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Américo da Costa Ramos Filho 22 de março de 2010.

O Global e o ContexO Global e o Contextualtual no Aprendizadono AprendizadoGerencial de Gerencial de MultinacionaisMultinacionais

UmaUma PerspectivaPerspectivaBrasileiraBrasileira

9º Encontro 9º Encontro 9º Encontro 9º Encontro –––– Aprimoramento do Processo de CertificaçãoAprimoramento do Processo de CertificaçãoAprimoramento do Processo de CertificaçãoAprimoramento do Processo de Certificação

Américo da Costa Ramos Filho 22 de março de 2010.Américo da Costa Ramos Filho 22 de março de 2010.Américo da Costa Ramos Filho 22 de março de 2010.Américo da Costa Ramos Filho 22 de março de 2010.

9º Encontro – Aprimoramento do Processo de Certificação

O Global e o Contextual no Aprendizado Gerencial de Multinacionais: uma Perspectiva Brasileira – Américo da Costa Ramos Filho

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Avaliar os aspectosglobais e contextuais naaprendizagem gerencialem multinacionais,relacionado ao fluxo deconhecimento gerencialobtido pela interaçãoentre matriz e seusinvestimentos diretos noexterior (IDEs).

OBJETIVOOBJETIVO

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• O aprendizado gerencialproveniente da interação deconhecimentos entre Matriz esubsidiárias de uma corporaçãoMultinacional está sujeito a doistipos de forças: a convergente,representada pela cultura global eas práticas estandardizadas degestão e divergente, relacionada àsingularidade (cultura, identidade,imagem), tanto no nível nacionalquanto no nível organizacional.

-na primeira, o aprendizado temuma motivação técnica, estandoeste relacionado a práticasorganizacionais estandardizadas eglobais;

PROPOSIÇÃO GERALPROPOSIÇÃO GERAL

-na segunda, o aprendizadoprovém de uma prática social,sujeito às singularidades econtextos organizacionais eculturais.



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GESTÃO DE MULTINACIONAIS

APRENDIZAGEMNA GESTÃO

ORGANIZACIONAL

INTERAÇÃOORGANIZACIONAL

FLUXO DECONHECIMENTO GERENCIAL E APRENDIZAGEM

CULTURA

GLOBALIZAÇÃO ERELAÇÕES

INTERNACIONAIS

CONHECIMENTO ECAPACIDADES GERENCIAIS

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICAFUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

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INSTITUIÇÕES CONSULTADASINSTITUIÇÕES CONSULTADAS



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Foi feito um estudo de casos múltiplo, aplicado em empresasbrasileiras com experiência na gestão de unidades no exterior. Aseleção das empresas se deu de acordo com os seguintescritérios:

� empresas industriais privadas ligadas à produção de bensde capital e infra-estrutura;

� empresas com experiências bem sucedidas em seusprocessos de internacionalização, conforme índice deinternacionalização adotado por instituições como UNCTAD;

� empresas com experiência na implantação de modelos degestão alinhados a requisitos de referência nacional ouinternacional (ex: Certificação pela ISO 9000, ISO 14000 ouSA 8000, PNQ, Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISEetc..

PESQUISA DE CAMPOPESQUISA DE CAMPO

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VVeerriiffiiccaaççããoo ee

AAççããoo CCoorrrreettiivvaa AAnnáálliissee ccrrííttiiccaa

ppeellaa AAddmmiinniissttrraaççããoo

IImmpplleemmeennttaaççããoo

ee OOppeerraaççããoo

CCoonncceeppççããoo ee

PPllaanneejjaammeennttoo

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PPoollííttiiccaa AAmmbbiieennttaall

SATISFAÇÃOSATISFAÇÃO

REQUISITOSREQUISITOS

RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO

GESTÃO DE GESTÃO DE RECURSOSRECURSOS MEDIÇÃO, ANÁLISE MEDIÇÃO, ANÁLISE

E MELHORIAE MELHORIA

ENTRADA SAÍDA

MELHORIA CONTÍNUA DO SGQMELHORIA CONTÍNUA DO SGQ

PRODUTOPRODUTO

REALIZAÇÃO REALIZAÇÃO DO DO

PRODUTO PRODUTO

CLIENTESCLIENTES

CLIENTESCLIENTES

Atividades que agregam valor Fluxo de informação

SATISFAÇÃOSATISFAÇÃO

REQUISITOSREQUISITOS

RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO

GESTÃO DE GESTÃO DE RECURSOSRECURSOS MEDIÇÃO, ANÁLISE MEDIÇÃO, ANÁLISE

E MELHORIAE MELHORIA

ENTRADA SAÍDA

MELHORIA CONTÍNUA DO SGQMELHORIA CONTÍNUA DO SGQ

PRODUTOPRODUTO

REALIZAÇÃO REALIZAÇÃO DO DO

PRODUTO PRODUTO

CLIENTESCLIENTES

CLIENTESCLIENTES

Atividades que agregam valor Fluxo de informação

DIVERSOS MODELOSDIVERSOS MODELOS



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Sistema integrado de gestão

Ter um sistema de gestão contribui para o sucesso, inclusive da internacionalização.

[...] as empresas que conseguem incorporar e adquirir empresasno exterior em geral já tem um robusto sistema de gestão daqualidade [...] ocorre justamente o contrário, se você observar operfil das empresas que foram para o exterior, pois elaspromoveram esta interação, o que resulta no fato de o adquiridoter provocado uma ou outra mudança no adquirente, mas, aindaassim, o adquirente é quem proporciona uma grande mudança noadquirido, na grande maioria das vezes.(entrevistado A)

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Sistema integrado de gestão

Com relação às diferenças de aplicação das normas nos várioscontextos nacionais, a diferença, para outro especialistaentrevistado, está no modo de gerir, e não na forma da norma. Anorma é universal, mas na aplicação as diferenças são imensasconforme o país, mesmo tendo à disposição instrumentos comoos da ISO. Questões culturais e sociais permanecem comodiferenças. As variações são maiores na gestão que na auditoria enormalização.

Observa também que o país influencia a instituição reguladora:uma empresa brasileira é muito mais observada se está em umpaís onde sua importância geopolítica é menor, como seria nocaso de ser auditada por um órgão americano.



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CASOS ESTUDADOS CASOS ESTUDADOS -- RESUMORESUMO

EMPRESA A

�Transmissão de conhecimento gerencial via competênciasespecíficas, associadas à gestão tecnológica e a gestão daprodução, dependendo do contexto da empresa.�Expansão da capacidade organizacional associada àprodução e tecnologia, utilizando pessoal qualificado, alémdas gerências.�Nas outras competências, houve maior descentralização ousincretismo com técnicas desenvolvidas a partir de iniciativaslocais.�Sistemas de gestão com reprodutibilidade variável.

EMPRESA B

�Focado na ação gerencial como veículo reprodutor devalores da matriz.�Ênfase na gestão participativa, padronização,empreendedorismo, controle de prazos, qualidade autêntica etecnologia de produção, entre outros.�Em função disto, maior variabilidade à ação dos contextosde cada unidade do exterior, em especial as de singularidademais forte, gerando também sincretismos.�Sistemas integrados com reprodutibilidade variável.

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EMPRESA D

Modelo de práticas estruturadas por processos, usados paraintegração da gestão das aquisições e unidades já existentes,via avaliações sistemáticas e procedimentadas. Certificaçõesvigentes em várias unidades. Acompanhamento e disciplinamais intensivos, inclusive nos aspectos sindicais, podendogerar conflitos.

EMPRESA C

Disseminação da cultura empresarial como “cola” à atuaçãoda empresa no Brasil e exterior, com efeito na formação deredes, disseminação do conhecimento e aprendizadodecorrente. Modelo de gestão associado também àsparticularidades do negócio e do contexto histórico daorganização. Sob certo aspecto, sistema de gestão integradomais desenvolvido na subsidiária no exterior.

CASOS ESTUDADOS CASOS ESTUDADOS –– RESUMO (continuação)RESUMO (continuação)

EMPRESA E

Modelo de gestão dependente de iniciativas isoladas dosgestores brasileiros, conforme a cultura gerencial da empresae o contexto local. Implantação do sistema integrado comoexemplo de prática bem sucedida e de reversão de umaimagem negativa, mas que não resistiu integralmente àmudança na liderança e no contexto econômico.



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METÁFORASMETÁFORAS

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METÁFORAS : A TRINDADE CORPORATIVAMETÁFORAS : A TRINDADE CORPORATIVA

CRIARCRIARCRIARCRIARCRIARCRIARCRIARCRIAR

GERENCIARGERENCIARGERENCIARGERENCIARGERENCIARGERENCIARGERENCIARGERENCIAR

TRANSFORMARTRANSFORMARTRANSFORMARTRANSFORMARTRANSFORMARTRANSFORMARTRANSFORMARTRANSFORMAR



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METÁFORAS : O ZEUS CORPORATIVOMETÁFORAS : O ZEUS CORPORATIVO

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METÁFORAS : O DILEMA DE TOSTINESMETÁFORAS : O DILEMA DE TOSTINES



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METÁFORAS: A SÍNDROME DO SAQUEMETÁFORAS: A SÍNDROME DO SAQUE

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METÁFORAS: O SALVADOR DA PÁTRIAMETÁFORAS: O SALVADOR DA PÁTRIA



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METÁFORAS: A SÍNDROME DE NASSAUMETÁFORAS: A SÍNDROME DE NASSAU

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METÁFORAS: A SÍNDROME DO SEQÜESTRADOMETÁFORAS: A SÍNDROME DO SEQÜESTRADO



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METÁFORAS: AS SANDÁLIAS DA HUMILDADEMETÁFORAS: AS SANDÁLIAS DA HUMILDADE

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METÁFORAS: FLEXIBILIDADES MAIS “FLEXÍVEIS” QUE OUTRASMETÁFORAS: FLEXIBILIDADES MAIS “FLEXÍVEIS” QUE OUTRAS



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METÁFORAS: COMPLEXO DE VIRAMETÁFORAS: COMPLEXO DE VIRA--LATA HIERARQUIZADOLATA HIERARQUIZADO

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METÁFORAS: EFEITO ROBOCOPMETÁFORAS: EFEITO ROBOCOP



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METÁFORAS: BRASILEIRO GLOBALIZADO COMO “INGLÊS DE SEGUNDA CLASSE”METÁFORAS: BRASILEIRO GLOBALIZADO COMO “INGLÊS DE SEGUNDA CLASSE”

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METÁFORAS: P/“BRASILEIRO VER” E ANTROPÓFAGOS DE LÁ TAMBÉM COMEM COMO CÁ”METÁFORAS: P/“BRASILEIRO VER” E ANTROPÓFAGOS DE LÁ TAMBÉM COMEM COMO CÁ”



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•A Dimensão Global considera asforças universalizantes de valores epráticas;

NÍVEL NACIONAL

NÍVEL ORGANIZACIONAL

CONVERGÊNCIA DIVERGÊNCIA

INTERNACIONALGLOBAL

INTER-ORGANIZACIONAL

GERENCIAL

•A Dimensão Internacionalconsidera a diversidade cultural epolítica;

A combinação destasdimensões influencia o fluxode conhecimento e aaprendizagem resultante. Acada dimensão estãoreferenciadas proposiçõesde trabalho, a seremvalidadas na pesquisa decampo.

O modelo de análise é composto por quatro dimensões:

• Dimensão Gerencial considera ascapacidades e recursos gerenciaiscriadas, adquiridas e transformadas naorganização, consolidadas como suasmelhores práticas;

•A Dimensão Inter-Organizacionalleva em consideração a interaçãoentre matriz e subsidiárias de umamultinacional.

CONSTRUÇÃO DO MODELO DE ANÁLISECONSTRUÇÃO DO MODELO DE ANÁLISE

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A aprendizagem gerencial advinda da difusão e transferência detecnologias gerenciais é direcionada pelas práticas docapitalismo global e a cultura global em que estas estão imersas,reproduzindo uma visão hegemônica e uma linguagem comum

Dimensão Global Dimensão Global –– Principais ResultadosPrincipais Resultados

NÍVEL NACIONAL



� alinhamento às práticas globais;� influência não só da organização, mas de consultorias, livros,acadêmicos, categorias profissionais.



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A aprendizagem gerencial incorpora valores gerenciais maispropagados e dominantes, com papéis semelhantes, ainda quecom variações em sua aplicação às unidades.

� contexto do trabalho;� similaridades nos papéis, só “trocando os chapéus”.

Dimensão Gerencial Dimensão Gerencial –– Principais ResultadosPrincipais Resultados

NÍVEL NACIONAL



GERENCIAL

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A aprendizagem gerencial é produto da assimilação das práticasgerenciais planejadas e reconhecidas internacionalmente, tendoforça de aculturação, embora não completa.

� influência das práticas “universais” nos modelos de atuação dasempresas, adquirindo nuances próprias.


NÍVEL NACIONAL



GERENCIAL



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A aprendizagem gerencial resulta predominantemente da práticagerencial no trabalho.

� presença de gestores brasileiros nas unidades no exterior comoportadores da cultura e conhecimento organizacional, bem como dosinteresses estratégicos e operacionais da empresa.


NÍVEL NACIONAL



GERENCIAL

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A aprendizagem gerencial é impactada, além de fatores gerenciais einterculturais, também pelo ambiente de negócio circundante aosetor onde a empresa atua.

� a situação do setor ou da empresa, quando adquirida, sendodeterminante, mesmo em países desenvolvidos, com reflexos nascompetências de gestão possuídas pelos empregados;� diferenças no status da ocupação profissional entre países e reflexos naatratividade, principalmente se a empresa não é conhecida.

Dimensão Gerencial Dimensão Gerencial –– Principais ResultadosPrincipais ResultadosNÍVEL NACIONAL



GERENCIAL



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A aprendizagem gerencial da organização dá-se segundo suascapacidades e recursos, direcionando a forma de assimilação daspráticas e tecnologias, de uso global ou não.

�empresas pesquisadas integrando práticas gerais à sua trajetória eformação, adicionando novas particularidades;�Sistemas de gestão das empresas: “marcas” quando de sua entrada emempresas adquiridas no exterior.

Dimensão Gerencial Dimensão Gerencial –– Principais ResultadosPrincipais ResultadosNÍVEL NACIONAL



GERENCIAL

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A aprendizagem gerencial advinda da difusão e transferência detecnologias gerenciais é afetada pela diversidade interculturalenvolvendo os países da matriz e das subsidiárias.

�a influência se dá mais na cultura do trabalho, ou seja, como os gruposlocais reagem a estilos de gestão e de liderança de contextos nacionaisdiferentes, refletindo na diferença no pensar e no agir;�flexibilizar sem imitar: “brasileiro globalizado é um inglês de segundaclasse”;�autosuficiência cultural, levando a “armadilhas de competência”.

Dimensão Internacional Dimensão Internacional –– Principais ResultadosPrincipais ResultadosNÍVEL NACIONAL





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A difusão e transferência de tecnologias gerenciais e a aprendizagemgerencial decorrente se dão como reprodução do contexto políticoentre os países da matriz e das subsidiárias.�o contexto político influencia a dinâmica do fluxo de conhecimento;�maiores cuidados em países centrais, relativamente aos demais países�preconceitos com outros países e com o próprio país influenciando o maiorou menor sucesso de uma transferência ou difusão gerencial;�preocupação com os níveis de emprego, soberania nacional, crescimentoeconômico sustentável;�outros fatores: ações institucionais, imagem do país..

Dimensão Internacional Dimensão Internacional –– Principais ResultadosPrincipais ResultadosNÍVEL NACIONAL



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A aprendizagem gerencial advinda da difusão e transferência detecnologias gerenciais em cada unidade enfrenta pressõesinstitucionais concorrentes de alinhamento entre sistemascorporativos ou globais, práticas de outras unidades e organizacionaislocais.�cerimonialismo;�“linguagem global”, categorias profissionais, best practices;

Dimensão Interorganizacional Dimensão Interorganizacional –– Principais ResultadosPrincipais Resultados

NÍVEL NACIONAL





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A aprendizagem gerencial advinda da difusão e transferência detecnologias gerenciais é dificultada quando falta permeabilidade entreculturas e identidades das organizações que constituem umaMultinacional.�caso o desejo manifesto das empresas não for de integração, háresistências da matriz em ceder a algo significativamente diferente de seusvalores fundadores: neste caso, a identidade não se forma a contento, nemestrutura a aprendizagem;�se a empresa adquirida perceber o adquirente como “um salvador”, aidentificação tende a ser facilitada;.


NÍVEL NACIONAL



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A aprendizagem gerencial advinda da transferência e difusão detecnologias gerenciais entre as unidades organizacionais e a matriz éafetada pelo quanto o processo de relacionamento entre estasunidades é auto-referenciado.�entretanto, seja pela auto-suficiência cultural, pelo cerimonialismo eformalismo, ou por deficiências de comunicação, este processo auto-referenciado não se realiza em sua plenitude, até mais por parte da própriamatriz;�influência do controle e do poder;.


NÍVEL NACIONAL





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A aprendizagem gerencial advinda da transferência e difusão detecnologias gerenciais entre as unidades organizacionais e a matriz éfacilitada pela formação e melhoria das redes de conhecimento,aumentando o capital social.�o boundary-spanner (expansor de fronteiras) como recurso.


NÍVEL NACIONAL



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Os resultados obtidos levam às seguintes considerações:

• Enfoque gerencial essencialmente convergente, apesar dasvariações:se em códigos de valores, sistemas, competênciasespecíficas, estilos gerenciais.•As empresas também enfrentaram de diversas formas o contextocultural e econômico diferenciado, a depender ainda da naturezada interação entre as organizações adquirente e adquirida. Ocontrole da gestão foi, com isso, variável caso a caso.•A história administrativa de cada uma destas empresas ditoutambém, em maior ou menor grau, seus estilos na gestão de suasunidades do exterior, podendo ser um facilitador ou dificultador, adepender do contexto, como no caso da auto-suficiência cultural.•O meio organizacional e cultural inerente a uma unidadeadquirida em um país diferente do da adquirente tende a modificaro conteúdo das práticas da matriz, sejam estas de origem globalou não.•Ao se aproveitar a dimensão social da aprendizagem, nãosomente os aspectos técnicos, esta tende a se tornar maisrobusta, com modelos mais flexíveis.

CONSIDERAÇÕES GERAISCONSIDERAÇÕES GERAIS



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Os resultados obtidos podem também contribuir narealização de atividades empresariais, como:

• a realização de diagnósticos e rankings, com documentação dasmelhores práticas gerenciais e lições aprendidas.• a análise estratégica e operacionalização de novos negócios;• a inserção das empresas adquiridas à política de gestão daempresa internacionalizada;• o aperfeiçoamento dos sistemas de gestão e da integração doconhecimento gerencial, considerando os aspectos técnicos econtextuais.• a construção de programas de desenvolvimento da gestão damudança• a elaboração de programas de desenvolvimento gerencial.• a construção de redes de integração do conhecimento em gestãocom multinacionais brasileiras.• o estabelecimento de informações comparativas e referenciaispara planos de ação e aprendizagem.•manutenção das equipes de transição na gestão após a tomadade controle, já feito em algumas empresas.

RECOMENDAÇÕESRECOMENDAÇÕES

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EXTENSÃO DO MODELOEXTENSÃO DO MODELO

INTERATIVASEmpresas que lançam

práticas e as intercambiam com subsidiárias, havendo ajustamentos mútuos.

MANDATÓRIASEmpresas que lançam práticas e as disseminam, com alcance global, mas não as trocam com

as subsidiárias.

DESCENTRALIZADASDescentraliza, focando a transferência de práticas mais relacionadas às suas

competências-chave.

SEGUIDORASEmpresas que reproduzem práticas globais e não as intercambiam com as

subsidiárias.

Divergência Convergência

Glo

bal

Org

aniz

acio

nal



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DIVERSIDADECultural

Organizacional

CULTURALocalGlobal

BASESCompetências

RotinasValores

GESTÃO

Sistemas ePráticas

ESTRATÉGIA

FLUXO DECONHECIMENTO

APRENDIZADO

SOBRE UM MODELO DE GESTÃO TRANSNACIONALSOBRE UM MODELO DE GESTÃO TRANSNACIONAL

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•Trata-se de uma experiência que, para estas empresas brasileiras,ainda é relativamente nova, além de complexa.•A sistematização das lições aprendidas, porém, nem sempre épercebida ou valorizada, ou se o é, não consegue ser devido aoutras tantas dificuldades e pressões.•Este estudo, portanto, procurou um olhar que integrasse ocontextual ao global, o interativo ao tecnicista, padronizador. Dobalanceamento de forças apresentado neste estudo, tem-se acapacidade tanto de contribuir como receber contribuições emtermos de experiência, prática, conhecimentos gerenciais, levando,assim, à fluidez do conhecimento.

Para finalizar ...Para finalizar ...



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E ...E ...

o global e o contexo global e o contextual tual no ... · 21 metÁforas: flexibilidades mais...

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