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UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
Faculdade de Gestão e Negócios
Programa de Pós-Graduação em Administração
Mestrado em Administração
O IMPACTO DA ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO EM
EMPRESAS INCUBADAS DE UBERLÂNDIA PERTENCENTES À
ÁREA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Carlos Henrique Viola
Uberlândia [MG]
2006
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
Faculdade de Gestão e Negócios
Programa de Pós-Graduação em Administração
Mestrado em Administração
O IMPACTO DA ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO EM
EMPRESAS INCUBADAS DE UBERLÂNDIA PERTENCENTES À
ÁREA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Carlos Henrique Viola
Uberlândia [MG]
2006
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
Faculdade de Gestão e Negócios
O IMPACTO DA ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO EM
EMPRESAS INCUBADAS DE UBERLÂNDIA PERTENCENTES À
ÁREA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado em Administração da
Universidade Federal de Uberlândia,
como requisito à obtenção do título de
Mestre em Administração.
Carlos Henrique Viola
Orientador: Prof. Dr. João Bento de Oliveira Filho
Uberlândia [MG]
Março-2006
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UFU / Setor de Catalogação e Classificação
V795i
Viola, Carlos Henrique / 1975-
O impacto da orientação para o mercado em empresas incubadas de
Uberlândia pertencentes à área de tecnologia da informação / Carlos
Henrique Viola. - Uberlândia, 2006.
109f. : il.
Orientador: João Bento de Oliveira Filho.
Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Uberlândia, Progra-
ma de Pós-Graduação em Administração.
Inclui bibliografia.
1. Marketing - Teses. 2. Incubadoras de empresas - Uberlândia - Te-
ses. I. Oliveira Filho, João Bento de. II. Universidade Federal de Uber-
lândia. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.8
Reitor da Universidade Federal de Uberlândia Arquimedes Diógenes Cilone
Diretor da Faculdade de Gestão e Negócios Reinaldo Campos Andraus
Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração Valdir Machado Valadão Júnior
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
Faculdade de Gestão e Negócios
Programa de Pós-Graduação em Administração
Mestrado em Administração
A dissertação
Elaborada por Carlos Henrique Viola e aprovada por todos os membros da
Banca Examinadora foi aceita pela Faculdade de Gestão e Negócios da
Universidade Federal de Uberlândia, como requisito à obtenção do título de
MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO
Data: 17/03/2006.
BANCA EXAMINADORA
Dr. João Bento de Oliveira Filho
Dra. Stella Naomi Moriguchi
Dr. Edmilson de Oliveira Lima
ii
DEDICATÓRIA
À amada Milena,
que sempre me apoiou
durante todos esses
anos na carreira de
Administrador.
iii
AGRADECIMENTOS
O mérito de galgar mais um degrau na profissão de Administrador não pertence
somente a mim, mas a várias pessoas que contribuíram para mais este desafio, cada qual
à sua maneira, seja convivendo comigo no dia-a-dia apoiando-me nos obstáculos da
profissão ou compartilhando comigo os momentos de glória profissional e na vida
pessoal.
Dessa forma, dedico meus sinceros agradecimentos a todos aqueles que de
algum modo participaram dessa conquista: à minha esposa e ilustre advogada Milena, a
meus pais Carlos Roberto e Rose, aos meus sogros e amigos Audeni e Eliana, às minhas
queridas irmãs Luciana, Andréa e Carla, aos meus sobrinhos Gustavo, Flávia, Matteo,
Fabiana, Enzo e Luca, aos meus cunhados Flávio, Gustavo, Reginaldo, Vanessa, Cíntia
e Tibério, aos meus amigos Leonardo, Rodrigo, Marcos, Érico, Demétrio, Gustavo e
César, aos professores Dr. João Bento de Oliveira Filho, Dra. Eliana Xavier Linhares de
Andrade, Dra. Stella Naomi, Dra. Tânia Regina Brasileiro e Dr. Valdir Machado
Valadão.
Muito obrigado e conto com todos para o próximo desafio!
iv
RESUMO
Dentre as dificuldades de organizações de base tecnológica que passaram por todo o
processo de incubação de empresas, os aspectos mercadológicos apresentam-se como o
principal empecilho que compromete sua inserção no mercado, crescimento e a própria
sobrevivência. As atividades que visam satisfazer aos clientes e são orientadas para as
necessidades do mercado têm um papel importante na minimização das deficiências de
marketing dessas empresas. Este trabalho tem como problema de pesquisa verificar a
intensidade da orientação para o mercado – OPM – quanto se baseiam nas informações
do mercado nas tomadas de ação, das empresas de uma incubadora em Uberlândia e
como essa orientação contribui para a sobrevivência delas. O trabalho é baseado em
estudo de levantamento realizado com os proprietários ou gestores destas empresas de
Tecnologia da Informação – TI, que foram incubadas até 2004 na Incubadora de
Empresas de Tecnologia em Software - INETEC, cujo gestor é o Núcleo Softex do
Triângulo – TRISOFT. O objetivo geral deste trabalho é descrever o impacto da
orientação para o mercado sobre a sobrevivência das empresas incubadas na INETEC e
para realizar esse estudo será utilizada uma escala de medição de nível de OPM
complementada com outras questões pertinentes aos objetivos específicos definidos. A
principal conclusão deste estudo foi a constatação da existência de uma sensível
orientação para o mercado nas tomadas de decisões das empresas incubadas na
INETEC. Verificou-se, também, que as empresas sobreviventes foram as que
apresentaram maior nível de orientação para o mercado. Essas informações poderão
contribuir para o planejamento dos negócios das próximas empresas a serem incubadas.
Palavras-chave: Orientação para o Mercado, Empresa de Base Tecnológica,
Tecnologia da Informação e Incubadora.
v
ABSTRACT
In the midst of the difficulties presented by the technological based organizations, from
incubators, that went thorough all the process of incubation, the marketing aspects
figure as the main hindrance that jeopardizes the entrance, growth and survival of these
companies in the market place. The activities that aim customer satisfaction and are
market oriented play an important roll in minimizing marketing deficiencies of these
firms. The research problem of this work is to verify the intensity of market orientation
of companies in an incubator from Uberlândia and how this orientation contributes to
their survival. This work is based on a survey study made with the owners or managers
of the Tecnological Information Companies that were incubated in Incubadora de
Empresas de Tecnologia em Software – INETEC – whose manager is Núcleo Softex do
Triângulo – TRISOFT. The general objective of this work is to describe the impact of
market orientation in the survival of the incubated companies from INETEC and, as a
way to accomplish this study, it was used an scale that measures the orientation market
level, which was added by the other questions concerning the specific objectives
proposed here. The main conclusion of this study was that there is a sensible market
orientation in the decision making of the incubated companies from INETEC. Besides
that, it was verified that the surviving companies were those that achieved the higher
level of market orientation. This information can contribute to plan the business of
future incubated enterprises.
Keywords: Market Orientation, Tecnological based enterprise, Tecnological
Information and Incubator.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................... 4
1.1 Justificativa e Delimitação do Tema .................................................... 10
1.2 Problema de Pesquisa ........................................................................... 11
1.3 Objetivos do Trabalho .......................................................................... 11
1.3.1 Objetivo Geral .......................................................................... 11
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................... 12
1.4 Estrutura do Trabalho ........................................................................... 13
2. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................... 14
2.1 Incubadora de Empresas ....................................................................... 14
2.2 Incubadoras no Brasil ........................................................................... 17
2.3 O Processo de Incubação de Empresas ................................................ 22
2.4 O Conceito de Orientação para o Mercado .......................................... 25
2.5 A Síntese dos Conceitos de Orientação para o Mercado – OPM ......... 32
2.6 Impacto da Orientação para o Mercado ............................................... 36
2.7 Medindo a Orientação para o Mercado ................................................ 45
2.7.1 Sintetizando a Escala de Orientação para o Mercado ............... 53
2.8 Estatística Aplicada ao Estudo de OPM ............................................... 58
3. METODO DA PESQUISA ......................................................................... 62
3.1 Tipo e Abordagem de Pesquisa ............................................................ 62
3.2 Técnica de Coleta de Dados e Tipo de Instrumento de Coleta ........... 63
3.3 Fonte de Dados de Pesquisa ................................................................. 64
3.4 Tamanho da Amostra .......................................................................... 65
4. ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS ....................................... 66
4.1 Núcleo Softex do Triângulo – TRISOFT.............................................. 66
4.2 Resultados por Objetivo de Pesquisa ................................................... 69
4.3 Resultados por Hipótese de Pesquisa ................................................... 87
4.4 Resolução do Problema de Pesquisa .................................................... 90
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................... 93
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 95
ANEXO I - Escala de Deshpandé e Farley: Mensuração de Orientação
para o Mercado.......................................................................... 100
ANEXO II - Instrumento de Coleta de Dados – Questionário..................... 101
ANEXO III - Escala de Checagem de Validade Utilizada no Estudo de Deshpandé e Farley (1998)........................................................ 104
ANEXO IV - Escalas de Mensuração da Validade Preditiva da Correlação entre OPM e Performance......................................................... 105
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Principais estudos que validam o impacto da OPM na performance organizacional ................................................................................. 37
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Coeficiente de correlação para cada caminho (Path) de hipótese de Lee .................................................................................................... 40
Tabela 2 Confiança e validade das medidas para as três escalas de OPM ...... 49
Tabela 3 Coeficiente de confiabilidade das três escalas aplicadas em vários países, mensurada pelo coeficiente α de Cronback ................................ 52
Tabela 4 A escala eumária ‘MORTN’ de OPM, sintetizada das três escalas existentes ........................................................................................... 55
Tabela 5 Escala modificada de mensuração de OPM ...................................... 57
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Número de incubadoras de empresas no Brasil ................................. 19
Gráfico 2 Nível de OPM geral e por variável, considerando o status de funcionamento da empresa incubada ................................................. 70
Gráfico 3 Distribuição das empresas incubadas na INETEC por faixa de faturamento médio anual durante sua existência e status ..................
71
Gráfico 4 Número de clientes conquistados pelas empresas incubadas durante sua existência por status de funcionamento ....................................... 72
Gráfico 5 Participação de cada serviço/produto nas empresas incubadas na INETEC ............................................................................................. 74
Gráfico 6 Status das empresas incubadas na INETEC ...................................... 75
Gráfico 7 Intensidade geral e por variável de OPM .......................................... 76
Gráfico 8 Nível médio de OPM das empresas sobreviventes (em funcionamento) e não sobreviventes (atividades encerradas) ............ 77
Gráfico 9 Coeficientes de correlação e determinação entre variáveis de OPM . 78
Gráfico 10 Ênfase no Cliente - Justificativas para Discordância/Neutralidade e, em caso de Concordância, evidências de que os ‘objetivos de negócios são dirigidos prioritariamente pela satisfação do cliente’....
80
Gráfico 11 Ênfase no Cliente - Justificativas para Discordâncias/Neutralidades e, em caso de Concordância, evidências de que ‘levam em consideração as necessidades dos clientes para serem mais competitivos’ ......................................................................................
81
Gráfico 12 Ênfase no Cliente - Justificativas para Discordâncias/Neutralidades e, em caso de Concordância, evidências de que ‘são mais focados no cliente do que a concorrência’ .......................................................
83
Gráfico 13 Ênfase no Cliente - Justificativas para Discordâncias/Neutralidades de que ‘o negócio existe, primeiramente, para servir aos clientes’ .... 84
Gráfico 14 Importância da Informação - Justificativas para Discordâncias/Neutralidades e, em caso de Concordância, evidências de que ‘monitoram, constantemente, o nível interno de comprometimento para com às necessidades dos clientes’ ................
85
Gráfico 15 Importância da Informação - Em caso de Concordância, evidências de que ‘quando descobrem que o cliente deseja que modifiquem o produto, as pessoas competentes se encarregam de atendê-lo’ – A mais importante mudança no produto realizada pela empresa, em função do cliente ................................................................................
87
Gráfico 16 Nível OPM comparativo entre empresas sobreviventes (em atividade) e não sobrevivente (atividades encerradas), segundo a média ponderada, moda e mediana .................................................... 89
Gráfico 17 Resposta à Questão-Problema - Intensidade de orientação para o mercado das empresas incubadas na INETEC, segundo as medidas: média, moda e mediana ......................................................................
91
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 Dimensões sintetizadas de orientação para o mercado ...................... 33
Figura 2 Modelo geral de correlação entre as variáveis estudadas por Lee ..... 39
Figura 3 Modelo de organização para o mercado para organização pública ... 41
Figura 4 Modelo dos efeitos moderadores da OPM sobre a rentabilidade ...... 43
7
1. INTRODUÇÃO
Este trabalho analisa empresas de base tecnológica originadas de uma incubadora de
empresas e a sua inserção no mercado.
De acordo com Dornelas (2002, p. 36) “a empresa de base tecnológica é aquela
cujos produtos, processos ou serviços são gerados a partir de resultados de pesquisa
aplicada, e nos quais a tecnologia representa alto valor agregado”.
Por incubadora de empresas, entende-se:
um arranjo interinstitucional com instalações e infra-estrutura apropriadas,
estruturadas para estimular e facilitar determinados fatores. São exemplos
destes fatores: vinculação empresa-universidade, fortalecimento das
empresas e o aumento de seu entrosamento, bem como crescente
vinculação do setor produtivo com diversas instituições de apoio
(GUEDES; FORMICA, 1997, p. 45).
Normalmente uma empresa tecnológica surge a partir de pesquisas e alta
qualificação técnica. Porém, alguns pesquisadores de inovações tecnológicas e empresários
de sucesso no desenvolvimento e lançamento de produtos inovadores afirmam que a
tecnologia não é tudo, e ela por si só não vende um produto. Há a necessidade de um
planejamento de marketing para se atingir o público desejado.
Os aspectos mercadológicos têm sido a maior dificuldade das empresas de base
tecnológica em incubadoras de empresas, o que têm comprometido a inserção no mercado,
o crescimento e sua própria sobrevivência.
As seguintes afirmativas de Formica (2000, p.59) confirmam esses pontos de vista:
“Ao contrário do que se pensa, a criatividade em tecnologia está longe de habilitar o
8
emprendedor tecnológico a aproveitar as oportunidades que mudam o presente. A visão
tecnológica precisa ser enriquecida com criatividade tanto no planejamento da produção
quanto no marketing”. Concluindo, Formica (2000, p.71) afirma ainda que “o
empreendedor tecnológico deve mudar de atitude para ajudar seus clientes a aproveitar as
vantagens acarretadas pelas mudanças tecnológicas”.
De acordo com Morita (1999 apud Formica, 2000, p.72), fundador da empresa Sony
que criou produtos inovadores como o video-cassette, walkman e outros:
a criatividade em marketing não deve ser esquecida. Se você dispõe de
muita tecnologia e mesmo de um ótimo produto, assim mesmo você só
terá sucesso se o mercado estiver informado sobre ele para poder aceitá-
lo. No caso do walkman, o seu sucesso se deu graças ao planejamento do
produto e ao marketing.
Complementarmente, Formica (2000, p.72) considera que “até mesmo uma boa
tecnologia não se vende por ela mesma, e o empreendedor tecnológico sofre de uma lacuna
em marketing e vendas, o que dificulta a comercialização das inovações”.
Segundo Odebrecht (2005, p.5):
há uma nova lógica na hierarquia histórica das relações de trabalho porque
o poder já não pode estar no ‘chefe’ ou na empresa. O poder está no
cliente – razão da existência e fonte de vida de qualquer empreendimento
no mundo dos negócios – cujo desejo precisa ser satisfeito.
Odebrecht (2005, p. 5) conclui ainda que “o fabricante que se mantiver,
conservadoramente, vendendo apenas produtos a meros consumidores, sem agregar
serviços, corre o risco de ficar pelo caminho”.
Diante disso, fica evidente que os aspectos relacionados ao marketing são
fundamentais para o negócio. Percebe-se, também, que o exercício puro e simples da
9
criatividade para o desenvolvimento de novas tecnologias sem a orientação para o mercado
pode inviabilizar a aceitação de um novo produto, uma vez que as necessidades e desejos
dos clientes, dificilmente, estarão sendo satisfeitos.
Entende-se por orientação para o mercado, segundo Deshpandé e Farley (1998, p.
222), “o conjunto de processos e atividades interdisciplinares criadas e direcionadas para a
satisfação dos consumidores através de avaliações contínuas das necessidades”. Esses
autores afirmam, também, que as empresas com maior orientação para o mercado estarão
mais aptas a competir no mercado globalizado. Devido à importância do assunto, no final
da década de 90, Deshpandé e Farley (1998, p.220) propuseram uma escala para mensurar a
orientação para o mercado.
Kohli e Jaworski (1990, p.3) propõem uma definição formal de orientação para o
mercado: “a geração de inteligência de mercado pela organização pertinente às
necessidades atuais e futuras dos consumidores, sua disseminação pelos departamentos da
empresa e a capacidade da organização de responder a essas necessidades”.
Narver e Slater (1990, p.28) identificaram três componentes comportamentais em
empresas orientadas para o mercado, que são:
1. orientação para o consumidor, a qual envolve entender clientes-alvo
atuais e ao longo do tempo com o intuito de criar um valor superior a eles;
2. orientação para a concorrência, a qual envolve adquirir informação
sobre os concorrentes existentes e potenciais, compreendendo as forças e
fraquezas de curto prazo e suas habilidades de longo prazo;
3. coordenação interfuncional, isto é, o uso coordenado dos recursos
no processo de criação de valor superior para os clientes-alvo.
10
Diante dessas definições, parece ser possível concluir que, para se considerar uma
empresa como orientada para o mercado, deve existir, pelo menos, quatro aspectos: ênfase
no cliente, importância da informação, coordenação interfuncional e tomada de decisão.
1.1 Justificativa e Delimitação do Tema
Como delimitação do tema para a análise de empresas de base tecnológica, optou-se
por estudar as empresas de Tecnologia da Informação, devido à sua dinâmica e importância
na economia nacional e mundial nos dias de hoje e à grande perspectiva de crescimento
deste setor. Dentre essas empresas, para facilidade de obtenção de dados, serão analisadas
as que passaram pela Incubadora de Empresas de Tecnologia em Software - INETEC,
inaugurada em Uberlândia em maio de 1998, e que conta com 14 empresas que saíram da
incubadora, aqui referidas como empresas graduadas.
Além da facilidade de obtenção de dados destas empresas, deve-se considerar que
para se ingressar em uma incubadora, as empresas candidatas devem apresentar um plano
de negócios completo. Neste plano, é necessário haver um plano estratégico, um plano de
marketing e um estudo técnico financeiro-comercial.
Assim, pressupõe-se que todas essas empresas tiveram que definir uma estratégia e
ter feito uma análise mínima da concorrência. Sabendo que as empresas realizaram este
estudo, pode-se concluir que estarão aptas a responder à pesquisa com respeito à orientação
para o mercado.
11
1.2 Problema de Pesquisa
Diante do que foi apresentado nas seções anteriores, elaboraram-se as seguintes
questões-problema: qual a intensidade da orientação para o mercado das empresas
incubadas na Incubadora de Empresas de Tecnologia de Software de Uberlândia, em termos
do quanto se baseiam nas informações do mercado para tomar ações? Como a orientação
para o mercado tem contribuído para a sobrevivência dessas empresas?
A partir desses questionamentos foram formuladas as seguintes hipóteses:
• As empresas incubadas não sobreviventes não possuem o hábito de pesquisar os
usuários finais para conhecer a percepção da qualidade de seus produtos e
serviços;
• As empresas incubadas sobreviventes possuem maior hábito de pesquisar os
usuários finais para conhecer a percepção da qualidade de seus produtos e
serviços;
• As empresas com maior orientação para o mercado foram as sobreviventes.
1.3 Objetivos do Trabalho
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste estudo é descrever o impacto da orientação para o mercado
na sobrevivência das empresas incubadas na INETEC.
12
1.3.2 Objetivos Específicos
A partir do objetivo geral foram elaborados os seguintes objetivos específicos:
• Caracterizar as empresas estudadas no que diz respeito aos produtos que
comercializam e se são sobreviventes ou não.
• Medir a intensidade média de orientação para o mercado das empresas
incubadas, segundo escala de Deshpandé e Farley (1998), considerando do
período da incubação até o momento da pesquisa.
• Verificar se as empresas sobreviventes possuem maior nível de orientação para
o mercado do que as não sobreviventes.
• Verificar a existência ou não de correlação entre as variáveis de OPM (ênfase no
cliente, importância da informação, coordenação interfuncional e tomada de
decisão), através de análise estatística de correlação;
• Levantar as principais justificativas das concordâncias ou
discordâncias/neutralidade dos entrevistados perante as afirmações sobre OPM
presentes no instrumento de pesquisa. Essa verificação deverá permitir conhecer
as razões da escolha do entrevistado quanto ao nível de concordância, além de
checar seu entendimento das afirmações realizadas sobre sua empresa.
13
1.4 Estrutura do Trabalho
Esta investigação está estruturada em cinco capítulos:
No Capítulo 1, conforme visto, apresentaram-se os principais aspectos concernentes
à presente pesquisa, a questão-problema, sua justificativa de estudo e seus objetivos.
No Capítulo 2 é apresentada uma revisão da literatura acerca das principais
abordagens e assuntos tratados nesta pesquisa, como forma de apresentar uma base
conceitual adequada às necessidades do trabalho.
No Capítulo 3, delineia-se a metodologia empregada nesta investigação,
caracterizando-se os aspectos norteados no trabalho e buscando-se uma completa coerência
com as técnicas de pesquisa amplamente divulgadas pela literatura pertinente.
O Capítulo 4 aborda a pesquisa empírica, trata do estudo nas empresas incubadas da
INETEC, apresenta os resultados, a análise dos dados, a interpretação e a discussão dos
resultados obtidos.
No Capítulo 5 são apresentadas as considerações finais, as recomendações e
sugestões para pesquisas futuras.
14
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Incubadoras de Empresas
Em função do aumento da competitividade, as micro, pequenas e médias empresas –
PME – enfrentam dificuldades para se manterem no mercado. Isso se dá por várias razões,
seja pelo baixo poder de barganha que possuem perante clientes e fornecedores ou pela sua
pequena estrutura e restrita capacidade de investimento.
Entretanto, sabe-se que estas empresas são de extrema importância para o Brasil
devido ao seu volume e, principalmente, ao número de mão-de-obra que absorvem em suas
atividades, gerando renda para a população.
Nesse sentido, para fomentar a abertura das Pequenas e Médias Empresas - PME - e
o seu desenvolvimento, as incubadoras buscam capacitá-las na gestão do novo negócio.
Esta prática de apoio tem crescido substancialmente devido ao aumento das chances de
sobrevivência das empresas que se instalam em incubadoras.
Segundo Fonseca e Kruglianskas (2000, p. 3):
a idéia de incubadora esteve associada ao propósito de estimular o
surgimento de negócios resultantes de projetos tecnológicos
desenvolvidos dentro das universidades ou não. A partir dos anos 90
passaram a surgir as incubadoras mistas, unidades criadas por governos
locais com a finalidade de estimular o crescimento econômico e gerar
empregos.
Assim, pode-se entender também, por incubadora de empresas como “um arranjo
interinstitucional com instalações e infra-estrutura apropriadas, estruturadas para estimular
e facilitar determinados fatores” (Amato Neto, 2000, p. 3). São exemplos destes fatores:
vinculação empresa-universidade, fortalecimento das empresas e o aumento de seu
15
entrosamento, bem como crescente vinculação do setor produtivo com diversas instituições
de apoio.
Para a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de
Tecnologias Avançadas ANPROTEC (2005) “uma incubadora de empresas é um ambiente
flexível e encorajador onde é oferecida uma série de facilidades para o surgimento e
crescimento de novos empreendimentos”. Além da assessoria na gestão técnica e
empresarial da empresa, a incubadora oferece a infra-estrutura e serviços compartilhados
necessários para o desenvolvimento do novo negócio, como espaço físico, salas de reunião,
telefone, fax, acesso à Internet, suporte em informática, entre outros. Desta forma, as
incubadoras de empresas geridas por órgãos governamentais, universidades, associações
empresariais e fundações, são catalizadoras do processo de desenvolvimento e consolidação
de empreendimentos inovadores no mercado competitivo.
Percebe-se, pela definição apresentada, que o empreendedor recebe todo o apoio e
infra-estrutura para a fase inicial de seu negócio, o que contribui para que essas novas
empresas possam entrar no mercado de forma mais profissional e competitiva.
Conforme Baêta (1999, p. 80), “as incubadoras implicam em condições bastante
específicas e não se esgotam numa simples criação de empresas, mas também há o
monitoramento para estimular o processo de inovação”. As incubadoras promovem
oportunidades para o desenvolvimento tecnológico do processo produtivo e oferecem aos
novos empreendedores, além de espaço físico e os serviços de escritório, o apoio
administrativo, aconselhamento e consultoria gerencial e de marketing.
Sob uma perspectiva mais ampla, a missão das incubadoras é a de fornecer serviços
e recursos compartilhados, em termos de profissionais competentes, instalações adequadas
e infra-estrutura administrativa e operacional à disposição das empresas incubadas.
16
Estes elementos geram um ambiente propício à consolidação de novos
empreendimentos, mediante algumas iniciativas, tais como: fornecer apoio técnico e
gerencial às empresas incubadas, promover e acelerar a consolidação de empresas,
estimular o espírito empreendedor, desenvolver ações associativas e compartilhadas,
reduzir custos para o conjunto das empresas e seus parceiros, buscar novos apoios e
parcerias para as empresas, divulgar as empresas e seus produtos e participar de outras
redes (AMATO NETO, 2000).
Segundo Beuren e Raupp (2003, p. 8), as tipologias mais comuns de incubadoras
são:
incubadoras de empresas de base tecnológica, incubadoras de empresas de
setores tradicionais e incubadoras mistas. As incubadoras de empresas de
base tecnológica contemplam empreendimentos relacionados ao
desenvolvimento de tecnologia, como empresas de informática,
biotecnologia, química fina, mecânica de precisão e novos materiais. As
incubadoras de setores tradicionais abrigam empresas orientadas para o
desenvolvimento econômico, como: mecânica, eletrônica, confecção,
alimentos, agroindústria, sendo que normalmente dependem do suporte de
órgãos e entidades como prefeituras, governo do Estado ou associações
comerciais, industriais e agrícolas. As incubadoras mistas, como o próprio
nome demonstra, abrigam ao mesmo tempo empresas de base tecnológica
e empresas de setores tradicionais. Todavia, as incubadoras de empresas
não atuam sozinhas. Atualmente, essas entidades desenvolvem parcerias
com vários outros organismos, como governo, prefeituras, entidades com
ou sem fins lucrativos, agentes financeiros, entre outros. Por meio deste
apoio, as incubadoras conseguem atingir seu objetivo principal: promover
o desenvolvimento e o crescimento de micro e pequenas empresas.
Aliado a definição de incubadoras, tem-se discutido o compartilhamento do
conhecimento no ambiente onde as empresas encontram-se incubadas. Deve-se analisar o
17
compartilhamento do conhecimento entre os gestores e empregados da incubadora, entre os
empregados e os empreendedores e, principalmente, a troca de conhecimentos entre
empreendedores de ramos similares ou de ramos diferentes, que muitas vezes detectam a
mesma dificuldade durante o processo de incubação.
Tendo em vista as tipologias de incubadoras de empresas apresentadas, neste
trabalho serão estudadas aquelas de base tecnológica, as quais percebe-se que possuem
papel importante na economia brasileira, tanto na geração de empregos quanto na oferta de
produtos tecnológicos.
Para melhor compreensão da importância da criação de empresas em um ambiente
que favoreça a sua sobrevivência, a seguir será apresentado como se deu o surgimento das
incubadoras no Brasil, bem como indicativos de sua relevância para a economia nacional.
2.2 Incubadoras no Brasil
No Brasil, de acordo com Nascimento Júnior e Souza (2003, p. 7):
o primeiro passo efetivo em direção às experiências de pólos, parques e
incubadoras deu-se a partir do Programa de Inovação Tecnológica do
CNPq, criado em 1982, com o objetivo de aproximar a área acadêmica
das atividades empresariais no país. Esse programa criou treze Núcleos de
Inovação Tecnológica – NITs – em instituições de ensino.
Os primeiros parques de incubadoras de empresas no Brasil foram acrescentados ao
programa desde 1984, tais como: os de Joinville e Florianópolis (SC), São Carlos (SP),
Campina Grande (PB), Manaus (AM), Santa Maria (RS) e Rio de Janeiro (RJ). Duas outras
18
iniciativas foram marcantes: os estudos desenvolvidos pela Financiadora de Estudos e
Projetos – FINEP, em parceria com a Organização dos Estados Americanos – OEA, e a
criação, em 1987, da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos
de Tecnologia Avançada – ANPROTEC (BARQUETTE, 2000).
Segundo Guedes e Bermúdez (1997), a ampla disseminação dos conceitos de parque
tecnológico e incubadora de empresas no Brasil ocorreu somente a partir de 1993, em
virtude de alguns fatores favoráveis à sua difusão.
O primeiro deles foi a mudança no cenário econômico mundial, que trouxe consigo
a necessidade de elevar a competitividade das empresas nacionais por meio do aumento de
sua capacidade de inovação tecnológica. Além disso, intensas relações internacionais,
mantidas pelas universidades brasileiras, criaram um apreciável potencial de recursos
humanos.
O segundo fator foi a criação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas – Sebrae, em 1990. As incubadoras, no Brasil, cresceram em média 30% até o
ano de 2000, atingindo em 2001 o número de 150 em operação, as quais ocuparam as
regiões mostradas no Gráfico 1 a seguir.
19
Gráfico 1
Fonte: ANPROTEC (2005)
Existem algumas características comuns às incubadoras brasileiras, tais como:
fomentação ao empreendedorismo e ao crescimento econômico regional; vínculo com o
mercado formal; capacidade de abrigar, em média, treze empresas, sendo que a menor
abriga quatro e a maior 119; a infra-estrutura e os serviços ofertados aos incubados
absorvem amplo espectro de recursos; quadro de pessoal reduzido; alto grau de instrução
das pessoas, sendo 89% do pessoal com nível superior e 32% com pós-graduação; têm a
maior parte de seus custos cobertos por entidades gestoras, instituições parceiras e pelas
próprias empresas incubadas (BARQUETTE, 2000).
20
Com respeito às empresas incubadas, Lemos & Maculan (s/d apud Oliveira e Paula,
2004, p.4) entrevistaram 53 pequenas empresas de base tecnológica instaladas em doze
incubadoras brasileiras:
no que se refere aos problemas mais freqüentes enfrentados por tais
empresas, destacam-se: a) o preconceito do mercado em relação às
companhias incubadas; b) a dificuldade de relacionamento com a
instituição acadêmica responsável pela gestão da incubadora; c) a
inadequação do espaço físico e da infra-estrutura; d) a distância do centro
comercial; e) a falta de privacidade; f) poluição em área próxima.
As incubadoras surgiram no Brasil como uma alternativa de desenvolvimento
técnico-científico, proporcionando, às empresas públicas e privadas, mecanismos de
competitividade e de desenvolvimento econômico. Assim, podem ser consideradas
instrumentos essenciais para apoiar a reestruturação econômica e a evolução da economia
industrial, estimulando e apoiando a criação e o desenvolvimento das empresas (BAÊTA,
1999).
O processo de incubação é realizado em três fases: a primeira é chamada de pré-
incubação, cujo foco é a idéia-projeto, com período de seis meses de duração. A segunda é
a incubação, na qual o fator central é a empresa, possui duração de 24 meses, a contar do
término da fase anterior, e a terceira é a pós-incubação, voltada para a interação das
empresas com o ecossistema e o mercado, desenvolvida em um período de seis meses, a
contar do término da segunda fase (FILÁRTIGA; GUEDES; MEDEIROS, 1999).
A sinergia que deve haver não somente entre as empresas participantes, mas,
também, com a comunidade local onde o programa está inserido, visando à geração de
emprego e renda, é apontada por Bermúdez (2000) como requisito para o desenvolvimento
de programas de incubadoras no Brasil.
21
Assim sendo, as incubadoras configuram-se como mecanismos eficientes de apoio à
criação de micro e pequenas empresas ao oferecer instalações físicas, infra-estrutura e
apoio gerencial, propiciando-lhes melhores condições, o que resultará na redução do risco
inicial do empreendimento. Além disso, as pequenas empresas, ao elevarem as taxas de
empregos, podem contribuir também para a redução das desigualdades sociais.
Salomão (1999) destaca que as incubadoras, quando bem estruturadas, apresentam
importantes resultados: adequação à questão urbana, adoção de novas tecnologias, aumento
de produtividade com ênfase na qualidade para maior competitividade, minimização dos
custos pela ação compartilhada entre empresas, estímulo ao associativismo e ao
empreendedorismo, sintonização da empresa com a chamada sociedade do conhecimento e
inserção das empresas no processo de globalização da economia.
Na visão de Bermúdez e Guedes (1997, p. 15), as principais dificuldades
enfrentadas pelas empresas incubadas brasileiras são:
falta de tradição familiar e experiência empresarial dos fundadores,
dificuldades de acesso a crédito decorrentes das políticas no país,
inexistência de fontes de capital de risco, inexperiência e falta de
treinamento na área de marketing e de transferência de tecnologia, poucas
disciplinas ligadas aos negócios nos cursos universitários de base
tecnológica, escassa disponibilidade de recursos, ausência de alianças e
parcerias estratégicas com grandes empresas e, por fim, falta de uma
cultura de empreendedorismo na sociedade brasileira.
Bermúdez e Guedes (1997) destacam que para criação de incubadoras no contexto
brasileiro, é importante uma sólida base e envolvimento das lideranças locais,
estabelecimento de parcerias, investimentos em resultados de longo prazo,
22
desenvolvimento de visibilidade ao projeto e uma profunda análise e avaliação do
empreendimento a ser desenvolvido.
Ocani (1998, p. 15) afirma que “para uma incubadora ter sucesso, sua equipe
administrativa deve possuir capacitação técnica suficiente para trabalhar com informações e
definir estratégias”.
2.3 O Processo de Incubação de Empresas
Pode-se entender por Incubadoras como “uma das formas de transferir para o setor
produtivo a tecnologia desenvolvida nas instituições de ensino e pesquisa, através do apoio
à criação e ao desenvolvimento de novas empresas” (ALVAREZ; MELO, 1996, p. 558).
Nessa mesma linha, a ANPROTEC relaciona a criação de incubadoras com o
“estímulo à cooperação entre universidades e a sociedade, com a otimização do potencial
regional no desenvolvimento econômico, social, tecnológico e, principalmente, com o
incentivo ao empreendedorismo” (FILÁRTIGA; GUEDES; MEDEIROS, 1999, p. 9)
Alguns aspectos podem ser percebidos como resultantes do processo de incubação,
tais como:
a cooperação entre a universidade e a sociedade; a transferência para o setor produtivo
da tecnologia gerada nas instituições de ensino e pesquisa; a criação e o
desenvolvimento de novas empresas; a capacitação técnica e gerencial dessas empresas,
a fim de torná-las competitivas para o mercado (BIGNETTI; WOLFFENBÜTTEL,
2003, p. 3-5)
Estes autores consideram três etapas que caracterizam a trajetória das empresas
residentes numa incubadora: o período de pré-incubação, representado por todo o processo
23
de seleção; o período de incubação propriamente dita, no qual a empresa recebe todo o
suporte administrativo necessário ao seu desenvolvimento e o aporte de conhecimentos
resultante da interação com a instituição de ensino e pesquisa parceira; e o processo de
saída da empresa da incubadora.
O período de pré-incubação compreende as atividades de constituição da empresa,
de negociação dos empreendedores com a incubadora e da definição do plano de negócios.
Esse plano, na verdade, constitui-se de um primeiro estudo de viabilidade técnica e
econômica para o empreendimento e obriga os empreendedores a uma reflexão inicial sobre
as potencialidades e os riscos do empreendimento.
No período de incubação, desenrolam-se as ações sistemáticas que oferecem
condições às empresas de desenvolverem seus projetos de inovação e de se capacitarem
para enfrentar a concorrência do mercado.
Com relação à saída da empresa da incubadora, podem-se considerar três
alternativas:
• a empresa, ao final do período de incubação, está consolidada e pronta para
enfrentar o mercado. Isto significa que o processo teve êxito;
• a empresa esgotou o período de tempo de permanência e as eventuais
prorrogações e deve deixar a incubadora mesmo sem estar madura para
enfrentar o mercado. Nessa situação, o processo de incubação teve êxito parcial;
• a empresa faliu durante o processo de incubação. Nesse caso, o processo não
teve êxito e a experiência deve ser analisada para a identificação das razões que
levaram ao fracasso.
24
Ainda podem ocorrer outras situações, como, por exemplo, o empreendimento
nascente ser adquirido, ou haver uma fusão com uma empresa maior, durante o processo de
incubação (BIGNETTI; WOLFFENBÜTTEL, 2003).
Neste sentido, para que se possa avaliar o impacto do processo de incubação nas
empresas, Fonseca (2000) propõe a avaliação do desempenho de incubadoras a partir de
dois grupos de indicadores.
O primeiro grupo possui, como foco, a própria atividade da incubadora como
fornecedora de serviços às empresas residentes. O segundo grupo de indicadores proposto
focaliza os resultados obtidos pelas empresas incubadas. Esse grupo é relevante para a
presente investigação na medida em que permite avaliar o real impacto de um processo de
incubação nas empresas. O autor propõe os seguintes indicadores: as inovações
incorporadas de qualquer tipo e fonte; os empregos diretos criados, formais ou informais; e
o fortalecimento das empresas, representado pelo aumento na renda gerada ou pela
consolidação da posição em mercados.
Outra possibilidade foi proposta pela National Business Incubation Association.
Esta associação publicou, em 1993, um manual para avaliação de projetos de incubação.
Nele, Bearse (1993) apresenta uma estrutura de avaliação de projetos de incubação dividida
em dois níveis: o nível interno, ou de auto-avaliação, e o externo.
No nível interno, os atores envolvidos no processo avaliam a performance da
incubadora em relação aos seus próprios objetivos. No nível externo, a avaliação é
realizada por agências externas, enfocando o impacto que a incubadora tem na comunidade
e no desenvolvimento sócio-econômico.
Para efeito de análise deste trabalho, será considerado, como principal indicador de
êxito da empresa incubada, o fato dela estar em atividade no momento da pesquisa. Desta
25
forma, será observada a relação de sua sobrevivência com a orientação para o mercado em
suas decisões, assunto este a ser tratado a seguir.
2.4 Os Conceitos de Orientação para o Mercado - OPM
Examinando a evolução das estruturas organizacionais das empresas depois de
1960, Webster (1992) nota que as definições clássicas da administração de marketing não
eram mais adequadas aos objetivos das empresas modernas.
Com efeito, a administração de marketing, no sentido tradicional do termo, era
largamente baseada na noção de transação entre vendedor e comprador com o objetivo de
maximizar o lucro da empresa. Entretanto, nos dias de hoje, as empresas não são mais
aquelas organizações fortemente hierarquizadas dos anos 1960 e 1970, nas quais a função
de marketing era ainda muito centralizada.
A partir dos anos 1980, esta situação, então, mudou progressivamente, conforme
posto por Webster (1992, p.10):
... há uma clara evolução das transações realizadas à força, hierarquias
tradicionais e burocráticas formas de organização para tipos mais flexíveis
de parcerias, alianças e redes de relacionamento. Nesses novos tipos de
organizações, as formas tradicionais de organizar a função de marketing e
de pensar sobre o propósito da atividade de marketing devem ser
reexaminadas, com foco nos relacionamentos de longo prazo, parcerias e
alianças estratégicas.
Assim, segundo Webster (1992), o marketing passa de uma função departamental
para uma função que engloba todos os setores da empresa.
Desta forma, o conceito de OPM alinha-se a essa nova realidade corporativa ao
privilegiar o desempenho de toda a corporação.
26
Nas empresas orientadas para o mercado, então, todos seriam responsáveis por
marketing e a alta hierarquia garantiria a necessária coesão interna e a implementação dos
princípios correspondentes. Esse conceito amplo dissolveu todas as questões de poder entre
departamento de marketing e alta hierarquia que pesquisadores do âmbito de estratégia de
marketing haviam identificado até o final dos anos 80, tais como Driver e Foxall (1996) e
Boxer e Wensley (1986).
Posto assim, desde o início da década de 1990 as empresas passaram a adotar esse
novo conceito que gerava mais aderência aos conceitos de marketing, bem como a sua
relevância para o alcance dos objetivos corporativos.
No que se diz respeito à definição do termo orientação para o mercado, pode-se
verificar cinco diferentes perspectivas propostas por alguns autores:
1. a perspectiva da tomada de decisão;
2. a perspectiva da inteligência de mercado;
3. a perspectiva cultural baseado no comportamento;
4. a perspectiva estratégica;
5. a perspectiva do cliente.
A seguir, serão apresentadas estas cinco perspectivas seguidas de uma proposta de
Hult e Lafferty (1999) de síntese destas definições, a qual integra todos os pensamentos dos
conceitos apresentados.
A perspectiva da tomada de decisão. “Orientação para o mercado vai além do clichê de se
aproximar do cliente... o termo representa um conjunto de processos tocantes a todos os
aspectos da empresa” (SHAPIRO, 1998, p.120).
27
Shapiro (1998) define orientação para o mercado como um processo organizacional
de tomada de decisão. No âmbito desse processo, há um forte comprometimento da
administração de compartilhar informações entre os departamentos e de praticar uma
tomada de decisão aberta entre os colaboradores dos diversos níveis da empresa.
Desta forma, Shapiro (1998) especifica três características que constituem uma
empresa orientada para o mercado:
1. informação sobre todas as influências importantes de compras permeia todas as
funções da corporação;
2. decisões estratégicas e táticas são tomadas interdepartamentalmente e
interdivisionalmente;
3. divisões e funções tomam decisões mais coordenadas e as executam com senso
de comprometimento.
A primeira característica reflete a necessidade da empresa de compreender seu
mercado e seus clientes, permitindo que as informações sobre eles sejam disseminadas e
permeiem todas as funções da corporação.
A segunda sugere que empresas orientadas para o mercado devem possuir a
habilidade de tomar decisões estratégicas e táticas envolvendo todos os níveis da
organização. Todos os níveis organizacionais devem se sentir motivados a expressar suas
opiniões e idéias honesta e abertamente.
A terceira característica sugere que a tomada de decisão coordenada entre os
diversos níveis da organização aumenta as forças da empresa. Shapiro (1988) indica que
fortes conexões internas geram uma comunicação clara, forte coordenação e alto
comprometimento.
28
A perspectiva da inteligência de mercado. A orientação para o mercado é “a geração de
uma inteligência de mercado para toda a organização com respeito às necessidades atuais e
futuras dos clientes, a disseminação desta através dos departamentos e a resposta positiva a
esta inteligência” (JAWORSKI; KOHLI, 1990, p. 5).
Jaworsky e Kohli (1990) propuseram sua definição de orientação para o mercado
baseada em três elementos-chave:
1. geração de inteligência;
2. disseminação de inteligência e
3. capacidade de resposta.
O ponto de partida de orientação para o mercado, segundo Jaworsky e Kohli (1990),
é a inteligência de mercado. Eles conceituam inteligência de mercado de maneira mais
ampla indo além das necessidades declaradas e das preferências dos clientes. Jaworsky e
Kohli (1990) afirmam que inteligência de mercado inclui monitorar as ações da
concorrência e, também, seus efeitos nas preferências dos consumidores tanto quanto os
outros fatores exógenos, tais como: regulamentos do governo, tecnologia e forças
ambientais.
Desta forma, uma efetiva inteligência de marketing envolve não somente analisar as
necessidades correntes dos consumidores, mas as futuras, visto que a empresa leva anos
para desenvolver soluções para atendê-las.
O primeiro elemento-chave proposto por Jaworsky e Kohli (1990), geração de
inteligência, implica no uso de mecanismos formais ou informais tais como: pesquisas de
clientes, reuniões e discussões com clientes e parceiros, análise de relatórios de vendas,
pesquisa formal de mercado etc. Uma parte importante deste elemento é que a geração de
inteligência não é de responsabilidade exclusiva do departamento de marketing
29
(JAWORSKI; KOHLI, 1990). Informação que é pertinente a clientes e concorrentes é
obtida por todos os departamentos na empresa, tais como: pesquisa e desenvolvimento,
produção e financeiro. Alguns mecanismos, entretanto, devem estar instalados para
assegurar que estas informações sejam disseminadas, efetivamente, a todos os
departamentos.
Isto leva ao segundo elemento-chave, disseminação da informação. A disseminação
da informação é importante porque proporciona uma base para ações corretivas originadas
nos diferentes departamentos (JAWORSKI; KOHLI, 1990).
Os dois primeiros elementos não têm valor algum se a organização não for capaz de
responder às informações adquiridas. Portanto, o terceiro elemento, capacidade de resposta,
pode significar: selecionar o mercado-alvo apropriado, desenvolver produtos, produzir,
promover e distribuir produtos que atendam às necessidades atuais e, ainda, sejam capazes
de antecipá-las.
A perspectiva cultural baseada no comportamento. “A orientação para o mercado é a
cultura organizacional que mais efetiva e eficientemente cria os comportamentos
necessários para a criação de um valor superior para compradores e, assim, uma
performance superior contínua para o negócio” (NARVER; SLATER, 1990, p.21).
O que fica inerente à definição proposta por Narver e Slater (1990) é o componente
comportamento. Assim, estes autores propõem três elementos comportamentais, os quais
devem estar presentes em uma empresa orientada para o mercado:
1. orientação para o cliente;
2. orientação para o concorrente e
3. coordenação interfuncional.
30
De acordo com Narver e Slater (1990), a orientação para o cliente requer um
suficiente entendimento do consumidor com o intuito de criar produtos e serviços
superiores para eles. Essa criação de valor é alcançada através da criação de benefícios aos
compradores ou clientes enquanto os custos decrescem. Para desenvolver este nível de
entendimento, se faz necessário adquirir informações sobre os clientes e compreender as
forças econômicas e políticas que os influenciam.
A orientação para o concorrente descrita por Narver e Slater (1990) significa que a
empresa entende as forças e as fraquezas dos concorrentes atuais e futuros tanto quanto
suas habilidades e estratégias de longo prazo.
O terceiro elemento comportamental proposto por Narver e Salter (1990) é a
coordenação interfuncional, a qual pode ser entendida como a forma coordenada de
utilização dos recursos por uma empresa para criar valor superior as seus clientes. A
coordenação dos recursos do negócio está fortemente ligada à orientação para os clientes e
concorrentes. Para que a coordenação interfuncional seja efetiva, cada departamento deve
ser sensível às necessidades de todos os outros.
A perspectiva do foco estratégico. “O nível de orientação para o mercado, em uma
unidade de negócio, é o grau em que ela obtém e usa as informações dos consumidores,
desenvolve as estratégias que irão atender às necessidades dos clientes e as implementa,
respondendo às necessidades e desejos dos clientes” (RUEKERT, 1992, p.228).
Ruekert (1992) utiliza alguns dos conceitos de Narver e Slater (1990) e Kohli e
Jaworski (1990) e foca em unidades de negócio como elemento de análise.
31
A abordagem estratégica de Ruekert (1992) permite aos administradores coletar e
interpretar informações do ambiente externo para definir metas e objetivos e para alocar
recursos aos programas das unidades de negócio.
De acordo como Ruekert (1992), o mais crítico no ambiente externo para
desenvolver uma orientação para o mercado é o cliente. A segunda dimensão de orientação
para o mercado é o desenvolvimento de um plano de ação e de uma estratégia focada no
cliente. Na terceira dimensão, a estratégia orientada pelo cliente é implementada e
executada pela resposta da organização às necessidades e desejos do mercado.
A perspectiva da orientação para o cliente. “Orientação para o cliente é um conjunto de
crenças que colocam os interesses dos clientes em primeiro lugar, enquanto não exclui os
dos stakeholders, tais como: proprietários, administradores e empregados, com o intuito de
desenvolver uma empresa lucrativa a longo prazo” (DESHPANDÉ; FARLEY; WEBSTER,
1993).
Estes autores propuseram a visão mais divergente de orientação para o mercado,
sugerindo que é sinônima à orientação para o cliente. Uma vez que Deshpandé, Farley e
Webster (1992) argumentam que orientação para a concorrência é quase uma antítese de
orientação para o cliente, estes autores excluem o foco da concorrência do conceito de
OPM. Entretanto, reconhecem que uma coordenação interfuncional é consistente com a
orientação para o cliente e deveria ser parte de seu significado.
Esses autores vêm a orientação para o cliente como parte de cultura organizacional,
como um todo cujos valores reforçam e perpetuam seu foco. Este ponto de vista é similar
ao de Narver e Slater (1995, p.67), os quais definem orientação para o mercado com sendo
a cultura que:
32
1. coloca a maior prioridade na criação e manutenção criativa de valor superior aos
clientes, considerando os interesses dos stakeholders;
2. provê normas para comportamento concernentes ao desenvolvimento e
capacidade de resposta da organização à informação de mercado.
Diante destes diversos conceitos pode-se perceber alguns pontos convergentes entre
as visões de cada autor para a definição de uma empresa que é orientada para o mercado.
Posto assim, a seguir será apresentada uma síntese destes conceitos, como forma de
destacar os elementos principais sobre OPM identificados na literatura.
2.5 A síntese dos Conceitos de Orientação para o Mercado – OPM
Hult e Lafferty (1999) propõem uma síntese das cinco perspectivas contemporâneas
sobre o conceito de OMP.
Percebe-se que, enquanto há algumas diferenças inerentes aos cinco modelos,
existem, também, várias similaridades que refletem uma concordância geral quanto às
fundações básicas de orientação para o mercado. Logo, existem quatro áreas gerais de
concordância nas cinco perspectivas, as quais são apresentadas abaixo e na Figura 1:
1. ênfase nos clientes;
2. a importância de compartilhamento de conhecimento (informação);
3. coordenação interfuncional das atividades e relacionamento de marketing e
4. ser responsivo às atividades do mercado, através da tomada de ação apropriada.
33
Figura 1 – Dimensões sintetizadas de orientação para o mercado
Fonte: HULT e LAFFERTY (1999)
Emphasis on customer (Ênfase no cliente). Pode-se notar que o elemento central de todas
as definições sobre orientação para mercado é a ênfase nos clientes da organização.
“Uma vez que orientação para o mercado é a operacionalização e a
implementação do conceito de marketing, faz-se sentido que a premissa
fundamental de satisfazer as necessidades e desejos dos clientes da
empresa sejam inerentes à qualquer conceito de orientação para o
mercado. Nas diversas maneiras tomadas pelas perspectivas, a
necessidade da empresa de entender seus clientes (Shapiro, 1988), atender
suas necessidades (Ruekert, 1992), agora e no futuro (Kohli e Jaworski,
1990), criar valor para eles (Narver e Slater, 1990) e colocar seus
interesses em primeiro lugar (Deshpandé et al, 1993) é claramente
34
percebida nas diversas definições de orientação para o mercado” (HULT;
LAFFERTY, 1999).
Importance of information (Importância da informação). O segundo elemento unificante
sobre orientação para mercado é a necessidade de informação por toda a organização. Esta
informação tem o foco, também, nos clientes.
Shapiro (1988) indica que uma organização dirigida pelo mercado é
aquela que adquire e utiliza informação em todos os fatores importantes
de influência que afetam os compradores. Este sentimento é percebido,
também, em outras perspectivas. Jaworski e Kohli (1990) referem-se à
necessidade de gerar informação que eles discutem em uma estrutura mais
ampla de inteligência de mercado. Narver e Slater (1990) indicam que
para criar valor, um nível de entendimento sobre o cliente é requerido,
para tal necessita-se adquirir informação sobre suas necessidades. Ruekert
(1992) também especifica que o grau, com o qual uma empresa obtém e
usa informação sobre clientes, irá determinar o nível de orientação para o
mercado daquela organização. Finalmente, na conceituação de orientação
para o mercado de Deshpandé et al (1993) discutem que, embora o foco
na informação sobre as necessidades dos clientes seja importante em uma
empresa orientada para o cliente, ele torna-se inadequado sem a
consideração dos valores que permeiam aquela organização e que ajuda a
definir o foco do cliente. Três dos cinco modelos indicam a necessidade
da organização de gerar e utilizar as informações, também, sobre os
concorrentes. (HULT; LAFFERTY, 1999).
Interfunctional coordination (Coordenação interfuncional). A terceira área de
concordância entre os modelos é a coordenação interfuncional. Na conceituação de Shapiro
(1988), a importância desta orientação da corporação é evidente em todas as três
características utilizadas para definir uma empresa orientada para o mercado. Não apenas a
35
informação deve permear toda a organização, mas também as estratégias e táticas devem
ser tomadas e executadas entre as funções.
O segundo elemento-chave na definição de orientação para o mercado de
Jaworski e Kohli (1990) especificamente refere-se à disseminação de
inteligência entre departamentos e a necessidade deste passo para
assegurar ação conjunta dos diferentes departamentos. Narver e Slater
(1993) destacam coordenação interfuncional como elemento-chave para
conceituar orientação para o mercado e indicam que este é um elemento
igualmente importante tanto como cliente e orientação para a
concorrência. Ruekert (1992) também concorda com a necessidade de
existir coordenação interfuncional com o intuito de prover valor ao cliente
e Despandé et al (1993) reconhecem, também, que este conceito é
consistente com a idéia de orientação para o cliente e deveria fazer parte
de seu significado. (HULT; LAFFERTY, 1999).
Taking action (Tomada de Ação). A quarta área de concordância, entre quatro dos cinco
modelos é a tomada de ação. Shapiro (1988) expressa este conceito através da menção de
“execução de decisões bem coordenadas com o sentido de comprometimento” e Jaworski e
Kohli (1990) mencionam a “capacidade de resposta de toda a organização às informações
de mercado”. Narver e Slater (1990) tratam do “uso dos recursos da empresa para entregar
mais valor aos clientes” e Ruekert (1992) cita que “é claro que a implementação da
orientação para o cliente é um ingrediente crítico na definição de orientação para o
mercado”.
Diante do exposto, fica evidente que, para a constatação da orientação para o
mercado em uma empresa, deverão existir pelo menos os seguintes quatro elementos:
ênfase no cliente, importância da informação, coordenação interfuncional e tomada de ação,
36
os quais serão avaliados neste trabalho para efeito de medição do nível de orientação para o
mercado das empresa incubadas.
Como forma de legitimar a eficácia desta nova visão de marketing e de toda
organização, segundo a qual as decisões deveriam ser orientadas para o mercado, vários
trabalhos foram realizados para identificar o impacto da OPM sobre a performance das
empresas. A revisão destes estudos será apresentada a seguir.
2.6 O Impacto da Orientação para o Mercado
Há mais de 15 anos, pesquisadores de todas as partes do mundo vêem examinando
empiricamente a ligação entre orientação para o mercado e a performance de uma
organização.
As principais conclusões a esse respeito confirmam a importância de uma
organização orientar-se para o mercado, ao mesmo tempo em que consolidam o conceito de
OPM, conforme apresentado anteriormente.
Neste período histórico de análises profundas a respeito do impacto da OPM nas
organizações, podem ser citados cinco estudos aplicados na Europa, América do Norte e
Ásia, cujas conclusões são amparadas por técnicas estatísticas com alto nível de
confiabilidade.
Estes estudos são apresentados, resumidamente, no Quadro 1 abaixo e detalhados a
seguir.
37
Quadro 1 – Principais estudos que validam o impacto da OPM na performance organizacional
Autores País Título Original do Artigo Principais Conclusões
Kropp, Shoham e Rose (2005)
América do Norte: USA
Market orientation and performance: a meta-analysis
Os impactos da orientação para o mercado foram todos significantes.
Yong-Ki Lee (2004)
Nordeste da Ásia: Korea
The effects of market orientation on business and customer loyalty in the hotel industry
Quanto maior a orientação para o mercado, maior a satisfação dos funcionários e a performance do negócio.
Carrillo e Taulet (2004)
Europa: EspanhaOrientación al mercado y performance em las organizaciones públicas
O nível de orientação para o mercado apresenta correlações positivas sobre a performance (geral, financeira, em relação aos cidadãos e aos empregados), assim como os resultados eleitorais.
Armario e Silva (2001)
Europa: EspanhaLa orientación al mercado y el rendimiento empresarial
A orientação para o mercado tem efeitos diretos e indiretos sobre a rentabilidade da empresa.
Narver e Slater (1990)
América do Norte: USA
The effect of a market orientation on business profitability
Quanto mais alta a orientação para o mercado, maior a lucratividade.
Kropp, Rose e Shoham (2005) avaliaram quantitativamente os efeitos da OPM
sobre a performance, o comprometimento organizacional e o espírito de grupo dos
funcionários.
O estudo realizado por estes autores confirma que existe uma ligação
estatisticamente significante entre OPM e performance organizacional.
Além disso, a experiência na análise de várias pesquisas, por Kropp, Rose e Shoham
(2005), mostrou que, para se verificar o impacto da OPM, faz-se necessário comparar as
estratégias pretendidas com as medidas de performance. Isto porque é importante utilizar
medidas que envolvam as metas da empresa para que se evitem distorções nesta análise.
38
Por exemplo, um pesquisador pode achar que OPM afeta o crescimento das vendas, a
retenção de clientes e a performance global e, no entanto, concluir que não houve impacto
sobre a rentabilidade ou a participação de mercado. Neste caso, pode ter ocorrido que, em
sua amostra, os dirigentes das empresas realmente não tiveram intenções estratégicas de
melhoramento de rentabilidade ou aumento de participação de mercado e, por isto, a OPM,
naturalmente, não geraria impacto algum sobre estas variáveis.
Outro recente estudo de Lee (2004) investigou o relacionamento entre orientação
para o mercado e a performance do negócio, e examinou como a satisfação do funcionário,
a qualidade do serviço e a satisfação do cliente atuam como mediadores entre OPM e
performance do negócio no setor hoteleiro. Complementarmente, este estudo verificou se
os esforços de orientação para o mercado melhoram também a lealdade do cliente.
As conclusões de Lee (2004) foram reveladoras:
1. quanto maior a orientação para o mercado, maior a satisfação dos funcionários;
2. quanto maior a orientação para o mercado, maior a performance do negócio;
3. quanto maior a satisfação dos funcionários, maior a qualidade dos serviços;
4. quanto maior a qualidade dos serviços, maior a satisfação dos clientes e
5. quanto maior a qualidade dos serviços, maior a lealdade dos clientes;
A representação gráfica dos níveis de correlação entre as variáveis estudadas está
apresentada na Figura 2 e na Tabela 1 abaixo:
39
Figura 2 – Modelo geral de correlação entre as variáveis estudadas por Lee
Fonte: LEE (2004)
40
Tabela 1 – Coeficiente de correlação para cada caminho (Path) de hipótese de Lee
Fonte: LEE (2004)
Tanto a Figura 2 quanto a Tabela 1 demonstram que existe um coeficiente de
correlação positivo e significativo (próximo de 1) entre as variáveis, tornando as hipóteses
aceitáveis. As exceções são as hipóteses H4 e H5 que, embora positivas, são menos
significativas. Todas as correlações, segundo Lee (2004), têm probabilidade de erro menor
do que 1% (p<0,01), o que assegura um alto índice de confiabilidade dos resultados.
O terceiro estudo sobre OPM, citado no Quadro 1, pertence a Carrillo e Taulet
(2004), os quais analisaram o impacto da OPM na performance de organizações públicas na
Espanha.
Carrillo e Taulet (2004) partiram de um modelo de OPM, apresentado a seguir na
Figura 3, adaptado para ser implementado em uma organização pública.
41
Figura 3 – Modelo de orientação para o mercado para organização pública
Fonte: CARRILLO e TAULET (2004)
A OPM aparece no contexto das administrações públicas como orientação ao
serviço do público para servir como uma filosofia que guia as autoridades locais que tentam
enfrentar o desafio de desenvolver novos padrões de organizações mais sensíveis. Este
conceito se baseia na idéia de que as organizações locais devem prestar serviços para e com
as pessoas (cidadãos).
Partindo deste pressuposto, Carrillo e Taulet (2004) realizaram um estudo, cujas
principais conclusões foram a existência de uma relação positiva entre:
1. o nível de OPM do governo local e seu desempenho;
2. o nível de OPM do governo local e seu desempenho em relação aos cidadãos;
42
3. o nível de OPM do governo local e seu desempenho em relação aos
empregados;
4. o nível de OPM do governo local e sua utilização de recursos.
Sendo assim, Carrillo e Taulet (2004), também, chegam a conclusões que
confirmam os efeitos positivos da OPM sobre a performance de um governo, o que
corrobora com os demais estudos apresentados até então.
O quarto estudo mencionado no Quadro 1 foi o dos autores Armario e Silva (2001)
realizado com bancos privados espanhóis, nos quais buscaram estudar as conseqüências da
orientação para o mercado sobre o rendimento empresarial. De concreto, os autores
propuseram um modelo segundo o qual os efeitos da OPM sobre a rentabilidade se
manifestam através de outras variáveis medidoras de resultados. Essa investigação empírica
utiliza-se de modelos de equações estruturais para constatação das hipóteses propostas.
Segundo Armario e Silva (2001), OPM é um recurso intangível e suscetível de gerar
uma vantagem competitiva. Esta vantagem, explorada através da estratégia, se materializa
na criação e entrega de um valor maior ao cliente, tornando possível a obtenção de um
rendimento superior.
Com isto, esses autores formulam a principal hipótese de sua investigação empírica:
o efeito positivo que a orientação ao mercado exerce sobre a rentabilidade da empresa. A
Figura 4 apresenta o modelo de análise proposto pelos autores:
43
Figura 4 – Modelo dos efeitos moderadores da OPM sobre a rentabilidade
Fonte: ARMARIO e SILVA (2001)
Como se pode perceber, o modelo de Armario e Silva (2001) está integrado pelo
construto de “orientação ao mercado” e as variáveis de resultado, as quais se materializam
em “eficácia de marketing/vendas”, “crescimento/participação de mercado” e
“rentabilidade”. A Figura 4 apresenta, também, as relações direta e indireta da OPM sobre a
“rentabilidade”.
As principais conclusões deste estudo são:
1. a OPM tem efeitos diretos e indiretos sobre a “rentabilidade” da empresa;
2. a OPM, a longo prazo, pode ter efeitos diretos e positivos sobre a
“rentabilidade”;
3. a OPM tem efeitos diretos positivos sobre a dimensão dos resultados, “eficácia
marketing/vendas”;
44
4. a dimensão dos resultados “crescimento / cota” tem efeitos positivos sobre a
“rentabilidade” da empresa.
O quinto estudo, o mais citado em toda a literatura sobre OPM, foi realizado por
Narver e Slater (1990). Estes autores estudaram 110 Unidades Estratégicas de Negócios de
36 empresas commodities, 23 de produtos de especialidade e 51 de serviços de distribuição.
As empresas de produtos de especialidade e de serviços de distribuição foram agrupadas na
categoria de ‘empresas não commodities’. O estudo fez uso de ferramentas estatísticas de
correlação com probabilidade de erro de 5%.
A principal hipótese da pesquisa de Narver e Salter (1990) foi que “quanto maior a
orientação para o mercado de uma empresa, maior será sua lucratividade”. Em particular,
os autores esperavam encontrar uma relação geral positiva entre OPM e a lucratividade da
empresa dentre 3 tipos de negócio, organizados em 2 categorias, conforme mencionado.
Os principais resultados desse estudo suportam a hipótese, segundo a qual, para
ambas as empresas de commodities e não commodities, a orientação para o mercado é um
determinante importante da lucratividade. Segundo Narve e Slater (1990), outros resultados
também foram alcançados, tais como:
• em ambas as categorias de empresas os custos relativos parecem ser um dos
determinantes da lucratividade, assim as duas podem se “dedicar a estratégias de
diferenciação ou de baixo custo;
• o crescimento do mercado é um importante determinante da lucratividade para
os dois tipos de empresa, mas as relações se diferem. Para as empresas de não
commodities, o crescimento do mercado a curto prazo apresenta-se como uma
oportunidade lucrativa, enquanto que para as de commodities, que em geral são
45
menos adaptáveis ao mercado do que as outras, o crescimento parece reduzir a
lucratividade a curto prazo;
• as empresas de commodities que são, substancialmente, orientadas para o
mercado têm maiores condições de iniciar programas de aumento de valor com
compradores em potencial para obter um resultado mutuamente lucrativo;
• as empresas de commodities que têm mais condições de criar valor superior ao
cliente podem até criar uma dependência econômica por parte dos compradores
que, em outros casos, seriam mais fortes;
Conforme mencionado anteriormente, o estudo de Narver e Slater (1990) foi um
importante passo para a validação da relação entre OPM e performance organizacional que
influenciou e estimulou o desenvolvimento de diversas outras pesquisas a este respeito ao
redor do mundo. Algumas destas pesquisas foram apresentadas neste trabalho.
Para que se viabilizassem os estudos de OPM, a maioria dos autores fez uso de
escalas de medição validadas, através de técnicas estatísticas, que conferiram a
credibilidade necessária a suas conclusões.
Desta forma, a seguir serão apresentadas as principais escalas de mensuração de
orientação para o mercado, destacando aquela que será utilizada neste trabalho para efeito
de avaliação das empresas incubadas na INETEC.
2.7 Medindo a Orientação para o Mercado
Ao final da década de 1980, independentemente, três grupos de pesquisadores
desenvolveram medidas de orientação para o mercado como elementos de estudos mais
amplos com diferentes objetivos.
46
Narver e Slater (1990) desenvolveram uma escala de fatores com pesos de 15 itens
que foi usada como uma das 9 diferentes medidas para explicar o retorno sobre o
investimento. Os outros fatores incluíam o poder de compradores e vendedores,
concentração e facilidade de entrada em mercados, crescimento de mercado, mudança
tecnológica e o tamanho e crescimento de empresas. A escala foi testada, juntamente com
outras medidas, em uma amostra de 371 questionários auto-preenchíveis aplicados com a
alta direção de 140 unidades estratégicas de negócios de empresas. Seus resultados,
publicados no Journal of Marketing em 1990, encontraram efeitos diferenciais (positivos e
significantes) de orientação para o mercado para negócios de commodities e não
commodities.
Jaworski, Kohli e Kumar (1993) publicaram MARKOR, uma escala de padrões
livres de 20 itens no Journal of Marketing Research em 1993. Jaworski e Kohli (1990)
tinham estabelecido previamente um modelo conceitual de caminhos de fatores que afetam
a orientação para mercado. Sua escala foi construída utilizando análises de fatores não-
lineares de amostras combinadas de profissionais seniores de marketing e executivos de
outras funções de 222 unidades estratégicas de negócios, incluindo firmas que eram
membros do MSI – Marketing Science Institute. Sua abordagem foi estendida mais tarde
para a Escandinávia (DESHPANDÉ; FARLEY, 1998).
Deshpandé, Farley e Webster (1993) desenvolveram uma escala de orientação para
o cliente com um elemento de um estudo mais amplo, o qual incluía o impacto da cultura
corporativa e da inovação organizacional na performance da empresa. Cientes dos
problemas relacionados à especificidade cultural desse tipo de trabalho, eles primeiramente
testaram seus conceitos e medidas no Japão. Sua escala de 9 itens foi desenvolvida a partir
de uma lista de 30 itens, juntamente com medidas de saliência de item, utilizando
47
resultados de um estudo de 138 executivos japoneses publicado no Journal of Marketing
em 1993. Entrevistas pessoais com pares de clientes e fornecedores de empresas permitiram
alcançar taxas confiáveis do nível de orientação para o mercado das empresas. Mais tarde,
esta escala foi usada nos Estados Unidos, Alemanha, França, Inglaterra, Índia, Vietnam,
Tailândia, Hong Kong e China.
Posto assim, Deshpandé e Farley (1998) realizaram um estudo para examinar as
características inter e intra-escalas das 3 escalas de orientação para o mercado existentes até
o momento. O objetivo desse estudo não foi julgar qual era a melhor ou pior escala, mas
sim o de saber como elas se comparavam sob condições similares. Para esse fim,
Deshpandé e Farley (1998) solicitaram a ajuda de executivos de marketing das 27
principais empresas que eram membros do Marketing Science Institute – MSI.
Foram executadas comparações diretas de nível de confiança e análise de validade
do comportamento das três escalas em uma mesma amostra. Complementarmente, os
autores examinaram dois dos quatro elementos básicos sugeridos por Farley e Lehmann
(1986) como fontes potenciais para diferenças sistemáticas em resultados de diferentes
estudos de um mesmo fenômeno, considerando o ambiente de pesquisa (possíveis
diferenças geográficas e setoriais) e medidas de pesquisa possíveis das três escalas.
A amostra do estudo de Deshpandé e Farley (1998) foi composta por 82 executivos
de marketing de 27 empresas participantes, as quais representavam 45% dos membros do
MSI em 1995. Em média, 3 questionários foram respondidos por unidade estratégica de
negócio, visto que nenhuma empresa teve mais do que uma unidade estratégica de negócio
– UEN – representada na amostra. Isto permitiu aos pesquisadores examinarem a confiança
dos resultados por empresa ou UEN. Os participantes avaliaram a orientação para o
48
mercado de suas próprias empresas, através de uma nova composição de escala construída a
partir das outras 3 escalas existentes, que foi o resultado dos estudos.
Confiança e Validade das Escalas. Foram utilizados testes de confiança e validade das
três escalas de orientação para o mercado. As análises são apresentadas na Tabela 2 a
seguir:
49
Tabela 2 – Confiança e validade das medidas para as três escalas de OPM
Fonte: DESHPANDÉ e FARLEY (1998)
A. Confiança. Esta medida refere-se aos padrões alta inter-relação entre os elementos na
escala, a qual indica que elas constituem um conjunto coerente para medir um conceito. A
Tabela 2, item A, indica que as escalas de Narver e Slater e de Deshpandé, Farley e
Webster têm níveis aceitáveis de medidas de padrão de confiança (nível Cronbach α abaixo
50
de 0.6) em ambos, estudos originais e na pesquisa do MSI, respectivamente. O nível de
confiança aparece um pouco fraco na escala de Jaworski, Kohli e Kumar, mas está dentro
de uma amplitude aceitável para um trabalho exploratório.
B. Comprovação de Validade. Questionários desse tipo, normalmente, contêm uma
checagem de validade independente. A utilizada neste trabalho foi a mesma de Jaworski,
Kohli e Kumar (1993), a qual é apresentada no ANEXO III. Todas as três escalas
correlacionaram-se significa e positivamente com essa comprovação de validade de
orientação para o mercado. Isto indica que as escalas estão, de fato, mensurando orientação
para o mercado.
C. Validade Preditiva. Validade preditiva das medidas de orientação para o mercado revela
se as medidas correlacionam-se com a variável-alvo, no caso deste estudo, a performance.
Para examinar a correlação das escalas com a performance do negócio foram utilizadas
duas escalas apresentadas no Anexo IV. O resultado encontrado foi que todas as três
escalas estão significativamente correlacionadas com as medidas de performance.
D. Validade Discriminante. Uma preocupação comum com escalas deste tipo é que todas
as medidas providas por um dado respondente são correlacionadas, assim, com efeito,
provêem igualmente fortes relacionamentos com medidas que são estranhas ao estudo
principal. Para comprovar este efeito, os questionários freqüentemente contêm itens não
esperados para correlacionar com a medida principal. Neste caso, foram escolhidos três
itens de uma escala de Clima Organizacional utilizada por Deshpandé et al. (1997). Sete
51
dos nove desses itens não correlacionaram-se com a medida de orientação para mercado,
configurando-se como um consistente resultado com forte validade discriminante.
Complementarmente, Deshpande e Farley (1998) realizaram uma análise de inter-
relacionamento entre as escalas e, conforme previam, concluíram que existia uma forte
correlação entre elas.
Generalizações para Outras Nações – Confiabilidade das Escalas. A principal
preocupação com a internacionalização do conceito de orientação para o mercado é se as
escalas derivadas e testadas, em uma determinada cultura nacional, seriam transpostas
utilmente para outros ambientes. Segundo Deshpandé e Farley (1998), uma importante
indicação de tranferibilidade se dá quando a confiabilidade de uma escala é encontrada em
um número significativo de ambientes culturais diversos. Isto significa que uma variedade
de aplicações internacionais da escala de orientação para o mercado proveria a melhor
evidência de confiabilidade.
Neste caso, Deshpandé e Farley (1998) não pretendiam testar se os vários países são
os mesmos em termos de OPM, ou seja, eles não queriam testar se os meios para alcançar a
OPM eram iguais. Entretanto, estes pesquisadores testaram se as escalas apresentavam um
nível de confiança aceitável, segundo a medida padrão do coeficiente de correlação de
Cronback alpha (α).
O resultado desta avaliação realizada por Deshpandé e Farley (1998) está
demonstrado na Tabela 3:
52
Tabela 3 – Coeficiente de confiabilidade das três escalas aplicada em vários países, mensurada pelo
coeficiente α de Cronback
Fonte: DESHPANDÉ e FARLEY (1998)
Conforme demonstrado acima, o estudo revela uma forte confiabilidade das escalas
aplicadas nas diversas nações, o que significa que elas podem ser utilizadas em outros
países, diferentes daqueles de onde originaram.
53
Generalizações para Outras Nações – Orientação para o Mercado e Performance. “A
teoria de OPM, como um elemento de marketing, deve ser amplamente válido em várias
situações” (Deshpandé e Farley, 1998). Para testar a robustez deste conceito nas diversas
nações, esses autores mencionados utilizaram uma abordagem sugerida por Farley e
Lehmann (1994) para comparar os resultados entre as escalas no que se diz respeito aos
efeitos da OPM sobre a performance em empresas da Europa e EUA. A amostra foi
composta por 82 respondentes de 27 empresas. As principais conclusões deste estudo
foram:
1. não há diferenças significantes entre as escalas;
2. a mais importante descoberta foi a robustez do relacionamento entre
orientação para o mercado e performance. Todas as inclinações
(slopes) relativas à orientação para o mercado e performance foram
positivas e significantes (...) a implicação das conclusões indicaram
que o relacionamento da regressão entre orientação para o mercado e
performance é o mesmo na Europa e nos EUA.
(DESHPANDÉ; FARLEY, 1998, p.221).
2.7.1 Sintetizando a Escala de Orientação para o Mercado
Os resultados dos estudos de Despandé e Farley (1998) mostraram que as três
escalas são intercambiáveis e, indesejadamente, redundantes, o que faz da tarefa de usar
todas as três algo tendencioso aos respondentes. Isto significou, para Deshandé e Farley
(1998), que a tentativa de sintetizá-las poderia ser útil. Nos trabalhos do MSI, os
pesquisadores são orientados a encontrar, sempre que possível, um menor número de itens,
54
talvez dez ou doze com validade e rigor técnico, que constituem um dispositivo de medida
mais adequado, neste caso, baseado nas três escalas.
Deshpandé e Farley (1998) desenvolveram uma síntese baseada em uma análise de
fator de 44 itens individuais das três escalas originais - 15 de Narver e Slater (1990), 9 de
Deshpandé, Farley e Webster (1993) e 20 de Jaworski, Kohli e Kumar (1993). A escala
sumarizada encontrada por esses autores, apresentada na Tabela 4, contém 10 itens, os
quais “pareceram ter integridade intuitiva (...) e constituem uma escala sumarizada de alta
confiabilidade, com o coeficiente alfa Cronbach de 0.88, com coeficientes de 0.89 para
cada sub-amostra européia e americana” (Deshpandé e Farley, 1998, p.225).
55
Tabela 4 – A Escala sumária ‘MORTN’ de OPM, sintetizada das três escalas existentes
Fonte: DESHPANDÉ e FARLEY (1998)
Apesar do alto nível de confiabilidade da escala sintetizada, pode-se perceber,
diante dos diversos conceitos e estudos apresentados até o momento, que este instrumento
de medida ficará mais coerente com as 4 dimensões de orientação para o mercado – Ênfase
56
no Cliente, Importância da Informação, Coordenação Interfuncional e tomadas de Ação –
se forem realizados os seguintes complementos ou ajustes para adequação ao estudo
proposto por este trabalho:
1. para cada item, deverão ser acrescentadas questões para complementar o estudo
e captar mais a realidade local.
2. não serão analisadas unidades estratégicas de negócios – UEN – mas a empresa
como um todo, visto que as pequenas e médias empresas incubadas na INETEC
não possuem esse tipo de organização de seus negócios;
3. a escala proposta por Deshpandé e Farley (1998), embora altamente confiável,
não dispõe de itens que mensurem a dimensão ‘tomada de ação’. Portanto, será
acrescentado o item 20 da escala validada de Jaworski, Kohli e Kumar (1993).
Desta forma, pretende-se que o instrumento de pesquisa fique em sintonia com o
conceito de orientação para o mercado sintetizado nas 4 dimensões de OPM.
Os itens da escala modificada de Deshpandé e Farley (1998) ficariam da seguinte
forma, conforme Tabela 5:
57
Tabela 5 – Escala modificada de mensuração de OPM
Dis
cord
o
fort
em
ente
Dis
cord
o
Não d
iscord
o e
nem
concord
o
Concord
o
Concord
o
fort
em
ente
1.1. Nossos objetivos de negócios são dirigidos prioritariamente pelasatisfação do cliente.
1 2 3 4 5
1.2 Nossa estratégia para obter vantagem competitiva é baseada emnosso entendimento das necessidades do cliente.
1 2 3 4 5
1.3 Nós somos mais focados ao cliente do que nossos concorrentes.1 2 3 4 5
1.4 Eu acredito que este negócio existe primeiramente para servir aosclientes.
1 2 3 4 5
2.1 Nós monitoramos constantemente nosso nível de compromisso eorientação para servir as necessidades dos clientes.
1 2 3 4 5
2.2 Nós medimos satisfação do cliente sistematicamente efrequentemente.
1 2 3 4 5
2.3 Nós temos rotinas ou medidas regulares de serviço ao cliente.1 2 3 4 5
2.4 Nós pesquisamos usuários finais ao menos uma vez ao ano parasaber da qualidade de nossos produtos e serviços.
1 2 3 4 5
3.1. Dados sobre satisfação do cliente são disseminados, regularmente,em todos os níveis da empresa.
1 2 3 4 5
3.2 Nós comunicamos as informações livremente sobre nossas experiências,
bem e mal sucedidas, com clientes através de todas as funções da empresa.1 2 3 4 5
4.1 Quando descobrimos que clientes gostariam que modificássemos umproduto ou serviço, os departamentos / funções competentes fazem osesforços corretivos para atendê-los.
1 2 3 4 5
3.1.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:
3.1.2 (Para respostas de 4 a 5) Quais canais de comunicação interna são utilizados pela empresa? Como é feita
2 - Itens de Mensuração da Importância da Informação
2.4.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:
2.4.2 (Para respostas de 4 a 5) Com qual freqüência a qualidade percebida dos produtos e serviços, perante os
a) Semanal ( ) b) Quinzenal ( ) c) Mensal ( ) d) Bimestral ( ) e) Trimestral ( )
f) Semestral ( ) g) Anual ( ) h) Bianual ( )
1.3.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:
1.3.2 (Para respostas de 4 a 5) O que sua empresa faz a mais do que os concorrentes?
1.4.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:
1 - Itens de Mensuração da Ênfase no Cliente
4.1.1 (Para respostas de 4 a 5) Dê exemplo em que as pesquisas ou outras fontes de informação resultaram em
tomadas de ação para atender às necessidades dos clientes.
2.3.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:
2.3.2 (Para respostas de 4 a 5) Quais são as rotinas ou medidas utilizadas pela empresa?
3 - Itens de Mensuração da Coordenação Interfuncional
4 - Itens de Mensuração da Tomada de Ação
2.2.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:
2.2.2 (Para respostas de 4 a 5) Com qual freqüência a satisfação do cliente é medida?
a) Semanal ( ) b) Quinzenal ( ) c) Mensal ( ) d) Bimestral ( ) e) Trimestral ( )
f) Semestral ( ) g) Anual ( ) h) Bianual ( )
1.2.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:
1.2.2 (Para respostas de 4 a 5) O que é feito para que se entenda as necessidades do cliente?
1.2.3 (Para respostas de 4 a 5) O que contém em suas estratégias que está atendendo às necessidades dos
2.1.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:
2.1.2 (Para respostas de 4 a 5) Quais são os tipos de monitoramento utilizados e qual sua freqüência?
3.2.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:
3.2.2 (Para respostas de 4 a 5) Quais canais de comunicação externa são utilizados pela empresa? Como é feita
INSTRUÇÕES: as afirmações que vou lhe dizer descrevem normas aplicadas em negócios. Por favor,indique seu grau de concordância sobre quão bem estas afirmações descrevem as normas atuais em suaempresa.
1.1.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:
1.1.2 (Para respostas de 4 a 5) Quais são esses objetivos?
58
A seguir será apresentada uma revisão das técnicas estatísticas a serem utilizadas
neste estudo para que se possa analisar os resultados obtidos.
2.8 Estatística Aplicada ao Estudo de OPM
Para efeito de tabulação dos dados pesquisados na escala utilizada por Deshpandé e
Farley (1998) no instrumento de pesquisa adotado pelo trabalho aqui proposto, será
utilizado um sistema de ponderação das respostas, conforme se segue:
59
Esse sistema de ponderação será utilizado para tabulação de todas as afirmações,
sendo que o nível médio de OPM das empresas entrevistadas será obtido através das médias
simples de todas as afirmações.
Complementarmente, para efeito de comparação entre os resultados do nível de
OPM entre as empresas sobreviventes e aquelas cujas atividades se encerraram, serão
utilizadas, também, as medianas de tendência central que são a moda e a mediana. Segundo
Mattar (1997), mediana “é o valor da variável que divide o grupo em dois subgrupos de
igual tamanho ou, em outras palavras, é o valor da variável correspondente ao elemento
central da distribuição”. Quanto à moda, ainda segundo Mattar (1997), “é o valor da
variável que ocorre com a maior freqüência”.
Outra análise a ser aplicada nos dados coletados será a de correlação.
“O objetivo do estudo correlacional é a determinação da força do
relacionamento entre duas observações emparelhadas. O termo
“correlação” significa literalmente “co-relacionamento”, pois indica até
que ponto os valores de uma variável estão relacionados com os de outra.
O resultado de tal análise é um coeficiente de correlação – um valor que
quantifica o grau de correlação (r)” (STEVENSON, 2001, p.367).
A aplicação do cálculo de correlação entre variáveis será realizada nesse trabalho
para verificar a força do relacionamento entre as variáveis de OPM, quais sejam: ênfase no
cliente, importância da informação, coordenação interfuncional e tomada de decisão.
Para tal, será calculado o coeficiente de correlação entre as afirmações pertencentes
a cada variável de OPM, para a obtenção da intensidade da relação entre as variáveis, tais
como:
60
• Correlação existente entre ‘ênfase no cliente’ e ‘importância da informação’;
• Correlação existente entre ‘ênfase no cliente’ e coordenação interfuncional’;
• Correlação existente entre ‘ênfase no cliente’ e ‘tomada de decisão’;
• Correlação existente entre ‘importância da informação’ e ‘coordenação
interfuncional’;
• Correlação existente entre ‘importância da informação’ e ‘tomada de decisão’;
• Correlação existente entre ‘coordenação interfuncional’ e ‘tomada de decisão’.
Pode-se observar que a correlação será sempre feita entre duas variáveis.
A fórmula para encontrar o coeficiente de correlação a ser utilizada neste trabalho
será a que se segue:
2
11
2
2
11
2
111
−
−
−
=
∑∑∑∑
∑∑∑
====
===
n
i
i
n
i
i
n
i
i
n
i
i
n
i
i
n
i
i
n
i
ii
yynxxn
yxyxn
r ,
onde r é o coeficiente de correlação, n é o número de elementos cujo r se pretende obter, e
ix e iy são as variáveis que se pretende verificar a correlação.
“O coeficiente de correlação tem duas propriedades que
caracterizam a natureza de uma relação entre duas variáveis. Uma é o
sinal (+ ou -) e a outra é sua magnitude. O sinal é o mesmo que o do
coeficiente angular de uma reta imaginária que se “ajustasse” aos dados se
fosse traçada num diagrama de dispersão, e a magnitude de r indica quão
próximos da “reta” estão os pontos individuais. Portanto, podemos dizer:
61
1. o valor de r varia de -1,00 a +1,00: -1,00≤ r ≤1,00.
2. Um relacionamento positivo, r é +, entre duas variáveis indica
que os valores altos (baixos) de uma das variáveis, corresponde
valores altos (baixos) da outra.
3. Um relacionamento negativo, r é -, significa que a valores altos
(baixos) de uma variável correspondem valores baixos (altos) da
outra.
4. Um relacionamento zero, r ≡ 0, indica que alguns valores altos
estão em correspondência com valores baixos e outros estão em
correspondência com valores altos.
5. O sinal de r é sempre o mesmo sinal de b, o coeficiente angular de
uma reta imaginária ajustada aos dados. Nota-se que não é
necessário calcular essa reta.”
(STEVENSON, 2001, p.369)
Segundo Stevenson (2001), para que se verifique a relevância de um determinado r
encontrado, pode-se utilizar o coeficiente de determinação que fornece “a percentagem de
variação numa variável que é ‘explicada’ estatisticamente pela variação da outra variável”.
Neste caso, sugere-se que também se avalie o coeficiente de determinação através do
cálculo de r². Desta forma, ambos serão adotados neste trabalho.
Posto assim, tendo sido revisado todo o arcabouço teórico pertinente ao estudo em
questão, faz-se importante discorrer sobre a metodologia a ser utilizada para a obtenção dos
dados aqui almejados.
62
3. MÉTODO DA PESQUISA
Selltiz et al. (1965, p.5) asseveram que “o objetivo da pesquisa é descobrir respostas
para perguntas, através do emprego de processo científicos”. Portanto, nesse capítulo, é
descrita e discutida a metodologia da presente pesquisa, em que é evidenciada a natureza
quantitativa empregada na abordagem e na solução do problema estudado, Optou-se por
essas modalidades de pesquisa, pelo fato de possibilitar a resolução do problema em estudo.
Foi realizado um estudo de levantamento (survey) com os gestores ou proprietários
das quatorze empresas da área de Tecnologia da Informação (TI), que foram incubadas e
graduadas na INETEC até 2004.
3.1 Tipo e Abordagem da Pesquisa
Segundo Marconi e Lakatos (2002, p.19), “os critérios para a classificação dos tipos
de pesquisa variam de acordo com o enfoque dado pelo autor. A divisão obedece a
interesses, condições, campos, metodologia, situações, objetivos, objetos de estudo etc”.
Tipo de Pesquisa. Neste trabalho utilizou-se utilizada a pesquisa tipo descritiva, vez que
esta técnica tem como principal finalidade:
a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou,
ainda, o estabelecimento de relações entre variáveis, utilizando-se de
técnicas padronizadas de coleta de dados. São incluídas no grupo de
pesquisa descritiva aquelas que visam descobrir a existência entre
variáveis, os levantamentos de opiniões, atitudes e crenças de uma
população (GIL, 1999, p. 43-5).
63
Abordagem da Pesquisa. Quanto ao tipo de abordagem foi utilizada a quantitativa, visto
que aferiu-se o nível de orientação de mercado das empresas entrevistadas e para isto
tivemos que incorrer no uso de técnicas estatísticas para quantificar essas informações.
A pesquisa nas ciências sociais tem sido fortemente marcada, ao longo
dos anos, por estudos que valorizam a adoção de métodos quantitativos na
descrição e explicação dos fenômenos de seu interesse (...) a pesquisa
quantitativa é apoiada basicamente em quadro de referência estatístico e
preocupa-se com a precisão com que os dados são coletados (GODOY,
1995, p. 58).
Complementarmente, no questionário aplicado aos dirigentes das empresas
analisadas, foram inseridas perguntas abertas como forma de melhor descrever os
fenômenos que são objetos desse estudo, conforme pode-se verificar na Tabela 5.
3.2 Técnica de Coleta de Dados e Tipo de Instrumento de Coleta
Técnica de Coleta. Entrevista por telefone – “consistem da obtenção dos dados da pesquisa
através de telefone, ao invés de contato pessoal. De todos os métodos de coletar dados, a
entrevista por telefone é a que atualmente predomina nos países onde a grande maioria da
população possui telefone” (MATTAR, 1997, p. 171).
Instrumento de Coleta. Foi utilizado o questionário estruturado não disfarçado – método
utilizado em pesquisas conclusivas, principalmente levantamentos amostrais e estudos de
campo. “Neste instrumento, comumente denominado questionário, as perguntas são
apresentadas exatamente com as mesmas palavras, sempre na mesma ordem e com as
64
mesmas opções de respostas a todos os respondentes. O objetivo desta extrema
padronização é ter certeza de que todos responderam exatamente à mesma pergunta”
(MATTAR, 1997, p. 160).
O Instrumento de Coleta de dados está apresentado no Anexo II, conforme aqui
descrito. Este instrumento contém questões abertas que se somarão às afirmações cujo grau
de concordância ou discordância será medido pela escala proposta.
3.3 Fonte de Dados de Pesquisa
Fonte de Dados Primários. Foi utilizado como fonte de dados primários as opiniões dos
sócios-proprietários ou diretores das 14 empresas incubadas na INETEC, que foram os
entrevistados desta pesquisa. Entende-se por dados primários todos “aqueles que não foram
antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são coletados com o
propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento” (MATTAR,
1997, p. 148).
Fonte de Dados Secundários. Foi consultado o Catálogo da Rede Mineira de Incubadora
do ano de 2004 para levantamento das informações individuais de cada empresa
entrevistada. Entende-se por dados secundários “aqueles que já foram coletados, tabulados,
ordenados e, às vezes, analisados, e que estão à disposição de interessados” (MATTAR,
1997, p. 134).
65
3.4 Elementos da População
Foi feito levantamento nas 14 empresas que foram incubadas na INETEC, as quais
representam todos os elementos da população a ser estudada. Essas empresas
permaneceram de 2 a 3 anos na incubadora, no período de 1998 a 2004, e já saíram para
atuar no mercado, recebendo a denominação de empresas graduadas. Neste trabalho,
entrevistou-se pelo menos um sócio-proprietário ou diretor de cada uma delas, sendo que
estão todas localizadas em Uberlândia - Minas Gerais.
De acordo com Mattar (1997, p. 260):
Quando se pretende conhecer alguns aspectos de uma população, há dois
caminhos a seguir, ou se pesquisam todos os seus elementos, e neste caso
o estudo é chamado de censo, ou apenas uma amostra deles, a partir do
qual se estima os dados a respeito de toda a população. Neste caso, o
estudo é chamado de pesquisa. Realizam-se censos de populações ao
invés de apenas pesquisá-las:
• quando a população for considerada pequena;
• quando os dados forem facilmente obteníveis.
Dessa forma, considera-se que esse trabalho foi realizado um censo, através do qual
foram levantados os dados pertinentes à orientação para o mercado de todas as empresas
que foram graduadas na INETEC.
A seguir serão apresentadas a análise dos dados levantados nessa pesquisa, bem
como as conclusões obtidas pelo estudo aqui proposto.
66
4. ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS
Antes de apresentar os dados levantados pela pesquisa, faz-se necessária a
apresentação de um breve histórico do Núcleo Softex e da INETEC, os quais são os
responsáveis pela incubação das empresas aqui estudadas.
4.1 O Núcleo Softex do Triângulo – TRISOFT
O Núcleo Softex do Triângulo – TRISOFT – é uma instituição privada, sem fins
lucrativos, cujo objetivo principal é contribuir para o surgimento, crescimento e
fortalecimento das empresas desenvolvedoras de software do Triângulo Mineiro e Alto
Paranaíba. É hoje um dos 20 núcleos do Programa Softex, criado pelo CNPq.
Procurando criar um ambiente propício que permitisse a instalação de novos
empreendimentos, foi criada, no ano de 1998, a Incubadora de Empresas de Tecnologia em
Software - INETEC - que busca dar o suporte necessário à consolidação de novas empresas
de Software.
A Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro – SOFTEX – é a
entidade gestora do Programa SOFTEX, instrumento de apoio à produção e comércio do
software brasileiro. Criado pelo CNPq em 1993 como o Programa Softex 2000, foi
reformulado por ocasião do término de sua vigência, de acordo com a nova política
brasileira de software.
Inicialmente chamada Associação Brasileira para Promoção da Exportação de
Software, a SOFTEX também foi reformulada na mesma época, adaptando-se às
necessidades da nova economia brasileira. Hoje, a entidade promove a excelência da
67
tecnologia nacional visando atender à demanda local e, conseqüentemente, atingir o
mercado global (TRISOFT, 2005).
As empresas ligadas ao INETEC são empresas desenvolvedoras de Tecnologia da
Informação (TI). Entende-se por Tecnologia da Informação “o conjunto de softwares e
hardwares que executam uma ou mais tarefas de processamento das informações, tais
como: coletar, transmitir, estocar, recuperar, manipular e exibir dados. Porém, a TI precisa
também ser vista como uma área estratégica, que se inter-relaciona com as outras áreas,
oferecendo ferramentas que auxiliam no processo decisório e criando diferentes soluções a
cada nova necessidade da empresa” (PRATES,1994, p. 7-12).
Embora todas as empresas do Núcleo SOFTEX sejam empresas de TI, suas áreas de
atuação são diversas, conforme apresentadas no catálogo da Rede Mineira de Incubadora de
2004, tais como:
1. Portal de negócios: leva informação para os internautas e soluções para
empresas.
2. Software para ortopedia: permite medir curvaturas e articulações do corpo
humano, tais como inclinação peitoral, flexão do cotovelo e joelho.
3. Multimídia: atua no desenvolvimento de softwares e consultoria na área de
informática e soluções para internet.
4. Gestão de empresas via web: desenvole sistema de gestão empresarial composto
por ferramentas que permitem controles essenciais para um gerenciamenteo
atual e competente via web.
68
5. Logística: cria soluções direcionadas à área de logística, através de softwares
que permitem gerenciar, distribuir e controlar operações de movimentação,
armazenagem, separação e carregamento.
6. Software para Automação: atua na criação, desenvolvimento, gerenciamento e
reengenharia de web sites e comércio eletrônico.
7. Agronegócio – software para bolsas de mercadorias: desenvolve softwares que
permitem solucionar e agilizar os problemas decorrentes das diversas
negociações de cereais entre corretores e seus clientes.
8. Software para medicina: atua no desenvolvimento de softwares, suporte,
manutenção e comercialização de sistemas que facilitam a análise e a
interpretação de diagnósticos por imagens, ampliando a eficácia do trabalho dos
profissionais da saúde.
9. Software para academias: atua no desenvolvimento de sistemas de
gerenciamento das relações com o cliente e controle de programas de
treinamento físico com exercícios para academias de ginástica; softwares de e-
learning para profissionais de educação física; software exclusivo para
planejamento e supervisionamento de programas de treinamento físico
personalizado.
10. Software para Gráficas: desenvolve Sistemas de Gestão de Gráficas.
11. Certificação de origem animal e rastreabilidade: desenvolve softwares para
gestão da certificação de origem animal, de acordo com o Sisbov – Sistema
Brasileiro da Identificação e Certificação de Origem Bovina e Bubalina.
69
4.2 Resultados por Objetivo de Pesquisa
Para que se possa ter mais clareza na análise e interpretação dos dados, o resultado
desse estudo de levantamento será apresentado segundo cada objetivo de pesquisa aqui
definido. Vale ressaltar que os entrevistados foram orientados para que respondessem às
questões da pesquisa:
• levando em consideração as práticas de gestão comumente adotadas pelos sócios
desde o período de incubação até a data da entrevista, janeiro de 2006, e
• com sinceridade, procurando retratar a realidade dos fatos, visto que para essa
pesquisa somente nos interessa a verdade.
Conforme levantado pela pesquisa, realizada com todas as empresas que se
graduaram na incubadora, 9 delas estavam em funcionamento, sobreviventes, e 5
encerraram suas atividades, consideradas não sobreviventes. Todos os dirigentes das
empresas, sobreviventes ou não, foram identificados e entrevistados.
Desta forma, chegou-se aos resultados da pesquisa que serão apresentados a seguir
por objetivo alcançado:
Objetivo geral: ‘descrever o impacto da orientação para o mercado na sobrevivência das
empresas incubadas’.
A escala de Deshpandé e Farley (1998) utilizada no instrumento de pesquisa desse
trabalho possibilitou verificar o nível de orientação para o mercado das empresas que
sobreviveram, aquelas que estavam em funcionamento na ocasião da pesquisa, bem como
daquelas que encerraram suas atividades ao longo dos últimos anos.
70
Visto assim, com essa pesquisa pôde-se verificar um impacto positivo, vez que as
empresas mais orientadas ao mercado apresentaram melhores desempenhos, levando-se em
consideração o número de clientes conquistados, faixa de faturamento e a própria
sobrevivência.
O Gráfico 2 mostra o nível de orientação para o mercado das empresas
entrevistadas, indicando maior OPM nas empresas que estavam em funcionamento na
ocasião da pesquisa. Esta orientação superior das empresas sobreviventes é verificada na
‘intensidade geral da OPM’, que apresenta um nível médio de 4 pontos, em uma escala
onde o máximo é 5, estando acima da média geral de ‘todas as empresas’ analisadas, cuja
média é de 3,7 pontos.
Gráfico 2
Pode-se observar, ainda, que as empresas cujas atividades foram encerradas
apresentaram nível de OPM abaixo da média, com 3,3 pontos. Isto também mostra que os
71
gestores destas empresas se aproximaram mais do nível de 3 pontos, o que significa uma
posição próxima à neutralidade no que se diz respeito à concordância com as afirmações
sobre as práticas ideais de orientação para o mercado.
Diante disto, pode-se afirmar que a orientação para o mercado teve uma relação
positiva com a sobrevivência das empresas incubadas na INETEC, as quais inclusive
apresentaram outras evidências de que, não somente conseguiram sobreviver no mercado,
como também alcançaram melhores resultados. Os Gráficos 3 e 4, a seguir, comprovam o
melhor desempenho das sobreviventes no que se diz respeito ao número de clientes
conquistados ao longo da existência das empresas e a faixa de faturamento,
respectivamente.
Gráfico 3
No Gráfico 3 observa-se que as empresas com nível médio de OPM de 3,3 pontos,
cujas atividades foram encerradas, não apresentaram faturamento ou, como pode-se
72
concluir das entrevistas, o valor foi inexpressível ou “insignificante”, conforme colocado
por alguns dos entrevistados. Por outro lado, nas ‘empresas em funcionamento’, pôde-se
verificar que 56% delas alcançaram faturamento médio anual durante seu período de
existência de pelo menos R$200.000,00 / ano, valor este significativamente superior aos
das empresas não sobreviventes. Para comprovar a correlação entre as variáveis ‘nível
médio de OPM’ e ‘Faixa de Faturamento’, foi utilizada ferramenta estatística de análise de
correlação, através da qual se encontrou um coeficiente de correlação (r) de 0,21, o que
comprovou uma relação positiva e real entre as duas variáveis.
Gráfico 4
O Gráfico 4 reforça a relação positiva existente entre o nível de OPM e o
desempenho das empresas incubadas na INETEC, visto que, para as ‘empresas em
funcionamento’ o resultado da conquista de clientes foi, também, significativamente
73
superior aos das ‘empresas com atividades encerradas’. Isto explica, ainda, o faturamento
superior das empresas sobreviventes. Tal como feito para a ‘faixa de faturamento’, foi
analisada, também, a correlação entre as variáveis ‘nível médio de OPM’ e ‘número de
clientes’, chegando-se a um valor de 0,16, o que comprova uma correlação positiva entre
essas duas variáveis.
Portanto, pode-se concluir que foi confirmado o impacto positivo do nível de
orientação para o mercado no desempenho das empresas incubadas na INETEC, o que
significa que quanto maior o nível de orientação para o mercado, maiores as chances de
sobrevivência e de alcance de melhores resultados, em termos de conquista de clientes e
faturamento.
Objetivo específico 1: ‘caracterizar as empresas entrevistadas no que se diz respeito aos
produtos que comercializam e se sobreviventes ou não’.
Produtos que comercializam. O Gráfico 5 mostra os produtos comercializados
pelas empresas incubadas, no qual se pode perceber uma participação significativa da
comercialização de ‘sistemas de gestão’ em 85,7% delas, sendo que os demais
serviços/produtos foram menos adotados, tais como: ‘consultoria em Tecnologia da
Informação – T.I.’, ‘e-commerce’, ‘sistema de e-learning’, ‘serviços de conectividade’ e
‘website’.
74
Gráfico 5
A concentração na venda de produtos de ‘sistema de gestão’, pela maior parte das
empresas incubadas, revela, no mínimo, uma fragilidade na definição do adequado portfolio
de produtos destas empresas para serem competitivas no mercado, visto que foi constatado
que quase 85,7% das empresas focaram no mercado comprador de ‘sistemas de gestão’.
Status das empresas: atividades encerradas ou em funcionamento. O Gráfico 6 a
seguir apresenta o status das empresas incubadas na INETEC, que demonstra que 64% das
empresas sobreviveram, até o momento das entrevistas, às dificuldades do mercado. É uma
taxa de sucesso acima da média brasileira, pois segundo o SEBRAE (2004) 49,9% das
empresas brasileiras encerram suas atividades no segundo ano de existência. No caso das
75
empresas cujos dirigentes foram entrevistados, todas já estão no mercado há mais de 2
anos. Entretanto, analisando os dados da ANPROTEC (2005) sobre a mortalidade das
empresas incubadas, percebe-se que 36% da taxa de mortalidade da INETEC está
sensivelmente superior aos 7% da média brasileira das incubadoras. Mesmo assim, deve-se
considerar que a média da ANPROTEC é composta por empresas de diversos setores do
mercado brasileiro e a taxa de mortalidade encontrada na INETEC pertence,
exclusivamente, às empresas de base tecnológica. A mesma consideração deve ser feita
para a realidade da média de mortalidade calculada pelo SEBRAE.
Gráfico 6
Objetivo específico 2: ‘medir a intensidade média de orientação para o mercado das
empresas incubadas’.
76
O Gráfico 7 revela que a intensidade média de orientação para o mercado das
empresas incubadas é de 3,7 pontos. Além disso, pode-se perceber que a variável
‘importância da informação’ foi a que alcançou menor nota, principalmente devido ao fato
das empresas não possuírem hábito de mensurar o nível de satisfação dos clientes e checar
a qualidade percebida pelos clientes quanto aos produtos ou serviços que comercializam.
As afirmações pertinentes a esse aspecto alcançaram uma média de 2,9 pontos na pesquisa
realizada, o que indica uma nota relativamente baixa se comparada às demais apresentadas
nas outras variáveis de OPM medidas.
Gráfico 7
Objetivo específico 3: ‘verificar se as empresas sobreviventes possuem maior nível de
orientação para o mercado do que as não sobreviventes’.
O Gráfico 8 confirma que as empresas sobreviventes possuem maior nível de
orientação para o mercado do que as não sobreviventes.
77
Gráfico 8
O nível médio de OPM de 4 pontos das ‘empresas em funcionamento’ confirma
pelo menos os seguintes aspectos:
• os empresários das empresas ‘em funcionamento’ ‘concordaram’, no geral, que as
afirmações da escala de medição de OPM utilizada retratavam a realidade das regras
de negócio adotadas por eles, visto que a nota 4 representa a alternativa ‘concorda’
da escala adotada pela escala de Deshpandé e Farley (1998);
• as ‘empresas em funcionamento’ têm um nível médio de orientação para o mercado
superior às ‘empresas com atividades encerradas’, 4 e 3,3 pontos, respectivamente;
• as ‘empresas em funcionamento’ estão acima da média em termos de orientação
para o mercado, 4 e 3,7 pontos, respectivamente.
78
Objetivos específico 4: ‘verificar a existência ou não de correlação entre as variáveis de
OPM (ênfase no cliente, importância da informação, coordenação interfuncional e
tomada de decisão)’, através de análise estatística de correlação.
O Gráfico 9 apresenta os coeficientes de correlação das variáveis de OPM no estudo
realizado.
Gráfico 9
Como pode ser visto no Gráfico 9, a análise de correlação entre as variáveis de OPM
revelou uma correlação positiva entre todas as variáveis, com destaque para a relação entre:
• ‘ênfase no cliente’ e ‘importância da informação’ que apresentou um coeficiente de
correlação positivo e significante, mostrando que quanto maior o foco no cliente, maior a
valorização de informações pertinentes ao cliente;
79
• ‘importância da informação’ e ‘coordenação interfuncional’ que apresentou um coeficiente
de correlação positivo e significante, mostrando que quanto maior a valorização da
informação, maior será seu comprometimento com a coordenação dessas informações entre
as funções na empresas;
• ‘coordenação interfuncional’ e ‘tomada de ação’ que apresentou um coeficiente de
correlação positivo e significante, comprovando que quanto maior for o comprometimento
com a coordenação interfuncional das informações, maior será o comprometimento com as
tomadas de decisão.
Objetivo específico 5: ‘Levantar as principais justificativas das concordâncias ou
discordâncias/neutralidade dos entrevistados perante as afirmações sobre OPM presentes
no instrumento de pesquisa’.
A seguir, serão apresentadas as respostas dos entrevistados às questões abertas do
questionário utilizado na pesquisa realizada com as empresas incubadas na INETEC. Para
cada afirmação, conforme se pode verificar no Anexo II, o entrevistado teve que justificar,
em caso de discordância ou neutralidade (respostas de 1 a 3 na escala) ou citar evidências
para respaldar suas respostas em caso de concordância (4 a 5).
Ênfase no Cliente – ‘objetivos de negócios são dirigidos prioritariamente pela satisfação
do cliente’. O Gráfico 10 demonstra as justificativas ou evidências dos objetivos que os
entrevistados definiram para suas empresas de acordo com a satisfação do cliente.
80
Gráfico 10
Como se pode perceber, os entrevistados que discordaram da afirmação tinham foco
no produto, ou seja, os objetivos de seu negócio não são ou eram respaldados nas
oportunidades de satisfação dos clientes, mas acreditavam que o produto que
comercializavam atingiria seus objetivos, possivelmente por serem inovadores ou de
“qualidade”.
Por outro lado, os entrevistados que concordaram com a afirmação responderam que
seus negócios tinham como objetivo oferecer produtos/serviços sempre adequados às
necessidades dos clientes, com prazo de entrega conforme contratado, com a qualidade
esperada pelo cliente, melhorando o desempenho ou nível de serviço do cliente e ser
sempre resoluto às demandas de suporte técnico.
81
Ênfase no Cliente – ‘levam em consideração as necessidades do cliente para serem
competitivos’. O Gráfico 11 apresenta as justificativas ou evidências de que as empresas
levam ou levavam em consideração as necessidades do cliente para serem mais
competitivos que os concorrentes.
Gráfico 11
Conforme o Gráfico 10, as empresas adotavam algumas táticas para manterem-se
mais competitivos, tais como: ‘customizar o software’ de acordo com o cliente,
‘compreender o negócio do cliente’ melhor do que a concorrência e fornecer ‘suporte
técnico’ mais ágil do que os concorrentes. Aqueles que não levavam em consideração as
necessidades dos clientes para serem competitivos, o faziam em função de conhecer
superficialmente as necessidades dos clientes ou por não se preocuparem com a
concorrência.
82
Ênfase no Cliente – ‘são mais focados no cliente do que a concorrência’. O Gráfico 12
demonstra que aqueles que concordaram com esta afirmação acreditam compreenderem
melhor o cliente do que a concorrência ou julgam oferecerem mais benefícios, tal como o
‘atendimento ao cliente pelo gerente’ e não por “assistentes”. Entretanto, o que pôde-se
perceber, com relação aos respondentes que discordaram da afirmação, foi que se sentiram
inseguros em afirmar que ‘são mais focados no cliente do que a concorrência’. Uma das
razões, como se pode perceber nas entrevistas foi que muitos, 67%, não conheciam seus
concorrentes suficientemente. Isso demonstra, de certa forma, fragilidade na estratégia de
marketing das empresas incubadas, visto que o estabelecimento da vantagem competitiva
sobre a concorrência é indispensável, considerando o mercado atual que é altamente
disputado.
83
Gráfico 12
Ênfase no Cliente – ‘meu negócio existe, primeiramente, para servir aos clientes’. Para
esta afirmação, foi solicitada, nas entrevistas, somente a justificativa do respondente que
discordou ou se posicionou com neutralidade a esse respeito. Desta forma, aqueles que
discordaram justificaram existirem outras prioridades, visarem primeiramente o lucro ou
apresentaram-se resistentes à idéia de que os clientes são prioridades no negócio. O Gráfico
13 demonstra essas respostas.
84
Gráfico 13
Importância da Informação – ‘monitoramos, constantemente, o nível interno de
comprometimento para com as necessidades dos clientes’. As formas de monitoramento
utilizadas pelas empresas são basicamente a análise interna de andamento de ordem de
serviços e pesquisas junto aos clientes. O Gráfico 14 apresenta as respostas a essa
afirmação.
85
Gráfico 14
Importância da Informação – ‘medem o nível de satisfação dos clientes sistematicamente
e frequentemente’. Esta afirmação foi a que recebeu menor nível médio de concordância –
2,5 – visto que pôde-se constatar que as empresas não possuem o hábito de pesquisa
clientes para esta finalidade. Aqueles que pesquisam, o fazem com uma freqüência anual ou
trimestral. Como mencionado anteriormente, a baixa freqüência na aplicação de pesquisas
de satisfação foi a principal responsável pela baixa pontuação da variável ‘importância da
informação’, o que demonstra uma necessidade evidente de estabelecer hábito.
Importância da Informação – ‘mensuram e acompanham, regularmente, o atendimento
às solicitações dos clientes’. Para essa afirmação, constatou-se que as empresas que
86
possuem o hábito desse acompanhamento o fazem, basicamente, através da checagem de
ordens de serviços em 67% dos casos.
Importância da Informação – ‘pesquisam usuários finais para saber da qualidade
percebida dos produtos’. As empresas que concordaram com essa afirmação possuem o
hábito de pesquisar consumidores finais, pelo menos, anualmente. Entretanto, pôde-se
constatar que esta pesquisa se dava mais por meio de informações do que através de
questionários ou outros instrumentos de coletas de dados.
Coordenação Interfuncional – ‘os dados sobre o nível de satisfação dos clientes são
disseminados por toda a empresa’. 70% das empresas respondentes confirmaram
possuírem a prática de disseminar as informações por todos na empresa, mesmo porque o
porte das empresas entrevistadas é pequeno e a comunicação flui, normalmente, muito
melhor do que nas grandes companhias. Constatou-se, também, que os principais meios de
comunicação utilizados para esse fim, foram e-mail e pessoalmente, totalizando 80% dos
casos.
Coordenação Interfuncional – ‘comunicamos internamente nossas experiências com
clientes para toda a empresa, sejam bem ou mal sucedidas’. Para essa afirmação, 92% das
empresas demonstraram concordância e os meios utilizados são as reuniões e e-mails.
Tomada de Decisão – ‘quando descobrimos que o cliente deseja que modifiquemos nosso
produto ou serviço, as pessoas competentes se empenham para atendê-lo’. Para essa
afirmação, 86% dos entrevistados demonstraram concordância, sendo que as principais
87
mudanças realizadas foram a inclusão de ‘novas parametrizações nos sistemas’, com 50%,
e ‘inclusão de módulos no sistema’, com 25%, conforme apresentado no Gráfico 15, a
seguir.
Gráfico 15
4.3 Resultados por Hipótese de Pesquisa
Com o intuito de verificar se as hipóteses definidas nesse trabalho podem ser aceitas
como verdadeiras, a seguir serão apresentados os resultados da pesquisa que respondem a
essa questão.
Hipótese 1: ‘As empresas incubadas, não sobreviventes, não possuem o hábito de
pesquisar os usuários finais para conhecer a percepção da qualidade de seus produtos e
serviços’.
88
Analisando o resultado do nível de concordância dos entrevistados das empresas
não sobreviventes, com relação à afirmação do item 3.4 do instrumento de pesquisa,
pertinente à hipótese 1, pode-se concluir que:
• A resposta mais freqüente, com moda igual a 1, discorda fortemente, e
mediana, como elemento central, igual a 2, discorda, revelam que as
empresas não sobreviventes negaram a afirmação que ‘pesquisam usuários
finais ao menos uma vez ao ano para saber da qualidade dos produtos e
serviços’. Desta forma, pode-se concluir que a hipótese 1 é verdadeira.
Hipótese 2: ‘As empresas incubadas, sobreviventes, possuem maior hábito de pesquisar
os usuários finais para conhecer a percepção da qualidade de seus produtos e serviços’.
Analisando o resultado do nível de concordância dos entrevistados, das empresas
sobreviventes, com relação à afirmação, do item 3.4 do instrumento de pesquisa, pertinente
à hipótese 2, pode-se concluir que:
• A resposta mais freqüente, ‘concorda fortemente, moda igual a 5, e a
resposta ‘concorda’, mediana igual a 4, revelam que as empresas
sobreviventes aceitaram a afirmação de que ‘pesquisam usurários finais ao
menos uma vez ao ano para saber da qualidade dos produtos e serviços’.
Desta forma, pode-se concluir que a hipótese 2 também é verdadeira.
Hipótese 3: ‘As empresas com maior orientação para o mercado foram as sobreviventes’.
Analisando o nível de orientação para o mercado através da média ponderada, moda
e mediana, pode-se concluir que a hipótese 3 é verdadeira. O Gráfico 16 apresenta esses
resultados comparativos entre as empresas sobreviventes e não sobreviventes.
89
Gráfico 16
Conforme se pôde observar no Gráfico 15, as empresas sobreviventes apresentaram
maior concordância com as afirmações que descrevem práticas de orientação para o
mercado, como sendo as regras ou normas de negócios adotadas em suas empresas. Essa
concordância é respaldada nos resultados da média ponderada (4,0), moda (5,0) e mediana
(4,0).
4.4 Resolução do Problema de Pesquisa
Mesmo o problema de pesquisa tendo sido resolvido, em parte, pelas demonstrações
dos resultados anteriores, a seguir será dada uma atenção especial ao assunto, através da
demonstração das respostas pertinentes à resolução da questão-problema.
90
Questão-problema: ‘qual a intensidade da orientação para o mercado das
empresas incubadas na Incubadora de Empresas de Tecnologia de Software de
Uberlândia? Como a orientação para o mercado tem contribuído para a sobrevivência
dessas empresas?’
A intensidade de orientação para o mercado das empresas pesquisadas é apresentada
através da média ponderada, moda e mediana calculadas para todas as empresas incubadas,
conforme Gráfico 17 a seguir.
Gráfico 17
A intensidade média de orientação para o mercado das empresas incubadas na
INETEC, adotando a média ponderada com a principal medida de tendência central
91
utilizada nesse trabalho, é de 3,7 em uma escala de até 5 pontos. Algumas considerações
podem ser feitas a esse respeito:
• média ponderada de 3,7, em um conjunto de dados que apresenta a moda
com pontuação máxima (5,0), indica que existe uma sensível orientação para
o mercado nas empresas que foram incubadas;
• O resultado médio de intensidade de OPM de 3,7, com moda de 5,0 para
todas as empresas, foi alcançado, principalmente, em função do nível de
OPM das empresas sobreviventes;
Com relação às contribuições da orientação para o mercado para a sobrevivência
das empresas incubadas, pode-se afirmar que a OPM:
• gera maior consciência sobre a importância de se considerar as necessidades dos
clientes na definição dos objetivos e estratégias do negócio, visto que foi
observado esse aspecto nas empresas que sobreviveram na INETEC;
• cria hábito de valorizar a informação sobre o mercado, o que torna as empresas
mais aptas a competir;
• incentiva a prática de compartilhamento de informações dentro da empresa –
coordenação interfuncional – à medida que as informações sobre o mercado
passa a ser de interesse de todos;
• proporciona maiores condições para tomadas de ação em função das
necessidades e desejos dos clientes, fazendo com que, inclusive, seja uma
organização mais responsiva às exigências do mercado, vide maioria das
empresas pesquisadas que apresentaram evidências de adaptação de seus
produtos ou serviços em função do cliente.
92
Desta forma, tendo sido respondidas todas as questões propostas por essa pesquisa,
a seguir serão apresentadas as considerações finais desse trabalho.
93
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Embora não seja objetivo deste trabalho analisar a incubadora INETEC, mas as
empresas nela incubadas, deve-se notar que o apoio recebido por essas empresas para o
desenvolvimento de seus negócios, qual seja a própria assessoria na elaboração de planos
de negócio, contribuiu para que a taxa de sobrevivência das empresas incubadas fosse
acima da média do mercado brasileiro, confirmando os dados apresentados pelo
levantamento realizado pela ANPROTEC que demonstram que empresas que passaram por
incubadoras têm maiores chances de sobrevivência.
Como se pôde constatar nos resultados deste estudo, a orientação para o mercado -
OPM - ocasionou um impacto positivo nas empresas incubadas na INETEC, seja pela taxa
de sobrevivência geral ou pela constatação de que há uma correlação real e positiva de que
quanto maior o nível de OPM maior deverá ser o resultado em termos de conquista de
clientes e faturamento.
A principal contribuição deste trabalho foi a própria comprovação de que há uma
relação do nível de OPM com o desempenho das empresas, o que significa que o
instrumento deste estudo pode ser utilizado para monitorar o nível de OPM das empresas a
serem incubadas, como forma de contribuir para o aumento da taxa de sobrevivência das
empresas durante o processo de incubação. Assim, acredita-se que seja possível realizar os
ajustes nas práticas de inovação empreendedora dessas empresas antes mesmo de sua
graduação, momento a partir do qual elas deixam de ter o apoio da incubadora e conduzem
seus negócios por si só. Assim acredita-se que, com a orientação para o mercado, as
inovações empreendedoras possam se respaldar nas necessidades do mercado, aumentando
suas chances de sobrevivência.
94
Como indicação para futuras investigações, sugere-se que este estudo seja ampliado
para empresas de outros setores, pertencentes ou não à incubadoras de empresas, para que
se possa verificar o impacto da OPM, tanto quanto a forma como ela poderá contribuir para
a sobrevivência dessas empresas que ainda apresentam taxas de mortalidade elevadas. A
escala deverá contribuir também para a obtenção de um diagnóstico, bem como para indicar
um caminho para melhoria e alcance de maiores chances de sobrevivência no mercado
atual altamente competitivo.
95
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIAS
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100
ANEXO I
Escala de Deshpandé e Farley: Mensuração de Orientação para o Mercado
3. Escala para medição de orientação para mercado: Instruções: as afirmações que vou lhe dizer descrevem normas aplicadas em negócios. Por favor, indique seu grau de concordância sobre quão bem estas afirmações descrevem as normas atuais em sua empresa.
Discordo totalmente
Discordo Não discordo
e nem concordo
Concordo Concordo totalmente
1. Nossos objetivos de negócios são dirigidos prioritariamente pela satisfação do cliente.
1 2 3 4 5
2. Nós monitoramos constantemente nosso nível de compromisso e orientação para servir as necessidades dos clientes.
1 2 3 4 5
3. Nós comunicamos informação livremente sobre nossas experiências com clientes tanto bem como mal sucedidas, através de todas as funções do negócio.
1 2 3 4 5
4. Nossa estratégia para vantagem competitiva é baseada em nosso entendimento das necessidades do cliente.
1 2 3 4 5
5. Nós medimos satisfação do cliente sistematicamente e frequentemente.
1 2 3 4 5
6. Nós temos rotinas ou medidas regulares de serviço ao cliente. 1 2 3 4 5
7. Nós somos mais focados ao cliente do que nossos competidores.
1 2 3 4 5
8. Eu acredito que este negócio existe primariamente para servir aos clientes.
1 2 3 4 5
9. Nós pesquisamos usuários finais ao menos uma vez ao ano para saber da qualidade de nossos produtos e serviços.
1 2 3 4 5
10. Dados sobre satisfação do cliente são disseminados, regularmente, em todos os níveis da empresa.
1 2 3 4 5
101
ANEXO II
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS: QUESTIONÁRIO Introdução: Sr(a) bom dia/tarde. Quem está falando é Carlos Henrique Viola, aluno de mestrado em administração da UFU. Conforme o comunicado da diretoria da SOFTEX às empresas incubadas na INETEC, no período de 2001 a 2004, estou entrando em contato com o Sr.(a) para realizar a pesquisa que servirá de subsídio para a minha dissertação de mestrado.
102
Dis
cord
o
fort
emen
te
Dis
cord
o
Não
dis
cord
o e
nem
con
cord
o
Con
cord
o
Con
cord
o
fort
emen
te
2.1. Nossos objetivos de negócios são dirigidos prioritariamente pela satisfação docliente.
1 2 3 4 5
2.2 Nossa estratégia para obter vantagem competitiva é baseada em nossoentendimento das necessidades do cliente.
1 2 3 4 5
2.3 Nós somos mais focados ao cliente do que nossos concorrentes.1 2 3 4 5
2.4 Eu acredito que este negócio existe primeiramente para servir aos clientes.1 2 3 4 5
3.1 Nós monitoramos constantemente nosso nível de compromisso e orientação paraservir as necessidades dos clientes.
1 2 3 4 5
3.2 Nós medimos satisfação do cliente sistematicamente e frequentemente.1 2 3 4 5
3.3 Nós temos rotinas ou medidas regulares de serviço ao cliente.1 2 3 4 5
3.4 Nós pesquisamos usuários finais ao menos uma vez ao ano para saber daqualidade de nossos produtos e serviços.
1 2 3 4 5
4.1. Dados sobre satisfação do cliente são disseminados, regularmente, em todos osníveis da empresa.
1 2 3 4 5
4.2 Nós comunicamos as informações livremente sobre nossas experiências, bem emal sucedidas, com clientes através de todas as funções da empresa. 1 2 3 4 5
5.1 Quando descobrimos que clientes gostariam que modificássemos um produto ouserviço, os departamentos / funções competentes fazem os esforços corretivos paraatendê-los.
1 2 3 4 5
5 - Itens de Mensuração da Tomada de Ação
5.1.1 (Para respostas de 4 a 5) Dê exemplo em que as pesquisas ou outras fontes de informação resultaram em tomadas de ação para atender às necessidades dos clientes.
4.1.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:4.1.2 (Para respostas de 4 a 5) Quais canais de comunicação interna são utilizados pela empresa? Como é feita esta
4.2.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:4.2.2 (Para respostas de 4 a 5) Quais canais de comunicação externa são utilizados pela empresa? Como é feita esta comunicação?
3.4.2 (Para respostas de 4 a 5) Com qual freqüência a qualidade percebida dos produtos e serviços, perante os usuários finais, é a) Semanal ( ) b) Quinzenal ( ) c) Mensal ( ) d) Bimestral ( ) e) Trimestral ( )f) Semestral ( ) g) Anual ( ) h) Bianual ( )4 - Itens de Mensuração da Coordenação Interfuncional
f) Semestral ( ) g) Anual ( ) h) Bianual ( )
3.3.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:3.3.2 (Para respostas de 4 a 5) Quais são as rotinas ou medidas utilizadas pela empresa?
3.4.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:
3.1.2 (Para respostas de 4 a 5) Quais são os tipos de monitoramento utilizados e qual sua freqüência?
3.2.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:3.2.2 (Para respostas de 4 a 5) Com qual freqüência a satisfação do cliente é medida? a) Semanal ( ) b) Quinzenal ( ) c) Mensal ( ) d) Bimestral ( ) e) Trimestral ( )
2.3.2 (Para respostas de 4 a 5) O que sua empresa faz a mais do que os concorrentes?
2.4.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:3 - Itens de Mensuração da Importância da Informação
3.1.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:
2.2.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:2.2.2 (Para respostas de 4 a 5) O que é feito para que se entenda as necessidades do cliente?2.2.3 (Para respostas de 4 a 5) O que contém em suas estratégias que está atendendo às necessidades dos clientes?
2.3.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:
INSTRUÇÕES: as afirmações que vou lhe dizer descrevem normas aplicadas em negócios. Por favor, indique seu grau de concordância sobre quão bem estas afirmações descrevem as normas em sua empresa desde o período de incubação atéos dias de hoje.
2 - Itens de Mensuração da Ênfase no Cliente
2.1.1 (Para respostas de 1 a 3) Justifique:2.1.2 (Para respostas de 4 a 5) Quais são esses objetivos?
103
5.1 Quando descobrimos que clientes gostariam que modificássemos um produto ouserviço, os departamentos / funções competentes fazem os esforços corretivos paraatendê-los.
1 2 3 4 5
5 - Itens de Mensuração da Tomada de Ação
5.1.1 (Para respostas de 4 a 5) Dê exemplo em que as pesquisas ou outras fontes de informação resultaram em tomadas de ação para atender às necessidades dos clientes.
Senhor(a), terminamos. Obrigado por disponibilizar seu tempo para participar desta pesquisa!
104
ANEXO III
ESCALA DE CHECAGEM DE VALIDADE UTILIZADA NO ESTUDO DE
DESHPANDÉ E FARLEY (1998)
105
ANEXO IV
ESCALAS DE MENSURAÇÃO DA VALIDADE PREDITIVA DA CORRELAÇÃO
ENTRE OPM E PERFORMANCE