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O que cerveja tem a ver com fraldas? | 09/05/1997

Não é charada. Entenda como o armazém de dados pode aumentar a produtividade a partir de informações aparentemente desconexas Por Helio Gurovitz Você acredita em ETs? E num investimento que dá um retorno médio de 400% em três anos? O responsável por tal façanha, segundo um estudo do respeitado International Data Corporation (IDC), é o mais novo fetiche tecnológico do mercado: chama-se armazém de dados ou, em inglês, data warehouse. Basicamente, é um sistema de computadores onde ficam guardadas todas as informações da empresa. Nele, os executivos podem obter, de modo imediato, respostas para as perguntas mais exóticas e, com isso, tomar decisões com base em fatos, não em meras intuições ou especulações misteriosas. Está duvidando do IDC? Vá lá. Mas antes dê uma olhada nos exemplos a seguir:

Uma das maiores redes de varejo dos Estados Unidos descobriu, em seu gigantesco armazém de dados, que a venda de fraldas descartáveis estava associada à de cerveja. Em geral, os compradores eram homens, que saíam à noite para comprar fraldas e aproveitavam para levar algumas latinhas para casa. Os produtos foram postos lado a lado. Resultado: a venda de fraldas e cervejas disparou.

Outra rede varejista descobriu que a venda de colírios aumentava na véspera dos feriados. (Por quê? Mistério...) Passou a preparar seus estoques e promoções do produto com base nesse cenário.

O banco Itaú, pioneiro no uso de data warehouse no Brasil, costumava enviar mais de 1 milhão de malas diretas, para todos os correntistas. No máximo 2% deles respondiam às promoções. Hoje, o banco tem armazenada toda a movimentação financeira de seus 3 milhões de clientes nos últimos 18 meses. A análise desses dados permite que cartas sejam enviadas apenas a quem tem maior chance de responder. A taxa de retorno subiu para 30%. A conta do correio foi reduzida a um quinto.

A Sprint, um dos líderes no mercado americano de telefonia de longa distância, desenvolveu, com base no seu armazém de dados, um método capaz de prever com 61% de segurança se um consumidor trocaria de companhia telefônica dentro de um período de dois meses. Com um marketing agressivo, conseguiu evitar a deserção de 120 000 clientes e uma perda de 35 milhões de dólares em faturamento.

Outra empresa de telefonia detectou, ao implantar seu armazém de dados, que quatro grandes clientes empresa-riais eram responsáveis por mais da metade das chamadas de manutenção. Um deles estava prestes a abandonar os serviços. A telefônica fez reparos imediatos, convenceu o cliente a ficar e manteve uma receita anual de 150 milhões de dólares.

O governo de Massachusetts, nos Estados Unidos, compilava informações financeiras imprimindo telas e mais telas de terminais dos computadores de grande porte. Era preciso seis pessoas só para reunir os relatórios necessários ao orçamento anual. Com o armazém de dados, informações atualizadas estão disponíveis on-line para 1 300 usuários. Só em papel, economizam-se 250 000 dólares por ano. Em 1995, pela primeira vez em dez anos, o orçamento estadual foi assinado antes do início do ano fiscal.

O Brasil quer a mesma agilidade. O Serpro, órgão responsável pelo processamento dos dados do governo federal, já investiu 2 milhões no seu projeto de data warehouse, desenvolvido com a Oracle. Só consolidou 5% de suas informações, mas já é possível fazer em cinco minutos cruzamentos de dados que antes demandavam quinze dias de trabalho.

EXAME Edição(633) 09/05/1997 [imprimr]

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06/03/2005http://fwa.abril.com.br/abrilEmail/print.servlet?URL_TEMPLATE=http://portalexame.abril....

PRODUTIVIDADE - A promessa do armazém de dados se resume numa única palavra: produtividade. Ou seja: ganho de tempo - e dinheiro -, com qualquer informação acessível aos executivos no momento e no formato que eles determinarem. Segundo o IDC, os armazéns constituem a melhor chance para a tecnologia da informação finalmente mostrar ao que veio e derrubar o famigerado paradoxo da produtividade. (De acordo com ele, até hoje todos os investimentos feitos em computadores, softwares e quejandos não aumentaram a produtividade da economia mundial.) As taxas de retorno sobre investimento que o IDC encontrou ao analisar 62 data warehouses são um indício dessa possibilidade.

Só que reconciliar o abalado casamento entre tecnologia e negócios não é uma tarefa fácil. "Não adianta o pessoal de informática criar bases de dados poderosas se os gestores de negócios não souberem usar a informação", diz Timótio Louback, diretor de tecnologia da informação da Golden Cross. Na Golden, que iniciou há dois anos seu data warehouse, ainda é um grupo técnico de seis estatísticos e atuários que gera, a partir do armazém de dados, os relatórios pedidos pelos executivos. A empresa ainda está distante do ideal em que o executivo pode fazer, de seu micro, qualquer pergunta sobre os dados da empresa e obter automaticamente relatórios atualizados, escritos em português.

DETALHES - Mesmo assim, os resultados do investimento de 500 000 dólares no ainda modesto armazém da Golden são visíveis. Nele, a empresa guarda a ficha médica de cada paciente ao longo do tempo. Também são armazenados detalhes sobre médicos e hospitais. Descobriu-se, por exemplo, que as pessoas que mais cancelavam o seguro de saúde eram as que menos o usavam. Iniciou-se, então, uma campanha para manter esses clientes. (Conquistar um novo cliente pode custar sete vezes mais que manter um cliente antigo.) Ao lançar seu novo seguro para automóveis, a Golden também vai buscar no armazém quais são os clientes com chance de comprar uma apólice para carros. Pode inclusive descobrir se é lucrativo oferecer vantagens para quem tiver dois seguros - de saúde e do carro.

Embora o marketing eficaz seja um dos maiores benefícios do data warehouse, não foi isso o que levou a Golden a adotá-lo. O fator crucial foi administrar uma conta mensal de 70 milhões de reais, pagos em sinistros a médicos e hospitais. Negociar com cada fornecedor de serviço e cada segurado conhecendo de antemão seu perfil dá grande força à seguradora. "Conseguimos comparar o andamento das ocorrências e verificar onde pode haver gastos excessivos", diz Louback. "Graças a isso, temos uma das menores taxas de si-nistros do mercado."

No Brasil, casos como o da Golden são cada vez mais comuns. Só a IBM está desenvolvendo seis projetos de data warehouse no país. "O mercado vem crescendo muito de um ano e meio para cá", diz Nitzi Roehl, gerente de consultoria da IBM para a América Latina. A NCR, líder mundial como integradora de grandes armazéns de dados, tem pelo menos dois contratos engatilhados aqui. As estimativas variam, mas os mais otimistas dizem que, até 1998, os gastos em armazéns de dados brasileiros, entre hardware, software e serviços, podem chegar a 2 bilhões de reais. Segundo o IDC, o mercado mundial de software para os armazéns deve crescer de 1,4 bilhão para 5,5 bilhões até o ano 2000. A América Latina deve registrar até lá um crescimento anual de 35%. "Devem acontecer nos próximos 12 meses pelo menos 10 projetos de data warehouses de verdade no Brasil", diz Diego Coppola di Canzano, gerente de vendas para a América Latina da Prism, fabricante de softwares para extrair e transformar dados nos armazéns.

CUSTO ELEVADO - O que Coppola chama de data warehouse de verdade pode custar mais de 10 milhões de dólares. Pelo menos é isso que vai gastar o Banco América do Sul nos próximos três anos para montar um armazém com o triplo de informações do que tem hoje o Itaú. "Nossa meta é estar no ano 2000 entre os dez maiores bancos do país", diz Vicent Katashi Kawakami, diretor executivo do América do Sul. "O data warehouse será nosso grande diferencial competitivo." Projetos como esse envolvem um conjunto de produtos e serviços.

Primeiro, é preciso hardware para guardar e acessar com eficiência um volume astronômico de informações. No caso do América do Sul, essa quantidade pode chegar a 1 trilhão de caracteres, ou 2 400 anos de jornal diário. (O maior data warehouse do mundo, do Wal Mart, está sendo expandido pela NCR para conter 23 trilhões de caracteres, mais de 60 000 anos de jornal diário. Esse tempo equivale a 10 vezes toda a história humana, desde o surgimento da escrita.) O hardware é a parte mais cara e deve



ser planejado desde o início para comportar futuras expansões. A principal característica dos armazéns de dados é que, ao contrário dos bancos de dados simplórios, nenhuma informação é jogada fora.

Além das máquinas, vários softwares são necessários para manter um armazém em funcionamento. A Prism, por exemplo, faz programas para extração e transformação dos dados armazenados. Esses dados, por sua vez, são acessados por programas especiais de banco de dados, feitos por empresas como Oracle ou Informix. Finalmente, há softwares para a consulta e elaboração de relatórios, como os que são desenvolvidos pela Cognos ou Business Objects. Toda essa confusão cria duas dificuldades: o preço e a necessidade imperativa de realizar a integração de tudo. Quem se encarrega disso em geral são as consultorias, ou grandes empresas integradoras, como IBM, NCR ou Unisys.

A instalação do armazém pode levar anos. Só para decidir de quem comprar, o Banco América do Sul precisou de cinco meses. "O data warehouse não é um produto, é um processo", afirma Peter Eck, diretor de marketing para a América Latina da NCR. Envolve, por isso, uma mudança cultural no modo como os executivos se relacionam com os computadores e com a informação. "Cada resposta pode levar a uma nova pergunta", diz Eck. "Diante de um data warehouse poderoso, é possível agir exatamente como uma criança na idade dos porquês. Ninguém sabe qual será a próxima pergunta, nem a próxima resposta."

A maior vantagem, diz Eck, é que o armazém de dados mantém um quadro único e coerente das informações ao longo da empresa, uma única versão da verdade. Com ele, executivos pas-sam a ter uma idéia muito mais pre-cisa do papel de seus departamentos e do que é essencial ao negócio. "Com dados atuais à disposição, cada executivo passa a ter de pensar e optar sozinho, sem transferir todas as decisões ao superior ou ao dono da empresa", afirma Antônio Amaral Júnior, gerente de consultoria da Oracle. Um exemplo disso é a Kaiser, que começou a montar seu armazém no ano passado. Toda madrugada as informações são atualizadas. "Quando o executivo chega de manhã, tudo está disponível em seu micro", diz o gerente de informática Milton Maester. "Ele pode agir diretamente nas áreas de venda, estoque e produção."

Quando os armazéns de dados atingem um determinado porte, é possível usar neles as chamadas ferramentas de mineração, ou data mining. São softwares caros e assustadores. "Podem encontrar respostas antes que você tenha tempo de fazer as perguntas", diz Jose Sergio Alves, gerente da Informix. Desenvolvidos com base em técnicas de inteligência artificial, eles ficam vasculhando os dados em busca de informações que podem ser de interesse, de acordo com critérios predeterminados. São usados por grandes cadeias varejistas para descobrir, por exemplo, que quem compra fraldas descartáveis é um consumidor potencial de cerveja ou que quem leva para casa sandálias havaianas pode estar interessado em CDs de Gilberto Gil. Com técnicas usadas em data mining, torna-se realidade algo muito parecido com o computador HAL, personagem do livro e do filme 2001: Uma Odisséia no Espaço. Se você já aceitou a existência dos ETs e do investimento com retorno de 400% em três anos, tente engolir mais essa.

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“As máquinas já pensam” | 08/05/1999

Por Helio Gurovitz O americano Marvin Minsky, pesquisador do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) que criou a inteligência artificial, chega este mês ao Brasil para participar de um congresso sobre tecnologias inteligentes. Leia abaixo trechos da entrevista que ele concedeu a EXAME:

EXAME - Algum dia computadores serão capazes de pensar?

MINSKY - Eles já pensam de um certo modo, mas não de outros. Um dia, quando entendermos como funcionam outros tipos de pensamento no homem, então poderemos construí-los nas máquinas.

Muita gente diz que os computadores não fazem mais que seguir instruções mais rápido que qualquer ser humano. O que pode compensar essa má reputação da inteligência artificial?

Errado. Computadores podem seguir outros tipos de processos. Quando programadores não sabem resolver um problema, eles podem programar o computador para realizar uma "pesquisa evolutiva". Ele tenta muitas possibilidades para ver qual funciona melhor. Isto é, claramente, o que fazem as pessoas: resolvem problemas por "tentativa e erro".

Mas algum dia as máquinas desenvolverão algo comparável à consciência?

Acho que, se consciência quer dizer a capacidade de um cérebro pensar sobre suas próprias atividades, sim. Muitos programas de computador já fazem algo parecido, portanto já são conscientes em um certo grau.

Qual será o impacto disso nos negócios?

Em primeiro lugar, teremos maior produtividade em todos os setores. No entanto, quando computadores começarem a pensar tão bem quanto pessoas - e melhor que as pessoas -, as coisas mudarão de formas que não podemos imaginar.

O senhor diz que não há muita diferença entre o pensamento comum e o pensamento criativo. As empresas estão erradas ao procurar executivos criativos?

Não há muita diferença entre as pessoas mais criativas e as mais comuns, exceto por aquelas serem capazes de descobrir novos modos de pensar. Claro que pequenas diferenças ao pensar podem fazer muita diferença em quantos problemas a pessoa pode resolver. Um engenheiro muito bom vale por uma centena de engenheiros medíocres, por isso às vezes ele ganha o dobro.

Os defensores da inteligência artificial não cometem um erro ao descartar o livre arbítrio como ilusão?

Quando você diz "usei meu livre arbítrio para tomar uma decisão", isso só quer dizer "não sei o bastante sobre minha mente para entender como tomei esta decisão".


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Quais as implicações éticas de produzir cérebros em linha de montagem? O senhor não teme algo como o Admirável Mundo Novo, de Aldous Huxley?

Diria que podemos antecipar o oposto. As primeiras máquinas industriais eram usadas para repetir processos idênticos em linha de montagem. Mas um robô moderno programado pode fazer coisas diferentes a cada trabalho. Poderíamos ter robôs que projetam terno e sapatos perfeitos para cada indivíduo. Quando pudermos fabricar máquinas que pensam, poderemos fazer cada uma delas de modo diferente. Não seria muito difícil fazê-las muito mais diferentes umas das outras do que as pessoas são.




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Em busca do pote de ouro | 03/12/2000

Uma boa idéia e um computador. Com eles a Muiraquitã faz seus websites Por Maira da Costa Uma câmara na mão e uma idéia na cabeça." Essa era a visão que Glauber Rocha, um dos maiores diretores brasileiros, tinha do cinema quando cunhou esta frase, em 1964. Segundo Glauber, para se fazer um bom filme bastavam talento e vontade de trabalhar. Na era da Internet, o mundo das empresas está cada vez mais parecido com o ideal glauberiano de cinema. Para competir basta uma boa idéia e, no lugar da câmara, um computador. Alguns empreendedores vencem, a maioria falha, mas o que não falta é gente tentando alcançar o Olimpo.

Os cariocas Alex Pinheiro e Marcelo Almeida, ambos de 27 anos, estão no grupo dos que se deram bem. Em 1994, eles abandonaram seus empregos para montar um negócio próprio. Nascia a Muiraquitã, uma empresa especializada em desenhar sites para a Internet. No início, a Muiraquitã era apenas mais uma empresa de websites. Sem escritório próprio, funcionava no apartamento de Alex, com dois micros da Macintosh emprestados que ocupavam a mesa de jantar. Em quatro anos de existência, a Muiraquitã cresceu e se transformou na segunda maior empresa brasileira de websites, com faturamento anual de 1,2 milhão de reais. Hoje, fazem parte de sua lista de clientes empresas como a Shell e a Eletronuclear, a Fundação Roberto Marinho e a cantora Gal Costa.

Já seria uma história com final feliz para os dois jovens empresários que um dia chegaram a dividir uma galinha assada de padaria por falta de dinheiro para um almoço completo. Mas, depois do primeiro milhão, em vez de embolsar os lucros, Alex e Marcelo preferiram reinvestir o dinheiro da Muiraquitã em novos projetos. Assim, desde o mês passado, está no ar a segunda versão do Via-Rio, um site de turismo sobre o Rio de Janeiro. Há quatro anos, o site existia como uma das muitas referências sobre turismo na cidade maravilhosa. Agora, o endereço www.via-rio.com.br é a vitrine de tudo o que Alex e Marcelo aprenderam nos últimos anos sobre tecnologia da comunicação. "Do mesmo jeito que fazer cinema é diferente de filmar teatro, comunicação interativa é completamente diferente de tudo que é feito na mídia hoje", diz Alex.

Mas exatamente o quê isso significa? Para entender, um passeio pelo site do Via-Rio pode ser elucidativo. Por exemplo, qualquer site de turismo que se preze tem uma relação dos principais restaurantes da cidade, certo? O Via-Rio também tem. A novidade é que permite ao internauta dar sua opinião sobre os restaurantes listados no site, conferindo de uma a cinco estrelas ao estabelecimento.

Outra inovação: como os sites mais modernos - do estilo Amazon.com -, o Via-Rio é dotado de um sistema de inteligência artificial que capta os hábitos do internauta à medida que ele navega pelas páginas. Quanto mais você usa o site, mais ele aprende sobre quem você é. "O que existe de mais valioso no site é o banco de dados", diz Alex. Com ele é possível, por exemplo, fazer uma promoção personalizada para cada visitante. "Esse é o futuro do comércio de anúncios na Web", diz Marcelo. "Vou poder fazer um banner de estetoscópio porque sei que do outro lado tem um médico navegando."

Por conta do sucesso, a Muiraquitã pulou da mesa de jantar de Alex para um escritório na Rua Visconde de Pirajá, no coração de Ipanema, onde trabalham 15 funcionários. A sala é toda decorada com sapos. São dezenas de esculturas grandes e pequenas, quadros, porta-copos, chapéus. Até as xícaras de café se enquadram na decoração verde-pântano. "Nosso símbolo é um sapo segurando um arco-íris", diz Alex. "Acreditamos que no fim dele vamos achar um pote de ouro."




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A mina de ouro debaixo dos bits | 11/02/2001

Quer conhecer melhor os clientes, tornar o marketing mais eficiente e fazer sua empresa prosperar na Internet? Prepare-se, então, para minerar seus dados Por Sérgio Teixeira Jr. Pense no rastro digital que você deixa ao longo de um dia. O celular armazena os registros das últimas ligações recebidas, incluindo a hora e o número de quem chamou. O pager também. O aparelho de fax pode emitir um relatório diário de todos os documentos enviados e diz até se a transmissão ocorreu sem problemas. O mesmo acontece com o correio eletrônico e com suas andanças pela Web. Mesmo que você não enxergue, os registros estão lá. Isso sem falar na farmácia, no supermercado, no banco, na administradora de cartão de crédito e em qualquer outra transação que envolva computadores. No balanço da sua vida pessoal, essas pegadas têm pouco valor. Analisá-las seria mais um custo que um benefício, pois tornaria ainda maior a sobrecarga de informações destes tempos digitais.

Do outro lado do balcão, porém, as empresas estão percebendo que essas montanhas de dados acumulados escondem informações que podem ser muito preciosas. Depois da organização dos dados em grandes armazéns (ou data warehouses, em inglês), chegou a hora de fazer a mineração (data mining). As pepitas podem ser surpreendentes, como uma encontrada pela seguradora americana Farmers Group. Como toda empresa de seu ramo, a Farmers cobrava mais pelo seguro de modelos esportivos de carros. Afinal, tanto o bom senso quanto os dados colhidos pelas empresas mostravam que os donos desses carros tinham uma chance maior de se envolver em acidentes. Mas, ao submeter as informações a um software de mineração, a Farmers descobriu uma novidade. Se a casa tivesse um outro carro qualquer além do esportivo, os índices de colisão dos carrões não eram muito maiores do que os de um modelo comum. De posse dessa valiosa informação, que nem mesmo especialistas em cálculo de risco com anos de experiência no negócio foram capazes de enxergar, a empresa pôde oferecer descontos a donos de Porsches, BMWs, Mercedes e Corvettes. O faturamento cresceu 4,5 milhões de dólares em dois anos e a participação da empresa nesse segmento de mercado dobrou.

A empresa de pesquisas Forrester Research calcula que os gastos com software para fazer análises de bancos de dados vão chegar a 3,6 bilhões de dólares no próximo ano, mais que o dobro em relação ao 1,6 bilhão investido em 1998. Como disse o analista Frank Gillett, da Forrester: "A capacidade de extrair informações valiosas do próprio banco de dados é uma das poucas áreas do negócio em que se conseguem vantagens competitivas tangíveis".

Considere as seguintes palavras, extraídas de um relatório do Gartner Group, empresa de pesquisa especializada em tecnologia: "Na próxima década, o número de projetos de data mining vai crescer dramaticamente - mais de 300% - para melhorar as relações com os consumidores e ajudar a empresa a ouvi-los melhor. O principal motor desse crescimento serão as tecnologias interativas (como centrais telefônicas e Internet). Haverá mais dados do que nunca".

Para analisá-los, os softwares de mineração usam recursos de inteligência artificial e computadores com altíssima capacidade de processamento. A missão primordial, em contrapartida, é simples: gerar relatórios de simples compreensão, que serão usados pelos tomadores de decisão da empresa. Em geral, os programas geram tabelas e gráficos. Em ferramentas mais sofisticadas, como a da SGI, o usuário pode analisar os dados em modelos tridimensionais, que permitem olhar para o negócio, literalmente, de vários ângulos.




A importância de extrair o máximo possível dos dados coletados é diretamente proporcional à competitividade do mercado em que a empresa atua. Um bom exemplo disso é a telefonia. Em países onde a desregulamentação do setor ocorreu há mais tempo, o garimpo de dados é uma ferramenta essencial na disputa pelos clientes. Com base em diversas variáveis (intensidade do uso, tipos de chamada, consulta ao serviço de atendimento, horário de utilização), os executivos das companhias conseguem enxergar em quais clientes vale a pena investir numa campanha de marketing e quais a empresa pode dar-se o luxo de perder. Um caso famoso é o da Sprint, uma operadora de interurbanos nos Estados Unidos que consegue prever com mais de 60% de precisão se algum cliente deixará a empresa nos dois meses seguintes. No Brasil, onde a competição na telefonia está surgindo, grandes operadoras da telefonia móvel e fixa do Sudeste, por exemplo, já estão implantando esse tipo de sistema. Mas, como se trata de uma ferramenta estratégica, elas não falam sobre o assunto.

O setor bancário é outro em que a aplicação da mineração de dados é intensa, pelo alto nível de informatização da indústria. Além da análise de risco de concessão de crédito, uma das áreas em que o emprego é mais difundido no exterior, a tecnologia serve para estreitar o relacionamento com o cliente. "Os bancos estão acostumados a recolher muitas informações de seus clientes e já usam tecnologia há muito tempo", diz Roberto Tadeu Duarte de Almeida, diretor de desenvolvimento de sistemas do HSBC. A implantação começou no final de 1998, e o sistema estava disponível desde junho do ano passado. Os primeiros resultados, realizados em agências, reduziram os custos de venda dos produtos de 15% a 30%. Além disso, há ganho de produtividade. "Relatórios que tinham de ser encomendados para o setor de informática e demoravam até duas semanas para ficar prontos agora saem em menos de 1 hora. E diretamente nos computadores da área de negócios interessada", diz Almeida.

Além das telefônicas e dos bancos, porém, são poucas as empresas no Brasil que já utilizam todo o potencial de seus bancos de dados. Há vários fatores para explicar esse descompasso. O primeiro é a desorganização ou até mesmo a inexistência de informações para analisar. "Muitas empresas não mantinham registros por muito tempo, e para que o garimpo seja eficiente é preciso ter um histórico de pelo menos seis meses", diz Ademir Polesso, responsável pelos produtos de banco de dados da HP. "Outras, por exemplo, têm cadastros de clientes armazenados em diversas áreas. Antes de investigá-los é preciso unificar tudo num único local." Depois da criação do armazém de dados, que por si só já representa um investimento alto, é preciso implantar o software de mineração, um processo também demorado e de alto custo.

A Previ, o fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil, começou a implantar seu sistema em junho do ano passado e só deve terminar a tarefa no final de 2001. O custo do projeto? Em torno de 2 milhões de dólares. "É um preço alto, mas, se ajudar a aumentar nosso retorno anual em uma pequena porcentagem que seja, já terá pagado o investimento", afirma Wilson Pumar, gerente de tecnologia da Previ. A conta faz todo o sentido: com um patrimônio de 32 bilhões de reais, um ganho de rentabilidade de 0,5% representaria 160 milhões de reais a mais para o caixa do maior fundo de previdência do país. A Previ vai utilizar a mineração de dados em duas frentes: para acompanhar e fazer projeções da economia e para analisar o andamento dos investimentos. "Um dos motivos que nos levaram a adotar o sistema é que ele permite ter uma visão global da saúde do fundo a qualquer momento", diz Pumar.

Apesar da promessa de iluminações que nem as mais astutas cabeças de uma empresa conseguiriam articular, nem sempre a mineração de dados produz os resultados esperados. Segundo Srikumar Rao, professor de marketing da Universidade de Long Island, em Nova York, e articulista da revista Forbes, existem inúmeros casos de armazéns de dados malprojetados que não deram nenhum resultado prático. Um caso mencionado por ele dá conta de um investimento de 30 milhões de dólares da American Express a fim de conhecer melhor as despesas dos portadores de seus cartões durante viagens - para, depois, enviar malas diretas oferecendo produtos de acordo com o perfil dos usuários. O problema, segundo um ex-funcionário, é que faltavam condições de acompanhar padrões de gastos ao longo do tempo. A empresa diz que o projeto foi bem-sucedido.

Apesar disso, há pouca dúvida de que a mineração de dados será o grande motor da publicidade e do marketing direto na Internet. Por uma razão muito simples: os hábitos dos internautas são registrados sem que eles precisem responder a nenhuma pergunta, e a Web oferece a possibilidade de transformar



lojas virtuais com os mais diversos produtos em sites personalizados.

Essa é uma das explicações para o sucesso estrondoso da Amazon.com. Experimente fazer uma busca por Dona Flor e Seus Dois Maridos. Além de relacionar todas as obras do autor disponíveis, a página apresenta uma lista de outras obras compradas por quem levou o livro de Jorge Amado (no caso, um Machado de Assis e uma compilação de ficcionistas contemporâneos da América Latina). Quando o internauta volta ao site depois de ter feito uma compra, encontra novas recomendações e vê seu nome estampado no alto da página de entrada.

A idéia de customização enche de água a boca dos homens do marketing, mas tem duas implicações importantes. A primeira delas é a simples enormidade da tarefa. O Yahoo!, site mais visitado da Internet, recolhe diariamente 400 bilhões de bytes de dados sobre os cliques dos seus visitantes - em um único dia. Isso é o equivalente a 800 000 livros. A idéia é saber, com a ajuda de empresas especializadas em traçar e estabelecer perfis de hábito e consumo virtual, qual a publicidade certa para os olhos certos. Hoje, raros são os exemplos como o da Amazon.com.

Aí entra a delicada questão da privacidade. No fim de janeiro, a DoubleClick, maior agência de publicação de anúncios do mundo virtual, tornou-se ré de um processo movido por uma funcionária pública americana. A DoubleClick atua em duas frentes: recolhe dados sobre o costume de usuários da rede em centenas de sites (hoje são cerca de 100 milhões de perfis armazenados) e, com base neles, se encarrega de direcionar os anúncios publicitários de acordo com a encomenda. Mas, recentemente, a empresa mudou sua política. Os perfis, que eram anônimos, passaram a ser identificados. Depois de procurar informações sobre seguro de saúde na Web, Harriet Judnick, a autora do processo, diz ter sido inundada com e-mails de empresas oferecendo seus serviços.

Diversas entidades de defesa dos direitos individuais consideram a agressividade do marketing online uma intromissão indevida na vida do internauta. Como se, num cenário orwelliano, todos os passos estivessem sendo vigiados. Os marketeiros falam em cuidado excessivo, um bom eufemismo para não usar a palavra paranóia. Que a Web é uma mina de ouro de informações sobre consumidores, o ambiente perfeito para a sonhada personalização de massas, não há dúvidas. Mas quando e se as empresas vão deitar suas picaretas sobre o veio de bits preciosos é outra história.




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Roteiro da inovação | 01/12/2001

As práticas que levam a Procomp a gerar produtos de ponta Assumir riscos

A criação de novos produtos implica riscos. Embora sejam exceção, os fracassos acontecem. Em 1998, a empresa investiu cerca de 1 milhão de reais no desenvolvimento de um protótipo de um caixa eletrônico para o pagamento de contas que nunca foi ao mercado. "Faz parte do jogo", diz Eric Roorda, presidente da Procomp.

Conhecer os clientes

Tanto engenheiros ligados ao desenvolvimento de projetos quanto membros da equipe de produtos realizam visitas aos clientes. São, em média, uma a cada três meses para cada um deles. "É um bate-papo", diz Erich Muschellack, diretor de desenvolvimento. "Ali percebemos o que o cliente precisa."

Cultivar talentos

Uma das estratégias de Roorda é recrutar estagiários, para que sigam carreira na empresa. Um dos principais argumentos para atraí-los é dar, desde o início, liberdade para que opinem nos detalhes dos projetos. É o caso do paulista Oduvaldo Pavan Junior, de 23 anos. Ele já coordenou o desenvolvimento de um produto.

Manter talentos

Um dos principais argumentos para manter um bom engenheiro é oferecer autonomia. A qualquer momento, ele pode decidir tirar algumas semanas para fazer um curso. É ele quem escolhe, em muitos casos, o que e onde fazer. No início deste ano, o engenheiro paulista Marcelo Castro, gerente de projetos da Procomp, descobriu que haveria um congresso da sua área em San Jose, na Califórnia. A empresa decidiu patrocinar sua viagem. Poucas semanas depois, ele embarcava para os Estados Unidos.

Trabalhar em parceria com o universo acadêmico

A Procomp contrata temporariamente especialistas de universidades no país. Atualmente, a empresa desenvolve um sistema para diagnóstico de falhas nos caixas eletrônicos em parceria com um grupo de pesquisas de inteligência artificial da Universidade de São Paulo. O sistema poderá prever se a máquina vai falhar e qual será a causa.

Debater idéias

Há reuniões semanais com a equipe de desenvolvimento. "É no estilo tempestade de idéias", diz Muschellack. O objetivo é discutir propostas de novos produtos ou de como melhorar os já existentes.





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No mundo do lua | 01/12/2001

Por Maira da Costa Caro professor Ierusalimschy,

Parabéns pela criação do programa Lua. Aproveitando o ensejo, avisamos que estamos usando sua linguagem na LucasArts.

As palavras não foram exatamente essas. Mas era mais ou menos isso que dizia um e-mail recebido recentemente pelo professor Roberto Ierusalimschy, da PUC-Rio. Na mensagem, Bret Mogilefsky, então programador-chefe da LucasArts Entertainment - empresa de produção de jogos para computador de George Lucas, criador do filme Guerra nas Estrelas -, parabenizava Ierusalimschy pelo Lua, uma linguagem de programação que ele e mais dois especialistas em computadores desenvolveram no início dos anos 90 no Rio de Janeiro.

A LucasArts, dizia Mogilefsky, estava usando o Lua para desenvolver jogos de computador. Melhor: Mogilefsky estava encantado com o programa. Thank you very much. Valeu, mesmo!

Opa! Valeu? Mais ou menos. O Lua - assim como o Linux e outros programas chamados softwares livres - é distribuído gratuitamente na Web. "Quem usa não paga nem tem obrigação de dizer que está usando", afirma Ierusalimschy.

Os criadores do programa só perceberam o sucesso do Lua no exterior depois de receber as primeiras mensagens de agradecimento. Aí, Ierusalimschy começou a pesquisar o alcance do programa no mundo. Descobriu que, hoje, mais de 30 empresas e instituições do gabarito de Xerox, Microsoft e da agência espacial americana (Nasa) usam o programa para fins tão diferentes como construção de websites ou pesquisas sobre inteligência artificial.

O Lua é, por exemplo, uma das linguagens usadas no AXAF (Advanced X-ray Astrophysics Facility), o terceiro dos grandes observatórios espaciais lançados ao espaço pela Nasa, com a tarefa de simular em imagens os sinais recebidos do espaço. O Lua é também um dos componentes do cérebro de Crazy Ivan, o robô que ganhou o concurso de inteligência artificial da RoboCup 2000, concurso de robôs realizado na Dinamarca. A lógica contida no Ivan, segundo os fabricantes do robô, foi desenvolvida usando o Lua. O fato é que o programa se alastrou na rede. Uma lista de discussão sobre ele, na Internet, já tem 400 nomes cadastrados. Destes, apenas 100 são brasileiros. "Estamos nos espalhando", afirma Ierusalimschy.

A popularidade do Lua, segundo seu criador, tem dois motivos. Trata-se, em primeiro lugar, de um programa muito fácil de usar, mesmo em sistemas mais complexos, como os das empresas de grande porte. Segundo, o Lua se adapta igualmente a um supercomputador ou a um palmtop.

Essa flexibilidade tem motivo. Por causa da lei das licitações, durante anos a Petrobras comprou computadores de todo tipo e qualidade. O Lua foi criado, a pedido da estatal, para se adaptar a todos eles.

Com tanto sucesso, por que o professor e sua equipe não ficam milionários? "Todo mundo pergunta por




que não estamos ricos", diz Ierusalimschy, que vive hoje como há cinco anos. A resposta é que na Web é assim mesmo. Se fosse pago, o Lua não seria o sucesso que é hoje. É o fato de ser grátis que permite colaborações no desenvolvimento do programa. Os grandes concorrentes do Lua também são gratuitos. "Uma coisa é inventar algo para a Web, outra bem diferente é ganhar dinheiro com isso", diz o professor.

As recompensas, neste caso, são de outro tipo. Os criadores do Lua gozam hoje de fama internacional e de reconhecimento no Brasil (o que ajuda sua carreira acadêmica). Além disso, os usuários do Lua costumam fazer homenagens prosaicas. Um dos bares que aparece no jogo Scape from Monkeys Island (fuga da ilha dos macacos), da LucasArts, é o Lua’s Bar, em homenagem à linguagem. Além disso, há os e-mails de agradecimento e elogio, que, se contassem a história como ela é, deveriam conter mensagens assim: "Estamos fazendo montanhas de dinheiro com a ajuda do seu programa, que é de graça. Brigadão, hein!"




tecnologia

Vender geladeiras é o que interessa | 04/03/2002

Na Casas Bahia,a tecnologia tem pouca pompa -- e objetivos bem claros

Por Roberta Paduan Não pergunte ao empresário Michael Klein, de 51 anos, o significado da sigla ERP. Na sede da Casas Bahia, a maior rede de varejo de eletroeletrônicos do país, não se ouvem as três letras que designam sistema de gestão integrada e que viraram parte obrigatória do vocabulário corporativo nos últimos anos. Mas as informações estão todas na tela do computador de Michael: quantas geladeiras foram vendidas no dia ou na semana, quanto as 305 lojas da rede faturaram nos últimos dois dias, qual a previsão para o mês. É verdade que a gestão da Casas Bahia ainda está menos para as últimas novidades tecnológicas e mais para o estilo despojado de camiseta pólo e sandálias Rider do pai de Michael, o imigrante polonês Samuel Klein, de 78 anos. Mas não se deixe enganar pelas aparências. Com pouca pompa e muito

pragmatismo, a Casas Bahia vem utilizando a tecnologia em quase todos os aspectos do negócio -- e com aparente sucesso. "O que interessa à empresa é descobrir como vender mais geladeiras", diz Sérgio Xavier de Brito, diretor da área de clientes de varejo e bens de consumo da IBM. A Casas Bahia é um dos três maiores clientes da IBM no Brasil nesse segmento. Muita gente se espanta ao procurar o site da empresa na internet. Ele traz uma relação de lojas, um espaço para o envio de currículos de candidatos a emprego e só. Não há sinal de comércio eletrônico ou de interação com os consumidores. "Nosso foco é no cliente de baixa renda, que não tem acesso à internet", diz Michael, primogênito da família Klein e braço direito do pai na organização. "Estamos fora disso, pelo menos por enquanto." Se a empresa não enxerga motivos para vender pela web, o mesmo não se pode dizer do crediário. Quase 90% das vendas são financiadas, o que levou a Casas Bahia a investir num complexo e sofisticado sistema de análise de informações. Apresentados por vendedores de software como business intelligence, esses programas esquadrinham os bancos de dados da empresa em busca de padrões que nem sempre são perceptíveis a olho nu. A primeira aplicação será justamente identificar os clientes que têm a maior probabilidade de se tornar inadimplentes. Embora o velho Samuel Klein diga a quem quiser ouvir que a vantagem de vender para clientes de baixa renda é que eles honram seus compromissos, em média 6% da carteira é formada por maus pagadores. Faça as contas: para uma empresa que faturou 3,6 bilhões de reais em 2001, 6% não constituem um problema pequeno. Essa nova tecnologia incorpora elementos de inteligência artificial e ainda está longe da maturidade. "A Casas Bahia é um projeto piloto do nosso produto na América Latina", diz Celso Tomé Rosa, diretor da Interbiz, uma subsidiária da gigante do software Computer Associates. Os Klein não dizem quanto estão pagando pela novidade. Mas, no mercado, calcula-se que um sistema similar chegue a custar 2 milhões de dólares. Embora os computadores prometam revolucionar a concessão de crédito (bancos de todo o mundo também investem pesado para entender e antecipar-se aos calotes), na Casas Bahia esse maravilhoso


Claudio Rossi

Samuel Klein: O que não sei fazer, mando que os outros façam



mundo novo é visto com cuidado. Foi com a estratégia de vender a prazo para as classes de baixo poder aquisitivo que Klein conseguiu erguer sua rede. Hoje, o cadastro da empresa tem 10 milhões de clientes, sendo 6 milhões deles ativos. Entenda por ativos aqueles que nunca param de pagar seus carnês, pois emendam uma compra na outra. Mas voltemos um pouco a Michael, o filho mais velho do clã. Há cerca de um ano e meio, ele investiu boa parte do orçamento de tecnologia (7 milhões de reais anuais) na atualização de sua rede de dados. Atualmente, todas as lojas e depósitos estão conectados em uma intranet que permite tanto o tráfego de dados quanto o de voz em uma velocidade seis vezes maior que a anterior. Com isso, a empresa economizou cerca de 30% com gastos de contas telefônicas e com manutenção de infra-estrutura de rede, que passou de duas para uma. O principal benefício da atualização, entretanto, é a confiabilidade que a nova rede traz à operação, altamente capilarizada. Toda essa conexão permite que Michael consiga acompanhar tudo o que se passa nas lojas da rede sem sair de sua sala, na sede da empresa, em São Caetano do Sul, no ABC paulista. Ele enxerga na tela de seu computador que, do horário de abertura, até as 12h05 da quinta-feira, 21 de fevereiro, a empresa havia faturado exatos 3 164 204 reais. Verifica ainda na mesma tela o que foi vendido a prazo, a vista e o que entrou financiado por terceiros. Com um único comando, consegue mudar de campo e verificar os itens mais vendidos do dia. Às 12h06 da mesma quinta-feira, suas lojas haviam vendido 709 televisores. Após uma reunião e a saída para o almoço, os números já eram completamente diferentes. Às 15h30, as lojas já haviam faturado 7 754 258 reais, e o número de aparelhos de TV vendidos pulara para 1 641. Detalhe: todas essas informações são atualizadas on-line. "São poucas as empresas de varejo desse porte que dispõem de tantas informações operacionais em tempo real", afirma um consultor tecnológico especializado no setor. O tamanho da operação já havia exigido, há cerca de oito anos, outro grande investimento em tecnologia, feito no enorme centro de distribuição que a empresa mantém em Jundiaí, interior de São Paulo. São 170 mil metros quadrados forrados de mercadorias que partem para oito estados do país. Desde 1995, o sistema de logística trabalha afinado com os sistemas de compras, vendas e todo o controle de entrada e saída de produtos por código de barras. Neste ano, o depósito passará por outra atualização, que fechará o ciclo desde a venda até a entrega. Quando o vendedor der o comando final da venda, o sistema disparará a liberação da mercadoria e fará automaticamente a rota que o caminhão deverá cumprir para entregar o produto. Assim, o cliente será informado sobre o dia exato da entrega no ato da compra. "A idéia é entregar quando o cliente quer, não quando podemos", afirma Michael. É graças ao acesso a essas informações que Michael cada vez mais assume o dia-a-dia da empresa. A rotina de "seu Samuel" -- como Klein é chamado pelos funcionários e por alguns clientes da velha-guarda -- é decididamente menos informatizada. Na sala do patriarca, um aparelho telefônico é a tecnologia mais avançada ao alcance dos olhos. Klein diz que nem pensa em se aventurar pelo mundo de teclados, bits e bytes. "Gosto de fazer o que sei fazer. O que não sei, mando que os outros façam e me tragam pronto", diz. As investidas tecnológicas da Casas Bahia, porém, começaram por decisão do próprio Samuel Klein. Os primeiros computadores chegaram à empresa há cerca de 30 anos. "Meu pai percebeu que não havia maneira de crescer e controlar a operação sem a informática", diz Michael. Ele pode não conhecer o significado da sigla ERP, mas sabe muito bem o valor que a tecnologia tem para a Casas Bahia e quantas geladeiras a rede poderá vender a mais por causa dela. Foi de olho nos relatórios extraídos dos computadores que Michael se decidiu pela abertura de uma nova loja em Francisco Morato, um município periférico da Grande São Paulo. Ao analisar o endereço dos clientes da filial da Lapa, bairro da zona oeste da capital paulista, ele descobriu que muitos dos clientes daquela loja vinham de Francisco Morato fazer compras. Mais: não havia nenhum varejista de eletrodomésticos na cidade. "Antes, quando não havia outra loja, eles tinham meia dúzia de opções de



compra. Como estamos mais perto e chegamos primeiro, vamos conquistar a maioria na região", diz Michael. É intrigante como a modernidade encontra espaço dentro de uma estrutura antiquada como a da Casas Bahia. Coordenado por Frederico Wanderley, um executivo de carreira da empresa que não completou a faculdade de direito, o departamento de tecnologia tem 100 pessoas. Terceirização é palavra praticamente proibida. Tudo é feito dentro de casa -- do desenvolvimento do software de folha de pagamento ao suporte aos computadores das lojas. "Isso é anacrônico", diz Cassio Dreyfuss, diretor da empresa de pesquisa e consultoria Gartner Group. Essa insistência em manter controle absoluto sobre a estrutura seria um dos motivos da baixa margem de lucro da empresa. Os 60 milhões de reais de lucro registrados em 2001 representam apenas 1,7% do faturamento. Não é essa, definitivamente, a opinião dos Klein. "Muitas vezes, os consultores nos oferecem idéias que me parecem mirabolantes", diz Michael. "Mas, se não se aplicam ao nosso negócio, simplesmente dizemos não, obrigado." TUDO COMO ANTES Às vésperas de completar 50 anos, a Casas Bahia investe cada vez mais em tecnologia de ponta -- mas não há sinal de mudanças em sua estratégia. Veja o que Michael Klein, herdeiro e principal executivo da empresa, tem a dizer sobre algumas das tendências consideradas irreversíveis no mercado Internet "É muito embrionária no Brasil e ainda não enxergamos benefícios para nosso negócio." A empresa não vende aos clientes pela internet -- nem usa a rede para comprar de seus fornecedores. Terceirização "Considero a estocagem e a entrega dos produtos parte central do negócio. Não vou queimar minha venda com entregadores sem qualificação nem uniforme." A Casas Bahia mantém um enorme depósito e é dona até mesmo da frota de 1 040 caminhões responsáveis por sua logística. Descentralização "Até bem pouco tempo atrás, meu pai assinava todos os cheques. Mas ele já delegou essa parte." Bem, delegou mas manteve tudo em família. Só podem autorizar pagamentos a mulher de Samuel, Ana, e os dois filhos, Michael e Saul. Copyright © 2003, Editora Abril S.A. - Todos os direitos reservados. All rights reserved



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Você sabe guardar segredos? | 07/09/2002

As redes de computadores trouxeram um novo paradoxo às organizações: permitem a fluidez da informação ao mesmo tempo que as expõem ao risco de invasores. Veja como é possível resolvê-lo Por Roberta Paduan É domingão. Você está num churrasco na casa de um amigo e, de repente, durante uma corriqueira conversa de trabalho, ele começa a perguntar sobre uma empresa que é sua cliente. Sabendo que você trabalha na área de crédito, pede informações financeiras da tal companhia. O que você faz? Passa a informação, afinal você o conhece há mais de 15 anos? Diz que se trata de um assunto confidencial? Responde apenas que o cliente é bom e muda de assunto?

E quando seu computador apresenta algum tipo de problema: você chama o colega do lado, já que tem de entregar um relatório em meia hora? Ou solicita suporte técnico, mesmo sabendo que o socorro pode demorar uns 10 minutos a chegar?

É com esse tipo de pegadinha que os funcionários recém-contratados do BankBoston são apresentados às regras de segurança do banco no dia da integração. A prática foi implantada há três meses pelo departamento de segurança da informação. Durante uma palestra obrigatória, com duração de 30 minutos, os participantes descobrem, por exemplo, que a divulgação de sigilo profissional pode resultar em demissão e até em processos judiciais. Ficam sabendo, também, que os problemas com os computadores devem ser resolvidos apenas pela área de suporte. Justificativa: além de interromper o trabalho de um colega que quase nunca é um expert em informática, esse tipo de ajuda pode resultar em mais problemas do que soluções. Pode também abrir espaço para o compartilhamento de senhas, o que, segundo as regras do banco, é terminantemente proibido. "Segurança é muito mais do que tecnologia", diz José Odilon Tito, diretor de segurança da informação do BankBoston. "Envolve gestão de processos e pessoas."

O zelo com a preservação da informação sempre foi vital e estratégico nas instituições financeiras. Nos últimos anos, entretanto, a preocupação com a segurança espalhou-se por todos os setores. Hoje não há fórmulas, projetos, contratos e propostas de negociação que não sejam feitas e armazenadas em computadores ligados em rede. Com a Internet, eles passaram a transitar entre PCs de filiais, fornecedores, distribuidores e clientes. O resultado, quase sempre, é o aumento da produtividade, a criação de produtos e serviços inovadores.

O contraponto dessa história é o risco de que os segredos contidos nessas máquinas caiam em mãos estranhas e - pior - inescrupulosas. Uma pesquisa do Computer Security Institute (CSI) - um dos mais renomados institutos dos Estados Unidos na área de segurança digital - em conjunto com o FBI revelou que, em 2000, 64% das grandes empresas americanas sofreram prejuízos ocasionados por falhas em seus sistemas. Neste ano, os vírus de computador já causaram perdas de 10,7 bilhões de dólares em todo mundo, segundo a consultoria Computer Economics. Em 2000, 40% das empresas brasileiras sofreram algum tipo de ataque digital, de acordo com uma pesquisa da Módulo Security Systems, empresa carioca especializada em sistemas de segurança corporativa.

O que fazer, então? Abrir mão dos benefícios que toda essa conectividade traz à sua empresa? Nada mais absurdo, segundo o americano William Malik, vice-presidente de segurança da informação do Gartner Group. "Pense na segurança da informação como sendo os freios de um carro. O verdadeiro objetivo dos freios não é parar o automóvel", diz ele. "É permitir que possamos andar mais rápido, com




a certeza de parar quando isso for necessário."

Pela tese de Malik, a meta de uma política de segurança não deve ser levar o risco a zero, mas possibilitar que a empresa assuma riscos calculados. "Se não há risco, não há recompensa", diz ele.

O problema é que - como já se viu - nem todos os negócios estão preparados para assumir os riscos que a era dos negócios eletrônicos traz. "Trata-se de um assunto como sexo na adolescência. Muito se fala, mas pouco se pratica", diz Milton Calderon Tortosa, gerente de tecnologias da informação da subsidiária brasileira da Pfizer, um dos maiores laboratórios farmacêuticos do mundo. Recentemente, a empresa iniciou a elaboração de sua política de segurança digital.

Esse, aliás, é o primeiro passo para tentar escapar ou minimizar o risco representado pelos intrusos. Na política estarão estabelecidas todas as regras de manuseio, armazenamento e transporte de dados estratégicos, que em nenhuma hipótese podem ser perdidos, roubados ou revelados inadvertidamente.

A Visanet - empresa responsável pelo processamento das transações feitas com cartões Visa - implantou recentemente um sistema de gestão de risco. O sistema custou 2,5 milhões de dólares e trabalha com aplicações de inteligência artificial. A idéia é que ele seja "inteligente" o bastante para perceber, por exemplo, que um cliente não poderia fazer uma compra em São Paulo e outra em Salvador no intervalo de meia hora. Em situações como essa, sua função é alertar a companhia para a ocorrência de uma possível fraude.

A Visanet está na fase inicial de elaboração de sua política de segurança. Há um ano, a empresa formou um comitê para tratar do assunto. "Antes tínhamos uma visão segmentada da segurança do negócio", diz o executivo argentino Ruben Osta, presidente da Visanet. "A responsabilidade era de cada área. Agora temos uma visão compartilhada, o que aumenta a segurança e reduz os custos."

O ponto de partida para a elaboração de uma boa política de segurança é descobrir que tipo de informações poderia trazer prejuízos, sejam eles financeiros, legais ou de imagem. A Petrobras detém, por exemplo, o recorde de exploração de petróleo em profundidade, chegando a 2 000 metros no fundo do mar. "Esse método faz parte da nossa inteligência competitiva", diz Nelson Cardoso, gerente de tecnologia da informação da empresa. "Por isso tem de estar muito bem guardado."

Feito isso, é necessário definir o grau de risco dessas informações, ou seja, classificá-las de acordo com o impacto que podem causar ao negócio. Essa análise é fundamental para que as empresas não incorram em um erro muito comum: o mau dimensionamento dos investimentos na área de segurança digital. "Muitas organizações usam caminhões para destruir uma latinha de refrigerante, enquanto outras deixam jóias sobre a mesa e ainda esquecem a janela aberta", diz Edgar D’Andréa, diretor de gerenciamento de risco da PricewaterhouseCoopers.

Uma boa política de segurança tem de considerar duas coisas: a tecnologia, que protegerá os sistemas informatizados, e o comportamento das pessoas que trabalham na empresa. "Gente não vem com manual de instrução", diz Geraldo Ferreira, diretor de segurança da Módulo. "Não dá para prever ou controlar seu comportamento." Daqui a algumas semanas, os cerca de 2 600 funcionários do BankBoston participarão de um concurso com questões específicas sobre segurança. Os prêmios vão de canetas a computadores de mão. "O objetivo não é apenas premiar aqueles que sabem tudo sobre segurança, mas levar as pessoas a pesquisar as normas em nossa página na intranet", diz Tito.

As medidas de segurança devem ser explicitadas e levar em consideração todo o relacionamento entre empresa e funcionário, da admissão à dispensa. É, aliás, nesse momento difícil - a demissão - que crescem as chances de represália. Segundo uma pesquisa feita pela PricewaterhouseCoopers e pela revista InformationWeek Brasil, 19% das invasões digitais são responsabilidade de ex-funcionários ressentidos. Muitas empresas vacilam em procedimentos simples que deveriam ser obrigatórios, como bloquear imediatamente o acesso do ex-funcionário ao e-mail corporativo.

A complexidade do cenário que envolve as empresas em teias de relacionamento eletrônico está criando



uma nova área corporativa, exclusivamente responsável pela segurança da informação, o security office. Os especialistas recomendam, inclusive, que o profissional responsável pela segurança se reporte aos mais altos níveis hierárquicos e seja independente da área de tecnologia da informação. "Há cinco anos falávamos de segurança para o técnico de tecnologia. Há três, começamos a falar para os diretores. Hoje, falamos com o presidente e os acionistas", diz Fernando Nery, sócio da Módulo. "Trata-se de uma questão estratégica, que tem a ver diretamente com o trabalho do principal executivo."

As normas de segurança não devem se aplicar somente aos funcionários, mas também aos prestadores de serviços e aos parceiros com os quais a empresa compartilha informações sensíveis. No BankBoston, a homologação da segurança é parte obrigatória antes do fechamento de qualquer contrato. A equipe responsável pela área verifica tanto a estrutura tecnológica quanto a física dos parceiros. "Trata-se de um item fundamental na seleção. Só trabalhamos com fornecedores que tenham sistemas de segurança adequados", diz Tito, do BankBoston.

Os Internet Data Centers - empresas que hospedam e administram estruturas inteiras de tecnologia da informação de inúmeras empresas - são considerados templos sagrados não só da segurança lógica (de dados), mas também da segurança física. As instalações da americana Optiglobe, em São Paulo, lembram cenários de filme americano de espionagem. A abertura das portas é controlada por crachás que determinam a área em que cada pessoa pode circular. Os elevadores, idem. O espaço usado pelos funcionários é vigiado e filmado 24 horas por dia. Lá estão operações (ou parte delas) de 230 empresas, como Embraer, Pão de Açúcar, Ford e Alcan. "Fazemos o possível para minimizar qualquer tipo de risco de acesso indevido aos dados ou de paralisação dos computadores", diz Luiz Eduardo Baptista, presidente da subsidiária brasileira da Optiglobe.

A Petrobras está construindo seu próprio data center, que abrigará todos os equipamentos para rodar o ERP, o CRM e as operações de comércio eletrônico da empresa. Assim como nos demais Internet Data Centers, o sistema de detecção de incêndio dará um show de tecnologia. Pequenos sensores aspirarão constantemente amostras do ar da sala, fazendo a análise das partículas do ar. Qualquer alteração dispara alertas para as áreas adequadas da companhia. "Em vez de chamarmos o bombeiro, chamaremos o eletricista", diz Cardoso, da Petrobras. A sala-cofre também será guardada por identificadores biométricos, provavelmente leitores de impressão digital ou de íris. Pode não ser um sistema impenetrável. Mas dará muito mais trabalho aos larápios digitais.




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Não é brincadeira | 05/10/2002

O Lego, jogo criado em 1932, enfrenta hoje o mesmo dilema do software Por Helio Gurovitz O Lego, jogo criado em 1932 pelo dinamarquês Ole Kirk Christiansen, sempre fascinou as crianças. Mas foi só na década de 80 que cientistas do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), inspirados pelo decano Seymour Papert, começaram a usar as pecinhas de Lego para também fazer robôs. Graças à flexibilidade do brinquedo, era possível montá-los, desmontá-los e comandá-los por computador com facilidade e, assim, estudar os problemas da robótica. Com o tempo, a própria Lego resolveu transformar a idéia em negócio. A empresa lançou em 1998 um kit infantil de robótica que foi um estouro. Não só entre crianças. O software para comandar robôs se tornou uma febre entre programadores e hackers. Seduzidos pelo mesmo encanto que atrai as crianças, eles viram no brinquedinho a possibilidade não só de montar os jogos de armar mas também de programar o seu comportamento. As peças deixaram de se limitar aos bloquinhos. Passaram a incluir o software.

Parecia que os sonhos e pesadelos da inteligência artificial - tão delirantes quanto hoje abusados nas telas - poderiam um dia até fincar pé na realidade. Os robôs jogavam bola, percorriam trajetórias riscadas no chão e eram até capazes de reagir a estímulos externos. Lembro-me nitidamente da excitação de Andy Allinson, da Universidade de Westminster, em Londres, diante do brinquedinho no início de 1999: "É sensacional! Os alunos podem agora fazer uma guerra de robôs. Que vença o programador mais forte!" Mas nem ele nem nenhum executivo da Lego era capaz de prever que os robozinhos representavam a maior encruzilhada da história para os negócios da empresa dinamarquesa.

Tudo culpa do hacker alemão Markus Noga, 25 anos, pesquisador da Universidade de Karlsruhe. Noga conseguiu decifrar o código proprietário do Mindstorms, o mais avançado kit de robôs da Lego, e publicou-o na Internet. Mais: ele desenvolveu em colaboração com outros hackers um código mais flexível e poderoso. Também publicado na Internet. Isso teve dois resultados. Primeiro, para o consumidor: muito mais gente passou a comprar os robozinhos da Lego e a operá-los com os programas gratuitos distribuídos na Internet. Segundo, para a empresa: a marca Lego ficou sujeita a um programa cuja responsabilidade não é da Lego, e que não pode, se causar danos, contar com assistência técnica.

Eis o dilema que enfrentam os executivos no reino da Dinamarca: processar ou não processar o hacker? "Não queremos ficar queimados como o homem mau nessa história", disse à revista Business 2.0 Mike Dooley, que foi gerente de marketing do Mindstorms. O hacker Noga também afirma que ninguém pode usar nenhum software livre desenvolvido para os robôs sem primeiro comprar um kit Lego. E a própria empresa no início se beneficiou da força dos hackers para aperfeiçoar o produto. Até que começou a se preocupar. "E se estivéssemos fazendo algo estúpido? E se a concorrente Mattel fizesse um produto a custo baixíssimo usando o nosso código?", pergunta Dooley.

A questão enfrentada pela Lego permeia hoje toda a indústria de software. De um lado, há um modelo de negócios extremamente lucrativo e comprovado - basta pensar na Microsoft - baseado em forte proteção da propriedade intelectual. De outro, muitas empresas - incluindo a IBM - começam a acreditar em coisas como o Linux e no poder que o código distribuído livremente tem de atrair desenvolvedores e acelerar a evolução tecnológica. A Lego - é impossível imaginar um bem mais físico e tradicional - começa a viver na pele a tensão entre as duas forças. E sua empresa, já pensou no assunto?

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tecnologia

Xeque-mate | 25/02/2003

No duelo do homem contra a máquina, faltou a máquina

Por Helio Gurovitz No início do mês, quando Garry Kasparov, o campeão mundial de xadrez, empatou com o computador Deep Junior na série de seis partidas batizada Homem versus Máquina, não faltou quem se sentisse vingado. O próprio Kasparov havia perdido em 1997 para o Deep Blue, da IBM, numa derrota que ele contesta até hoje. Kasparov afirma que a empresa desmantelou o computador depois de alardear o evento e nunca deixou que sua programação fosse analisada por cientistas ou enxadristas. Agora, dizem os fãs e o grande mestre, com um computador cujo programa é conhecido de todos e pode ser examinado depois de cada jogo, a máquina ainda não suplantou o homem. "O xadrez oferece uma oportunidade sem igual de comparar cérebros humanos

com máquinas. Não dá para fazer isso com matemática ou literatura; o xadrez é uma fascinante encruzilhada cognitiva", escreveu Kasparov no Wall Street Journal. Só que esse tipo de afirmação, irrepreensível à primeira vista, deixa de lado duas questões essenciais. Primeira delas: não foi uma máquina que duelou contra Kasparov. Foram os programadores da máquina. Se havia um ser humano usando o cérebro e conhecimentos sobre o jogo de xadrez para derrotar um programa de computador, é bom não esquecer que também havia seres humanos do outro lado usando o cérebro e uma quantidade enorme de conhecimento sobre o jogo de xadrez para programar o Deep Junior. A disputa Homem versus Máquina se revela, portanto, uma disputa entre dois tipos de ação humana: a ação racional e intuitiva do jogador a "cérebro nu" contra a ação puramente lógica (ou, para usar o jargão do ramo, algorítmica) do programador. E está justamente aí a segunda questão essencial: até que ponto aprendemos sobre o conhecimento humano com o xadrez? Se ele não passa de um jogo em que todos os resultados possíveis podem ser simulados por um programa de computador, será que todos os nossos pensamentos também não poderiam ser programados? O que isso tudo tem a nos dizer sobre a inteligência, a intuição e o funcionamento do cérebro? Até hoje, muito pouco ou quase nada. Como dizia em suas aulas o professor Valdemar Setzer, da USP, a sigla IA, como é conhecida a área de pesquisa da inteligência artificial, também poderia ser lida como "imbecilidade automatizada", pois tudo o que os programas de computador fazem é repetir de modo automático e imbecil as regras com que são programados. No conto Duplo Assassinato na Rua Morgue, do americano Edgar Allan Poe, o narrador faz uma comparação provocativa entre os jogos de xadrez e de damas. Contra o senso comum, ele argumenta que as damas são um jogo bem mais difícil que o xadrez. Enquanto o xadrez exige grande capacidade de cálculo, nas damas vence aquele que tem maior poder de análise. Por trás dos movimentos bizarros do xadrez, afirma o narrador, a complexidade é confundida com a profundidade. Já nas damas, "o analista se lança sobre o espírito do oponente e, não raro, vê de chofre os únicos métodos (às vezes absurdamente simples) por meio dos quais pode induzi-lo ao erro". Movimentos e possibilidades rigorosamente lógicos, por mais bizarros, podem ser reproduzidos por uma máquina (é, aliás, isso que significa eles serem algorítmicos). Já brincadeiras, descuidos, sacrifícios à primeira vista inúteis de peças e acasos que fazem parte de qualquer disputa entre seres humanos, não. A palavra jogo abarca múltiplas possibilidades: de acertar, de errar, de ganhar com o erro do oponente ou de apenas brincar. E, se o verbo jogar tem algum sentido que também o aproxima do prazer, é no mínimo duvidoso (ou até


Helio Gurovitz



empresas

Fuçador inteligente | 09/06/2003

Por Gladinston Silvestrini Uma empresa brasileira pode em breve conquistar uma invejável posição permanente no Conselho de Segurança da Organização das Nações Unidas (ONU). Mas não será um feito diplomático: para a WebIS, de Florianópolis, são apenas negócios. A empresa existe há menos de um ano e entregará um sistema de busca e pesquisa em bancos de dados dotado de inteligência artificial ao órgão da ONU. Batizado de Olimpo, o programa não utiliza palavras-chave, como faria qualquer sistema de busca. Basta fazer uma pergunta ou dar um resumo do que se procura, como se o usuário pudesse explicar à máquina o que exatamente está procurando. O Olimpo é capaz de reconhecer sinônimos e idéias semelhantes. Será usado pelos diplomatas para encontrar documentos no banco de dados do Conselho de Segurança. "É uma maneira diferente de lidar com o computador", diz Hugo Hoeschl, um dos sócios da WebIS. "Quase podemos conversar com ele." O negócio com a ONU não deve render nenhum centavo, pelo menos por enquanto. Será doado pela empresa, que espera obter visibilidade para o produto. "Hoje, muita gente vê nossos programas e acha que é coisa de ficção científica", diz Hoeschl.





CIÊNCIAS E TECNOLOGIAS DA

INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

CIÊNCIA

TECNOLOGIA

INOVAÇÃO

Nº 27 13 de Maio de 2004

MA

GA

ZINE

ESPECIAL

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL

DefiniçãoO campo da Inteligência Artificial (IA) pretende compreender as entidades inteligentes. Uma das razões para as estudar será para nos com-preendermos melhor. Ao contrário da filosofia ou da psicologia, que também se interessam pela inteligência, a IA pretende ainda construir enti-dades inteligentes, e nesse aspecto é uma ciência do artificial, semelhante a uma engenharia, ocu-pada com a totalidade dos aspectos relevantes às suas construções.

Torna-se claro, no seu breve tempo de existência, que a IA tem produzido artefactos significativos e empolgantes, e que o seu impacto na nossa vida diária futura e no próprio rumo da civilização será enorme, em conjugação com a Ciência da Computação, a Biologia, e a Vida e Sociedades Artificiais. Antevê-se-lhe um papel de relevo numainevitável rede mundial de informação e conheci-mento, sucedânea da actual WEB que é na sua maior parte passiva, e a qual virá a ter capacidades racionais, de introspecção e de monitoração, e ainda de iniciativa.

Sendo uma disciplina muito recente, iniciada em 1956, apesar dos muitos resultados tem, como seria de esperar, muitos e entusiasmantes pro-blemas de fundo em aberto. Tendo o estudo filosófico da inteligência mais de 2 mil anos, só o advento dos computadores modernos no início dos anos 50 veio permitir passar da especulação

de poltrona à realização de modelos funcionais in vitro, isto é, no computador, e portanto com um comportamento observável e repetível, ou seja, objectivo.

Sem pretender imitar os humanos ou animais, mas podendo inspirar-se neles, os sistemas de IA são os que pensam e agem de forma racional, e se modelam e implementam em termos computa-cionais. Computador, redes, robôs, e hardware informático especializado permitem executar os algoritmos, percepções, e acções necessárias.

Em síntese, no seu núcleo, a IA é uma disciplina científica que utiliza as capacidades de proces-samento de símbolos da computação com o fim de encontrar métodos genéricos para automatizar actividades perceptivas, cognitivas, e manipula-tivas, por via de algoritmos. Recorde-se que um algoritmo é um método seguro e rigoroso para atingir um resultado. A IA comporta quer aspectos de psico-análise como de psico-síntese. Possui uma vertente de investigação fundamental analítica acompanhada de experimentação, e uma vertente de síntese engenheirística, as quais, em conjunto, estão a promover uma revolução tecnológica: a da automatização de faculdades mentais por via da sua implementação em computadores.

Áreas da IAFuncionalmente, as principais áreas da IA podem

OPINIÃO

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PorLuís Moniz PereiraProfessor Catedrático da UNLDirector do Centro de Inteligência Artificial - CENTRIA

organizar-se assim: a Resolução de Problemas, a qual inclui os Métodos de Procura e os Jogos; a Representação de Conhecimento e Raciocínio, onde cabem as Bases de Conhecimento, a Lógica e a Inferência, as Restrições, a Incerteza, e os Métodos de Decisão; o Planeamento de Acções, onde se inserem a respectiva Distribuição e Cooperação; a Aprendizagem, que abarca a Indução, o Clustering, as Redes Neuronais, e os Algoritmos Genéticos; a Comunicação, a qual compreende a Linguagem Natural, escrita e falada; a Percepção e Acção, que envolve a Robótica; os Agentes, singulares e em colectivo; e os Fundamentos Filosóficos e Cognitivos.Muitos são os ramos do conhecimento com que a IA tem um forte entrosamento: Ciências da Computação e Computadores, Filosofia, Ciências Cognitivas, Linguística, Lógica, Psicologia, Matemática, sem falar das suas múltiplas aplica-ções numa variedade de domínios.

A IA como SimbioseO computador torna possível o projecto ambi-cioso da IA porque é uma máquina que processa símbolos de forma automatizada e eficiente, e com a maior generalidade. Básica para per-ceber essa generalidade é a distinção entre hardware e software, rica em consequências. Nomeadamente, ela explica a não obrigato-riedade de correspondência entre o proces-samento de uma certa função, por exemplo cognitiva, e o suporte material que executa esse

processamento. O hardware, no nível físico do computador, não é específico apenas de uma função realizada pelo software, antes possibilita a execução de qualquer uma função definida pelo software. Digamos que é o software que comanda o hardware.

A IA só é possível em virtude dessa independên-cia. Caso contrário, estar-se-ia a estudar a inteligência do computador A, a facilidade de aprendizagem da máquina B, a fluência do autó-mato C, ou a capacidade de decisão do cérebro D. Isto é, tudo em particular mas nada em geral.

Aceitemos as duas premissas, de que o cére-bro tem em grande parte uma componente de processamento de símbolos, e de que há em grande parte uma independência do hardware em relação ao software. Ou seja, de que pode-mos discutir as questões de processamento de símbolos que executam as funções mentais do cérebro sem fazer apelo às operações orgânicas que as suportam, podendo ao invés suportá-las no computador.

Então, o computador permite-nos explorar me-lhor o nosso conhecimento sobre certas dimen-sões do pensamento, tanto pela sua capacidade de retenção e processamento preciso de infor-mação, como pela sua velocidade, surgindo-nos como um instrumento que é uma espécie de telescópio da complexidade. De facto, se com o telescópio passámos a ver o mais longe, com o computador passámos a ver o mais com-plexo. Ele é na verdade o primeiro instrumento com quantidades significativas de memória pas-siva, manipulável de forma rápida, racional, e automática por uma memória activa, na forma de instruções memorizadas, permitindo de facto uma complexificação ilimitada.Mas a IA passa por uma simbiose. Não há, segun-do creio, uma forma de pensar fixa e imutável. As formas de pensar evoluem, aperfeiçoam-se,

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e combinam-se. Em última análise, a IA é, e con-tinuará a ser, o resultado de uma simbiose entre a forma de pensar do homem com as potenciali-dades que a máquina lhe acrescenta. Esta apa-rece como um reflexo, um espelho epistemológico do homem, enquanto programador da máquina, sem esquecer que esta poderá evoluir por si. O novo e maravilhoso instrumento activo que é o computador animado de IA provoca-nos a imagi-nação, e com a ajuda da invenção permite-nos explorar possibilidades e elaborar mundos artifici-ais com os quais dominamos a realidade.

O resultado final é uma complementaridade sim-biótica, em que as limitações da IA não serão mais que as nossas próprias limitações enquanto criadores, pois que o barro computacional é infini-tamente moldável.

O próximo milénio: prognósticosA IA é uma disciplina jovem, que não tem ainda 50 anos. As questões científicas que endereça e as realizações tecnológicas a que se propõe são das mais complexas jamais almejadas pelo ser humano. A crer na sua fruição, a inteligência e o espírito não serão apanágio do homem, que tam-bém nesse campo deixará de poder reclamar para si o centro do universo. Aliás, encontraremos eventualmente mais depres-sa uma companhia mental na Terra do que em dis-

tantes planetas, e os nossos primeiros emissários a essas paragens serão mais facilmente robôs do que nós próprios.

Como disciplina científica e como tecnologia que se dedica à automatização da obtenção de co-nhecimento, do raciocínio, e da acção, a IA será cada vez mais um instrumento de outras ciências, sejam elas naturais, económicas, humanas, ou sociais.O próximo milénio verá a confluência da IA, da Vida Artificial, da Biologia, e das Neuro-Ciências. E inevitavelmente a IA distribuída e as Sociedades Artificiais. Haverá uma simbiose entre o Homem e entre a Humanidade com essas suas criações, com as quais vão evoluir conjuntamente, em direcção a uma entidade mental terrena com consciência própria.A visão desse futuro deve levar-nos à considera-ção cuidadosa das opções desejáveis. Para con-geminarmos e implementarmos essas opções precisamos de mais investigação e recursos, e não de menos. O “bug” do ano 3 mil não deverá existir, mas se ocorrer será porventura pela nossa displiscência em lançar os fundamentos de uma ética artificial, pela qual respeitemos e nos façamos respeitar pelas nossas próprias criaturas.

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