O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade

das Organizações

Alessandra Mercante

Projeto Saber Contábil

Programa

Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais, e de que forma ela pode contribuir com o alcance de metas e com a competitividade de uma organização.

A mutação do ambiente organizacional e as variáveis que tem interferido nas estratégias corporativas.

A amplitude da Gestão de Pessoas com seus diversos subsistemas, e a relação com as estratégias organizacionais.

Ações de Gestão de Pessoas que contribuem com as estratégias e com a competitividade de uma organização.

Ações estratégicas que validam a contribuição, e certificam a área de Recursos Humanos como um verdadeiro parceiro estratégico.

Gestão de Pessoas x

Estratégias Organizacionais

Século XX – Mudanças, transformações e novas maneiras de

administrar as pessoas.

A mutação do Ambiente Organizacional

Era Industrial Clássica - ... 1950Desenho Mecanístico

Ambiente Organizacional

• Estrutura Piramidal e Burocrática.

• Cultura focada no passado.

• Ambiente estático, previsível.

• Pessoas – “Apêndice da Máquina”.

Relações Industriais (DRI)

• Conflitos entre Salário x Trabalho.

• Atuação burocrática e operacional.

• Missão de vigilância e punição.

Era Industrial Neoclássica – 1950...1990Desenho Matricial

Ambiente Organizacional

• Estrutura matricial.

• Cultura focada no presente.

• Ambiente competitivo frente as mudanças.

• Pessoas – “Recursos Importantes para o sucesso da Organização”

Recursos Humanos (DRH/GRH)

• Serviços especializados.

• Consultoria Interna.

• Missão de atrair e manter os melhores.

Era da Informação – 1990... AtualDesenho Orgânico

Ambiente Organizacional

• Estrutura fluida/ Equipes autônomas.

• Cultura focada no futuro.

• Ambiente imprevisível e turbulento.

• Pessoas – “Seres proativos e inteligentes” Gestão de Pessoas (GP)

• Foco na estratégia do negócio.

• Consultoria Interna e compartilhamento

• Missão - Criar a melhor empresa e a melhor condição de trabalho.

• Operacional e burocrático• Policiamento e controle• Curto prazo e imediatismo• Administrativo• Foco na função• Foco interno• Reativo e solucionador de

problemas• Foco na atividade e nos meios

• Estratégico• Parceria e Compromisso• Longo prazo• Consultivo• Foco no negócio• Foco externo e no cliente• Proativo e preventivo• Foco nos resultados e nos fins

O Novo Foco da Gestão de Pessoas

RH DE FORA PARA DENTRO

“Quando começam e embasam seu trabalho com o negócio, os profissionais de RH pensam e agem de

Fora para Dentro”.

Dave Ulrich

Contexto do Negócio

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

• Gestão de riscos

• Posicionamento global

• Alavancagem de Informações

• Equipes globais

• Adaptação ou mudança

• Responsabilidade social

• Parcerias

• Simplificação

Stakeholders

• Clientes• Investidores• Parceiros• Empregados• Gerentes de área• Comunidades e

Reguladores

• Atribuição e Promoção

• Treinamento

• Gestão de Desempenho

• Recompensas

• Lideranças

• Comunicação

• Cultura

Transformar tendências externas e expectativas

dos Stakeholders em ações internas.

RH DE FORA PARA DENTRO.

Atribuição e Promoção – De Fora para Dentro

Padrões para contratações e promoções alinhadas com as

expectativas dos clientes.

Treinamento – De Fora para Dentro

Participação ativa de Clientes, Fornecedores

e Gestores.

Conteúdos

Palestrantes

Participantes

Estudo de casos

Gestão do Desempenho – De Fora para Dentro

•Padrões de análise de desempenho compatíveis com as expectativas dos principais clientes.

•Participação dos clientes na avaliação dos padrões desempenho.

Recompensas – De Fora para Dentro

A satisfação do cliente como um fator na determinação da

bonificação.

Liderança – De Fora para Dentro

Desenvolvimento de uma marca de liderança coerente

com as expectativas dos clientes.

Comunicação – De Fora para Dentro

Mensagens compartilhadas de dentro para fora, e de fora

para dentro, criando conexões e significado.

Cultura– De Fora para Dentro

Identidade da organização na mente dos principais clientes,

tornada real para cada funcionário a cada dia.

Os Papéis da Gestão de Pessoas na Construção de uma Organização Competitiva

FUTURO-

ESTRATÉGICO

PASSADO-

OPERACIONAL

PESSOASPROCESSOS

Administração da Transformação e

Mudança

Administração da Contribuição dos

Funcionários

Administração da Infraestrutura da

Empresa

Administração de estratégias de RH

PARADOXOS ENFRENTADOS PELO RH

• Fora e Dentro• Empresa e Pessoas• Organização e Indivíduos• Processo e Evento• Futuro e Passado• Estratégico e Administrativo

Modelo de Competência de RH – Dave Ulrich 2012

Inovador e Integrador de RH

Proponente de tecnologia

Construtor de capacitações

Campeão da mudança

PosicionadorEstratégico

Ativista Confiável

Posicionador Estratégico

• Interpretar o contexto empresarial.

• Dominar a linguagem dos negócios.

• Entender as expectativas dos clientes.

• Traduzir tendências, estratégias e expectativas em práticas de RH.

Fora e Dentro

Atuar simultaneamente no mercado e no local de

trabalho.

• Promover auditoria de capacitações.

• Definir e desenvolver habilidades organizacionais.

• Alinhar, estratégia, cultura, práticas e comportamentos.

• Criar um ambiente de trabalho com significado.

Valorizar Talento e Trabalho em Equipe.

Desenvolver Indivíduos e Organização.

• Automatizar e integrar processos e práticas de RH.

• Gerir e disponibilizar informações.• Conectar pessoas por meio da

tecnologia.• Alavancar informações na tomada

de decisões e de ações.

Promover uma execução operacional eficaz, e suportar

decisões estratégicas.

Inovador e Integrador de RH

• Estabelecer práticas de RH inovadoras e coerentes com o negócio.

• Alinhar e integrar processos e práticas de RH.

• Criar e manter uma cultura que agregue valor ao negócio.

Administrar ações isoladas, e criar soluções sustentáveis e

integradas.

• Criar aptidões pessoais e organizacionais para mudanças.

• Institucionalizar a mudança.

• Engajar líderes e equipes.

• Adaptar recursos e aprendizados.

• Acompanhar e sustentar mudanças.

• Aprender com o passado e adaptá-lo ao cenário futuro.

• Moldar o presente para criar o futuro.

• Conquistar relacionamentos de confiança por meio de resultados.

• Assumir e cumprir compromissos.

• Tomar posições fortes e apresentar opiniões coerentes.

Obter a confiança das pessoas, e manter o foco em questões relevantes

para o negócio.

Melhorar por meio de autoconhecimento

Otimizar o capital humano através do planejamento e

da análise da força de trabalho

Capitalizar a capacidade organizacional

Criar significativo ambiente de trabalho

Efic

ácia

pe

rce

bid

a

Impacto no negócio

Ganhar confiança por meio de resultados

Influenciar e relacionar-se com outros

Conectar as pessoas por meio de tecnologia

Alinhar estratégia, cultura, prática e comportamento

Alavancar mídias sociais

Interpretar contexto do negócio

Elaborar agenda estratégica

Impulsionar desempenho

Entender as expectativas do cliente

Melhorar a utilidade das operações de RH

Iniciar a mudança Manter a

mudança

Criar marca de liderança

Desenvolver talento

Moldar práticas organizacionais & comunicação

Impacto das ações de RH

Dave Ulrich 2013

Como ajustar as engrenagens

para um funcionamento eficaz

e estratégico?

Realize um diagnóstico.

Crie um plano de negócio para o RH

• Defina o contexto do negócio.

• Exponha a visão do RH.

• Especifique entregas e resultados.

• Faça investimentos no RH.

• Crie controle e estrutura do RH.

• Prepare planos de ações.

• Garanta as competências do RH.

Construa a organização do departamento

Defina o modelo de planejamento, alinhado a estrutura organizacional:

• RH Centralizado• RH Descentralizado• Matriz RH.• RH Terceirizado

Business Partner em RH

• Aplicar planos estratégicos.• Conduzir projetos.• Negociar soluções para alcance de metas.• Aplicar e validar políticas e processos.• Interagir com os subsistemas de RH para

tomada de ações e alinhamentos.

Estabeleça compromisso

entre as funções.

Estabeleça indicadores de resultados para práticas e ações

de RH.

Forneça análises consistentes com foco nos

dados para tomada de decisões.

Apresente resultados.

Construa um modelo

cultural para os demais da Organização.

Aplique os seis domínios de competências de RH no próprio RH.

Credencie-se como um verdadeiro Parceiro do

Negócio.