Boletim da Siqueira Campos - agosto 2010, ano XII - nº 26

Henry Ford tinha razão, porém para resolver problemas é

necessário conhecimento ou sorte. Acreditamos no

conhecimento, pois sabemos que não é possível contar sempre

com a sorte. Tendo o conhecimento suficiente, podemos

aprimorar a qualidade, a produtividade, o tempo de ciclo e o lead

time de qualquer processo.

Um de nossos clientes está, há cinco anos, reduzindo

continuamente custos todos os meses, em cifras que chegam a

milhões de dólares, e ele credita esses resultados à implantação

da estratégia de excelência operacional Lean Seis Sigma, a qual

tem revolucionado a sua forma de fazer negócios.

O modelo abaixo mostra como o Lean Seis Sigma funciona

aplicando o método científico ao processo em análise. Uma vez

obtido esse conhecimento sobre o processo é possível aprimorá-

lo, encontrando formas para resolver os problemas de qualidade

e produtividade. Juntos esses elementos formam uma estratégia

de negócios.

Modelo do coração do Seis Sigma.

A busca da excelência operacional continua cada vez mais

intensa, pois não podemos admitir trabalhar com o nível de

perdas atual, ainda mais tendo margens espremidas e pressão

constante da Ásia. Os desperdícios óbvios já são coisas do

passado, agora, necessitamos agir com muito mais

conhecimento para continuarmos aumentando o desempenho

dos processos e o Lean Seis Sigma habilita este aprimoramento

“A maioria das pessoas gasta mais tempo e energia

envolvida nos problemas do que tentando resolve-los.”

Henry Ford

para outros níveis de desempenho.

As dúvidas mais comuns sobre a implantação de Lean Seis

Sigma:

1- Lean e Seis Sigma juntos ou separados?

Não podemos mais pensar de forma dicotômica, ou um ou outro,

pois as duas abordagens são complementares, o Lean aborda os

desperdícios e a velocidade e Seis Sigma foca na qualidade.

Precisamos ter qualidade com velocidade, então as duas estruturas

separadas é desperdício. Devemos integrar as duas abordagens,

utilizando a estrutura organizacional padrão do Seis Sigma, isto é,

abordagem por projetos.

2- Isto funciona também em serviços?

A aplicação é ainda mais crítica para o setor de serviços, pois em

serviço não existe “inspeção”, não permitindo sucatear um serviço

ruim antes da sua entrega. As experiências recentes em hospitais,

bancos, empresas de telecomunicações e redes hoteleiras têm dado

resultados ainda mais impactantes do que na indústria. Por exemplo,

para a rede americana de resorts e hotéis Starwood a aplicação

proporcionou uma economia de US$ 100 milhões.

3- É possível não ter Black Belts ou ter em tempo parcial?

Os Black Belts são elementos essenciais para o sucesso do Lean

Seis Sigma, eles devem ser escolhidos entre as

pessoas de alto desempenho que irão auxiliar a

transformar a organização. Irão trabalhar para

aprimorar os processos de negócio, eliminando o

apaga incêndio rotineiro, então um Black Belt em

tempo integral irá entregar um resultado mais

consistente e rápido.

Continuarem em suas funções originais indica,

fortemente, a ausência de compromisso com o

projeto Lean Seis Sigma e pode gerar um baixo nível

de retorno dos projetos.

A falta ou a utilização de Black Belts em tempo

parcial também indica a ausência de total

comprometimento da direção.

Continua na pág. 4

O que um Presidente precisa saber sobre Seis Sigma

Matriz PughAprendizado Instantâneo

Veja também:

Adaptado: Full Spead Ahead, Escalante J. Eduardo, Six Sigma Forum Magazine, May 2008

SeisSigma Conhecimento

OportunidadesProjetos

Poder damelhoria

Inovação Sistemática

Métodocientífico

Solução de problemas,

melhoria da qualidade,

redução do templo de

ciclo e aumento da

produtividade.

Estratégia do Negócio

Editorial

SIQUEIRACAMPOS

Siqueira Campos Associados- Seis Sigma e Lean Seis Sigma

- Estatística Aplicada- Pesquisa de Satisfação

- Qualidade e Gestão

Tel: 0800 7030603E-mail: info@siqueiracampos.com

www.siqueiracampos.comPorto Alegre - São Paulo

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Direitos autorais reservados - a reprodução parcial ou total dos textos só é permitida mediante

autorização.

"Se as suas ações inspiram os outros a sonhar, a aprender, a fazer mais e melhor, então você é um líder”

Jack Welch

O bisão americano é um animal que, no passado,

existia em grande quantidade na América do Norte,

mas que quase chegou ao extermínio quando o

governo americano, no final dos anos 1800, resolveu

exterminá-los para derrotar os índios, privando-os da

principal fonte de alimentos. Atualmente, existem

mais de 300 mil bisões graças ao esforço privado de

algumas pessoas. Porém, o interesse em sua carne está

em alta, pois possui menos calorias, gordura e

colesterol do que um bife de gado, porco ou frango,

além de precisar menor tempo de cozimento, logo o

mesmo passou a ser criado para o abate.

A sua criação é problemática, pois os bisões são

animais selvagens e não podem ser manejados como

um gado comum. Os bisões têm instinto de rebanho

muito forte e vão reagir ao perigo como um grupo,

primeiro fogem e depois retornam por curiosidade

para ver o que "assustou-os". Podem ultrapassar um

cavalo e transformá-lo em uma moeda, pois apesar de

chegarem a pesar 1.130 kg e serem muito fortes (cerca

de quatro vezes mais forte do que o gado de corte), são

bons saltadores, lutadores e nadadores, e não são

mansos.

Você pode ganhar a sua confiança ou amizade, mas

você não pode mudar a sua natureza básica, eles

sempre serão selvagens. Sua natureza livre e

independente é uma parte importante do apelo que o

bisão exerce sobre as pessoas. Porém, os fazendeiros

americanos e canadenses que criam os bisões têm

uma regra de ouro: você pode levar um bisão para

qualquer lugar, desde que ele queira ir para lá.

Este conselho é importante em nossas

organizações na implantação de qualquer mudança,

pois para enfrentar os nossos bisões é de suma

importância que eles também queiram ir para lá.

Disseminar o propósito da mudança, compartilhar a

visão de futuro e demonstrar por que é importante

trabalhar em um determinado sentido, ajuda muito

aos nossos bisões a quererem ir para onde desejamos.

Marco Siqueira Campos

Diretor

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Matriz Pugh

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As faces do Lean Seis Sigma

Sete pecados do gerenciamento

Uma ferramenta bastante útil é a Matriz Pugh, criada pelo engenheiro e professor britânico Stuart Pugh (1929-1993) nos anos 80 na universidade de Strathclyde em Glasgow, Escócia. Stuart criou o conceito de Total Design, que tem seus conceitos básicos utilizados no DFSS, Design For Six Sigma.

A idéia era utilizar uma matriz para escolha de conceitos de projeto, auxiliando na determinação de quais potenciais soluções são mais importantes ou melhores para alguns critérios previamente definidos. Assim, esta matriz incentiva a comparação de diversos conceitos diferentes com um conceito base, criando conceitos mais fortes e eliminando os mais fracos até que um conceito ótimo seja alcançado.

A Matriz é muito utilizada em projetos, porém seu uso tem se intensificando em outros campos, por exemplo, para compararmos alternativas de solução para uma implantação qualquer. As potenciais soluções são avaliadas comparativamente com um conceito de referência chamado Datum.

Podem ser encontradas diversas adaptações diferentes para o uso da Matriz Pugh, mas em todas elas o mais importante é a comparação dos conceitos com a referência, permitindo identificar as vantagens, desvantagens ou equivalências entre eles, destacando a melhor solução.

As etapas para a construção da matriz Pugh são:

1) Listar os conceitos para comparação.

2) Representar com símbolos as potenciais soluções.

3) Identificar os critérios de avaliação.

4) Avaliar a importância relativa do critério.

5) Montar a matriz:

a. Colocar as soluções alternativas nas colunas da matriz.

b. Critérios nas linhas da matriz.

c. Atribuir um peso para os critérios conforme ordem de importância.

d. Escolher a solução como base Datum.

6) Comparar cada uma das soluções alternativas com o Datum.

7) Atribuir valores (+1) para melhor que o Datum, (-1) pior que o DATUM e (0) para iguais.

8) Procurar pontos fortes e fracos de cada conceito.

9) Destacar/eliminar os pontos fracos.

10) Introduzir na Matriz as soluções modificadas que forem surgindo.

11) Eliminar soluções fracas.

12) Escolher a melhor alternativa.

Exemplo de Matriz Pugh para seleção de conceitos do desenvolvimento para uma máquina de diálise portátil

Fonte: “Getting Better Results in Design Concept Selection” D. Warburton, Medical Device and Diagnostic Industry January 2004

Continuação da matéria da capa

4- Como medimos o sucesso do Lean Seis Sigma?

Muitas empresas focam na quantidade de pessoas treinadas, no entanto o mais importante é a realização de projetos

vinculados ao negócio. Os projetos são o combustível do Lean Seis Sigma. Treinamento, orientação e programas de

comunicação são críticos para que os funcionários adquiram habilidades e para que ocorra um movimento de massa na

organização. Entretanto, a medida de sucesso deve ser os resultados obtidos com os projetos Lean Seis Sigma e não a quantidade

de pessoas treinadas. Assim, o foco deve ser no ambiente adequado para que seja feita a correta seleção do projeto e seu

acompanhamento, permitindo que proporcionem melhores resultados.

5- Qual deve ser a prioridade disto para o Presidente?

Sem exceção, organizações em todo mundo que se beneficiam do Lean Seis Sigma têm uma coisa em comum, esta

estratégia está entre as três maiores prioridades na lista ou da mente do Presidente. Quando falamos em Lean Seis Sigma,

estamos falando em sobrevivência no longo prazo, qual a prioridade disto? Se a redução de custo e a sobrevivência a longo prazo

não estiverem em suas maiores prioridades, é difícil dizer o que estará.

6- Posso fazer o treinamento em menos tempo?

Os treinamentos são parte essencial na qualificação do time. Abreviando passos ou tentando encurtar o seu tempo estaremos

impactando negativamente na qualidade da formação e, consequentemente, nos resultados proporcionados. Hoje, na Europa e

nos Estados Unidos há uma tendência de aumento da carga horária e não da sua redução, pois ninguém mais tem dúvidas do

retorno proporcionado, e o objetivo é a melhor formação possível.

7- Estamos cheios de iniciativas e atividades, teremos tempo para mais coisas?

Tudo é uma questão de prioridade, mas grande parte das atividades seria reduzida se os processos gerassem menos

problemas, sem tanto apaga incêndio. É preciso fazer um esforço extra agora para ter mais tranquilidade no futuro.

Muitas organizações não se acham preparadas para sua implantação, seja por sua cultura ou pelos processos de negócio,

porém, o tempo é agora, seus competidores não estão esperando. Claro que a maturidade cultural e a robustez do processo irão

auxiliar muito a implantação, mas não existe a necessidade que isto ocorra para a sua adoção.

Alguns Presidentes buscam consenso da direção para todas as maiores decisões. Se você for esperar consenso para decidir

pelo lançamento do Lean Seis Sigma nunca irá conseguir. Quando a GE iniciou o Seis Sigma foi por que o Jack Welch quis, Jack

Welch, na época CEO da GE, falou que o Seis Sigma seria o mais difícil esforço que a GE já tinha realizado, e ele não esperava 1

por consenso . Na realidade, o CEO necessita ser um déspota esclarecido, tomando suas decisões por si mesmo.

1 Hariharan,Arun CEO's Guide to Six Sigma Success, Six Sigma Forum Magazine, May 2006