o melhor de max gehringer

8/3/2019 O Melhor de Max Gehringer

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O melhor deMax Gehringer na CBN

Vol. 1

Copyright 2006 by Editora Globo S.A. para a presente edioCopyright 2006 by Max Gehringer

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Reviso: Rosane Albert

Projeto grfico e editorao eletrnica: Axis DesignImagens de miolo: Getty Images

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Gehringer, MaxO melhor de Max Gehringer na CBN: 120 conselhos sobre carreira, currculo,

comportamento e liderana - So Paulo: Globo, 2006.

ISBN: 85-250-4204-8

1. Administrao de pessoal 2. Currculos - Avaliao 3. Empregados -Recolocao4. Empregos - Habilitao 5. Entrevistas (seleo de pessoal) 6. Pessoal -Recrutamento 7. Pessoal - Seleo e colocao 1. Ttulo.06-4954 CL

4 reimpressondices para catlogo sistemtico:

1. Processo seletivo: Pessoal : Administrao de empresas 658.31122. Seleo de pessoal : Administrao de empresas 658.3112

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O melhor deMax Gehringer na CBN

Vol. 1

120 CONSELHOS sobre carreira,currculo, comportamento e liderana

COLEO VIDA EXECUTIVA

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Prefcio

UMA DAS COISAS MAIS PREVISIVEIS - E ABORRECIDAS -NOS TEXTOS sobre o mundo corporativo sua atrao quase irresistvel para setransformarem em manuais de auto-ajuda. So clichs, chaves, lugares-comuns e atarremedos de gritos de guerra que se propem a funcionar como receitas infalveispara o sucesso profissional. E pobres dos incautos que pensam estar sendobrindados com um arsenal para vencer na vida quando, na verdade, apenas sosoterrados por conselhos pasteurizados.

Por isso mesmo, Max Gehringer sempre me pareceu um osis dentrodeste nicho. Com humor, ironia e, freqentemente, desconstruindo empresas,chefes e a liturgia do poder, ele muito mais didtico ao utilizar a decisoequivocada, o erro, o que no funciona, para apontar o caminho - ou caminhos, jque muitas vezes h mais de uma opo - para quem quer se sobressairprofissionalmente.

Eu j era sua leitora quando me tornei diretora-executiva da CBN e notinha dvida: nosso ouvinte tambm gostaria de saborear as histrias do mundocorporativo e elas seriam bastante teis na rida disputa por um lugar ao sol. Fizcontato por e-mail e nos encontramos para um caf-da-manh num hotel cinco-

estrelas em So Paulo. A simplicidade uma de suas marcas registradas - alis, cadavez mais me conveno de que s complicado e difcil quem no tem muito a dizere acha que preciso se valorizar, transformando o que era simples num enigmadigno de esfinge. Pois Max, depois de tantos cargos como executivo deprimeirssimo time, me confessava candidamente que um de seus maiores prazeresera viver no interior, enfiado numa roupa confortvel, longe do caos urbano - etorcendo pelo Paulista de Jundia e pelo Corinthians...

Foi empatia primeira vista e acertamos sua participao na CBN, comuma nica condio: ele queria um contrato de apenas seis meses, porque achava que

talvez no fosse capaz de produzir um comentrio por dia por um prazo mais longodo que esse. No consegui convenc-lo de que ele seria um sucesso retumbante, masresolvi dar tempo ao tempo, at porque meu trunfo era a magia do rdio, um veculofascinante tanto para quem faz como para quem ouve.

A estria foi em 3 de maio de 2004 - e no deu outra. Em menos de umms, ele j era um dos recordistas em recebimento de e-mails de ouvintes, quepediam os comentrios por escrito, ou em acessos no site da CBN, de pessoas quequeriam ouvir novamente o boletim. Max tambm conquistou outro tipo deaudincia: jovens que, a caminho do colgio, descobriam que a rdio que tocava nocarro do pai tambm tinha o que dizer para quem comeava a pensar no futuro.


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Um dos segredos de Max falar de rigorosamente todos os assuntos,inclusive os mais espinhosos. Como, por exemplo, mau hlito. Alis, o comentriointegra esta coletnea e talvez tenha sido o campeo de e-mails e retorno dosouvintes. Na manh em que foi ao ar, ao fim do comentrio, foi possvel ouvir a

risada de Herdoto Barbeiro, ncora do Jornal da CBN, diante de uma cenaimpagvel: todos, no estdio, tentavam fazer o teste proposto por Max para conferirse tinham bom hlito ou no. Foi tanta a repercusso que Carlos Alberto Sardenberg,ncora do CBN Brasil, que ocupa a grade de meio-dia s duas da tarde, fez umaentrevista sobre o tema no dia seguinte - e, claro, reprisando o comentrio.

Sucesso, retorno imediato do pblico e, ainda assim, Max mesurpreendeu ao, no fim de 2004, dizer que achava melhor ficar pelo menos doismeses sem gravar seus comentrios, para se reciclar e no se repetir. Quantos searriscariam a dizer isso? Poucos, tenho certeza. O que s aumentou minhaadmirao. Tambm pude observar, em mais de uma ocasio, a forma como Max

praticamente hipnotiza platias em suas apresentaes, alm de provocar risos que,no momento seguinte, levam reflexo. Num desses eventos, em Londrina,confesso que aproveitei para lhe pedir um conselho sobre como planejar e estruturarminha carreira nos prximos dez anos, ou seja, ganhei uma aula particular das mais

valiosas e que compartilho com vocs: tenham sempre um plano B mo,imaginem-se numa segunda atividade e invistam nela, porque nunca se sabe se havernecessidade de dar uma guinada em suas carreiras.

Este livro traz os melhores comentrios desses dois anos de Max naCBN. Os leitores vo se divertir muito, mas, principalmente, tero a oportunidade de

parar para pensar criticamente sobre o que vm fazendo com suas carreiras e narelao com seus subordinados e colegas. Ser uma boa chance de passar a limpo oque no est funcionando. E, quando virarem a ltima pgina, vai ficar um gostinhode quero mais.

Mariza Tavares

Diretora-executiva da CBN


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Apresentao

ALGUM DIA, NUM FUTURO NO MUITO DISTANTE, UMHISTORIADOR escrever um relato interessante. Durante 200 anos, ele dir, maisou menos entre 1850 e 2050, existiu um fenmeno chamado mercado de trabalho.Nele, uma pessoa se associava a uma empresa, em uma condio formal conhecida

como vnculo empregatcio. Em troca do aluguel mensal de seu tempo e de seutalento, essa pessoa recebia vrias compensaes. A principal delas era umpagamento fixo. Mas havia muito mais. Frias anuais, assistncia mdica, um salrioextra por ano, aposentadoria, cesta bsica, vale-transporte, vale-refeio. E tudo isso,independentemente da situao que a empresa estivesse atravessando. Umamaravilha!

O historiador ponderar, tambm, que nada parecido com isso existiuno longo perodo decorrido desde as primeiras civilizaes, na ancestralMesopotmia, at o sculo XIX de nossa era. Durante esse tempo, existiram oscamponeses, que plantavam para o proprietrio das terras e ficavam com uma nfima

parte da colheita, para seu prprio sustento. Existiram soldados, que recebiam umsoldo e eram autorizados a saquear as cidades conquistadas para melhorar seuoramento. Existiram escravos, vtimas de uma barbrie social que perdurou at ofinal do sculo XIX. Existiram religiosos, cujo sustento era provido pelos fiis. Eexistiram mercadores e comerciantes autnomos. O que hoje chamaramos deempregados - pessoas que prestavam um servio continuado, por um salrio fixo -no perfaziam mais que 1% da populao. Sendo que a grande maioria estavaengajada no servio pblico.

Foi o advento do mercado de trabalho que transferiu a maior parte das

populaes do campo para a cidade. A atrao estava nos benefcios delongo prazo,inexistentes nas roas, e na possibilidade de uma carreira profissional. Essefenmeno atingiu seu auge no perodo entre 1940 e 1990. A partir da, a curvacomeou a se inverter. A possibilidade de um bom emprego em uma boa empresapassou a ficar mais difcil. E a quantidade de autnomos comeou,proporcionalmente, a aumentar.

Mas os jovens que entraram no mercado de trabalho a partir de 1990no sabiam que estavam no ponto de inflexo da histria. Suas referncias eramaquelas que seus pais lhes transmitiram: estude, arranje um emprego, e voc poderdesfrutar das delcias da classe mdia trabalhadora pelo resto de sua vida. Hoje, 500mil jovens se formam anualmente no Brasil. E partem em busca de uma realidade


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que est deixando lentamente de existir: a das cinco ltimas geraes, que puderamtirar proveito de um mercado em que havia mais vagas do que candidatos.

exatamente esse momento de transio que eu venho tentandotraduzir em meus artigos para a revista poca e em meus comentrios dirios para a

Rdio CBN. Minha melhor credencial tambm a mais bvia: eu trabalhei adoidado.Filho de um mecnico e de uma tecel, que jamais na vida conseguiram ganhar maisque dois salrios mnimos por ms, eu posso dizer que tive um pouco decompetncia e muita sorte. A sorte foi a de ter entrado no mercado de trabalho emseu momento mais glorioso, a era do milagre econmico brasileiro, quando havia umemprego em cada esquina. A competncia foi a de ter entendido as regras dessemercado. Isso me permitiu construir uma carreira que foi muito alm do que eu,quando tinha 18 anos, poderia sonhar.

H 7 anos, eu decidi deixar de viver esse mundo corporativo por dentroe passar a olh-lo de fora. Deixei a presidncia de uma empresa para ser escritor e

palestrante. Duas atividades nas quais minha experincia era zero. Na poca, meusamigos mais generosos me chamaram de inconseqente. Os mais sinceros, dedebilide. Embora o tempo tenha provado que essa foi a deciso mais sensata queeu tomei na vida, ela j vinha sendo amadurecida havia anos. Eu tinha a conscinciade que o mercado de trabalho iria se transformar, rpida e radicalmente. E queriapoder dizer isso para o maior nmero possvel de pessoas. Principalmente os jovens,para que eles no se iludissem. E para os profissionais satisfeitos demais, para queeles no fossem apanhados desprevenidos. E, novamente, dei sorte. J comeceiescrevendo para as duas maiores revistas de negcios do Brasil. S que, dessa vez, a

sorte tinha nomes e sobrenomes: Paulo Nogueira, Diretor do Grupo Exame, e MariaTereza Comes, na poca redatora e mais tarde Diretora de Redao da Voc S/A.Nessa minha nova carreira de cronista corporativo, a Rdio CBN foi

uma ddiva. Ela um enorme alto-falante. E me permitiu aumentar meu pblico,tanto em quantidade - de milhares de leitores para milhes de ouvintes - quanto emfreqncia - de artigos mensais ou quinzenais para comentrios dirios. Mas todahistria sempre tem um comeo. Um dia, a Mariza Tavares, Diretora da CBN, meligou. E me perguntou, assim, na lata: Alm de escrever, voc tambm sabe falar?.E eu pensei comigo: Bom, eu deveria saber, pelo menos por decurso de prazo, jque aprendi a falar cinco anos antes de aprender a escrever. Mas, dias depois, aoconversar com a Mariza sobre os finalmentes, eu ainda tinha um monte de dvidas.E ela, nenhuma. Obrigado, Mariza.

O resultado de toda essa histria este livro. Ele no pretende ensinarnada, nem ditar regras. O mundo corporativo j tem regras demais. O objetivo o degerar reflexes. Aqui esto os textos integrais dos 120 comentrios que provocarammais reaes da parte dos ouvintes. A favor ou contra. E esse exatamente o ponto.Recordar viver. Discordar mostrar que estamos vivos.

Max Gehringer


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Sumrio

Como conquistar um emprego

Uma carta personalizada faz toda a diferena 20E agora, minto ou no minto? 21

O excesso de criatividade das dinmicas de grupo 22De olho nas agncias de recolocao 23Exageros no impressionam, incomodam 24

Ateno a detalhes um exerccio contnuo 25Linguagem corporal versus autenticidade 26Uma reprovao uma nova oportunidade 27Comear bem e acabar melhor 28Diferencial ser antes o que todos podem ser depois 29Prepare-se para ser demitido, e voc no ser 30O que vale mais? A teoria ou a prtica? 31

Uma pequena dvida entre o Cu e o Inferno 32 Atualizao e adaptao, segundo Henry Ford 33

Os personagens corporativos

Os insatisfeitos atrapalham ou ajudam? 36O imprescindvel aquele que no parece ser 37

A preguia a me de todas as derrapadas 38

Timidez trao de personalidade, no doena 39Eficincia demais pode ser prejudicial 40O bonzinho nunca reclama 41

A importncia dos Genivais 42O vendedor que s queria ser vendedor 43Como lidar com os mentirosos 44

A cara e o perfil da empresa 45Dependendo da situao, somos todos lderes 46O funcionrio-joio, que no contribui e contamina 47Os 20% que fazem e os 80% que esperam 48

A natureza dos beija-flores 49


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Organizao, mtodo e cargos

Descrevendo os cargos de uma empresa 52

A real funo do vice 53O que hierarquia? 54Isso, sim, que felicidade! 55

Tipos de empresas 56Sete dias sem planejamento 57Desobedeceu, danou 58Cafezinho com o presidente 59Preo salgado 60Efeito prncipe Charles 61

Os desafios (e a burocracia!) de cada dia

Como identificar algum importante na empresa 64Fbula da empresa burocrtica 65O exemplo que vem de cima 66Para que serve uma reunio? 67Funcionrios carentes 68Nossa Presso 69Mtodos nada ortodoxos 70

Sete regras 71Sete fases 72

Esse estranho ser chamado chefe

No final, a glria do chefe! 74Como conversar com o chefe 75timas idias para o chefe? S com testemunhas! 76O que no dizer para seu chefe 77No basta ter uma boa idia, preciso ter um bom chefe 78De olho nos clones das empresas 79Como criticar um funcionrio? 80S quem conhece o chefe o subordinado... 81O bajulador e a arte do elogio 82Senta a, Tlio! 83

Relacionamento, uma porta para o emprego

O concorrente mora ao lado . 86


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A importncia do networking interno 87 Trocando de funo por um dia 88O sucesso consiste em no fazer inimigos 89Os trs estgios de reconhecimento profissional 90

Para sobreviver preciso criar sinergias 91 Voc se lembra de mim? 92 A poltica dentro das empresas 93Pequenos cuidados 94

Criatividade

O que ser criativo? 96 A diferena do enrolador e do criativo 97Idias boas e simples 98

O criativo no precisa ser um gnio 99Empresas que no sabem valorizar a criatividade 100Os inusitados ngulos de uma mesma questo 101

Ver o que no existe 102O poder das pequenas idias 103Difcil enxergar o bvio 104

Trabalhe melhor

O mal da tecnologia 106 A importncia de dizer o bvio 107O bem-informado sabe ouvir 108

A fabula das pulgas 109No sei 110

Auto-ajuda 111Cinco por cento 112

A matemtica do sucesso 113O engraado e o engraadinho 114

As formas de encarar um trabalho 115Demonstrar o monstro 116

A paixo e os nmeros 117 A arte de negociar 118O esforo timo, mas o que vale a estratgia 119

Coisas do Brasil

Nada como o bom senso 122

O tempo brasileiro 123 A histria da Campbell's no Brasil 124


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A Coca brasileira 125 A importncia dos novos empreendedores . 126Nao de administradores 127

A lei de Gerson 128

DNA nacional 129 As desculpas corporativas 130 A melhor empresa 131

No se enrole com a lngua

A dose certa de estrangeirismos 134Como usar o gerndio 135O portugus nas apresentaes 136O portugus precisa ser treinado 137

O direito de complicar 138Se voc no puder ser o melhor, seja diferente 139Desvendando as siglas 140

A tentao de usar o ingls 141 Ateno com o sotaque 142

Novas tendncias

A pequena empresa mais do que uma boa opo, a nica 144

A diferena de trabalhar em pequenas empresas 145 Administrao, a profisso do futuro 146 Jovens desempregados 147O valor de cada funcionrio 148

A diferena entre o empreendedor e o empregado 149Gente de fora 150Os terceiros sero os primeiros 151O emprego ser uma exceo 152Flexibilidade profissional 153Discordar pode significar liderar 154


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Como conquistar um emprego

Uma carta personalizada faz toda a diferena

OS CURRCULOS ESTO CADA VEZ MAIS IGUAIS. HEMPRESAS especializadas em montar currculos que s mudam o nome da pessoa.Esses currculos comeam com verbos agressivos na primeira pessoa, tipo implantei,liderei, organizei, coordenei... e continuam com os resultados numricos fantsticosque a pessoa conseguiu em sua carreira. Tanto que, h dois anos, eu cheguei a umaconcluso interessante: todas as pessoas que podiam salvar as empresas do buracoestavam desempregadas. Cheguei a essa concluso somando os nmeros de 50currculos que recebi pelo correio, num dia s. Essas 50 pessoas, segundo oscurrculos, haviam economizado mais de 300 milhes de reais para as empresas ondetrabalhavam, tinham aumentado o faturamento delas em 45% e tinham coordenadoinvestimentos que ultrapassavam 500 milhes de reais. E foram todas despedidas. O

que me levou a pensar num compl: ser que as empresas esto despedindo osfuncionrios mais eficientes? Claro que no, salvo algumas excees. A verdade que esses currculos cheios de superlativos no impressionam mais. Olhando pelolado positivo, sua nica utilidade virar papel reciclado. Muito mais importante queo currculo em si uma carta pessoal, feita sob medida para cada empresa que vaireceber o currculo. Uma vez recebi uma carta que comeava dizendo PrezadoSenhor... Sou entregador de pizza. Era de um jovem que fazia bico como motoboyde pizzaria nas noites de sbado, para poder pagar a faculdade. E pedi para contrataro sujeito imediatamente. Ali estava um exemplo de algum com determinao e

entusiasmo. Portanto, a carta personalizada o que realmente vai fazer a diferena.O currculo s o anexo.

E agora? Minto ou no minto?

SE VOC J PREPAROU OU EST PREPARANDO UM CURRCULO,H UMA razovel possibilidade de ter tido aquele longo momento de hesitao e seperguntado: e agora? minto OU no minto? No se preocupe, isso normal. Alis, asduas coisas so normais, tanto a hesitao quanto a mentira. Mentir no currculo

um esporte universal. No h, que eu saiba, dados estatsticos brasileiros a respeitode mentiras em currculos. Mas nos Estados Unidos, onde existem pesquisas para


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tudo, quase a metade mente. Essas pesquisas revelam tambm que homens mentemmais que mulheres. E que, quanto menor a vaga, maior a mentira. Candidato agerente mente mais que candidato a diretor. Como no Brasil a esperteza sempre foimaior do que no resto do mundo, pode-se deduzir que aqui tambm exista o que se

chama de maquiagem de currculo. E quais so as mentiras mais freqentes? Transformar seminrios de um fim de semana em cursos de aperfeioamentoprofissional. Transformar viagens de turismo em cursos. Transformar a participaoem um grupo de trabalho em liderana de um projeto. Mencionar nmeros que soimpossveis de checar, como redues de custo. Usar o fato de que no espanhol amaioria das palavras praticamente idntica ao portugus para mencionar boasnoes de espanhol. Alguns pecam por omisso, esquecendo, por exemplo, demencionar a idade. Outros pecam por excesso, colocando at as horas de auto-escolapara tirar a carteira de motorista e chamando isso de curso de aperfeioamento dehabilidade em deslocamento motorizado. Claro que mentir no currculo sempre

ruim, porque cedo ou tarde a mentira bia. Mas cada um cada um. Como diz umamigo meu: Eu sou honesto. Por isso nunca exagero nas mentiras.

O excesso de criatividade das dinmicas de grupo

QUEM EST TENTANDO ENCONTRAR UM BOM EMPREGO EMUMA grande empresa sabe que existem muitas etapas a serem ultrapassadas. Umadelas chama-se dinmica de grupo. Que funciona assim: uma dzia de candidatos

sentam em semicrculo e um mediador fica fazendo perguntas e anotando o que cadaum responde. Mas tambm fica reparando como cada um est vestido, como secomporta, se ri as unhas, se usa gria, essas coisas que a gente faz e no percebe.Quem passa por uma dinmica de grupo sempre sai dela achando que fez muitacoisa errada. Alguns acham que poderiam ter falado mais, outros acham quedeveriam ter falado menos. Ento, aqui vo algumas regrinhas bsicas. A primeira se vestir do jeito que a empresa se veste. Ir de camiseta e jeans e descobrir que todomundo usa terno, incluindo o mediador, comear marcando um gol. Um golcontra. A segunda sempre encontrar um alvo prtico para qualquer comentrio.Por exemplo, quem pratica alpinismo OU toca guitarra, deve dizer como essahabilidade poder ser til no trabalho. A terceira e a quarta regra so interessantes. Aterceira falar muito. E a quarta falar pouco. Parece contraditrio, mas no . Falarmuito no deixar passar nenhuma oportunidade para dizer alguma coisa. Emdinmicas de grupo, o silncio no visto como sinal de sabedoria. visto comofalta de assunto, mesmo. Por isso, interrompa quem estiver falando. Educadamente,mas interrompa. E a, fale pouco. O que voc tem a dizer deve caber em 30segundos. Porque exatamente a que voc tambm ser interrompido por algum.E no se deve desperdiar esse precioso tempo dizendo coisas como com certeza,tipo assim ou vou procurar dar o mximo de mim, a no ser que a dinmica seja

para escolher um novo lateral direito. A ltima regra estar atualizado. Leia dois outrs jornais do dia antes de sair de casa. Algum pode estar se perguntando o que


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que a invaso do Afeganisto tem a ver com uma vaga de assistente administrativo. Ea resposta : absolutamente nada. Mas eu no fao as regras da dinmica de grupo.Eu s tento explic-las.

De olho nas agncias de recolocao

EM ALGUNS PASES DA EUROPA J EXISTE UMA LEI QUEOBRIGA AS empresas que demitem funcionrios, sem justa causa, a prestar-lhesassistncia profissional e psicolgica. A parte profissional consiste em ajudar napreparao e no envio do currculo e no treinamento para entrevistas. E oacompanhamento psicolgico serve para diminuir aquele trauma ps-demisso. E noBrasil? Bom, no Brasil, por enquanto, o funcionrio demitido tem que se virarsozinho. Ligar para os amigos, dizer que a vida assim mesmo, e pedir ajuda aos

poucos que esto dispostos a ajudar de verdade. Mas existe uma variante esperta:agncias especializadas em recolocao. Essas agncias funcionam assim: elas entramnaqueles sites que tm milhares de currculos expostos e escolhem uma dzia deles.

A escolha feita pelo tempo que um profissional passou na empresa e pelo cargoque ele ocupou. Porque algum que tenha tido um bom cargo durante cinco ou dezanos deve ter algum dinheirinho guardado. A, a agncia entra em contato com onovo desempregado e diz que tem uma vaga perfeita para ele. Para consegui-la, eles ter que pagar uma pequena taxa, que varia entre 100 e 500 reais. No h, claro,garantia de que o emprego ser conseguido, mas as chances so enormes. O

desempregado se empolga e paga, e realmente ser chamado para um par deentrevistas, em empresas que fazem parte do esquema da agncia de recolocao.Mas logo descobrir que o sonhado emprego era uma doce iluso. E, pior de tudo,no ter do que reclamar, porque o esquema no ilegal, j que o pagamento da taxano garantia um emprego. O nome tcnico que se d a essa atividade picaretagem. claro que existem empresas honestas de recolocao no Brasil. Mas essas noabordam ningum: preciso que o interessado v procur-las. Por isso, quem forabordado, deve abrir o olho. Alm de ter ficado sem o emprego, h o risco de ficartambm sem a poupana.

Exageros no impressionam, incomodam

UMA PERGUNTA MUITO COMUM NA ELABORAO DECURRCULOS: deve-se colocar a pretenso salarial? A resposta no. H vriosmotivos para isso, mas o principal que o salrio recebido no final do ms apenasuma parte do que se chama de pacote de remunerao. Uma pessoa pode ganhar milreais por ms e aceitar um emprego de 900 reais, se junto com ele vier um plano deassistncia odontolgica, por exemplo. Ou a possibilidade de a empresa financiar um

curso de longa durao. Mas a maioria no faz essa conta e alguns at saem perdendona troca, porque se concentram apenas no dinheiro que entra no bolso. Pior ainda


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escrever salrio a combinar. Salrios no so mais combinados desde 1960.Salrios so oferecidos pela empresa e aceitos ou no pelo candidato. Em algunscasos, so negociados. Mas nunca so combinados. Outra pergunta muito comum:deve-se colocar a idade no currculo? A resposta tambm seria no, mas a prtica de

mencionar a idade est to disseminada que a falta da idade no currculo pode dar aimpresso de que o candidato est querendo escond-la. Ento, bom colocar. Naverdade, h um monte de outras informaes que entrariam nessa mesma categoria, vagamente chamada na hora a gente v. Por exemplo, altura e peso. E se umcandidato tiver 1m70 de altura e pesar 104 quilos? No uma questo de sonegarinformaes, apenas no informar algo que possa ser mal interpretado, porquequem l um currculo nunca consegue adivinhar a inteno de quem o escreveu. Hcandidatos que colocam no currculo coisas como nomes de filhos, hobbies, religioe at orientao sexual. Um currculo deve dizer o mximo sobre as aptidesestritamente profissionais do candidato, mas com um mnimo de palavras. Por isso,

se um currculo passar de trs quartos de uma pgina, j no mais currculo. autobiografia.

Ateno a detalhes um exerccio contnuo

EMPRESAS SEMPRE TM UMA PEGADINHA NA HORA DE UMAentrevista de emprego. Mas algumas dessas pegadinhas so muito criativas. Porexemplo, em qualquer empresa muito importante dar ateno aos detalhes. Uma

regra bsica diz que os funcionrios capazes de perceber pequenos detalhes, que osoutros no percebem, iro ter um desempenho melhor. O problema que se oentrevistador perguntar para o candidato se ele atento aos detalhes, o candidato vairesponder que sim, claro. E, para impressionar, o candidato ainda vai citar Einstein,que disse que Deus est nos detalhes. Mas h uma empresa que transformou apergunta numa pegadinha interessante. O candidato aguarda a entrevista numasalinha de espera. Depois, conduzido para a sala do entrevistador. E a oentrevistador pede que o candidato descreva os detalhes da salinha de espera. Algunscandidatos mal conseguem se lembrar da cor da parede, ou dizer quais revistasestavam sobre a mesa. J outros se lembram de tudo, at que a salinha tinha umcinzeiro, embora na parede estivesse pregado um aviso de proibido fumar. Nummundo em que as informaes esto rapidamente disponveis para todos osconcorrentes, leva vantagem quem v primeiro o que os demais s vo enxergardepois. Ateno a detalhes uma questo de curiosidade e de treino. Perceberdetalhes significa manter o crebro trabalhando o tempo todo, sem se concentrar emum nico ponto. A maioria dos detalhes talvez nem tenha importncia, mas spercebe isso quem tem uma viso perifrica. No por acaso, presidentes de empresasso pessoas que tm, entre outras habilidades, uma incrvel percepo para detalhes.Por isso, alm de dar respostas corretas, eles tambm fazem perguntas inesperadas.

Uma gente diferente, que chegou aonde chegou porque, ao contrrio da maioria,


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consegue perceber um universo em cada migalha. Uma sinfonia em cada rudo. Euma eternidade em cada instante perdido.

Linguagem corporal versus autenticidadeEM ENTREVISTAS, UM FATOR MUITO IMPORTANTE O QUE SE

CHAMA de gestual do candidato. Como ele senta, onde pe as mos, se apia oscotovelos na mesa, se cruza as pernas, se cobre a boca com a mo quando fala...bom, a Lista enorme. E entrevistadores profissionais esto sempre muito atentos aessa coleo de pequenos gestos, que dizem muito sobre um candidato antes mesmoque ele comece a abrir a boca e a falar. Pelo menos uma dzia de vezes na vida, euentrevistei pessoas que me impressionaram profundamente. Para comear, elasentravam na sala com o que chamamos de postura vencedora. O corpo reto, a

cabea erguida, os passos firmes. Em seguida, apertavam minha mo com confiana.E sentavam-se com a coluna reta, sem se esparramar na cadeira ou se curvar sobre amesa. Depois, durante a entrevista, a pessoa adotava o mtodo do contato visualcontnuo e prolongado. Quer dizer, ela me encarava o tempo todo. Jamais olhavapara o cho ou para o teto. E, principalmente, a pessoa mantinha as mos sobcontrole, sem ficar recolhendo os clipes que estavam espalhados sobre a minha mesa.E cada frase dita era acompanhada de um gesto adequado, sem economias nemexageros. Assim que a entrevista terminava e a pessoa saa da sala, eu dizia Uau! E,imediatamente, jogava seu currculo no lixo. Porque eu ficava pensando que, se essa

pessoa for mesmo assim, no vou gostar nem um pouco de trabalhar com ela. E, seela s estiver encenando, vou gostar menos ainda. Mais tarde, ao conversar commeus colegas que tambm entrevistaram aquela pessoa, ns concordvamos que osManuais de Como Se Comportar Adequadamente em Uma Entrevista ensinam tudomenos as duas coisinhas que mais queremos em algum com quem vamos ter queconviver dez horas por dia. Sinceridade e Autenticidade.

Uma reprovao uma nova oportunidade

UMA PALAVRINHA QUE J ME INCOMODOU MUITO, E QUEAINDA incomoda muita gente, reprovao. Alis, no s incomoda, como causadanos enormes ao ego. Porque, nesta vida, na mdia, todos ns somos maisreprovados do que aprovados. E cada reprovao faz com que aquela confiana quetemos em ns mesmos encolha mais um pouquinho. Ser reprovado na escola uma

vergonha. Ser reprovado num exame de motorista uma humilhao. E serreprovado numa entrevista de seleo uma frustrao sem tamanho. Para minhasorte, eu fui reprovado logo na minha primeira tentativa de conseguir um emprego.Eu tinha 15 anos e me apresentei junto com outros vinte e tantos candidatos para

uma vaga numa fbrica de sapatos. Ensaiei direitinho tudo o que tinha que falar paraconvencer o entrevistador de que eu era o candidato ideal. E at bolei uma frase que,


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na poca, me pareceu genial: meu sonho sempre foi trabalhar aqui. porque estaempresa produz o sapato que vai me conduzir pela estrada do sucesso. Mas eu nemcheguei a ser entrevistado, porque fui reprovado antes, no teste numrico. Graas aomeu nervosismo, demorei demais para completar quatro continhas de multiplicao

e fui expurgado do processo. Eu disse que essa tinha sido a minha sorte? Disse.Porque, quando eu j ia saindo, cabisbaixo e achando que nunca mais iria conseguirum emprego na vida, o gerente de recrutamento veio conversar comigo e meexplicou que reprovao no era bem o que eu pensava que era. A palavrareprovao, ele me disse, no significava eliminao. Significa, em bom latim, provarnovamente. E a ele me disse uma frase que me acompanhou pelo resto de minhacarreira. Uma reprovao no o fim. s um novo comeo. Hoje, ele me disse,

voc no provou que ruim. Voc ganhou uma nova chance de provar que bom.

Comear bem e acabar melhor

RECENTEMENTE, EU TIVE O PRAZER DE CONVERSAR COM UMGRANDE entrevistador, um renomado head hunter. Se ele no for o maiorentrevistador da Histria do Brasil, est bem perto disso. Porque, em 34 anos decarreira, ele j entrevistou perto de 25 mil candidatos a emprego. E ele me reveloualgo que s se aprende com muita prtica. Segundo ele, as duas questes que maiscomplicam a vida dos candidatos so exatamente as que parecem mais inofensivas - aprimeira e a ltima questes de uma entrevista. A primeira mais um pedido: Fale

um pouco sobre voc. Segundo o entrevistador, raros candidatos parecem se darconta de que, entre o fale e o sobre voc, existe uma expresso adverbialtemporal: um pouco. E a muito candidato cai na armadilha de querer resolver abriga com um golpe s. E se pe a contar sua autobiografia, desde o tempo em queera um espermatozide procura de um vulo. D a cronologia de seus empregos,cursos, experincias e realizaes, diz o nome de seu restaurante favorito, explica oslivros que leu, menciona seus hobbies e, finalmente, perde o fio da meada. Ementrevistas, diz o grande entrevistador, um pouco se traduz como no mximodois minutos. E fale um pouco sobre voc uma frase que serve apenas parainiciar a conversa, no para encerr-la. A ltima pergunta : Mais alguma coisa que

voc gostaria de acrescentar? Na verdade, isso significa que o entrevistador j estsatisfeito. Porque, se no estivesse, continuaria fazendo perguntas. Mas muitocandidato se sente na obrigao de acrescentar a tal alguma coisa. E a, ou repetesem necessidade o que j foi dito, ou contradiz coisas que disse antes. Segundo ogrande entrevistador, a melhor resposta : No, obrigado pela oportunidade. Deresto, ele diz, a entrevista fcil. Difcil, mesmo, saber comear e terminar.


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Diferencial ser antes o que todos podem ser depois

MEU AV ANTONIO, QUE DEUS O TENHA, ERA MECNICO Econseguiu seu primeiro emprego na dcada de 1920, quando ele tinha 16 anos de

idade. Numa seleo em que havia uma dzia de candidatos mais velhos e maisexperientes do que ele, meu av se destacou por um simples motivo: ele sabia ler eescrever. E, na poca, s um, de cada mil brasileiros, sabia ler e escrever. Meu pai,que tambm era mecnico, conseguiu o primeiro emprego dele porque, alm de ter oprimeiro grau completo, ele sabia ler manuais em ingls. E s isso o tornavadiferente dos outros pretendentes vaga. Eu consegui meu primeiro empregoporque tinha um curso universitrio. Eu me formei em uma escola sem nome e semprestgio, mas - e da? - naquela poca, pouca gente tinha formao superior, e minhaformao me diferenciava. Em termos de cursos, o importante no qual, quando.Hoje, para quem ambiciona uma carreira de sucesso, ter um diploma universitrio

deixou de ser to diferencial. apenas mais um passo escada acima, mas passou a serum degrau intermedirio, porque a escada aumentou de tamanho. E continuaaumentando a cada ano que passa. Quando algum me pergunta que curso deveriafazer, eu respondo: Chins. Por que a China ser a grande potncia mundial dosculo XXI?, a pessoa me pergunta. No, eu respondo, porque s um em cada 5milhes de brasileiros sabe falar chins. Num processo de seleo, se todos oscandidatos tiverem faculdade, se todos souberem falar ingls, se todos tiveremconhecimento de informtica, e se s um souber falar chins, a chance desse um seradmitido enorme. O mercado de trabalho no mudou desde os tempos de meu av

Antonio e a regrinha bsica continua a mesma: faa o que todo mundo est fazendo,mas faa pelo menos uma coisa que s uns poucos fizeram. Essa coisa o que sechama de diferencial.

Prepare-se para ser demitido, e voc no ser

J HOUVE UM TEMPO EM QUE SER DEMITIDO ERA QUASESINNIMO de ser publicamente humilhado. Um funcionrio dispensado, comou sem justa causa, ficava marcado para o resto de sua carreira. Era o que sechamava, at 1980, de sujar a Carteira. Mas at 1980 demisses eram raras.Funcionrios s eram demitidos por razes muito bvias, como desonestidadecomprovada ou tentativa de estrangulamento do chefe. Esse tempo acabou. De dezanos para c, as demisses viraram rotina. Grandes empresas mundiais anunciamcortes de dois, cinco mil, dez mil funcionrios. E ainda recebem elogios dos analistasde mercado. A concluso simples. Funcionrios bons e eficientes, que passaramanos recebendo elogios por seu desempenho, de uma hora para outra podem se versem emprego. Logo, uma salutar medida que qualquer pessoa que esteja empregadadeve tomar se preparar para a demisso. Se ela no vier, timo. Mas, se vier, quem

estiver preparado vai se estressar menos e, com certeza, vai encontrar um novoemprego mais rapidamente. Mas pouca gente se prepara. A maioria dos funcionrios


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acha que as coisas ruins at acontecem, mas s acontecem com os outros. Se voc,caro ouvinte, est empregado, h quatro coisas que precisa fazer j, se que j nofez, porque prevenir melhor que remediar. A primeira ter um currculoatualizado. De cada dez pessoas que esto empregadas, oito no tm um currculo

atualizado. A segunda, e muito importante, ter uma lista de contatos, com nmerosde telefone e e-mails. A coisa mais chata que existe algum receber uma ligao edo outro lado algum dizer: Voc se lembra de mim? Ns estudamos juntos em1989. E a, tudo bem?. A terceira ter um fundo de reserva. Deixar um dinheirinhode lado todo ms, para poder passar pelo menos trs meses sem aquela angstia deter que arranjar um novo emprego amanh porque as contas esto vencendo. Aquarta e ltima ter um Plano B para se tornar autnomo. Se eu ficar desempregado,e se no aparecer nada, o que eu posso fazer para me virar enquanto a situao nomelhora? Finalmente, aquela regrinha de ouro: quem est bem preparado para serdemitido, dificilmente .

O que vale mais? A teoria ou a prtica?

A OUVINTE LAURA, DE GOINIA, QUE REVELA TER 38 ANOSCONFESSOS e mais alguns inconfessados, pergunta: Prezado Max, o que tem mais

valor em sua opinio, o conhecimento ou a prtica?. Prezada Laura, em minhaopinio, a prtica vale mais. Mas, nesse caso, minha opinio conta pouco, porque euno estou contratando ningum. Na opinio do mercado de trabalho, que o que

interessa, est ficando cada vez mais bvio que o diploma sem conhecimento valemais do que o conhecimento sem diploma. Se um candidato a uma vaga seapresentar como autodidata em administrao de empresas, ele ser facilmentebatido por outro candidato que tenha Faculdade, Ps-Graduao e MBA. Issosignifica que as empresas esto dando preferncia teoria? No. As empresasquerem resultados prticos. Mas, do ponto de vista das empresas, mais fcil ensinara prtica a quem j tenha teoria, do que ensinar teoria a quem s tenha a prtica.

Alm disso, as empresas sentem um genuno orgulho quando fazem afirmaes dotipo 64% de nosso corpo gerencial tem MBA. Profissionais que esto cursandoum MBA afirmam que desejam adquirir novos conhecimentos, tornar-se umprofissional mais atualizado com as novas tendncias, ampliar o leque de opes ebl-bl-bl. Mas, espremendo bem os motivos, a maioria das pessoas faz um MBAporque fazer um MBA impressiona, alm de ajudar a criar uma importante rede derelacionamentos. Portanto, Laura, o que voc e eu estamos chamando de valor uma medida subjetiva. A medida objetiva quanto uma empresa paga peloconhecimento e pela prtica. Na mdia do mercado, quem tem faculdade ganha 30%mais do que quem no tem, e quem tem MBA ganha 15% mais do que quem s temfaculdade. As boas empresas sabem valorizar seus profissionais dedicados. Mas,como voc j percebeu, ser valorizado uma coisa, e transformar esse valor terico

em dinheiro no bolso outra.


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Uma pequena dvida entre o Cu e o Inferno

UM CANDIDATO A ESTAGIRIO ESTAVA ATRASADO PARA UMAentrevista. Na pressa, atravessou correndo a rua em frente empresa, sem olhar para

os lados, e foi atropelado por um carro. No instante seguinte, se viu num lugarestranho, cheio de nuvens pelo cho. Sem saber bem o que estava acontecendo, ocandidato viu duas portas. Numa estava escrito Cu e, na outra, Inferno. Abriu aporta do Cu e foi recebido por um senhor de barbas brancas. E foi informado que,naquele momento, o Cu no tinha vagas para estagirios. E que deveria voltar noms seguinte. Enquanto isso, sugeriu o senhor de barbas brancas, o candidatopoderia dar uma olhadinha nas condies oferecidas pelo Inferno. Meio desconfiado,o candidato abriu a porta do inferno e foi recebido por uma simptica recepcionista,que o encaminhou ao gerente de recrutamento. Muito sorridente, o gerente disse queo Inferno estava mesmo precisando de estagirios e abriu uma janela. Por ela, o

candidato viu uma multido de jovens, em volta de uma piscina, danando e sedivertindo. E a confessou ao gerente que sempre tivera uma viso muito diferentedo Inferno. O gerente falou que a imagem negativa do Inferno era um trabalho demarketing da concorrncia, e que o Inferno era aquilo mesmo: s alegria e felicidade,e nenhum trabalho. Feliz da vida, o candidato assinou a ficha de inscrio. E foiencaminhado para uma porta. Ao entrar, foi jogado num caldeiro de leo fervendo.E viu um monte de pessoas gemendo e gritando de dor. Surpreso, o estagirioperguntou a um diabo que estava passando o que estava acontecendo. E o diaboexplicou: Voc est sendo castigado porque cometeu os dois pecados mais graves

que um candidato a estagirio pode cometer. O primeiro aceitar o primeiroemprego que aparece. E o segundo acreditar em tudo o que a empresa promete.

Atualizao e adaptao, segundo Henry Ford

O NORTE-AMERICANO HENRY FORD TRANSFORMOU A CARADO sculo XX ao desenvolver, em 1908, um dos carros mais famosos da histria. Omodelo T, conhecido no Brasil como Ford Bigode. O Ford modelo T foi o primeirocarro do mundo produzido em grande escala e vendido a um preo acessvel. Antesdo modelo T, s os ricos podiam ter um carro. Por isso, as fbricas contavam suaproduo anual em milhares de unidades. Depois do modelo T, as unidadespassaram a ser contadas em milhes, porque a classe mdia j podia comprar umautomvel. E a... bom, a, um dia, no auge do sucesso, Henry Ford resolveu levar afamlia para passar frias na Europa. Era a primeira vez na vida que ele ficaria doismeses longe de seus negcios. Quando Henry Ford voltou, seus executivos tinhamuma surpresa para ele. O prottipo de um novo modelo T, mais atualizado, maisbonito, mais avanado. A, diz uma verso da lenda, Henry Ford destruiu o carrocom as prprias mos. Segundo outra verso, mandou destru-lo. Por puro cime.

Porque o modelo T era a sua criao, a paixo de sua vida, e ningum podia mexernele, ou sequer dar palpite. E o velho modelo T continuou a ser fabricado sem


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alteraes at 1927. Nesse ano, a teimosia de Henry Ford finalmente fez com que aFord perdesse a liderana do mercado. Liderana que nunca mais seria recuperadanos 75 anos seguintes. Atravs dos tempos, a lio de Ford vem servindo deexemplo para todas as empresas e todos os produtos. E serve tambm para as

carreiras das pessoas. preciso mudar, se atualizar e se adaptar. Produtos e carreirasno tm idade. A Coca-Cola j tem mais de 100 anos e continua jovem. A mesmacoisa acontece no mercado de trabalho. No existem profissionais jovens ou velhos.Existem apenas profissionais atualizados ou desatualizados.

Os personagens corporativos

Os insatisfeitos atrapalham ou ajudam?

TODA EMPRESA TEM UM TIPO DE FUNCIONRIO MUITOPECULIAR, O insatisfeito. Ele no gosta de regras, detesta burocracia, abominaordens e acha que trabalhar em equipe sinnimo de castigo coletivo. Mesmo assim,o insatisfeito consegue desenvolver uma relao produtiva com a empresa. Apesar de

viver protestando contra tudo e contra todos, o insatisfeito no pede a conta, nem a

empresa pensa em demiti-lo. Porque, apesar da insatisfao, ele traz bons resultados.De modo geral, o insatisfeito passa boa parte de seu dia criticando qualquer coisa quelhe aparea pela frente. Por exemplo, o planejamento estratgico da empresa. A corda parede do escritrio. A rotina, O gosto do caf. A lentido dos colegas. Asreunies improdutivas. A falta de imaginao dos superiores. Se dependesse s da

vontade do insatisfeito, praticamente tudo teria que ser mudado imediatamente paraque a empresa ganhasse mais agilidade e mais eficincia. E exatamente por isso quea empresa tolera a sua rebeldia. Ter muitos funcionrios insatisfeitos seria desastroso,porque resultaria no caos absoluto. Mas no ter nenhum tambm seria um desastre,

porque geraria uma perigosa acomodao. O insatisfeito funciona como umamplificador das pequenas mazelas do dia-a-dia. Pode ser que nada seja to gravecomo ele apregoa, mas nenhuma de suas queixas ilusria ou paranica. Para asempresas, h uma linha que separa o insatisfeito Positivo do insatisfeito negativo. Onegativo um anarquista, que desagrega o ambiente de trabalho. J o positivo umidealista, que quer genuinamente melhorar as coisas. E a empresa sabe que, nofundo, ele quer o que todos os funcionrios tambm querem. O insatisfeito s vezes chato, s vezes folclrico, s vezes exagerado. No mais das vezes, porm, ele a

voz dos que preferem ficar calados.


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O imprescindvel aquele que no parece ser

TODA EMPRESA TEM ALGUM IMPRESCINDIVEL E FCILIDENTIFICAR essa pessoa. Ela exatamente aquela que os outros no acham

imprescindvel. Uma pessoa que raramente convidada para participar de umareunio. Que passa o dia em seu canto, com uma caneta meia-carga no bolso dacamisa. Que nunca convidada a opinar sobre um assunto importante. Assim,enquanto a empresa ferve, o imprescindvel fica frio. E a senha para que ele entre emao uma palavrinha: ningum. Funciona assim. A empresa tem um enormeproblema para resolver. Milhes de dados j foram levantados, centenas de cenriosj foram considerados, dezenas de especialistas j foram consultados. Mas semprefalta uma informao para completar o quebra-cabea. E a o diretor perde a calma ediz: Mas no possvel. Ser que Ningum sabe isso?. Nesse momento, quando odiretor diz a palavra mgica - ningum -, algum se lembra do imprescindvel. Ele

est na empresa h tanto tempo, que sabe tudo. Lembra de tudo. Participou de tudo.Mas, como nunca teve muita ambio, foi sendo esquecido. Como no usa termoscomplicados, nem palavras em ingls, considerado ultrapassado. Nem umquadrinho decente no organograma ele tem. Aos poucos, ele foi se tornando..,ningum. Mas sempre chega aquela hora em que ningum sabe. E a o imprescindvelsai de sua sombra e d a informao que todos estavam procurando. E, enquantotodo mundo comemora, o imprescindvel j saiu de perto e est tomando seu cafnum copinho plstico, sem tripudiar nem se vangloriar, O imprescindvel assim.Ele no almeja ser algum. S quer fazer seu trabalho em paz, sem incomodar. E

quando o diretor diz: Nesta empresa, ningum imprescindvel, o imprescindvelagradece. Porque sabe que, ali, ningum mais ningum que ele.

A preguia a me de todas as derrapadas

UM TIPO DE FUNCIONRIO QUE EST CADA VEZ MAIS NAMARCA DO pnalti o que as empresas chamam de preguioso profissional. Aocontrario do preguioso amador, que curte um merecido descansozinho de vez emquando, j que ningum de ferro, o preguioso profissional aquele que viveatrapalhando o progresso, porque sempre d um jeito de deixar as coisas para depois.O que est por trs da preguia profissional um dos sentimentos mais antigos domundo: o medo. Como durante milnios a humanidade foi dominada pelos dspotas,ter medo de tudo foi uma maneira prtica que os mais sensatos encontraram parasobreviver. E foi naquele perodo de trevas que apareceram os velhos ditadospopulares. criados para transformar o medo em razo. Esses ditados sobrevivem athoje e continuam a ser muito usados. S que agora viraram sinnimo de atraso. Aqui

vo os medos mais comuns. O medo de correr riscos. Tpico de gente que diz quemtudo quer nada tem e de gro em gro a galinha enche o papo. So pessoas que

criticam qualquer idia nova, antes mesmo de tentar entend-la. O medo de tomar ainiciativa. Quem diz a pressa inimiga da perfeio e devagar se vai ao longe


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adora convocar reunies ou ficar pedindo mais dados, s para adiar uma deciso, Omedo de falhar. o medo preferido de quem gosta de deixar tudo como est e adorauma rotina sem sustos. Os ditados favoritos dessa turma so seguro morreu de

velho e mais vale um passarinho na mo que dois voando. O medo de ser mal

interpretado. Muitos funcionrios acreditam que, se nunca disserem nada, vo acabarsendo chamados de sbios. Por isso, o mximo que dizem que em boca fechadano entra mosca. O medo de ter subordinados inteligentes, muito comum emchefes que preferem contratar funcionrios medocres para no correr riscos. Amxima preferida deles em terra de cego, quem tem um olho rei. O medo de seatualizar. Gente que diz cada macaco no seu galho e deixa passar a chance deaprender idiomas ou de entender de informtica. A preguia sempre foi a me detodos os vcios. Nas empresas, a preguia profissional vem sendo a madrasta detodas as derrapadas na carreira.

Timidez trao de personalidade, no doena

A PALAVRA TIMIDEZ VEIO DO LATIM, E EM SUA ORIGEMSIGNIFICAVA ter medo. Por que as pessoas tmidas so tmidas? Normalmente,porque elas tm medo do julgamento das outras pessoas. Quase sempre, a raiz datimidez est na infncia, quando pais excessivamente protetores, ou excessivamenteliberais, criaram nos filhos o receio de enfrentar as opinies alheias. Uma dascaractersticas da pessoa tmida que ela, quando fala, no consegue se concentrar

no que est dizendo, mas nas reaes das pessoas que a esto ouvindo. E exatamente por temer que essas reaes possam ser negativas que os tmidospreferem no correr o risco de falar em pblico. Essas so as ms notcias. Agora,

vamos s boas. timidez no uma doena. Existem casos, aos montes, deprofissionais que so tmidos e nem por isso deixaram de ser um sucesso. Essa gente,simplesmente, transformou a timidez em seu ponto forte, no em um obstculo.Mesmo assim, muitas pessoas que so tmidas vivem dizendo que precisam se livrarda timidez, porque acham que se sentiriam melhor e mais felizes se fossemexpansivas e extrovertidas. Existem, claro, vrias maneiras prticas de superar atimidez. Consultar um psiclogo ou um psiquiatra, por exemplo. Ou fazer um cursode teatro, para se desinibir. Ou um curso de oratria, para ganhar confiana. Tudoisso vlido. Mas o melhor tmido, mesmo, aquele que aprende a conviver em pazcom a prpria timidez. Um amigo meu conseguiu um emprego graas sua timidez.Quando o entrevistador perguntou: Qual seu maior defeito?. Ele respondeu: Aspessoas dizem que eu sou tmido. E quando o entrevistador perguntou: Qual suamaior virtude?. Meu amigo respondeu: Eu sou tmido mesmo. E explicou que atimidez pode ser um defeito ou uma virtude. Mas s o fato de ele estar ali, sentadona frente do entrevistador, numa boa, sem desmoronar nem entrar em pnico, jmostrava que as pessoas que viam na timidez um defeito estavam todas erradas.


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Eficincia demais pode ser prejudicial

EXISTEM PROFISSIONAIS QUE SO TO BONS NO QUE FAZEM,MAS TO bons, que acabam desempregados. Eu tenho um colega, o Clvis, que

passou por uma situao dessas. Em seu primeiro ano na empresa, como supervisorde vendas, o Clvis comeou a construir uma reputao muito positiva, a de superarqualquer desafio que aparecesse na frente dele. O Clvis era um lder que no tinhamedo de cara feia, e foi um dos poucos supervisores a atingir seus objetivos anuais.Por isso, foi promovido, com mritos, a gerente de filial. E seu nome comeou a serfalado na empresa inteira. O Clvis, todo mundo repetia, era capaz de enfrentar,peitar e derrubar qualquer empecilho que tivesse pela frente. No fim do ano, oClvis foi promovido a gerente regional e se transferiu para o escritrio central daempresa. A, foi a vez das outras reas sentirem na pele a enorme energia do Clvis.Porque ele no pedia, mandava. Mas, como seus resultados continuavam excelentes,

os outros gerentes no tinham muito do que reclamar. A princpio, o Clvis impsrespeito, o que bom. Depois, o respeito virou reverncia, o que timo. Emseguida, a reverncia virou temor, o que j no to bom assim. Porque o temorsempre gera conspiraes silenciosas. Mas o Clvis no estava nem a com osconspiradores de corredor. O negcio dele era resultado, no simpatia. E o Clvismanteve seu ritmo alucinado e aumentou suas crticas aos colegas mais lentos emenos comprometidos - que, na opinio do Clvis, eram todos. At que, finalmente,o Clvis recebeu a notcia de que, infelizmente, a empresa estava redefinindo o perfilde seus gestores, uma desculpa meio sem p nem cabea. Mas a verdade que o

Clvis, mesmo sendo o mais eficiente gerente da empresa, perdeu o emprego. Oproblema do Clvis foi no ter entendido que a frmula do remdio que pode curare a frmula do veneno que pode matar a mesma. A diferena est, simplesmente,na dose.

O bonzinho nunca reclama

NAS EMPRESAS, EXISTEM TRS TIPOS DE FUNCIONRIO. ORUIM, O bom e o bonzinho. Dia mais, dia menos, o ruim vai para fora e o bom vaipara cima. Mas o bonzinho continua sempre no mesmo lugar. Apesar de sersimptico e competente, de ser apreciado pela chefia e estimado pelos colegas, suacarreira no deslancha. E o bonzinho no consegue entender o que h de erradocom ele. O que h de errado que o bonzinho no tem aquilo que as empresaschamam de o perfil. Ele no agressivo. No mostra esprito de liderana. No faza diferena. Ento, para quem est meio em dvida se bom ou bonzinho, aqui

vo as cinco caractersticas do bonzinho. Primeira, o bonzinho ouvinte. Numareunio, evita dar palpite. E est sempre fazendo aquele gesto de positivo com acabea. Segunda. O bonzinho concorda com tudo. Principalmente com aquilo que

no concorda. Sempre acha que melhor no arrumar confuso e conversar depois,com mais calma. Terceira, o bonzinho no desafia ningum. No gosta de discrdia.


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Para ele, o empate sempre um timo resultado. Quarta, o bonzinho nuncadesabafa. Mesmo quando est uma arara, ele continua com aquela expresso demanequim de loja de shopping. Quinta, o bonzinho detesta aparecer. Se surgir umadaquelas raras oportunidades de matar um drago e virar o heri da empresa, o

bonzinho prefere sentar e ficar esperando o drago morrer de velho. No fundo, obonzinho o funcionrio que todo mundo quer ter como colega. Ele no faz intriga,no puxa o tapete de ningum e est sempre disposto a ajudar quem precisa de ajuda.Por isso mesmo, chefes e colegas preferem que ele continue onde est, contribuindopositivamente para o ambiente de trabalho. Na verdade, o bonzinho est sendo

vtima do egosmo geral e todo mundo lhe daria inteira razo se ele reclamasse. E eles no reclama porque bonzinho.

A importncia dos Genivais

AS EMPRESAS ESTO CHEIAS DE FUNCIONRIOS QUE SOMUITO MAIS importantes do que aparentam ser. Eu aprendi isso h muitos anos.quando fazia parte de um comit de empresas que fabricavam produtos derivados detomate. Todo ano, ns tnhamos que nos reunir com o sindicato dos produtores detomate para discutir o preo a ser pago pela safra seguinte. S tinha um problema.Os produtores eram todos japoneses. E s conversavam entre eles em japons. E agente no entendia bulhufas do que eles estavam falando. Ento, l amos ns, cincodiretores de cinco empresas para a reunio. Quem nos levava era um motorista

chamado (Genival. Moreno, baixinho, e sempre com aquela cara de quem tinhaacabado de acordar. A, a gente entrava na reunio e oferecia um preo. E osjaponeses pediam o triplo. E comeava aquela discusso. E os japoneses,confabulando entre eles, em japons. E o Genival, que no tinha o que fazer, ficavaali cochilando, sentado perto da porta, fora da mesa de reunio. Depois de duas outrs horas de negociao, nosso grupo pedia licena e saa da sala para confabular. Ea o Genival falava: Por um real eles fecham o acordo. Porque o Genival falavajapons. E os japoneses no sabiam. Ento, a gente voltava para a sala e fechava oacordo. No sei quanto dinheiro ns economizamos pelo fato de ter o Genivalconosco, mas foi um monte. Ano aps ano, os japoneses do sindicato nunca deramnenhuma importncia ao Genival. Mas de todos ns ali na reunio, cinco imponentesdiretores e um humilde motorista, o Genival era, de longe, o mais importante. Hoje,as empresas esto cheias de Genivais, mas a maioria delas no se preocupa em fazero bvio - descobrir e aproveitar o que cada funcionrio pode oferecer de melhor.

O vendedor que s queria ser vendedor

AS EMPRESAS ESTO CHEIAS DE FUNCIONRIOS QUE SO

MUITO MAIS importantes do que aparentam ser. Eu aprendi isso h muitos anos,quando fazia parte de um comit de empresas que fabricavam produtos derivados de


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tomate. Todo ano, ns tnhamos que nos reunir com o sindicato dos produtores detomate para discutir o preo a ser pago pela safra seguinte. S tinha um problema.Os produtores eram todos japoneses. E s conversavam entre eles em japons. E agente no entendia bulhufas do que eles estavam falando. Ento, l amos ns, cinco

diretores de cinco empresas para a reunio. Quem nos levava era um motoristachamado Genival. Moreno, baixinho, e sempre com aquela cara de quem tinhaacabado de acordar. A, a gente entrava na reunio e oferecia um preo. E osjaponeses pediam o triplo. E comeava aquela discusso. E os japoneses,confabulando entre eles, em japons. E o Genival, que no tinha o que fazer, ficavaali cochilando, sentado perto da porta, fora da mesa de reunio. Depois de duas outrs horas de negociao, nosso grupo pedia licena e saa da sala para confabular. Ea o Genival falava: Por um real eles fecham o acordo. Porque o Genival falavajapons. E os japoneses no sabiam. Ento, a gente voltava para a sala e fechava oacordo. No sei quanto dinheiro ns economizamos pelo fato de ter o Genival

conosco, mas foi um monte. Ano aps ano, os japoneses do sindicato nunca deramnenhuma importncia ao Genival. Mas de todos ns ali na reunio, cinco imponentesdiretores e um humilde motorista, o Genival era, de longe, o mais importante. Hoje,as empresas esto cheias de Genivais, mas a maioria delas no se preocupa em fazero bvio - descobrir e aproveitar o que cada funcionrio pode oferecer de melhor.

Como lidar com os mentirosos

NA VIDA PROFISSIONAL, TODOS NS FICAMOS CONHECENDO VRIOS tipos de mentirosos. Desde os que contam mentirinhas inocentes ementrevistas, at os que contam mentiras enormes para prejudicar os colegas. Mas hum tipo de mentiroso que nem sempre avaliamos com o devido cuidado. omentiroso compulsivo. Ao contrrio dos mentirosos normais, que mentemdeliberadamente, o mentiroso compulsivo acredita na prpria mentira. A mentiracompulsiva um distrbio, como , por exemplo, a cleptomania, em que a pessoarouba sem a noo de que est roubando. Do mesmo modo, o mentirosocompulsivo perde a conscincia para o fato de estar mentindo. Ele no mente nempara se beneficiar, nem mente para prejudicar algum. Ele mente porque mente.Estudos cientficos revelam que o crebro de um mentiroso compulsivo diferentedos crebros das pessoas normais. Suas mentiras so to elaboradas e to cheias dedetalhes, que do a impresso de serem mais verdadeiras do que a prpria verdade.Se voc trabalha em uma empresa que tem cem funcionrios, bastante provvelque um deles seja um mentiroso compulsivo. Eu encontrei alguns durante a minhacarreira. E vi suas mentiras causarem grandes estragos, para a empresa e para oscolegas. Mas, no primeiro momento, era quase impossvel no acreditar nas histriasque os compulsivos contavam, porque elas eram to minuciosas, que faziam maissentido do que a prpria realidade. S h uma maneira de descobrir um mentiroso

compulsivo. fazer a ele perguntas sobre pequenas coisas, que s a gente sabe.Como o mentiroso compulsivo no consegue evitar a mentira, ele vai responder


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dando detalhes que ns sabemos que so falsos. De certa forma, o mentirosocompulsivo o melhor dos mentirosos. Mas, nem por isso, menos perigoso.

A cara e o perfil da empresa VAMOS FALAR UM POUCO DE CIRURGIA PLSTICA. Ao

CONTRARIO DO que muita gente imagina, um cirurgio plstico no tem essenome porque usa materiais artificiais, como O silicone e o colgeno, para aumentarbustos e lbios. A palavra plstica j era usada nas cirurgias corretivas antes mesmoda inveno dos plsticos. Em grego, plastikssignifica moldar. E tudo comeoupor causa das guerras. Soldados voltavam para casa sem queixo e sem nariz, e eranecessrio remodelar o rosto das vtimas. claro que, assim que os cirurgiesaprenderam as tcnicas de reconstruo, no demorou muito para a necessidade ser

substituda pela vaidade. Afinar o nariz e aumentar os seios, mesmo que isso nofosse necessrio, passou a ser importante para pessoas que queriam parecer maisbonitas, ou aparentar menos idade. Como bem se sabe, a enorme maioria daspessoas, homens ou mulheres, no agraciada pela natureza com rostos ou corposperfeitos. A cirurgia plstica caiu do cu para resolver essa situao. Pelo menos, paraaqueles privilegiados que podem pagar. Essas pessoas so, ento, moldadas. E setornam, vistas por fora, diferentes do que eram. No mercado de trabalho, a regra amesma. No, nenhuma empresa est exigindo que seus funcionrios apliquem botoxna testa. Mas as empresas esto exigindo que eles se amoldem a um perfil. Um perfil

padronizado de como falar, de como se vestir, de como se comportar.Evidentemente, os autnticos so os que mais sofrem. E os que se amoldam ao perfilso os que tm mais futuro. Estamos vivendo a poca do funcionrio plstico. E,quando algum acusa o funcionrio plstico de ser artificial, ele reage igualzinho aalgum que fez uma operao plstica. Ou seja, nega. O mundo corporativo nopertence mais a quem o que sempre foi e tem sempre a mesma cara. Pertence aosque amoldam seu perfil e ficam parecidos com o que a empresa quer que eles sejam.

Dependendo da situao, somos todos lderes

TODOS NS J OUVIMOS A EXPRESSO NESTA VIDA HLDERES E H seguidores. E creio que todos concordamos que h maisseguidores do que lderes, porque um lder sempre tem mais que um seguidor. claro que todo seguidor tem a ambio de se tornar um lder, e a pergunta : oque se deve fazer para isso acontecer? Na verdade, a resposta to simples queparece complexa. Liderana nada mais do que a capacidade de influenciar umgrupo. Um lder tem ambio, energia, vontade de liderar, autoconfiana econhecimento. Coisas que a maioria das pessoas acha que tem, e tem mesmo. Cada

um de ns um lder em potencial. A parte difcil saber como passar da teoria prtica. H duas semanas, eu vi uma empresa fazer uma demonstrao prtica disso.


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Ela levou seus funcionrios para a beira de um rio, que tinha uma correnteza forte, ebotou cinco funcionrios, escolhidos ao acaso, dentro de um barco. Cada um ganhouum remo e a o barco foi solto na correnteza. O objetivo era levar o barco at a linhade chegada, cem metros adiante. A primeira reao foi de pnico, mas no demorou

nem dez segundos para que um dos cinco comeasse a orientar os outros quatro,coordenando o ritmo das remadas e cuidando para que o barco no virasse nematolasse na margem do rio. Esse era o lder? Sem dvida. S que, quando o barcoatingiu a linha de chegada, a empresa tirou do barco o lder e fez os quatroseguidores voltarem ao ponto de partida. E soltou o barco de novo. A veio asurpresa: um dos quatro imediatamente assumiu a posio de lder. o barco chegoude novo a seu destino. A, saiu do barco o segundo lder e ficaram os trs seguidores.E o barco fez o percurso novamente, sem afundar, porque um dos trs liderou osoutros dois. Liderana, o exerccio mostrou, todos ali tinham. E a lio era simples:quando a situao aperta, o lder sempre aparece. S que, enquanto a maioria fica

pensando no que precisa aprender para se tornar um lder, uns poucos j saemliderando. Na teoria, todos somos lderes. Na prtica, o lder o que aproveita antesa oportunidade de ser lder.

O funcionrio-joio, que no contribui e contamina

OUTRO DIA, EU OUVI PELA MILSIMA VEZ UMA FRASE QUE AGENTE repete muito em empresas: preciso separar o joio do trigo. No sei se

todo mundo sabe o que joio, mas eu no sabia. E, por isso, fui perguntar paraquem entende. Falei com o pessoal do Moinho Santista, que vem comprando evendendo trigo no Brasil desde os tempos da Princesa Isabel. E um especialista l doMoinho me explicou que o joio uma erva daninha que cresce no meio dasplantaes de trigo. E a vem a pior parte - o joio txico. Se o joio for modo juntocom o trigo, a farinha inteira fica venenosa. E basta um tantinho de joio paraenvenenar um monto de farinha. Quando eu j estava comeando a pensar emnunca mais comer po nem bolo na vida, o especialista me deu uma boa notcia. Agente s usa a frase hoje em dia porque ela est na Bblia, no porque o joio aindaseja uma ameaa. O joio foi erradicado. No existe mais j faz sculos. Isso, no casoda farinha de trigo. Mas no no caso das empresas. Existem muitas empresas que setransformaram em um solo frtil para o desenvolvimento do funcionrio-joio.Quando o clima de fofoca e a temperatura esquenta, um nico funcionrio-joio capaz, sozinho, de envenenar todo o ambiente de trabalho. E a, de intriga emintriga, o funcionrio-joio acaba sendo promovido, enquanto o funcionrio-trigo ficaali, s criando raiz. Qualquer empresa capaz de separar o joio do trigo. S quealgumas, por no entenderem muito de botnica, aproveitam o joio e desprezam otrigo.


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Os 20% que fazem e os 80% que esperam

QUALQUER EMPRESA, INDEPENDENTEMENTE DO TAMANHO,SE DIVIDE em grupos de dez funcionrios. De cada dez, dois trabalham para

acelerar os negcios. Outros dois fazem o possvel para brecar todas as iniciativasdos dois que querem acelerar. E os outros seis s acompanham a mar. evidenteque os dois que aceleram tm que trabalhar em dobro, por eles e pelos dois quebrecam. Uma empresa de sucesso aquela que identifica e neutraliza os doisfuncionrios que querem deixar tudo como est. Normalmente, essas duas pessoasno confiam nelas mesmas. E essa insegurana faz com que elas tenham umempecilho para qualquer idia. A especialidade delas produzir desculpas. Estosempre solicitando mais dados para retardar uma deciso, sugerindo reunies paradiscutir melhor o assunto, ou pedindo um relatrio escrito sobre algo que poderia serconversado em trs minutos. E como as empresas agem com relao a essas duas

pessoas? Normalmente, de duas maneiras, e ambas incorretas. Ou fazem de contaque o problema no existe, ou demitem. Demitir, simplesmente, pode ser um erro,porque essas duas pessoas podem ter conhecimentos tcnicos valiosos. Alm disso,no importa quem seja contratado no lugar delas, a regra dos dez vai continuarexistindo e vo aparecer outras duas pessoas em cada dez para tentar brecar oprogresso. As empresas mais produtivas so as que incentivam as duas pessoas quequerem empurrar e isolam as duas que querem brecar. Assim, os seis que vo paraonde o vento estiver soprando se alinharo com as duas mais produtivas. Por outrolado, quando uma empresa resolve dar poder aos dois que s querem manter tudo

como est, os seis neutros se juntam a eles, e no h negcio que resista a 80% defuncionrios em marcha lenta. E, pior de tudo, os dois que realmente trabalham noagentam e vo embora. Ou ficam, mas vivem estressados e com insnia, porque duro tentar plantar quando oito no querem colher.

A natureza dos beija-flores

AO CONTRRIO DAS DEMAIS AVES, QUE VOAM COM O CORPONA posio horizontal, o beija-flor voa na vertical. Por isso, suas asas no batempara cima e para baixo, como as de seus colegas de pena, mas para frente e para trs.Essa proeza requer um esforo enorme: o beija-flor precisa bater as asas mais de 60

vezes por segundo, e seu corao bate 1.260 vezes por minuto. E claro que, para tertanta vitalidade, o beija-flor precisa de energia. Muita energia. Ele consome, a cadadia, entre metade e 3/4 do peso de seu corpo em acar. E a que vem o grandeparadoxo dos beija-flores: nada menos que 80% da energia que eles produzem gasta apenas para sustentar seu peculiar estilo de vo. Se um beija-flor aprendesse aretirar o nctar das flores pousando na planta, em vez de ficar batendo asa ao ladodela, ele reduziria sua carga de trabalho em 80%. Teria menos estresse e no

sobrecarregaria tanto seu corao. Por que ento o beija-flor nunca pensou nessasoluo mais cmoda? Porque ento ele se transformaria em um passarinho


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qualquer, e a teria duas opes na vida: ou ficaria trancado numa gaiola, piando nahora certa e ganhando sua raozinha de alpiste, ou viveria uma vida de pardal,

voando annimo pela vida. Ser diferente das outras aves no a sua opo. a suanatureza. Nas empresas, existem pessoas que esto sempre fazendo um monte de

coisas ao mesmo tempo, freqentando tudo quanto curso que aparece, pulandopara l e para c e, acima de tudo, tendo idias e dando sugestes. So os beija-floresdas empresas. Mas essa gente, quase sempre, mal entendida pelos colegas detrabalho. O que o funcionrio beija-flor chama de entusiasmo, seus colegasclassificam como falta de foco. O que ele chama de dinamismo, seu chefechama de disperso. Por que o profissional beija-flor insiste em ser acelerado ecriativo, quando seria muito mais fcil ser igual a todo mundo? Porque ser diferentedos colegas no a sua opo. a sua natureza.

Organizao, mtodo e cargos

Descrevendo os cargos de uma empresa

VAMOS FALAR DA DESCRIO DE CARGOS. TODA BOA

EMPRESA TEM um Manual de Descrio de Cargos, que explica o que cadafuncionrio faz - ou deveria fazer. Como o tema muito extenso, vamos simplificar.Um organograma se divide em cinco degraus. No primeiro degrau esto osestagirios, auxiliares e assistentes. Essa gente trabalha dez horas por dia e ficacansada. Caso manifeste empresa esse estado de cansao, o funcionrio doprimeiro degrau receber a recomendao de procurar outro emprego. No segundodegrau, o da superviso e da mdia gerncia, uma pessoa trabalha onze horas por dia,mas no fica mais cansada. Fica esgotada. E ter direito, ocasionalmente, a umalicena mdica. No terceiro degrau, o das gerncias de alto nvel, o gerente trabalhadoze horas por dia e a ganha o direito de dizer que est extenuado. E ser

aconselhado a fazer sesses de terapia, cobertas pelo plano de assistncia mdica. Oquarto degrau o dos diretores. Que trabalham treze horas por dia e no ficamcansados, nem esgotados, nem extenuados. Diretor fica estressado. S que, no casodele, a palavra levada a srio. Se um trainee disser que est com estresse, todomundo vai dizer que frescura. E diretor estressado faz descanso sabtico. Tira umms e vai escalar o Everest ou fazer o caminho de Santiago de Compostela. O quintoe ltimo degrau o da presidncia. Presidentes trabalham 14 horas por dia e nocansam, nem extenuam, nem estressam. Em sua Descrio de Cargos est escritoque o presidente deve fazer de conta que est acima das fraquezas humanas. E todo

mundo na empresa contribuir para isso, dizendo que o presidente est com timaaparncia, mesmo que ele esteja um lixo. por isso que qualquer Descrio de


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cargos sempre vem acompanhada de outra palavrinha - Descrio de Cargos eSalrios. Resumindo, o funcionrio comum pago - e muito mal pago - para ficarcansado. E o presidente pago - e muito bem pago - para fingir que nunca se cansa.

A real funo do vice

L PELO FINAL DO SCULO XIX, QUANDO O PODEROSOIMPRIO austro-hngaro comeou a entrar em decadncia, os cofres reaiscomearam a esvaziar. Os soberanos, que precisavam da lealdade de seus sditos,mas no tinham mais dinheiro para compr-la, tiveram ento uma grande idia:passaram a distribuir ttulos de nobreza para os plebeus. Assim, o Zezinho dasCouves se tornava o Visconde das couves e, durante algum tempo, continuava leal nobreza, porque tinha passado a fazer parte dela. Evidentemente, essa esperteza no

durou muito tempo, porque o imprio austro-hngaro acabou desmoronando. Mas aprtica da concesso de ttulos persistiu, e continua at hoje. O caso mais exemplar o da proliferao dos ttulos de vice-presidentes em empresas. E a ttica simples:um belo dia, os diretores se tornam vice-presidentes, os gerentes ganham ttulos dediretores e os assistentes viram gerentes. De modo geral, todo mundo continuafazendo a mesma coisa que fazia antes e ganhando o mesmo que ganhava antes, maso novo ttulo, impresso no carto de visita, d a impresso de um enorme saltoprofissional. A palavra vice, em latim, significa em vez de. Numa organizao, o

vice-presidente decide em vez do presidente. Mas, quando existem dez ou quinze

vices, o poder de decidir acaba se diluindo e sobra apenas o ttulo, como nos temposdo imprio austro-hngaro. Essa palavrinha vice, de vice-presidente, veio do latim e o mesmo vice da expresso vice-versa, que significa um lado em vez do outro,tanto faz. Tem quem leva o ttulo de vice-presidente realmente a srio, mas tambmtem quem v nele apenas uma maneira da empresa conseguir maiscomprometimento e mais motivao, sem ter que desembolsar muito por isso. Umcolega meu, o Emlio, quando algum pergunta qual o ttulo dele na empresa,responde tanto faz. Ou, traduzindo, ele vice.

O que hierarquia?

EU DEMOREI UM POUCO, MAS UM DIA FINALMENTE APRENDIO QUE hierarquia. Foi assim. Eu estava organizando a conveno de vendas daempresa e achei que seria timo se o nosso presidente pudesse fazer a abertura doevento. Aquela coisa, assim, do presidente ir l na frente, dar um recado rapidinhosobre motivao, declarar abertos os trabalhos do dia e passar a bola. Ento, eucheguei para o presidente e perguntei se ele falaria cinco minutos. Porque, euexpliquei para ele, a agenda do dia era muito apertada e tnhamos muitos assuntos

para discutir. O presidente, todo solcito, concordou. E, no dia, subiu no palco efalou cinco minutos. E a continuou falando. Mais cinco minutos, mais dez, mais


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quinze. E eu, ali na primeira fila, desesperado. E de repente me veio lembranameus tempos de infncia, quando eu ia missa e tinha um padre, o padre Hugo, quenunca conseguia achar o ponto final do sermo. Toda Sexta-feira Santa era o mesmomartrio. O padre Hugo subia no plpito e comeava a contar a paixo e morte de

Jesus. A, ele crucificava Jesus, ressuscitava Jesus, e depois crucificava e ressuscitavade novo, trs ou quatro vezes. E os fiis ali, s torcendo para o padre Hugo deixar Jesus subir aos cus e acabar de uma vez com aquela agonia. E agora o nossopresidente estava ali, dando uma de padre Hugo. No fim, os cinco minutos dopresidente duraram perto de uma hora e a agenda do dia foi para o vinagre. Noprimeiro intervalo, eu cheguei para o presidente e perguntei se ele tinha esquecido donosso trato de falar s cinco minutos. E ele, solcito como sempre, respondeu: No,no esqueci. E eu perguntei por que ele tinha falado quase uma hora. E ele ento,gentilmente, me esclareceu: Para voc nunca mais esquecer quem o presidentedesta empresa. Isso hierarquia.

Isso, sim, que felicidade!

VOC NO EST SENDO TRATADO COMO MERECE EM SUAEMPRESA? Ento aqui vai um pequeno consolo. No distante ano de 1870, umaempresa inglesa tomou a deciso de tratar seus funcionrios de uma maneira liberal.E o fato gerou muitas crticas de outras empresas, que consideravam aquilo umautopia. Mas a empresa liberal ficou firme em seus propsitos e distribuiu o seguinte

comunicado a seus funcionrios.Primeiro - o expediente da semana ir de segunda a sbado, das seis da manhs sete da noite.

Segundo - ser permitido aos funcionrios alimentar-se entre 11:30 e 12 00horas, mas sem deixar seu local de trabalho.

Terceiro - os funcionrios podero aliviar-se duas vezes por dia. Para isso,devem obter autorizao prvia da superviso e utilizar o jardim ao lado do portonmero 2.

Ao fim do comunicado, a empresa liberal informava que aquelas normas maishumanas estavam sendo duramente criticadas pelas empresas concorrentes. Por isso,a empresa liberal esperava dos funcionrios uma retribuio na forma de maisproduo - algo que hoje chamaramos de produtividade.

Certamente, algum deve estar se perguntando: se essa era a empresa liberal,como era o expediente nas demais empresas? Bom, nelas as pessoas trabalhavam setedias por semana em vez de seis. E o expediente dirio tinha 13 horas em vez de 11.No h registros quanto aos eventuais alvios das necessidades fisiolgicas, mas no difcil concluir que s chefes e supervisores tinham direito a essas regalias.

Portanto, o ambiente de trabalho muda mais devagar do que a gente gostaria.Mas muda. Se no fim do sculo XIX os funcionrios soubessem que ns, os

privilegiados do sculo XXI, teramos banheiros no escritrio e pias com guacorrente para lavar as mos, eles certamente diriam: Isso, sim, que felicidade!.


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Tipos de empresas

EXISTEM DOIS TIPOS DE EMPRESAS. As QUE PROBEM E AS QUEincentivam. As que probem so visuais: elas tm normas e regulamentos escritos

para qualquer situao. As empresas que incentivam so auditivas e orais: elasescutam e discutem. As empresas que probem so individuais. Cada um tem o seulugar, e as fronteiras entre uma funo e outra so claramente definidas. As queincentivam so coletivas. Toda rea aberta para quem quiser conhec-la ou setransferir para ela. Para as que probem, o importante o segredo. Para as queincentivam, o importante a divulgao. Nas que incentivam, a resposta paraqualquer pergunta normalmente sim. Nas que probem, a resposta sempre no.Nas empresas que incentivam, essencial ter boas idias. Nas que probem, vital terboas desculpas. Nas empresas que incentivam, fcil conversar com o presidente.Nas que probem, difcil conversar at com o chefe imediato. A empresa que

incentiva tem planos de carreira para seus funcionrios. A empresa que probe achaque o funcionrio s reclama. A empresa que incentiva depende de um sistema deadministrao. A empresa que probe depende de uma pessoa que d ordens. Aempresa que incentiva boa para quem quer progredir. A empresa que probe s boa para quem manda. O estilo da empresa que incentiva parece infinitamentemelhor, mas no bem assim. Muitas empresas incentivadoras j quebraram, emuitas empresas proibidoras esto conseguindo sucesso. Porque existem dois tiposde funcionrios: os que preferem ser incentivados a decidir e a inovar, e os quepreferem ser mandados e simplesmente obedecer. Por isso, o sucesso de uma

empresa no depende de seu estilo, mas de seu processo de seleo. Um funcionriocriativo e inovador, que se sinta amordaado, oprimido e humilhado no est errado:ele apenas no foi contratado pela empresa certa.

Sete dias sem planejamento

EM QUALQUER EMPRESA, O PLANEJAMENTO UMA REAindispensvel, porm muito mal compreendida. Algumas empresas sofrem por faltade planejamento, enquanto outras sofrem por excesso de planejamento. Planejar uma palavrinha que significa exatamente o que ela parece significar: aplainar. Deixarum terreno plano para que, no futuro, algo possa ser construdo nele. Parece fcil,mas no , porque o futuro sempre uma rea cinzenta e cheia de obstculos, nemsempre claramente percebidos. Por isso, o planejador bombardeado por todos oslados. Se ele s pensa no longo prazo, acusado de viver fora da realidade. Se eletenta pensar no curto prazo, acusado de ser imediatista. E, se ele tenta pensar aomesmo tempo no curto e no longo prazo, desenvolve uma gastrite. Imaginem umgerente de vendas tendo que fechar a cota deste ms, naquele desespero natural, e, aomesmo tempo, ter que imaginar como ser o mercado daqui a cinco anos. Ou ele faz

uma coisa, ou faz outra. E, se tentar fazer as duas, no far nem uma nem outra.Deus s criou o universo em sete dias porque se ocupou apenas da execuo. Se no


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primeiro dia tivesse criado uma rea de planejamento para assessor-lo, o pessoalainda estaria discutindo se seria melhor a Terra girar para a esquerda ou para adireita. O papel da rea de Planejamento mostrar como ser o terreno sobre o qualo futuro vai ser construdo. Como ningum sabe como ser o futuro, o Planejamento

monta diversos cenrios possveis e vai mudando esses cenrios medida que novassituaes surgem. Para poder fazer isso, os planejadores precisam de tempo e,principalmente, precisam ser afastados das aes de curto prazo. O planejador algum pago para enxergar o que o resto no tem tempo para enxergar. Por isso, ele, ao mesmo tempo, to necessrio e to mal compreendido.

Desobedeceu, danou

AUTOCRACIA SIGNIFICA O GOVERNO DE UM S. EMPRESASAUTOCRTICAS so aquelas que tm um dono que tudo pode e tudo manda, sem

pedir, e nem ouvir, a opinio de ningum. Em empresas assim, a mera curiosidade deum funcionrio j vista como uma afronta. Um dirigente autocrtico acha quequalquer questionamento ao sistema um pecado, e qualquer sugesto umsacrilgio. Os resultados da empresa jamais so compartilhados com os funcionrios.

A rea de auditoria temida e age com a sutileza de umpitbull. E as medidaspunitivas so sempre desproporcionais aos erros cometidos. Funcionrios criativosso encarados como uma ameaa, porque ter idias um monoplio do dirigenteautocrtico. Quando um funcionrio pede demisso de uma empresa autocrtica, ele visto como um traidor da causa, um ingrato que foi incapaz de entender tudo o que

a empresa fez por ele. Mas, quando um funcionrio demitido pela empresaautocrtica, ele tratado como um pecador que foi expulso do paraso. Empresasautocrticas at tm sucesso, mas um sucesso temporrio. Com o passar do tempo,a empresa ir definhar, porque o prprio sistema impede a formao de sucessores.

A concentrao de poder to grande que a vida til da empresa autocrtica tem amesma durao da vida biolgica de seu comandante. Quando, um dia, ele partirpara outra existncia, ser substitudo por algum que lhe foi subserviente a vidainteira. E a o substituto ir se comportar como um cachorrinho que perdeu o donoe no sabe mais para que lado deve balanar o rabo. Quem trabalha em uma empresaautocrtica sabe que nela s existe uma regra. Carreira sinnimo de obedincia.Desobedeceu, danou.

Cafezinho com o presidente

O OUVINTE MARCELINO, DO RIO, ESCREVEU PARA CONTARQUE TEVE uma experincia nova. Ele foi convidado para um caf-da-manh como presidente da empresa em que trabalha. Semanalmente, j faz alguns meses, opresidente vem juntando grupinhos, de uma dzia de prezados colaboradores, e

passa 45 minutos com eles. E chegou a vez do Marcelino participar. Ele conta quenem dormiu direito, empolgado com a chance de conhecer, como ele mesmo disse,


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a pessoa por trs do cargo. Mas a concluso do Marcelino foi decepcionante. Elerelata que o presidente s falou em trabalho e disse o que todo mundo ali no caf jsabia. Que os objetivos precisam ser alcanados, que o sucesso da empresa dependedo esforo de cada um, e coisas do gnero. O Marcelino esperava que o presidente

contasse alguma coisa til. Por exemplo, como chegou a presidente. Quais erroscometeu na carreira. Como lidou com chefes incompetentes. Ou, ento, que pedissesugestes do pessoal ali presente, o que o presidente no fez. Ou, no mnimo, quemostrasse seu lado humano, contando coisas que nada tinham a ver com o trabalho.No fim, diz o Marcelino, o caf serviu para que a imagem do presidente continuassea mesma que era antes do caf, a de algum distante dos colaboradores. Mesmoassim, o Marcelino procurou ver o lado positivo do encontro. O croissant com geliaestava timo. Finalmente, o Marcelino pergunta se est sendo crtico demais em suaavaliao. No, Marcelino. O caf com o presidente uma das novidades nasgrandes empresas. Faz parte de um programa de Recursos humanos. Em teoria,

serve para aproximar a cpula e a base da pirmide. Tudo no caf controlado,menos uma coisa, o comportamento do prprio presidente. No caso de sua empresa,infelizmente, o caf do presidente com os colaboradores serviu apenas para mostrarque o presidente no gosta de tomar caf com os colaboradores.

Preo salgado

H DOIS MIL ANOS, UMA MATRIA-PRIMA VITAL PARA A

SOBREVIVNCIA era o sal. Porque deixar a carne secar ao sol, e depois conserv-la com sal, era a nica maneira de mant-la comestvel durante vrios meses. O salera to importante que, no segundo captulo do livro bblico do Levtico, h umarecomendao aos fiis. O texto diz: Em suas oferendas ao Senhor, voc devecolocar uma pitada de sal. No mesmo versculo, de apenas cinco linhas de texto,essa recomendao sobre o sal repetida trs vezes. Embora indispensvel vida,naquela poca o sal no era abundante, nem era barato. Por isso, o exrcito romanodividia o pagamento de seus soldados em duas partes. Uma parcela era paga emmoedas. Mas a parcela maior era uma espcie de vale, que podia ser apenas trocadopor sal. Essa parte do pagamento tinha o nome de salanum. Foi da que surgiu no sa nossa palavra salrio, mas tambm a expresso preo salgado para qualquermercadoria que custasse os olhos da cara. Como o exrcito romano se mantevemotivado, e vencedor, por quase dois mil anos, supe-se que os soldados estivessemmais que satisfeitos em receber seu pagamento em sal. Hoje, embora o sal tenhaficado barato, a palavra salrio continua a ser usada, talvez para lembrar s empresaspor que os soldados romanos conseguiram conquistar o mundo. Uma legio defuncionrios mal pagos pode at ganhar uma ou outra batalha. Mas s um exrcitode funcionrios bem pagos consegue, consistentemente, vencer todas as guerras.Durante minha carreira profissional, eu conheci vrias empresas que pagavam mal a

seus funcionrios, mas, mesmo assim, elas conseguiram ser um relativo sucesso.Hoje, nenhuma dessas empresas existe mais. No longo prazo, como os romanos


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ensinaram, a motivao e a vitria sero sempre diretamente proporcionais ao salriopago.

Efeito prncipe CharlesUM PROBLEMA QUE VEM AFETANDO ALGUNS DOS MEUS

COLEGAS o chamado efeito prncipe Charles. O prncipe Charles, como todomundo sabe, um dia vai ser rei. Ele nasceu para ser rei, foi preparado para ser rei, etodo mundo fica o tempo todo dizendo que ele vai ser rei, que s uma questo depacincia. Quando o prncipe Charles era jovem, algum disse que a me dele, SuaMajestade a Rainha, renunciaria quando o prncipe Charles fizesse 25 anos. Ele fez, eela ficou na dela, s na moita. Digo, s no trono. A promoo a rei foi transferidapara quando o prncipe Charles fizesse 30 anos, depois 40, depois 50... E l est o

prncipe Charles, vivo e casado pela segunda vez, aos 56 anos, esperando a merenunciar para que ele, finalmente, se torne rei. Todo dia de manh ele acorda ealgum diz: No se preocupe, caro Charles, s uma questo de tempo. A mesmafrase que meus colegas andam ouvindo nas empresas em que trabalham: tudo apenas uma questo de tempo. Eles esto preparados para uma promoo, a empresajura que eles sero promovidos, mas, na hora H, sempre acontece alguma coisa e apromoo fica para depois. E a empresa diz que eles, como o prncipe Charles,precisam ter s mais um pouco de pacincia. No sei o que o prncipe Charles pensade tudo isso, mas meus colegas que esto mofando h anos no mesmo cargo ficam

se perguntando se vale a pena tomar uma atitude drstica. Do tipo: Ou vocs sedecidem, ou eu vou embora. O pior no caso dos meus colegas, que eles, at agora,s receberam promessas. O prncipe Charles, alm das promessas, tem um monte demordomias e uma vida cheia de regalias imperiais. Quer dizer, o prncipe Charlespode at esperar a vida inteira, que no vai fazer muita diferena. Mas, para quem jpercebeu que est marcando passo na empresa, a melhor sada... a sada.

Os desafios (e a burocracia!) de cada dia

Como identificar algum importante na empresa

SE VOC ACABA DE SER CONTRATADO POR UMA DAQUELASEMPRESAS que tm muitos funcionrios, deve estar encontrando alguma

dificuldade para saber quem quem. Porque, hoje em dia, todo mundo se veste maisou menos do mesmo jeito - isto , do mesmo jeito que o diretor se veste. Ento, para


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saber quais so as pessoas que podem vir a ser importantes para seu futuro, aqui vaiuma dica. Preste ateno no que as pessoas trazem nas mos quando estocaminhando pelo escritrio. Quanto mais coisas uma pessoa levar nas mos, menor o nvel hierrquico dela. Se a pessoa estiver segurando uma folha de papel, ela

certamente mais importante do que algum que esteja carregando um monte defolhas de papel. E infinitamente mais importante do que algum que estejacarregando um monte de envelopes. E se a pessoa estiver carregando um papelzinhobem pequeno? A, preciso aumentar o nmero de observaes para chegar a umaconcluso.Se a pessoa sempre carrega um papelzinho toda vez que vista, umassistente que est levando um nmero que o diretor pediu. j se a pessoa vista uma

vez carregando o papelzinho, o diretor que no gostou do nmero que o assistentelevou e est indo tirar satisfaes com o gerente. E qualquer pessoa que atravesse oescritrio sem nada nas mos digna de ser observad

o melhor de max gehringer

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