra no Núcleo de Pesquisa em Relações

Internacionais da Universidade de São Paulo.

ALBUQUERQUE, Newton Mousinho. A Indústria de Material de Defesa:

Principais Óbices. Rio de Janeiro, Escola Superior de Guerra, 1996. 32 p. (TE-96,

DALMob, Tema L-07).

ALEXANDER, Bevin. A Guerra do Futuro. 1 ed. Rio de Janeiro, Biblioteca do

Exército, Rio de Janeiro, 1999. Tradução de: “The Future of Warfare”, 224 p.

ALMEIDA, Carlos Wellington Leite de. Economia e Orçamento para a Defesa. A

Defesa Nacional. Revista de Assuntos Militares e Estudo de Problemas

Brasileiros. Rio de Janeiro, Nr 797, p.80-99, Set/Dez, 2003.

ALVES, Rex Nazaré. A Indústria de Material de Defesa nos Contextos Nacional e

Internacional: as barreiras internacionais. PADECEME ESPECIAL, p. 46-51, 3º

quadrimestre, 23 cm. ECEME, Rio de Janeiro, RJ, 2005. ISSN 1677-1885

ALVES, Rubens. Filosofia da Ciência. Introdução ao Jogo e as suas Regras.

Edições Loyola, São Paulo,Brasil, 2000, 223 p. ISBN 85-15-01969-8


Revista de Assuntos Militares e Estudo de Problemas Brasileiros. Rio de

Janeiro, Nr 800, p.55-64, Set/Dez, 2004.



276

AMORIM, José Carlos César. Ciência e Tecnologia para a Defesa e o

Desenvolvimento da Amazônia. Revista da Associação Brasileira de Engenharia

Militar. Rio de Janeiro, Ano LXVI, Nr 95, Dez 2003, p. 26-31.

AMORIM, Wanderley Ferreira de Amorim Júnior. Indústria Bélica Brasileira:

Subsídios para uma Avaliação. Revista Militar de Ciência e Tecnologia. Rio de

Janeiro, Nr 03, Volume XVIII, p. 103-117, 3º quadrimestre de 2001.

ANDRADE, Cyro. Ninguém diz Adeus às Armas. VALOR ECONÔMICO & EU.

Edição final de semana. Rio de Janeiro, 25,26 e 27 de agosto de 2006, ano 7, Nr

309, p. 04-09.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS INDÚSTRIAS DE MATERIAIS DE DEFESA -

ABIMDE. Folder Institucional da ABIMDE. São Paulo, 2003.

________. DIRETÓRIO DA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE DEFESA E

SEGURANÇA – 2005. ABIMDE, São Paulo, 2005.

_________. Indústria Brasileira de Defesa e Segurança - Diretório ABIMDE

2005. Auction Comercial Promotora. il. São Paulo, 74 p. 2005.

BASTOS, Expedito Carlos Stephani. Uma Realidade Brasileira – Desenvolvimento

de Blindados sobre Lagartas 1967-1978. Revista DACULTURA. Fundação Cultural

Exército Brasileiro. Rio de Janeiro, Ano V, Nr 8, p. 54-63, junho 2005.

BASTOS, Expedito Carlos Stephani (organizador). Artigos. Site “UFJF – DEFESA”

http://www.defesa.ufjf.br/index.php?page=madeInBrasil . Universidade Federal de

Juiz de Fora, MG – UFJF – Centro de Pesquisas em tecnologia militar. Acesso em 5

de setembro de 2006.

BEER, Stafford. Beyond dispute: the invention of team syntegrity. (The

Managerial cybernetics of organization). 1ª ed., West Sussex, England, il, 367 p.

1994 ISBN 0-471-94451-3.

BERGO, Marcio Tadeu Bettega. Apoio Logístico: Considerações e Propostas: Um

Estudo. Revista da Intendência. Edição Semestral Nr 1. Rio de Janeiro, 2005. p 27-

34.

277

BLANCHARD, Benjamin S. Logistics Engineering and Management. 6th edition,

New Jersey, USA. Pearson Prentice Hall. 546 p. 2004.

BLOCK, Peter. Comportamento Organizacional. 1ª Edição. São Paulo. M Brooks

do Brasil 175 p. 2004.

BONFADINI, José Armando Gomes. Política de Nacionalização de Material de

Defesa no Brasil – Pesquisa Científica x Desenvolvimento Tecnológico-Industrial.

Revista Marítima Brasileira. Rio de Janeiro, V. 113 Nr 4/6, p. 193-206, Abr/Jun

1993.

BOSSODY, Larry; CHARAN, Ram. Execução – A disciplina para atingir

resultados. 6ª Edição. São Paulo. Editora Campus, 249 p. 2004.

BOTTI, Cesar Lourenço. Apresentação: Sistema de Mobilização do Exército

(SIMOBE) – 4ª Subchefia do Estado-Maior do Exército. Rio de Janeiro: 11 de abril

de 2007. CD Rom. Palestra na Escola de Comando e Estado-Maior do Exército.

BRANDÃO, Maurício Pazini. Ciência, Tecnologia, Inovação e a Defesa Nacional.

Artigo para o Seminário Preparatório da 3ª Conferência Nacional de Ciência e

Tecnologia de Outubro de 2005. Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE) –

Ciência, Tecnologia e Inovação. Escola de Comando e Estado-Maior da Aeronáutica

(ECEMAR). 20 p. Rio de Janeiro, Brasil.

BRASIL. Exército. Centro de Comunicação Social do Exército (CComSEx). Revista

Verde-Oliva, Brasília, DF, Nr 184 (Ano XXXII), p. 20-22, Abr/Mai/Jun 2005.

BRASIL. Exército. Assessoria Especial do Gabinete do Comandante do Exército.

Instruções Provisórias Planejamento Estratégico Operacional – IP PEO – PEG.

76p., il., Estabelecimento General Gustavo Cordeiro de Farias (EGGCF), Brasília,

DF, 2006.

__________. Instruções Provisórias Elaboração e Gerenciamento de Projetos –

IG EGP – PEG. 68p., il., Estabelecimento General Gustavo Cordeiro de Farias

(EGGCF), Brasília, DF, 2006.

278

BRASIL. Exército. Estado-Maior (EME). História do Estado-Maior do Exército.

Trabalho de pesquisa. Paulo da Mota Banha (coordenador). 327 p., il, BIBLIEX, Rio

de Janeiro, 1984. ISBN 85-7011-087-1

__________. C 45-4 – Operações Psicológicas. 3. ed. Brasília, DF, 1999.

__________. C 100-5 – Operações. 3. ed. Brasília, DF, 1997.

__________. C 100-10 – Logística Militar Terrestre. 2. ed. Brasília, DF, 2003.

__________. C 124-1 – Estratégia. 4. ed. Brasília, DF, 2004.

__________. IG 20-11 – Sistema de Ciência e Tecnologia do Exército (SCTEx).

1. ed. Brasília, DF, 1994.

__________. IG 20-12 – Modelo Administrativo do Ciclo de Vida dos Materiais

de Emprego Militar. 1ª ed. Brasília, DF, 1994.

__________. IG 20-12 – Instruções Gerais para a Gestão do Ciclo de Vida do

Materiais de Emprego Militar. 3ª ed. Brasília, DF, 2005 (experimental).

__________. SIPLEX. Brasília, DF, 2002.

__________. SIPLEX (EXTRATO). Brasília, DF, 2002.

__________. 3ª Subchefia. Apresentação: O Sistema de Planejamento do

Exército. SIPLEX. Rio de Janeiro: 20 de junho de 2006. CD Rom. Palestra na

Escola de Comando e Estado-Maior do Exército.

__________. Centro de Estudos Estratégicos. Obstáculos à Modernização do

Exército. Relatório de Simpósio. George Luiz Coelho Cortês (Org.). Brasília, 2007.

CD Rom.

BRASIL. Exército. Departamento de Ciência e Tecnologia. Apresentação: O

Departamento de Ciência e Tecnologia. Rio de Janeiro: 18 de maio de 2006. CD

Rom. Palestra na Escola de Comando e Estado-Maior do Exército.

BRASIL. Exército. Gabinete do Comandante do Exército. Indústria Brasileira de


279

__________. Gabinete do Comandante do Exército. Programa Excelência

Gerencial do Exército Brasileiro – Portaria Nr 657, de 4 de novembro de 2003.

Brasília, DF, 2003. Acesso ao site www.exercito.gov.br em 09/09/2006.

BRASIL. Marinha. Revista Marítima Brasileira – separata 2004. Serviço de

Documentação Geral da Marinha. 95 p. il. Rio de Janeiro, 2004.

BRASIL. Ministério da Defesa; Ministério da Ciência e Tecnologia. Concepção

Estratégica: Ciência, Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional.

Brasília: MD; MCT, 2003, 56 p.

_______. Política de Defesa Nacional. Brasil. MD, 2005. 21 p.

_______. Política Nacional da Indústria de Defesa. Brasil. MD, 2005. 14 p.

_______. Política de Logística de Defesa. Brasil, MD, 2006. 6 p.

_______. Ações Estratégicas para a Política Nacional da Indústria de Defesa.

Portaria Normativa No – 586/MD, 24 de Abril de 2006. Brasil. MD, 2006. 03 p.

BRASIL. Ministério da Defesa. Estado-Maior de Defesa. Doutrina Militar de Defesa

– 1ª Edição. Brasil. MD, 2001. 36

BRASIL. Ministério da Defesa. Secretaria de Logística e Mobilização. MD 42-M-02 –

Doutrina de Logística Militar. 2ª ed. Brasília, DF, 2002.

BRASIL. Ministério da Defesa. Secretaria de Logística e Mobilização. Divisão de

Apoio à Pesquisa e Desenvolvimento. Gerenciando Projetos no Sistema de

Ciência, Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional (SisCTID).

Brasil: MD / Divisão de Apoio à Pesquisa e Desenvolvimento, 2003. 56 p.

BRASIL. Ministério da Defesa. Secretaria de Logística e Mobilização. Departamento

de Logística. Política Nacional da Indústria de Defesa – PNID. Brasil: MD /

Departamento de Logística, 2005. 14 p.

BRASIL. Ministério da Defesa. Secretaria de Política, Estratégia e Assuntos

Internacionais. Estratégia Militar de Defesa – 1ª Edição – MD 50-D-01. Brasil. MD,

2002. 36 p.

280

BRASIL. Ministério da Defesa. Classificação de OM Industriais – Portaria Normativa

Nr 577/MD 06 Mai 05 - Revista Jurídica do Ministério da Defesa. Brasil. MD, Nr 3,

2005.

BRYAN JÚNIOR, Elpídio. Mobilização Nacional: medidas visando à formação de

uma mentalidade de Mobilização atuando-se, principalmente, junto à escola, à

juventude e à iniciativa privada. Trabalho de Conclusão de Curso. Escola de

Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME), Rio de Janeiro, 70p. 1985.

BUENO, Francisco da Silveira – Minidicionário da Língua Portuguesa. FTD, São

Paulo, 2000, 830 p.

BURTON, James G. The Pentagon Wars: Reformers Challenge the Old Guard.

The Naval Institute Press, Baltimore, Maryland, USA, 1993, 306 p. il. ISBN 1-55750-

081-9.

CABRAL FILHO, Djalma Alves. Mobilização Industrial: óbices para a sua

implantação definitiva. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em

Ciências Militares) – Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME), Rio

de Janeiro, 42p. 1997.

CÂNDIDO, Jairo. Apresentação: Ciência, Tecnologia e Inovação como Fator de

Desenvolvimento. São Paulo: 16 de junho de 2007. CD Rom. Palestra no Núcleo

de Pesquisa em Relações Internacionais da Universidade de São Paulo.

CARDOSO, Alberto Mendes. Os 13 Momentos da Arte da Guerra. Rio de Janeiro:

Editora Record, 2005, 321 p.

CARVALHO, Hélio Gomes de. Apresentação: Inteligência Competitiva. São Paulo:

28 de outubro de 2003. CD Rom. Palestra do Centro Federal de Educação

Tecnológica do Paraná. Núcleo de Gestão Tecnológica.

CARVALHO, L. P. Macedo. Rio Branco e o Exército. A Defesa Nacional. Revista

de Assuntos Militares e Estudo de Problemas Brasileiros. Rio de Janeiro, Nr

797, p. 4-12, Set/Dez, 2003.

281






Internacional, o Futuro. Acesso em 01 de fevereiro de 2007.

CAVAS, CHRISTOPHER P. Latin American Defense – Special Report. DEFENSE

NEWS, Springfield, VA, USA, p. 11. April, 25 2005.

CICLO DE DEBATES SOBRE O PENSAMENTO BRASILEIRO EM MATÉRIA DE

DEFESA E SEGURANÇA. Coletânea. Ministério da Defesa, Brasília, DF, 2004.

CHIESORIN, Paulo Henrique. A indústria brasileira de material de defesa.

Conjuntura atual e seus reflexos para a defesa nacional. 2000. 43 f. Trabalho de

Conclusão de Curso (Política, Estratégia e Alta Administração do Exército) – Escola

de Comando e Estado-Maior do Exército, Rio de Janeiro, 2000.

CHRISTMANN, Luís Fernando. A Mobilização de Material de Emprego Militar – Uma

Reflexão. Programa de Atualização dos Diplomados pela ECEME (PADECEME).

Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME). Rio de Janeiro, Nr 10, p.

36-39, 1º quadrimestre 2005.

COHEN, Eliot A. Um conto de dois secretários. Política Externa, pág. 23-34, Vol.

11, Nr 2, Set/Out/Nov 2002. Editora Paz e Terra, São Paulo, SP. ISSN 1518-6660.

COLLINS, John M. Military Strategy. Principles, practices, and historical

perspectives. 1st edition, Virginia, USA. Brassey’s Inc. 333 p. 2002.



695-1, 1997, il. 282 p.

CONCEIÇÃO, Jorge da. Dificuldades interpostas à modernização da Força

Terrestre brasileira: óbices à constituição de uma base industrial de defesa.

282

2000. 49 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Ciências Militares)

– Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, Rio de Janeiro, 2000.

CORT, Paul. Apresentação: Defence Logistics Organisation Overview. Londres,

Reino Unido: 20 de setembro de 2006. CD Rom. Palestra proferida ao adido do

Exército Brasileiro no Reino Unido.






issue No 16, Vol. 42. il. 20 April 2005.

DE SORDI, A.; SILVA NETO, P.; GOMES, M. Gestão de Ciência e Tecnologia para

a Força Terrestre: Desafio Singular de Estado-Maior. A DEFESA NACIONAL.

Revista de Assuntos Militares e Estudo de Problemas Brasileiros. Rio de

Janeiro, No 796, p. 63-77, Mai/Ago 2003.

DUGGAN, Willian R. O Estalo de Napoleão: o segredo da estratégia. 317 p.

Editora Francis. São Paulo, 2005. ISBN 85-89380-12-2, CDD – 355.40722.

DURING, Nelson (editor). Energia Nuclear – O pai da bomba está na ativa.

DEFESANET (extraído do jornal Correio Braziliense de 20/09/2005)

www.defesanet.com.br , acesso em 16 de agosto de 2006.

__________. Exército Retoma Programa URUTU 3. DEFESANET.

www.defesanet.com.br , acesso em 16 de agosto de 2006.

ECCLES, Henry Effinghan. Logistics in the National Defense. 1st edition, 1959 –

The Stackpole Company). Reprint, Greenwood Press, Westport, Connecticut, USA,

1981. ISBN 0-313-22716-0.

ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO (Brasil). Evolução da

Arte da Guerra e do Pensamento Militar – Coletânea de Notas Suplementares.

Atualização 18 Nov 03. Rio de Janeiro, 2003.

283

_________. ME 21-253 - Formatação de Trabalhos Acadêmicos, Dissertações e

Teses. Rio de Janeiro, 2004.

_________. ME 21-259 – Trabalhos Acadêmicos na ECEME - Manual. Rio de

Janeiro, 2004.

_________. ME 320-5 - Vocabulário da ECEME. Rio de Janeiro, 2002.

_________. Programa de Excelência Gerencial – Plano de Gestão da ECEME.

Rio de Janeiro, 2004.

Escola Superior de Guerra (Brasil). Manual Básico. Rio de Janeiro, 2005.

FELÍCIO, César. Esquerda lida mal com segurança. O Valor Econômico, São

Paulo, 31 de Outubro de 2005. Caderno A, p. A12.

FERRARI, F. M.; FARES, C. B.; MARTINELLI, D. P. Uma Aplicação da Soft Systems

Methodology à Realidade de uma Empresa Brasileira – Ensaio. V Seminário de

Administração da FEA – USP, São Paulo, 2001, 9 p.



FERREIRA, Oliveiros S. Vida e Morte do Partido Fardado. 128 p. Editora SENAC,

São Paulo, 2000. ISBN 85-7359-142-0

_____________. Obstáculos à modernização do Exército: conferência. São

Paulo: 25 mar. 2007. CD Rom. 71 KB, 12 p. Última modificação em: 25 mar. 2007.

Palestra em: 27 mar. 2007. Disponível em folhas avulsas.

FERRIS, Stephen. Administrando a Base Industrial de Defesa. MILITARY REVIEW.

Edição Brasileira. 1º Trimestre, 1997. pág. 44-58. Fort Leavenworth USA, 1997.


Portugal, 1992. ISBN 972-670-193-7. 327 p.

FLORES, Mário César. Defesa Nacional na Ordem do Século XXI. A Defesa

Nacional. Revista de Assuntos Militares e Estudo de Problemas Brasileiros. Rio

de Janeiro, Nr 797, p. 67-79, Set/Dez, 2003.

284

FOSTER, Richard W. Brazil’s Defense Industry Finds a World Market. Defense &

Foreign Affairs. The Perth Corporation. Washington, DC, USA. Vol. XIV, Nr 03, p. 8-

11. March 1986.

FRANÇA, Paulo. Captação de Recursos para Projetos e Investimentos. Brasília,

DF. Editora SENAC, 167 p. 2005.

FRANKO-JONES, Patrice. The Brazilian Defense Industry. Westview Press,

Colorado, USA, ISBN 0-8133-7771-4, 262 p. 1992.

FREEMAN, Sam Perlo. Offsets and the development of the Brazilian arms

industry. Artigo científico (versão preliminar) Middlesex University for International

Conference on Offsets and International Development, University of Cape Town,

South Africa, September 25-27,2002. 25 p. England.

FUTURE ARTILLERY – 2004, Defence IQ, a division of IQPC. CD-ROM. The Cafe

Royal London, UK, March, 2004.

GAJ, Luis. O Estrategista. 1. ed. São Paulo: Pearson Education, 2002.

GOMES, Mauro Guedes Ferreira Mosqueira. Gestão de Ciência e Tecnologia para

o Projeto de Força – um diferencial qualitativo. Center for Hemispheric Defense

Studies, REDES 2003, Research and Education in Defense and Security Studies

October 28-30, 2003, Santiago, Chile Panel: Strategic Studies Epistemology.

HAYES, Robert Ames. Nação armada: a mística militar brasileira. Biblioteca do

Exército, 266 p. il. , Rio de Janeiro, 1991. ISBN 85-7011-158-4

HERRERA, Amílcar O. et al. O Armamentismo e o Brasil – A guerra deles. São

Paulo: editora brasiliense, 1985, 200 p.

HINDLE, Tim. Como Conduzir Negociações. Série sucesso profissional: seu guia

de estratégia pessoal. 72 p. il., 18 cm, 3ª ed. (4ª reimpressão) Publifolha, São Paulo,

2001. ISBN 85-7402-086-9

HUNTER, Wendy. Eroding Military Influence in Brazil: Politicians against

Soldiers. The University of North Carolina Press. ISBN 0-8078-2311-2. 1st edition.

1997, 243 p.

285

ISTO É. Edição on-line – 13 de abril. São Paulo, SP, 2005.

INTERNATIONAL INSTITUTE FOR STRATEGIC STUDIES (IISS), THE. Strategic

Survey 2004/5 – An evaluation and forecast of world affairs. Routledge, Taylor &

Francis Group (IISS), London, England, 384 p. il. 2005. ISBN 0-415-37394-8 – ISSN

0459-7230

JÚLIO, Carlos Alberto. A Arte da Estratégia – Pense grande, comece pequeno,

cresça rápido! Elsevier editora, 150 p. il. Rio de Janeiro, 2005 ISBN 85-352-9030-1.

LAZZARINI, Álvaro (org.). Constituição Federal – Código Penal Militar –Código

de Processo Penal Militar – Estatuto dos Militares. 7ª ed. Ver. atual. e ampl. São

Paulo: Editora Revista dos Tribunais, 2006, 916p.

LEIRNER, Piero de Camargo. Meia-volta volver: um estudo antropológico sobre

a hierarquia militar. Editora Fundação Getúlio Vargas (FGV), 128 p. Rio de Janeiro,

1997.



MACKAY, Ian. Aprendendo a Perguntar (Asking Questions). Editora Nobel, São

Paulo, 69 p. il. 2001, Reimpressão 2003. ISBN 85-213-0983-X

MCNELLY, MARK. Sun Tzu e a Arte da Guerra Moderna. 1ª Ed. Rio de Janeiro:

Record, 2003, 412 p.

MAHAN, Charles S. Jr. “Sustainment of the Army depends on continuing logistics

transformation”. ARMY. AUSA Symposium Issue. The Magazine of the

Association of the United States Army. Washington, DC, USA, volume 53, No 04,

pág 22 - 26 April 2003.

MARKUSEN, Ann R.; COSTIGAN, Sean S. (editors). Arming the Future – A

Defense Industry for 21st Century. Council on Foreign Relations Press, New York,

USA. 442p. 1999. ISBN 0-87609-246-6

MARTINS, Gilberto de Andrade. Teorias e Modelos nas Ciências Administrativas -

ensaio. VI Seminário em Administração da FEA – USP, São Paulo, 2003, 13 p.

286

MARTINS FILHO, João. Apresentação: Relações Civis-Militares: Principais

vertentes teóricas de análise e seus desdobramentos. São Paulo: 02 de junho de

2007. CD Rom. Palestra no Núcleo de Pesquisa em Relações Internacionais da

Universidade de São Paulo.

MASLAND, John W.; RADWAY, Laurence I. Soldiers and Scholars – Military

Education and National Policy. Princeton University Press. Second Printing. 530 p.

Princeton, New Jersey, USA, 1961.

MATTEI, A.; BENEDETTI A.; FERREIRA, M. Inovação Tecnológica de Ruptura no

Ministério da Defesa. Artigo Científico. Universidade Federal de Juiz de Fora

(UFJF). 13p. 2005. Acesso www.ufjf.edu.br/defesa, em 03 de setembro de 2006.

MATOS, Edmilson de Queiroz. Apresentação: A Empresa Gerenciadora de

Projetos Navais (EMGEPRON). Rio de Janeiro: março de 2007. CD Rom. Palestra

proferida para a comitiva da 4ª Subchefia do Estado-Maior do Exército.

MATTOS, Carlos de Meira. Estratégias Militares Dominantes. Rio de Janeiro:

Biblioteca do Exército, 1986, 100 p.

MILITARY REVIEW. Operações em Ambiente de Selva. Edição Brasileira. 4th

quarter 1995, Fort Leavenworth, USA, 1995.

MINISTRY OF DEFENCE (UK). Implementation of Integrated Project Teams.

Report by the Comptroller and Auditor General HC 671 Session 2001-2002, 14

March 2002. The Stationery Office, 35 p.

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo. A multiplicação do talento humano. Rio

de Janeiro, José Olympio, 1995.

MYSAP TM, Aerospace e Defense – For National Defense. The White Paper.

Alemanha, 2004. Acesso à Internet em 2004, www.sap.com .

NASSIF, Luís. A Política de Defesa Nacional. Folha de São Paulo, São Paulo, 11

Jun. 2004. Caderno B3, p. 2.

287

OLIVEIRA, Antonio Cunha de – Desenvolvimento de Sistemas de Armas: absorção

de tecnologia específica. A Defesa Nacional. Rio de Janeiro, RJ. Nr 727, p. 110-

139, Set/Out 1986.



OTÁVIO, Chico; GALANTE, Alexandre. Força Desarmada – O desafio tecnológico

das três forças. O Globo. Rio de Janeiro, 20 Nov 2005. Caderno Um, p. 12.



17 Nov 2005.

PARET, Peter. Construtores da Estratégia Moderna – Tomo 2. Rio de Janeiro,

BIBLIEX, 2003.

PARKER, Glenn M. O poder das equipes: um guia prático para implementar

equipes interfuncionais e de alto desempenho. Rio de Janeiro, Campus, 2005.

PARRA Filho, Domingos; SANTOS, João Almeida. Metodologia Científica. São

Paulo, Editora Futura, 6ª Edição, 1998, 277 p.

PEREIRA, Merval. A Questão da Amazônia (Parte I, II, III). O Globo, 12/08/2006.

Acesso ao site www.defesanet.com.br em 18/08/2006.

PESCE, Eduardo Ítalo. A Indústria de Defesa e o Tripé do Desenvolvimento.

Monitor Mercantil, página 2, opinião. 14/09/2004.

www.monitormercantil.com.br/mostra_noticia.asp?id2=25405. Acesso em 18 de

setembro de 2007.

________. Investimento em defesa é urgente. Monitor Mercantil Digital. Rio de

Janeiro. www.monitormercantil.com.br/mostra_noticia.asp?id2=33284. Acesso em

18 de setembro de 2007.

________. Ideologias Antimilitares. Monitor Mercantil Digital. Rio de Janeiro.

www.monitormercantil.com.br/mostra_noticia.asp?id2=39896. Acesso em 18 de

setembro de 2007.

288

________. Sapientia Potentia Est: Estratégias de Defesa e C & T. Revista Pesquisa

Naval. Serviço de Documentação da Marinha. Brasília, DF. Nr 18, p. 139-142,

Novembro 2005.



PEREIRA, Valmir Fonseca Azevedo. As Relações entre Civis e Militares no Brasil

e Suas Implicações na Futura Dimensão do Poder Militar na Região. REDES,

CHDS, Brasília, DF, 2002.



UFRJ, 1993, 331 p.

PROENÇA Júnior, Domício; Diniz, Eugenio. Política de Defesa no Brasil: uma

análise crítica. Brasília, DF. Editora Universidade de Brasília, 1998, 149 p.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK. 3ª ed. Global

Standard, USA. 388 p. il. 2004. ISBN 1-930699-74-3.

PROJETO BRASIL TECNOLOGIA MILITAR. Palestras e Apresentações do 23º

Fórum de Debates. 17 Nov 2005.

RAVARA, Rui Lobato de Faria. O Reequipamento e a Indústria de Defesa. Nação e

Defesa. Revista do Instituto de Defesa Nacional, Nr 98, 2ª série. Pág. 117-145.

Lisboa, Portugal, 2001, ISSN 0870-757X.

RAZA, Salvador Ghelfi. Projeto de Força: o elo ausente em reformas de defesa.

Center for Hemispheric Defense Studies. REDES 2002 (Research and Education in

Defense and Security Studies). Brasília, Agosto 2002, 14 p.

__________. Apresentação: Modelagem do Sistema de Defesa. São Paulo: 19 de

maio de 2007. CD Rom. Palestra no Núcleo de Pesquisa em Relações

Internacionais da Universidade de São Paulo.

289

REVISTA FORÇA AÉREA. A Consolidação da Indústria Aeroespacial dos EUA.

Action Editora. Rio de Janeiro. Ano 10 Nr 40 p. 50-67 – Set/Out/Nov 2005.

REBELO, Aldo; FERNANDES, Luís (organizadores). Seminário de Política de

Defesa para o Século XXI – Coletânea de palestras proferidas no Seminário

Política de Defesa para o Século XXI, realizado nos dias 20 e 21 de agosto de

2002, na Câmara dos Deputados. Câmara dos Deputados. Coordenação de

Publicações. 285p. Brasília, DF, 2003. CDU 351.86(81)(061.3). ISBN 85-7365-269-1

REIS, A. M. V.; COSTA, M. E. B.; BECKER Jr., L. C.; TONET, Helena.

Desenvolvimento de Equipes. Série Gestão de Pessoas. Editora FGV, Rio de

Janeiro, 2005, 156 p. ISBN 85-225-0534-9.


Técnica e da Tecnologia no Brasil. UNESP, São Paulo, 1994 p. 299-314.

RICHARDS, Chester W. A Swift, Elusive Sword – What if Sun Tzu and John

Boyd did a National Defense Review? 2nd edition. Center for Defense Information

(CDI). 88 p., il., Washington, DC, USA. February, 2003.

RODRIGUES, Maria das Graças Villela. Metodologia da pesquisa: elaboração de

projetos, trabalhos acadêmicos e dissertações em ciências militares.

Colaboração e ampliação José Fernando Chagas Madeira, Luís Eduardo Possídio

Santos, Clayton Amaral Domingues. 2ª Ed. Rio de Janeiro. Escola de

Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO), 2005. 127p. il., 30cm, ISBN 85-98116-01-7.





RODRIGUES, Marco Antonio. Estudo da Nova Família de Blindados Sobre

Rodas para Substituição dos VBR CASCAVEL e VBTP URUTU. 2004. f.107: il.,

30cm Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização). ECEME, Rio de Janeiro.

290

RONZANI, Ernesto Ribeiro. Reestruturação na Área de Ciência e Tecnologia do

Exército. REVISTA DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA MILITAR.

Rio de Janeiro, ano LXVII, Nr 96, dezembro de 2004, p. 34-38.

ROSA, Rui Namorado. Olhar de um Físico: a Indústria de Defesa na Europa –

um Estado de Guerra Interminável. www.janelanaweb.com/digitais/rui_rosa36.html

acesso em 09/09/2006.

ROSIÈRE, Antônio Carlos Ayrosa. Apresentação: Economia de Defesa:

Orçamento e Forças Armadas. São Paulo: 30 de junho de 2007. CD Rom. Palestra

no Núcleo de Pesquisa em Relações Internacionais da Universidade de São Paulo.

RUMESFELD, Donald H. Transformando as Forças Armadas. Política Externa, pág.

12-22, Vol. 11, Nr 2, Set/Out/Nov 2002. Editora Paz e Terra, São Paulo, SP. ISSN

1518-6660.

SÁ JUNIOR, José Antonio de. O Papel do Exército Brasileiro na Lei de

Mobilização Nacional. Dissertação (Mestrado), Escola de Comando e Estado-Maior

do Exército (ECEME). Rio de Janeiro, 136p., il, 2006.

SALLES JÚNIOR, Carlos Alberto Correa. Planejamento Estratégico. Apostila de

MBA em Gerência de Projetos da Fundação Getúlio Vargas (FGV). 33 p. Editora

FGV, Rio de Janeiro, RJ. 2005.

SCHWANINGER, Markus. The Team Syntegrity Model. An Architecture for

Organizations of the Future. University of St. Gallen, Switzerland. International

Society for the Systems Science (ISSS). July, 1997. www.isss.org/teamsyn.html ,

acesso em 09/09/2006.

SILVA, Carlos Alberto Vicente da. Logística Militar e Empresarial: uma abordagem

reflexiva. MILITARY REVIEW. Edição Brasileira. 1st quarter 2004, pág. 25-35. Fort

Leavenworth USA 2004.

SILVA, Carlos Eduardo Lins da. O Vietnã só deixou perguntas. VALOR

ECONÔMICO & EU. Edição final de semana. Rio de Janeiro, 6,7 e 8 de maio de

2005, ano 6,Nr 242, p. 10-15.

291

SILVA, Iberê Mariano da. Novas Armas Úteis. A Defesa Nacional. Revista de

Assuntos Militares e Estudo de Problemas Brasileiros. Rio de Janeiro, Nr 800, p.65-

68, Set/Dez, 2004.

__________. Armas Sempre Úteis. Gazeta Mercantil. São Paulo, SP, edição de 03

de dezembro de 2004 (fim de semana, página 8).

STEPAN, Alfred. Os Militares na Política – Changing Patterns in Brazil.

(tradução). Original em inglês: The Military in Politics (1971) Rand Corporation.

Editora Artenova S.A. Rio de Janeiro, RJ. 220 p. 1975.

TECNOLOGIA E DEFESA. São Paulo, SP, Nr. 103, 2005.

TECNOLOGIA MILITAR (TECMIL). Grupo Editorial Mönch. Alemanha. Nr 03, Ano

27, setembro 2005.

TEIXEIRA, G. M.; SILVEIRA, A. C.; NETO, C. P. S. B.; OLIVEIRA, G. A. Gestão

Estratégica de Pessoas. Série Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Editora FGV,

2005, 144 p. ISBN 85-225-0537-3

VALANDRO, Ademir Antônio; KRONMEYER FILHO, Oscar Rudy. Transformando

Estratégias Empresariais em resultados com Balanced Scorecard e Gerência

por Projetos. 22 p. www.portalqualidade.com/repositorio/bibArq000844.pdf. Acesso

em 8 de setembro de 2006.

VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por

Projetos. São Paulo, Makron Books, 2001.

VARGAS, Milton (Org.) – História da Técnica e da Tecnologia no Brasil. Editora

UNESP - CEETEPS, São Paulo, 1994, 413 p.

VENTURINI NETO, Sílvio. Apresentação: O Centro Logístico da Aeronáutica

(CELOG). São Paulo: abril de 2007. CD Rom. Palestra no Centro Logístico da

Aeronáutica.

www.es.wikipedia.org/wiki/Tiuna. Acesso em 29 de agosto de 2006.

292

YARGER, HARRY R. Strategic Theory for the 21st Century: The Little Book on

Big Strategy. 83 p. USA, February 2006. www.StrategicStudiesInstitute.army.mil,

acesso em agosto de 2006. ISBN 1-58487-233-0

ZAMPIERI, João Alfredo. A Reestruturação do Sistema de Ciência e Tecnologia

do Exército e seus reflexos para a Indústria Nacional de Defesa. Dissertação de

Mestrado. Rio de Janeiro, ECEME, 2006.

359

ANEXO A

PROJETO DE LEI COMPLEMENTAR N° (...), DE 2006

Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, ins-titui normas para licitações e contratos da Administração Públi-ca nos casos de aquisição de Produtos Estratégicos de Defe-sa, que define, e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei:

Capítulo I

DISPOSIÇÕES PRELIMINARES Art. 1o Esta Lei estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrati-vos pertinentes a compras e locações de Produtos Estratégicos de Defesa, abaixo definidos, no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. Parágrafo único - Subordinam-se ao regime desta Lei, além dos órgãos da adminis-tração pública direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controla-das direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Art. 2o Para efeito desta Lei, entende-se por: I - Produto de Defesa – PD qualquer mercadoria, material, inclusive o material apli-cado, ou serviço necessário ao cumprimento das missões de defesa e segurança atribuídas às Forças Armadas ou Forças de Segurança.

II - Produto Estratégico de Defesa – PED todo produto de defesa cujo uso ou disponibi-lidade seja entendido como crítico ou essencial à consecução de objetivos relacionados à segurança ou à defesa do País, assim estabelecido, de forma inequívoca, em ato do Poder Executivo atualizado com periodicidade não superior a um ano. III - Empresa Estratégica de Defesa – EED é toda pessoa jurídica, privada ou públi-ca, inclusive sociedade de economia mista, reconhecida pelo Poder Executivo como capaz de projetar, pesquisar, desenvolver ou fabricar, no país, produto estratégico de defesa, que atenda, cumulativamente, aos seguintes requisitos: a – ser e manter-se homologada, por órgão competente do Poder Executivo, como de-senvolvedora ou produtora de Produto Estratégico de Defesa; b – demonstrar, segundo regulamento, ser capaz de projetar, pesquisar, desenvolver ou produzir Produto Estratégico de Defesa em território nacional;

360

c – não apresentar restrições de qualquer natureza a eventuais auditorias, contábeis e de segurança, por membros do Ministério da Defesa, observadas as normas de sigilo das informações porventura obtidas; d – não oferecer restrições ao cumprimento dos compromissos internacionais do Brasil na área de segurança e defesa, especialmente no que se refere a salvaguardas; e – possuir área reservada e segregada ao projeto, pesquisa, desenvolvimento e produ-ção de Produto Estratégico de Defesa, quando assim exigido; f – obedecer às leis brasileiras, manter sede e administração no País e ter como diretor-presidente, ou principal dirigente, um brasileiro nato ou naturalizado, nos termos da Constituição Federal; e g – formalizar, conforme regulamento, compromisso de não oferecer restrições que possam limitar, no Brasil, a produção, o projeto, a pesquisa e o desenvolvimento de Produto Estratégico de Defesa. IV - Base Industrial de Defesa – BID é o conjunto das empresas e instituições civis e militares do país que participam de uma ou mais etapas de pesquisa, desenvolvimen-to, produção, distribuição e manutenção de produtos de defesa, aí incluídas as Empre-sas Estratégicas de Defesa.

Capítulo II AQUISIÇÕES DE PRODUTOS ESTRATÉGICOS DE DEFESA

Art. 3º As aquisições de Produtos Estratégicos de Defesa serão realizadas, sempre, de Empresa Estratégica de Defesa, dispensada, nesses casos, a vedação estabele-cida no inciso II do § 1o do Art. 3o da Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993. § 1º Os processos de dispensa de licitação, previstos no Art. 24, incisos IX e XIX, da Lei 8.666, de 21 de junho de 1993, observarão o disposto no Art. 26, daquela Lei, nos termos das definições de Produto Estratégico de Defesa e de Empresa Estraté-gica de Defesa, contidos nos inciso II e III, do Art. 2º desta Lei;

§ 2º A inobservância das formalidades no processo licitatório pertinentes aos Pro-dutos Estratégicos de Defesa e à caracterização da Empresa Estratégica de Defesa, torna eficaz o disposto nos Arts. 89 e 93, da Seção III – Dos crimes e das Penas, da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993. Art. 4° O Poder Executivo com base em parecer de Comissão que instituirá para esse fim, estabelecerá os critérios e procedimentos para a compra de Produtos Es-tratégicos de Defesa. § 1° Tais critérios serão estabelecidos visando o contínuo aprimoramento da quali-dade e eficácia dos Produtos Estratégicos de Defesa e o fortalecimento da Base Industrial de Defesa.

361

§ 2º A referida Comissão será constituída por representantes do Ministério da Defe-sa, das Forças Armadas, das Forças de Segurança, da Base Industrial de Defesa e por representantes convidados do Congresso Nacional, sendo sua composição nu-mérica definida em Portaria do Ministério da Defesa. § 3º A Comissão referida no caput emitirá pareceres sobre a aquisição de Produto Estratégico de Defesa com eficácia em relação ao disposto no inciso XXVII do Art. 24 da Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993. Art. 5º Nos casos especiais que envolvam, a critério do Poder Executivo, a impossi-bilidade de aquisição no país e de Empresa Estratégica de Defesa, com base em parecer da Comissão referida no Artigo 4º, a aquisição de Produto Estratégico de Defesa poderá ser excepcionalmente realizada de outras fontes. § 1º A excepcional aquisição de Produto Estratégico de Defesa nas condições do Art 5o, uma vez obtida autorização específica do Poder Executivo, deverá ser reali-zada com o concurso de uma ou mais Empresas Estratégicas de Defesa, prevendo processos de transferência de tecnologia bem como compensações industriais e comerciais conforme estabelecido no Capítulo III. § 2º Quando, na aquisição de Produto Estratégico de Defesa fora do país, ficar de-monstrada a impossibilidade de atender ao determinado pelo § 1º, acima, a critério do Poder Executivo, com base em parecer da Comissão referida no Artigo 4º, a compra de Produto Estratégico de Defesa poderá ser realizada pelas Forças Arma-das ou órgãos de segurança diretamente de empresa estrangeira.

Capítulo III CAPACITAÇÃO E COMPETIVIDADE

DAS EMPRESAS ESTRATÉGICAS DE DEFESA

Art. 6º Quando, por autorização do Ministro da Defesa, a aquisição de Produto Es-tratégico de Defesa for realizada de empresa estrangeira, os contratos deverão in-cluir acordo de compensação industrial, comercial e tecnológica, com o precípuo objetivo de fortalecer a capacitação e a competitividade das Empresas Estratégicas de Defesa além de, quando possível: I – promover o crescimento dos níveis tecnológico e qualitativo da Base Industrial de Defesa; II – fomentar e fortalecer os setores de interesse do Ministério da Defesa, criando condições para o aperfeiçoamento da Base Industrial de Defesa e da sua base tec-nológica; III – ampliar o mercado de trabalho, mediante a criação de novas oportunidades de emprego de alto nível tecnológico na Base Industrial de Defesa; IV – obter recursos externos de toda ordem, diretos e indiretos, para elevar a capaci-tação industrial e tecnológica dos setores de interesse da área de defesa; e

362

V – incrementar a nacionalização e a progressiva independência do mercado exter-no, no que diz respeito aos Produtos Estratégicos de Defesa. § 1º O objetivo do acordo de compensação industrial, comercial e tecnológica deve-rá ser explicitado ao fornecedor estrangeiro desde o início das negociações, bem como em todo e qualquer documento referente ao processo de aquisição, sendo recomendável que as Empresas Estratégicas de Defesa sejam convidadas a partici-par de todas as fases dessas negociações. § 2º As transações válidas de compensação deverão atender às áreas definidas como de interesse pelo Poder Executivo, prioritariamente nos campos de tecnologia, treinamento de pessoal, produção industrial, comércio exterior e investimentos fi-nanceiros no País. Art. 7º O Poder Executivo definirá em 180 (cento e oitenta) dias a partir da publica-ção desta Lei, um programa de aparelhamento, aquisição de equipamentos e pes-quisa e desenvolvimento de Produtos Estratégicos de Defesa, abrangendo o perío-do do Plano Plurianual, atualizado anualmente, compatível com as necessidades das Forças Armadas e de segurança e proporá a inclusão no Plano Plurianual e nos Orçamentos anuais dos recursos compatíveis com sua execução inclusive o financi-amento das aquisições ali previstas. § Único O orçamento do Ministério da Defesa contemplará o Programa de Apare-lhamento, Aquisição de Equipamentos e Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos Estratégicos de Defesa como prioridade da política de defesa nacional, explicitada na Lei de Diretrizes Orçamentárias, nos termos do Art. 12 da Lei Complementar nº 97, de 9 de junho de 1999.

Art. 8º O Poder Executivo proporá a “ressalva” do Programa de Aparelhamento, no Anexo da Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO, que discrimina as despesas que não serão objeto de limitação de empenho (contingenciamento), nos termos do Art. 9º, § 2º, da Lei Complementar nº101, de 4 de maio de 2000. § Único Nos termos do § 2º do Art. 9º da Lei Complementar nº 101/2000, o Pro-grama de Aparelhamento, Aquisição de Equipamentos e Pesquisa e Desen-volvimento de Produtos Estratégicos de Defesa, a que se refere o Art. 7º desta Lei, não será objeto de limitação de despesas.

DISPOSIÇÕES FINAIS Art 9º Revogam-se as disposições em contrário. Art 10 Esta lei entra em vigor na data da sua publicação.

363

ANEXO B

SIMPÓSIO

INVESTIMENTOS NA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE PRODUTOS DE DEFESA

PROGRAMAÇÃO E QUESTIONAMENTOS

1. PROGRAMAÇÃO - QUADRO DE ATIVIDADES

DATA HORÁRIO LOCAL ATIVIDADE PALESTRANTE/COORDENADOR 1315-1330

Abertura Ch EME

1330-1420

CREDEN A cargo da CREDEN / Sen Fed

1420-1430

Intervalo

1430-1520

ABIMDE Sr Carlos Frederico Aguiar-Pres

1520-1530

Intervalo -

10 Jul

Ter

1530-1630

Aud Gen

Marcello

Debates e agradecimentos

Ch CEEEx

1330-1420

MD A cargo da SELOM / MD

1420-1430

Intervalo

1430-1520

EME 4ª S Ch

1520-1530 Intervalo -

11 Jul

Qua

1530-1630

Aud Gen

Marcello

Debates e agradecimentos Ch CEEEx

2. QUESTIONAMENTOS

a. QUESTÕES ESSENCIAIS

Todas as perguntas listadas neste apêndice estão ligadas ao interesse

de se visualizar situações, cenários de longo prazo, isto é, referem-se ao processo de desenvolvimento do EB até 2022, mesmo não sendo tal marco de tempo mencionado nas interrogações.

364

b. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS INDÚSTRIAS DE MATERIAIS DE

DEFESA - Qual o perfil das empresas associadas à ABIMDE quanto à capacidade

tecnológica, ao controle acionário por brasileiros e ao posicionamento no mercado internacional?

- Quais as expectativas a médio (2015) e a longo prazos (2022) para a indústria de produtos de defesa no Brasil quanto à produção, inovação e comercialização?

- Qual a participação percentual das Forças Armadas do Brasil nas vendas totais das empresas vinculadas à ABIMDE nos últimos cinco anos?

- Quais os principais obstáculos ao fortalecimento dessas empresas? - Quais as sinalizações emitidas pelo MD e pelas FA para o futuro da

ABIMDE quanto a parcerias em P&D, a perspectivas de compras e a prioridades de aquisição?

c. COMISSÃO DE RELAÇÕES EXTERIORES E DEFESA NACIONAL

(CREDEN) - Qual a percepção da CREDEN sobre a indústria de produtos de defesa

instalada no Brasil quanto ao estágio tecnológico atual, à contribuição dessa indústria para o desenvolvimento nacional e ao controle acionário dela por brasileiros?

- Quais os obstáculos a essa indústria detectados pela CREDEN? - Quais os incentivos que a CREDEN sinaliza para que a citada indústria

se fortaleça? - Qual o papel do MD e das FA no trato do tema “indústria de produtos de

defesa no Brasil” junto à CREDEN? - Quais as perspectivas visualizadas pela CREDEN para a indústria de

produtos de defesa no Brasil até 2022? d. MINISTÉRIO DA DEFESA (MD) - Quais as sinalizações emitidas pelo MD e pelas FA para o futuro da

ABIMDE quanto a parcerias em P&D, a perspectivas de compras e a prioridades de aquisição?

- Como o MD tem se pautado no trato do tema “indústria de produtos de defesa no Brasil” junto à CREDEN? Quais os resultados obtidos?

- Quais as ações de parcerias desencadeadas pelo MD com Centros de Pesquisa civis no trato do tema em pauta? Quais os resultados?

- Quais as ações de parcerias promovidas pelo MD envolvendo os Centros de Pesquisa das FA quanto à P&D e à produção industrial? Quais os resultados?

- Como o MD avalia o atual estágio de integração dos sistemas de C&T das FA, quanto à P&D e à produção industrial?

e. ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO (EME) - Quais as sinalizações emitidas pelo EB à ABIMDE quanto a futuras

parcerias em P&D, a perspectivas de compras e a prioridades de aquisição? - Quais as ações de parcerias desencadeadas pelo EB com as demais FA

e com os Centros de Pesquisa civis no trato do tema em pauta? Quais os resultados?

365

- Qual a participação dos investimentos de C&T do EB em relação ao orçamento total destinado à organização?

- Qual o percentual de compra de produtos de defesa produzido no exterior em relação ao total das compras do Exército desses produtos?

- Quais as principais indicações do EB para o futuro da organização na área de C&T?

f. DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA (DCT) - Quais as relações do DCT com a ABIMDE quanto a parcerias do EB em

P&D e a prioridades futuras de aquisição? - Quais as ações de parcerias desencadeadas pelo EB com as demais FA

e com os Centros de Pesquisa civis no trato do tema em pauta? Quais os resultados?

- Como o DCT avalia o atual estágio de integração dos sistemas de C&T das FA, quanto à P&D e à produção industrial?

- Quais os projetos em curso cuja conclusão representará salto de qualidade em C&T para a F Ter como força de combate?

- Quais as principais indicações do EB para o futuro da F Ter na área de C&T?

GEORGE LUIZ COELHO CORTÊS

Ch do CEEEx

366

ANEXO C

SEGURANÇA INTERNACIONAL E DEFESA: UMA ABORDAGEM NA PERSPECTIVA DAS RELAÇÕES INTERNACIONAIS PARA O PROJETO DE

FORÇA BRASILEIRO. I - JUSTIFICATIVA A reconfiguração contínua e acelerada do sistema internacional e suas transformações políticas em curso têm provocado modificações substantivas nos padrões gerais de segurança e nas demandas específicas de defesa dos Estados. Do mesmo modo que outros complexos regionais, a América Latina também sofre tais pressões internacionais o que geralmente culmina em agendas de segurança que nem sempre refletem as percepções de ameaças de seus membros. Nesse sentido, o problema do projeto de força brasileiro emerge basicamente do desafio de consolidar sua própria agenda de segurança coadunando-se com sua política externa tradicionalmente primada pela cooperação e diálogo, sem, no entanto, deixar de lado o questionamento sobre as capacidades brasileiras necessárias para dar consecução a esses propósitos de segurança sob uma ponderação de custos e riscos dentro dos mais diversos e possíveis cenários internacionais. Esse questionamento passa pela qualificação e mensuração das capacidades que possibilitam a construção e manutenção do aparato institucional permitindo dar consecução aos interesses estratégicos nacionais. Sob o entendimento de que esse aparato, ao contribuir para os propósitos de segurança, também contribui para a produção de uma ordem política estável mantida para benefícios do próprio país e reforçada pela criação de novos produtos e métodos de produção, abertura de novos mercados, identificação de novas competências, e inovação tecnológica e das formas de organização social e comercial. Refletir e incentivar o debate no que tange aos atuais desdobramentos da Segurança Internacional e da Defesa tornam-se cruciais à medida que o Brasil adquire destaque no Sistema Internacional. II – Objetivo O curso desenvolve um panorama dos requisitos de segurança e das demandas de defesa do Brasil. Com o objetivo de qualificar os participantes a uma discussão mais aprofundada sobre os desdobramentos políticos, conseqüências econômicas e requisitos tecnológicos de um projeto de força brasileiro como instrumento de política externa bem como fornecer ao participante um instrumental adequado para compreender as mais variadas discussões no que diz respeito à Segurança Internacional. III - Público Alvo Graduandos, pós-graduandos e profissionais de Relações Internacionais, Ciências Sociais, História, Jornalismo ou de outras áreas afins que queiram expandir seus conhecimentos na área de Segurança Internacional e Defesa, assim como funcionários, executivos, empresários e outros profissionais que atuem na indústria de defesa e que almejem compreender a dinâmica da Segurança Internacional no qual estão inseridos. Membros de ONGs com interesse de desenvolverem suas capacidades de reflexão em temas de política internacional e conflitos militares.

367

Assessores parlamentares e outros agentes da indústria, da carreira diplomática e militares interessados em atuarem como vetores de ação e de disseminação do conhecimento na área dos estudos estratégicos, com ênfase nos temas de segurança internacional e defesa sob uma perspectiva das Relações Internacionais. IV - Número de Vagas e critério de prioridade

35 Vagas. Os participantes serão selecionados a partir dos seguintes critérios: - Ordem de Inscrição. - Haverá 3 bolsas para inscritos das distintas categorias da Universidade que possam ter interesse em participar (1- docente; 1- funcionário e 1- estudante);

V - Requisitos e procedimentos de inscrição - Graduandos ou graduados; - Preencher formulário eletrônico e pagar taxa de inscrição

VI - Programa: Os temas do curso estão estruturados em três módulos. O primeiro módulo - O Ambiente das Decisões – apresenta e discute os conceitos estruturantes da segurança internacional e da defesa bem como o contexto estratégico onde a discussão ocorre. O segundo módulo – Projeto de Força – conceitua e analisa as principais variáveis, métodos e processos que instruem a determinação das capacidades estratégicas de defesa brasileiras em apoio à sua política externa, e discute o ambiente de relacionamentos político-militar aonde as decisões sobre o projeto de força se desenvolvem. O terceiro módulo – Cenários – aborda aspectos políticos, condicionantes tecnológicos e requisitos econômicos que se desdobram das diversas alternativas e possibilidades de defesa. Módulo I – O Ambiente das Decisões 14 abr.07 1. Abertura: O entorno de segurança do Brasil e suas demandas de defesa. Responsável: Alm. Mario César Flores - GACINT/USP Bibliografia:

FLORES, M. C. Reflexões Estratégicas - Repensando a Defesa Nacional. Realizações, São Paulo, dezembro de 2002.

28 abr.07 2. Introdução ao estudo da Segurança Internacional: As “novas ameaças” e a nova política de segurança dos EUA. Responsável: Prof. Dr. Rafael Villa – NUPRI/USP Ementa: Apresenta os conceitos básicos das Relações Internacionais, fornecer um panorama do ambiente internacional no pós-Guerra Fria bem como discutir as, assim denominadas, “novas ameaças” no contexto da nova política de segurança dos EUA. Bibliografia:

VILLA, R. A. D. . Segurança internacional: novos atores e ampliação da agenda. Lua Nova, São Paulo. 1994. MARTINS FILHO, J. R. . As Políticas Militares dos EUA para a América Latina (1947-1989). Teoria & Pesquisa, v. 14, p. 101-135, 2005.

368

MATHIAS, S. K. (Org.) ; SOARES, Samuel Alves (Org.). Novas ameaças: dimensões e perspectivas. São Paulo: Sicureza, 2003

05 maio 07 3. O ambiente e a natureza da defesa: Teoria da Guerra, Forças Armadas e Política. Responsável: Prof. Dr. Hector Saint-Pierre – GEDES/UNESP Ementa: Discute o campo da Teoria da Guerra, os conceitos de Segurança e Defesa, a dissuasão de competência e o papel constabular da defesa. Bibliografia:

BROODIE, Bernard. War and Politics. Londres, Inglaterra: MacMillan, 1973. O´CONNEL, Robert L. História da Guerra. Lisboa. Portugal: Teorema, 1989.

12 maio 07 4. América Latina: focos de cooperação e de conflito na região. Responsável: Prof. Dr. Rafael Villa – NUPRI/USP Ementa: Discute os desafios proporcionados pela Globalização à região, os processos de construção e consolidação da Democracia, suas tentativas de cooperação bem como seus pontos de desentendimentos. Bibliografia:

GUTIÉRREZ, I.C. El Gasto Militar. Madri: Eudema, 1994. PETREI, H. Presupuesto y Control: Pautas de reforma para a América Latina. New York: Banco Interamericano de Desarrollo, 1997.

Módulo II - Projeto de Força 19 maio 07 5. Variáveis de análise da defesa: A modelagem do sistema de defesa. Responsável: Prof. Dr. Salvador Raza – CETRIS/NDU Ementa: Apresenta as premissas básicas dos modelos de medida de capacidades de defesa além de identificar seus limites e principais vetores de ação e transformação. Bibliografia:

RAZA, S. Defence Economics – Core issues: Revisiting Basic Assumptions of Force Design Economics. In Defence Finance and Economics New Delhi. Ministry of Defense & Finance. Gov. Índia. Nov.2006. RAZA, S. Marco conceptual para el análisis y la planificación de la seguridad y defensa. Cuaderno de Trabajo nº 15. Asunción, Paraguay: CEPRO, 2001. KAUFMAN, Willian W. Decisions for Defence. Washington, DC. EUA: Brookings, 1991.

26 maio 07 6. Fundamentos do Projeto de Força: Responsável: Prof. Dr. Salvador Raza – CETRIS/NDU Ementa: Discutir estrutura de forças (meios militares, estrutura de comando e controle, organizações), o conceito de emprego (tarefas, estratégias e sistemas de informação e controle), os fatores reguladores (doutrina, graus de prontidão e regras de comportamento), os vários estados do sistema, o modelo PPBS e o modelo de planejamento de defesa do Brasil. Bibliografia:

BUILDER, Carl H. Military Planning today: calculus or charade? California, EUA: RAND: 1993. BINKLER, John. et al. Gainning new military capability: An experiment in concept development. California, EUA: RAND, 1998. O´HANLON, Michael. Defense Planning for the late 1990s. Washington, DC. EUA: Brookings Institution, 1995.

369

NAVAL WAR COLLEGE. Strategy and Force Planning. 2.ed. Newport, EUA: NWC Press, 1995. RAZA, S.. Projeto de força: o elo ausente em reformas de defesa. Research and Education in Defense and Security Studies. Brasília, 2002.

02 jun.07 7. Relações civis-militares: Principais vertentes teóricas de análise e seus desdobramentos. . Responsável: Prof. Dr. João Martins Filho – Ana Lagoa/UFSCAR Ementa: Apresenta os embates teóricos nas relações civis-militares e, nesse contexto, analisar o processo decisório da defesa no Brasil. Bibliografia: HUNTINGTON, Samuel. The soldier and the State. The theory and politics of civil-military relations. Cambridge/London, Harvard U.P., 1957. FINER, S.E. The Man on horseback. The role of the military in politics. New York, Frederick Praeger, 1962. PION-BERLIN, David. Civil-military relations in Latin America. Chapel Hill/London, University of North Carolina Press, 2001 PIERRE, H. L. S. . As novas alternativas no âmbito da segurança internacional e os seus efeitos sobre as relações entre civis e militares no Brasil. In: Defense and Secutrity Challenges in the 21st Century: continuity or change do Center for Hemispheric Defense Studies, REDES 2002,, 2002, Brasília, Brazil, August 7-10,. Defense and Secutrity Challenges in the 21st Century: continuity or change do Center for Hemispheric Defense Studies, REDES 2002,. Washington : Center for Hemispheric Defense Studies, REDES 2002,, 2002. Módulo III – Cenários 09 jun.07 8. Economia de Defesa: Orçamento e Forças Armadas Responsável: Secretário Dr. Antonio Rosiere – SEORI/Ministério da Defesa Ementa: Apresentar as atuais iniciativas e políticas do Ministério da Defesa (Política de Defesa Nacional, Política Militar de Defesa, Política de Mobilização Nacional, Política de Ciência, tecnologia e Inovação e Política Nacional da Indústria de Defesa) além de discutir a estrutura de seu orçamento e seus conseqüentes impactos nas dimensões das Forças Armadas. Bibliografia:

SANDLER, T. E HARTLEY, K. The Economics of Defense. Cambridge, Ma: Cambridge University Press, 1995. SILVA, Othon Luiz Pinheiro da. Capacidade militar de defesa: aspectos materiais, tecnológicos. In: REBELO, Aldo e FERNANDES, Luis (org.). Política de defesa para o século XXI. Brasília: Câmara dos Deputados, Comissão de Relações Exteriores e Defesa Nacional, 2003.

16 jun.07 9. A Base Industrial de Defesa (BID) Responsável: Representante COMDEFESA Ementa: Apresentação do conceito de base Industrial de Defesa (BID), sua importância estratégica, o conceito de spin off, e seu impacto na C&T; as políticas de offset e cases de indústrias do setor. Bibliografia:

MACNEILL, W. The pursuit of power: technology, armed forces and society since A.D. 1.000. Chicago, EUA: The University of Chicago Press, 1982. CREVELD, Martin van. Technology and war: from 2000 B.C to the present. New York, USA: Free Press, 1991.

370

23 jun.07 10. Instituições e arranjos colaborativos regionais e globais: OTAN e suas atuais prerrogativas, a OEA e a defesa dos direitos humanos, Responsável: Prof. Dr. Rafael Villa – NUPRI/USP Ementa: As diversas organizações e arranjos de cooperação (OTAN, OEA, CS/ONU), a defesa dos Direitos Humanos e o debate em torno da ampliação do CS/ONU e seus desdobramentos para a América Latina e para o Brasil. Bibliografia:

JOHNSON, Bradfor e BARNES, Catherine. Conflict Resolutions and Negotiations. Washington, EUA: Institute of Word Affairs, 1996. OLIVEIRA, E. R. . Posições estratégicas e diplomáticas do Brasil quanto à Segurança Hemisférica. In: Francisco Rojas Aravena; Paz Milet. (Org.). Seguridad y Defensa em las Américas. La Búsqueda de Nuevos Consensos. Santiago, Chile: Flacso-Chile, 2003, VILLA, R. A. D. . A segurança global multidimensional. Lua Nova, São Paulo. 1999.

30 jun.07 11. Diplomacia Coercitiva: Fundamentos conceituais e práticas. Responsável: Prof. Dr. Salvador Raza – CETRIS/NDU Ementa: Discutir o ponto de encontro entre Política Externa e Política de Defesa, seus graus de dissuasão/coerção e seu impacto no que tange às metas de política externa. Bibliografia:

CRAIG, Gordon A. e GEORGE, Alexander L. Force and Statecraft: diplomacy problems of our time. 3.ed. New York, USA: Oxford U.P., 1995. DAVIES, Paul. New challenges for defense planning. California, EUA: RAND, 1994. MURRAY, Willianson. et ali. The Making of Strategy. EUA: Cambridge U.P., 1995. SCHELLING, Thomas C. The strategy of conflict. Massachusetts, EUA: Harvard U.P., 1980. TELLIS, A. et. al. Measuring National Power in the Postindustrial Age. California: Rand Corporation, 2000.

07 jul.07 12. Democracia e Defesa Nacional: O papel do Legislativo Responsável: Prof. Dr. Eliezer Rizzo – CBEAL Ementa: A criação do Ministério da Defesa, a relação do Legislativo com o tema de Defesa Nacional, a discussão em torno dos “livros brancos” de Defesa e o atual nível de controle e supervisão da Defesa no Brasil. Bibliografia:

OLIVEIRA, E. R. . Democracia: Passado e Presente. Como as democracias incorporam temas. Nossa América. Revista do Memorial da América Latina, São Paulo, SP, v. 22, p. 38-41, 2005. OLIVEIRA, E. R. . Democracia e Defesa Nacional. A criação do Ministério da Defesa na Presidência de FHC. 1. ed. Barueri, SP: Manole, 2004. OLIVEIRA, E. R. ; SOARES, S. A. . Forças Armadas, direção política e formato institucional. In: Celso Castro; Maria Celina D´Araújo. (Org.). Democracia e Forças Armadas no Cone Sul. 1 ed. Rio de Janeiro, RJ: Editora FGV, 2000,

VII - Freqüência mínima exigida e Certificação Aqueles que obtiverem 85% de presença receberão certificado. VIII – Local/horário do Curso O curso será realizado aos sábados, das 9h à 13h30. De 14 de abril a 07 de julho de 2007 á Rua do Anfiteatro, 181 Colméia, Favo 13-B.

***

295

APÊNDICE A

ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO

ESCOLA MARECHAL CASTELLO BRANCO

PESQUISA

� Grupo / Área de Estudos (doutorado): Operações / Logística e Mobilização

� Tema: O Relacionamento entre o Exército Brasileiro (EB) e a Base

Industrial de Defesa (BID): um Modelo para Auxiliar a sua Integração.

� Autor: Maj Art Valério LUIZ LANGE

� Orientadores: Cel Art QEMA João Camilo Pires de CAMPOS – SEF

TC QEM QEMA Hildo Vieira PRADO Filho – ECEME

O presente questionário destina-se a subsidiar trabalho científico relacionado à proposta

de um modelo para auxiliar a integração de esforços entre o EB e a BID na produção de

Materiais de Emprego Militar (MEM).

As perguntas visam a identificar dificuldades técnico-operacionais no relacionamento

entre estes atores na busca de objetivos comuns. Visam, também, a buscar elementos para

propor uma estratégia viável no intercâmbio do EB com a BID no nível do planejamento e

execução, de forma integrada, de projetos de MEM para dotação na Força Terrestre Brasileira

(FTB) por meio do emprego de uma Equipe Integrada de Projeto (EIP).

“O ideal é que fabricássemos tudo o que fosse preciso para a tropa em

combate – o armamento, a pólvora, o projétil, o estojo, a viatura, o

equipamento, o fardamento, sem recorrer à indústria estrangeira.” [Marechal

Bento Ribeiro, Chefe do Estado Maior do Exército (EME), História do EME,

1917].

“O sucesso dos empreendimentos produtivos depende do empreendedor,

do investidor e em grande parte da sociedade, seu comportamento e do

Governo que a representa.” (Professor Michael E. Porter, em ‘A Vantagem

Competitiva das Nações’, Ed. Campus, 1989).

296

“Existe um hiato entre os inventores que sabem que poderiam inventar,

caso fossem capazes de saber o desejado, e os soldados que sabem o que

querem e o poderiam pedir, se eles fossem capazes de saber o quanto a

ciência pode fazer por eles. Na verdade este abismo ainda não foi preenchido.”

(Winston Curchill no contexto da 1ª Guerra Mundial).

QUESTIONÁRIO PARA INSTRUTORES E ALUNOS DA ECEME

Assinale com um (X) o parêntese que apresenta a proposição mais viável para a solução

do problema em questão, ou enumere a ordem de preferência, sfc. Por favor, sempre que for

solicitado, complemente a resposta com as suas idéias sobre o assunto. Sendo necessário,

utilize o verso da folha.

1. Qual a sua condição de oficial na ECEME?

( ) Instrutor ( ) Aluno CAEM ( ) Aluno CDEM ( ) Estagiário

CPEAEx

Seção: _______________ Arma/Quadro/Serviço: ________________

2. Qual o grau de conhecimento pessoal/profissional que o senhor avalia possuir sobre a BID?

( ) Muito Bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

3. Assinale as empresas nacionais produtoras de MEM que o senhor avalia possuir algum grau

de conhecimento.

( ) Agrale ( ) Atech ( ) Avibras ( ) CBC

( ) Condor ( ) D.F. Vasconcellos ( ) Diana Paolucci ( ) Embraer

( ) Emgepron ( ) Helibras ( ) Hobeco ( ) Imbel

( ) Inbrafiltro ( ) Indios ( ) Logitec ( ) Mectron

( ) Omnisys ( ) Orbisat ( ) RJC Defesa ( ) Target

( ) Taurus ( ) Vertical do Ponto ( ) Universal ( ) ETR

( ) Troller ( ) Atlantide ( ) Daimler Benz ( )_________

4. Quais as estruturas macro, internas ao EB, que deveriam participar, efetivamente, em uma

interação / integração de esforços com a BID para a produção de MEM?

( ) Gab Cmt EB ( ) EME – 3ª Subchefia ( ) EME – 4ª Subchefia ( ) DCT

( ) D Log ( ) DGP ( ) COTer ( ) SEF

( ) DEC ( ) DEP ( ) ________________

297

5. Por meio de qual (is) segmento (s) abaixo listado (s), a Sociedade e o Estado Brasileiro

poderiam participar deste processo de associação EB/BID, proporcionando confiabilidade,

segurança, perspectiva de continuidade, visibilidade ao processo e desenvolvimento de

mentalidade de Defesa?

( ) Congresso Nacional ( ) Ministério da Defesa ( ) Universidades civis

( ) Parques tecnológicos ( ) Associações de empresas ( ) Pesquisadores

( ) ONG ( ) BNDES – Banco do Brasil ( ) Laboratórios

( ) Ministério da Fazenda ( ) Min. do Planejamento ( ) Min. Desenvolvimento,

( ) _________________ Indústria e Comércio

( )_______________________________________________________________________

( ) _______________________________________________________________________

6. Na eventualidade de o senhor receber a missão de conduzir a organização e o trabalho de

uma Equipe Integrada de Projeto (EIP) de MEM envolvendo elementos do EB e da BID –

desenvolver um veículo militar blindado, por exemplo – qual (is) o(s) integrante(s) abaixo

listado(s) o senhor convidaria a participar por parte do EB e qual (is) aquele(s) oriundos da BID

que o senhor sugeriria que participasse(m)?

- Segmento Militar:

( ) Militar com conhecimento do emprego operacional do MEM (Inf, Cav, Art, Eng,Com).

( ) Militar da estrutura de Apoio Logístico (MB, Intendência)

( ) Engenheiro(s) Militar(es) especializado(s) na(s) área(s) de interesse

( ) Militar com especialização na administração de/por projetos

( ) Militar com especialização jurídica – advogado (contratos, etc.)

( ) Militar com especialização na área de Operações Psicológicas (Op Psico) para o

desenvolvimento de atividades que proporcionem liberdade de ação no campo psicossocial

( ) Militar com especialização em Comunicação Social

( ) Militar com especialização em Inteligência (estratégica, operacional)

( ) Militar com especialização em Negociação

( ) Militar com especialização em Tecnologia da Informação

( ) Pesquisador(es) Militar(es)

( ) ____________________________________________________________

- Segmento Civil:

( ) Setor comercial da(s) empresa(s) envolvida(s)

( ) Setor de Engenharia da(s) empresa(s) envolvida(s)

( ) Setor de Logística da(s) empresa(s) envolvida(s)

( ) Setor de Marketing da(s) empresa(s) envolvida(s)

( ) Setor jurídico da(s) empresa(s) envolvida(s)

( ) Pesquisador(es) de Universidade(s) e/ou parque(s) tecnológico(s)

298

( ) Banco para financiamento do projeto

( ) ____________________________________________________________

7. Coloque em ordem de importância (1º, 2º, 3º, 4º, 5º sfc) o tratamento que o senhor considera

prioritário no tratamento dos recursos para aquisição de MEM para proporcionar poder de

combate ao Exército Brasileiro? Considere um quadro atual de limitadas ameaças externas

imediatas à Soberania nacional.

( ) Realizar compras de MEM nacionais, desenvolvendo a BID em médio prazo, porém sem

obter o comprometimento desta Base Industrial de Defesa no fornecimento continuado ao

Exército.

( ) Realizar um planejamento de aquisição de MEM a médio e longo prazo, obtendo o rigoroso

comprometimento da BID no sentido de efetivá-lo.

( ) Realizar preferencialmente “compras de oportunidade” de MEM em países estrangeiros para

manter um nível mínimo de adestramento do Exército.

( ) “Montar”, no Brasil, MEM oriundos de países estrangeiros.

( )__________________________________________________________________________.

8. Metodologia do Planejamento Estratégico – Diagnóstico Estratégico

• Matriz DOFA (SWOT) – “Brainstorming” – Levantamento de Idéias

• DOFA – Debilidades, Oportunidades, Fortalezas e Ameaças.

• SWOT – Strenghts, Weakness, Opportunitties, Threats.

Solicita-se que o senhor colabore com o levantamento de idéias em cada tópico.

Para tal, POSICIONE-SE como PARTICIPANTE MILITAR em uma EQUIPE

INTEGRADA DE PROJETOS, ou seja, será componente de uma associação do EB e da BID

para o desenvolvimento de um MEM, procurando “observar” o que poderá afetar esta

associação.

Cada tópico possui uma pequena explicação para auxiliar a sua interpretação. Não se

preocupe com ordem/prioridade. Participe com idéias e sugestões.

OBJETIVO (Missão):

Desenvolver MEM de interesse comum para o EB e para a BID

por meio de uma Equipe Integrada de Projeto (EIP).

299

Ambiente externo (à associação EB/BID):

a. Oportunidades (atuais e futuras) – Tendências sociais, econômicas, comerciais,

mercadológicas e políticas com conseqüências potencialmente positivas para a

organização (EB/BID).

- Atuais:

( ) Necessidade de reaparelhamento do EB

( ) Venda de MEM para países da América do Sul/Central, África e Ásia.

( ) Integração do EB com a sociedade brasileira.

( ) Obtenção de recursos oriundos de Parcerias Público – Privada (PPP) entre

EB/BID no âmbito do Governo Federal

( ) Afirmação do emprego de tecnologia dual (civil/militar) no âmbito nacional

( ) Aprendizado da gestão pela excelência (PEG)

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

- Futuras:

( ) Desenvolvimento de MEM de caráter estratégico

( ) Venda de MEM para países da OTAN ou mais desenvolvidos que o Brasil

( ) Incremento da mentalidade de Defesa no Brasil

( ) Incremento tecnológico dos MEM nacionais

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

b. Ameaças – Tendências sociais, econômicas, comerciais, mercadológicas e políticas,

com conseqüências potencialmente negativas para a organização (EB/BID).

- Atuais:

( ) Restrição à produção de MEM por meio de imposições de protocolos

internacionais assinados pelo Brasil (Regime de Controle de Tecnologia de Mísseis, Não-

Proliferação de Armas Nucleares, Proibição do uso de Minas Anti-pessoal, Proibição do

uso Armas Químicas, dentre outros).

( ) Pressão de ONG nacionais e/ou internacionais para evitar uma “corrida

armamentista” no Brasil.

( ) Desinformação da Sociedade Brasileira sobre o assunto

( ) Desconhecimento sobre o trabalho desenvolvido pela BID, EB e vice-versa

( )Oferta de MEM estrangeiros por custos mais baixos ao EB para impedir o

desenvolvimento autóctone

( ) Cenários voláteis, incertos, complexos e ambíguos

( )______________________________________________________________

300

( )______________________________________________________________

( ) ______________________________________________________________

- Futuras:

( ) Acusações de comportamento(s) não-éticos na integração EB/BID

( ) Pressões internacionais sobre fornecedores de produtos para BID ou MEM

para o EB para “quebrar” empresas brasileiras.

( ) ______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

Ambiente interno (à associação EB/BID):

c. Fortalezas (Forças) – Recursos e competências superiores de que se dispõe para

explorar / alavancar oportunidades e minimizar ameaças.

( ) Profissionais operacionais, engenheiros e técnicos de alto nível por ambos

atores

( ) Laboratórios e Campos de Prova Militares em boas condições

( ) BID com capacidade de crescimento

( ) Sucesso de MEM nacionais no passado recente (Cascavel, Urutu, ASTROS

II)

( ) MEM voltados para a realidade brasileira e com penetração no mercado

internacional

( ) Uma Equipe de Projetos com visão balanceada entre EB/BID e sociedade

( ) Comprometimento com a satisfação de ambas as partes (EB/BID)

( ) Elevado padrão ético de relacionamento EB/BID

( ) Fortalecimento da Força Terrestre, diminuindo sua dependência aos

interesses externos

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

d. Debilidades (Fraquezas) – Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e

que devem ser superadas para explorar / alavancar oportunidades e minimizar

ameaças.

( ) Falta de recursos para investimento em MEM no EB

( ) Atuação limitada do Ministério da Defesa neste setor

301

( ) Preconceito negativo de militares do EB em relação à capacidade BID/MEM

nacionais e vice-versa

( ) Pouca integração no desenvolvimento de projetos comuns entre EB/BID

( ) Alta rotatividade de oficiais em funções decisórias para o estabelecimento de

Requisitos Operacionais Básicos (ROB) e Requisitos Técnicos Básicos (RTB)

( ) Influência limitadora do Ministério da Defesa no orçamento do EB e das

demais forças

( ) Limitação no fluxo interno das Informações organizacionais do EB

( ) Dificuldade no trabalho em equipe, especialmente civil-militar

( ) Estrutura compartimentada do EB

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

9. Qual a sua opinião sobre a participação de militares da ativa – diferentes postos ou

graduações (operacionais, técnicos e/ou engenheiros militares) – isolados ou em grupos – em

atividades de desenvolvimento de MEM de interesse para o EB, ficando adidos a uma OM e

junto a empresas da BID no Brasil por um prazo determinado?

( ) Concordo ( ) Não possuo opinião a respeito ( ) Discordo

Por quê?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

10. “Programa Mobilizador é um programa capaz de arregimentar, aglutinar, organizar e pôr em

movimento, ou criar, o potencial nacional necessário para uma ação política que vise o

desenvolvimento social, econômico e/ou militar, através do domínio, uso, aperfeiçoamento,

geração de conhecimentos empíricos, intuitivos, científicos, tecnológicos, inovações, que

resultem em produtos, processos, sistemas ou serviços novos ou substancialmente melhorados”.

(Wladimir Pirro e Longo, PHD).

302

Dentro deste contexto, enumere a ordem de prioridade que o senhor considera

adequada para o desenvolvimento de tecnologias de interesse para o Exército Brasileiro nas

seguintes áreas de programas ditos mobilizadores no Brasil.

( ) Ciclo do Combustível Nuclear (energia controlada)

( ) Veículo Aéreo Não-Tripulado (VANT) (sensoriamento remoto, reconhecimento, apoio

de fogo)

( ) Veículo Lançador de Satélites (VLS) (mísseis e foguetes de artilharia)

( ) Veículo Blindado de Transporte de Pessoal (VBTP) (carros de combate e transporte

de tropa)

( ) Biotecnologia (Defesa Biológica)

( ) Hidrogênio e célula de combustível (energia)

( ) Biomassa / Biodiesel (energia)

( ) Eletromagnetismo (armas de pulso eletromagnético, interferências, guerra eletrônica)

( ) Informática (guerra cibernética)

( ) Nanotecnologia (emprego diversificado, espionagem, sensoriamento, etc.)

( ) ____________________________________________________________________

11. O espaço a seguir é destinado a colher sugestões, bem como identificar-se, caso ache

necessário ou pretenda receber informações sobre o andamento dos trabalhos de pesquisa.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Observação:

Este pesquisador solicita a gentileza do envio de referências bibliográficas (revistas e/ou

publicações) para os seguintes endereços de correio eletrônico: [email protected] ou

[email protected] a fim de aprimorar a pesquisa ora em curso.

SOLICITA-SE A DEVOLUÇÃO NA CAIXETA DA SALA DE AULA,

NA SEÇÃO DE CORPO DISCENTE (SCD) – com indicação para entrega ao

OFICIAL PESQUISADOR OU, SE PREFERIR, PESSOALMENTE,

ATÉ 24 DE AGOSTO DE 2006.

Muito obrigado pela sua colaboração!

303

ANÁLISE DAS RESPOSTAS

INTRODUÇÃO

A pesquisa conduzida junto ao pessoal do Exército buscou verificar a opinião

dos militares em um universo de alto nível dentro da FTB, caracterizado pela

oficialidade que freqüenta os diversos cursos da ECEME, bem como seus

instrutores. Esse universo possui, em tese, alto grau de representatividade na

estrutura do Exército por agregar militares de diversas origens, especialidades e com

bom conhecimento da Força Armada.

As respostas recebidas e as idéias levantadas indicaram tendências já

observadas e são válidas partindo-se da premissa principal da seriedade e

responsabilidade dos oficiais ao responderem tal pesquisa1. A não-observância

desse aspecto poderia vir acarretar ‘achismos’ ou um caráter tendencioso nos

resultados verificados.

O interesse sobre o relacionamento EB-BID nos profissionais do EB,

entrevistados e/ou que responderam à pesquisa, confirmou uma percepção prévia,

indicadora de uma tendência: que a maior parte do universo procura estar atenta

aos assuntos sobre a BID porque busca entender de que maneira as empresas

nacionais poderão contribuir para a manutenção de um Exército pelo fornecimento

de MEM adequados para a FTB.

Esta pesquisa está referenciada nas seções 3 e 4, no corpo do trabalho.

1. Qual a sua condição de oficial na ECEME?

• Aluno CAEM – 53

• Aluno CDEM – 13

• Estagiário CPEAEx – 05

• Instrutores ECEME – 34

o TOTAL: 105

2. Qual o grau de conhecimento pessoal/profissional que o senhor avalia possuir

sobre a BID?

• Muito Bom – 05

1 Um questionário com uma resposta considerada inconsistente por incoerência lógica foi desprezada. Nota do autor.

304

• Bom – 31

• Regular – 48

• Insuficiente – 15

• Não sabe – 06

O grau de conhecimento sobre o tema é bastante variável em função da

origem distinta e do período da carreira militar, pois a maioria (alunos da ECEME,

com exceção daqueles do CDEM) começou, recentemente, a lidar de forma mais

direta com assuntos de logística, mobilização e C&T que afetam o desenvolvimento

de MEM e sua incorporação ao Exército.

A maioria dos militares, todavia, possui um grau mínimo de conhecimento da

BID, caracterizado pela referência às principais empresas e MEM nacionais

(Pergunta 3). O conhecimento sobre o relacionamento entre o EB-BID é limitado

porque, no entendimento das respostas, observou-se falta de experiência direta no

assunto, bem como de referenciais mais específicos. O tratamento dispensado às

pesquisas foi qualitativo e não quantitativo, porém indica, a priori, um limitado

conhecimento das capacidades da BID por parte daquele universo.

3. Assinale as empresas nacionais produtoras de MEM que o senhor avalia possuir

algum grau de conhecimento. (Quantidade de indicações por empresa)

IMBEL – 92 AVIBRAS – 90 EMBRAER – 90

HELIBRAS – 76 CBC – 72 Taurus – 72

Condor – 47 DF Vasconcellos – 45 Troller – 43

Mectron – 35 EMGEPRON – 34 DAIMLER-BENZ – 33

Vertical do Ponto – 26 Diana Paolucci – 17 ORBISAT – 13

Inbrafiltro – 12 ATECH – 11 Universal – 08

Logitech – 07 RJC Defesa – 02 Omnisys – 02

Índios – 01

As principais empresas referenciadas neste instrumento foram: IMBEL,

AVIBRAS, EMBRAER, HELIBRAS, CBC, TAURUS, CONDOR, DF

VASCONCELLOS, TROLLER (pertencente, hoje, à empresa ‘Land Rover’),

MECTRON, EMGEPRON, DAIMLER-BENZ, dentre outras.

305

4. Quais as estruturas macro, internas ao EB, que deveriam participar, efetivamente,

em uma interação / integração de esforços com a BID para a produção de MEM?

(Quantidade de indicações por estruturas)

Gab Cmt EB – 46 EME/3ª SCh – 71 EME/4ª SCh – 77

DCT – 94 D Log – 96 DGP – 13

COTer – 49 SEF – 28 DEC – 37

DEP – 18

O Gab Cmt Ex, o EME (3ª e 4ª subchefias), o DCT, o D Log e o COTER são,

segundo a pesquisa conduzida, as principais estruturas macro, internas ao Exército,

que deveriam fazer parte de uma interação de esforços com a BID, segundo

tendência indicada no levantamento conduzido.

5. Por meio de qual (is) segmento (s) abaixo listado (s), a Sociedade e o Estado

Brasileiro poderiam participar deste processo de associação EB/BID, proporcionando

confiabilidade, segurança, perspectiva de continuidade, visibilidade ao processo e

desenvolvimento de mentalidade de Defesa? (Quantidade de indicações por

segmento)

Congresso Nacional – 66 Ministério da Defesa – 99 Universidades civis – 70

Parques tecnológicos – 64 Ass. Empresas – 48 Pesquisadores – 60

ONG – 05 BNDES/BB – 68 Laboratórios – 35

Min. Fazenda – 27 Min. Planejamento – 46 MDIC – 69

O MD, as universidades, o BNDES, o MDIC, os parques tecnológicos e o

Congresso Nacional se constituem nas principais referências da sociedade que

poderiam participar do processo de associação EB-BID.

6. Na eventualidade de o senhor receber a missão de conduzir a organização e o

trabalho de uma Equipe Integrada de Projeto (EIP) de MEM envolvendo elementos

do EB e da BID – desenvolver um veículo militar blindado, por exemplo – qual (is)

o(s) integrante(s) abaixo listado(s) o senhor convidaria a participar por parte do EB e

306

qual (is) aquele(s) oriundos da BID que o senhor sugeriria que participasse(m)?

(Quantidade de indicações por especialidade)

Segmento Militar:

• Militar com conhecimento do emprego operacional do MEM – 101

• Militar da estrutura de Apoio Logístico – 78

• Engenheiro Militar especializado – 104

• Militar com especialização na administração de/por projetos – 82

• Militar com especialização jurídica /advogado – 66

• Militar com especialização Op Psico (Com Soc) – 17

• Militar com especialização em Inteligência – 25

• Militar com especialização em Negociação – 32

• Militar com especialização em Tecnologia da Informação (TI) – 53

• Pesquisador Militar – 59

Segmento Civil:

• Setor comercial da(s) empresa(s) envolvida(s) – 71

• Setor de Engenharia da(s) empresa(s) envolvida(s) – 100

• Setor de Logística da(s) empresa(s) envolvida(s) – 70

• Setor de Marketing da(s) empresa(s) envolvida(s) – 25

• Setor jurídico da(s) empresa(s) envolvida(s) – 48

• Pesquisador de Universidade(s) e/ou parque(s) tecnológico(s) – 74

• Banco para financiamento do projeto – 65

As respostas indicam um elevado grau de importância ao aspecto

operacional-militar, de engenharia, pesquisa, administração de/por projetos, jurídica,

TI, tudo na esfera militar. No segmento civil, por sua vez, elas confirmam o caráter

primordial da engenharia, comércio e logística, bem como, a ligação fundamental

com a Universidade e o setor financeiro.

As respostas acima, assim como o estudo de seu interelacionamento com as

respostas obtidas na pesquisa conduzida junto à BID, serviram de referencial para o

trabalho criador deste autor na organização de especialidades componentes dos

grupos da EIT, conforme proposta existente na Seção 6 do corpo do trabalho.

307

7. Coloque em ordem de importância (1º, 2º, 3º, 4º, 5º sfc) o tratamento que o

senhor considera prioritário no tratamento dos recursos para aquisição de MEM para

proporcionar poder de combate ao Exército Brasileiro? Considere um quadro atual

de limitadas ameaças externas imediatas à Soberania nacional.

• 1º – Realizar um planejamento de aquisição de MEM a médio e longo prazo,

obtendo o rigoroso comprometimento da BID no sentido de efetivá-lo.

• 2º – Realizar compras de MEM nacionais, desenvolvendo a BID em médio

prazo, porém sem obter o comprometimento desta Base Industrial de Defesa

no fornecimento continuado ao Exército.

• 3° – “Montar”, no Brasil, MEM oriundos de países estrangeiros.

• 4º – Realizar preferencialmente “compras de oportunidade” de MEM em

países estrangeiros para manter um nível mínimo de adestramento do

Exército.

• Outras: Realizar compra de MEM em licitação internacional, com vantagens

para a indústria nacional (02); Realizar a compra de MEM nacionais, com

desenvolvimento da BID em médio prazo, mas sem o comprometimento da

mesma (02).

A ordem de importância indica uma forte tendência de apoio ao

desenvolvimento da BID e planejamento de longo prazo entre o EB e a BID.

8. Metodologia do Planejamento Estratégico – Diagnóstico Estratégico –

Levantamento de idéias (“Survey”)

Para tal, POSICIONE-SE como PARTICIPANTE MILITAR em uma EQUIPE

INTEGRADA DE PROJETOS, ou seja, será componente de uma associação do EB

e da BID para o desenvolvimento de um MEM, procurando “observar” o que

poderá afetar esta associação. (Quantidade de indicações obtidas por item)

OBJETIVO (Missão):


308

por meio de uma Equipe Integrada de Projeto (EIP).


Oportunidades (atuais e futuras) – Tendências sociais, econômicas, comerciais,



Atuais:

• Necessidade de reaparelhamento do EB – 92

• Venda de MEM para países da América do Sul/Central, África e Ásia – 54

• Integração do EB com a sociedade brasileira – 50

• Obtenção de recursos oriundos de PPP EB/BID – 55

• Afirmação da tecnologia dual (civil/militar) no âmbito nacional – 70

• Aprendizado da gestão pela excelência – 26

• Outras: Necessidade de desenvolver tecnologias; Formação de RH civis na

área de Defesa; Necessidade de desenvolvimento da indústria nacional e a

respectiva geração de empregos.

Futuras:

• Desenvolvimento de MEM de caráter estratégico – 83

• Venda de MEM para países mais desenvolvidos que o Brasil – 32

• Incremento da mentalidade de Defesa no Brasil – 86

• Incremento tecnológico dos MEM nacionais – 80

• Outras: Ampliação do universo de seleção para os cursos da ESG;

Aprendizado da gestão pela excelência; Projeção de uma imagem favorável

do EB no exterior.

Ameaças – Tendências sociais, econômicas, comerciais, mercadológicas e

políticas, com conseqüências potencialmente negativas para a organização

(EB/BID).

309

Atuais:


internacionais assinados pelo Brasil – 74


armamentista” no Brasil – 43

• Desinformação da Sociedade Brasileira sobre o assunto – 76

• Desconhecimento sobre o trabalho desenvolvido pela BID, EB e vice-versa –

45


desenvolvimento autóctone – 72

• Cenários voláteis, incertos, complexos e ambíguos – 33

• Outras: Inexistência de tecnologia nacional em determinadas áreas;

Mudanças de mentalidade / prioridades do MD; Falta de representatividade

militar nos centros decisórios nacionais; Ênfase de ações governamentais na

área social.

Futuras:

• Acusações de comportamento(s) não-éticos na integração EB/BID – 25


para o EB para “quebrar” empresas brasileiras – 81

• Outras: Aumento das restrições de todo tipo contra o País; Políticas

governamentais prejudiciais.


Fortalezas (Forças) – Recursos e competências superiores de que se dispõe para


• Profissionais operacionais, engenheiros e técnicos de alto nível – 87

• Laboratórios e Campos de Prova Militares em boas condições – 71

• BID com capacidade de crescimento – 65

• Sucesso de MEM nacionais no passado recente (Cascavel, Urutu, ASTROS

II) – 78

310


internacional – 58

• Uma Equipe de Projetos com visão balanceada entre EB/BID e sociedade –

30

• Comprometimento com a satisfação de ambas as partes (EB/BID) – 29

• Elevado padrão ético de relacionamento EB/BID – 29

• Fortalecimento da FTB, diminuindo sua dependência aos interesses externos

– 58

Debilidades (Fraquezas) – Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e


ameaças.

• Falta de recursos para investimento em MEM no EB – 92

• Atuação limitada do Ministério da Defesa neste setor – 63

• Preconceito negativo de militares do EB em relação à capacidade BID/MEM

nacionais e vice-versa – 27

• Pouca integração no desenvolvimento de projetos comuns entre EB/BID – 60

• Alta rotatividade de oficiais em funções decisórias para o estabelecimento de

ROB e de RTB – 68

• Influência limitadora do MD no orçamento do EB e das demais forças – 45

• Limitação no fluxo interno das Informações organizacionais do EB – 24

• Dificuldade no trabalho em equipe, especialmente civil-militar – 27

• Estrutura compartimentada do EB – 36

• Outras: Falta de uma política de pessoal em determinados locais que

desenvolvam MEM (Ex. IPD); Falta de apoio (institucional) a projetos

desenvolvidos pelo pessoal militar.

O entendimento deste autor a respeito deste “Brainstorm” é apresentado na

Seção 6 do corpo do trabalho, em associação com o levantamento conduzido junto

às empresas da BID, no que diz respeito à matriz DOFA, em aspectos que poderão

vir a afetar uma Equipe Integrada de Trabalho (EIT).

311

9. Qual a sua opinião sobre a participação de militares da ativa – diferentes postos

ou graduações (operacionais, técnicos e/ou engenheiros militares) – isolados ou em

grupos – em atividades de desenvolvimento de MEM de interesse para o EB, ficando

adidos a uma OM e junto a empresas da BID no Brasil por um prazo determinado?

• Concordo – 94

• Não possuo opinião a respeito – 10

• Discordo – 01

Constata-se que a grande maioria das respostas indica a viabilidade dessa

proposta. Segundo entendimento deste autor, com objetivos diferentes para cada

situação particular, a finalidade desse tipo de missão é realizar o fomento industrial

da BID.

10. “Programa Mobilizador é um programa capaz de arregimentar, aglutinar,

organizar e pôr em movimento, ou criar, o potencial nacional necessário para uma

ação política que vise o desenvolvimento social, econômico e/ou militar, através

do domínio, uso, aperfeiçoamento, geração de conhecimentos empíricos, intuitivos,

científicos, tecnológicos, inovações, que resultem em produtos, processos, sistemas

ou serviços novos ou substancialmente melhorados”. (Wladimir Pirro e Longo, PHD).

Dentro deste contexto, enumere a ordem de prioridade que o senhor

considera adequada para o desenvolvimento de tecnologias de interesse para o

Exército Brasileiro nas seguintes áreas de programas ditos mobilizadores no Brasil.

(Quantidade de enumerações. O somatório mais baixo indicará a ordem de

prioridade)

• 1º (389) – Veículo Blindado de Transporte de Pessoal (VBTP) (carros de

combate e transporte de tropa)

• 2º (409) – Veículo Lançador de Satélites (VLS) (mísseis e foguetes de

artilharia)

• 3º (469) – Veículo Aéreo Não-Tripulado (VANT) (sensoriamento remoto,

reconhecimento, apoio de fogo)

• 4º (469) – Informática (guerra cibernética)

312

• 5° (483) – Ciclo do Combustível Nuclear (energia controlada)

• 6° (509) – Eletromagnetismo (armas de pulso eletromagnético, interferências,

guerra eletrônica)

• 7º (573) – Hidrogênio e célula de combustível (energia)

• 8° (584) – Nanotecnologia (espionagem, sensoriamento, etc.)

• 9º (628) – Biomassa / Biodiesel (energia)

• 10° (648) – Biotecnologia (Defesa Biológica)

A análise dessa ordem de prioridade indica uma semelhança acentuada com

aquela indicada pelas empresas da BID. As cinco primeiras prioridades são iguais.

Entende-se, em caráter preliminar, que essa similaridade de pensamento poderá

indicar uma trilha comum de áreas de interesse para uma futura EIT, que associe EB

e BID.

*********

313

APÊNDICE B

ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO

ESCOLA MARECHAL CASTELLO BRANCO

PESQUISA

� Grupo / Área de Estudos (doutorado): Operações / Logística e Mobilização

� Tema: O Relacionamento entre o Exército Brasileiro (EB) e a Base

Industrial de Defesa (BID): um Modelo para Auxiliar a sua Integração.

� Autor: Maj Art QEMA Valério LUIZ LANGE

� Orientadores: Gen Bda João Camilo Pires de CAMPOS – Cmt AD/1

Cel QEM QEMA Hildo Vieira PRADO Filho – ECEME

O presente questionário destina-se a subsidiar trabalho científico relacionado à proposta de um modelo para auxiliar a integração de esforços entre o EB e a BID na produção de Materiais de Emprego Militar (MEM) ou de Produtos Estratégicos de Defesa (PED).

As perguntas visam a identificar dificuldades técnico-operacionais no relacionamento entre estes atores na busca de objetivos comuns. Visam, também, a buscar elementos para propor uma estratégia viável no intercâmbio do EB com a BID no nível do planejamento e execução, de forma integrada, de projetos de MEM para dotação na Força Terrestre Brasileira (FTB) por meio do emprego de uma Equipe Integrada de Trabalho (EIT).

“O ideal é que fabricássemos tudo o que fosse preciso para a tropa em

combate – o armamento, a pólvora, o projétil, o estojo, a viatura, o

equipamento, o fardamento, sem recorrer à indústria estrangeira.” [Marechal

Bento Ribeiro, Chefe do Estado Maior do Exército (EME), História do EME,

1917].

“O sucesso dos empreendimentos produtivos depende do empreendedor,

do investidor e em grande parte da sociedade, seu comportamento e do

Governo que a representa.” (Professor Michael E. Porter, em ‘A Vantagem

Competitiva das Nações’, Ed. Campus, 1989).

314

“Existe um hiato entre os inventores que sabem que poderiam inventar,

caso fossem capazes de saber o desejado, e os soldados que sabem o que

querem e o poderiam pedir, se eles fossem capazes de saber o quanto a

ciência pode fazer por eles. Na verdade este abismo ainda não foi preenchido.”

(Winston Curchill no contexto da 1ª Guerra Mundial).

QUESTIONÁRIO PARA INTEGRANTES DA BASE INDUSTRIAL DE DEFESA

Assinale com um (X) o parêntese que apresenta a proposição mais viável para a solução

do problema em questão, ou enumere a ordem de preferência, sfc. Por favor, sempre que for

solicitado, complemente a resposta com as suas idéias sobre o assunto. Sendo necessário,

utilize o verso da folha.

1. Qual a sua condição pessoal junto à Base Industrial de Defesa (BID)?

( ) Presidente/Diretor de Empresa ( ) Comercial ( ) P&D

( ) Setor Logístico ( ) Marketing ( ) Suporte ao cliente

Empresa: _______________ Sede: _____________________________

Setor: __________________ Principais produtos: __________________

2. Qual o grau de conhecimento pessoal/profissional que o senhor avalia possuir sobre o

Exército Brasileiro?

( ) Muito Bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

3. Assinale o(s) setor(es) do Exército Brasileiro que o senhor avalia possuir algum grau de

conhecimento.

( )Estado-Maior do Exército (EME)

( ) Comando de Operações Terrestres (COTer)

( ) Departamento Logístico (D Log)

( ) Departamento de Ciência e Tecnologia (DCT)

( ) Departamento Geral do Pessoal (DGP)

( ) Departamento de Engenharia de Construção (DEC)

( ) Centro Tecnológico do Exército (CTEx)

315

( ) Centro de Avaliação do Exército (CAEx)

( ) Centro de Desenvolvimento de Sistemas (CDS)

( ) Centro Integrado de Guerra Eletrônica (CIGE)

( ) Diretoria de Suprimento (DS)

( ) Diretoria de Manutenção (D Mnt)

( ) Diretoria de Material de Aviação do Exército (DMAvEx)

( ) Diretoria de Fiscalização de Produtos Controlados (DFPC)

( ) Diretoria de Transporte e Mobilização (DTMob)

( ) Instituto Militar de Engenharia (IME)

( ) Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME)

( ) Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN)

( ) Escola de Sargentos das Armas (ESA)

( ) Centro de Instrução de Blindados (CIBld)

( ) _____________________________________________________________

( ) _____________________________________________________________

4. Qual (is) a(s) organização(ões) / associação(ões) da BID , que deveria(m) participar,

efetivamente, em uma interação / integração de esforços com o Exército Brasileiro para a

produção de MEM?

( ) ABIMDE – Associação Brasileira das Indústrias de Material de Defesa

( ) COMDEFESA – Comitê da Cadeia Produtiva da Indústria de Defesa (FIESP)

( ) SIMDE – Sindicato das Indústrias de Defesa

( ) AIAB – Associação das Indústrias Aeroespaciais do Brasil

( ) _______________________________________________

( ) _______________________________________________

5. Por meio de qual (is) segmento (s) abaixo listado (s), a Sociedade e o Estado Brasileiro

poderiam participar deste processo de associação EB/BID, proporcionando confiabilidade,

segurança, perspectiva de continuidade, visibilidade ao processo e desenvolvimento de

mentalidade de Defesa?

316

( ) Congresso Nacional ( ) Ministério da Defesa ( ) Universidades

civis

( ) Parques tecnológicos ( ) Associações de empresas ( ) Pesquisadores

( ) ONG ( ) BNDES – Banco do Brasil ( ) Laboratórios

( ) Ministério da Fazenda ( ) Min. do Planejamento ( ) MDIC

( ) _________________

6. Na eventualidade de o senhor receber a solicitação para compor uma Equipe Integrada de

Trabalho (EIT) de MEM envolvendo elementos do EB e da BID – desenvolver um veículo militar

blindado, por exemplo – qual (is) o(s) integrante(s) abaixo listado(s) o senhor convidaria a

participar por parte da BID e qual (is) aquele(s) oriundos do Exército que o senhor sugeriria que

participasse(m)?

- Segmento Civil:

( ) Setor comercial da(s) empresa(s) envolvida(s)

( ) Setor de Engenharia da(s) empresa(s) envolvida(s)

( ) Setor de Logística da(s) empresa(s) envolvida(s)

( ) Setor de Marketing da(s) empresa(s) envolvida(s)

( ) Setor jurídico da(s) empresa(s) envolvida(s)

( ) Pesquisador(es) de Universidade(s) e/ou parque(s) tecnológico(s)

( ) Banco para financiamento do projeto

( ) ____________________________________________________________

- Segmento Militar:

( ) Militar com conhecimento do emprego operacional do MEM (Inf, Cav, Art, Eng,Com).

( ) Militar da estrutura de Apoio Logístico (MB, Intendência)

( ) Engenheiro(s) Militar(es) especializado(s) na(s) área(s) de interesse

( ) Militar com especialização na administração de/por projetos

( ) Militar com especialização jurídica – advogado (contratos, etc.)

( ) Militar com especialização na área de Operações Psicológicas (Op Psico) para o

desenvolvimento de atividades que proporcionem liberdade de ação no campo

psicossocial

317

( ) Militar com especialização em Comunicação Social

( ) Militar com especialização em Inteligência (estratégica, operacional)

( ) Militar com especialização em Negociação

( ) Militar com especialização em Tecnologia da Informação

( ) Pesquisador(es) Militar(es)

( ) ____________________________________________________________

7. Coloque em ordem de importância (1º, 2º, 3º, 4º, 5º sfc) o tratamento que o senhor considera

prioritário no emprego dos recursos para aquisição de MEM para proporcionar poder de combate

ao Exército Brasileiro? Considere um quadro atual de limitadas ameaças externas imediatas à

Soberania nacional.

( ) Realizar compras de MEM nacionais, desenvolvendo a BID em médio prazo, porém

sem obter o comprometimento desta Base Industrial de Defesa no fornecimento continuado ao

Exército.

( ) Realizar um planejamento de aquisição de MEM a médio e longo prazo, obtendo o

rigoroso comprometimento da BID no sentido de efetivá-lo.

( ) Realizar preferencialmente “compras de oportunidade” de MEM em países

estrangeiros, por meio de representantes comerciais no Brasil, para manter um nível mínimo de

adestramento do Exército.

( ) “Montar”, no Brasil, MEM oriundos de países estrangeiros.

( )____________________________________________________________________.

8. Metodologia do Planejamento Estratégico – Diagnóstico Estratégico

• Matriz DOFA (SWOT) – “Brainstorming” – Levantamento de Idéias

• DOFA – Debilidades, Oportunidades, Fortalezas e Ameaças.

• SWOT – Strenghts, Weakness, Opportunitties, Threats.

Solicita-se que o senhor colabore com o levantamento de idéias em cada tópico.

318

Para tal, POSICIONE-SE como PARTICIPANTE CIVIL em uma EQUIPE INTEGRADA

DE TRABALHO, ou seja, será componente de uma associação do EB e da BID para o

desenvolvimento de um MEM, procurando “observar” o que poderá afetar esta associação.

Cada tópico possui uma pequena explicação para auxiliar a sua interpretação. Não se

preocupe com ordem/prioridade. Participe com idéias e sugestões.

OBJETIVO (Missão):


por meio de uma Equipe Integrada de Trabalho (EIT).


e. Oportunidades (atuais e futuras) – Tendências sociais, econômicas, comerciais,



- Atuais:

( ) Necessidade de reaparelhamento do EB

( ) Venda de MEM para países da América do Sul/Central, África e Ásia.

( ) Integração do EB com a sociedade brasileira.

( ) Obtenção de recursos oriundos de Parcerias Público – Privada (PPP) entre

EB/BID no âmbito do Governo Federal

( ) Afirmação do emprego de tecnologia dual (civil/militar) no âmbito nacional

( ) Aprendizado da gestão pela excelência (PEG)

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

- Futuras:

( ) Desenvolvimento de MEM de caráter estratégico

( ) Venda de MEM para países da OTAN ou mais desenvolvidos que o Brasil

( ) Incremento da mentalidade de Defesa no Brasil

319

( ) Incremento tecnológico dos MEM nacionais

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

f. Ameaças – Tendências sociais, econômicas, comerciais, mercadológicas e políticas,

com conseqüências potencialmente negativas para a organização (EB/BID).

- Atuais:

( ) Restrição à produção de MEM por meio de imposições de protocolos

internacionais assinados pelo Brasil (Regime de Controle de Tecnologia de Mísseis, Não-

Proliferação de Armas Nucleares, Proibição do uso de Minas Anti-pessoal, Proibição do

uso Armas Químicas, dentre outros).

( ) Pressão de ONG nacionais e/ou internacionais para evitar uma “corrida

armamentista” no Brasil.

( ) Desinformação da Sociedade Brasileira sobre o assunto

( ) Desconhecimento sobre o trabalho desenvolvido pela BID, EB e vice-versa

( )Oferta de MEM estrangeiros por custos mais baixos ao EB para impedir o

desenvolvimento autóctone

( ) Cenários voláteis, incertos, complexos e ambíguos

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

( ) ______________________________________________________________

- Futuras:

( ) Acusações de comportamento(s) não-éticos na integração EB/BID

( ) Pressões internacionais sobre fornecedores de produtos para BID ou MEM

para o EB para “quebrar” empresas brasileiras.

( ) ______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

320


g. Fortalezas (Forças) – Recursos e competências superiores de que se dispõe para


( ) Profissionais operacionais, engenheiros e técnicos de alto nível por ambos

atores

( ) Laboratórios e Campos de Prova Militares em boas condições

( ) BID com capacidade de crescimento

( ) Sucesso de MEM nacionais no passado recente (Cascavel, Urutu, ASTROS

II)

( ) MEM voltados para a realidade brasileira e com penetração no mercado

internacional

( ) Uma Equipe de Trabalho com visão balanceada entre EB/BID e sociedade

( ) Comprometimento com a satisfação de ambas as partes (EB/BID)

( ) Elevado padrão ético de relacionamento EB/BID

( ) Fortalecimento da Força Terrestre, diminuindo sua dependência aos

interesses externos

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

h. Debilidades (Fraquezas) – Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e


ameaças.

( ) Falta de recursos para investimento em MEM no EB

( ) Atuação limitada do Ministério da Defesa neste setor

( ) Preconceito negativo de militares do EB em relação à capacidade BID/MEM

nacionais e vice-versa

( ) Pouca integração no desenvolvimento de projetos comuns entre EB/BID

( ) Alta rotatividade de oficiais em funções decisórias para o estabelecimento de

Requisitos Operacionais Básicos (ROB) e Requisitos Técnicos Básicos (RTB)

321

( ) Influência limitadora do Ministério da Defesa no orçamento do EB e das

demais forças

( ) Limitação no fluxo interno das Informações organizacionais do EB

( ) Dificuldade no trabalho em equipe, especialmente civil-militar

( ) Estrutura compartimentada do EB

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

( )______________________________________________________________

9. Qual a sua opinião sobre a participação de militares da ativa – diferentes postos ou

graduações (operacionais, técnicos e/ou engenheiros militares) – isolados ou em grupos – em

atividades de desenvolvimento de MEM de interesse para o EB, ficando adidos a uma OM e

junto a empresas da BID no Brasil por um prazo determinado?

( ) Concordo ( ) Não possuo opinião a respeito ( ) Discordo

Por quê?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

10. “Programa Mobilizador é um programa capaz de arregimentar, aglutinar, organizar e pôr em

movimento, ou criar, o potencial nacional necessário para uma ação política que vise o

desenvolvimento social, econômico e/ou militar, através do domínio, uso, aperfeiçoamento,

geração de conhecimentos empíricos, intuitivos, científicos, tecnológicos, inovações, que

resultem em produtos, processos, sistemas ou serviços novos ou substancialmente melhorados”.

(Wladimir Pirro e Longo, PHD).

322

Dentro deste contexto, enumere a ordem de prioridade que o senhor considera

adequada para o desenvolvimento de tecnologias de interesse para a Base Industrial de Defesa

nas seguintes áreas de programas ditos mobilizadores no Brasil.

( ) Ciclo do Combustível Nuclear (energia controlada)

( ) Veículo Aéreo Não-Tripulado (VANT) (sensoriamento remoto, reconhecimento, apoio

de fogo)

( ) Veículo Lançador de Satélites (VLS) (mísseis e foguetes de artilharia)

( ) Veículo Blindado de Transporte de Pessoal (VBTP) (carros de combate e transporte

de tropa)

( ) Biotecnologia (Defesa Biológica)

( ) Hidrogênio e célula de combustível (energia)

( ) Biomassa / Biodiesel (energia)

( ) Eletromagnetismo (armas de pulso eletromagnético, interferências, guerra eletrônica)

( ) Informática (guerra cibernética)

( ) Nanotecnologia (emprego diversificado, espionagem, sensoriamento, etc.)

( )_____________________________________________________________________

11. O espaço a seguir é destinado a colher sugestões, bem como identificar-se, caso ache

necessário ou pretenda receber informações sobre o andamento dos trabalhos de pesquisa.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Observação:

Este pesquisador solicita a gentileza do envio de referências bibliográficas (revistas e/ou

publicações) para o seguinte endereço de correio eletrônico: [email protected] a fim

de aprimorar a pesquisa ora em curso.

SOLICITA-SE, GENTILMENTE, A DEVOLUÇÃO IMEDIATA DESTA PESQUISA.

Muito obrigado pela sua colaboração!

323

ANÁLISE DAS RESPOSTAS

INTRODUÇÃO

A pesquisa conduzida junto às empresas (presidências e diretorias) da BID

apresentou, em caráter preliminar, e considerando-se a premissa fundamental da

responsabilidade no preenchimento2, os resultados abaixo.

As empresas3 que participaram desta pesquisa foram: CONDOR, MECTRON,

HOBECO, INDIOS, EMBRAER, EMGEPRON, INBRAFILTRO, URUTECH,

AVIBRAS, IMBEL (JUIZ DE FORA), ORBISAT, VW CAMINHÕES, TAURUS,

AGRALE e OTIMIZA ENGENHARIA. A ABIMDE e o COMDEFESA também

responderam à pesquisa.

Esta pesquisa está referenciada nas seções 3 e 4, no corpo do trabalho.

1. Qual a sua condição pessoal junto à Base Industrial de Defesa (BID)?

• Presidente/Diretor de Empresa – 09

• Comercial – 02

• P&D – 04

• Setor Logístico – 01

• Marketing – 01

• Suporte ao cliente – 01

• Outro: Consultor Técnico (01)

o TOTAL: 19

2. Qual o grau de conhecimento pessoal/profissional que o senhor avalia possuir

sobre o Exército Brasileiro?

• Muito Bom – 04

• Bom – 07

• Regular – 06

• Insuficiente – 00

• Não sabe/não respondeu – 02 2 A resposta aos questionários foi feita, em sua maioria, pelos presidentes e pela diretoria das empresas. Nota do autor. 3 Algumas delas participaram com elementos associados/consultores, além de sua própria equipe, como foi o caso da INDIOS e da AVIBRAS. Nota do autor.

324

As empresas pesquisadas acreditam ter, de forma geral, um bom

conhecimento do Exército Brasileiro.

3. Assinale o(s) setor(es) do Exército Brasileiro que o senhor avalia possuir algum

grau de conhecimento. (Quantidade de indicações por órgão)

• Estado-Maior do Exército (EME) – 10

• Comando de Operações Terrestres (COTer) – 06

• Departamento Logístico (D Log) – 12

• Departamento de Ciência e Tecnologia (DCT) – 14

• Departamento Geral do Pessoal (DGP) – 03

• Departamento de Engenharia de Construção (DEC) – 04

• Centro Tecnológico do Exército (CTEx) – 18

• Centro de Avaliação do Exército (CAEx) – 13

• Centro de Desenvolvimento de Sistemas (CDS) – 04

• Centro Integrado de Guerra Eletrônica (CIGE) – 09

• Diretoria de Suprimento (DS) – 05

• Diretoria de Manutenção (D Mnt) – 04

• Diretoria de Material de Aviação do Exército (DMAvEx) – 10

• Diretoria de Fiscalização de Produtos Controlados (DFPC) – 10

• Diretoria de Transporte e Mobilização (DTMob) - 02

• Instituto Militar de Engenharia (IME) – 13

• Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME) – 08

• Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN) – 08

• Escola de Sargentos das Armas (ESA) – 02

• Centro de Instrução de Blindados (CIBld) – 05

• Outros citados: Campo de Instrução de Formosa (01); Bateria LMF (01) e

AGR (01).

325

Os principais órgãos da estrutura do Exército que são mais bem conhecidos /

referenciados pelas empresas são o D Log, EME, CTEx, CAEx, DMAvEx, DFPC,

IME e ECEME.

4. Qual (is) a(s) organização(ões) / associação(ões) da BID , que deveria(m)

participar, efetivamente, em uma interação / integração de esforços com o Exército

Brasileiro para a produção de MEM? (Quantidade de indicações por organização)

• ABIMDE (Associação Brasileira das Indústrias de Material de Defesa e

Segurança) – 18

• COMDEFESA (Comitê da Cadeia Produtiva da Indústria de Defesa) – 14

• SIMDE (Sindicato das Indústrias de Defesa) – 09

• AIAB (Associação das Indústrias Aeroespaciais do Brasil) – 12

• Outras: Centro Técnico Aeroespacial (01); Centro Tecnológico do Exército

(CTEx); Centro de Avaliações do Exército (CAEx).

Quanto às associações da BID que efetivamente deveriam participar em uma

integração de esforços com o Exército Brasileiro para a produção de MEM, a

indicação prioritária das empresas recaiu sobre a ABIMDE (Associação Brasileira

das Indústrias de Material de Defesa e Segurança), porém com participação

associada do COMDEFESA (Comitê da Cadeia Produtiva da Indústria de Defesa),

SIMDE (Sindicato das Indústrias de Defesa) e AIAB (Associação das Indústrias

Aeroespaciais do Brasil).

5. Por meio de qual (is) segmento (s) abaixo listado (s), a Sociedade e o Estado

Brasileiro poderiam participar deste processo de associação EB/BID, proporcionando

confiabilidade, segurança, perspectiva de continuidade, visibilidade ao processo e

desenvolvimento de mentalidade de Defesa? (Quantidade de indicações por

segmento)

326

Congresso Nacional – 13 Ministério da Defesa – 18 Universidades civis – 12

Parques tecnológicos – 10 Ass. Empresas – 11 Pesquisadores – 12

ONG – 01 BNDES/BB – 13 Laboratórios – 08

Min. Fazenda – 06 Min. Planejamento – 08 MDIC – 10

MCT – 01

As empresas componentes da BID entendem, ao responderem a referida

pesquisa, que o MD, o BNDES, o MDIC, os pesquisadores e universidades civis,

bem como o Congresso Nacional, se constituem nas principais referências da

sociedade brasileira que poderiam auxiliar no processo de associação EB-BID.

6. Na eventualidade de o senhor receber a solicitação para compor uma Equipe

Integrada de Trabalho (EIT) de MEM envolvendo elementos do EB e da BID –

desenvolver um veículo militar blindado, por exemplo – qual (is) o(s) integrante(s)

abaixo listado(s) o senhor convidaria a participar por parte da BID e qual (is)

aquele(s) oriundos do Exército que o senhor sugeriria que participasse(m)?

(Quantidade de indicações por especialidade)

Segmento Civil:

• Setor comercial da(s) empresa(s) envolvida(s) – 12

• Setor de Engenharia da(s) empresa(s) envolvida(s) – 20

• Setor de Logística da(s) empresa(s) envolvida(s) – 09

• Setor de Marketing da(s) empresa(s) envolvida(s) – 05

• Setor jurídico da(s) empresa(s) envolvida(s) – 07

• Pesquisador de Universidade(s) e/ou parque(s) tecnológico(s) – 10

• Banco para financiamento do projeto – 14

• Outros: FINEP (01); Governo (01); Usuários (01).

Segmento Militar:

• Militar com conhecimento do emprego operacional do MEM – 17

• Militar da estrutura de Apoio Logístico – 09

327

• Engenheiro Militar especializado – 17

• Militar com especialização na administração de/por projetos – 18

• Militar com especialização jurídica /advogado – 05

• Militar com especialização Op Psico (Com Soc) – 04

• Militar com especialização em Inteligência – 06

• Militar com especialização em Negociação – 08

• Militar com especialização em Tecnologia da Informação (TI) – 07

• Pesquisador Militar – 08

As respostas fortalecem a idéia da importância da engenharia, do setor

comercial, da participação das universidades e do setor financeiro no segmento civil.

Quanto ao segmento militar, verifica-se o interesse das empresas no conhecimento

operacional (cliente/usuário), o técnico (engenheiro militar), a administração de/por

projetos, bem como em pesquisadores e especialistas em negociação.

As respostas obtidas, assim como o estudo de seu interelacionamento com as

respostas obtidas na pesquisa conduzida junto ao Exército, serviram de referencial

para o trabalho criador deste autor na organização de especialidades componentes

dos grupos da EIT, conforme proposta existente na Seção 6 do corpo do trabalho.

7. Coloque em ordem de importância (1º, 2º, 3º, 4º, 5º sfc) o tratamento que o

senhor considera prioritário no emprego dos recursos para aquisição de MEM para

proporcionar poder de combate ao Exército Brasileiro? Considere um quadro atual

de limitadas ameaças externas imediatas à Soberania nacional.

• 1º – Realizar um planejamento de aquisição de MEM a médio e longo prazo,

obtendo o rigoroso comprometimento da BID no sentido de efetivá-lo.

• 2º – Realizar compras de MEM nacionais, desenvolvendo a BID em médio

prazo, porém sem obter o comprometimento desta Base Industrial de Defesa

no fornecimento continuado ao Exército.

• 3° – “Montar”, no Brasil, MEM oriundos de países estrangeiros.

• 4º – Realizar preferencialmente “compras de oportunidade” de MEM em

países estrangeiros para manter um nível mínimo de adestramento do

Exército.

328

• Outras: Envolver a BID nos levantamentos de necessidades, oportunidades e

definição de programas de aparelhamento e adestramento da Força (01);

Parceria entre o EB/Mercado Privado para o desenvolvimento de MEM

nacional (01).

A ordem de importância indica uma natural tendência de apoio ao

desenvolvimento da BID. O resultado é semelhante àquele da pesquisa com os

oficiais do Exército.

8. Metodologia do Planejamento Estratégico – Diagnóstico Estratégico –

Levantamento de idéias (“Survey”) (Quantidade de indicações obtidas por item)

Para tal, POSICIONE-SE como PARTICIPANTE CIVIL em uma EQUIPE

INTEGRADA DE TRABALHO, ou seja, será componente de uma associação do EB

e da BID para o desenvolvimento de um MEM, procurando “observar” o que

poderá afetar esta associação.

OBJETIVO (Missão):


por meio de uma Equipe Integrada de Trabalho (EIT).


Oportunidades (atuais e futuras) – Tendências sociais, econômicas, comerciais,



329

Atuais:

• Necessidade de reaparelhamento do EB – 18

• Venda de MEM para países da América do Sul/Central, África e Ásia – 12

• Integração do EB com a sociedade brasileira – 11

• Obtenção de recursos oriundos de PPP EB/BID – 08

• Afirmação da tecnologia dual (civil/militar) no âmbito nacional – 11

• Aprendizado da gestão pela excelência – 06

Futuras:

• Desenvolvimento de MEM de caráter estratégico – 14

• Venda de MEM para países mais desenvolvidos que o Brasil – 10

• Incremento da mentalidade de Defesa no Brasil – 15

• Incremento tecnológico dos MEM nacionais – 15

Ameaças – Tendências sociais, econômicas, comerciais, mercadológicas e

políticas, com conseqüências potencialmente negativas para a organização

(EB/BID).

Atuais:


internacionais assinados pelo Brasil – 13


armamentista” no Brasil – 07

• Desinformação da Sociedade Brasileira sobre o assunto – 17

• Desconhecimento sobre o trabalho desenvolvido pela BID, EB e vice-versa –

13


desenvolvimento autóctone – 14

• Cenários voláteis, incertos, complexos e ambíguos – 05

Futuras:

• Acusações de comportamento(s) não-éticos na integração EB/BID – 06

330


para o EB para “quebrar” empresas brasileiras – 13


Fortalezas (Forças) – Recursos e competências superiores de que se dispõe para


• Profissionais operacionais, engenheiros e técnicos de alto nível – 14

• Laboratórios e Campos de Prova Militares em boas condições – 11

• BID com capacidade de crescimento – 12

• Sucesso de MEM nacionais no passado recente (Cascavel, Urutu, ASTROS

II) – 09


internacional – 15

• Uma Equipe de Projetos com visão balanceada entre EB/BID e sociedade –

07

• Comprometimento com a satisfação de ambas as partes (EB/BID) – 16

• Elevado padrão ético de relacionamento EB/BID – 13

• Fortalecimento da FTB, diminuindo sua dependência aos interesses externos

– 12

• Outras: Orçamento de Defesa impositivo (01)

Debilidades (Fraquezas) – Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e


ameaças.

• Falta de recursos para investimento em MEM no EB – 18

• Atuação limitada do Ministério da Defesa neste setor – 15

• Preconceito negativo de militares do EB em relação à capacidade BID/MEM

nacionais e vice-versa – 12

• Pouca integração no desenvolvimento de projetos comuns entre EB/BID – 16

• Alta rotatividade de oficiais em funções decisórias para o estabelecimento de

ROB e de RTB – 10

331

• Influência limitadora do MD no orçamento do EB e das demais forças – 13

• Limitação no fluxo interno das Informações organizacionais do EB – 07

• Dificuldade no trabalho em equipe, especialmente civil-militar – 07

• Estrutura compartimentada do EB – 05

• Outras: Estabelecimento de metas planejadas com recursos em longo prazo

(O exemplo da MB é saudável para a indústria naval brasileira) (01).

O entendimento deste autor a respeito deste “Brainstorm” é apresentado na

Seção 6 do corpo do trabalho, em associação com o levantamento conduzido junto

aos oficiais do Exército, no que diz respeito à matriz DOFA, em aspectos que

poderão vir a afetar uma Equipe Integrada de Trabalho (EIT).

9. Qual a sua opinião sobre a participação de militares da ativa – diferentes postos

ou graduações (operacionais, técnicos e/ou engenheiros militares) – isolados ou em

grupos – em atividades de desenvolvimento de MEM de interesse para o EB, ficando

adidos a uma OM e junto a empresas da BID no Brasil por um prazo determinado?

• Concordo – 17

• Não possuo opinião a respeito – 01

• Discordo – 00

Constata-se que a grande maioria das respostas das empresas indica o

interesse e/ou viabilidade inicial dessa proposta. Segundo entendimento deste autor,

com objetivos diferentes para cada situação particular, a finalidade desse tipo de

missão é realizar o fomento industrial da BID.

10. “Programa Mobilizador é um programa capaz de arregimentar, aglutinar,

organizar e pôr em movimento, ou criar, o potencial nacional necessário para uma

ação política que vise o desenvolvimento social, econômico e/ou militar, através

do domínio, uso, aperfeiçoamento, geração de conhecimentos empíricos, intuitivos,

científicos, tecnológicos, inovações, que resultem em produtos, processos, sistemas

ou serviços novos ou substancialmente melhorados”. (Wladimir Pirro e Longo, PHD).

332

Dentro deste contexto, enumere a ordem de prioridade que o senhor

considera adequada para o desenvolvimento de tecnologias de interesse para a

Base Industrial de Defesa nas seguintes áreas de programas ditos mobilizadores no

Brasil. (Quantidade de enumerações. O somatório mais baixo indicará a ordem de

prioridade)

• 1º (67) – Veículo Blindado de Transporte de Pessoal (VBTP) (carros de

combate e transporte de tropa)

• 2º (68) – Veículo Lançador de Satélites (VLS) (mísseis e foguetes de

artilharia)

• 3º (68) – Veículo Aéreo Não-Tripulado (VANT) (sensoriamento remoto,

reconhecimento, apoio de fogo)

• 4º (77) – Informática (guerra cibernética)

• 5° (55) – Ciclo do Combustível Nuclear (energia controlada)

• 6º (93) – Biomassa / Biodiesel (energia)

• 7º (96) – Hidrogênio e célula de combustível (energia)

• 8° (99) – Eletromagnetismo (armas de pulso eletromagnético, interferências,

guerra eletrônica)

• 9° (119) – Nanotecnologia (espionagem, sensoriamento, etc.)

• 10° (122) – Biotecnologia (Defesa Biológica)

• Outros: Desenvolvimento de armas não-letais (01); Dinâmica dos fluidos (01),

Desenvolvimento de aeronaves de asa fixa (01); e Tração Elétrica (02).

A análise dessa ordem de prioridade indica uma semelhança acentuada com

aquela indicada pelos oficiais do EB. As cinco primeiras prioridades são iguais.

Entende-se, em caráter preliminar, que essa similaridade de pensamento poderá

indicar uma trilha comum de áreas de interesse para uma futura EIT, que associe EB

e BID.

333

APÊNDICE C

MINISTÉRIO DA DEFESA EXÉRCITO BRASILEIRO DEP - DFA

Escola de Comando e Estado-Maior do Exército Escola Marechal Castello Branco

PESQUISA QUALITATIVA

1. REFERÊNCIA

Projeto de dissertação apresentado na Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME), de autoria do Maj Art VALÉRIO LUIZ LANGE, cujo tema é “O RELACIONAMENTO ENTRE A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE MATERIAL DE DEFESA E O EXÉRCITO BRASILEIRO VISANDO À IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DA RESISTÊNCIA”. 2. INFORMAÇÕES A pesquisa realizada tem por objetivo levantar subsídios e relacionar casos estrangeiros de sucesso e insucesso na integração das Forças Armadas (Exército, em especial) com a Indústria de Defesa Nacional em busca de soluções para as suas necessidades complementares, tudo isso com a finalidade de indicar possibilidades de adaptação de soluções estrangeiras para a realidade brasileira na interação Exército – Base Industrial de Defesa (BID).

Serão apresentados alguns questionamentos relativos ao Exército, às Forças Armadas e à Indústria de Material de Defesa do país ao qual o Sr exerce a função de adido militar.

Agradeço, desde já, a atenção dispensada por V Sa no preenchimento dessa documentação e no fornecimento de informações julgadas adequadas e oportunas para o trabalho escolar deste oficial. Orientações adicionais para a condução do tema desta dissertação serão bem-vindas.

NOME/POSTO DO OFICIAL: _________________________________________

FUNÇÃO: _________________________________________________________

PAÍS: ____________________________________________________________

334

DATA: ____________________________________________________________

3. QUESTIONAMENTOS

a. Como está estruturada a Indústria de Defesa Nacional? Como ela se organiza

para fornecer MEM para as Forças Armadas do país e para a exportação (sfc)?

b. Como as Forças Armadas, em especial o Exército, desenvolvem e adquirem

MEM dos fabricantes nacionais?

c. Qual é atuação do Ministério da Defesa (ou similar) no controle (e/ou outras

ações) do relacionamento entre as Forças Armadas e as indústrias de defesa locais

nos processos de desenvolvimento, aquisição, suprimento e manutenção de MEM?

d. Quais são os mecanismos que regulam o relacionamento entre as Forças

Armadas e os fabricantes de material de defesa? Quais são os aspectos positivos e

negativos desses mecanismos?

e. Quais são os principais aspectos legais e jurídicos que impulsionam e/ou

dinamizam a indústria local de material de defesa?

f. Como a população local participa dos assuntos relativos à Defesa, em especial

no tocante ao apoio à Indústria de Material de Defesa Nacional?

g. Exemplifique, caso seja possível, situações de sucesso e insucesso recentes

no relacionamento entre as Forças Armadas e a Indústria de Material de Defesa

Nacional na consecução de projetos de interesse comum, que poderiam ser

aplicáveis à realidade brasileira.

h. Para finalizar, solicito a sua opinião e colaboração, calcada na experiência

pessoal e profissional, quanto à condução do tema do presente projeto de pesquisa.

4. OBSERVAÇÕES E OU COMPLEMENTOS

Folders de companhias e produtos que caracterizem o relacionamento Forças

Armadas e empresas da área de defesa, por exemplo.

______________________________________

Assinatura do oficial responsável

335

1.1 RESPOSTAS À PESQUISA DO REINO UNIDO (INGLATERRA)

a. Como está estruturada a Indústria de Defesa Nacional? Como ela se

organiza para fornecer MEM para as Forças Armadas do país e para a

exportação (sfc)?

País Resposta Observações

Reino

Unido

(RU)

A coordenação é feita pelo Ministério da

Defesa (Ministery of Defence – MoD)

britânico. A exportação é feita por um

departamento denominado

“Organização de Exportação de

Serviços de Defesa (DESO)”.

Anualmente, edita-se o Catálogo de

Equipamentos de Defesa Britânicos

(BDEC), com todos os equipamentos de

defesa produzidos no país.

O RU possui um dos

melhores parques

industriais de MEM do

mundo, com grande

quantidade de material

exportado.

b. Como as Forças Armadas, em especial o Exército, desenvolvem e

adquirem MEM dos fabricantes nacionais?


Reino

Unido

(RU)

O desenvolvimento e aquisição de MEM são

coordenados pelo MoD. Em alguns casos, o

exército participa nos testes e avaliação técnica

do material. A aquisição de MEM para todas as

Forças Armadas é feita, exclusivamente, por

meio da “Agência de Aquisições de Defesa

(DPA)”, subordinada ao MoD.

DPA – Defence

Procurement

Agency

c. Qual é atuação do Ministério da Defesa (ou similar) no controle (e/ou

outras ações) do relacionamento entre as Forças Armadas e as indústrias de

defesa locais nos processos de desenvolvimento, aquisição, suprimento e

manutenção de MEM?

336


Reino

Unido

(RU)

O MoD controla e centraliza

todas as ações entre as FA e a

BID britânica. O Secretário de

Defesa (MoD) é responsável por

suas ações junto ao Parlamento

Britânico, que aprova e fiscaliza

os recursos destinados ao MoD.

O Ministro da DPA possui os

seguintes encargos:

� aquisições: a Política de

Aquisições do MoD; o

Programa de Dotação de

Material das Forças

Armadas; o Programa de

Alienação de MEM das

Forças Armadas; a

aprovação de projetos de

Equipamentos e de Apoio

Logístico; a aquisição e a

alienação de Material

Nuclear (inclusive

armamento); a Agência de

Aquisições de Defesa (DPA);

as aquisições destinadas à

Organização Logística de

Defesa (DLO); as questões e

assuntos relacionados com a

Indústria de Defesa; a

colaboração internacional na

área de aquisições.

O Secretário de Estado de

Defesa (equivalente ao ministro

no Brasil) formula e conduz a

política de defesa no RU, bem

como provê os meios para tal.

Possui três ministros

subordinados: FA, Aquisições e

Assuntos de Veteranos (dois

últimos são subsecretários de

defesa). Todos são civis,

escolhidos pelo Primeiro-

ministro entre parlamentares de

seu partido.

A “Organização de Exportação

de Serviços de Defesa (Defence

Export Services Organisation -

DESO)” é a responsável pelo

relacionamento entre FA e BID,

especialmente para

exportações, enquanto a DPA

adquire, centralizadamente os

MEM requeridos pelas distintas

FA.

A “Organização de Logística de

Defesa (Defence Logistics

Organisation – DLO)” provê o

apoio logístico para as três FA

britânicas. Foi criada em 2000 e

está sob um comando de um

oficial general do último posto,

nomeado para um período de

337

� Ciência e Tecnologia de

Defesa: a Política de Ciência

e Tecnologia de Defesa; a

colaboração internacional na

área de C&T de Defesa; os

Laboratórios de C&T de

Defesa (DSTL); a empresa

QinetiQ .

� Exportações: Política de

Exportação de Material de

Defesa; a Organização de

Serviços de Exportações de

Defesa (DESO); campanhas

de Marketing para

exportação de Material de

Defesa.

cinco anos, sendo que ele

possui o mesmo grau

hierárquico e funcional que os

Chefes de Estado-maior das

três Forças (Comandantes, no

Brasil). Cada FA, por sua vez,

possui um diretor de logística,

cargo exercido por um oficial-

general (nível divisão). Suas

principais missões, além de

assegurar a capacidade

logística corrente e futura, são:

o planejamento logístico

nacional relacionado com a

segurança e a defesa do país; o

gerenciamento de recursos e de

equipamentos; o suporte

contratual e político de vendas e

aquisições internas e externas

de material de defesa; o

gerenciamento dos sistemas de

transportes, comunicações e

informações; a coordenação de

transportes e movimentos de

pessoal e material; a aquisição

e fornecimento de alimentação,

munição, combustíveis, óleos e

lubrificantes; o fornecimento e a

armazenagem de material bélico

e de intendência; serviços

postais; etc

338

d. Quais são os mecanismos que regulam o relacionamento entre as Forças

Armadas e os fabricantes de material de defesa? Quais são os aspectos positivos e

negativos desses mecanismos?


Reino

Unido

(RU)

O RU encontrou soluções

políticas e econômicas viáveis no

equilíbrio às suas ações

estratégicas e operacionais. O

desafio se encontra no

gerenciamento logístico dentro do

país, entre o que pertence ao

governo e o que cabe à iniciativa

privada. O MoD exerce papel

relevante, ao lado do Parlamento

Britânico, na coordenação e

controle da Logística Nacional,

especialmente entre as FA e os

fabricantes de material de defesa.

Conclusão parcial: bastante

diferente do Exército Brasileiro

Há um grande número de

organizações e empresas civis

voltadas para a logística

industrial e empresarial que

realizam serviços, de forma

terceirizada, para o MoD.

Atuam, principalmente na área

de transportes, suprimento e

manutenção.

Conclusão parcial: bastante

diferente do Exército Brasileiro.

e. Quais são os principais aspectos legais e jurídicos que impulsionam e/ou

dinamizam a indústria local de material de defesa?


Reino

Unido

(RU)

A BID britânica conta com total

apoio e incentivo

governamental. Além deste

respaldo político, ocorre um

efetivo apoio direcionado para a

indústria de defesa pela

liberação de volumes

O governo tem incentivado o

estabelecimento de parcerias

público-privadas (PPP) entre

agências, órgãos

governamentais e iniciativa

privada no sentido de dinamizar

e desenvolver as melhores

339

consideráveis de recursos

financeiros para a P & D.

Observa-se que ocorre um

direcionamento – ainda que

velado – para aquisição e

dotação de MEM

prioritariamente britânicos ou

produzidos em consórcios

internacionais com indústrias

locais, considerando-se as

legislações vigentes nos

acordos com a União Européia

(EU) e com os EUA.

condições de investimentos no

setor de defesa. O MoD usa o

termo “The Public Private

Partnership in the Ministry of

Defence”.

f. Como a população local participa dos assuntos relativos à Defesa, em especial

no tocante ao apoio à Indústria de Material de Defesa Nacional?


Reino

Unido

(RU)

A população compreende muito

bem os assuntos de defesa,

fruto do passado histórico do

RU. A existência e a magnitude

de sua indústria de defesa são

fruto do seu engajamento nos

conflitos regionais e mundiais ao

longo da sua história, a qual

conta com expressivo apoio da

população britânica em geral.

Os pacifistas e as vozes

discordantes não encontram eco

no país.

Há várias associações e

entidades civis e universitárias

voltadas para o estudo e a

divulgação de temas

relacionados com a Defesa e os

assuntos Estratégicos, inclusive

no tocante à indústria de defesa,

tais como a “Royal United

Services Institute” (RUSI)

340

g. Exemplifique, caso seja possível, situações de sucesso e insucesso recentes

no relacionamento entre as Forças Armadas e a Indústria de Material de Defesa

Nacional na consecução de projetos de interesse comum, que poderiam ser

aplicáveis à realidade brasileira.


Reino

Unido

(RU)

O adido julga indispensável a

valorização do papel do Ministério

da Defesa (MD) no Brasil,

particularmente à coordenação

entre as FA e a BID. Segundo ele,

precisa-se estimular a

centralização de procedimentos e a

racionalização da estrutura

logística de defesa do país.

Prossegue afirmando que não se

justifica pulverização de recursos

humanos e econômicos.

Procedimentos comuns deveriam

ser adotados entre as FA, MD e

BID, à semelhança do que relata

ocorrer no RU.

Registra-se o aumento expressivo

do número de fusões e

associações de empresas

produtores de MEM, não só no RU,

mas em toda a UE. No momento, a

empresa Thales, a segunda maior

contratada do país no setor de

defesa, constitui, na realidade, um

conglomerado de empresas que

inclui: a antiga Avimo; a Pilkington

Optronics; a Racal; a Shorts

O Ministério da Defesa

britânico mantém estreita

ligação com a BID,

particularmente por

intermédio da DPA, a qual

coordena as Equipes

Integradas de Projetos (EIP),

em inglês, “Integrated Project

Teams (IPT)”.

341

Missiles Systems; a Thomson

Marconi Sonar e a Thorn.

h. Para finalizar, solicito a sua opinião e colaboração, calcada na experiência

pessoal e profissional, quanto à condução do tema do presente projeto de pesquisa.


Reino

Unido

(RU)

O adido militar

observa que há

necessidade de

um efetivo

engajamento

governamental

para que se

tenha sucesso

na desejada

integração das

Forças Armadas

com a Indústria

de Defesa

Nacional. No

caso do Reino

Unido, esse

engajamento

existe e é

bastante

consistente, sob

a firme condução

do Ministério da

Defesa e o

respaldo e o

indispensável

apoio político do

Links interessantes:

� http://www.ndi.org.uk/

� http://jdin.janes.com/public/jdin/index.shtml

� http://www.dti.gov.uk/sectors_aerospace.html

� http://www.the-dma.org.uk/

342

Parlamento

britânico.

i. Adido Militar ou Defesa (ou similar) responsável pela elaboração das

respostas ao questionário

País Nome do Adido Observações

Reino Unido (RU) Cel Hélio Bessa de Almeida Filho

Conclusões Parciais:

1. O modelo de Equipe Integrada de Projeto utilizado pelo Reino Unido é

bastante atual. É estudado amiúde no trabalho, constituindo-se em referencial

importante para a proposta de um modelo nacional;

2. As palavras integração, cooperação, parceria aparecem constantemente na

relação entre a BID britânica e as respectivas FA, por meio do MoD.

1.2 ANÁLISE DO PAPEL DO MD NOS DIVERSOS PAÍSES

Qual é atuação do Ministério da Defesa (ou similar) no controle (e/ou outras

ações) do relacionamento entre as Forças Armadas e as indústrias de defesa

locais nos processos de desenvolvimento, aquisição, suprimento e

manutenção de MEM?


Alemanha

A organização da Defesa é

bastante diferente da experiência

brasileira, coordenada pelo MD

alemão.

É responsabilidade do Depto de

Armamento (CIVIL) equipar as

Forças Armadas com material

O Ministério da Defesa é

dirigido pelo Ministro, com

assessoria de dois

Secretários parlamentares,

todos eles necessariamente

civis. Na estrutura do

Ministério são encontrados

343

bélico, de forma econômica e de

acordo com suas necessidades.

Para isso o Departamento dispõe

de duas divisões, a Divisão de

Tecnologia Militar e Aquisição

(Bundesamt für Wehrtechnik und

Beschaffung – BWB) e a Divisão

de Gestão e Tecnologia da

Informação das Forças Armadas

(Bundesamt für

Informationsmanagement und

Informationstechnik der

Bundeswehr – IT-AmtBw).

Através do BWB são realizadas

as aquisições de material bélico e

desenvolvidos os projetos de

novos materiais, podendo haver

contratos com a Indústria em

todas as fases do processo, isto

é, desde a fase de análise das

necessidades até a fase de

manutenção ou repotencialização

de material em uso.

11 Departamentos, dos

quais 6 militares e 5 civis.

Os Departamentos militares

são constituídos pela

Inspetoria das Forças

Armadas, a qual tem como

titular o único General de 4

estrelas da ativa e que tem

controle administrativo

sobre os outros 5

Departamentos militares, os

quais correspondem às

nossas Forças Singulares,

mas sobre os quais não

tem comando operacional.

Os demais Departamentos

militares são as Inspetorias

do Exército, da Marinha, da

Aeronáutica, da Base de

Apoio das Forças Armadas

e do Serviço Central de

Saúde. Os Departamentos

civis, colocados no mesmo

nível dos militares, são os

Departamentos de

Armamento, Pessoal/

Social e de Assuntos

Centrais, Orçamento,

Jurídico e de Administração

Militar.

Rússia

O MD controla todos os

processos ligados à pesquisa,

desenvolvimento, fabricação e

344

comercialização de MEM.

França A DGA é encarregada de atuar

em nome do MD francês.

Polônia

As atividades governamentais

que visam a condução de diálogo

social, referente à problemática

da indústria de defesa:

- encontros regulares da parte

governamental com os

representantes dos sindicados de

trabalhadores e organizações

sociais no âmbito do Grupo para

os assuntos das Condições

Sociais e Financeiras de

Reestruturação dos

Estabelecimentos do Potencial

Industrial de Defesa (é um dos

subgrupos que trata dos assuntos

da indústria de defesa)

- organização de conferências

para a imprensa no âmbito da

problemática da indústria de

defesa e offset, pelos diferentes

ministérios, inclusive o da

Economia e do Trabalho.

- atividades de promoção e

informação (publicação de artigos

e vademecum, produção de

filmes).

Órgãos representativos da

indústria de defesa na

Polônia:

- União de Empregadores

dos Estabelecimentos da

Indústria de Defesa: reúne

os presidentes das maiores

fábricas/empresas,

controladas pelo Tesouro

Nacional.

- Câmara Polonesa dos

Fabricantes a Favor da

Defesa do Estado - livre

associação dos

empresários poloneses que

atuam na área de produção

às necessidades da defesa

e segurança do Estado

Polonês

- Associação da Indústria

Polonesa de Aviação – livre

associação dos

empresários poloneses cujo

objeto de atuação é a

fabricação de aparelhagem

para aviões.

Chile O MD controla, coordena e

345

distribui a verba orçamentária

para as FA.

Venezuela

A CAVIM está vinculada ao MD.

Há busca por parcerias para esta

empresa com estatais de outros

países. Não são observados

incentivos para empresas

privadas investirem em assuntos

de defesa.

Conclusão Parcial:

1. O Ministério da Defesa, organizado nesses países, se apresenta como a

estrutura macro de controle da logística estratégica de aquisições das FA

enquadradas por ele.

346

APÊNDICE D

Entrevistas conduzidas durante as pesquisas:

Algumas entrevistas foram realizadas, com destaque inicial, para as

seguintes:

• General de Brigada (R/1) Iberê Mariano da Silva – Universidade

Federal Fluminense (UFF). Ela teve caráter exploratório e permitiu

estabelecer um contato inicial com o tema;

• Professor Doutor Ítalo Pesce – UFF. Foi conduzida em conjunto com a

entrevista anterior, estando revestida da mesma orientação;

• General-de-Exército Reformado Diogo de Oliveira Figueiredo – Antigo

chefe do Departamento de Material Bélico (DMB). Este instrumento

ficou caracterizado por uma referência histórica ao período das

décadas de 1970 e 1980;

• General-de-Brigada Luís Eduardo da Rocha Paiva – Cmt da ECEME.

Esta entrevista ficou caracterizada pela compreensão que trouxe a este

autor da necessidade de uma maior divulgação do tema no âmbito

institucional do Exército, revestida com caráter exploratório;

• Professor Doutor José Carlos Amorim – Pesquisador civil do IME. Este

instrumento foi importante no entendimento da quebra de continuidade

no trabalho de pesquisas científicas no âmbito daquele ODS que

ocorreu quando da substituição dos seus chefes ao final de 2005. O

referido pesquisador indicou uma grande dificuldade do EB em manter

políticas que, segundo ele, vinham dando bons resultados,

notadamente na Amazônia;

• TC QEM QEMA Mauro Guedes Ferreira Mosqueira Gomes – DCT. Os

contatos realizados com este Doutor, em mais de uma oportunidade,

foram importantes para caracterizar o ambiente do DCT e suas

relações com os demais setores do Exército. Ficaram caracterizados

como orientações sobre o campo e sobre o trabalho de pesquisa, com

referenciais interessantes e, normalmente, fidedignos;

347

• Maj Art André Luís Maciel de Oliveira – Oficial de Ligação do EB junto à

AVIBRAS para o desenvolvimento do Sistema ASTROS II. A entrevista

conduzida com este oficial teve por finalidade verificar a continuidade

de um processo de relacionamento com uma empresa da BID que

havia se iniciado com o autor desta tese. O contato constante e

informações recebidas confirmam o acerto daquela iniciativa. O atual (e

bom) estágio de inserção do Sistema ASTROS II no EB se constitui em

parte dos frutos colhidos com esta ‘parceria’;

• Cel Art QEMA Rodrigo Martins Prates – Adido do Exército no Reino

Unido. Esta entrevista teve por finalidade estabelecer um contato com

um oficial do Exército na condição de adido militar, verificando o seu

trabalho diuturno e como ele poderia vir a contribuir com o

aprimoramento do relacionamento entre o EB e a BID; dentre outros.

Em relação às empresas, entrevistas foram conduzidas com personalidades

de destaque no campo de atuação da BID. As seguintes pessoas foram

entrevistadas:

• Engenheiro João Verdi Carvalho Leite – Diretor-Presidente da

AVIBRAS. Conduzida ainda no alvorecer do trabalho de pesquisa, teve

caráter exploratório e permitiu colher importantes informações sobre a

importância do caráter político das negociações que envolvem a

produção de material bélico e o caráter estratégico envolvido;

• TC QEMA (R/1) Roberto Guimarães de Carvalho – Diretor-presidente

da ABIMDE (2003 a 2006). A entrevista, conduzida por escrito, foi

complementada por um sem número de contatos e ligações

estabelecidas posteriormente. Ao longo de todo este trabalho, são

feitas citações a respostas ou posicionamentos emitidos por esta

autoridade;

• Jairo Cândido – Coordenador do COMDEFESA (FIESP). O contato

com esta personalidade foi realizado de maneira formal e informal em

várias reuniões ordinárias do COMDEFESA (2007), feiras e outros

encontros. A maneira clara e objetiva com que expressou suas

posições a respeito do tema permitiu captar a sua intenção, qual seja,

348

proporcionar oportunidades de negócios e busca de tecnologia a

empresas do setor, ao mesmo tempo que busca fortalecer as FA,

engrandecendo o País, em uma última análise;

• Pesquisador EXPEDITO Carlos Stephani Bastos – Universidade

Federal de Juiz de Fora (UFJF). Esta entrevista, conduzida na

residência do pesquisador permitiu verificar o grau bastante profundo

de conhecimento sobre o tema, especialmente veículos militares

blindados, bem como o excelente acervo em informações e materiais

oriundos da antiga ENGESA e de seu período áureo;

• Capitão-de-Fragata André Luís Melo de Andrade – Encarregado da

Área de Estudo II – Administração e Logística da EGN. O encontro com

este oficial foi bastante profícuo e proporcionou excelentes informações

sobre o relacionamento da MB com a BID, expostos na Seção 3, na

seção relativa ao relacionamento das demais Forças Singulares com a

BID;

• CMG (IM – RM1) Antonio Carlos Teixeira Martins – Instrutor de

Logística da EGN. Da mesma maneira que os contatos realizados com

o CF André Luís, as entrevistas conduzidas com o Comandante

Teixeira Martins foram claras, com respostas objetivas e diretas, que

permitiram a aquisição de um bom conhecimento (ainda que inicial)

sobre o tratamento que a MB dá ao tema. Os resultados são mostrados

na Seção 3, seção secundária 3.6;

• Maura Curci – Supervisora do COMDEFESA. Os contatos

estabelecidos, uma breve entrevista concedida e um grande número de

pequenas conversas foram bastante elucidadores para a compreensão

do papel do COMDEFESA na conjuntura atual da BID e da FIESP. A

lhaneza, objetividade e elevado espírito profissional na busca de

soluções, bem como a recente orientação pessoal para a área de

marketing (uma das limitações da BID) caracterizam o seu trabalho;

• Sr. Romero Brito – Setor Comercial da Embaixada Brasileira no Reino

Unido. O contato com o Sr. Romero ocorreu fruto da visita à embaixada

brasileira em Londres, em dezembro de 2006, e serviu para identificar

349

a necessidade de uma maior atuação externa da BID, em coordenação

com o MRE; dentre outros.

Íntegra de algumas entrevistas compiladas:

Entrevistado: Capitão de Corveta (CC) André Luís Melo de Andrade –

Instrutor de Logística da EGN

Rio de Janeiro, RJ, 31 de Agosto de 2006.

Palavras iniciais, entrevista exploratória sobre a Marinha do Brasil (MB).

1. Como o Sr caracteriza, pela sua perspectiva, a Logística da Marinha do

Brasil – Ciclo de Vida do Material (custos, desenvolvimento, emprego e

alienação)?

R. Na MB, existe o Apoio Logístico Integrado (ALI), que é o principal aspecto

a ser considerado. Relaciona-se, no meio civil, com o ILS (Integrated Logistic

Support). O Navio é o cerne da Armada, que é o cerne da MB, por isso o ALI, para

apoiar o navio. A MB trabalha com os Requisitos de Alto Nível (RAN), elaborados a

partir do desempenho operacional que a MB vislumbra para a belonave.

Em função das ofertas do mercado mundial e de poucos recursos para

investimento – conjuntura atual – a Marinha precisa se adequar ao que é oferecido,

adaptando as suas necessidades às disponibilidades e possibilidades. Os estoques

de peças de reposição são baixos justamente pela falta de recursos financeiros, com

muitos itens que já não são produzidos pelas empresas, com compras em

“terceiros”, que cobram mais caro. Tornou-se um ciclo vicioso.

Complementou dizendo que as compras de oportunidade prejudicam o

desenvolvimento de uma mentalidade de C & T brasileira, bem como a

nacionalização dos meios de defesa.

2. Como a MB se relaciona com os fabricantes de seus MEM? E com Indústria

Brasileira de Material de Defesa - Base Industrial de Defesa (BID)?

R. Com extrema dificuldade, pela carência de recursos financeiros para

aquisição de produtos de defesa nacionais. Referenciou que é importante considerar

350

quem é o DECISOR no processo, ou seja, quem vai “pagar” pelo produto, indicando

a preocupação no convencimento dos atores corretos para a alocação de recursos

orçamentários.

3. Como o Sr descreve o relacionamento entre o MB e a BID na atualidade e

dentro de uma perspectiva histórica? O que “deu certo” no passado e que,

presumivelmente, hoje ocorrem dificuldades?

R. Em função de discussões prévias com este pesquisador, o CC André Luís

indicou o Almirante R/1 Boavista e o Almirante R/1 Capeti para responderem este

questionamento com maior propriedade.

4. O que é a EMGEPRON?

R. É uma empresa pública vinculada ao Ministério da Defesa por intermédio

da Marinha do Brasil. O CC André Luís indicou o Almirante Napoleão, presidente da

EMGEPRON, para maiores detalhes. Ela se constitui, também, em uma interface da

MB com o meio civil e com oficiais da Marinha (técnicos e operacionais) que foram

para a Reserva Remunerada e continuam apoiando esta Força Armada.

(Obs.: este pesquisador pretende buscar as características da EMGEPRON

diretamente na empresa. A resposta do CC André Luís foi feita em função do que,

na prática, a empresa desempenha fruto de colocações verbais deste pesquisador

durante a entrevista).

5. Que visão o Sr acredita que as empresas fornecedoras de MEM, nacionais e

estrangeiras, possuem a respeito do cliente “MB” e vice-versa?

R. Em função de recente visita que fez a São Paulo, acredita que as

empresas nacionais consideram a MB um cliente pouco promissor, pois não garante

a compra de seus produtos em uma área de poucos clientes que é dependente de

compras governamentais.

6. É possível incrementar o relacionamento MB-BID (gestão da excelência)?

R. Não. Somente com o aporte de recursos financeiros de vulto.

7. Quais são os principais Pontos Fortes no relacionamento MB-BID? E os

Pontos Fracos?

351

R. Ponto Forte: a MB pode ser o cartão de visitas dos produtos de defesa

nacionais. Pontos Fracos: a MB dispõe de parcos recursos para aquisições; a

assessoria parlamentar encontra dificuldades de conseguir apoio no Congresso

Nacional (CN), fruto da atual baixa representatividade política dos militares nesta

instituição brasileira.

8. Oportunidades? Ameaças e óbices? Protocolos internacionais: ajudam,

atrapalham ou são neutros?

R. Oportunidades: aproveitar a ‘propaganda’ positiva gerada no cumprimento

de atividades subsidiárias junto à população brasileira. Ameaça (óbice) principal:

baixa representatividade política dos militares no momento atual do Brasil, com

pouca capacidade de influência em decisões políticas de alocação de recursos para

as FA.

9. Quais são as suas sugestões para o aprimoramento do relacionamento MB-

BID, levando-se em conta a restrição conjuntural (estrutural) de recursos?

R. A BID necessita saber claramente quais são as necessidades da MB. A

MB precisa identificar corretamente a capacidade de produção de MEM da BID.

Essas duas ações, em conjunto, poderão estabelecer a confiança mútua, fator que

auxiliará sobremaneira o relacionamento.

10. No caso da execução de atividades em conjunto MB-BID, qual o histórico

que o senhor gostaria de repetir? E de evitar?

R. O CC André Luís indicou o CMG R/1 Teixeira Martins (EGN) e o Almirante

R/1 Boavista como as pessoas mais indicadas para auxiliarem nesta resposta.

11. Qual a sua ‘Visão de Futuro’ a respeito do tema?

R. A melhoria do relacionamento entre MB e BID por meio do estreitamento

das relações em prol do desenvolvimento desta base de forma a conseguir uma

maior destinação de recursos financeiros para a Marinha adquirir no mercado

nacional.

12. Como a MB prepara os seus RH para este tema, em especial a EGN?

352

R. No Curso de Estado-Maior para Oficiais Superiores (CEMOS), equivalente

ao Curso de Comando e Estado-Maior da ECEME, a MB não aborda diretamente

este assunto. O Curso de Política e Estratégia Marítimas dispõe de uma disciplina

específica chamada ‘Logística de Defesa’.

• Entrevista TC Art e Estado-Maior Ref Roberto Guimarães de Carvalho

� Oficial do Quadro de Estado-Maior do Exército, antigo instrutor da

ECEME.

� Especialista no Sistema ASTROS II (AVIBRAS) e em Indústria de Defesa.

� O TC Carvalho foi Diretor-Presidente da Associação Brasileira das

Indústrias de Material de Defesa e Segurança (ABIMDE) entre 2003 e

2006.

São José dos Campos, SP, 07 de Setembro de 2006.

Palavras iniciais, agradecimentos à bondade do amigo em atender este longo

questionário.

Agradeço a oportunidade especialmente porque, neste momento, o Sr está eximido

de compromissos profissionais anteriormente assumidos, permitindo-lhe emitir a sua

opinião completa sobre o assunto, sem limitações de ordem pessoal.

1. Peço-lhe, primeiramente, a gentileza de emitir a sua opinião sobre o tema “O

RELACIONAMENTO ENTRE O EXÉRCITO BRASILEIRO (EB) E A BASE

INDUSTRIAL DE DEFESA (BID): UM MODELO PARA AUXILIAR A SUA

INTEGRAÇÃO”.

Considero este tema de maior relevância a ser tratado por ambas as

organizações, tendo em vista estabelecer um caminho natural para que as Forças

Armadas brasileiras possam ter como fonte de fornecimento de seus materiais de

emprego militar, as indústrias de defesa nacionais, não ficando na dependência de

aquisição em outros países.

2. Em sua opinião, qual o interesse e o grau de conhecimento do EB sobre o

tema? Considere a sua experiência profissional militar, na AVIBRAS e na

353

ABIMDE. Considere, também, a perspectiva dos diferentes escalões do EB

com os quais o Sr trava contato diariamente.

Acredito piamente que o Exército Brasileiro tenha total interesse e grau de

conhecimento sobre este assunto, sendo que a maioria dos seus chefes, nos mais

diversos escalões, advoga a idéia de ter o seu suprimento de materiais no mercado

nacional. Existem, porém, outros aspectos a serem considerados no tratamento

deste assunto, que exigem uma mudança de política do governo para permitir que

uma solução seja adotada.

3. Em sua opinião, qual o interesse, grau de conhecimento e capacitação da BID

sobre o tema? Opinião pessoal e, também, pelo enfoque das empresas.

É claro que as empresas integrantes da BID são as mais favoráveis para que

este assunto seja analisado e solucionado, o que evitará, no futuro, a concorrência

com empresas do mercado internacional. A BID é inteiramente favorável a uma real

aproximação de suas empresas com as organizações militares, tendo em vista o

estabelecimento de um relacionamento permanente entre ambas as organizações

para definição dos procedimentos a serem utilizados.

4. Como o Sr caracteriza, pela sua perspectiva, a Indústria Brasileira de Material

de Defesa - Base Industrial de Defesa (BID) – fornecedor (es) das Forças

Armadas (FA) brasileiras?

É o único caminho possível e viável para ambas as organizações. Do lado da

Indústria Brasileira de Material de Defesa, sendo assegurado que os programas de

aquisição das Forças Armadas serão destinados às suas indústrias, podendo

proporcionar-lhes uma carga de trabalho programada, deixando de viver com as

alterações conjunturais como acontecem atualmente.

5. Como o senhor “vê” o ‘cliente’ EB? E a MB? E a FAB?

Hoje, infelizmente, podem ser caracterizados como extremamente deficitários.

A empresa de defesa tem que buscar outros caminhos na atualidade: seja na

diversificação de seus produtos procurando atingir o mercado civil, seja através do

spin-off ou da dualidade de utilização; ou mesmo investindo para concorrer no

mercado internacional, buscando nichos nos quais possa negociar os seus produtos.

Esta situação no mercado nacional de defesa só poderá ser modificada quando as

Forças Armadas receberem do governo um tratamento diferenciado à altura de sua

importância, sendo aquinhoadas com os recursos financeiros necessários para o seu

354

reaparelhamento, colocando-as em condições de cumprir as suas missões

constitucionais.

6. Qual o papel do Ministério da Defesa (MD) no relacionamento das Forças

Armadas (FA) com a BID – Política Nacional da Indústria de Defesa (PNID)?

Acredito que o principal papel do Ministério da Defesa neste assunto seria,

conforme previsto na PNID, atuar junto ao governo para o cumprimento dos

objetivos estratégicos previstos na política, cuja consecução seguramente trará

melhores condições tanto para as empresas de defesa como para as próprias

Forças Armadas. Deve caber também ao MD demonstrar aos demais órgãos de

governo a importância da BID, seja no apoio às Forças Armadas no cumprimento de

suas missões, seja como participante na balança comercial através das exportações

de seus materiais, da mesma forma que acontece em outros países.

7. Como o Sr descreve o relacionamento entre o EB e a BID na atualidade e

dentro de uma perspectiva histórica?

Como já considerado acima, o relacionamento entre as duas organizações é,

como sempre foi, normal. O que não permite uma maior aproximação é, sem dúvida,

a diminuição continuada nos últimos anos dos recursos financeiros destinados ao

reaparelhamento das Forças Armadas, em especial o Exército (ver dados

orçamentários apresentados pelo Secretário Rosyére na FIESP).

8. O que “deu certo” no passado (especialmente na década de 80)? E errado?

Nas décadas de 70 e parte de 80, o setor da indústria de defesa brasileiro

contava com o apoio integral do então governo, dito “militar”. Assim eram previstos

maiores recursos financeiros para aquisição de materiais de emprego militar pelas

Forças Armadas, além de haver uma conscientização do governo para apoiar as

empresas nas suas investidas no mercado internacional, contando para isto com

apoio do governo central, do MRE, das Forças Armadas e até das instituições

financeiras.

9. Que visão o Sr acredita que as empresas fornecedoras de MEM, nacionais e

estrangeiras, possuem a respeito do cliente “EB” e vice-versa?

As empresas nacionais sabem muito bem que o Exército constitui-se no

principal elemento no mercado nacional para aquisição de seus produtos, devendo,

se possível, proporcionar condições para sua sobrevivência. O Exército tem que

considerar a BID como seu ponto de apoio para fornecimento de materiais de

355

emprego militar de seu interesse, tendo em vista evitar a dependência externa no

futuro, quando em situação de beligerância.

10. É possível implementar um tratamento moderno ao relacionamento EB-BID

por meio, por exemplo, da gestão pela excelência? Como?

Em minha opinião, qualquer tratamento para tornar este relacionamento

eficaz tem que estar baseado em uma convivência franca, honesta e aberta, onde a

BID tomará conhecimento das necessidades da Força e atuará de forma a ficar em

condições de melhor atendê-la.

11. Quais são os principais Pontos Fortes no relacionamento EB-BID? E os

Pontos Fracos? Oportunidades, ameaças e óbices?

Ponto forte: início de um relacionamento integrado.

Ponto fraco: falta de conhecimento por integrantes da Força das

possibilidades da BID.

Oportunidades: Serão criadas com o trabalho integrado das duas

organizações.

Ameaças: A aquisição de materiais no exterior que podem ser desenvolvidos

e produzidos no Brasil.

Óbices: A falta de recursos financeiros suficientes para o reaparelhamento

das Forças Armadas.

12. Qual o papel desempenhado pelos Protocolos internacionais (MTCR, TNP,

etc) dos quais o Brasil é signatário em relação à produção nacional de MEM

para as FA?

Estes Protocolos, propostos pelos países do primeiro mundo, somente

interessam a eles mesmos. Para o Brasil e para as indústrias são apenas medidas

limitantes, seja para aquisição de novas tecnologias, seja para atender solicitações

de outros países que não aceitam estas limitações. Infelizmente os nossos governos

têm assinado estes protocolos sem visualizar quão prejudicial são para nossas

indústrias.

13. Como o Sr caracteriza o relacionamento EB / Universidades civis / Empresas

BID em se tratando da produção de MEM?

Em relação às Universidades, extremamente limitado, não havendo nenhuma

ação buscando uma aproximação. Quanto às indústrias, totalmente dependente da

disponibilidade de recursos financeiros.

356

14. Quais são as suas sugestões para o aprimoramento do relacionamento EB-

BID, levando-se em conta a restrição conjuntural (estrutural) de recursos?

Tem que haver uma atuação conjunta das duas organizações para buscar

junto ao governo uma mudança na atual política de destinação de recursos

financeiros para o reaparelhamento das forças. Estes recursos deveriam ser

separados do atual orçamento do MD, que destina atualmente mais de 75% para

pagamento de pessoal, ativo e inativos (o MD é o único ministério que contempla em

seu orçamento os recursos para pagamento do pessoal inativo). Esta característica

do orçamento destinado à defesa concorre para distorcer a opinião pública mais

desavisada sobre sua real destinação.

15. Como o senhor organizaria, em caráter inicial, uma equipe integrada

multidisciplinar para conduzir projetos de interesse para o EB e para a BID?

A condução de projetos de interesse de ambas as organizações deveria ser

feita por uma equipe mista, integrada por representantes da área executiva do

governo (Secretaria de Assuntos Institucionais, Casa Civil, Ministério da Fazenda,

Ministério do Planejamento, Ministério da Defesa e Forças Armadas), do poder

legislativo (Senado e Câmara) e das empresas privadas (BID) com vistas a

implementar uma política com força de lei, para regulamentar estes assuntos. A

atual política é apenas ministerial, com força apenas no MD.

16. No caso da execução de atividades em conjunto, qual o histórico que o Sr

gostaria de repetir? E de evitar?

Confiança mútua e atuação em conjunto para o atendimento de objetivos

comuns às duas organizações. Evitar as aquisições no mercado internacional

quando os produtos puderem ser desenvolvidos e produzidos no país.

17. Como motivar a Sociedade brasileira para o tema DEFESA, em especial sobre

a necessidade da existência de uma BID forte?

Conscientização inicialmente da necessidade de Forças Armadas

competentes e capazes de cumprir a sua destinação constitucional, devidamente

equipadas com materiais tecnologicamente atualizados. Por conseqüência, as

empresas de defesa seriam também valorizadas perante a opinião pública quanto à

sua importância.

18. Em que o EB e a BID precisam se aperfeiçoar para melhorarem o

relacionamento, trazendo “lucros” para ambos?

357

Em relação a este aspecto gostaria de citar o que acontece nos EUA. Apesar

de não gostar da maneira que os americanos agem, existem algumas coisas que

podem ser copiadas. O relacionamento Exército - Indústrias de defesa nos EUA é de

total integração. Os planos de reaparelhamento da Força são dados a conhecer,

durante a realização de seminários, às empresas da AUSA (Association of the

United States Army), sendo solicitado como elas poderão contribuir para a sua

consecução. Este tipo de relacionamento conduz para o sucesso nas tratativas entre

as duas organizações.

19. Como preparar os Recursos Humanos do EB para melhorar a interface do EB

com a BID? E da BID?

Acredito que os recursos humanos de ambas as organizações estejam

convenientemente preparados para isto. Existe a necessidade de conscientizá-los

para realizar um trabalho conjunto e integrado.

20. Qual a sua opinião sobre o relacionamento entre os militares da linha

operacional com aqueles da linha técnica no tratamento do desenvolvimento

de MEM?

Este é um problema histórico na Força. Não se conversam, não sabem o que

cada um faz, por conseguinte os seus objetivos normalmente estão totalmente

dissociados. A existência de um DCT e um EME separados conduz a esta

separação. Sou de opinião que a área técnica deveria ser um órgão do EME para

poder trabalhar de forma integrada.

21. Qual a sua ‘Visão de Futuro’ a respeito do desenvolvimento de ARMAS de

emprego no nível TÁTICO e ARMAS de emprego no nível ESTRATÉGICO no

Brasil?

Acho que permaneceremos ainda um longo tempo no campo tático e

operacional. Não existe visão para o desenvolvimento de armas no nível estratégico,

tendo em vista o atual panorama continental.

22. Palavra Livre.

Caro amigo, considero seu trabalho muito importante. Ele deve se constituir

em um cerne para que este assunto passe a ser tratado com maior atenção e

profundidade e para procurar novos caminhos que permitam a eficiência do

relacionamento entre as Forças Armadas e as empresas de defesa brasileiras.

358

• Entrevista com Sr. João Verdi Carvalho Leite, Diretor-Presidente da AVIBRAS

AEROESPACIAL S.A.

� São José dos Campos, SP, julho de 2005.

Considerações obtidas:

1. O futuro do relacionamento entre EB e BID passa pela educação, melhorando

a formação de profissionais aptos a conduzirem este relacionamento;

2. Não deve haver choque entre o oficial e o cidadão, pois são a mesma pessoa;

3. FAB e MB estão em melhores condições que o EB;

4. Exército x Empresa – um garante a segurança, a outra o sustento;

5. FAB – Universidade – gestão empresarial na AFA;

6. Os conceitos de empresa, indústria de defesa e cidadão deveriam ser

incluídos na AMAN;

7. O EB enxerga a logística somente pelo seu lado. A empresa tem custos que o

EB não percebe;

8. A gerência do EB é voltada somente para a parte operacional;

9. O relacionamento do EB com a BID é imaturo, abaixo da crítica, distante dos

países de 1º mundo;

10. Não há no EB, um grupo querendo aproximar a instituição das empresas e

dos Centros de Tecnologia;

11. Para o EME, o EB não precisa das empresas e sim o contrário. O EB precisa

‘amadurecer’;

12. Exemplo dos EUA, relacionamento FA e BID é preocupação constitucional;

13. Brasil – EB, projeto de força com BID como suporte;

14. Trabalho para mudar a cultura do EB, muito fechado em verdades próprias;

15. O MD é ‘um zero à esquerda’ na atual estrutura, com as FA ‘fazendo força

para sobreviverem’;

16. Reunião MD/empresas não é respeitada. A SELOM não tem força, mesmo

com a assinatura do ministro;

17. Exemplo atual negativo URUTU III;

18. Projeto integrado no EB somente com chancela do Cmt, Ch EME, Cmt

COTer, Ch D Log. Um grupo forte, com ordem direta do Alto Comando

poderia se irradiar aos demais setores.

o relacionamento entre o exército brasileiro e a base ...€¦ · major de artilharia valÉrio...

Documents