o envolvimento da equipe de um laboratório de patologia...
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Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis de
Franca – FACEF
O Envolvimento da Equipe de um Laboratório de Patologia
Clínica na Estratégia Organizacional da Empresa – o caso do
Hormolab – Medicina Laboratorial e Consultoria Clínica –
Franca - SP
Silvia Alonso y Alonso Bittar Cunha
Franca
2003
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Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis de
Franca – FACEF
O Envolvimento da Equipe de um Laboratório de Patologia
Clínica na Estratégia Organizacional da Empresa – o caso do
Hormolab – Medicina Laboratorial e Consultoria Clínica –
Franca - SP
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação Stricto Sensu, para obtenção do
título de Mestre em Administração, área de
Concentração: Gestão Empresarial.
Silvia Alonso y Alonso Bittar Cunha.
Orientadora:
Profª. Dra. Teresinha Covas Lisboa.
Franca
2003
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Cunha, Silvia Alonso y Alonso Bittar. C98e O envolvimento da equipe de um laboratório de patologia
clínica na estratégia organizacional da empresa: o caso do Hormolab Medicina Laboratorial e Consultoria Clínica – Franca SP./ Silvia Alonso y Alonso Bittar Cunha./ Franca, (SP): 2003. 100 p.il. Orientadora: Teresinha Covas Lisboa Dissertação de Mestrado – FACEF Programa de Mestrado em Gestão Empresarial
1.Administração de Empresas – Recursos Humano 2.Gestão Laboratorial 3. Gestão Estratégica 4. Estudo de Caso. I.T.
CDD. 658.3
17
Banca Examinadora:
Presidente: _____________________________
Profª. Doutora Teresinha Covas Lisboa
Membro: _______________________________
Profª. Livre Docente Hercídia Mara Facuri Coelho
Membro: _______________________________
Prof. Livre Docente José Roberto Heloani
18
A busca da humanização na área da saúde.
Que os profissionais que tiverem a
oportunidade de fazer da sua profissão um
meio de promover o respeito, o carinho, e o
bem-estar a aqueles que necessitam, sem
distinção. Na esperança que as pessoas
exerçam sua missão de cidadãs no
cumprimento da responsabilidade social com
o próximo. (Silvia Alonso y Alonso Bittar Cunha, 2003).
19
Agradecimentos
Ao Alfredo professor e amigo, por ter me oferecido esta oportunidade de ampliação
de conhecimento.
À Marilda, minha cunhada, e Cléria Maria, minha prima, por terem contribuído
significativamente para o início desta jornada.
Ao Wilsinho, meu companheiro e amigo, Gustavo, Guilherme e Gabriela, pela
compreensão nos momentos difíceis.
Aos meus pais, Mísia e Waldir, pelo estímulo por busca de conhecimento e
aprendizagem.
Aos meus irmãos, Ismael, David e Lívia, com os quais a convivência me trouxe
crescimento.
Aos diretores do HORMOLAB, Wilson, Mauro e Iasmin, que permitiram a
realização deste trabalho.
A toda equipe de colaboradores do HORMOLAB, por terem sido o incentivo maior
deste trabalho.
Ao amigo Sebastião, que com sua experiência e conhecimento sempre esteve
presente neste desafio.
À minha orientadora Profª. Dra. Teresinha Covas Lisboa, pela contribuição
incondicional de sua experiência e conhecimento e a quem tenho grande admiração
e respeito.
20
“Sonho que se sonha só é só um
sonho que se sonha só, mas sonho que
se sonha junto é realidade.”
Raul Seixas e Paulo Coelho.
21
Sumário
Lista de Figuras 10
Lista de Quadros 10
Lista de Tabelas 10
Resumo 11
Abstract 12
Resumen 13
Introdução 14
1. Patologia Clínica: aspectos históricos 19 1.1 Conceito de Patologia Clínica 19
1.2 Primeiras contribuições aos laboratórios de Análises Clínicas no Mundo 20
1.3 A Patologia Clínica no Brasil 21
1.3.1 Calendário Histórico da Instalação dos Primeiros Serviços de Patologia Clínica
em São Paulo 22
1.4 Histórico da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica 24
22
2. O laboratório de patologia clínica 27
2.1 O laboratório de patologia clínica como sistema de produção 29
2.2 Vigilância Sanitária do Estado de São Paulo: legislação 31
3. O laboratório de patologia clínica como organização 34
3.1 O conceito de organização 35
3.2 O laboratório de patologia clínica como organização prestadora de serviços 38
3.3 Visão Estratégica 41
3.2.1 Missão 41
3.2.2 Diretrizes, Objetivos e Metas 42
3.2.3 Cenário 44
3.2.4 Setores essenciais do laboratório de patologia clínica 47
3.4 As pessoas no laboratório de patologia clínica 50
4. O cliente do laboratório de patologia clínica 59
4.1 Identificação dos clientes no laboratório de patologia clínica 61
4.2 Qualidade e Acreditação 64
4.2.1 Qualidade 65
4.2.2 Acreditação 67
5. Metodologia 70
5.1 Tipo de Pesquisa 70
5.2 Universo e Amostra da Pesquisa 71
5.3 O locus da Pesquisa 72
5.3.1 Histórico da Empresa 73
5.3.2 Negócio, Missão e Valores do Hormolab 74
5.4 Coleta de dados, instrumentos técnicos e procedimentos utilizados 75
23
6. Apresentação da Pesquisa e Análise dos Dados 77
6.1 Perfil da População 78
6.2 Categorias de Análise 80
6.2.1 A filosofia da Empresa 80
6.2.2 Estratégias da Empresa 82
6.2.3 Envolvimento e Motivação 85
6.2.4 Resultados da Empresa 89
Considerações Finais 93
Bibliografia 96
Fontes 100
Anexos
24
Lista de Figuras FIGURA 1 – Fluxograma de atendimento no laboratório Clínico 49
FIGURA 2 – Comparação entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho. 56
FIGURA 3 – Organograma do Hormolab Medicina Laboratorial e Consultoria
Clínica 72
FIGURA 4 – Escolaridade e Formação Profissional da Equipe 79
FIGURA 5 – Diretrizes do Hormolab 84
FIGURA 6 – Desempenho da Empresa em Número de Exames e Faturamento 90
Lista de Quadros QUADRO 1 – Grandes Nomes da Patologia Clínica na Europa 21
QUADRO 2 – Primeiros Serviços de Laboratórios de Patologia Clínica em São Paulo 22
QUADRO 3 – Visão Compartilhada 37
QUADRO 4 – As pessoas são recursos ou parceiros da organização? 53
QUADRO 5 – Evolução do conceito de qualidade 65
QUADRO 6 – Valores do Hormolab Medicina Laboratorial e Consultoria Clínica 74
QUADRO 7 – Quadro de Benefícios 86
QUADRO 8 – Estrutura de Cargos e Salários do Hormolab 87
Lista de Tabelas
TABELA 1 – Perfil da População 78
TABELA 2 – Consciência sobre a Definição do Negócio e Missão da Empresa 81
TABELA 3 – GRH – Grupo de Representantes do Hormolab 88
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Resumo
Tendo em vista as mudanças nas quais as pessoas e organizações estão inseridas, este
trabalho visa apontar um aspecto moderno de gestão na qual o envolvimento das pessoas é
imprescindível. Porém, para se obter este envolvimento torna-se necessário que a
organização tenha desenvolvido seus métodos gerenciais e processos operacionais. A
pesquisa foi realizada com fim exploratório e adotou o meio de estudo de caso, envolvendo
toda a equipe de colaboradores da empresa, além de três diretores. Seu locus foi uma
empresa do setor da saúde com área de atuação na patologia clínica, tendo como negócio a
realização de exames laboratoriais e a consultoria clínica. Considerando que as pessoas-
chave deste processo não possuem formação em gestão laboratorial, partimos da premissa
que seja necessário desenvolver métodos que promovam o envolvimento e a compreensão
dos colaboradores através da estrutura organizacional, dos processos operacionais e de
ferramentas gerenciais, bem como, da filosofia empresarial adotada pela instituição. A fim
de fundamentar a pesquisa de campo, foi realizada pesquisa bibliográfica sobre o tema e
documental junto à empresa. Investigou-se sobre negócio, missão, valores, visão e a
participação dos colaboradores no processo de decisão da instituição. Em seguida,
avaliaram-se as diretrizes, objetivos e metas e, posteriormente mediram-se os resultados.
Em todo o processo da pesquisa foram levados em consideração os ambientes interno e
externo da empresa. Após a coleta de dados, foram realizadas a tabulação e a interpretação
dos resultados em que se pôde comprovar a relevância do envolvimento dos colaboradores
na estratégia organizacional de uma empresa de patologia clínica no município de Franca,
Estado de São Paulo, sendo este seu grande diferencial. Também pode ser concluído que a
empresa pesquisada tem uma visão em relação às pessoas como parceiras e não como
recursos.
Palavras-chave: visão e estratégia organizacional, envolvimento, equipe de colaboradores,
patologia clínica.
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Abstract
Taking into account the changes which people and organizations are subject to, this paper
aims at pointing out a modern aspect of management in which people’s involvement is
essential. However, reaching this involvement requires the company to have developed
management methods and operational processes. The research was carried out with an
exploratory aim, and a case-study approach was adopted, involving the whole staff of the
company and three directors. Its locus was a health company whose field is clinic
pathology and whose business is the performance of laboratory exams and clinic
consultancy. Bearing in mind that the key-people in this process do not have formal
education in laboratory management, we started out by believing that it may be necessary
to develop methods which promote the involvement and understanding of the staff through
the organization’s structure, the operational processes and the managerial tools, as well as
the entrepreneurial philosophy adopted by the company. With the aim of funding field
investigation, a bibliographic research was carried out on the subject and documents were
collected with the firm. The business, the mission, the values, the vision and staff
participation in the organization’s decision - making process were investigated. Next, the
policies, objectives and goals were assessed and afterwards results were measured.
Throughout the research process, not only the company’s internal atmosphere and
ambiance but also its external surroundings were taken into consideration. After collecting
all the data, the compilation and interpretation of the results were carried out and the
relevance of the staff’s commitment, which is the organizations’ main differential, was
confirmed. It was also concluded that the researched company considers people as partners
rather than resources.
Key words: vision and organizational strategy, involvement, staff, clinic pathology.
27
Resumen
Em face a los cambios em los cuales las personas y organizaciones están involucradas, este
trabajo visa apuntar un aspecto moderno de gestíon en la cual el comprometimiento de las
personas es imprescindile. Pero, para obtener este comprometimiento es necesario que la
empresa haya desarrollado los métodos gerenciales y los procesos operacionales. Una
uncuesta ha sido realizada con fin exploratório y ha sido adoptado un medio de estudo de
caso involucrando todo el equipo de colaboradores de la empresa y tres directores. Su
locus fue una empresa del sector de salud em el campo de patología clínica, teniendo la
realizacíon de exámenes laboratoriales y consultoría clínica. Teniendo en cuenta que las
persona clave de este proceso poseen formacíon en gestión laboratorial, partimos del punto
que sea necesario desarrollar métodos que procionen el la comprensíon de los
colaboradores a traves de la estructura organizacional de los procesos operacionales y de
herramientas gerenciales, como también de la filosofia empresarial por la institución. Con
el fin de documentar la investigación, ha sido realizada una pesquisa bibliográfica acerca
del tema y documental junto a la empresa. Fue investigado acerca del negocio, misión,
valores, visión y participación de los colaboradores en el proceso de decisión de la
instituición. Luego enseguida, se avaluó las directrices, objetivos y metas, leugo después se
midió los resultados. En todo el proceso de la encuesta ha sido llevado en consideración el
ambiente interno y externo de la empresa. Después de la colecta de daods, han sido
realizadas la tabulación e interpretación de los resultados en el cual se puede comprobar la
revelancia del comprometimiento de los colaboradores en la estrategia organizacional de
una empresa de patología clínica en la ciudad de Franca, estado de San Pablo, siendo este
su gran diferencial. También se puede concluir que la empresa tiene una visión en relación
a las personas como parceras y no como recursos.
Paladra-clave: visión y estrategia organizacional, comprometimiento, equipo de
colaboradores, patología clínica.
28
Introdução
Sendo as mudanças fato incontestável dos últimos tempos, é
bem provável que não haja setor da economia que não tenha se
modificado. Este projeto faz referência ao setor da saúde,
especificamente à prestação de serviços na área de patologia clínica,
oferecidos por laboratórios de patologia clínica, análises clínicas ou
medicina laboratorial, conforme são denominadas as empresas deste
segmento.
No passado os laboratórios de patologia clínica faziam parte
de um dos vários departamentos dos hospitais públicos e privados. Os
avanços da medicina e o número de procedimentos realizados por esses
laboratórios aumentaram consideravelmente, fazendo desta área da
medicina uma especialidade, na qual o médico deve submeter-se ao
período de residência médica e obter o título de especialista para o
reconhecimento formal da especialização.
Mas fatores como os avanços tecnológicos e científicos
contribuíram para o aperfeiçoamento dos métodos utilizados nas análises
clínicas, e também expandiram o setor com outros tipos de análises e
métodos para determinação e investigação de novas doenças e problemas
referentes à saúde, até então, não detectados.
Um outro aspecto interfere no perfil dos laboratórios de
patologia clínica, este de cunho político-econômico, quando surgem as
29
medicinas de grupo, os seguros saúde e os planos de saúde. Neste
momento a medicina de caráter privado emerge assustadoramente,
surgindo vários tipos de clínicas médicas, serviços de imagem e
laboratórios de patologia clínica, gerando, conseqüentemente, a
concorrência e a competitividade.
Embora, gerencialmente, não estruturadas adequadamente,
estas empresas depararam-se com exigências legais, com necessidade de
implantação de normas e procedimentos operacionais, que asseguram a
qualidade dos serviços prestados. Outra variável como preços
determinados em tabelas de instituições extralaboratoriais interfere,
provocando mudanças no setor.
Alguns obstáculos passam então a ter uma relevância especial
para que estas empresas consigam realizar seu negócio, obtendo
qualidade, pontualidade e lucratividade, entre eles: recursos humanos
especializados tanto no âmbito técnico como no administrativo, equilíbrio
econômico-financeiro e o cumprimento das exigências legais, as quais,
geram altos custos.
Desta maneira, a estruturação global do laboratório passa a
se enquadrar e se comportar dentro dos diversos padrões e tipos de
empresas, e assim, requer para sua sobrevivência a elaboração de um
planejamento estratégico no qual os colaboradores são envolvidos na fase
de sua implantação e, para tanto, torna-se oportuno que estes tenham
uma visão do laboratório como organização.
No entanto, a identificação dos processos existentes dentro
desta organização, a descrição das necessidades profissionais de cada
colaborador e a interação dos setores através de seus colaboradores,
precedem a elaboração do planejamento estratégico, bem como, a
30
definição do ideal da empresa através de sua missão, seus valores e sua
visão.
Portanto, nossa pesquisa tem foco delimitado a laboratório de
natureza particular (privado), fundado por médicos patologistas clínicos.
Investigamos a necessidade de desenvolver, junto à equipe
multidisciplinar de colaboradores, conceitos sobre gestão laboratorial
para que estes compreendam a importância do desempenho de seu papel
dentro do processo global da organização, gerando resultados positivos e
motivando o trabalho de equipe. Desta forma, os colaboradores poderão
participar da administração de forma efetiva e estratégica.
Para DRUCKER (2001) “Definir
desempenho; determinar o fluxo adequado ao
trabalho; formar a equipe correta; e concentrá-la
no trabalho e nos resultados são pré-requisitos
para a produtividade no trabalho do conhecimento
e em serviços”.
A experiência profissional da pesquisadora, como membro da
diretoria de um laboratório de patologia clínica, contribuiu para
sensibilização dos diretores da empresa sobre o tema, viabilizando a
pesquisa.
Partindo desses pressupostos, os objetivos desta pesquisa
foram:
Objetivo Final
31
Avaliar os métodos gerenciais utilizados em uma empresa de patologia
clínica e sua contribuição para o envolvimento dos membros da equipe na implantação do
processo estratégico da empresa.
Objetivos Intermediários
1. Identificar os processos operacionais necessários para a gestão
laboratorial;
2. Analisar os métodos utilizados para comprometer uma equipe constituída
de pessoas com níveis distintos e formação profissional variada.
Objeto de estudo
Este estudo analisou um laboratório de patologia clínica como organização,
sua filosofia empresarial e a percepção que cada colaborador tem a respeito de sua
responsabilidade individual e de seu papel dentro da equipe; expôs sobre a importância de
envolver os membros da empresa no processo estratégico a fim de obter eficiência na
implantação de planos de ações que conduzam a realização de suas metas e diretrizes.
As hipóteses formuladas para esta pesquisa foram:
1. A ausência de formação, em gestão
laboratorial, dos componentes da equipe de
trabalho de um laboratório de patologia clínica
que ocupam cargos estratégicos como
32
biomédicos, biólogos, farmacêuticos e
médicos patologistas clínicos, dificulta a
compreensão da necessidade do
desenvolvimento do papel do indivíduo dentro
de uma equipe.
2. A falta de foco e visão
organizacional estratégica da empresa impede
o trabalho de equipe.
Metodologia
Realizamos uma pesquisa com fim exploratório através do meio de
investigação de um estudo de caso. O universo e amostra foi toda a população do objeto de
estudo.
O procedimento adotado para a coleta de dados envolveu observação,
análise de documentos e dois formulários de pesquisa. Para análise e interpretação dos
dados foi definido um plano de análise como recomenda GIL (1996, p. 123).
A pesquisa foi realizada no município de Franca, Estado de São Paulo, no
mês de fevereiro de 2003 em um laboratório de patologia clínica, o qual realiza exames
laboratoriais.
Organização da apresentação do estudo
Este trabalho está estruturado em seis capítulos. O primeiro descreve os
aspectos históricos da patologia clínica; conceituando, relatando as primeiras contribuições
aos laboratórios no mundo e o início de sua história no Brasil até os dias de hoje; explica
33
também o histórico e o papel da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica. No segundo
capítulo enfatizamos o laboratório de patologia clínica como sistema de produção e sua
legislação. O conceito de organização, o laboratório de patologia clínica como organização
prestadora de serviço, a visão estratégica, os setores essenciais do laboratório e as pessoas
são enfatizados no terceiro capítulo. O quarto capítulo conclui a fundamentação teórica
abordando os clientes desta organização e os processos de qualidade e acreditação.
O quinto e sexto capítulo fazem referência à metodologia e aos resultados da
pesquisa, respectivamente.
Esperamos com grande expectativa que este trabalho possa trazer alguma
contribuição científica, especialmente ao setor da saúde, e que as empresas possam
acreditar no valor das pessoas dentro das organizações não como mais um número nas
estatísticas, mas sim, como alavanca de seu desenvolvimento.
1. Patologia Clínica: aspectos históricos
34
Este capítulo aborda historicamente a patologia clínica no Brasil,
especialmente no Estado de São Paulo. O intuito é esclarecer sobre o surgimento da
especialidade e sua finalidade dentro da medicina, e identificar as mudanças que este setor
sofreu ao longo do tempo e que hoje justificam a razão desta dissertação.
1.1 Conceito de Patologia Clínica
O conceito sobre a Patologia Clínica passou por mudanças à medida que a
especialidade se desenvolveu ao longo do tempo. No início do século XX, definia-se a
Patologia Clínica da seguinte forma:
“Patologia Clínica é a denominação dada pela
Associação Paulista de Medicina ao trabalho executado em
laboratório, a serviço da clínica, e como tal considerado
como Especialidade Médica, da qual é concedido diploma.
Chama-se, pois, Patologista, o médico especializado que, em
seu laboratório, executa análises e exames parasitológicos,
microbiológicos, citológicos e bioquímicos, para a
elucidação de diagnóstico ou acompanhar a evolução de
casos”. REVISTA BRASILEIRA DE PATOLOGIA
CLÍNICA, v. 17, nº 5, 1981. p. 177.
Atualmente a Sociedade Brasileira de Patologia Clínica (SBPC), seguindo a
definição elaborada em 1992, que atendia solicitação do Conselho de Especialidades da
Associação Médica Brasileira (AMB), define Patologia Clínica como:
“Especialidade Médica que executa e interpreta
provas propedêuticas, aplicando técnicas químicas, físicas,
35
físico-químicas, biológicas e morfológicas, em pacientes ou,
principalmente, em materiais biológicos tendo como objetivo,
isolado ou múltiplo, diagnosticar ou afastar doença, estagiar
a fase evolutiva da moléstia, evidenciar o prognóstico,
monitorar a terapêutica e verificar a presença de fatores de
risco”. PATOLOGIA CLÍNICA NEWS. Crescimento
Acelerado. Rio de Janeiro: RV – Assessoria e Marketing,
2001. Bimestral.
No decorrer deste trabalho poderá ser feita referência à patologia clínica,
utilizando o termo Análises Clínicas, o qual possui o mesmo significado.
1.2 Primeiras contribuições aos laboratórios de Análises Clínicas no Mundo
A dedicação à pesquisa e principalmente à observação registrou nomes de
alguns homens que trouxeram grandes contribuições para a patologia clínica mundial.
Alguns destes cidadãos nem sequer tinham como profissão a ciência médica, mas tiveram a
coragem de ousar, e assim, deixaram seu legado à ciência.
QUADRO 1 - Grandes Nomes da Patologia Clínica na Europa
Kuecher – no século XVII anteviu e entreviu os glóbulos sanguíneos.
Leeuvenhoeck – comerciante holandês, distinguiu bactérias e protozoários na
matéria obtida de seus dentes ao examinar em um dos microscópios de sua fabricação no
esfumaçado de suas lentes rudimentares.
36
Morgagni – fundador da Anatomia Patológica. Entre seus 700 casos,
minuciosamente estudados, fez algumas descobertas que haveriam de marcar época na
medicina como a patologia da cirrose hepática e a origem de alguns abscessos cerebrais.
Virchow – colocou toda a ciência médica na unidade biológica da célula, base de
seus estudos, lema de seus ensinamentos; baseado nos 23.000 preparados montados em seu
Instituto.
Pasteur – professor de química e cientista. Trouxe a bacteriologia para o primeiro
plano das Academias e Laboratórios. Na própria atividade das bactérias desvendou, obteve
meios de tratamento e sucessos de cura e, mesmo aqueles vírus que previu, mas não viu,
conseguiu domesticar a serviço do homem.
Metchnikof – russo, zoólogo de fama, prêmio Nobel 1908, abandonou sua terra para
conviver com o mestre francês. Em sua presença e em seu Instituto desenvolveu a teoria
dos leucócitos como centro de fenômenos.
Fonte: elaboração da autora a partir de dados relatados por BORGES (1981).
1.3 A Patologia Clínica no Brasil
BORGES (1981) sugere que destas idéias e destes homens o Brasil
receberia os ensinamentos e o exemplo, e pouco a pouco a Medicina que aqui se praticava
seria penetrada do mesmo espírito que surgia na Europa e mais tarde nos Estados Unidos:
o espírito do laboratório como parte principal e integrante da medicina em ação.
A cidade de São Paulo haveria de absorver rapidamente o novo conceito e
adotar o laboratório como centro de pesquisa e de prática médica cotidiana. E a patologia
ampliaria seus limites, adquirindo traços mais firmes em sua conceituação e, teria um
desenvolvimento digno de destaque. Os laboratórios atuais de Análises, aparentemente
apenas um dos setores da Medicina especializada de hoje, são, na realidade, herdeiros e
conseqüência de um movimento científico que, iniciado em fins do século XIX, adquiriu
ritmo e consistência nos anos 80, atingindo o estágio atual.
Um editorial da Revista Médica de São Paulo, no ano de 1901, assim está
redigido textualmente:
37
“A medicina paulista, embora igual à medicina de
todo Brasil, como mutatis mutandis, a de todo mundo, tem
seu cunho especial que consiste em um certo meio prático de
resolver problemas médicos por meio de demoradas e
circunspectas pesquisas de laboratório”.
1.3.1 Calendário Histórico da Instalação dos Primeiros Serviços de Patologia
Clínica em São Paulo
Alguns serviços (Quadro 2) registraram o início das atividades dos
primeiros serviços de laboratórios de patologia clínica em São Paulo. A evolução destes
serviços nos mostra o desenvolvimento da patologia clínica como especialidade médica e
de grande contribuição para a clínica.
QUADRO 2 – Primeiros Serviços de Laboratórios de Patologia Clínica em São Paulo
1858 – Instalação da Botica Veado d’Ouro sob a direção de Gustav Schaumann.
Nela foram realizados exames químicos a pedido do Chefe de Polícia. As farmácias
costumavam executar pequenos exames e pesquisas.
1888 – Henrique Schaumann, filho de Gustav, começa a trabalhar na Botica Veado
d’Ouro, ampliando seu laboratório químico.
Continuação do QUADRO 2
1889 – O farmacêutico José Machado Filho instala em Taubaté sua farmácia, onde
executa, rotineiramente, exames de laboratório.
1892 – É criado o Instituto Bacteriológico, encarregado, entre outras atribuições, de
realizar exames para o público em geral, pagos por tabela oficial de preços.
38
1898 – Em janeiro, instala-se o Laboratório da Sociedade de Medicina e Cirurgia de
São Paulo.
1898 – Em junho, a Revista Médica de São Paulo instala laboratório próprio. Sob a
direção de Vital Brasil.
1898 – Artur Mendonça monta o primeiro laboratório na Santa Casa, na 2ª
Enfermaria de Homens.
1900 – Em junho, Artur Mendonça adquire o laboratório da “Revista” e publica o
anúncio, pondo-o à disposição dos clínicos. É o primeiro laboratório particular a funcionar
em São Paulo.
1904 – José Machado Filho muda-se para São Paulo e instala seu laboratório.
1907 – Alexandrino Pedroso ingressa na Santa Casa, iniciando em seguida a
construção e instalação do futuro Laboratório Central.
Fonte: Revista Brasileira de Patologia Clínica. V. 17, nº 5, p. 192 – 193, 1981.
BORGES (1981) ainda relata que, em 30 de dezembro de 1947, a
Associação Paulista de Medicina, prestigiada, ampliada e consolidada, criava um novo
Departamento Científico – Departamento de Patologia.
Durante mais de meio século de atividade um balanço se impõe das
qualidades e defeitos de uma especialidade e seus titulares. E justiça se faça a estes pela
maneira como abriram novos caminhos e formaram mentalidade atualizada. Foram os
analistas paulistas sempre precoces em adotar inovações e pesquisar o que de melhor se
publicava e experimentava fora do país.
Outro detalhe importante na evolução da Patologia Clínica em São Paulo foi
a união sempre constante do Laboratório com a Clínica. Este amadurecimento do meio
médico paulista deve-se, em sua melhor parte, ao trabalho constante, esclarecido e
científico das duas primeiras gerações de patologistas que aqui fundaram, ampliaram e
consolidaram a especialidade.
BORGES (1981) conclui que a história e o desenvolvimento de uma
especialidade médica num Estado de Federação em um Continente poderão parecer
seqüência de episódios locais, mas, na realidade, representam um conjunto de fatos
interligados, alimentado de conteúdo universal.
39
1.4 Histórico da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica
PINHEIRO (1982) conta que, em 31 de maio de 1944, 60 médicos
especializados em Patologia Clínica, reunidos na sede da Sociedade de Medicina e
Cirurgia do Rio de Janeiro, convocados pelo Dr. Erasmo Lima, firmaram a fundação de
uma Sociedade destinada a congregar toda a classe.
O presidente empossado, Dr. Erasmo Lima, solicitou então, da Assembléia,
a designação de uma Comissão encarregada de elaborar os Estatutos da Sociedade, que foi
nomeada Sociedade Brasileira de Patologia Clínica (SBPC).
Depois de discutidos todos os artigos e parágrafos que constituíam os
Estatutos da Sociedade, foram eles aprovados por unanimidade, deixando bem
configurada, no artigo 2º, a imagem da Patologia Clínica como sendo:
“... o setor da ciência e da prática médica que
consiste na aplicação da anatomia patológica, da fisiologia,
da bacteriologia, da imunologia, da parasitologia e da
química ao estudo das doenças e o Patologista Clínico como
um médico consultante, especializado na aplicação dos
exames de laboratório ao diagnóstico das doenças e
acompanhamento de sua evolução”. REVISTA DE
PATOLOGIA CLÍNICA, v. 18, nº 3, 1982.
PINHEIRO (1982) prossegue, relatando que, durante o ano de 1945,
seguiram-se regularmente as exposições sobre assuntos variados, sempre de interesse para
a Sociedade. Já era então intuito da Comissão de Revista preparar o seu primeiro número.
Em 1950, edita-se o primeiro número da Revista Brasileira de Patologia
Clínica.
Em 1964, foi aprovado o convênio entre a Sociedade Brasileira de Patologia
Clínica (SBPC) e a Associação Médica Brasileira (AMB). Uma das resultantes de maior
importância desse convênio foi a Concessão de Títulos de Especialista, daí por diante
conferidos conjuntamente pelas duas entidades, a AMB e a SBPC.
40
Neste mesmo período tem-se a realização do Congresso Brasileiro de
Patologia Clínica em São Paulo. Atividades também foram desenvolvidas no sentido da
Sociedade ter a sua própria tabela de honorários, de forma que os preços dos exames
fossem o tanto quanto possível, uniformes nas cidades.
Em 1966, realizou-se o Congresso Internacional de Patologia Clínica em
Roma, ao qual compareceu como representante da Sociedade o consócio Germano Bretz.
Intensa atividade foi desenvolvida no terreno da “Defesa de Classe”, em
1975, tema permanentemente em discussão da Diretoria. Também o “Controle de
Qualidade” tomou atenção acurada sendo já esboçadas as providências que se tornariam
necessárias, iniciando-se pelos levantamentos bioquímicos e hematológicos.
Em 1979, foi elaborado um contrato entre a SBPC e a Control-Lab, empresa
de prestação de serviços em controle de qualidade dos laboratórios de patologia clínica,
com a finalidade de se iniciar o Programa de Controle de Qualidade, hoje com o nome de
PELM (Programa de Proficiência em Laboratórios Médicos).
MELO (2001) comenta que a Revista Brasileira de Patologia Clínica tornou-
se o órgão oficial da Associação Latino-Americana de Patologia Clínica (Alapac) em 1982,
o que possibilitou maior divulgação para os artigos publicados.
Em 1985, foram criados os Conselhos Científicos para editar um Manual de
Procedimentos Especializados de uso em bancadas dos laboratórios, com alto nível
científico.
Foram determinados, em 1992, os ramos e subespecialidades da Patologia
Clínica que deveriam abranger as atividades: Citologia, Hematologia, Química, Genética,
Imunosorologia, Endocrinologia, Monitoração de Fármacos, Marcadores Tumorais,
Radioensaios, Informática (em sistemas diagnósticos e administrativos), Líquido
Cefalorraquidiano, Microbiologia, Parasitologia, Bacterioscopia, Virologia (infectologia);
Aspectos de Patologia Forense – Sondas de DNA, Enzimas e Proteínas; Aspectos de
Medicina por Imagem – Sondas e Cateterismo (para ter acesso a materiais biológicos).
Em 1998, a SBPC mais uma vez mostrou sua preocupação com a qualidade
ao criar o Programa de Acreditação de Laboratórios Clínicos (PALC), que se tornou uma
referência no segmento.
A partir de maio de 2001, a SBPC/ML passou a adotar oficialmente em seu
nome a expressão “Medicina Laboratorial”. MELO (2001) resume que ela representa de
41
forma mais adequada à especialidade, que está no centro de grandes modificações, de
novos conceitos e tecnologias.
2. O laboratório de patologia clínica
42
O laboratório de patologia clínica é uma organização privada ou pública que
produz serviços, os quais não podem ser estocados. Sua função é oferecer seus serviços
dentro de um alto padrão de qualidade, respeitando padrões técnicos e administrativos
normatizados e regulamentados pelos órgãos competentes, como a Vigilância Sanitária do
Estado de São Paulo em sua PORTARIA CVS-01, de 18 de Janeiro de 2000.
Sua atuação dentro da área de saúde é realizar exames e testes laboratoriais
através da coleta de material humano, servindo de contribuição para médicos na realização
de diagnósticos e no estabelecimento de prognósticos.
Estão autorizados a exercer a responsabilidade técnica desta organização os
profissionais como médico, biomédico, farmacêutico e biólogo, conforme título IV item
2.3 da mesma portaria que diz:
“A assunção de responsabilidades técnicas pelos
Laboratórios Clínicos Autônomos e Unidades de
Laboratórios Clínicos, poderá ser pleiteada pelos seguintes
profissionais: 1 – médico, em conformidade com o Decreto
Federal Nº 20.931, 11-01-32, que Regula e Fiscaliza o
Exercício da Medicina no Brasil; 2 – farmacêutico, em
conformidade com o Decreto Federal Nº 20.377, de 09-09-
31, a Lei Federal Nº 3.820, de 11-11-60, o Decreto Federal
Nº 85.878, de 07-04-81, que Estabelece Normas sobre o
Exercício da Profissão de Farmacêutico; 3 – biomédico, em
conformidade com a Lei Federal Nº 6.684, de 03-09-79, que
Regulamenta as Profissões de Biólogo e de Biomédico, o
Decreto Federal Nº 88.439, de 28-06-83, que dispõe sobre a
Regulamentação do Exercício da Profissão de Biomédico, a
Lei Federal Nº 6.686, de 11-09-79, sem as expressões
consideradas inconstitucionais e a Lei Federal Nº 7.135, de
26-10-83, sem as expressões e o artigo considerados
inconstitucionais, pelo Supremo Tribunal Federal,
Representações 1.256-DF, Acórdão STF, de 20-11-85,
ratificado pela Resolução Nº 86, de 24-06-86, do Senado
Federal; 4 – biólogo, em conformidade com a Lei Federal Nº
43
6.684, de 03-09-79, que Regulamenta as Profissões de
Biólogo e de Biomédico, e o Decreto Federal Nº 88.438, de
28-06-83, que Dispõe sobre a Regulamentação do Exercício
da Profissão de Biólogo.”
Chama-se laboratório médico o laboratório de responsabilidade técnica
médica e laboratório de análises clínicas aquele cuja responsabilidade é atribuída ao
biomédico, farmacêutico e biólogo, embora o negócio de todos eles seja a realização de
exames laboratoriais.
No caso do laboratório médico, a entidade poderá, além de realizar exames,
prestar consultoria clínica devido à ampla visão sobre a medicina que este especialista tem,
considerando sua formação como médico.
• Médico
Ao médico especializado em laboratório de patologia clínica dá-se o nome
de patologista clínico ou médico laboratorista. A falta desta titulação não impede que um
médico de outra área da medicina possa atuar em um laboratório clínico com
responsabilidade técnica. Mas àquele que cumprir o período de residência médica na
especialidade de patologia clínica será conferido o título de especialista após exame de
avaliação.
• Biomédico – Farmacêutico - Biólogo
Profissionais graduados, legalmente habilitados para exercer
responsabilidade técnica em laboratórios de patologia clínica.
Conforme título IV, item 2.3.1.2 da portaria CVS-01, de 18 de janeiro de
2000, estes profissionais deverão cumprir:
“A realização de estágios supervisionados com
duração mínima, de 06 (seis) meses e/ou 360 horas ou efetiva
experiência profissional, não inferior a 02 (dois) anos, em
44
Laboratórios Clínicos Autônomos ou Unidades de
Laboratórios Clínicos”.
2.1 O laboratório de patologia clínica como sistema de produção
Dentro da perspectiva de realização de exames laboratoriais, os laboratórios
de patologia clínica evoluíram visivelmente, tanto no que diz respeito à tecnologia como
em relação aos avanços profissionais.
Juntamente com esta evolução, sua estrutura funcional e operacional
modificou-se enormemente, caracterizando sua complexidade e exigindo um grande
esforço no aspecto da gestão laboratorial para que seus processos se realizassem com
eficácia, atendendo aos padrões pré-estabelecidos de qualidade e da própria legislação
vigente.
A moderna gestão de laboratório de patologia clínica busca, além de
desenvolver os procedimentos administrativos básicos de comprar, pagar, prestar serviços
e receber, realizar outras funções como administrar a qualidade, a necessidade de recursos
humanos especializados, o alto custo de insumos e equipamentos, as exigências da
legislação e a falta de domínio nos preços de seus serviços, os quais, são estabelecidos por
instituições extralaboratoriais.
Segundo OGUSHI e ALVES (1999, prefácio) “Num
laboratório clínico, comumente, os preços dos serviços
prestados são limitados por tabelas de instituições
extralaboratoriais ou pela concorrência interlaboratorial.
Acrescente-se, além disso, que a funcionalidade desses
estabelecimentos defronta com outros obstáculos de difícil
transposição e com implicações diretas no campo
organizacional-financeiro, entre os quais citamos: exigências
da legislação, alto valor financeiro do investimento
tecnológico, necessidade de recursos humanos
45
especializados, obrigatoriedade da qualidade total e
incertezas do sistema nacional de saúde. Com isso,
independente de sua natureza, seja ela estatal ou particular,
intra ou extra-hospitalar, dever-se-á dar ao laboratório
clínico um tratamento empresarial, dotando-o de objetivos
planejados que lhe proporcionem a eficiência máxima,
dando-lhe credibilidade técnica junto à comunidade médica e
mantendo ativo o seu potencial econômico-financeiro”.
Por todas estas razões torna-se imprescindível que os laboratórios de
patologia clínica sejam vistos como organizações prestadoras de serviços, e oferecer a esta
instituição a relevância necessária a seus processos, valorização e qualificação no
atendimento, qualidade no serviço, estrutura para desenvolvimento dos recursos humanos e
disponibilização de tecnologia.
No entanto, para que uma empresa obtenha êxito em seus processos, ela
precisa contar com a participação efetiva das pessoas, pois são elas que executam as
atividades e têm atitudes que venham agregar ou não valor aos serviços. Portanto, uma
política consciente e eficaz dentro da estrutura organizacional, voltada para o
desenvolvimento das pessoas, é uma ferramenta do processo administrativo.
Para T. MOTTA, CORRÊA e R. MOTTA (2001, p.1)
“O serviço prestado pelo laboratório clínico é uma atividade
complexa, influenciada por vários fatores internos e
ambientais que podem comprometer seus resultados. A
complexidade da prestação de serviços médico-laboratoriais
evidencia a necessidade de os laboratórios clínicos
repensarem suas estruturas, seus processos e também suas
relações de trabalho, pois seus serviços estão profundamente
comprometidos com a qualidade dos resultados”.
O que vale a pena salientar é que a razão do negócio de um laboratório
clínico está essencialmente ligada à saúde do ser humano e, assim, a importância de
46
conscientizar as pessoas sobre a responsabilidade de seu papel individual para a finalização
do serviço prestado é fundamental para o desafio da qualidade.
Considerando a alta complexidade econômica na operacionalização do
laboratório de patologia clínica, os empresários deste setor vêm se empenhando em obter
um tratamento empresarial que proporcione eficiência suficiente para realizar seu negócio
com credibilidade junto a seus clientes e mantendo uma condição econômico-financeira
que viabilize a competitividade da empresa.
Dentro de vários aspectos de relevância para a finalização do negócio do
laboratório de patologia clínica, podemos eleger no âmbito interno a capacitação técnica, o
controle estatístico do processo, a funcionalidade, a produtividade, o desenvolvimento
econômico e a ética profissional; e no âmbito externo, a credibilidade técnico-científica, a
captação crescente da clientela, a rentabilidade e a respeitabilidade empresarial.
A busca da excelência no desempenho destas ações fazem com que a
imagem da organização obtenha valor perante os vários segmentos que poderão compor o
quadro de cliente do laboratório.
2.2 Vigilância Sanitária do Estado de São Paulo: legislação
A legislação que regulamenta o funcionamento dos laboratórios de patologia
clínica é muito abrangente. Para constituir um laboratório de patologia clínica é necessário
que se tenha conhecimento das normatizações dos níveis federal, estadual e municipal.
Diversos assuntos são abordados pela legislação, entre eles: abertura e
cadastro de empresa, atualização dos requisitos para o funcionamento de laboratórios
clínicos, instalação de postos de coleta e coletas domiciliares, credenciamento e convênios,
instalação – alvará e condições de funcionamento, leasing, lixo hospitalar, notificação
compulsória e estatística de saúde; em relação a pessoal – contratação, higiene, medicina,
segurança e seguridade social, jornada de trabalho e salário de médicos e paramédicos;
posto de coleta, prestação de serviços, produtos sujeitos a fiscalização, propaganda e
publicidade, responsabilidade técnica, taxas e impostos.
Embora extensa, é fundamental ter acesso às leis, decretos, portarias e
resoluções que regulamentam o setor, as quais têm como função assegurar os usuários
47
deste serviço e as pessoas que nele venham exercer alguma atividade. Do mesmo modo, a
aplicação desta legislação impõe uma sobrecarga nos custos da empresa, o que faz com
que seja exigido, cada vez mais, que os processos administrativos internos sejam eficientes
e eficazes, a fim de evitar aumento no custo final do negócio.
Estar alinhado com a legislação significa garantir, dentro de padrões pré-
estabelecidos, os serviços prestados pelo laboratório nos níveis técnico, operacional e
administrativo.
A PORTARIA CVS-01, de 18 de Janeiro de 2000 é a mais completa e
específica para o funcionamento dos laboratórios de patologia clínica, ela:
“Aprova NORMA TÉCNICA que trata das condições
de funcionamento dos Laboratórios de Análises e Pesquisas
Clínicas, Patologia Clínica e Congêneres, dos Postos de
Coleta Descentralizados aos mesmos vinculados,
regulamenta os procedimentos de coleta de material humano
realizados nos domicílios dos cidadãos, disciplina o
transporte de material humano e dá outras providências.”
Os princípios desta Norma referem-se à vulnerabilidade, à qualidade e à
capacitação dos laboratórios de patologia clínica e dos agentes desta prestação de serviços.
No que tange aos seus objetivos, ela tem como fundamento a proteção da saúde do
indivíduo e da coletividade de pessoas. Para que isto ocorra, ela disciplina e normatiza o
funcionamento e a prestação de serviços.
No sentido de colocar em prática todas suas normas e disciplinas, a portaria,
em seu título IV, item 1.4, diz:
“As autoridades sanitárias competentes deverão
inspecionar, no mínimo anualmente, os Laboratórios
Clínicos Autônomos e as Unidades de Laboratórios Clínicos
e avaliar detalhadamente os seguintes pontos: IV.1.4.1 –
Estrutura: estrutura organizacional e práticas gerenciais,
efetiva implantação das programações e comissões
obrigatórias, condições dos ambientes de trabalho, estrutura
48
físico-funcional, equipamentos, produtos, artigos, insumos,
veículos automotores para transporte e recursos humanos;
IV.1.4.2 – Execução de procedimentos; IV.1.4.3 –
Resultados.”
Outro aspecto que esta norma aborda é em relação à responsabilidade
técnica, quando afirma que o laboratório somente poderá funcionar com a presença de
profissionais responsáveis, a qual poderá ser pleiteada por profissionais médicos,
farmacêuticos, biomédicos e biólogos.
A portaria é ampla ao fazer referência às seguintes obrigatoriedades: da
organização; da estrutura físico-funcional; dos equipamentos, produtos, artigos e veículos
automotores para transporte; dos recursos humanos; dos procedimentos. Estende-se a estes
critérios os postos de coleta descentralizados, a coleta domiciliar de material humano, o
transporte de material humano coletado e as relações interinstitucionais com o Ministério
Público e com os órgãos de defesa do consumidor.
3. O laboratório de patologia clínica como organização
49
Embora não exista uma vasta literatura específica sobre o assunto, os
empresários deste setor têm se preocupado em utilizar ferramentas administrativas úteis e
eficazes na gestão laboratorial. Após décadas de desenvolvimento tecnológico e científico,
estas organizações perceberam a necessidade de desenvolver seus processos
administrativos e de agir estrategicamente para agregar valor ao seu negócio.
Para OGUSHI e ALVES (1999, p.3), “...na
atualidade, nota-se a preocupação dos dirigentes
empresariais em selecionar e utilizar as ferramentas
administrativas mais adequadas à obtenção de agilidade e de
flexibilidade em seus procedimentos profissionais, como
fundamento para a conquista da competitividade, um fator
obrigatório para o sucesso de qualquer ramo de trabalho
que destaca a satisfação do cliente como a qualidade
almejada, a qual deverá conceituar-se, num laboratório
clínico, como um conjunto de ações planejadas’, envolvendo
todos os setores da instituição, com o intuito de oferecer um
resultado final que irá satisfazer as expectativas e as
necessidades do cliente.”
3.1 O conceito de organização
50
Atualmente as empresas exercem um papel fundamental para a sociedade
moderna. Além do fato de gerarem emprego, elas vêm assumindo cada vez mais sua
responsabilidade junto à comunidade.
Para ROBBINS (2001, p. 31) “... uma
organização é um arranjo sistemático de duas ou mais
pessoas que desempenham papéis formais e partilham de um
propósito definido comum”.
Então, podemos dizer que uma empresa é uma organização. Sabendo que,
para ser uma organização, devemos contar com duas ou mais pessoas empenhadas em um
mesmo ideal, as organizações existem para as pessoas e as pessoas dependem das
organizações para sobreviver. São elas que pagam os salários que dão condições para o
indivíduo consumir os produtos ou serviços oferecidos por outras empresas, as quais
também contam com pessoas para exercerem seu negócio, o que caracteriza uma relação
de dependência e reciprocidade entre as partes.
Para DRUCKER (1998, p. 28) “A função das
organizações é tornar produtivos os conhecimentos. As
organizações tornaram-se fundamentais para a sociedade em
todos os países desenvolvidos...”.
Nem toda organização reúne pessoas com o mesmo propósito e, nem sempre
as organizações conhecem o seu propósito. Sabem e reconhecem o seu negócio, mas não
identificam seus valores, seu ideal e sua missão.
Segundo MAXIMIANO (2000, p. 186) “...a definição
de um negócio ou missão procura fornecer orientação para
os funcionários e esclarecer para a sociedade qual o
propósito da organização”.
Outro fator determinante e que, segundo COLLINS e PORRAS (2000),
fazem com que uma empresa seja visionária, é a construção de uma ideologia central.
51
COLLINS e PORRAS (2000, p. 107) “... nós
chegamos à conclusão de que a questão crítica não é se a
empresa tem a ideologia central ‘certa’ ou ‘digna de estima’,
mas se ela tem uma ideologia central – que agrade ou não –
para orientar e inspirar as pessoas que trabalham na
empresa”.
Portanto o desenvolvimento de uma organização inicia-se com seu
propósito. A definição do foco e da maneira de realizar o seu negócio se fará presente em
todas seus objetivos. Desta forma, a integral participação dos colaboradores da empresa se
faz necessária para a concretização de seus planos de ações.
A análise do comportamento organizacional tem trazido grandes
contribuições gerenciais para as empresas. As mudanças por que o mundo tem passado
vêm interferindo profundamente no comportamento das pessoas. As organizações, além de
planejar, organizar, liderar e controlar atribuições designadas aos gerentes, segundo Henri
Fayol (in MAXIMIANO, 2000), têm acrescentado novas funções como: avaliação de
mercado, análise de ambiente, gestão de pessoas, gestão da qualidade total,
responsabilidade social, ética e meio ambiente.
A gestão em torno da visão organizacional como parte do processo
administrativo das empresas agrega valor, tanto ao negócio quanto à qualidade do trabalho
em equipe, pois, através do esclarecimento das necessidades da empresa, as pessoas que
compartilham de sua missão, que comungam sua ideologia e têm habilidades para seu
negócio, podem maximizar e potencializar a maneira de trabalhar, gerando vantagem
competitiva.
Embora não haja um consenso para definição de competitividade, a
estratégia competitiva deve levar em consideração variáveis como: o ambiente, o segmento
do negócio, a tecnologia disponível, o porte da empresa, PORTER (1999, p. 174-175) diz:
“... as empresas atingem a vantagem competitiva
através das iniciativas de inovação. Elas abordam a
inovação no seu sentido amplo. Abrangendo novas
tecnologias e novas maneiras de fazer as coisas. Elas
percebem uma nova base para a competição ou encontram
52
melhores meios para competir à moda antiga. A inovação se
manifesta no novo desenho de produto, na nova abordagem
de marketing ou nos novos métodos de treinamento”.
Partilhar a visão organizacional com a equipe de colaboradores de uma
empresa significa, neste trabalho, estabelecer relações claras e transparentes entre a
empresa e a equipe de pessoas que nela atuam e transformar este relacionamento em
vantagem competitiva, sem deixar de lado, a questão da qualidade de vida no trabalho.
QUADRO 3 – Visão Compartilhada
Fonte: A empresa de Corpo, Mente e Alma, 1997, p.117.
MORGAN (1996, p. 56) pondera que
“... organização eficaz depende de se encontrar o equilíbrio
ou a compatibilidade entre estratégia, estrutura, tecnologia,
NEGÓCIO MISSÃO
FOCO VALORES
DIFERENCIAIS COMPETÊNCIAS COMPETITIVOS INTERNAS
O que os clientes valorizam O que os colaboradores E precisa ser feito valorizam e sabem fazer
53
envolvimento e necessidades das pessoas, bem como do
ambiente externo”.
3.2 O laboratório de patologia clínica como organização prestadora de serviços
De acordo com o levantamento histórico descrito no Capítulo 1, percebe-se
a velocidade das mudanças ocorridas no cenário da Patologia Clínica, entre elas, o caráter
deste tipo de instituição, que outrora tinha foco essencialmente científico.
Atualmente os laboratórios de Patologia Clínica estão estruturando-se como
organizações do setor de serviços de saúde, que, prestam serviços à comunidade, e para
tanto, necessitam desenvolver tarefas administrativas.
Algumas considerações a respeito do setor de serviços na saúde são
relevantes para a estratégia que a empresa pretende adotar, como a compreensão e análise
do mercado existente.
Segundo COBRA (2001, p. 12) “Diante da
precariedade do sistema público e do alto custo do
atendimento particular, uma parcela cada vez maior de
latino-americanos opta por planos e seguros de saúde. No
Brasil, 39,8 milhões de pessoas, ou seja, 25% da população,
são conveniadas com algum plano...”.
Esta característica citada por COBRA (2001) mostra uma tendência que
influencia a estratégia administrativa a ser adotada por este tipo de organização. Este dado
indica que, atualmente, existe uma padronização até mesmo na remuneração dos serviços
prestados no setor de saúde e, portanto, estas empresas precisam ser planejadas para sanar
deficiências operacionais, objetivando a conquista de competitividade.
Também outros aspectos como fatores econômicos e políticos, meio
ambiente, desenvolvimento tecnológico e ambiente interno são ameaças ao negócio, mas a
utilização sistemática de planejamento estratégico contribui para a organização afastar ou
superar as ameaças que afetam sua competitividade.
54
Para COBRA (2001, p. 34) “Planejar, significa
prever e antecipar-se aos fatos. Alocar recursos físicos,
humanos, tecnológicos e materiais, para poder obter
resultados de vendas e lucros, por meio da satisfação de seus
clientes”.
A partir do momento em que o laboratório de patologia clínica passa a ser
visto como organização, é importante que se faça algumas considerações em relação a
ameaças e oportunidades e isto se faz através da avaliação do ambiente interno e externo
da organização.
Este tipo de organização opera em um ambiente de alta complexidade por
estar vulnerável a políticas governamentais, por desenvolver suas funções através de uma
equipe de trabalho multidisciplinar, pela falta de informações específicas sobre o setor em
relação ao aspecto administrativo e também pela presença de grupos de saúde como fontes
pagadoras. A globalização também exerceu alguma influência no setor, entre outras, novos
critérios de qualidade baseados em certificações de órgãos internacionais e a mudança de
comportamento do cliente externo, aumentando o grau de exigência em relação aos
serviços. Portanto, desenvolver uma política de alta eficiência interna passou a ser uma
necessidade para melhorar o desempenho e a competitividade da organização.
Diante deste cenário os laboratórios de patologia clínica que tinham como
premissa o crescimento científico como foco, estão buscando formas de enquadrar suas
atividades dentro de procedimentos administrativos que viabilizem maior eficiência ao seu
negócio, considerando que, para melhorar, é necessário desenvolver uma visão
organizacional e estratégica.
MORGAN (1996, p. 57) “... organizações que
operam em ambientes incertos e turbulentos precisam atingir
um grau mais alto de diferenciação, ou seja, entre
departamentos, do que aquelas que estão em ambientes
menos complexos e mais estáveis”.
55
A administração estratégica permite que a organização alcance alto nível de
eficiência buscado pela organização, mas alguns elementos são essenciais para que a
organização desenvolva entre eles a elaboração de um planejamento estratégico.
Dentro do processo de planejamento estratégico são definidas algumas
etapas que permitem que a organização consiga realizá-lo, implementá-lo e avaliá-lo.
ROBBINS (1998, p. 141), assim define planejamento estratégico:
“Planos que se aplicam a toda organização,
estabelecem os seus objetivos genéricos e procuram
posicioná-los em termos do seu ambiente”.
Para melhor estruturar o planejamento estratégico, cada organização
necessita ter definidas as seguintes etapas do processo de administração estratégica:
• Missão, objetivos e estratégia da organização;
• Análise do ambiente externo;
• Oportunidades e ameaças;
• Análise dos recursos da organização;
• Pontos fortes e fracos;
Após a execução destas etapas, a organização parte para a implementação e,
posteriormente, para a avaliação. Estas duas fases do planejamento estratégico da empresa
são igualmente importantes, pois não bastam ter os cinco processos acima descritos bem
definidos se não houver sucesso na sua implementação. E para medir este sucesso, é
necessário avaliar os resultados das ações tomadas.
Conforme afirma ROBBINS (1998, p. 167) “A
liderança da administração de topo é um ingrediente
necessário em uma estratégia de sucesso, assim como um
grupo motivado de administradores intermediários e de
primeiro nível, que devem colocar em ação os planos
específicos da alta administração”.
56
3.2.1 Missão
A missão deve ser considerada o ponto de partida de uma organização a
partir de sua constituição. Através da missão é que uma organização norteia seus objetivos,
suas diretrizes e suas ações.
Elaborar a missão de uma empresa requer uma boa dose de reflexão a
respeito do significado que a instituição representa para as pessoas que dela fazem parte:
aos fornecedores, aos clientes, enfim, a toda comunidade na qual ela está inserida.
MAXIMIANO (2000, p. 531) define missão como “objetivo conceitual, que
define o propósito ou negócio de uma organização”.
Para outros autores ela é a razão da existência da organização, fazendo parte
da filosofia empresarial de seus fundadores.
CHIAVENATO e MATTOS (2002, p. 33-34) a define
como “A finalidade ou motivo pelo qual a organização foi
criada e para o que ela deve servir”. E mais, “...ela deve
responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que
fazemos? E por que fazemos o que fazemos?”.
Porém, além da missão revelar o motivo da existência da organização, é
necessária que ela seja clara e concisa ao definir o que a empresa é e quer ser para que,
especialmente os colaboradores possam compartilhar e exercer seu papel dentro da
organização, cumprindo sua missão.
DRUCKER (1998, p. 31) diz: “Como a organização é
composta por especialistas, cada um com sua própria área
restrita de conhecimento, sua missão tem que ser muito
clara. A organização precisa ter uma só finalidade, caso
contrário seus membros ficarão confusos. Eles seguirão sua
especialidade, ao invés de aplicá-la à tarefa comum. Cada
um irá definir resultados em termos dessa especialidade,
impondo seus próprios valores à organização e capacitá-la a
57
produzir resultados. Sem essa missão concentrada, a
organização em pouco tempo perde sua credibilidade”.
COBRA (2001 p. 269) faz referência à missão corporativa no setor da saúde
do seguinte modo: “... deve levar em conta suas competências, buscando, por meio de
consenso, a realização de propósitos. Ter um claro direcionamento de onde pretende
chegar face às oportunidades de mercado”.
3.2.2 Diretrizes, Objetivos e Metas
O estabelecimento das diretrizes, objetivos e metas definem o que a
organização pretende buscar para seu negócio.
O dicionário NOVO AURÉLIO aponta as seguintes definições para
diretrizes, objetivos e metas:
• Diretriz adj. (f) 1. Fem. De diretor (1). sm. 2. Linha reguladora de um
caminho ou estrada, de um plano, um negócio, ou de procedimentos;
diretiva.
• Objetivo adj. 1. Prático, direto, positivo. sm. 2. Fim ou resultado que se
deseja atingir.
• Meta sf. 1. Sinal que indica ou demarca o ponto final das corridas (de
cavalo, de regatas, etc.). 2. Linha ou quadro que a bola deve transpor,
como principal objetivo do jogo. 3. Fim ou resultado que se deseja
atingir.
Embora estas definições sejam aparentemente semelhantes, elas fazem
diferença quando analisadas do ponto de vista organizacional. As diretrizes, por exemplo,
servem para determinar o caminho a ser tomado pela empresa, se ela tem característica
ampla, global. Objetivos dão formato qualitativo ao alvo que a organização pretende
atingir, dando mais especificidade às diretrizes. As metas, porém, devem ser específicas,
mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais.
58
CHIAVENATO e MATOS (2002, p. 4) os define da
seguinte maneira: “Objetivos: é a descrição clara, precisa e
sucinta dos alvos a serem atingidos. São indicadores das
ações para se chegar aos resultados. Sem objetivos
consistentes conhecidos e reconhecidos por consenso, haverá
divergência de rumo em matérias essenciais e não haverá
integração nem coesão das equipes. Os objetivos podem ter
abrangência geral, envolvendo os alvos macros e setoriais.
Objetivos são intenções que devem gerar comprometimentos
concretos. Metas: todo objetivo deve ser complementado por
metas. Meta é um objetivo quantificado. Meta envolve
comprometimento com: porcentual a ser atingido (definição
do porcentual pretendido em função do objetivo), prazo
(destaque ao cronograma de execução, com data limite),
resultados (previsão de ganhos), custos (orçamento dos
empenhos necessários para a consecução das metas:
financeiros, administrativos, tecnológicos e humanos, entre
outros) e responsáveis (definição do titular principal e
relação de pessoas e órgãos co-responsabilizados no alcance
da meta).
Enfim, quando nos referimos ao laboratório de patologia clínica como
organização, partimos do pressuposto de se obter uma gestão laboratorial eficaz e, portanto,
adotar medidas estratégicas como a definição de diretrizes, objetivos e metas para
posteriormente, construir um plano de ações, é uma forma metodológica de alcançar uma
gestão estratégica.
3.2.3 Cenário
59
O cenário é o “retrato” do local onde a organização está inserida e da
própria organização. Pelo fato de vivermos atualmente em uma sociedade globalizada
devemos considerar, também, as influências que a política internacional e nacional podem
exercer no negócio da empresa como, por exemplo, crise do petróleo e crise cambial entre
outras.
ROBBINS (2001, p. 94) afirma que “cenário é
uma visão consistente sobre como tende a ser o futuro”.
O cenário foca a análise do ambiente que varia constantemente. O ambiente
impõe facilidades e dificuldades, ameaças e oportunidades, sejam elas, dentro ou fora da
organização.
Portanto o ambiente geral é o meio onde a organização opera. Nele devem
ser avaliados os contextos humanos, sociais e econômicos no qual ela está inserida.
Conforme apresenta CHIAVENATO e MATTOS
(2002, p. 4) cenários é o “exercício situacional, que
enquadra tendências, ameaças e oportunidades”.
Dedicar tempo ao planejamento de cenário, analisando as várias esferas do
mundo em geral, faz com que a empresa perceba em que nível de mudanças ela está
inserida. Sendo assim, ao construir sua visão de futuro, ela terá percebido o presente, de
forma que sua evolução dê novo aspecto ao seu modo de gestão.
Conforme comenta GEUS (1998, p. 34) “Cenários não são um mistério
nem uma forma superior de planejar. Eles são ferramentas de presciência – discussões e
documentos cujo propósito não é obter uma previsão ou um plano, mas uma mudança na
mente das pessoas que as utilizam”.
• Ambiente Interno – pontos fortes e fracos
60
A avaliação do ambiente interno visa à conscientização sobre os pontos
fortes e fracos da organização, fazendo com que ela desenvolva ações estratégicas que
maximizem sua eficiência.
T. MOTTA, CORRÊA e R. MOTTA (2001, p. 73) elegem os seguintes
pontos como fortes e fracos:
• “Forças (fortes) – São as características da empresa,
tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para
otimizar seu desempenho. Refere-se a: imagem, qualificação
dos funcionários, tecnologia, recursos financeiros,
produtividade, qualidade, competitividade, produtos,
serviços, preço, propaganda, equipe de vendas, informações,
estrutura, estilo gerencial, treinamento, capacidade
instalada, relacionamento com clientes, estoques,
localização, layout, prazo de entrega, motivação, processo
decisório, liderança. Sinergia, transparência, autonomia,
custos, desconhecimento dos concorrentes, etc”.
• “Ameaças (fracos) – são situações externas, atuais ou
futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela
empresa, podem afetá-la negativamente. Falta de recursos
humanos qualificados, limitação de recursos financeiros,
nível de exigência do mercado, etc”.
Este trabalho, por exemplo, enfatiza as pessoas dentro da organização como
“força” que a empresa pode utilizar para suprir seus pontos fracos, desde que, elas
reconheçam seu valor e seu papel tanto em equipe como individualmente.
Fazer com que as pessoas compartilhem dos elementos apresentados até
aqui como missão, diretrizes, objetivos e metas, faz parte dos aspectos avaliados nesta
pesquisa.
• Ambiente Externo – ameaças e oportunidades
61
Ao contrário do ambiente interno, onde a empresa tem controle sobre
ameaças e oportunidades, no ambiente externo, a análise dos aspectos positivos e negativos
traz uma visão de futuro no qual a organização deve tomar medidas para se adequar à
aquela situação projetada. T. MOTTA, CORRÊA e R. MOTTA (2001, p. 74) referem-se
ao ambiente externo do seguinte modo:
“Na análise ambiental são identificadas as
oportunidades e ameaças, que são os principais
condicionantes da eficácia organizacional, ou seja, para ter
sucesso, deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as
ameaças”.
• “Oportunidades são situações externas, atuais ou
futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa,
podem influenciá-la positivamente”.
• “Fraquezas são características da empresa, tangíveis
ou não, que devem ser minimizadas para evitar influência
negativa sobre seu desempenho. Os mesmos itens de forças
podem ser fraquezas”.
É neste contexto que o laboratório de Patologia Clínica de hoje está
inserido. A construção da missão define o propósito e a razão de existência de uma
organização. Neste ambiente é que se cria a oportunidade de envolver toda a equipe do
laboratório de patologia clínica e definir suas diretrizes.
COBRA (2001, p. 273) comenta que “Um
hospital ou um laboratório de análises clínicas, para poder
atender bem, precisa que seu quadro de funcionários esteja
motivado e comprometido com o processo de qualidade”.
No entanto, missão, valores e visão de futuro não terão significado se toda
equipe de trabalho não estiver compartilhando destes conceitos. Portanto, utilizar uma boa
estratégia de comunicação para divulgar a visão organizacional da empresa junto com seus
62
colaboradores de forma que estimule o comprometimento dos mesmos, pode ser um
recurso importante para envolvê-los na realização do negócio da empresa e, nos objetivos e
metas, os quais, inspiram a elaboração das diretrizes estabelecidas no planejamento
estratégico da empresa.
3.2.4 Setores essenciais do laboratório de patologia clínica
Identificar os setores essenciais do laboratório de patologia clínica implica
em viabilizar a criação de um layout adequado e racional para a prática das funções
pertinentes aos setores desta empresa.
Obviamente, que a influência de alguns fatores como demanda de pacientes,
número de profissionais, quantidade e diversificação de exames, quantidade e tipos de
equipamentos interferem no dimensionamento do arranjo e planejamento físico do
laboratório.
Embora existam estas variáveis, considera-se que a estrutura básica e
essencial para o funcionamento de um laboratório envolva os seguintes setores:
• Atendimento (recepção e coleta de material);
• Apoio (limpeza, lavagem de utensílios, copa e manutenção);
• Técnico (bioquímica, hematologia, imunologia, microbiologia, parasitologia e
urinálise);
• Administrativo (contabilidade, recursos humanos, compras e financeiro).
Para MAXIMIANO (2000, p. 330 - 331) “... a
estratégia de uma organização é definida pelo tipo de
negócio em que atua e por seus objetivos”. “... Negócios e
objetivos específicos criam necessidades e tarefas que exigem
tipos diferentes de estrutura organizacional”.
63
O dimensionamento e segmento de mercado influenciam diretamente na
elaboração e construção da estrutura organizacional da empresa, tanto em relação ao
dimensionamento do arranjo físico quanto à constituição da equipe de colaboradores.
FIGURA 1 – Fluxograma de atendimento no laboratório Clínico
64
Fonte: adaptado do livro “Qualidade em estabelecimentos de saúde”, CZAPSKI, 1999.
Cliente
Sala de
E
Sala de Coleta
Recepção
i
Coleta do material
Unidades de
Processamento
Setor
Q í i
Setor Hematologia
Setor Imunologia
Setor Microbiol.
Setor Parasitol.
Setor Urinálise
Composição
d l d
Análise e assinatura laudos
Entrega de
laudo para
Limpeza de Material
Descarte de material e resíduos.
Cliente SAÍDA
Setor de Patologia Clínica
65
OGUSHI e ALVES (1998, p. 27) afirmam em relação
ao planejamento do arranjo físico que “... apresentação de
dados e estratégias através dos quais poder-se-ão identificar
diretrizes convencionais e otimizadas que viabilizem a
criação de uma configuração harmônica para a instalação e
o funcionamento de um laboratório clínico, envolvendo área
física, mobiliário, equipamentos, tarefas e trabalhadores”.
O negócio e o objetivo da organização não só interferem na estrutura
organizacional, como também determinam a escolha dos recursos humanos, pois as
pessoas que a organização emprega devem ter afinidade com o negócio, formação e
experiência profissional que correspondam às expectativas da empresa.
Embora o laboratório de patologia clínica seja uma prestação de serviços
que deve ser realizada por profissionais especializados na área, ele necessita de outros
profissionais com formação variada para realizar a totalidade de seus processos do início
ao término da prestação do serviço, como: auxiliar de enfermagem e de laboratório,
digitadores, auxiliar administrativo e pessoal para executar a limpeza.
3.3 As pessoas no laboratório de patologia clínica
A identificação dos setores descritos acima e a existência de uma equipe
multiprofissional combinadas a um arranjo físico apropriado e com tecnologia atualizada
indica quando a organização reúne as necessidades básicas para seu funcionamento.
A partir deste ponto este trabalho tem como objetivo conhecer os métodos
gerenciais utilizados em uma empresa e sua contribuição para o envolvimento dos
membros da equipe na implantação do processo estratégico da empresa.
De acordo com as definições que mencionamos, as organizações são
compostas de pessoas. É de interesse da organização que estas pessoas estejam
empenhadas num objetivo comum e que tenham um comportamento compatível ao foco da
organização.
66
No entanto, algumas características individuais e pessoais são relevantes
neste comportamento: personalidade, individualidade, aspirações, valores e atitudes, e
objetivos próprios.
Desenvolver as pessoas e as organizações implica em compatibilizar as
motivações individuais e as da organização, e assim, promover o desenvolvimento do
indivíduo e da empresa na qual ele está inserido.
CASADO (2002, p. 237) diz: “As organizações já
notaram a necessidade de alterar seus modelos de gestão
baseados no desempenho individual para um novo
paradigma: o trabalho em time. A busca dessa nova
realidade organizacional tem como objetivos aumentar a
produtividade, a competitividade e a eficiência”.
Esta afirmação em relação ao tipo de arranjo de pessoas cria uma forma de
organização em “time”, mas a literatura identifica outros dois tipos de arranjos de pessoas:
em grupo e em equipe.
ROBBINS (2001, p. 260), assim define: “Grupo de
Trabalho: grupo cujos membros interagem basicamente para
partilhar informações e tomar decisões, para mutuamente se
ajudarem no desempenho em sua área de responsabilidade.
Equipe de Trabalho: grupo cujos esforços individuais
resultam em um desempenho, que é maior que a soma das
contribuições de cada um dos objetivos”.
Algumas características fazem parte da formação de uma equipe, entre elas:
aptidões dos membros, tamanho, distribuição e papéis, comprometimento com objetivo
comum, estabelecimento de metas específicas, responsabilidade social e recompensas.
Outro aspecto relevante em relação às pessoas dentro das organizações são
suas atitudes. Para ROBBINS (2002, p. 66), “... As atitudes são afirmações avaliadoras –
favoráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como um
indivíduo se sente em relação a alguma coisa”.
67
Portanto, avaliar as pessoas na organização demonstra que, através de suas
características individuais, as pessoas podem agregar vantagens ou desvantagens ao
desempenho da organização.
Contudo, a eficácia da gestão em recursos humanos dispõe de algumas
ferramentas que auxiliam na estruturação das equipes organizacionais como: recrutamento,
processo seletivo, orientação das pessoas, modelagem de cargos, avaliação de desempenho,
remuneração, programas de incentivo, benefícios, treinamento e qualidade de vida no
trabalho.
A literatura moderna aponta para a valorização das pessoas dentro da
organização como diferencial na prestação de seus serviços.
MAXIMIANO (2000, p. 92) classifica: “As pessoas
são o principal recurso que as organizações utilizam para
realizar seus objetivos. De fato, as organizações são
principalmente grupos de pessoas que utilizam recursos.
Além das pessoas, as organizações empregam dinheiro,
tempo, espaço e recursos materiais, como instalações,
máquinas, móveis e equipamentos.”
Alguns autores preferem tratar as pessoas como parceiros da organização e
não como recursos e assim justificam:
Para CHIAVENATO (1999, p. 7): “Como recursos,
eles precisam ser administrados, o que envolve
planejamento, organização, direção e controle de suas
atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação
organizacional.” E complementa que como parceiros das
organizações “...são fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante
aporte para as organizações – a inteligência, que
proporciona decisões racionais e imprime o significado e
rumo aos objetivos globais.”
68
QUADRO 4 – As pessoas são recursos ou parceiros da organização?
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
♦ Empregados isolados nos cargos
♦ Horário rigidamente estabelecido
♦ Preocupação com normas e regras
♦ Subordinação ao chefe
♦ Fidelidade à organização
♦ Dependência da chefia
♦ Alienação em relação à
organização
♦ Ênfase na especialização
♦ Executoras de tarefas
♦ Ênfase nas destrezas manuais
♦ Mão-de-obra
♦ Colaboradores agrupados em equipes
♦ Metas negociadas e compartilhadas
♦ Preocupação com resultados
♦ Atendimento e satisfação do cliente
♦ Vinculação à missão e à visão
♦ Interdependência entre colegas e
equipes
♦ Participação e comprometimento
♦ Ênfase na ética e na responsabilidade
♦ Fornecedoras de atividade
♦ Ênfase no conhecimento
♦ Inteligência e talento
Fonte: Gestão de Pessoas-o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 1999, p. 7
Sobretudo as estratégias usadas em relação às pessoas dentro das
organizações estão ganhando cada vez mais destaque, pois a equiparação entre as empresas
em relação a novas tecnologias, aos materiais e as informações estão disponíveis a todas
elas da mesma forma, ao passo que, o desenvolvimento das pessoas em relação a estes
recursos é que vem a ser peculiar a cada organização.
Segundo MEZOMO (2001, p. 53) “O grande
diferencial das organizações está cada dia mais centrado na
qualidade pessoal e no desempenho profissional de seus
recursos humanos. A tecnologia e a estrutura das
organizações podem significar muito pouco se as pessoas
não forem educadas para um trabalho responsável e não se
sentirem comprometidas com a qualidade dele e, sobretudo,
com o pleno atendimento das necessidades dos clientes”.
69
Os critérios que cada organização adotar e desenvolver para promover um
ambiente propício para a educação e desenvolvimento das pessoas, têm sido vistos como
uma ferramenta estratégica eficiente para que ela consiga realizar seu negócio com sucesso
e, para que isto ocorra, envolver todos elementos nela inseridos em torno de um ideal
único, faz parte de sua gestão estratégica.
MEZOMO (2001, p. 53-54) acrescenta que “Cresce
hoje a consciência de que as pessoas não conseguem
produzir e se realizar num ambiente de tensão e
condicionadas ao cumprimento de rotinas e processos
inadequados ao atendimento de suas necessidades e
expectativas. Daí a urgência da criação de uma nova gestão
de recursos humanos claramente centrada na educação e no
desenvolvimento das pessoas, que, evidentemente, constituem
o verdadeiro de definitivo patrimônio das organizações”.
Todo e qualquer laboratório de patologia clínica que busca prestar seus
serviços com qualidade, deve procurar envolver tudo e todos em seus processos. Para que
isto ocorra alguns requisitos são essenciais, sejam eles materiais ou não, como:
compromisso, envolvimento, recursos, estrutura física, instalações e ambiente,
equipamentos, instrumentos e sistemas analíticos, recursos humanos e processos técnicos.
T. MOTTA, CORRÊA e R. MOTTA (2001, p. 27)
referem-se aos recursos humanos como “... imprescindível
para a qualidade que os funcionários do laboratório
apresentem escolaridade compatível, formação técnica e
teórica e experiência comprovada nos setores específicos.
Fundamental, também, é a existência de um programa de
educação continuada, disponível para todos os níveis,
assegurando, assim, a habilidade e competência, além de
promover o desenvolvimento técnico intelectual dos
funcionários. A direção do laboratório deve ter um plano
70
organizacional, política de descrição de cargos de pessoal,
definindo as sua qualificações e os seus deveres.”
Desenvolver um espírito de equipe é uma tarefa imprescindível para
viabilizar o envolvimento das pessoas. VERGARA (2000, p. 149) define equipe como:
“Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é
apenas um conjunto de pessoas. Para que se torne uma
equipe é preciso que haja um elemento de identidade,
elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando
elas fisicamente próximas, ou não”.
Alguns autores estabelecem diferenças substanciais em grupos e equipes
como determina CHIAVENATO e MATOS (2002, p 117) quando dizem que:
“No ambiente de trabalho, equipe é um grupo de
pessoas com habilidades complementares e que trabalham
em conjunto para alcançar um propósito comum para qual
são coletivamente responsáveis. Uma equipe gera sinergia
positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços
individuais são integrados para resultar em um nível de
desempenho que é maior do que a soma de suas partes”.
71
FIGURA 2 – Comparação entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho.
Grupos de Trabalho Equipes de Trabalho
< Objetivo >
< Sinergia >
< Responsabilidade >
< Habilidades >
Fonte: Adaptado pela autora, de ROBBINS Comportamento Organizacional, 2002, p. 251.
Atitudes são afirmações a respeito das pessoas e das equipes que podem se
apresentar de forma positiva ou negativa em uma avaliação.
ROBBINS (2002, p. 66) as define como “... como
afirmações avaliadoras – favoráveis ou desfavoráveis – em
relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como um
indivíduo se sente em relação a alguma coisa. Quando digo
‘gosto do meu trabalho’, estou expressando minha atitude em
relação ao trabalho”.
Vários tipos de atitudes são relevantes para o relacionamento dentro da
organização. Neste momento elegemos três delas, que ROBBINS (2002) considera ser
atitudes relacionadas ao trabalho, que revelam avaliações positivas ou negativas, que os
trabalhadores têm em relação a diversos aspectos de seu ambiente de trabalho:
Compartilhar informações
Neutra (às vezes negativa)
Individual
Aleatória e variada
Desempenho coletivo
Positiva
Individual e mútua
Complementares
72
• Satisfação com o trabalho;
• Envolvimento com o trabalho;
• Comprometimento organizacional;
ROBBINS (2002, p.67) descreve o comprometimento
como “o grau em que um empregado se identifica com uma
determinada empresa e seus objetivos, desejando manter-se
como parte da organização”.
O envolvimento com o trabalho talvez seja o tipo de atitude que estimule a
presença das demais, avaliando que, a partir do momento em que as pessoas se sentem
envolvidas com o trabalho que elas realizam, automaticamente, elas desenvolverão atitudes
de satisfação e comprometimento.
Segundo ROBBINS (2002, p. 67) “Envolvimento com
o trabalho é o grau em que uma pessoa se identifica com seu
trabalho, participa ativamente dele e considera seu
desempenho como uma coisa valiosa”.
É importante mencionar que existe um terceiro conceito além de grupo e
equipe que a literatura moderna apresenta. Trata-se do conceito de time, o qual, tem um
significado ainda mais forte.
Para CASADO (2002, p. 240) “Time é o conjunto de
pessoas com habilidades e potencialidades peculiares a
serviço de um objetivo comum. Elas compartilham valores,
buscam resultados comuns e contam com alto grau de
comprometimento, o que as faz responsabilizar-se por mais
do que a simples realização de suas tarefas e atribuições
individuais”.
73
O aspecto mais importante na diferenciação do conceito de grupo para o
time é que o time agrega, além de todos os aspectos intrínsecos ao grupo, a importância da
responsabilidade individual das pessoas.
De acordo com considerações feitas a respeito da complexidade dos
processos de um laboratório de patologia clínica, é fundamental que este tipo de
organização tenha como foco as pessoas a fim de obter melhores resultados.
74
4. O cliente do laboratório de patologia clínica
Reconhecer todos os clientes envolvidos nos processos existentes dentro do
laboratório de patologia clínica faz parte das estratégias estabelecidas por esta organização.
Toda transformação que os laboratórios vêm sofrendo nas últimas décadas é em
decorrência das exigências esperadas, especialmente, pelos clientes que utilizam estes
serviços que, automaticamente interferem em toda cadeia produtiva, modificando as
relações com todos os demais clientes do processo.
A busca pela qualidade envolve várias etapas, as quais, T. MOTTA,
CORRÊA e R. MOTTA (2001, p.1) agrupam da seguinte forma para efetivar sua
implantação, com objetivo de atingir o pleno atendimento do cliente:
• “A eliminação dos defeitos, garantindo resultados e
condições de serem efetivamente utilizados”.
• “Eliminação das causas dos defeitos, garantindo
maior confiabilidade dos resultados”.
• “Otimização do processo, levando a resultados com a
máxima eficiência e eficácia”.
T. MOTTA, CORRÊA e R. MOTTA (2001, p 2) ainda complementam,
afirmando que “O laboratório clínico, como qualquer outra empresa de sucesso,
apresenta alguns indicadores em comum”.
Estes indicadores segundo os autores são:
• “Clientes satisfeitos. A qualidade dos resultados e
serviços é julgada pelo cliente e não pelo fornecedor. É
75
preciso garantir a máxima satisfação das necessidades dos
clientes e a sua preferência e fidelidade”.
• “Equipe motivada e capacitada. O desempenho do
laboratório depende, cada dia mais, da qualidade, da
motivação, da criatividade e do envolvimento de seus
funcionários, que, por sua vez, devem contar com a
existência de oportunidade para aprender e praticar novas
habilidades em seu trabalho”.
• “Tecnologia atualizada. Atualização dos métodos
analíticos operacionais, buscando acuracidade e
eficiência”.
• “Imagem positiva. O consumidor adquire um produto
porque já conhece a marca, porque confia na imagem da
empresa ou ainda porque desenvolveu uma relação de
fidelidade com a empresa por experiências anteriores”.
• “Fornecedores parceiros. Pelas parcerias, os
laboratórios poderão usufruir as vantagens dos pontos fortes
de outras pessoas e organizações, aumentando sua
capacidade global e tornando-se mais flexíveis e velozes na
resposta às novas demandas do mercado”.
• “Qualidade total. O laboratório necessita monitorar
e melhorar seu desempenho em tudo o que for fundamental:
produtividade, custo, prazo, satisfação do cliente,
participação no mercado, desperdício e qualidade total”.
• “Produtividade. Constantes mudanças na
organização pela atualização tecnológica (robótica,
informática, redução de volumes de amostra e reagentes,
etc) e administrativa (emprego de computadores na
organização de informações, sistemas organizacionais
flexíveis, etc) O aumento da produtividade requer aporte de
capital, aporte de conhecimento e está relacionado à
qualidade”.
76
• “Competitividade. O sucesso do passado não garante
o sucesso do futuro, que se fundamenta em outros
parâmetros: atenção às mudanças, conhecimento de novas
tecnologias, segmentação dos clientes, regulamentação e
pressão da concorrência. Os planos, as estratégias e as
alocações de recursos devem, portanto, refletir esta visão de
futuro do laboratório”.
• “Lucro com responsabilidade social”.
• “Sobrevivência. É garantida pela formação,
treinamento e educação de uma equipe de pessoas capazes
de projetar, montar, operacionalizar, aprimorar um serviço
que cative a preferência dos clientes a um custo menor que o
dos seus concorrentes”.
A questão de relevância que a pesquisadora salienta é que a identificação
dos clientes do laboratório de patologia está diretamente relacionada com a qualidade, pois
é através de clientes e para clientes que o aperfeiçoamento dos serviços para a conquista da
melhor qualidade se realiza.
4.1 Identificação dos clientes no laboratório de patologia clínica
Delimitaremos a identificação dos clientes de um laboratório de patologia
clínica para o ambiente do estudo do caso em questão. Sabemos que a localização
geográfica da empresa é uma variável importante na segmentação de mercado.
A análise e a identificação dos clientes de uma empresa configuram uma
ferramenta importante para o planejamento estratégico da organização.
T. MOTTA, CORRÊA e R. MOTTA (2001, p. 5)
“...O que realmente faz com que o cliente use um
determinado serviço de análises clínicas é o fato de ele
atender às suas necessidades, satisfazendo também
77
preferências, conveniências e gostos. Por extensão, serviços
que superam o que o cliente espera, não apenas atendendo a
suas expectativas mas indo além delas, são o que
estrategicamente tendem a garantir a sobrevivência do
laboratório”.
Atingir este objetivo implica conhecer quem são estes clientes e decifrar
suas necessidades e anseios.
TIBÚRCIO e PROKOP (in Laes & Raes) comentam:
“O termo cliente foi empregado pela primeira vez no início
do século XX. Naquela época, as empresas e certamente os
laboratórios clínicos, se existissem, necessitariam de perto de
uma centena de anos para terem atitudes ou para agirem em
relação às necessidades deles. Para algumas empresas, o
cliente era um incômodo ou até mesmo uma dificuldade”.
Esta citação expõe o quanto a atual realidade se difere de épocas passadas. É
consenso nas empresas modernas que sua existência se justifica em produzir produtos ou
serviços que venham atender as necessidades e expectativas de um determinado público
conhecido como cliente. Mas estes mesmos autores complementam esta citação com as
seguintes afirmações:
Para TIBÚRCIO e PROKOP, “O laboratório clínico
pode ser entendido de diferentes maneiras. Uma delas é
como uma empresa que realiza negócios, através da
realização de exames, com diferentes graus de sofisticação e
para diferentes condições de saúde. Deste ponto de vista, seu
negócio, denominado genericamente de laboratório clínico, é
um estabelecimento no qual se realizam exames em amostras
provenientes de seres humanos para fins preventivos,
diagnósticos, prognósticos e monitorização em saúde
humana, conforme NBR 14500:2000 Gestão da Qualidade
78
nos Laboratórios Clínicos ou o Manual para
Credenciamento do Sistema da Qualidade de Laboratórios
Clínicos. Enquanto uma empresa, seu laboratório realiza
vendas e vende serviços. Esses serviços vendidos são
conceitualmente classificados como tangíveis, pois podem ser
medidos ou quantificados. Os serviços são vendidos para
alguém: o cliente. Embora nem sempre seja o paciente quem
faça o pagamento do serviço comprado, ele continua
autorizando a compra do seus serviços”.
Desta maneira pode-se deduzir a importância de se investigar e conhecer
todos os tipos de cliente que um laboratório de patologia clínica envolve para a realização
de seu negócio.
Nogueira (in T. MOTTA, CORRÊA e R. MOTTA: 2001, p.4), define como
clientes do laboratório clínico: pacientes, familiares, médicos, fontes pagadoras,
laboratórios de apoio, comunidade, fornecedores e funcionários:
• Paciente – é o usuário final e fundamental dos serviços do laboratório de patologia
clínica. Origina-se dos convênios privados, do âmbito particular e quando o
laboratório é prestador de serviços para o sistema público, do SUS.
• Familiares – embora não sejam os usuários finais, têm grande participação na
escolha do laboratório, especialmente quando o paciente é criança, idoso ou
dependente de alguma forma de um familiar próximo.
• Médico – este é o gerador das requisições de exames, também será beneficiário
pelos serviços do laboratório a partir do momento que laudo traga contribuições
para o diagnóstico do paciente.
• Fontes pagadoras – são elas que se responsabilizam pelo ressarcimento dos serviços
prestados a seus usuários.
• Laboratórios de Apoio – são aqueles para os quais os exames, não realizados pelo
laboratório de origem, são terceirizados.
• Comunidade – é toda população que pode vir a utilizar e se beneficiar dos serviços
do laboratório.
79
• Fornecedores – são os que disponibilizam recursos materiais (insumos) para a
realização de exames.
• Funcionários – são os recursos (humanos) mais importantes da organização. Sua
contribuição é fundamental para que o laboratório consiga cumprir sua missão. Para
que isto ocorra é imprescindível que a organização desenvolva estratégias para
estabelecer o envolvimento dos colaboradores (funcionários) com os objetivos da
empresa. Neste tipo de empresa possuem qualificação multidisciplinar devido à
diversificação das funções os médicos, biomédicos, farmacêuticos, técnicos em
laboratório, enfermeiros, auxiliar administrativo, pessoal de apoio e limpeza.
Após identificar e conhecer todo tipo de cliente, a empresa poderá definir
ações estratégicas que promovam a satisfação das necessidades dos clientes, respondendo
para si mesma a seguinte pergunta: Para quem iremos vender nossos serviços e de que
maneira o faremos?
4.2 Qualidade e Acreditação
A globalização nos aproximou de economias desenvolvidas. Esta
diminuição de distância e a rapidez das informações colocaram o Brasil diante de questões
que nos fizeram refletir a respeito da qualidade de nossos serviços.
Surgem então, critérios utilizados por órgãos que regulamentam as
atividades técnicas e administrativas dos laboratórios de patologia e análises clínicas como
a Vigilância Sanitária, SBPC e Sociedade Brasileira de Análises Clínicas (SBAC), a fim de
padronizar e assegurar a qualidade dos serviços prestados por estas empresas e garantir a
prestação destes serviços dentro de normas estabelecidas.
Nesta dissertação utilizamos como referência para a demonstração das
normas de qualidade o PALC – Programa de Acreditação de Laboratórios Clínicos. De
acordo com a SBPC – Sociedade Brasileira de Patologia Clínica: (Manual do Laboratório –
versão 2000) “... os critérios do PALC se distinguem por sua especificidade e seu
embasamento em dados científicos que contribuem para confiabilidade, utilidade e
pontualidade da entrega do laudo, que é o produto final de todas as atividades
laboratoriais”, e o PELM (Programa de Proficiência em Laboratórios Médicos) avaliado
80
pela Control-lab, empresa de prestação de serviços em controle de qualidade em
laboratórios credenciada pela SBPC.
4.2.1 Qualidade
Referir a qualquer tipo de organização e não citar qualidade é praticamente
impossível no mundo atual. A qualidade hoje não é mais vista como diferencial no negócio
e sim como obrigação e responsabilidade.
O conceito de qualidade se altera e evolui para acompanhar as mudanças
vividas pela sociedade.
Segundo T. MOTTA, CORRÊA e R. MOTTA (2001,
p.4) “... a qualidade é sempre definida com base no cliente,
que em última análise, faz uso do serviço”.
Considerando este conceito, o processo de gestão da qualidade terá sempre
como foco o cliente que, afinal, é o agente que permite que a organização exerça sua
função, realizando o negócio para o qual ela se propõe.
Como a qualidade é um processo que evolui, apresentamos abaixo um
quadro da evolução do conceito da qualidade de Pires Rodrigues (in GESTÃO DA
QUALIDADE NO LABORATÓRIO CLÍNICO: 2001).
QUADRO 5 – Evolução do conceito de qualidade.
Errado Certo
- Produtos de qualidade são luxuosos, caros
e bonitos.
- Produtos de qualidade atendem as
expectativas do cliente.
_ Qualidade é um conceito vago, subjetivo,
impossível de definir.
_ Qualidade consiste no cumprimento dos
requisitos e especificações do cliente.
_ A qualidade é considerada a falta de
defeitos no produto ou no serviço prestado.
_ Qualidade representa a prevenção da
ocorrência de erros ou desvios em relação
às especificações.
81
Continuação QUADRO 5.
_ A qualidade é responsabilidade do
departamento de controle de qualidade.
_ A responsabilidade pela qualidade é
compartilhada por todos e exige total
envolvimento dos funcionários.
_ Rejeição de 10% é aceitável; é a média do
setor.
_ Não se aceitam erros. Devem-se
promover melhorias contínuas até alcançar
“defeito zero”.
_ Qualidade só pode ser introduzida na
empresa através da contratação de
especialistas em qualidade.
_ Qualidade será alcançada através da
liderança dos dirigentes e do envolvimento
de todos os funcionários.
_ Indicadores de produtividade já dão a
medida da qualidade.
_ Indicadores de produtividade medem a
eficiência no uso de recursos.
Fonte: Gestão da qualidade no laboratório clínico, 2001, p. 6.
Conforme sugere o QUADRO 5, podemos dizer que a implantação da
qualidade se realiza com a implementação dos requisitos necessários através da atuação
das pessoas.
Ao nos referirmos à qualidade, simultaneamente, devemos abordar o
processo de relacionamento interno e externo, os quais são exclusivamente dependentes
das pessoas que atuam na organização.
A sensibilização das pessoas para a qualidade é substancial para o sucesso
deste programa. É a partir da sensibilização que a equipe percebe e se convence da
necessidade de se trabalhar em um ambiente com qualidade.
Para MEZOMO (2001, p. 57) “A qualidade é,
fundamentalmente, filosofia de vida antes ainda de ser
filosofia de ação. A qualidade é também filosofia
administrativa que o trabalhador deve incorporar à prática
diária”.
O processo de desenvolvimento da qualidade na organização inicia-se com
desenvolvimento da qualidade pessoal. É necessário que pessoas percebam que a busca de
82
sucesso da empresa está diretamente relacionada com a melhoria da própria vida pessoal.
Portanto, envolver as pessoas no processo de qualidade, implica em educá-las, motivá-las,
inspirá-las para que cada elemento da organização desenvolva suas habilidades, sua
responsabilidade individual, sua visão ética do trabalho e seu espírito de equipe.
MEZOMO (2001, p. 62-63) contribui, dizendo que
“Uma pessoa com qualidade não se conforma com a
mediocridade em suas ações e faz do trabalho uma
oportunidade para expressar sua responsabilidade e sua
própria filosofia de vida”. E complementa, “Tendo
qualidade, a pessoa:
a) ganha o respeito e a confiança dos outros;
b) aumenta suas chances de promoção;
c) reduz seus erros e a necessidade de refazer as coisas;
d) dispensa o controle e a supervisão;
e) aumenta a produtividade e reduz as críticas ao seu
trabalho;
f) transforma-se em exemplo e líder;
g) aumenta a auto-estima e melhora a auto-imagem; e
h) dá sentido e valor ao seu trabalho.”
O princípio para a melhoria da qualidade está no compromisso visível da
direção da organização. E, portanto é necessário reforçar que a organização precisa ter uma
definição clara da visão de futuro, missão, responsabilidade e liderança para envolver as
pessoas, prover recursos, monitorar os processos e ter foco no cliente.
4.2.2 Acreditação
A acreditação é um dos meios utilizados para implantação da qualidade.
Através dos critérios e procedimentos exigidos dentro de um processo de acreditação para
83
se obter a certificação, a organização corrige suas não conformidades de acordo com o
estabelecido pela instituição ou órgão responsável pela certificação.
T. MOTTA, CORRÊA e R. MOTTA (2001, p.
24) observam que “Os laboratórios clínicos devem buscar,
através de um organismo com autoridade, o reconhecimento
formal de que atende a requisitos pré-determinados para
realizar tarefas específicas de análises. A acreditação tem o
objetivo de criar (melhorar) os padrões da prática
laboratorial, de modo a reduzir os riscos de danos na
prestação de serviços e aumentar as probabilidades de bons
resultados”.
O PALC – Programa de Acreditação de Laboratórios Clínicos é um
programa da SBPC/ML – Sociedade Brasileira de Patologia Clínica e Medicina
Laboratorial que tem como objetivo a melhoria dos laboratórios de patologia clínica. Este
programa apresenta 176 requisitos que o laboratório deverá estar em conformidade, entre
eles, organização e instalação, equipamentos e reagentes, manual da qualidade, POPs
(procedimentos operacionais padrão), registros, CIQ (controle interno da qualidade), CEQ
(controle externo da qualidade), informática, atendimento ao paciente, cadastro, laudos,
amostras e laboratórios de apoio.
O processo de acreditação envolve 16 etapas desde a inscrição até a
auditoria que dará o parecer se a organização está ou não em conformidade com os
requisitos pré-estabelecidos.
Ao mesmo tempo em que estas certificações geram custos na sua
implantação, elas também permitem que o consumidor tenha maior garantia dos serviços
que adquire e promovem melhores condições de trabalho e, com o tempo, a organização
perceberá que os ajustes provocados pela implantação de todos os requisitos, trazem
benefícios em todos os níveis da empresa, inclusive financeiro, pois um dos pontos da
acreditação é eliminar o desperdício e melhorar os processos.
Outros benefícios da certificação laboratorial, de acordo com T. MOTTA,
CORRÊA e R. MOTTA (2001, p. 173), são: menos re-trabalho, mais organização, maior
integração interna com funcionários e colaboradores participativos, redução de acidentes
84
de trabalho, maior previsibilidade nos resultados, melhor relacionamento com clientes e
fornecedores e qualidade assegurada.
85
5. Metodologia
Por existir vários tipos de pesquisa, torna-se necessário apresentar qual o
critério utilizado pelo pesquisador, esclarecendo: tipo de pesquisa, universo e amostra,
lócus da pesquisa e coleta de dados. Estes assuntos serão tratados neste capítulo.
5.1 Tipo de Pesquisa
Adotamos as recomendações de GIL (1996, p. 45) em relação à forma de
como classificar nossa pesquisa. Segundo GIL, “é possível classificar as pesquisas em três
grandes grupos: exploratórias, descritivas e explicativas”.
Por se tratar de um estudo de caso, utilizou-se a pesquisa exploratória, na
qual realizou-se o levantamento bibliográfico e entrevistas com diretores e colaboradores
de nosso objeto de estudo.
Gil (1996, p.59) assim identifica uma das características do estudo de caso:
“A maior utilidade do estudo de caso é verificada nas
pesquisas exploratórias. Por sua flexibilidade, é
recomendável nas fases inicias de uma investigação sobre
temas complexos, para a construção de hipóteses ou de
reformulação de problema. Também se aplica com
pertinência nas situações em que o objeto de estudo já é
suficientemente conhecido a ponto de ser enquadrado em
determinado tipo ideal”.
86
De acordo com as hipóteses, consideramos que a opção de um estudo de
caso é mais favorável por sua flexibilidade, por ser muito útil no estudo de opiniões e
atitudes e pela experiência profissional da pesquisadora em relação ao objeto de estudo que
lhe permitiu um alto grau de observação.
5.2 Universo e Amostra da Pesquisa
GIL (1996, p.121) distingue quatro fases para a realização de um estudo de
caso: delimitação da unidade-caso; coleta de dados; análise e interpretação dos dados;
redação do relatório.
Para a realização deste trabalho, o universo de pesquisa foi delimitado na
empresa Hormolab que aplica a administração participativa, tendo como principal recurso
o desenvolvimento da visão estratégica organizacional junto a seus colaboradores.
Nossa amostra foi composta pelos seguintes sujeitos: três diretores e
dezessete colaboradores, ou seja, 100% do quadro de funcionários da empresa.
A técnica adotada foi a de entrevista individual, formalizada pela construção
de um formulário composto de onze perguntas (ANEXO 1) aplicado aos colaboradores e
dez (Anexo 2) aos diretores.
A pesquisa foi realizada nas instalações da empresa mediante autorização da
diretoria. O mesmo procedimento foi tomado em relação à participação dos colaboradores.
O convite aos diretores foi feito através de um pedido encaminhado para reunião de
diretoria quando houve a adesão de três diretores.
Para maior compreensão sobre a escolha do universo e amostra da pesquisa,
utilizamos o organograma da empresa apresentado na figura 3, o qual, indica de que forma
os processos operacionais da organização estão distribuídos.
87
FIGURA 3 – Organograma do Hormolab Medicina Laboratorial e Consultoria Clínica
Fonte: Documento, em fase de desenvolvimento, da área de Recursos Humanos do
HORMOLAB, 2003. Fornecido pela Humanitas Consultoria e Treinamento.
5.3 O lócus da Pesquisa
Este estudo de caso envolve um laboratório de patologia clínica instalado no
interior do Estado de São Paulo, na cidade de Franca. Esta empresa adotou uma estratégia
de gestão formatada para o ambiente no qual ela está inserida.
Além de todas as estratégias normalmente utilizadas pelas organizações,
demonstramos neste trabalho a fundamentada no desenvolvimento da visão estratégica
organizacional das pessoas, adotada pelo Hormolab Medicina Laboratorial e Consultoria
Clínica, para obter resultados de crescimento.
AdministraçãoApoio
Área Técnica
Coleta
Recepção Diretoria Técnica e
Administrativa
88
5.3.1 Histórico da Empresa
O Hormolab S/C Ltda., é uma empresa que presta serviços na área de
Patologia Clínica e Consultoria Clínica no setor da Saúde. Está sediada no município de
Franca, Estado de São Paulo, desde 24/03/1988, quando os médicos patologistas clínicos e
endocrinologistas, Mauro Roberto de Castro Figueiredo e Wilson Cunha Júnior, decidiram
instalar, nesta cidade, um laboratório que realizasse dosagens hormonais. Daí o nome
HORMOLAB (“Hormo” de hormônio e “Lab” de laboratório).
Por serem médicos com experiência em clínica médica, eles perceberam que
poderiam contribuir um pouco mais com a comunidade e com a classe médica, praticando
outras especialidades como: Bioquímica, Hematologia, Microbiologia, Urinálise,
Parasitologia e Imunologia. Sendo assim, organizaram-se tecnicamente e iniciaram a
prática destas especialidades em 1991.
A partir de então, foram conquistando confiança e credibilidade junto à
classe médica. A empresa cresceu e a necessidade de possuir estrutura organizacional
adequada ao negócio fez-se presente.
Em 1998, empreederam na construção da sede própria da empresa dentro
das normas da Vigilância Sanitária e de acordo com os critérios de qualidade exigidos pela
SBPC – Sociedade Brasileira de Patologia Clínica, na qual, já participam do programa
PELM – Proficiência em Ensaios de Laboratórios Médicos, tendo conquistado a
certificação de excelência.
Em março de 1999, foi inaugurada a nova sede. Nesta época, a empresa
tinha convênio firmado com, aproximadamente, dez planos e/ou seguros saúde. Atendia
500 pacientes por mês, os quais geravam aproximadamente 1500 exames.
A empresa não parou de investir. Adquiriu equipamentos, contratou pessoal
especializado e buscou, continuamente, atualização de sua equipe através de treinamentos,
cursos, congressos e pós-graduações.
Atualmente está credenciada a vinte e cinco planos de saúde e/ou seguro
saúde. Atende uma região dimensionada em 740.000 habitantes, incluindo a população de
Franca e municípios circunvizinhos (conforme dados do INPE - Instituto de Pesquisas de
Franca).
89
5.3.2 Negócio, Missão e Valores do HORMOLAB
A realização de exames e consultoria clínica em medicina laboratorial é o
foco do negócio do Hormolab. A direção da empresa desenvolve suas estratégias no
objetivo de realizar seu negócio, exercendo sua missão assim definida:
“Promover a saúde e o bem-estar do ser humano com
dignidade”.
Os valores do Hormolab estão classificados conforme o QUADRO 6:
QUADRO 6 – Valores do Hormolab Medicina Laboratorial e Consultoria Clínica
• ÉTICA - permite a nossa realização profissional
com verdade, transparência e sigilo
absoluto.
• QUALIDADE _ nos impulsiona a fazer sempre melhor.
• IDEALISMO _ o amor à profissão supera as dificuldades
do negócio.
• LUCRO
_ reverte na aquisição de novas
tecnologias, novos conhecimentos, na
expansão da empresa e no bem-estar de
todos.
Fonte: Documento da área de Recursos Humanos do HORMOLAB, 2001.
A empresa utiliza seu negócio, sua missão e seus valores para estabelecer
seus propósitos. As convicções dos diretores estão alicerçadas nestes três fundamentos. É
através deles que a área de recursos humanos seleciona novos colaboradores e desenvolve
seu trabalho junto à equipe já constituída a fim de estimular o envolvimento de todos os
membros da equipe.
90
5.4 Coleta de dados, instrumentos técnicos e procedimentos utilizados.
Quanto à amostra GIL (1996, p. 122) sugere que:
“A coleta de dados no estudo de caso é feita mediante
o concurso dos mais diversos procedimentos. Os mais usuais
são: a observação, a análise de documentos, a entrevista e a
história de vida. Geralmente utiliza-se mais de um
procedimento”.
Além da observação e do levantamento de documentos da empresa, foram
aplicados dois formulários sendo um deles com os colaboradores do Hormolab e outro com
três diretores conforme modelos (ANEXO 1 e 2).
Vergara classifica a utilização de formulário para coleta de dados da
seguinte forma:
“O formulário é um meio-termo entre questionário e
entrevista. É apresentado por escrito, como questionário,
mas é você quem assinala as respostas que o respondente dá
oralmente”.
As entrevistas foram realizadas nas instalações da própria empresa com
autorização da direção e, individualmente, no mês de fevereiro de 2003.
Com base na coleta de dados, o tratamento foi de forma qualitativa. Os
formulários utilizados nas entrevistas, bem como, a tabulação de dados observados nos
permitiu uma análise qualitativa, a qual, foi interpretada pela pesquisadora sob a
supervisão da orientadora.
Para GIL (1996, p. 129) “Há pesquisas em que se
privilegia a interpretação de seus resultados. Desta
discussão participam pesquisadores, participantes e
especialistas convidados”.
91
Tendo em vista o objetivo da pesquisa, as perguntas foram elaboradas a fim
de medir se os colaboradores estão envolvidos com a empresa. Caso a resposta fosse
positiva, tentamos medir se o envolvimento tinha algum vínculo com os métodos
gerenciais que a empresa utiliza.
Outro aspecto investigado foi a visão que os diretores da empresa têm em
relação à participação e ao envolvimento dos colaboradores e suas crenças no estilo de
gestão que a empresa adota.
Houve uma grande manifestação de interesse na participação dos
entrevistados. Para cada entrevista foram necessários vinte minutos, em média,
considerando diretores e colaboradores.
A identificação dos entrevistados visou investigar também de que forma é
constituída a equipe de colaboradores da empresa em relação à formação escolar e
profissional, ajudando a pesquisadora a classificar o nível de formação dos elementos.
Aproveitando as oportunidades para intensificar a observação, a
pesquisadora participou de dinâmicas de grupo aplicadas pelo coordenador de recursos
humanos para enriquecer suas conclusões.
92
6. Apresentação da Pesquisa e Análise dos Dados
Este capítulo destina-se à apresentação, à análise e à interpretação da
pesquisa. GIL (1996, p. 123) sugere que o pesquisador adote um plano de análise e
complementa:
“Este plano deve considerar as limitações dos dados
obtidos, sobretudo no referente à qualidade da amostra.
Sabendo que sua amostra é boa, ele tem uma base racional
para fazer generalizações a partir dos dados”.
Sendo assim, inicialmente descrevemos o perfil dos dois grupos
pesquisados. Em seguida, partindo da conclusão sobre a participação e compartilhamento
sobre a visão estratégica da organização, pelos colaboradores, fizemos então uma avaliação
dos métodos utilizados pela organização para envolver todos os seus membros no processo
estratégico e a interferência destes métodos nos resultados da organização.
Dividimos esta análise nas seguintes etapas:
1. Filosofia da empresa;
2. Estratégias da empresa;
3. Envolvimento e Motivação;
4. Resultados da empresa;
A fim de preservar a identidade de cada entrevistado, estes receberam o
tratamento por E1 até E20, garantido a discrição e a ética em relação às posições
individuais das pessoas entrevistadas.
93
6.1 Perfil da população
Os entrevistados são todos os membros do quadro de funcionários de um
laboratório de patologia clínica de Franca – SP, que realizam exames laboratoriais e
prestam consultoria clínica, como também dois sócios-diretores responsáveis pela
coordenação técnica da empresa e um diretor-coordenador da área de recursos humanos.
Foram entrevistados 17 colaboradores, 100% desta população, e 3 diretores, 75% desta
outra população.
Os dados referentes ao perfil da população foram coletados com base nos
documentos da área de recursos humanos da empresa.
TABELA 1 – Perfil da população
Sexo: 25% homens e 75% mulheres
Estado Civil: 55% casados e 45% solteiros
Escolaridade: ver figura 4
Fonte: dados coletados na área de RH do Hormolab.
Existe uma predominância importante do sexo feminino no quadro de
pessoas da empresa. De acordo com documentos da área de recursos humanos, a procura
de vaga de emprego por mulheres também é superior em relação aos homens. Embora a
interpretação deste dado não seja de vital importância para a pesquisa, este fato pode ser
atribuído às características da personalidade feminina serem mais adequadas às funções
exercidas na maioria dos cargos existentes neste tipo de empresa.
O equilíbrio revelado em relação ao estado civil conotou um aspecto
positivo durante a aplicação de dinâmicas de grupo para o desenvolvimento das relações
interpessoais, havendo uma grande troca de experiência, amadurecimento e
responsabilidade.
Com referência à escolaridade confirmou-se ser uma empresa cuja equipe é
constituída de pessoas com nível escolar diversificado e formação profissional variada,
conforme pode ser observado na figura 4.
94
FIGURA 4 – Escolaridade e formação profissional da equipe.
Fonte: elaborado pela autora.
A = pessoas com nível de pós-graduação;
B = pessoas com nível de graduação;
C = pessoas com nível de 2º grau completo;
D = pessoas com nível de 1º grau completo;
Considera-se que no grupo A encontramos duas áreas de especialização:
saúde e administração; no grupo B todas graduações são na área da saúde; no grupo C e D,
há formação diversificada com cursos técnicos em saúde, educação e contabilidade.
Embora haja uma diversificação importante dentro dos grupos C e D, a
empresa possui uma política de incentivo para os colaboradores que queiram aperfeiçoar
sua formação dentro da área voltada para seu negócio como cursos técnicos em laboratório
e enfermagem, e biomedicina através do benefício chamado “Programa Bolsa de Estudo”,
no qual, a empresa contribui financeiramente com o colaborador. Inclui-se neste benefício
auxílio para as pessoas que queiram desenvolver-se dentro da área administrativa com
cursos técnicos, de graduação e pós-graduação.
Além disso, faz parte da atual política da empresa exigir pelo menos o 2º
grau completo nas contratações, podendo este ser em nível técnico, em alguns setores.
A B C D
95
Para a utilização deste benefício existem alguns critérios que são
apresentados para todos os colaboradores a fim de que estes tenham conhecimento de
como devem proceder para obtê-lo.
6.2 Categorias de análise
Na construção da análise apresentada a seguir, consideramos os objetivos
final e intermediário, anteriormente propostos, para a organização dos dados coletados na
pesquisa.
6.2.1 A filosofia da empresa
A empresa iniciou um projeto voltado para as pessoas em 2001,
simultaneamente, com o desenvolvimento e a implantação de seu planejamento estratégico.
Durante a elaboração do planejamento, os diretores acompanhados pela consultoria de
empresas (Humanitas Consultoria e Treinamento), desempenharam uma profunda reflexão
sobre o quociente estratégico da organização.
Nesta avaliação procurou-se resposta para:
Definição da concepção de negócio e da estratégia da empresa;
O grau de esclarecimento desta concepção de negócio junto aos
colaboradores;
A relação das estratégias da empresa e o processo de decisão;
O consenso da equipe executiva / liderança em relação ao futuro;
A visão de futuro da organização;
O processo de raciocínio estratégico para determinar o quê a empresa
quer ser e como atingir este objetivo;
96
Dando prosseguimento a esta reflexão, passou-se a realizar exercícios de
análises sobre os ambientes externo e interno, buscando identificar ameaças e
oportunidades, vulnerabilidades e alavancadores.
Posteriormente, avaliaram-se os critérios da forma de trabalho da empresa,
questionando a maneira dela realizar suas rotinas e suas decisões, seu relacionamento
externo e interno.
Finalmente, definiram com clareza os seguintes conceitos:
NEGÓCIO da empresa;
MISSÃO;
VISÃO até 2005;
VALORES da empresa.
A partir deste momento a organização deu significado à sua existência, à sua
razão de existir e assim delimitou a reflexão para estabelecer suas diretrizes e objetivos.
Após a conclusão desta filosofia, estabeleceram-se os critérios para
“contaminar” toda a equipe de trabalho. Através de vários encontros a equipe foi tomando
consciência do significado da empresa e da importância dela para as pessoas, como das
pessoas para empresa.
A resposta encontrada na pesquisa realizada com os colaboradores assim
está tabulada:
TABELA 2 – Consciência sobre definição do negócio e missão da empresa.
Conceito / Visão Definida e Compartilhada Não Definida
Negócio 53% 47%
Missão 83% 17%
Fonte: Dados coletados pela autora durante a pesquisa.
A tabela 2 demonstra que, em relação ao entendimento que as pessoas da
organização têm sobre o negócio, o resultado não é satisfatório, embora, em relação à
missão, ele seja positivo e compartilhado conforme aplicação da questão 2 do anexo 1.
97
Para T. MOTTA, CORRÊA e R. MOTTA (2001, p.
71) “Ao definir-se a missão do laboratório, não é útil
identificá-la apenas com exames complementares. Além da
missão geral de prestador de serviços de saúde, ela deve ser
um tipo de organização efetiva em toda a sua estrutura
técnica e administrativa e não deve atuar incoerentemente
por se tratar de uma organização ética e tecnicamente
destinada à salvaguarda da vida”.
De acordo com este conceito, podemos concluir que, embora a consciência
sobre o negócio da empresa não esteja incorporada por toda a equipe, a missão tem
exercido um papel de grande sensibilização com os colaboradores, fortalecendo o
desempenho das pessoas para a execução das funções.
6.2.2 Estratégias da empresa
Para análise desta categoria, partimos do entendimento dos colaboradores
em relação à relevância de sua participação, e também, da compreensão das pessoas em
relação aos seguintes aspectos:
Gestão laboratorial;
Visão estratégica da empresa;
Diretrizes e Metas da organização;
Sobre a importância da transparência da empresa em relação a estes
aspectos, obtivemos a seguinte resposta:
100% dos entrevistados identificam como característica positiva da
empresa sua transparência em relação à gestão, à visão estratégica, às
diretrizes e metas.
Alguns comentários foram feitos como:
98
“Participar do processo administrativo da empresa
traz segurança e bem-estar, além de valorizar as pessoas e
estimulá-las a crescer junto com a empresa” E4.
“É muito importante compreender e participar da
gestão laboratorial. Conhecer as diretrizes e metas da
empresa nos deixa mais empenhado com o trabalho” E6.
“É indispensável nossa compreensão e participação
na gestão do laboratório para melhor colaborarmos.
Conhecer a visão estratégica da empresa me dá segurança e
oportunidade para dizer se quero caminhar junto ou não”
E10.
“Saber sobre a visão estratégica da empresa
me estimula” E7.
“Não basta ter apenas o trabalho, o bom é
participar” E16.
Há dois anos, a empresa estabeleceu suas diretrizes (Figura 5). Para realizá-
las estipulou algumas metas e desafios. O envolvimento dos colaboradores seria
imprescindível e, conforme alguns relatos, o estabelecimento destas diretrizes e metas
provocam estímulo ao trabalho diário.
A expectativa gerada com esta estratégia é alimentada, sistematicamente,
com os resultados que são obtidos e que são acompanhados periodicamente.
99
FIGURA 5 – Diretrizes do Hormolab.
Fonte: Documento da área administrativa da empresa (2001). Elaborado pela Humanitas
Consultoria e Treinamento.
Anualmente a empresa apresenta suas diretrizes e metas para o próximo
exercício e revela os resultados do exercício anterior. Quando perguntados sobre a
divulgação dos resultados da empresa, especialmente em relação às diretrizes e metas,
100% dos colaboradores revelaram que esta atitude da empresa indica muita transparência
e confiança para com sua equipe.
Muitos colaboradores acrescentaram que se sentem cada vez mais
responsáveis e comprometidos em obter resultados positivos, pois têm certeza de que, se a
empresa crescer, eles também estarão crescendo, considerando que são sempre
reconhecidos pelo que fazem.
Estas afirmações são reforçadas por citações de alguns entrevistados:
“Quero crescer junto com a empresa. Acredito nela e
tenho satisfação em fazer parte desta equipe” E1.
Fortalecer Fortalecer
Fluxo de caixaFluxo de caixa
Qualificar oQualificar o
AtendimentoAtendimento
Maximizar aMaximizar a
ProdutividadeProdutividade
100
“A transparência me motiva. A empresa tem
flexibilidade e da liberdade a seus funcionários” E3.
“Logo que comecei a trabalhar aqui, assustei-me com
a abertura de informações que a empresa compartilha com
seus funcionários. Temos acesso até aos custos” E7.
“Conhecer mais sobre os processos administrativos
tornou-me mais responsável e comprometido com a
empresa” E12.
6.2.3 Envolvimento e Motivação
O Hormolab empenhou-se para que as pessoas trabalhassem envolvidas e
motivadas. Foi adotado um estilo de gestão aberta e transparente, em que os colaboradores
têm acesso a importantes informações. Além desta transparência, a empresa procura
utilizar outros métodos para aumentar o grau de satisfação de seus colaboradores. Entre
eles estão alguns benefícios conforme quadro 7.
Em resposta à maneira de gerenciar utilizada por esta empresa, foi percebida
durante a aplicação do formulário com a pergunta 11, para qual, tivemos 100% de resposta
positiva.
Portanto podemos concluir que cada um dos membros da equipe de
colaboradores sente-se parte importante da empresa, o que reforça a eficácia deste tipo de
gestão.
101
QUADRO 7 – Quadro de Benefícios.
BENEFÍCIOS AUTOMÁTICO OPCIONAL
Plano de Saúde Individual e
ou Familiar
X
Programa de Bolsa de
Estudo X
Convênio com Padaria,
Ótica, Cartão de Crédito e
Farmácia.
X
Vale Transporte X
Fonte: Elaborado pela autora com base em documentos da área de recursos humanos do
Hormolab (2001).
Outras ferramentas foram importantes neste processo, entre elas, a
implantação do Contrato do Banco de Horas, Plano de Cargos e Salários (quadro 8), e
Programa de Treinamento.
102
QUADRO 8 – Estrutura de Cargos e Salários do Hormolab.
Fonte: elaboração da autora.
Em 2002 foi constituído o GRH – Grupo de Representantes do Hormolab.
Este grupo é formado por representantes de todos os setores da empresa: recepção, coleta,
administrativo, área técnica e direção. É coordenado pelo diretor da área de recursos
humanos.
O grupo se reúne quinzenalmente intercalando com reuniões mensais da
equipe da recepção e equipes de coleta e área técnica. Este grupo expressa a força dos
colaboradores junto à diretoria. Nele são discutidos problemas operacionais, dificuldades
de relacionamento, atendimento ao cliente, necessidade de algum tipo de material e até
sugestões de compra de equipamentos.
Todos os entrevistados foram abordados sobre o grupo durante a pesquisa,
interrogando-os se eles utilizam o grupo através de seus representantes (que são eleitos
pelas equipes) e se consideram o GRH importante para a empresa e colaboradores. A
resposta está tabulada na tabela 3.
CARGOS NÍVEIS
Auxiliar de Serviços I II III IV
Recepcionista I II III IV
Coordenador (a) de Atendimento
Assistente Administrativo I II III IV
Coordenador (a) Administrativo
Auxiliar de Coleta I II III IV
Coordenador (a) de Coleta
Técnico (a) em Laboratório I II
Biomédico (a) I II III IV
Coordenador (a) Clínico
103
TABELA 3 – GRH – Grupo de Representantes do Hormolab.
GRH SIM NÃO
É importante? 100%
Você o utiliza? 95% 5%
Fonte: Dados coletados pela autora durante a pesquisa.
Comentários dos entrevistados acrescentam em relação ao GRH:
“O GRH fortalece o meio de comunicação entre as
equipes e a diretoria e dão resultado” E4.
“É muito bom. Deve ser mais explorado por ser um
canal de comunicação importante, devemos desenvolvê-lo
mais” E6.
Uma outra abordagem foi feita na entrevista. Os entrevistados foram
questionados sobre o resultado da avaliação de desempenho dos colaboradores, se esta
deveria ser divulgada ou não. A resposta obtida foi:
53% disseram que não, pois pode causar desestimulo aos não
promovidos.
47% disseram que sim, pois motiva a fazer sempre melhor e sempre é
bom ser reconhecido mediante toda a equipe.
A empresa tem como critério divulgar seus resultados.
No início da apresentação dos resultados de 2002 e divulgação do
planejamento estratégico para 2003, o coordenador de recursos humanos utilizou uma
dinâmica de grupo para avaliar a expectativa dos colaboradores em relação àquela reunião.
As respostas foram observadas e anotadas pela pesquisadora conforme descrito abaixo:
104
GRUPO I
Participar dos rumos da empresa;
Compartilhar da mesma visão.
GRUPO II
Esperamos estar correspondendo;
Participar do planejamento;
Saber e participar dos planos da empresa;
GRUPO III
Crescer junto com a empresa;
A empresa é verdadeira.
GRUPO IV
Ter atingido os objetivos traçados;
Transparência é o ponto forte da empresa;
Cumpre o que promete;
Esperamos estar correspondendo.
6.2.4 Resultados da empresa
Os resultados da empresa expressam o alinhamento das propostas da
diretoria com a participação e comprometimento dos colaboradores.
A meta de crescimento da empresa para o ano de 2002 foi assim
programada:
Em relação ao número de exames – Meta = 15%
Desafio = 20,5%
Em relação ao faturamento – 32% (considerando que houvesse reajuste
em algumas tabelas de preços de procedimentos).
105
A avaliação dos resultados mostrou uma superação de metas e desafios em
relação ao número de exames. Considerando o faturamento, a meta foi atingida, embora
não tenha havido reajuste de tabelas.
Os índices de número de exames e faturamento obtidos no exercício de
2002 estão demonstrados na figura 6.
FIGURA 6 – Desempenho da empresa em número de exames e faturamento, 2002.
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados fornecidos pela área administrativa.
A direção da empresa atribuiu estes resultados à seriedade e
comprometimento do trabalho em equipe. O fato de a empresa adotar um estilo de gestão
transparente estimula seus colaboradores. Fazer com que os colaboradores conheçam a
visão da organização gera envolvimento e credibilidade, pois dá a eles a oportunidade de
optar ou não por aquela escolha.
As opiniões declaradas pelos diretores transparecem que o estilo de gestão
adotado pela empresa é “moderno, transparente e necessário para a administração
participativa” segundo um dos diretores. Um outro descreve este estilo como “arrojado,
inovador, de vanguarda...”.
Para os diretores da empresa existe um consenso muito bem definido em
relação à missão da empresa, sendo que, 100% deles disseram que a missão traduz com
clareza o ideal da diretoria.
Outro aspecto da pesquisa foi a visão que a empresa tem para os próximos
três anos, quando todos os diretores concordam em ter plena convicção de onde desejam
35%
29%ExamesFaturamento
106
chegar, embora tenham consciência da necessidade de persistirem com o processo de
planejamento estratégico para realizarem com êxito sua visão de futuro.
Existe uma coerência bastante relevante na fala dos três diretores
entrevistados (individualmente). A postura destes diretores relatou uma coesão forte no
comando da organização em relação a todos os aspectos abordados, os quais citamos a
seguir:
Transparência para com os colaboradores;
Investimento no desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas da
equipe;
Esclarecimento sobre a visão estratégica global da empresa;
A pesquisa também mostrou a disposição desta diretoria em privilegiar a
participação dos colaboradores no processo administrativo, criando métodos e critérios
para que eles possam dar novas idéias e contribuir para correção das distorções dos
processos.
Das dez perguntas aplicadas através do formulário elaborado para entrevista
com os diretores (Anexo 2), em apenas uma houve divergência na resposta.
Na pergunta sete, quando abordamos se todos os funcionários novos
recebem treinamento formal sobre suas atividades operacionais antes de ocupar sua
posição, tivemos a seguinte tabulação:
1/3 dos entrevistados, ou seja, um diretor respondeu que sim;
2/3 dos entrevistados ou dois diretores responderam que não;
Mas, de uma forma geral, podemos concluir que esta empresa consegue
aplicar um tipo de gestão participativa em que o envolvimento dos colaboradores nas
estratégias da organização viabiliza a obtenção dos resultados traçados.
Em conseqüência deste estilo de gestão constatou-se, através das entrevistas
e da observação na rotina operacional da empresa, que os colaboradores sentem satisfação
dentro da empresa e orgulho por estarem envolvidos no crescimento desta organização.
Conforme se manifestou o entrevistado E15, confirmando esta conclusão:
107
“Sou apaixonada pelo Hormolab. A transparência, o
carinho, a satisfação que sinto aqui revelam este estilo
próprio de administração”.
Encerramos este capítulo com a fala de um dos diretores quando a
pesquisadora perguntou se ele gostaria de fazer alguma observação sobre a empresa:
“O Hormolab busca atualização. Possui um modelo
de gestão organizacional, na qual, existe participação
consciente dos funcionários tanto no planejamento como na
ação e, atingindo, conseqüentemente, os resultados da
empresa”.
108
Considerações Finais
Com a finalidade o desenvolver métodos e tecnologia cada vez mais
modernos, o laboratório de patologia clínica, ambiente deste estudo, comprova, através de
sua evolução histórica que, a cada ano aprimora sua performance, aumentando seu
desempenho.
Porém é necessário ressaltar que o aprimoramento dos serviços prestados
por este tipo de empresa possui dependência relevante dos profissionais que nela atuam,
considerando ser uma atividade complexa e com fim voltado à integridade da saúde do ser
humano.
Embora não explícitos, seus objetivos estão fundamentados na proteção da
saúde do indivíduo e da coletividade de pessoas e, portanto necessita disciplina e
responsabilidade na prestação dos serviços.
Utilizar métodos gerenciais que assegurem a eficiência e a qualidade destes
serviços é responsabilidade de seus gestores. Desta forma este trabalho teve como objetivo
pesquisar o envolvimento dos membros da equipe de um laboratório de patologia clínica
na implantação do processo estratégico de uma empresa, garantindo a ela e a seus
colaboradores melhores resultados, garantindo assim, os serviços utilizados pela
comunidade na qual esta empresa está inserida.
A empresa pesquisada demonstrou ter foco em suas ações que estão
alicerçadas em uma filosofia composta de valores como forma de pilares da empresa,
missão baseada nos valores e visão de futuro compartilhada como fonte inspiradora.
Através de seus métodos gerenciais e de seus processos operacionais,
constatou-se que sua equipe compartilha e está envolvida na estratégia organizacional. De
acordo com a pesquisa, a equipe provocou na pesquisadora uma sensação de que as
pessoas desta empresa trabalham com satisfação, a qual é percebida pelos clientes
externos.
109
O posicionamento dos funcionários, com relação aos critérios
administrativos da empresa, são extremamente satisfatórios.
Nosso empenho em buscar uma comprovação da eficácia dos métodos
gerenciais adotados pela empresa deste estudo de caso, deve-se à grande escassez de
trabalhos publicados neste âmbito.
O Hormolab possui uma gestão estratégica com conceitos muito claros para
seus diretores e colaboradores. Ele promove a participação integral de seus colaboradores
em seus processos, a qual foi detectada através do grau de envolvimento destas pessoas nas
decisões tomadas pela empresa. Existe uma forte compreensão a respeito da visão
organizacional pela equipe que é fruto do domínio do conhecimento sobre sua estrutura
funcional.
O envolvimento de todos os setores da instituição tem como objetivo
coletivo atingir um resultado final que satisfaça as necessidades e expectativas dos clientes
externos.
Esta conquista por uma prestação de serviços diferenciada deve-se à
qualidade do trabalho em equipe alcançado neste ambiente. Identificamos nas pessoas
entrevistadas, sentimentos como: comprometimento, vontade de aprender, estímulo de
equipe e sinergia.
A visão humanista e democrática utilizada pela instituição faz com que as
pessoas dentro da empresa obtenham qualidade de vida no trabalho, o que é reforçado pelo
critério que a empresa emprega de ter as pessoas como parceiras e não como recurso.
A recompensa desta gestão moderna é medida através dos resultados obtidos
pela empresa com superação das metas propostas.
Temos a expectativa de que este estilo de gestão adotado pela empresa e
aprovado por sua equipe, fato constatado tanto durante a pesquisa como pelos resultados,
contribua para o aprimoramento dos métodos gerenciais utilizados por outras organizações,
especialmente do setor da saúde.
Esperamos através deste trabalho que as empresas desenvolvam o
aprendizado das pessoas através de investimento na área do conhecimento e
desenvolvimento pessoal e profissional.
110
• Recomendações
Os resultados obtidos por uma empresa estão fortemente ligados à filosofia
empresarial adotada pela instituição, às suas estratégias e ao envolvimento e motivação das
pessoas.
Estabelecer uma filosofia empresarial requer compartilhar definições de
negócio e missão com todo grupo de trabalho da instituição. Estas duas definições
precisam ser muito fortes entre as pessoas da empresa pois, darão direção do que a empresa
realiza como negócio e de que maneira ela deseja realizá-lo (através de sua missão).
Embora a formação da maioria dos profissionais que atuam em um
laboratório de patologia clínica não seja em administração, notamos que existe um grande
interesse das pessoas em compreender as estratégias da empresa, bem como, participar de
sua gestão.
Adotar uma gestão transparente caracteriza-se como uma forma de envolver
e motivar as pessoas na busca de alcançar as diretrizes e metas da organização.
A implantação de uma política sólida de recursos humanos associada à
promoção de benefícios que traga contribuição para o desenvolvimento e bem-estar das
pessoas é uma ferramenta importante para formação de uma equipe, além de serem
instrumentos que possa contribuir para o crescimento técnico, emocional e espiritual da
equipe.
A formação de uma equipe coesa não deve visar a apenas resultados
financeiros positivos. É necessário desenvolver a crença de que o trabalho é uma atividade
prazerosa e que, através do aprendizado, as pessoas possam melhorar sua auto-estima ao
perceberem que sua felicidade está em suas mãos.
Valorizar o trabalho das pessoas e mostrar que elas contribuem de fato
revela o significado que elas têm para a organização.
Quando se adota o modelo de gestão com visão compartilhada não é
necessário manipular as pessoas para se obter resultados, ao contrário, elas lutam pelos
mesmos objetivos.
Trabalhar em torno de objetivos comuns torna-se contagiante e, assim se
aprende que juntos, podemos ter uma visão clara e positiva do futuro.
111
Bibliografia
BERGAMINI, Cecília W. Motivação nas organizações. São Paulo: Editora Atlas, 1997.
BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto (Org.) Psicodinâmica da vida organizacional:
Motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.
BORDIN, A. A cultura organizacional como diferencial competitivo. Franca, 2000.
Monografia (Graduação) – Universidade de Franca.
BORGES, Durval Rosa. Laboratórios de análises clínicas em São Paulo: Pequena
Contribuição à sua História. Revista Brasileira de Patologia Clínica. v. 17, nº 5, p. 176 –
193, 1981.
CAPODAGLI, Bill; JACKSON, Lynn. O estilo Disney – aplicando os segredos gerenciais
da Disney em sua empresa. São Paulo: Makron Books, 2000.
CHANLAT, Jean F. (Org.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São
Paulo: Atlas, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. São Paulo: Makron Books,
1999.
CHIAVENATO, Idalbero; MATOS, Francisco Gomes de. Visão e Ação Estratégica. São
Paulo: Prentice Hall, 2002.
COBRA, Marcos. Estratégias de Marketing de serviços. São Paulo: Cobra, 2001.
112
COLLINS, James; PORRAS, Jerry. Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de
empresas visionárias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.
CONNELLAN, Tom. Nos Bastidores da Disney. 7. ed., São Paulo: Futura, 2001.
CONNOCK, J. Recursos mais que humanos. São Paulo: Makron Books, 1992.
CZAPSKI, Cláudio André. Qualidade em estabelecimentos de saúde. São Paulo: Senac,
1999.
DAFT, Richard L. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
DIMITRIUS, Jo-Ellan, MAZZARELLA, Mark. Decifrar Pessoas: Como Entender e
Prever o Comportamento Humano. São Paulo: Alegro, 2001.
DRUCKER, Peter F. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1997.
FERRETI, João C., ZIBAS, Dagmar M. L., MADEIRA, Felícia R., FRANCO, Laura P. B.
Tecnologias, Trabalho e Educação – Um Debate Multidisplinar. Petrópolis: Vozes, 1996.
GATTI, Bernadete A.; FERES, Nagib L. Estatística básica para ciências humanas. São
Paulo: Alfa-Omega, 1975.
GAUDÊNCIO, Paulo. Men at work: como o ser humano se torna e se mantém produtivo.
São Paulo: Gente, 1999.
GEUS, Arie. A Empresa Viva – como as organizações podem aprender a prosperar e se
perpetuar. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
GIL, A. Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.
GUEST, J.; HOQUE, P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Makron Books,
1994.
113
LAKATOS, Eva M.; MARCONI, Marina A. Metodologia do trabalho científico:
procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos
científicos. São Paulo: Atlas, 1992.
MAXIMIANO, Antônio C. A. Introdução à Administração. 5. ed., São Paulo: Atlas, 2000.
MELO, Evaldo. Crescimento Acelerado. Patologia Clínica News. Rio de Janeiro, Set/Out.
2001, p.34.
MEZOMO, João C. Gestão da Qualidade na Saúde – princípios básicos. Barueri: Manole,
2001.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
MOTA, Davide. Formação e trabalho. Rio de Janeiro: SENAC, 1997.
MOTTA, Valter T.; CORRÊA, José A.; MOTTA, Leonardo R. Gestão da Qualidade no
Laboratório Clínico. Porto Alegre: Médica Missau, 2001.
OGUSHI, Quicuco, ALVES, Sérgio L., FERRARI NETO, Luiz F., FERRARI, Maria J. L.,
Gestão Laboratorial – Ferramentas de Recursos Humanos em Laboratórios Clínicos.
Jornal Brasileiro de Patologia. V.36, n.2, p.106-133, abr/jun., 2000.
OGUSHI, Quicuco; ALVES, Sérgio L. Administração em Laboratórios Clínicos: gestão
da qualidade, estrutura operacional e componentes financeiros. São Paulo: Atheneu, 1998.
PINHEIRO, José. Sociedade Brasileira de Patologia Clínica: Resenha Histórica – 1944 –
1981. Revista Brasileira de Patologia Clínica. v. 18, nº 3, p. 69-76, 1982.
PORTER, Michael E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
114
ROBBINS, Stephen Paul. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1998.
____________________. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,
2001.
____________________. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SANNAZZARO, Carlos Adalberto de Camargo. Administração de laboratórios de
análises clínicas – teoria e prática. São Paulo: Câmara Brasileira do Livro, 1998.
TIBÚRCIO, H. M.; PROKOP, K. O CRM e a sobrevivência dos laboratórios clínicos. Laes
& Haes. Ano 23, nº 135, p. 142-160, fev./mar., 2002.
TRANJAN, Roberto Adami. A empresa de Corpo, Mente e Alma. São Paulo: Gente, 1997.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores
resultados. São Paulo: Futura, 1998.
VÁRIOS AUTORES. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
VERGARA, Sylvia C..Gestão de Pessoas. 2. ed., São Paulo: Atlas, 2000.
VIANNA, Marcos A. Trabalhar, para quê? A motivação profissional nas equipes
realizadoras. São Paulo: Gente, 1997.
VIEIRA, Marcelo M. F. (Org.); OLIVEIRA Lúcia M. I. Administração contemporânea:
perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999.
Fontes Hormolab – Medicina Laboratorial e Consultoria Clínica.
Humanitas Consultoria e Treinamento
SBPC – Sociedade Brasileira de Patologia Clínica
CVS – Centro de Vigilância Sanitária
115
ANEXO 1
Formulário elaborado para entrevista junto aos funcionários do
HORMOLAB Medicina Laboratorial e Consultoria Clínica.
Objetivo: desenvolvimento de um estudo de caso para dissertação de
Mestrado em Gestão Empresarial pela FACEF – Faculdade de Ciências Econômicas,
Administrativas e Contábeis de Franca.
Nome da empresa: HORMOLAB Medicina Laboratorial e Consultoria Clínica.
Endereço: Av. Dr. Ismael Alonso y Alonso, 2601.
Ramo de atividade: laboratório de análises e patologia clínica.
Data da fundação: 17/05/1988.
Número de funcionários: 16 (dezesseis).
Nome do funcionário entrevistado: ___________________________________________.
Formação escolar / profissional: ______________________________________________.
1. Os funcionários têm claramente definido o negócio da empresa?
( ) SIM ( ) NÃO
2. A empresa possui sua missão claramente definida e compartilhada com a equipe?
( ) SIM ( ) NÃO
3. É importante que os funcionários compreendam e participem da gestão
laboratorial?
( ) SIM ( ) NÃO
116
4. Para os funcionários é importante compreender a visão estratégica da empresa?
( ) SIM ( ) NÃO
5. A equipe de funcionários tem plenamente definidas as diretrizes e metas da
empresa?
( ) SIM ( ) NÃO
6. É viável que haja envolvimento dos funcionários na estratégia organizacional da
empresa?
( ) SIM ( ) NÃO
7. A divulgação da avaliação dos resultados em relação às diretrizes e metas da
empresa deve ser compartilhada com os funcionários?
( ) SIM ( ) NÃO
8. A divulgação da avaliação dos resultados em relação ao desempenho dos
funcionários deve ser compartilhada com todos membros da equipe?
( ) SIM ( ) NÃO
9. A empresa promove políticas para aumentar a motivação e o envolvimento dos
funcionários?
( ) SIM ( ) NÃO
10. A empresa possui métodos através dos quais os funcionários possam apresentar
novas idéias e resolver problemas?
( ) SIM ( ) NÃO
11. Os funcionários sentem-se uma parte importante da empresa?
( ) SIM ( ) NÃO
OBS.: ________________________________________________________________
117
Formulário elaborado para entrevista junto aos diretores do HORMOLAB
Medicina Laboratorial e Consultoria Clínica.
Objetivo: desenvolvimento de um estudo de caso para dissertação de
Mestrado em Gestão Empresarial pela FACEF – Faculdade de Ciências Econômicas,
Administrativas e Contábeis de Franca.
Nome da empresa: HORMOLAB Medicina Laboratorial e Consultoria Clínica.
Endereço: Av. Dr. Ismael Alonso y Alonso, 2601.
Ramo de atividade: laboratório de análises e patologia clínica.
Data da fundação: 17/05/1988.
Número de membros da diretoria: 4 (quatro).
Nome do diretor entrevistado:
__________________________________________________.
Formação profissional:
________________________________________________________.
1. A missão da empresa traduz com clareza o ideal de seus diretores?
( ) SIM ( ) NÃO
2. A empresa tem uma clara compreensão de onde deseja chegar dentro de um
período de 2 a 3 anos?
( ) SIM ( ) NÃO
3. A empresa dispõe de um processo prudente e contínuo de planejamento?
( ) SIM ( ) NÃO
4. A direção da empresa comunica as metas e expectativas aos funcionários?
( ) SIM ( ) NÃO
5. Qual a posição dos funcionários em relação às diretrizes e metas estabelecidas pela
diretoria?
118
( ) POSITIVA ( ) NEGATIVA
6. São expedidas regularmente aos funcionários informações sobre as decisões
tomadas pela empresa?
( ) SIM ( ) NÃO
7. Todos os funcionários novos recebem treinamento formal sobre suas atividades
operacionais antes de ocupar sua posição?
( ) SIM ( ) NÃO
8. O desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários é reconhecido como
atividade vital?
( ) SIM ( ) NÃO
9. É necessário que o funcionário tenha uma visão estratégica global da empresa?
( ) SIM ( ) NÃO
10. A direção da empresa acredita que o entendimento e consideração das necessidades
e expectativas dos funcionários em relação à visão organizacional contribuem para
o sucesso da organização?
( ) SIM ( ) NÃO
OBS.:
________________________________________________________________
________________________________________________________________ .