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Márcio Rogério Bandeira do NascimentoHaroldo Verbicaro Tuma

www.fabelnet.com.br/ensinagem Ensinagem, Belém/PA-Brasil, v.2, n. 1, jan./jun. 2013, p. 124-150124

Ensinagem: Revista Periódica da Faculdade de Belém Ensinagem: Faculty of Belém Journal V. 2, n. 1, Janeiro/Junho 2013, p. 124-150ISSN 2238-4871

O ESTUDO DE CASO DA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA X: contribuições do endomarketing à produtividade e à

obtenção de resultados

THE CASE STUDY OF THE BANKING INSTITUTION X: endomarketing contributions to productivity and results

EL ESTUDIO DE CASO DE LA INSTITUCIÓN BANCÁRIA X: contribuciones del endomarketing a la produtividad y la

obtención de resultados

Márcio Rogério Bandeira do Nascimento 1

Haroldo Verbicaro Tuma 2

RESUMO

O presente estudo analisa a importância do endomarketing para o êxito de uma organização. Inicialmente, faz-se um levantamento teórico dos conceitos de Marketing. Por conseguinte, analisam-se as ponderações sobre o endomarketing e temas importantes concernentes à gestão de pessoas, comunicação e fi delização de clientes internos e externos. Por fi m, apresenta-se a instituição bancária X, com estudo de caso realizado na agência de Santa Izabel-PA, onde se buscou analisar a contribuição do endomarketing ao crescimento organizacional. Concluiu-se que este ocorre com o foco voltado para a comunicação

1 Graduado em Turismo, pela Faculdade da Amazônia - FAPAN. Pós-graduando em Gestão de Marketing, pela Faculdade Ideal – FACI. Email: [email protected] Doutorando em Ciências da Educação pela Universidad Autónoma de Asunción. Mestre em Direção e Consultoria. Bacharel em Turismo pela Universidade Estácio de Sá – RJ. Técnico em Gestão Cultural da Secretaria de Estado de Cultura do Pará. Professor Universitário da Faculdade Pan-Amazônica – FAPAN. Coordenador Assistente do Curso de Bacharelado em Direito e professor dos Cursos de Turismo e Tecnologia em Gestão Pública da Faculdade de Belém – Fabel. Debatedor do Programa Sem Censura Pará. É comentarista de Viagens, Turismo e Hotelaria na Rádio CBN. Email: [email protected].

O ESTUDO DE CASO DA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA X:contribuições do endomarketing à produtividade e à obtenção de resultados.

Ensinagem, Belém/PA-Brasil, v.2, n.1, jan./jun.2013, p. 124-150 www.fabelnet.com.br/ensinagem 125

interna, além dos treinamentos realizados a nível nacional e regional com vistas a melhorar o clima organizacional e a produtividade.

Palavras-Chave: Marketing. Gestão de pessoas. Comunicação Interna.

ABSTRACT

This study examines the importance of internal marketing to the success of an organization. Initially, it is a theoretical concept of Marketing. Therefore, we analyze the weights on the internal marketing and important issues concerning people management, communication and loyalty internal and external customers. Finally, it presents the company Bank X, with case study agency in Santa Izabel-PA, where we have analyzed the contribution of internal marketing to organizational growth. It was concluded that this occurs focusing on internal communications, in addition to the training conducted at national and regional levels in order to improve the organizational climate and productivity.

Keywords: Marketing. People management.Internal Communication.

RESUMEN

Esta investigación analiza la importancia del endomarketing para el éxito de una organización. Inicialmente, se hace un levantamiento teórico de los conceptos de Marketing. Por consiguinte, se analisan los pesos específi cos sobre el endomarketing y temas importantes concernentes a la gestión de personas, comunicación y fi delización de clientes internos y externos. Al fi n, se presenta la institución bancária X, con estudio de caso realizado en la agencia



de Santa Izabel-PA, donde se buscó analizar la contribución del endomarketing al crecimiento organizacional. Se concluyó que éste ocurre con el foco voltado para la comunicación interna, además de los entrenamientos realizados a nivel nacional y regional con vistas a mejorar el clima organizacional y la produtividad.

Palabras-Clave: Marketing. Gestión de personas. Comunicación Interna.

1 INTRODUÇÃO

O foco das empresas é sempre estar entre as principais no ramo em que atua, tornando-se interessante para os grandes investidores de todos os cantos do planeta. Essa questão infl uencia na estratégia de marketing, uma vez que a criação de uma marca forte por meio do endomarketing pode se tornar uma vantagem competitiva e diferen-ciar a empresa das concorrentes, já que por meio dele, questões como produtividade e obtenção de resultados podem ser alcançados.

Neste sentido, o Endomarketing surge como uma ação que visa fortalecer a marca para os clientes internos, isto é, os colaborado-res. O endomarketing visa melhorar a comunicação interna, a relação interpessoal e a promoção dos valores organizacionais ao público in-terno. Como resultados, essa prática de marketing: melhora o clima organizacional e possibilita uma equipe de colaboradores motivados e comprometidos com a empresa, e, por conseguinte, melhor produ-tividade.

Esta pesquisa analisa o endomarketing da instituição bancária X, baseando-se na abordagem teórica de autores especialistas no as-sunto e apresentando as estratégias utilizadas pela organização, para que assim se possam verifi car os aspectos que envolvem o crescimen-to da empresa frente à concorrência e diante de seus colaboradores.



Ante ao exposto, problematiza-se: de que forma as ações de En-domarketing contribuem para o sucesso da instituição bancária X?

Para responder tal questão, traça-se como objetivo principal deste trabalho: demonstrações de endomarketing utilizadas na ins-tituição bancária X. E como objetivos específi cos: enfatizar aos em-preendedores a importância do endomarketing na motivação dos co-laboradores e fi delização do público externo; mostrar a importância da valorização do cliente interno; e, verifi car a percepção da gestora da empresa sobre as técnicas do endomarketing e seu funcionamento.

Como hipóteses, tem-se a Importância do Endomarketing como ferramenta para valorização do colaborador interno e para o crescimento e sucesso da empresa; acredita-se ainda que a comuni-cação interna reduza o custo da empresa e aumenta a produtividade.

A metodologia utilizada no referido estudo é a pesquisa bi-bliográfi ca e documental de textos, livros e obras que destacam a importância deste trabalho de refl exão dos resultados. Além disso, visa apresentar o estudo de caso da instituição bancária X, em que se verifi ca o endomarketing, bem como, ações voltadas ao estímulo do trabalhador em produzir com efi ciência.

Por esse viés, este estudo comporá a seguinte estrutura: o pri-meiro capítulo é relativo à revisão da literatura sobre as teorias que envolvem o marketing, em especial os 4P’s. No segundo capítulo, fazem-se ponderações acerca do endomarketing, abordando questões gestão de pessoas, a comunicação e a aprendizagem organizacionais. No terceiro capítulo, demonstram-se a instituição Bancária X, como o breve histórico do mercado fi nanceiro do Banco e o desenvolvimen-to do endomarketing na empresa pesquisada. E por fi m, apresentam--se as Considerações Finais.



2 GESTÃO DE PESSOAS

No livro “Aplicação prática de gestão de Pessoas por competência”, o autor Leme (2005), nos deixa claro a importância do mapeamento das competências organizacionais, uma vez que as empresas têm procurado qualifi cação no que concerne a Gestão de Pessoas para prover as organizações de elementos de um sistema efi caz que possam ser integrados a outros requisitos da gestão e auxiliá-las a alcançar seus objetivos, que correspondam estas expectativas.

Segundo Pochman (1999), o trabalho tem passado por profundas mudanças ao longo da história da civilização mundial. As mudanças neste conceito vêm seguidas pelas transformações tecnológicas, estruturais e econômicas do mundo do trabalho.

Nesse sentido, entende-se que as organizações e empresas passam por um acelerado processo de modifi cação tecnológica, com a aquisição e desenvolvimento de novas tecnologias e sistemas automatizados. O modo de trabalho contemporâneo é profundamente afetado por essas transformações e as organizações buscam compreender como as pessoas são afetadas por esse processo e como gerenciar os talentos, habilidades e necessidades de seus colaboradores e equipes para obter sucesso nesse cenário. Na perspectiva do trabalhador esse cenário pode ser uma fonte de muita angústia e sofrimento, uma vez que coloca o sujeito em uma posição descartável, ao questionar e exigir constantemente novos conhecimentos e habilidades.

Assim sendo, a Gestão de Pessoas surge ligada às atividades da área de recursos humanos, tendo evoluído do tratamento de pessoas como se fossem meros recursos produtivos para a gestão competitiva de pessoas e, agora, para a gestão estratégica de pessoas.

Logo, surgem temas relativos às condições de trabalho que passam a ser amplamente discutidos e difundidos no meio empresarial. Fatores como globalização, preocupação com o profi ssional como pessoa, conscientização social, fi delidade do trabalhador, questões



de segurança, saúde e stress no trabalho, promovem signifi cativas discussões em relação à qualidade de vida no trabalho na sociedade pós-industrial.

Nesse sentido, Gil (2002, p. 60), pondera que a Gestão de Pessoas “passa a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar desafi os competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual”. Portanto, conforme a afi rmação do autor, a Gestão de Pessoas é a inovação no ato de administrar, é estar preparado para novos desafi os, agregando valores aos colaboradores, à empresa e aos clientes.

Mahoney e Deckop (1986) propõem um modelo de gestão em sua concepção mais atualizada, em que a empresa arquiteta um conjunto de processos com o objetivo de administrar suas relações com as pessoas, buscando solidifi car seus interesses. Neste caso, o funcionário é valorizado dentro da empresa e essa nova forma de administrar passa a ser designada de Gestão de Pessoas, visto que a maioria das empresas tem optado por ter seus funcionários como parceiros, incentivando sua participação na empresa, assim como reconhecendo e utilizando ao máximo o talento de cada um, para a obtenção de retornos aos envolvidos - empresa e colaboradores.

Diante disso, o mercado globalizado e competitivo, pois tende a exigir cada vez mais dos profi ssionais que buscam uma colocação. Por consequência, as requisições passam a ser mais rígidas no que concerne ao aperfeiçoamento, fazendo com que um profi ssional qualifi cado e apto a encontrar soluções em qualquer ocasião, seja hoje a habilidade mais almejada pelas organizações. Sendo assim, a qualifi cação profi ssional se torna imprescindível para àqueles que almejam uma vaga no mercado de trabalho.

Nessa instigante premissa pela qualifi cação, na área de Gestão de Pessoas não seria diferente, já que é um processo que envolve a qualidade de vida no trabalho e a preocupação com o profi ssional



quanto ser humano. A Gestão de pessoas é um processo que orienta o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.

Por conseguinte, vive-se a Era do Conhecimento, na qual o trabalhador passa ser o ativo mais valioso da organização, requerendo que a empresa invista em seus talentos internos com o intuito de desenvolver e reter seus colaboradores. Sendo assim, o maior desafi o concernente à gestão de pessoas é o de envolver e atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da empresa.

A gestão de Pessoas precisa adaptar-se a essas mudanças, requerendo novos modos de gestão que apresente um perfi l inovador, voltado para tomada de atitudes de forma mais elaborada, pois fazemos parte de uma Era em que a informação é o fator principal, pois o conhecimento passa a ser mais importante que o capital, pois permite saber como usá-lo e aplicá-lo de maneira mais rentável. Assim, o Gestor passa a formar a base da organização, pois é por meio dos seus conhecimentos e habilidades que a empresa atingirá o sucesso.

O Gestor Baseado em Valor agrega valor, priorizando o que realmente faz a diferença na condução do negócio: equipe capacitada e motivada, organização fl uida, serviços e produtos diferenciados, conhecimento compartilhado, investimento em benefício maior que custo (KUGELMEIER, 2009, p. 48)

Segundo, o autor Kugelmeier (2009), o gestor tem que estar qualifi cado para utilizar novas técnicas ou até mesmo aplicar conhecimentos antigos de forma inovadora, sendo capaz de tomar as decisões adequadamente, desenvolver o espírito de equipe em seus colaboradores e atender as necessidades de todos os envolvidos no processo organizacional: clientes, colaboradores e empresa. Assim



sendo, esse desenvolvimento ocorre efi cazmente quando a comunicação é efi ciente e quando acontece a aprendizagem organizacional.

3 A COMUNICAÇÃO E A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

No marketing, a comunicação é muito importante para se fazer conhecer os produtos e/ou serviços que a empresa oferece, além de poder criar um ambiente de simpatia e cordialidade e construir um relacionamento de longo prazo com os clientes, colaboradores e fornecedores.

Portanto, em face de permanente mudança das condições e formas de trabalho, as organizações necessitam manter-se viva no inesgotável processo de aprendizagem. Por esta razão, teorias e modelos de aprendizagem organizacional têm sido estudados e analisados a fundo por teóricos da gestão em todo o mundo.

Nesse sentido, aprendizagem organizacional pode ser defi nida como: “A aquisição de conhecimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuem a manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização” (GUNS, 1998, p. 33).

Com base nesta afi rmação, o processo de aprendizagem em uma organização envolve a defi nição de novos comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado, permitindo compreender o que está ocorrendo em seu ambiente externo e interno, ou seja, é um Processo Coletivo de aquisição de competências, por meio da solução de problemas.

Senge (2004), que é um dos maiores estudiosos sobre a Aprendizagem Organizacional, defende a tese de que as organizações, para obterem sucesso, necessitam aprender a lidar com a mudança contínua, ou seja, devem tornar-se organizações que aprendem (learningorganization). Entretanto, muitas apresentam difi culdades no processo de aprendizagem.



Para isso, Senge (2004) propõe cinco disciplinas, as quais analisaremos abaixo, nos termos:

• Domínio Pessoal (personalmastery): consiste no autocontrole, no autoconhecimento em que o indivíduo tem condição de aprofundar seus objetivos, concentrando esforços e logo passa a ver a realidade de forma objetiva, visando que a aprendizagem pessoal é à base da aprendizagem organizacional;

• Modelos Mentais (mental models): implica na capacidade da organização em enxergar que as ideias e imagens contribuem para infl uenciar o indivíduo quanto ao seu modo de ver o mundo e seus atos;

• Visão Compartilhada (sharedvision): signifi ca na aceitação do entendimento da visão em comum sobre o futuro da organização, concomitante, o indivíduo passa a querer aprender por iniciativa satisfação e não mais por obrigação, pois ele faz parte deste futuro;

• Aprendizagem em Equipe (teamlearning): possibilita o fortalecimento do espírito de equipe, que acontecerá por meio do diálogo, em que os membros integrantes da organização apresentarão suas ideias, tornando-se fundamental para um raciocínio comum;

• Pensamento Sistêmico (systems thinking): esta última disciplina permite compreender e relacionar as demais, pois para Senge, o importante é olhar para o “todo”, e não para “a parte do todo”, como exemplifi ca Maximiano (2006, p. 408): “[…] a arte de enxergar ao mesmo tempo a fl oresta e as árvores, e não apenas o conjunto destas últimas”.

Segundo Kiernan (1998, p. 06): “Uma organização que aprende é uma organização habilitada na criação, na aquisição e na transferência de conhecimento e em modifi car seu comportamento



para refl etir novos conhecimentos e percepções”. Portanto, conforme a afi rmação de Kiernan, a necessidade e os problemas gerenciais encontrados, fazem com que as organizações percebam a importância de gerenciar o conhecimento organizacional para que possa ser compartilhado pelos seus integrantes, tornando-as mais competitivas no mercado e, por conseguinte, aumentando seus resultados.

Assim sendo, na situação competitiva em que o mundo se encontra constata-se a urgência do direcionamento das organizações para as questões estratégicas de comunicação, uma vez que as ações que são geradas dentro delas pelos colaboradores devem ser harmoniosas, pois, ambiente que há desmotivação, falta de companheirismo não trazem benefícios nenhum a organização, se faz necessário que o grupo trabalhe em parceria.

Para Lacombe (2005, p.08), organização é “um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns. Para que exista uma organização, é preciso que existam objetivos comuns, divisão de trabalho, fonte de autoridade e relações entre pessoas”. Portanto, as pessoas que fazem parte das organizações estão intimamente ligadas e dependem uma das outras, já que as mesmas estão sempre em processo de mudanças, e elas fazem parte disso, sendo necessária a cumplicidade, integração entre os funcionários.

A comunicação interna é uma poderosa ferramenta na informação, motivação e satisfação do cliente interno que, por conseguinte, contribui para a conquista do cliente externo. Conforme Simcsik (2002, p. 09), a comunicação nas empresas, “é o estímulo positivo que leva os empregados á automotivação e á motivação dos outros, na busca da realização de suas atividades, não somente com efi ciência, mas também com efi cácia e efetividade”. Assim sendo, a comunicação é um elemento fundamental na relação da empresa com o cliente interno.

Essas estratégias são importantes para o desenvolvimento de qualidade do processo, as quais devem ser implementadas em



conjunto com os objetivos e metas mais amplos, que envolvem toda a organização. Assim, alcança-se a satisfação dos funcionários e, também, melhor relacionamento com os clientes da empresa.

Assim sendo, verifi caram-se quesitos importantes como a gestão de pessoas e o aprendizado organizacional, os quais são inerentes ao marketing, o qual tem um papel fundamental para o desenvolvimento de mercado das organizaçoes.

4 MARKETING

O Marketing está voltado, fundamentalmente, para o tratamento certo que a empresa deve ter com o consumidor, já que sua função, entre outras, é trabalhar na interpretação e leitura de suas necessidades, considerando os fatores que infl uenciam em seu comportamento.

Cobra (1997), afi rma que os primeiros conceitos de marketing surgem na década de 50, após a segunda guerra, quando a industria-lização mundial passa a ser mais competitiva e as empresas passam a vivenciar mais desafi os.

Atualmente, o conceito de marketing é entendido, conforme Dias (2006), como a função empresarial que cria, frequentemente, valor para o cliente e que motiva vantagem competitiva. Além disso, para o autor, “O conceito de marketing está diretamente relaciona-do com a premissa de que qualquer empresa que desempenhe uma atividade na sociedade é responsável diante dela pelos produtos ou serviços que presta” (DIAS, 2006, p.140).

Deste modo, entender o marketing como uma disciplina apli-cada à prática empresarial, utiliza conceitos originários de funda-mentos teóricos. Para Dias (2006), uma das teorias utilizada é a de Adam Smith: a “Teoria da escolha individual”. Para o autor a teoria engloba quatro princípios:



a) as pessoas buscam experiências que valham a pena; b) a escolha individual determina o que vale a pena; c) por meio de troca livre e competitiva, os objetivos individuais serão realizados; d) as pessoas são responsáveis pelas suas ações e escolhem o que é melhor para elas (processo de soberania do consumidor) (DIAS, 2006, p. 3).

Conforme observado, para o autor a proposta é de que o bem--estar da sociedade é o resultado da convergência entre os interesses individuais do comprador e os do vendedor, que acontece por meio de troca voluntária e competitiva, isto é, que a escolha individual está relacionada com os princípios e valores atribuídos à relação de compra e venda.

Corroborando a esta ideia, Churchill e Peter (2000), afi rmam que “Marketing é o processo de delinear e realizar a concepção, es-tabelecimento de preços, promoção e fomento de ideias, produtos e serviços com a fi nalidade de criar trocas que atendam metas indivi-duais e empresariais”.

Além disso, Las Casas (2001, p. 20), afi rma que o marketing consiste no planejamento de quatro variáveis do composto merca-dológico, que ele denomina de “4P´s” (Produto, Promoção, Praça e Preço), os quais formam o composto de marketing. Segundo o autor, dependendo das diversas situações mercadológicas, podem se agrupar da seguinte maneira:

a) Produto: Testes e desenvolvimento do produto; qualidade; diferenciação; embalagem; marca nominal; marca registrada; serviços; assistência técnica; e garantias;b) Preço: Política de preços; métodos para determinação; e descontos por quantidades especiais; c) distribuição: Canais de distribuição; transportes; armazenagem; centro de distribuição; d) Promoção: Propaganda; publicidade; promoção



de vendas; venda pessoal; relações públicas; merchandising; marca nominal; marca registrada; e embalagem. (LAS CASAS, 2001, p. 20).

Desse modo, percebe-se que os 4P’s compõem o mix de marketing e que estão inter-relacionados, já que as decisões em uma área afetam ações em outra. Assim, percebe-se que eles são muito importantes para que a empresa tenha sucesso no mercado, contudo, esses Ps devem ser continuamente analisados e controlados, aliando aos interesses e objetivos da organização.

Relativos a “Produtos”, Las Casas (2001), defi ne como o objetivo principal de trocas que podem ser oferecidos no mercado para pessoas, para satisfazer a quem consome ou adquire o produto.

No que concerne ao “Preço”, Kotler (2000), afi rma que é a dos valores monetários que os clientes ou consumidores devem - ou que estão dispostos pagar, para adquirir os produtos e seus benefícios. No Marketing, o preço é um objeto de destaque, uma vez que é através da articulação e combinação da relação com as vendas que se obtém faturamento. Portanto, ele deve estar orientado para o mercado, pon-derando a opinião do cliente e o nível diante os concorrentes.

A respeito da “Promoção”, Kotler (2000), afi rma que é vista como a “comunicação do negócio”, uma vez que ela evidencia es-forços que a empresa faz para propender o consumidor a efetuar a compra, pois ela informa as vantagens e o diferencial perante os con-correntes, além de ratifi car os benefícios e a percepção da marca.

Nessa perspectiva, sobre a promoção com relação ao Marke-ting, Kotler (2000, p. 99), afi rma que: “O mix de comunicação de marketing tem como elementos à propaganda, relações públicas, promoção de venda, venda direta e marketing direto”.

No que diz respeito a “Praça”, Cobra (1997), classifi ca como “uma parte integrante de um sistema complexo que tem envolvido forças sociais e culturais para facilitar trocas e transações de consumo”.



A praça representa um grande signifi cado para o consumidor, mesmo que de forma inconsciente, avalia tudo: ponto de venda, pronta en-trega ou não, horários e dias de atendimento. Portanto, considerando a celeridade de todos esses aspectos, em decorrência da globalização, as empresas estão transformando velozmente os sistemas de distri-buição para melhor adaptação às necessidades do cliente. Essas ques-tões infl uenciam na estratégia de marketing, uma vez que a criação de uma marca forte através de grandes campanhas pode se tornar uma vantagem competitiva e diferenciar a empresa das concorrentes.

Como exemplos de cases que apresentam campanhas de ma-rketing de sucesso são: a Coca-Cola e a Vale do Rio Doce, a maior empresa de refrigerantes do mundo e a maior mineração diversifi cada das Américas. Algumas estratégias adotadas vão das mais simples, como o contato com os consumidores por meio de redes sociais, como também em campanhas mais complexas, como colocar um caminhão itinerante da empresa distribuindo refrigerantes, como faz a Coca--cola. Observa-se, portanto, que para estas empresas vale tudo, desde que a imagem dela seja sempre associada ao conceito de qualidade.

Nessa perspectiva sob o marketing, tem-se uma poderosa fer-ramenta para conseguir competitividade, cuja incorporação deve ser feita nas atividades organizacionais, que é o Endomarketing.

4.1 ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA À COMPETITIVIDADE

Atualmente o objetivo das empresas é inventar e levar até o cliente um produto ou serviço em que a qualidade responda as suas necessidades, desejos e expectativas. Assim sendo, o Endomarketing é uma resposta apropriada a uma situação internacional de mercado que é indissociável da nossa realidade: a globalização.

Ao abordar a temática do Endomarketing, faz-se necessário o entendimento de seu conceito, isto é, “endo”, que provém do



grego signifi ca “movimento para dentro”, portanto, está ligado ao marketing para dentro da empresa.

Nessa perspectiva, Brum (2000, p. 34), afi rma que: “Endomarketing é todo o esforço feito por urna empresa para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com seu funcionário”. Assim, observa-se que está relacionado a uma ação interna de marketing.

Dias (2007, p. 33), corrobora que as empresas necessitam de colaboradores que sejam a cada dia mais produtivos e motivados para o desempenho de suas atividades. O Endomarketing, então: “é uma ferramenta, que se bem trabalhada, é capaz de garantir um ambiente de valorização e motivação para os funcionários”. De tal modo, é preciso que a empresa crie um ambiente que favoreça a criação de ligações afetivas de qualidade, que tragam força e vitalidade para o contexto trabalhista.

Observa-se, portanto, que o Endomarketing é:

(...) uma ferramenta que preenche as lacunas do esforço de marketing de uma organização, mobilizando seu público interno para um objetivo comum. Ele é capaz de indicar um caminho que proporcione à empresa um diferencial para que ela obtenha vantagem competitiva, ecológica e economicamente sustentável. (BEKIN, 2004, p. 04).

Assim sendo, conforme o autor observa que a organização precisa estar atenta ao ambiente e clientes externos e internos, uma vez que estes ao estarem estimulados e motivados colaboram para um aumento signifi cativo.

Para Brum (2005, p. 41), Endomarketing é: “tudo aquilo que estimula positivamente os sentidos dos funcionários e permite que a empresa estabeleça com ele relacionamentos saudáveis, duradouros e, sobretudo, produtivos”. Constata-se, portanto, que a ideia principal



desta ação é o encantamento do público interno com relação aos negócios da organização.

Nesse sentido, a preocupação da empresa deve estar voltada também para o cliente interno, como afi rma Dias (2007, p. 78):

A motivação e a satisfação do cliente interno são primordiais para o processo de Endomarketing, poisos empregados precisam estar motivados para a mudança organizacional, quando isso acontece cria-se um ambiente de comprometimento, e a tendência é a multiplicação desse comportamento para fora da empresa, proporcionando a ela resultados positivos.

Portanto, o marketing interno precisa estar incorporado à estratégia organizacional, mostrando aos envolvidos os valores de comprometimento que estes precisam ter com a empresa, uma vez que o diferencial compe-titivo é observado no estímulo ao trabalhador em produzir com efi ciência e acreditando nos valores e princípios da empresa e, principalmente, no produto que vende.

Em uma perspectiva internacional, observou-se o premiado autor Margaret Baker Moss, da Universidade de Kingston, que em sua disser-tação demonstra o marketing interno. Moss afi rma que existem valores críticos de visão, recompensa e desenvolvimento que sempre precisam ser levados em consideração em termos de endomarketing.

Para o autor, o marketing Interno poderia ter uma ampla variedade de aplicações, contudo muitas empresas americanas ainda não seriam capazes de colocar em prática esses três conceitos fundamentais.

Ao garantir que todos os membros da equipe estão cientes da visão empresarial, torna-se mais claro quais são os objetivos e prioridades organizacionais, contribuindo assim para evitar confl itos dentro da organização. Foco no desenvolvimento pode ajudá-



los a desenvolver as habilidades e os conhecimentos que eles precisam. Finalmente, recompensando-os fi nanceiramente através de pacotes salariais, bem como reconhecimento por sua contribuição individual e coletiva para a estratégia corporativa signifi ca que todos os três fatores podem funcionar como um todo coeso (MOSS, 2010, p. 03).

Vale ressaltar que Margaret Baker Moss também examinou a efi cácia de vários tipos de comunicação, como programas de sensibilização, workshops, boletins e revistas, incentivos à utilização do endomarketing em função dos parâmetros de visão, desenvolvimento e recompensa. Para o autor, isso confi gura uma construção para a efi cácia e possíveis medidas de Endomarketing. Além disso, ele fomenta que a diferença entre os processos de comunicação formais e informais também precisam ser compreendidos e utilizados.

Cerqueira (2002), afi rma que qualquer projeto de Endomarketing cria um forte componente de comunicação integrada, isto é, comunicação nos dois sentidos. Portanto, o Endomarketing constitui um alicerce de relacionamento interpessoal que amplia de forma positiva a autoestima dos colaboradores, uma vez que promove a prática da empatia e da afetividade.

Sendo assim, o Endomarketing contribui para melhorar a comunicação, o relacionamento interpessoal e criar uma base motivacional para o comprometimento entre os sujeitos envolvidos e destes sujeitos com a empresa.

Para Brum (2005, p. 17), “um programa de Endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um ser comprometido com a postura da empresa e com a modernidade. cada um em sua área de atuação e através de seu trabalho”. Assim, entende-se que o colaborador precisa estar envolvido com o produto que vai vender, pois é importante que ele acredite na empresa em que trabalha.



5 INSTITUIÇÃO BANCÁRIA X: contribuições do endomarketing à produtividade e à obtenção de resultados.

Nesta sessão serão relatados e analisados os dados relativos à pesquisa de campo. Primeiramente são apresentados os dados rela-cionados ao histórico obtido no site da instituição bancária X S/A, para caracterização da empresa pesquisada. Em seguida, serão apre-sentados os dados relativos ao endomarketing na agência de Santa Izabel-PA.

5.1 BREVE HISTÓRICO DA INSTITUICÃO BANCÁRIA X

A instituição bancária X foi fundada por Carlos Silas, em 1932, em Barretos, interior de São Paulo, ao adquirir uma pequena insti-tuição concorrente, mas logo mudou o nome da empresa que havia adquirido. Observa-se, portanto, que a estratégia inicial da empresa era atrair o pequeno comerciante, o funcionário público, pessoas de posses modestas, ao contrário dos bancos da época, que só tinham atenções para os grandes proprietários de terras.

Em 1942, a matriz é transferida para a capital paulista. As agências do Banco foram pioneiras em receber pagamento de diver-sas contas de pessoas simples. A década de 60 é marcada pela chega-da da informática ao Banco, pois em 1966, é uma das primeiras em-presas a adquirir computadores da América Latina, que possibilita o acesso a extratos diários aos clientes, prestação de serviço inédita para a época. Na década de 70, quando o Brasil passa pelo “milagre econômico”, registrando as mais altas taxas de crescimento anual, a instituição bancária X consolida sua expansão nacional, atuando intensamente no segmento de crédito, principalmente no fi nancia-mento de veículos. Esse momento é de grande ampliação da rede com a incorporação de alguns outros bancos e inaugura agências em pontos extremos do País.



No começo da década de 90, as agências do Banco passam a trabalhar on-line e o autoatendimento se expande por todo o Brasil, com máquinas automáticas de saques, recolhimento de depósitos e emissão de cheques. Além disso, há a criação do sistema de Internet banking, e o Mobile Banking, que permite operações de consulta de saldos, extratos e pagamentos de algumas contas pelo celular. A ins-tituição bancária X fecha o século entre os principais líderes entre os Bancos privados do Brasil.

Um dos pilares centrais da estratégia da organização para dar sustentabilidade e impulsionar os negócios, foi desde muito cedo o uso da tecnologia da informação. Caracterizada pelo pioneirismo, possibilita aos clientes o acesso a serviços seguros, inovadores, de qualidade e de fácil uso (MELO, 2011, p. 03).

Na primeira década do século XXI, a instituição bancária X reafi rma sua vocação para o varejo, criando novos serviços com alguns parceiros. Paralelamente ao crescimento dos lucros, a instituição in-veste no desempenho do seu papel social. Atualmente, a Fundação de assistência social possui 30 unidades, instaladas em regiões de acentuada carência socioeconômica. É uma das maiores redes priva-das de ensino gratuito do país e atende cerca de 100 mil alunos. Com recursos próprios e também da Organização Instituição Bancária X, que giram em torno de R$ 200 milhões, a Fundação Instituição ban-cária X oferece recursos de educação infantil, ensinos fundamental e médio, educação profi ssional básica e técnica e educação de jovens e adultos.

Hodiernamente, a instituição bancária X está presente em todas as regiões do Brasil dispondo de ampla rede de atendimento ao cliente com quase três mil agências, mais de dois mil postos de atendimento bancário e aproximadamente 24 mil terminais de au-



toatendimento. Fora do país, a instituição bancária X possui agências nos EUA e na América Central, além de subsidiárias em países da América do Sul, Europa e Ásia. Como um dos maiores bancos priva-dos no Brasil, a instituição bancária X sempre se manteve à frente no mercado de varejo.

5.2 AINSTITUIÇÃO BANCÁRIA X E O ENDOMARKETING

5.2.1 Metodologia

Quanto sua fi nalidade, esta pesquisa será considerada aplicada, por ser rica em dados descritivos, ter fl exibilidade e nela focar a reali-dade de modo contextualizado (GIL, 2002). Além disso, pode-se di-zer que ela é Exploratória, pois tem o escopo de identifi car os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos a que esta pesquisa se propõe a estudar.

A Pesquisa Exploratória visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipó-teses. […] Assume, em geral, as formas de Pesquisas Bibliográfi cas e Estudos de Caso. (SILVA, 2001, p. 21).

Quanto à abordagem do objeto, este estudo contará com pes-quisa bibliográfi ca com revisão de literatura relativa ao assunto em questão. Conforme Gil (2002) ela é baseada em materiais já publica-dos, constituídos principalmente de: livros, artigos e materiais dis-poníveis na Internet. Além disso, este estudo conta com estudo de caso na instituição bancária X.

5.2.2 Passos da Pesquisa

A referida pesquisa procura obter informações acerca do endomarketing praticado na agência bancária pesquisada, com a



fi nalidade de constatar a infl uência dessa prática de marketing na produtividade e sucesso organizacional.

Inicialmente, a técnica qualitativa e contato informal foram realizados com a gerente da Agência da instituição bancária X em que se busca relacionar a percepção acerca da política de endomarke-ting adotada pela empresa. Durante a entrevista é possível perceber aspectos importantes concernentes a: comunicação interna, investi-mento em treinamentos, reconhecimento e estímulo profi ssional.

5.2.2.1Comunicação Interna

Inicialmente busca identifi car a percepção quanto à comuni-cação interna apresentada pelo banco para com seus funcionários: observa-se que isto ocorre de forma clara e objetiva. Conforme des-crito pela entrevistada, percebem-se claramente as políticas de pla-nejamento estratégico da organização. Além disso, a comunicação interna avaliada demonstra a profi ssionalização e formação de seus funcionários.

No que concerne às formas adotadas pela agência bancária na divulgação a seus funcionários, das políticas estratégicas da organiza-ção, verifi ca-se que ocorre por meio de reuniões informais e formais com a gerência da própria agência e com a gerência estadual, isto é, pessoa responsável pelas agências no Estado do Pará. Essa forma de comunicação têm se mostrado favorável para a um melhor clima e disseminação da cultura organizacional na empresa.

5.2.2.2 Investimento em Treinamentos

Atualmente, em que o mercado empresarial – em especial o fi nanceiro – encontra-se altamente competitivo e instável, é essencial que as empresas estejam preparadas para encarar ameaças e oportu-nidades. Não obstante, faz-se necessário investir no desenvolvimento



da capacidade e comportamento dos colaboradores, de tal modo que se possa delinear o percurso para o sucesso corporativo.

Portanto, para que os clientes fi quem satisfeitos, tanto com os produtos oferecidos e o serviço prestado, o banco investe na qualifi ca-ção do quadro de colaboradores.

Assim sendo, durante o contato foram constantemente men-cionados os treinamentos desenvolvidos pela instituição bancária X, em nível nacional e regional, os quais têm boa aceitação por par-te de seus funcionários, visto que são disponibilizados de maneira presencial, semipresencial e on-line. Os treinamentos e cursos são di-recionados por:

• Treinamento por instrução no próprio cargo, isto é, aquele que ocorre no dia-a-dia;

• Treinamento formal interno, realizado pela empresa exclusivamente para os colaboradores, realizado fora do ambiente de trabalho, tais como: cursos, palestras e seminários.

É mencionado que durante os treinamentos ocorre a “Simula-ção”, que é uma atividade em que se busca criar uma situação que representa o dia-a-dia na empresa, e os colaboradores precisam tomar decisões importantes. Nessas atividades são observadas a postura, a ética e o grau de comprometimento com a empresa.

Conforme Chiavenato (2000, p. 126), treinar é o “ato intencio-nal de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem”, ou seja, o ato da empresa de fornecer recursos materiais e intelectuais para o desenvolvimento das funções dos colaboradores de modo efi ciente e efi caz. Percebe-se que os treinamentos realizados benefi ciam a orga-nização e os envolvidos no ambiente interno. Dentre as principais vantagens observadas, pode-se destacar:

• Aumento de produtividade



• Melhoria da qualidade do serviço realizado

• Redução na rotatividade do pessoal

• Agilidade na execução de tarefas, dentre outras.

5.2.2.3 Reconhecimento e Estímulo Profi ssional

Observa-se que no banco há uma política de reconhecimento e estímulo profi ssional, as quais parecem ser claras para os colabo-radores.

Com as ações de endomarketing realizadas pelo banco, esses se sentem valorizados e, por conseguinte, apresentam um elevado nível de comprometimento com suas funções, melhorando assim a produtividade. Assim, os mesmos são motivados, pessoal e profi ssio-nalmente, tanto pelo trabalho realizado, quanto pelos programas de benefícios e participação atribuídas as suas funções.

6 CONCLUSÃO

A instituição bancária X, que atualmente é o segundo maior banco privado no Brasil. O Banco, que foi fundado em 1943, torna--se reconhecido internacionalmente pela solidez e tradição de bons serviços prestados aos clientes e com grandes campanhas de marke-ting, que fazem com que a força da marca instituição bancária X se torne sua maior vantagem competitiva.

No estudo realizado fi ca claro que a prática do endomarke-ting é um processo extremamente importante para qualquer or-ganização, visto que é uma ferramenta para valorização do colaborador interno e para o crescimento e sucesso da empresa. Observou-se nesta pesquisa que a comunicação interna reduz consideravelmente o custo da empresa e aumenta a produtividade.



Assim, buscou-se auferir a infl uência da política de endo-marketing adotada na agência da instituição bancária X em Santa Izabel-PA. Os principais resultados são: foco voltado para a comu-nicação interna, além dos treinamentos realizados a nível nacional e regional com vistas a melhorar o clima organizacional e a produti-vidade; as ações de endomarketing utilizadas pelo Banco conseguem infl uenciar diretamente na atuação dos colaboradores e isso se traduz no aumento da produtividade e na obtenção de resultados positivos a cada ano; com as ações de endomarketing adotadas pela empresa, os colaboradores se sentem valorizados e têm um considerável aumento no comprometimento em seu desempenho profi ssional; a satisfação do público interno é perceptível devido, principalmente, os progra-mas de benefícios, os treinamentos, promoções de cargo e status so-cial que seu trabalho lhes proporciona.

No âmbito local, a agência da instituição bancária X estabelece o foco em estratégias de endomarketing em todos os níveis, sejam ge-renciais ou operacionais. Com essas estratégias o Banco obtém bons resultados na valorização do colaborador, na disseminação da cultura organizacional e no comprometimento do funcionário com os valores da empresa dentro ou fora dela, sentindo-se responsável pela imagem da empresa, já que este é parte indissociável dela.

Por fi m, diante as informações pesquisadas e constatadas, faz--se mister concluir que as ações de endomarketing constituem de uma poderosa ferramenta e está diretamente ligada ao sucesso da em-presa, por meio da comunicação interna, no fortalecimento dos valo-res organizacionais e contribui para que estes sejam percebidos pelos clientes internos e externos, com maior fi delidade e credibilidade.



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