o desenvolvimento de uma ferramenta tecnolÓgica …

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

ISABELLE SANTOS LAU DA SILVA

O DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA

TECNOLÓGICA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO PODER

JUDICIÁRIO ESTADUAL: UTILIZANDO COMO

METODOLOGIA DE APOIO O MODELO DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS LIFE CYCLE CANVAS

(LCC)

Natal, RN

2019







(LCC)

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador (a): Manoel Veras de Sousa Neto, Dr.

Natal, RN

2019

Silva, Isabelle Santos Lau da. O Desenvolvimento de uma ferramenta tecnológica em umaorganização do poder judiciário estadual: utilizando comometodologia de apoio o modelo de gerenciamento de Projetos LifeCycle Canvas (LCC) / Isabelle Santos Lau da Silva. - 2019. 77f.: il.

Monografia (Graduação em Administração) - UniversidadeFederal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências SociaisAplicadas, Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN,2019. Orientador: Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto.

1. Gestão de Projetos - Monografia. 2. Life Cycle Canvas -Monografia. 3. Processos - Monografia. 4. Protótipo de Software- Monografia. I. Neto, Manoel Veras de Sousa. II. UniversidadeFederal do Rio Grande do Norte. III. Título.

RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 658.512.2

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNSistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355







(LCC)

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em: ____/____/____

BANCA EXAMINADORA

____________________________________

Orientador: Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

____________________________________

Membro: Prof. Dr. Afrânio Galdino de Araújo

Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

____________________________________

Membro: Prof. Dr. Marcos Fernando Machado de Medeiros

Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

Natal, RN

2019

http://www.docente.ufrn.br/afranio

AGRADECIMENTOS

Inicio, agradecendo a Deus por me permitir concluir mais este objetivo

acadêmico. Seguido do agradecimento ao professor e orientador Manoel Veras por

todo o conhecimento transmitido e toda oportunidade de aprendizado que me

possibilitou através de sua metodologia de ensino. Também, aos demais docentes

que contribuíram para esta conquista ao longo desta caminhada.

À minha família, em especial, aos meus pais, Maria da Apresentação e

Valdeci Lau, por todo apoio e todos os esforços despendidos, os quais sem eles

talvez não seria possível chegar a este momento. Estendo esta gratidão ao meu

irmão Gabriel Lau por ter “dado vida” as minhas ideias, usando de suas habilidades

e conhecimentos técnicos, programando a ferramenta a qual é o produto deste

trabalho, permitindo-me uma felicidade em particular. E a minha filha, Gabrielle

Yasmin, por ser minha base de motivação para progredir e seguir em todos os

momentos em que as dificuldades pareceram insuperáveis.

Não posso deixar de agradecer ao Juiz gestor do órgão objeto deste estudo, o

Dr. José Dantas de Paiva, pela oportunidade que me proporcionou de contribuir com

a instituição que teve grande participação em minha vida profissional e me rendeu

muito aprendizado.

Por fim, deixo meus sinceros agradecimentos a todos que de forma direta ou

indireta contribuíram para o êxito desta jornada, aos amigos que conheci durante a

graduação, Amanda Farias, Matheus Guedes e Samara Brito e ao amigo Ítalo Diego.

RESUMO

O presente trabalho apresenta a transformação de um processo organizacional da

Coordenadoria Estadual da Infância e da Juventude do Rio Grande do Norte, órgão

pertencente ao Poder Judiciário Estadual. O atual processo, que é realizado de

maneira manual, passará a ser automatizado, com o intuito de ocasionar praticidade

na execução das atividades, obter maior produtividade e possibilitar o controle de

dados. Para o gerenciamento e coordenação deste projeto foi utilizada, como

ferramenta de apoio, a metodologia de gestão de projetos visuais Life Cycle Canvas.

A adesão a essas metodologias visuais, para gerenciar projetos, está cada vez mais

corriqueira em instituições públicas, por serem geralmente ferramentas que

possibilitam o envolvimento da equipe na elaboração e execução dos projetos; e por

se adequar, normalmente, a projetos de variados portes e temáticas. Com esta

flexibilidade é proporcionado um maior engajamento dos interessados, contribuindo

assim, para melhores resultados. Quanto à estrutura do trabalho, ocorreu à divisão

em seis partes principais, quais sejam: o aporte teórico; o diagnóstico do processo

realizado na instituição; a elaboração do projeto utilizando a metodologia Life Cycle

Canvas; O desenvolvimento do protótipo de software; a apresentação da ferramenta

e sua avaliação, que foi testada pela equipe do órgão e pelo Juiz gestor. Para essa

avaliação foi utilizado um questionário semiestruturado, por meio do qual foi obtido o

feedback positivo relacionado à ferramenta; assim caracterizando-a como uma

solução real que auxiliará a gestão dos processos judiciais em matéria de Infância e

Juventude; caso seja concluído o seu desenvolvimento e implementado na rotina da

instituição. Ressalta-se que esta ferramenta desenvolvida, com a programação

atual, possibilita a sua expansão de uso para outras unidades que utilizam o serviço

de distribuição de laudos, mesmo que de distintas matérias judiciais.

Palavras-chave: Gestão de Projetos. Life Cycle Canvas. Processos. Protótipo de

Software.

ABSTRACT

The present work presents the transformation of an organizational process of the

organ belonging to the State Judicial Branch, the Coordenadoria Estadual da

Infância e da Juventude do Rio Grande do Norte (State Coordination of Childhood

and Youth of Rio Grande do Norte), carried out in a manual way will be automated

with the purpose of causing practicality in the execution of activities , increase

productivity and enable data control. For the management and coordination of this

project was used, as a support tool, the methodology of management of visual

projects Life Cycle Canvas. The adherence to these visual methodologies to manage

projects is increasingly common in public institutions because they are generally

tools that allow the involvement of the team in the elaboration and execution of the

projects and for being usually adapted to projects of varied and thematic. With this

flexibility, greater stakeholder engagement is provided, thus contributing to better

results. As for the structure of work, the division took place in six main parts, namely:

The theoretical contribution; The diagnosis of the process performed at the

institution; The elaboration of the project using the methodology Life Cycle Canvas;

The development of software prototype; The presentation of the tool and its

evaluation, which was tested by the team and the managing judge. For its evaluation,

a semi-structured questionnaire was used, through which positive feedback was

obtained relating to the tool, characterizing it as a real solution that will aid the

management of judicial processes in the field of childhood and youth, if it is

completed and implemented in the routine of the institution. It should be emphasized

that this tool developed with the current programming allows its expansion of use to

other units that use the service of distribution of reports, even of different judicial

matters.

Keywords: Project Management. Life Cycle Canvas. Processes. Prototype Software.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Mapa dos Foros Regionais da Infância e da Juventude do Estado do Rio

Grande do Norte.........................................................................................................17

Figura 2 – Organograma da CEIJRN........................................................................18

Figura 3 – Quadro Modelo de Negócios – BMC........................................................25

Figura 4 – Quadro de Planejamento de Projetos (PMC)...........................................26

Figura 5 – Quadro Life Cycle Canvas (LCC)….………………………………………..28

Figura 6 – Logomarca GEPRN..................................................................................33

Figura 7 – Layout da ferramenta de distribuição.......................................................37

Figura 8 – Fluxograma do Processo de Distribuição de Perícias – CEIJRN.............39

Figura 9 – Canvas Iniciação (TAP)............................................................................41

Figura 10 – Canvas Planejamento (PGP).................................................................44

Figura 11 – Análise e Resposta ao Risco..................................................................45 Figura 12 – Canvas Execução, Monitoramento e Controle (REP)............................47

Figura 13 – Organização das Atividades de Programação na Ferramenta Trello....48

Figura 14 – Canvas Encerramento (TEP).................................................................51

Figura 15 – Redesenho do Fluxograma do Processo de Distribuição de Perícias –

CEIJRN.......................................................................................................................53

Figura 16 – Tela Inicial do Sistema (Perfil Técnico da Vara).....................................54

Figura 17 – Tela Dashboard......................................................................................54

Figura 18 – Tela Banco de Dados (Cadastrar Profissionais)....................................55

Figura 19 – Tela Banco de Dados.............................................................................56

Figura 20 – Tela Solicitação de Processo (Cadastrar Solicitação)...........................57

Figura 21 – Tela Perícias Requisitadas....................................................................58

Figura 22 – Tela Distribuir Perícia.............................................................................58

Figura 23 – Tela Perícias Distribuídas......................................................................59

Figura 24 – Tela Financeiro (Saldo Orçamentário)...................................................60

Figura 25 – Tela Relatórios.......................................................................................61

Figura 26 – Tela Relatórios (Gráfico)........................................................................61

Figura 27 – Tela Outros (Cadastro de Juízes)..........................................................62

Figura 28 – Tela Inicial do Sistema (Perfil Perito).....................................................63

Figura 29 – Tela Visualizada Pelo Perito ao Finalizar Solicitação de Cadastro.......63

Figura 30 – E-mail de Boas Vindas e Validação.....................................................64

Figura 31 – Tela Visualizada Pelo Perito ao Acessar o Sistema............................64

Figura 32 – Aba Perícias..........................................................................................65

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Desempenho das Atividades Previstas x Realizadas do Projeto...........49

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Cronograma Previsto de Execução do Projeto........................................46

Tabela 2 – Cronograma Previsto x Realizado de Execução do Projeto....................49

LISTA DE SIGLAS

BMC – Business Model Canvas

BPM – Business Process Management

CEIJRN – Coordenadoria Estadual da Infância e da Juventude do Estado do Rio

Grande do Norte

CNJ – Conselho Nacional de Justiça

ECA – Estatuto da Criança e do Adolescente

GEPRN – Gerenciador de Perícias do Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande

do Norte

IA – Inteligência Artificial

IDP – Índice de Desempenho de Prazo

IEA – Índice de Aceitação das Entregas

LCC – Life Cycle Canvas

PGP – Plano de Gerenciamento do Projeto

PJE – Processo Judicial Eletrônico

PMBOK – Project Management Body of Knowledge

PMC – Project Model Canvas

PMI – Project Management Institute

PRINCE2 – Projects In Controlled Environments

PTIC – Plano Estratégico de Tecnologia da Informação

PWA – Progressive Web Application

REP – Relatório Executivo do Projeto

SAJ – Sistema de Automação do Judiciário

SI – Sistema de Informação

TAP – Termo de Abertura do Projeto

TEP – Termo de Encerramento do Projeto

TI – Tecnologia da Informação

TJRN – Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Norte

TJRO – Tribunal de Justiça de Rondônia

SUMÁRIO

1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS..................................................................................14

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA INTITUIÇÃO.................................................................16

1.2 OBJETIVOS.........................................................................................................19

1.2.1 Objetivo Geral..................................................................................................19

1.2.2 Objetivos Específicos......................................................................................19

1.3 JUSTIFICATIVA...................................................................................................19

2 REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................................21

2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO......................................................................21

2.1.1 Tecnologia da Informação no Serviço Público..................................................22

2.2 GESTÃO DE PROJETOS....................................................................................23

2.2.1 Modelos Visuais de Gestão de Projetos..........................................................24

2.3 MODELO LIFE CYCLE CANVAS........................................................................27

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.............................................................31

3.1 TIPO DE ESTUDO...............................................................................................31

3.2 TECNOLOGIA UTILIZADA NO DESENVOLVIMENTO DO PROTÓTIPO..........32

3.3 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO.............................................................................33

3.4 COLETA DE DADOS...........................................................................................34

3.5 PLANO DE ANÁLISE DOS DADOS.....................................................................34

4 DESENVOLVIMENTO............................................................................................36

4.1 O SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO DE PERÍCIAS DA CEIJRN............................36

4.1.1 Análise do Contexto..........................................................................................36

4.1.2 Diagnóstico........................................................................................................37

4.2 O PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DA FERRAMENTA.............................40

4.2.1 Iniciação............................................................................................................40

4.2.2 Planejamento.....................................................................................................43

4.2.3 Execução..........................................................................................................46

4.2.4 Encerramento...................................................................................................50

4.3 O PROTÓTIPO....................................................................................................52

4.3.1 Funcionalidades do Sistema.............................................................................53

4.3.1.1 Bloco I – Perfil Técnico da Vara.....................................................................54

4.3.1.2 Bloco II – Perfil Perito.....................................................................................62

4.3.2 Avaliação da Ferramenta..................................................................................65

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................69

REFERÊNCIAS..........................................................................................................71

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO APLICADO AO PERFIL

GESTOR....................................................................................................................73

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO APLICADO AO PERFIL

TÉCNICO DA VARA..................................................................................................75

APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO APLICADO AO PERFIL

PERITO......................................................................................................................77

14

1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

A “era da informação” advinda da pós revolução industrial vem provocando

mudanças constantes nas organizações públicas e privadas, bem como na

sociedade em geral. A informação constitui-se de um conjunto de dados e

conhecimentos sistematizados, que possam constituir referências sobre um

determinado acontecimento, fato ou fenômeno. Podemos atribuir a esta, como

sendo o principal elemento de produção das sociedades desenvolvidas em conjunto

com a tecnologia da informação, que por sua vez pode ser considerada atualmente

o grande fator competitivo do mercado, o que exigi cada vez mais qualidade na

gestão desse recurso pelas instituições. Para Fresneda (1998, p.72) a Tecnologia da

Informação é o suporte para o uso efetivo e eficiente do recurso informação e,

adicionalmente, pode ser utilizada como um fator decisivo na propulsão do processo

de transformação de uma instituição pública.

Entretanto para o alcance de resultados esperados da TI, recomenda-se uma

estrutura metodológica de suporte, com um planejamento estratégico definido, e

uma ferramenta de gerenciamento de projetos. O Guia PMBOK (Project

Management Body of Knowledge) (PMI, 2013, p.3) define projeto como sendo “um

esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo”. Logo, é um empreendimento que apresenta atividades sequenciais de

início, meio e fim. E para obtenção do êxito deste, é necessário que esteja de acordo

com as especificações técnicas de desempenho e atinja um nível considerado de

satisfação com relação aos seus resultados, que envolve a organização a qual se

aplica, os usuários do resultado e os objetivos do projeto. Nesse sentido, Pontes, et

al. (2015), afirma, que é importante gerenciar um projeto de maneira satisfatória, de

modo a não desperdiçar o esforço empreendido e, consequentemente, não atingir os

objetivos propostos com a iniciativa.

Vargas (2014) revela que o projeto compõe um ciclo de vida dada por fases

de desenvolvimento, que possibilita a avaliação de uma série de similaridades que

podem ser encontradas em todos os projetos, independente de seu contexto,

aplicabilidade ou área de atuação. Sua correta utilização propicia a visualização do

que foi feito ou não no projeto, bem como o cronograma de atividades, e o ponto

exato em que o projeto se encontra em determinado momento, entre outras

15

características que podem ser analisadas e especificadas servindo de base para

concretizar a sua viabilidade.

Dito isso, e considerando os conceitos iniciais expostos, bem como

analisando o âmbito organizacional à qual se aplicará o presente estudo, expõe-se

que o fluxo da composição de um processo no poder judiciário é dado por fases, as

quais são cumpridas no seu trâmite por setores que obtém funções especificas.

Sendo uma dessas fases, de suma importância, a realização de pareceres técnicos,

que subsidiam a decisão do julgador, portanto objeto do processo que esperasse

otimizar com a ferramenta que será desenvolvida.

Considerando a finalidade do órgão em questão, ressalta-se que no que diz

respeito a matéria de Infância e Juventude no Estado do Rio Grande do Norte, até o

início do ano em curso, essa fase processual, que compreende a designação de

profissionais (peritos, tradutores e intérpretes) externos ao órgão para a realização

de pareceres técnicos nos processos judiciais que envolvam assistência judiciária

gratuita, era de responsabilidade da Coordenadoria Estadual da Infância e da

Juventude do Tribunal de Justiça do Rio Grande do Norte – CEIJ/TJRN, passando

através da resolução nº 05-TJ, de 28 de fevereiro de 2018 a ser de competência do

Núcleo de Perícias do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte,

atribuindo também a este órgão o gerenciamento do cadastramento desses

profissionais. No entanto considerando a transição de incumbência em curso, e o

histórico de dados e ferramentas necessárias para viabilização da análise e

desenvolvimento do objeto proposto, este estudo terá como parâmetro o Setor de

Perícias da CEIJ/RN.

Salienta-se que dentro dessa fase existem outras subfases que necessitam

de coordenação entre elas, que neste caso, requer um sistema de controle e

gerenciamento, o qual no órgão estudado, já se utiliza de meios tecnológicos, porém

não explora a capacidade plena da TI, despendendo por vezes, o retrabalho e a

morosidade nas etapas.

Os benefícios da inserção da tecnologia no poder judiciário são inúmeros,

“devido à proposta de desburocratização do processo, de forma que ele se torne tão

enxuto e claro que possibilite ao cidadão acesso as informações sem a necessidade

de ativar toda a máquina judiciária”. (LEOCÁDIO E SANTOS, 2007, p.9). Sem contar

outros ganhos que a TI acarreta, com a sua utilização correta, para otimização de

16

pequenos procedimentos, como por exemplo: citações e intimações, gerando assim

redução considerável do tempo no tramite do processo como um todo.

Portanto, diante da situação apresentada, tendo como foco deste trabalho o

desenvolvimento de um protótipo de software, que atenda as reais demandas do

setor de distribuição de perícias, utilizando-se para isso, como ferramenta de auxílio

para gerenciá-lo, uma metodologia de gerenciamento de projeto, elaborou-se a

seguinte pergunta problema: Como o modelo visual de gerenciamento de projetos

pode contribuir para o desenvolvimento da TI em uma organização pública?

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO

O presente estudo será realizado em uma organização da Administração

Pública Direta pertencente ao Poder Judiciário de nível Estadual - o Tribunal de

Justiça do Estado do Rio Grande do Norte (TJRN), precisamente na Coordenadoria

Estadual da Infância e Juventude (CEIJRN).

Esta surgiu com base na resolução nº 94, de 27 de outubro de 2009 do

Conselho Nacional de Justiça (CNJ), que determinou a criação de Coordenadorias

da Infância e da Juventude no âmbito dos Tribunais de Justiça dos Estados e do

Distrito Federal, considerando a necessidade de coordenação da elaboração das

políticas públicas, no âmbito do Poder Judiciário, relativas à Infância e Juventude.

Com isto, no ano de 2010 através da Resolução nº 025, de 14 de abril de 2010 a

Coordenadoria Estadual da Infância e da Juventude – CEIJ/RN foi instituída como

órgão de assessoramento à Presidência do TJRN.

Uma de suas conquistas, a nível regional foi a aprovação pelo pleno do

TJRN da Resolução nº 012/2014, que instituiu no âmbito do Poder Judiciário do

Estado do Rio Grande do Norte a regionalização da Justiça da Infância e da

Juventude, representando um verdadeiro marco para toda a rede de garantia de

proteção à infância e a juventude de forma que pouco mais de um ano após sua

aprovação, já era possível contabilizar procedimentos céleres e observar uma

melhor qualificação de servidores e magistrados com reflexo nas decisões e no seu

posterior cumprimento, bem como no atendimento dos jurisdicionados da área.

Abaixo é possível visualizar a divisão do Estado por foros, comarcas e

termos.

17

Figura 1 - Mapa dos Foros Regionais da Infância e da Juventude do Estado do Rio

Grande do Norte

Fonte: CEIJRN (2017).

A CEIJRN visa ser reconhecida como centro de difusão de conhecimentos, de

formação de opinião e de promoção das garantias e dos direitos fundamentais na

justiça da infância e da juventude, no âmbito do Tribunal de Justiça do Rio Grande

do Norte. Seus princípios e valores estão pautados na ética, socialização do

conhecimento, respeito aos direitos fundamentais de crianças e de adolescentes e a

valorização da prioridade absoluta constitucional.

Atualmente conta com uma equipe composta por: um Juiz titular que ocupa o

cargo de Coordenador Geral da Infância e da Juventude do Poder Judiciário do

Estado do Rio Grande do Norte, um Técnico Judiciário (secretário executivo), um

núcleo de apoio técnico composto por servidores cedidos ao Tribunal de Justiça e

estagiários de Pós-graduação nas áreas de Assistência Social e Psicologia e o

núcleo de apoio administrativo formado por dois funcionários e estagiários de

Graduação. Apresentando a seguinte estrutura organizacional:

18

Figura 2 – Organograma da CEIJRN

Fonte: Elaborado pelo autor

O Serviço de Perícias que contempla o processo objeto deste estudo está

localizado, na estrutura organizacional, dentro do Núcleo de Apoio Administrativo.

19

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Desenvolver o protótipo de um software que otimize o processo de

distribuição de perícias, em matéria de Infância e Juventude; e seu respectivo

gerenciamento na Coordenadoria Estadual de Infância e Juventude do TJRN.

Utilizando para isso a metodologia de gerenciamento de projetos Life Cycle Canvas

(LCC), como ferramenta de apoio para planejar, executar, monitorar e controlar o

projeto;

1.2.2 Objetivos específicos

a) Identificar como se dá o processo de distribuição de perícias e quais

ferramentas são utilizadas pela instituição para o seu gerenciamento;

b) Diagnosticar as dificuldades dos profissionais da instituição que operam as

ferramentas no processo de distribuição de perícias;

c) Elaborar um novo fluxograma do processo de distribuição de perícias;

d) Programar a ferramenta tecnológica, como protótipo, que atenda às

necessidades averiguadas;

e) Entregar o protótipo desenvolvido à instituição;

1.3 JUSTIFICATIVA

Manter informações atualizadas e possibilitar o acesso a estas pode ser

considerado como um dos requisitos para se obter desempenho satisfatório em

qualquer organização. Para tanto, as soluções digitais possibilitadas pela tecnologia

são enumeras, como garantir que essas informações sejam mais precisas

demandando um menor espaço de tempo. Isso já é uma realidade presente dentro

20

do judiciário como um todo, que vem sendo aprimorada ao longo do tempo, com

grandes marcos, sendo um deles a Lei nº 11.419/2006, Lei do Processo Eletrônico,

que dispõe sobre a informatização do processo judicial, atendendo aos princípios

constitucionais de economicidade, publicidade e eficiência, quando o processo

passa a ser totalmente digital.

Portanto o presente estudo busca contribuir com este avanço tecnológico por

meio de um protótipo de uma ferramenta que entregue informações de qualidade,

mas que possua um layout interativo facilitando o acesso dos usuários. Optou-se

pela aplicação acadêmica de gestão de projetos para auxiliar neste projeto pois

propicia uma organização das ações a serem executadas e contribui na elaboração,

desenvolvimento e monitoramento da ferramenta. Este estudo e a entrega de um

produto ao órgão como sugestão de solução de transformação de um processo, se

justifica através do interesse pessoal da autora em contribuir com a instituição a

partir da observação das dificuldades averiguadas na execução do ciclo do processo

atual durante o seu período de estágio no órgão em questão, sendo assim, ressalta-

se que por se tratar de um trabalho acadêmico não gera ônus a instituição.

21

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 TECNOLOGIA DA INFOMAÇÃO

Na atualidade já é um fato consumado que a informação é um dos ativos mais

importantes de uma empresa, perdendo apenas para as pessoas (Turban e

Volonino, 2013). Para que seja gerada as informações é necessário o

processamento de dados, o qual é definido por estes autores, como “descrições

básicas de produtos, clientes, eventos, atividades e transações que são registradas,

classificadas e armazenadas”, ou seja, “os dados são a matéria-prima a partir da

qual as informações são reproduzidas” e quando isto ocorre passa a ter valor para a

pessoa que a adquiri. (TURBAN E VOLONINO, 2013, p.34).

Turbam e Volonino (2013) apontam que para o processamento destes dados

são utilizados Sistemas de Informações (SI), o qual recolhe, processa, armazena,

analisa e dissemina informações para fins específicos, utilizando da tecnologia

computacional e redes para desempenhar algumas ou todas as suas tarefas. Os

componentes básicos de um SI: São: hadware (componente físico), software

(aplicativos), dados, rede (conectividade), procedimentos (instruções) e pessoas

(usuários).

Este conjunto de sistemas computacionais e atividades desempenhadas são

nomeados de tecnologia da informação (TI), ressalta-se que os termos TI e SI são

geralmente considerados como sinônimos. O conceito de TI vem sendo aprimorado

no decorrer das décadas com marcos desde a criação do primeiro computador em

1946 até os dias atuais. Ao passar dos anos a TI vem se desenvolvendo e

aprimorando as soluções possibilitadas por ela, tornando-se essencial para as

pessoas e para os negócios.

As novas capacidades da TI (por exemplo, o comércio eletrônico e as redes

sociais) influenciam fortemente as estratégias competitivas e a eficácia das

operações, tornando a TI fundamental para os gestores. O seus avanços

possibilitam cada vez mais a interação de pessoas, empresas e serviços através da

transmissão de dados e compartilhamento de arquivos nas redes. Esta realidade

também está presente nas organizações públicas como cita Leocádio e Santos

22

(2008) quando seus serviços passaram a ser transmitidos por meio da Internet, que

tomou o lugar das redes tradicionais de comunicações de dados.

Já em relação à utilização de dispositivos moveis há um crescimento

significativo com a migração de usuários de PCs substituindo e ampliando a forma

de se conectar a redes públicas e privadas, para acessar conteúdo digital, não

sendo necessária por vezes a presença em determinado espaço físico, pois

possibilita o acesso remoto de qualquer lugar e hora.

2.1.1 Tecnologia da Informação no Judiciário

Com avanços significativos e surgimento de novas tecnologias, a sociedade

agora inserida neste mundo globalizado utiliza cada vez mais as informações

disponíveis na rede mundial de computadores e os benefícios proporcionados por

esta, demandando cada vez mais a modernização dos serviços prestados pelos

órgãos públicos (COSTA, 2016). Um deles é o sistema judiciário brasileiro, o qual

vem se aperfeiçoando continuamente não só em recursos para atender sua

atividade fim mais também para prestar informações a sociedade por meio da sua

inserção em mídias sociais divulgando suas ações e serviços, quebrando

paradigmas na forma de comunicação e relacionamento com seus usuários.

O acesso a recursos informatizados modificou significativamente a forma de

produzir, armazenar e disseminar a informação no âmbito judiciário, tornando seus

processos mais céleres, eficazes e acessíveis. No entanto ainda há uma resistência

cultural tanto pelos usuários como para os operadores das ferramentas o que

dificulta ou dar morosidade a inovação. Há de se concordar que o poder judiciário

brasileiro ainda é considerando atrasado em aspectos de inovação tecnológica

comparado a nível mundial, como se constata no discurso do

Desembargador Marcos Alaor Diniz Grangeia do Tribunal de Justiça de Rondônia

(TJRO) quando posiciona-se sobre a implantação da Inteligência Artificial no

judiciário brasileiro, a qual em sua opinião está atrasada em pelo menos dez anos

comparada a outros setores que já utilizam esta tecnologia e países como a Europa

e os Estados Unidos, onde os sistemas de solução de conflitos já são utilizados para

resolver causas no Poder Judiciário (GRANGEIA, 2019).

23

O uso da IA no judiciário tem como objetivo auxiliar tanto na celeridade de

processos e serviços como na segurança jurídica. Ainda nesta entrevista é

destacada a importância da regulamentação para o acompanhamento desses

sistemas para evitar distorções de dados.

Porém aos poucos as mudanças digitais vêm sendo implantadas, um exemplo

de sua importância para o judiciário é a previsão como objetivos estratégicos, sendo

um deles o de impulsionar a implantação e o aperfeiçoamento contínuo dos

sistemas judiciais presente no Plano Estratégico de Tecnologia da Informação e

Comunicação do Conselho Nacional de Justiça (PETIC-CNJ) para o período de

2016-2020. Há diversas iniciativas para o cumprimento deste objetivo, em âmbito

nacional pode ser citado os sistemas judiciários: SAJ (Sistema de Automação do

Judiciário) e o PJE (Processo Judicial Eletrônico). A nível regional há diversos

sistemas administrativos em uso otimizando processos.

2.2 GESTÃO DE PROJETOS

A gestão de projetos está em constante evolução, muitos estudiosos afirmam

que sua origem permeia as décadas de 1950 e 1960, vinculada a projetos militares.

É no final deste período que surge o PMI (Project Management Institute), com o

intuito de compilar as melhores práticas em projeto. Neste primeiro momento os

projetos abordavam requisitos como gestão do tempo, custos e qualidade (VERAS,

2016).

A partir de meados 1980 tem se o avanço considerável e o estabelecimento

de métodos e técnicas em gerenciamento de projetos, e nesta época, mais

precisamente na segunda metade da década de 1990, há a ascensão da área

constatada pelo crescimento das associações e instituições de gerenciamento de

projetos, marco também das primeiras publicações de guias e certificações de

profissionais, como o PMBOK (PMI,1996) (CARVALHO & RABECHINI JR., 2017).

Nesta nova perspectiva os projetos passam a ter foco também na

organização. Ainda para estes autores, que definem a evolução da gestão de

projetos em ondas, afirmam que a primeira onda tinha foco na eficiência, e por

conseguinte a segunda na eficácia. Está última tem seu marco nos anos 2000, e a

mudança de foco se deu pela necessidade de integração das áreas de

24

conhecimento, apresentadas no Guia PMBOK (PMI, 2013) como sendo,

gerenciamento da integração, do escopo, do tempo, dos custos, da qualidade, dos

recursos humanos, das comunicações, dos riscos, das aquisições e das partes

interessadas do projeto.

Algumas áreas têm grande potencial de expansão, como aponta Carvalho e

Rabechini Jr. (2017), o gerenciamento de riscos em projeto atrelado ao uso da

técnica de simulações pelos gerentes de projetos, por exemplo, ajuda a minimizar as

incertezas e podem ser utilizadas não só para os riscos, mas também para prazos e

custos em projetos.

Para tanto, entende-se por gerenciamento de projetos como sendo um

processo contínuo onde há o emprego técnicas e conceitos de projetos

considerando o planejamento, organização, monitoramento e controle de todos os

aspectos do projeto com o intuito de atender as expectativas dos stakeholders

(CARVALHO & RABECHINI JR., 2017). Complementando o conceito apresentado

no Guia PMBOK (PMI, 2013, p.5), que define ser a “aplicação do conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus

requisitos”. Ainda neste guia enfatiza-se que o ciclo de gerenciamento de projetos

tem 47 processos, compilados em cinco grupos de processos, sendo eles: Iniciação,

Planejamento, Execução, Monitoramento e controle e Encerramento; que

compreendem 10 áreas de conhecimento.

2.2.1 Modelos Visuais de Gestão de Projetos

Entende-se por gestão visual de projetos a disposição em um modelo ou

ferramenta das informações necessárias como status, indicadores, entre outros,

referente ao projeto através da junção de sinais visuais que possibilitam a

compreensão rápida dos envolvidos e interessados, permitindo um imediato

feedback (VERAS, 2016).

Medeiros, et.al (2017) complementa que a aplicação desses modelos vem

crescendo e novos modelos e ferramentas de gestão visual baseados em canvas

(telas ou quadros) têm surgido nos últimos tempos com o objetivo de proporcionar a

flexibilidade e simplicidade às práticas de gerenciamento de projetos.

25

Ressalta-se que essa metodologia tem origem na abordagem Lean o qual

surgiu na literatura vinculada ao Sistema Toyota de Produção muito utilizada em

organizações fabris. No entanto em meados dos anos 90 os princípios da lean

começaram a ser utilizados por organizações de outros setores, e na gestão de

projetos tornou-se uma ferramenta com fins de controlar os recursos, reduzir os

desperdícios e aumentar a eficiência, utilizando de técnicas que permitiam uma

melhor visualização das informações (PEDRÃO, 2014).

Um dos modelos visuais baseado em canvas é o Business Model Canvas

(BMC) criado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Este modelo tem o intuito

de gerar novas ideias e promover a inovação dos modelos de negócios.

Figura 3 – Quadro Modelo de Negócios - BMC

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p. 44).

O BMC pode ser considerado uma representação gráfica das informações

chaves contidas no plano de negócios, o qual permite a visualização das principais

funções de um negócio por meio da relação dos blocos que buscam responder

basicamente a quatro perguntas: para quem vou fazer? (segmento de clientes,

canais de venda e relacionamento com o cliente); o que vou fazer? (proposta de

valor); quanto vou ganhar/gastar? (fonte de custos e fontes de receitas); e como vou

fazer? (atividades chave, recursos chave e parceiros chave).

26

Por meio dessa metodologia a ferramenta permite a cocriação na fase de

elaboração e a validação das hipóteses dispostas junto aos clientes, reduzindo as

incertezas para posterior elaboração do plano de negócio (VERAS, 2016).

No entanto, especificamente voltada para aplicação em gestão de projetos há

algumas ferramentas que vem surgindo no Brasil, como o Project Model Canvas

(PMC) desenvolvida por Finocchio Junior (2013).

Figura 4 – Quadro de Planejamento de Projetos (PMC)

Fonte: Finocchio Jr. (2013, p.35)

Este modelo consiste na combinação dos conceitos de gerenciamento de

projetos e neurociência. Segundo o autor este modelo pode ser usado como

documento único do plano de projeto posteriormente seguido pela execução ou

como ferramenta inicial servindo de base para o plano de projetos formal. Ele

também conta com a cocriação em sua elaboração e tem características da técnica

ágil.

Outra ferramenta, e mais completa, de gerenciamento de projetos é o Life

Cycle Canvas (LCC), concebida por Manoel Veras (2016). Sua base conceitual é

27

alinhada ao Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (PMI, 2013),

a metodologia PRINCE2 (Projects In Controlled Environments) (Bentley, 2010) e o

Project Model Canvas (PMC), caracterizando-se um modelo inovador e dinâmico

que compreende toda as fases do ciclo de vida do projeto utilizando a metodologia

canvas.

2.3 MODELO LIFE CYCLE CANVAS

Diante das constatações apresentadas no tópico anterior sobre as

ferramentas e os modelos visuais utilizados em gestão de projetos, infere-se que

estas surgem como uma alternativa aos métodos tradicionais de gerenciamento, e

para este trabalho o modelo Life Cycle Canvas (LCC) foi selecionado por ser uma

ferramenta simples, menos burocrática e completa por contemplar todo o ciclo de

vida do projeto. Portanto seu conceito será expandido para facilitar a compreensão

das informações no decorrer do projeto.

O produto do LCC é uma tela, que pode ser utilizada na sua totalidade ou

para fases específicas do projeto aplicando-se desde pequenos a grandes projetos.

Segundo o autor a ferramenta tem o objetivo de ajustar a metodologia em canvas,

que proporciona a simplificação através da utilização de telas ou quadros, às

práticas sugeridas pelo PMBOK Guide.

Veras (2016) destaca que o modelo contempla a estrutura original do Project

Model Canvas (PMC) (ver figura 4) com acréscimo dos campos comunicações e

aquisições, permitindo uma maior aderência do LCC ao PMBOK Guide. Esta adesão

refere-se as grandes áreas de conhecimento sugeridas pelo guia, como a área

correspondente a integração que compreende a união dos cinco blocos destacado

em diferentes cores no LCC. Cada “caixa” do canvas refere-se a fatores-chaves do

projeto, os quais Veras (2016) recomenda o preenchimento de forma sequencial (da

esquerda para a direita), e a seguir os campos auxiliares.

28

Figura 5 – Quadro Life Cycle Canvas (LCC)

Fonte: adaptado de Veras (2016, p.166)

A figura acima corresponde a tela principal do LCC, onde é possível visualizar

a divisão por blocos de cores os quais visam responder as cinco perguntas básicas

do projeto seguindo a estrutura do modelo 5W2H, que é uma ferramenta de origem

japonesa da área de gestão da qualidade. No LCC, as perguntas são feitas com

base nas seguintes questões:

• Por quê? – por meio dos campos de justificativa, objetivos e benefícios

estabelece a motivação do projeto.

• O quê? – descreve o que é o projeto de fato, por meio dos campos produto do

projeto, requisitos e restrições.

• Quem? – apresenta os principais envolvidos no projeto, ou seja, por meio dos

campos partes interessadas, equipe e a comunicação, descreve como será a

interação dessas partes.

• Como? – explica como será realizado o projeto, por meio dos campos

premissas, entregas e aquisições.

29

• Quando? e Quanto? – contemplam as incertezas do projeto, os prazos limites

das entregas e os principais custos do projeto, detalhados respectivamente

nos campos risco, tempo e custo.

Esta metodologia também contempla o gerenciamento dos principais grupos

de processos do ciclo de vida de um projeto, por meio de telas sobrepostas, onde

cada tela representa uma fase. Destaca-se que ao término de cada fase são

gerados documentos importantes para a formalização do projeto, no LCC são

denominados de artefatos, os quais são menos formais e mais simples,

confeccionados de forma espontânea ao completar o preenchimento dos fatores-

chaves em cada fase.

É na fase Iniciação onde há o primeiro preenchimento das informações

referente ao projeto. Nesta etapa, são elencados os benefícios e há a identificação

das partes interessadas, internas e externas, que vão interagir apontando suas

expectativas e alinhando-as aos objetivos traçados (PMI, 2013). Quando o Termo de

Abertura do Projeto (TAP) é aprovado pelo patrocinador, o projeto é oficialmente

autorizado.

A fase seguinte é a de Planejamento, que consiste num conjunto de

processos realizados para estabelecer o escopo do projeto e traçar um curso de

ações necessárias para o alcance dos objetivos. Veras (2016) aponta que nesta fase

o projeto deve ser minuciosamente detalhado, podendo ser utilizada técnicas e

ferramentas como auxiliares. No LCC, é nesta fase que é designado um gerente de

projeto e definidos os indicadores de desempenho que serão utilizados para

monitorar e controlar os projetos na fase de execução.

Salienta-se que podem ocorrer mudanças ao longo do ciclo de vida do

projeto, requerendo por vezes a revisão de um ou mais processos, o que neste

modelo é controlada pelas versões geradas, sempre vinculadas a datas especificas.

Por fim, o artefato gerado nesta fase é o Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP).

É na fase Execução que os processos definidos na fase planejamento são

colocados em ação, como o objetivo de gerar o produto proposto. Ressalta-se que é

característica do modelo que a fase execução, monitoramento e controle sejam

realizadas de forma simultânea, pois o monitoramento e controle refere-se as

atividades realizados principalmente nessa fase de execução.

30

Portanto, o Monitoramento e Controle consistem em avaliar rotineiramente o

progresso das ações para identificar alterações em relação ao plano de

gerenciamento do projeto, permitindo a intervenção para os ajustes necessários

(VERAS 2016). O mesmo autor aponta que é nesta fase também que ocorre a

validação do escopo do projeto, “que trata da formalização da aceitação das

entregas concluídas do projeto” (VERAS, 2016, p.107). O artefato referente a esta

fase é o Relatório Executivo do Projeto (REP), que ocorre em certos períodos

durante a execução do projeto possibilitando a visualização do status de execução

do projeto com base nas medições dos indicadores determinados na fase

planejamento.

O Encerramento é a última fase do ciclo de vida do projeto, a qual formaliza a

finalização do projeto ou fase e aceitação do produto final. Nesta fase, os contratos

referentes a aquisições também devem ser encerrados, as lições aprendidas

registradas e a equipe desmobilizada, gerando o Termo de Encerramento do Projeto

(TEP) (VERAS 2016).

31

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo será descrito a metodologia, o tipo de pesquisa, instrumento de

coleta de dados que será utilizada na aplicação da pesquisa e a tecnologia utilizada

para desenvolver a ferramenta, visando atingir o objetivo de entregar um protótipo

de um sistema de processamento e gerenciamento de dados com o auxílio do

modelo de gerenciamento de projetos Life Cycle Canvas desenvolvido por Veras

(2016).

3.1 TIPO DE ESTUDO

O presente estudo tem por finalidade compreender os processos realizados

pela instituição no que se refere a distribuição de laudos e seu gerenciamento,

buscando proporcionar a inovação deste por meio da tecnologia.

Logo, para este projeto será utilizada a pesquisa de natureza exploratória,

definida por Prodanov e Freitas (2013) quando uma pesquisa está na fase inicial, e

tem por finalidade promover mais informações sobre o determinado assunto que

será investigado. Possui uma característica flexível, permitindo uma investigação

mais completa do problema pesquisado.

Também é classificada como uma pesquisa descritiva, pois busca

compreender a realidade estudada bem como características de determinada

população ou fenômeno e até mesmo o estabelecimento de relações entre variáveis.

GIL (1989).

Quanto à abordagem, a pesquisa apresenta-se como qualitativa

caracterizando-se assim pela não utilização de métodos ou técnicas estatísticas na

análise dos dados, como define Prodanov e Freitas (2013, p.70), os quais

consideram que “há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um

vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não

pode ser traduzido em números”.

Já em relação a ferramenta, este estudo será baseado na metodologia de

processo, a qual “proporciona a base para um processo de engenharia de software”

(PRESSMAN, 2016, p.17). Esta contempla cinco atividades: Comunicação: que

busca, junto aos envolvidos, compreender os objetivos do software e reunir

requisitos que ajudem a definir os recursos e as funções desse; Planejamento: que

32

define o trabalho de engenharia do software, descrevendo as tarefas técnicas a

serem conduzidas, os riscos prováveis, os recursos que serão necessários, os

produtos resultantes a serem produzidos e um cronograma de trabalho;

Modelagem: que define os aspectos em termos de arquitetura do projeto, ou seja,

um esboço que traduz as necessidades que o software deve atender. Construção:

essa atividade combina geração de código (manual ou automatizada) e testes

necessários para revelar erros de codificação; E por fim, a Entrega: o software (ou o

protótipo) é entregue ao cliente, que avalia o produto e fornece feedback baseado na

avaliação (PRESSMAN, 2016).

Neste caso, por se tratar de um protótipo, os mesmos autores defendem que

estas atividades devem ser feitas na forma de um “projeto rápido”, o qual se

concentra em aspectos do software que serão visíveis para os usuários, como por

exemplo o layout da interface com o usuário.

3.2 TECNOLOGIA UTILIZADA NO DESENVOLVIMENTO DO PROTÓTIPO

Como descrito no projeto de desenvolvimento da ferramenta, foi necessária

uma parceria entre o engenheiro de software e a pesquisadora. Esta elaborou o

arcabouço da ferramenta e detalhou as funcionalidades, bem como desenvolveu

junto ao profissional programador o novo modelo de processo utilizando o draw.io,

uma aplicação de diagramação do Google Drive.

O projeto GEPRN foi desenvolvido e pensado para a geração atual de

dispositivos (browsers modernos, smartphones e tablets) sendo capaz de se ajustar

responsivamente à tela do dispositivo e de fornecer uma fácil interação com os

elementos da tela.

Ele possui características de um PWA (Progressive Web Application), que

simula o comportamento de um app nativo de smartphone, e possui capacidade de

funcionar sem conexão com internet1 para facilitar o uso.

A ferramenta conta, também, com tecnologias de última geração de

computação em nuvem para fornecer alta disponibilidade do serviço e ser capaz de

1 Os dados ficam armazenados no aplicativo e são sincronizados com a nuvem quando a conexão

com a internet é restaurada. Neste caso, por ser um protótipo conta com um suporte parcial e o recurso pode não funcionar em todos os navegadores.

33

atender às requisições de milhares de usuários. A interface do aplicativo foi

construída com o framework Quasar/VueJS que oferece suporte à criação de

aplicativos mobile nativos (Android e iOS) além de aplicações desktop

(Windows/Linux/Mac).

Como requisitos para o acesso, a aplicação requer conexão com internet e

possui suporte parcial para funcionamento offline (versão alpha). O sistema pode ser

acessado utilizando navegadores modernos (Chrome, Firefox, Safari, Edge).

Salienta-se que browsers antigos, como Internet Explorer, podem não ser capazes

de executar o aplicativo ou apresentar inconsistências (de aparência e

funcionalidades).

Outra vantagem desta ferramenta é sua capacidade de ser instalada em

dispositivos móveis e o funcionamento similar à um aplicativo nativo.

Quanto a logomarca desenvolvida, as cores remetem as já utilizadas na logo

da Coordenadoria Estadual da Infância e da Juventude, numa combinação de tons

claros e fundo escuro, atrelada a um símbolo que faz menção a conexão por meio

da tecnologia (figura 6).

Figura 6 – Logomarca GEPRN

Fonte: elaborada pelo programador do protótipo

3.3 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO

O estudo será realizado em um órgão público o qual pertencente ao Poder

Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte - CEIJRN (Coordenadora Estadual da

34

Infância e da Juventude do Rio Grande do Norte). O setor onde será desenvolvido o

projeto e aplicada à pesquisa bem como os testes do protótipo é o de Serviço de

Perícias que conta com dois funcionários e estagiários de graduação.

3.4 COLETA DE DADOS

Para realização do diagnóstico do processo utilizou-se de entrevistas com os

funcionários, servidores e o Juiz coordenador do órgão, bem como a observação

pela autora da operacionalização do serviço in loco. Também foi realizada a análise

de relatórios disponibilizados pela entidade, levando em consideração sugestões e

reclamações apontadas pelos usuários (peritos) e estudo do processo de

distribuição utilizado, por meio do fluxograma cedido pela instituição. Esta coleta de

dados foi realizada no período de 04 a 08 de março do ano em curso.

O protótipo foi disponibilizado, para testes, na instituição pelo prazo de cinco

dias úteis (29 de maio a 04 de junho de 2019), com frequência de utilização distinta

para cada perfil. Para sua avaliação, o autor elaborou um questionário

semiestruturado baseado em aspectos e requisitos definidos na atividade de

comunicação (ver tópico 3.1), buscando avaliar também qualitativamente a

ferramenta. Estes, foram aplicados a gestores e funcionários da organização que

simularam o funcionamento da ferramenta. Para auxiliar neste feedback, foi

elaborado e apresentado o guia de utilização do protótipo.

3.4 PLANO DE ANÁLISE DOS DADOS

A análise dos dados foi feita levando em consideração o estudo das

informações coletadas nos procedimentos descritos no tópico anterior, servindo de

base para a elaboração do novo modelo de processo e para melhorias da

ferramenta desenvolvida. Para o redesenho do processo foi utilizado alguns

conceitos da metodologia BPM (Business Process Management). Um deles é a

modelagem e otimização de processos, separado por Baldman et. al (2007) em duas

grandes atividades: As Is ou modelagem do estado atual, que consiste na

identificação das falhas existentes do processo, e To Be ou otimização e modelagem

do estado desejado do processo.

35

Salienta-se que no que se refere ao projeto em LCC, incialmente foram

preenchidas as telas em canvas impressa e utilizando a metodologia de post-its, a

qual permite uma melhor visualização do que está sendo projetado através da

possibilidade de destaque por cores variadas e por ser de fácil alteração,

posteriormente transcrita na forma digital para inclusão neste relatório.

36

4 DESENVOLVIMENTO

Neste capítulo, será abordado em tópicos a análise de como se dá o processo

de distribuição de laudos pelo Serviço de Perícias da CEIJRN, o diagnóstico do

serviço prestado a partir da ferramenta tecnológica utilizada pela organização e o

projeto de desenvolvimento da nova ferramenta tecnológica por meio da

metodologia de gestão de projetos – Life Cycle Canvas.

4.1 O SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO DE PERÍCIAS NA CEIJRN

4.1.1 Análise do Contexto

No ano de 2015 com o apoio da Direção do Foro da Comarca de Natal, por

meio da publicação da Portaria nº 1386/2015 – DFN, a CEIJRN instituiu o serviço de

perícias e passou a distribuir as perícias requisitadas em matérias de Infância e

Juventude, dando celeridade aos processos e suprindo toda a demanda reprimida

existente até então no Núcleo de Perícias do Tribunal de Justiça.

Os trâmites de distribuição para os profissionais segue o que consta na

cláusula 14.3 do Edital de Credenciamento Nº 01/2013 do TJRN: Havendo mais de

um credenciado na mesma especialidade, a nomeação para a realização das

perícias e traduções necessárias em cada processo será feita "respeitando-se a

ordem cronológica, a isonomia, a fim de preservar a impessoalidade e a equidade

nas designações judiciais", a CEIJRN também adota o critério da distribuição das

requisições de acordo com o mapa de regionalização por foro.

Esse avanço do deslocamento do serviço de distribuição das perícias técnicas

acerca do atendimento a crianças e adolescentes, os quais anteriormente sob

estado de morosidade, inviabilizava por vezes as demandas judiciais de atendimento

dos feitos da Infância e Juventude, concretizam-se através da dependência de

realização de estudos, elaborado por profissionais, os quais passaram a ser

realizados em um prazo de até trinta dias.

Tratando-se dos pareceres emitidos por esses, de grande maioria assistentes

sociais e psicólogos, quanto mais célere for o estudo, mais rápida é a resposta ao

magistrado, auxiliando-o na tomada de decisão. Este serviço prestado por

37

profissionais liberais cadastrados no judiciário deve ser qualificado por se tratar de

uma matéria delicada, e requer uma maior capacitação e sensibilidade. Sobre esta

demanda o Secretário Executivo da CEIJRN explanou que: “Inicialmente foi

elaborado um projeto para qualificar esses profissionais, por meio de cursos sobre o

Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA)”, porém este projeto não é periódico

tornando-se um desafio ainda a ser superado.

Identificando os principais usuários da Coordenadoria temos: os servidores do

judiciário que atuam na matéria de infância e juventude e a sociedade demandante

através do judiciário na solicitação de perícias das demais áreas, sendo as

principais: estudos psicológicos e sociais, necessários em processos de adoção,

habilitação para adoção, guarda, entre outros. Destaca-se que os profissionais

liberais que realizam estes laudos tornam-se também usuários dos serviços deste

órgão.

4.1.2 Diagnóstico

O atual processo de distribuição de perícias utiliza-se de ferramentas de suíte

de escritório livre. Esse é feito mediante verificação e alimentação de planilhas no

LibreOffice, quais sejam: I – Mapa de Distribuição por Foros Regionais; II – Controle

Orçamentário de Distribuição de Perícias, e consulta a planilha: III – Cadastro dos

Peritos, mantido pelo Núcleo de Perícias do TJRN; que se encontram distribuídas

em pastas raiz ou dentro de subpastas, como visualizado na figura abaixo.

Figura 7 – Layout da ferramenta de distribuição

Fonte: print screen das pastas no sistema operacional, elaborado pelo autor.

38

O processo ocorre em etapas. O técnico recebe as solicitações via sistema

HERMES2 (malote digital), após consulta a planilha I verificando nesta o quantitativo

de distribuição individual feita para os peritos daquela especialidade e região que

fora solicitada em ofício, por conseguinte acessa a planilha III identificando os dados

do perito. Feito isto, será estabelecido o contato por telefone com o profissional, que

demonstrando interesse receberá por e-mail a perícia e anexos (caso haja). O

técnico aguardará a emissão do aceite deste e-mail para arquivar e oficiar ao juízo

solicitante.

Os ofícios de solicitação de perícias, após distribuídos devem ser arquivados

de forma eletrônica e física, obedecendo a ordem dos foros e da especialidade do

profissional. Com a emissão do aceite pelo profissional, através do correio

eletrônico, o técnico encaminhará um ofício para a comarca do juízo requisitante

informando os dados desse, tornando-o apto para fazer carga do processo3 (se

necessário). O passo seguinte é alimentar a planilha II com dados do processo, do

perito designado e registros temporais. Constata-se que esta última planilha é a

mais importante do processo, pois é onde há todo o acompanhamento e controle de

forma mais ágil e eficaz, como por exemplo, o tempo de distribuição, para que não

seja extrapolado o prazo de trinta dias estabelecido para a entrega do laudo. Outro

aspecto significativo são os dados para encaminhar ao financeiro, última etapa do

processo, como verificado no fluxograma (figura 8).

2 Hermes (malote digital): sistema desenvolvido pelo TJ-RN com a finalidade de possibilitar, organizar, autenticar e armazenar comunicações recíprocas, oficiais e de mero expediente, entre as Unidades Organizacionais do Judiciário Estadual. Disponível em: < https://sistemas.tjrn.jus.br/hermes/doc/Manual-Hermes.pdf > Acesso em: 05 mai. 2019. 3 Carga do processo: é o termo que denomina o ato da retirada dos autos do cartório judiciário a fim de promover o andamento do feito.

39

Figura 8 – Fluxograma do Processo de Distribuição de Perícias - CEIJRN

Fonte: Fluxogramas CEIJRN, 2017

Findado o diagnóstico de todo o processo, em entrevista a funcionária que

opera a ferramenta, esta externou: - “É muito difícil preencher todas essas planilhas

manualmente e ainda ter todo o controle, requer muita atenção para evitar erros ao

cadastrar os dados e arquivar no local correto, pois são muitos detalhes o que torna

um pouco demorado a execução de todos os procedimentos”.

Esta afirmação traduz a complexidade do processo atual, onde há uma um

número significativo de tarefas a serem realizadas para concluir um ciclo. Os dados

inseridos, por vezes, não são atualizados, deixando de transformar-se em

informações necessárias para o entendimento e divulgação dos trabalhos

realizados. Também há uma grande dificuldade de outros indivíduos que não os

habituais em operacionalizar a “ferramenta” ou até mesmo checar informações nela

contidas, tornando-se esta morosa e centralizada e consequentemente não

possibilitando uma gestão eficaz.

40

Portanto, após a análise da “ferramenta” existente e das dificuldades

apresentadas no processo (que compreende a atividade As Is em modelagem de

processos), será desenvolvido como proposta de melhoria um software. Essa

plataforma tecnológica, compilará todos os dados em um único sistema, facilitando o

acesso às informações, qualidade de dados, autonomia, gerenciamento e agilidade

dos procedimentos. Será proposto de acordo com as necessidades observadas pelo

autor, com base no diagnóstico inicial das demandas verificadas junto ao órgão e o

contexto no qual está inserido. Para tanto, tratando-se de um produto de grande

aporte tecnológico, logo, um projeto robusto, será utilizado como ferramenta de

apoio, a metodologia de gestão de Projetos Life Cycle Canvas, apresentada a

seguir.

4.2 O PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DA FERRAMENTA

A metodologia de gestão de Projetos Life Cycle Canvas, aplica-se a projetos

de variados portes. Para este projeto, foi escolhida por facilitar a comunicação entre

o autor e o órgão estudado, por meio da sua simplicidade na visualização do projeto

e flexibilidade. Este modelo contempla o gerenciamento de todo o ciclo de vida de

um projeto (começo, meio e fim), e este ciclo está estruturado com as seguintes

fases: Inicial (Iniciação e Planejamento), Intermediária (Execução e Monitoramento e

Controle) e Final (Encerramento).

Assim, no presente trabalho, pretende-se aplicar o modelo que auxiliará no

desenvolvimento do protótipo de uma ferramenta tecnológica.

4.2.1 Iniciação

Com o diagnóstico da ferramenta utilizada pelo órgão estudado, identificando

que há necessidade de uma nova ferramenta que melhor contemple o processo de

gerenciamento e distribuição de laudos periciais, deu-se início ao projeto. Utilizando

as telas em canvas propostas pelo modelo, a primeira a ser preenchida é a que

contempla a fase de Iniciação, que ao final dará origem ao seu artefato

correspondente, neste caso o Termo de Abertura do Projeto (TAP), formalizando

oficialmente o início do projeto. O primeiro aspecto importante é definir um título e

41

um pitch (apelido) para o projeto, neste caso: Gerenciador de Perícias da

Coordenadoria Estadual da Infância e da Juventude, GEPRN, respectivamente. A

figura 9 representa o canvas referente ao artefato TAP:

Figura 9 – Canvas Iniciação (TAP)

Fonte: adaptado de Veras (2016)

As colunas visam responder às questões essenciais de qualquer projeto,

utilizando a técnica 5W2H, como descrito no capítulo 2.3, e para facilitar a

compreensão do preenchimento será separada a seguir por blocos.

No primeiro bloco temos a justificativa para este projeto, que decorre da

ausência de uma ferramenta de gerenciamento de perícias do TJRN em matéria de

infância e juventude, por consequência o objetivo é desenvolver uma solução

através de uma ferramenta tecnológica. Já os principais benefícios esperados pela

ferramenta estão divididos em sete: o primeiro (B1) destaca a transformação do

processo utilizado parcialmente automatizado para um totalmente automatizado. O

segundo benefício (B2) está relacionado a transparência das informações e rápido

acesso aos dados dos profissionais cadastrados e em conjunto com (B3)

proporcionará maior controle e autonomia para esses profissionais que, por

42

exemplo, poderão manter atualizado seus dados, bem como será possível visualizar

o tempo de cadastro o que auxiliará o órgão para ações de capacitações continuas.

Em (B5) é obtido o controle orçamentário de forma instantânea, ao acessar o

sistema GEPRN, com o auxílio visual das cores verde e vermelho, será destacada a

situação real do orçamento destinado para o período. Já em (B6) tem se o processo

de distribuição de laudos de maneira automática, ou seja, o profissional será

selecionado pela ferramenta com base em critérios estabelecidos, garantirá

equilíbrio quantitativo entre profissionais. Por fim, o último benefício destacado (B7)

contempla a automação de relatórios dentro do sistema, ou seja, o gestor poderá

gerar relatórios gráficos quantitativos ou ter acesso a todas as informações do

processo distribuído instantaneamente, o que proporciona maior confiabilidade. A

junção de todos esses benefícios descritos acarreta em (B4), pois ao integrar os

dados em uma única plataforma propicia uma maior precisão e qualidade das

informações facilitando o seu gerenciamento.

Descrito o porquê do projeto, o próximo bloco apresentará o que contempla o

projeto, onde será especificado o produto, os requisitos e as restrições do projeto. O

produto se refere ao desenvolvimento de um protótipo de software de gerenciamento

e distribuição de perícias em matéria de infância e juventude. Para isto foram

definidos quatro requisitos que deverão contemplar as áreas banco de dados,

distribuição, financeiro e relatórios. Já as restrições se referem a limitações impostas

ao trabalho da equipe envolvida no projeto, que neste caso, teve dois apontamentos:

o primeiro define que o protótipo deverá ser entregue em três meses; o segundo

aponta que o programador é essencial no projeto.

O terceiro bloco define quem participará do projeto, ou seja, se refere às

partes interessadas, à equipe do projeto e aos meios de comunicações utilizados.

Como parte interessada, foi identificado o órgão que receberá a ferramenta. A

equipe é composta por um design e um programador. Já a comunicação

estabelecida através dos canais citados na figura 9 foi dividida em interna: membros

da equipe do projeto; e externa: relativas à parte interessada.

No quarto bloco, busca-se responder como o projeto será realizado. O

primeiro item refere-se as premissas do projeto, ou seja, suposições assumidas

sobre aspectos que não estão sobre controle do gerente do projeto (VERAS, 2016).

Neste caso, uma única premissa foi definida sendo ela a parceria entre o órgão e a

43

equipe do projeto. O segundo item é as entregas do projeto, que representam

pacotes de trabalho que sequencialmente serão decompostas em atividades. Para o

projeto foram definidos cinco pacotes de trabalho, sendo eles: esboço,

desenvolvimento, teste, entrega do protótipo e entrega do relatório. Por se tratar de

um projeto acadêmico e utilização de software livre, não se fez necessário

aquisições.

O último bloco do canvas, representa quando o projeto será finalizado e

quanto vai custar, o que inclui os itens: riscos, tempo e custos. Foram identificados

considerando as premissas definidas no bloco anterior dois riscos para este projeto.

O primeiro refere-se ao atraso na conclusão de alguma etapa do projeto, por se

tratar de uma ferramenta tecnológica robusta. O segundo risco é o desinteresse do

órgão, o que inviabilizaria o projeto. O tempo foi estimado em três meses para a

entrega total do projeto. Já os custos serão com horas-homem e também não gerou

dispêndio ao órgão.

Após submissão e aprovação junto ao órgão do canvas que representa a tela

de iniciação do projeto, gerando o artefato TAP, avançasse para segunda etapa do

ciclo: o planejamento.

4.2.2 Planejamento

Nesta etapa, houve a revisão dos campos preenchidos no canvas de iniciação

e feitos os ajustes, destacados pelos post-it na cor goiaba (figura 10). A primeira

alteração a ser feita foi o acréscimo de uma premissa (P2), que se refere a

disponibilidade dos membros para executar o projeto no tempo planejado. Houve

também a inserção de mais um pacote de entrega, o de reajustes, que está

relacionado ao feedback do órgão após o teste do software.

Nesta fase também foram definidos os indicadores de desempenho que serão

utilizados na fase de execução e monitoramento, são eles: o Índice de Aceitação das

Entregas (IEA), o qual “estabelece uma relação entre as entregas aceitas e

realizadas em determinada data, considerando os respectivos percentuais de

conclusão”; e o Índice de Desempenho de Prazo (IDP), “que mede o percentual

acumulado da realização do projeto em relação ao percentual acumulado previsto

até a data atual” (VERAS, 2016, p.106).

44

Figura 10 – Canvas Planejamento (PGP)


Como ferramentas de auxílio ao canvas planejamento, foi utilizado planilhas

de apoio para avaliar os riscos do projeto e elaborar um cronograma das entregas.

45

Figura 11 – Análise e Resposta ao Risco


A figura 11 representa a tela de análise e resposta aos riscos, também

desenvolvida por Veras (2016). Ela tem o intuito de estabelecer prioridades aos

riscos elencados traçando ações de respostas a fim de minimizá-los. Nela aponta-se

três riscos: o primeiro elencado na tela acima tem como origem o tempo, e está

relacionado ao atraso no desenvolvimento da ferramenta devido a sua estrutura

complexa e curto prazo de execução, portanto, sua probabilidade de ocorrer

segundo os critérios de preenchimento da tela é alto bem como seu impacto no

projeto, recebendo classificação um. A estratégia a ser utilizada para este item é a

de mitigar, quando se toma ações para minimizar a probabilidade ou impacto de

ocorrência do risco, neste caso a ação de resposta é o acompanhamento do

cronograma frequente.

O segundo risco é abrangente e envolve as partes interessadas, relacionado

ao interesse do órgão no projeto. A probabilidade versus impacto é média e a

estratégia utilizada também é a de mitigar, com ação prevista de engajamento do

órgão no projeto por meio de apresentações periódicas de fatores de alta relevância

no projeto, recebendo classificação três.

46

Já o terceiro risco previsto, inserido nesta fase, relaciona-se com a qualidade

do produto a ser entregue, sua probabilidade de ocorrer é média e seu impacto

também pois está atrelado as funcionalidades do protótipo, neste caso, recursos de

ações e interatividades que não estão contempladas diretamente como requisito da

ferramenta, sendo assim, aceitou-se o risco pois caso não concluídas não gera

grandes impactos no projeto como um todo, recebendo classificação dois na ordem

de prioridades.

Nesta fase também foi elaborado um cronograma estipulando os prazos das

atividades oriundas de seus respectivos pacotes para ser executado inicialmente em

dias úteis, representado na figura abaixo, atendendo a restrição de três meses para

a entrega da ferramenta.

Tabela 1 – Cronograma Previsto de Execução do Projeto


Finalizando assim o canvas planejamento e submetendo para aprovação o

artefato PGP (Plano de Gerenciamento do Projeto).

4.2.3 Execução

Nesta terceira etapa, foi preenchido o canvas execução (figura 12), os post-it

na cor azul agora representam os fatores-chaves que serão monitoradas no decorrer

desta fase. Este monitoramento ocorre através dos indicadores presentes em cada

“caixa” e do Indicador Geral de Desempenho do Projeto (IGDP) que permite

visualizar o status da execução baseado nos indicados escolhidos, neste projeto,

47

entrega (IEA) e tempo (IDP) o qual manteve-se acima de um, considerando o projeto

adiantado em relação ao previsto. Quanto as entregas o canvas permite o

monitoramento por meio da porcentagem de conclusão das entregas e se estas

foram aceitas ou não. Quanto a “caixa” tempo foi monitorado os prazos pelas datas

de entrega prevista e realizada.

Figura 12 – Canvas Execução, Monitoramento e Controle (REP)


Para se definir as atividades a serem executadas, utilizando o modelo de

processo de prototipação citado por Pressman (2016), em reunião entre a equipe e a

instituição estabeleceram-se os requisitos principais da ferramenta, ou seja, aqueles

essenciais para a transformação do processo, como descrito na tela em canvas.

Após, realizou-se um detalhamento desses requisitos elaborando um esboço da

ferramenta abrangendo o layout, concluindo assim a fase de comunicação,

planejamento e modelagem, dando início a de construção da ferramenta.

48

Portanto, para auxiliar na etapa de programação do sistema e organização

das atividades, pois conta com uma estrutura interativa e detalhada, optou-se por

utilizar como ferramenta de apoio: o aplicativo trello (figura 13), subdividindo as

tarefas em cartões os quais representam o andamento do trabalho. Isto possibilitou

um maior monitoramento e controle do cronograma, bem como das atividades de

programação em execução.

Figura 13 – Organização das Atividades de Programação na Ferramenta Trello


Esta forma de organização assemelhasse ao modelo de processo ágil –

Scrum, criado por Jeff Sutherland e sua equipe nos anos 1990. Neste modelo, o

projeto é dividido em atividades metodológicas que contêm tarefas denominadas

spints. “O trabalho realizado dentro de um sprint é adaptado ao problema em

questão e definido, e muitas vezes modificado em tempo real, pela equipe Scrum”

(PRESSMAN, 2016, p.78). As funcionalidades a serem implantadas nos projetos são

elencadas na lista Backlog. Este modelo permite que sejam realizadas atividades em

um curto prazo e um monitoramento mais eficaz, possibilita também interação com a

equipe por meio de reuniões curtas e objetivas.

O cronograma elaborado na fase de planejamento foi seguido e monitorado

nesta fase. No entanto, em meio a execução do projeto foi noticiado a autora deste

trabalho que o prazo para entrega deste relatório foi alterado, gerando assim uma

49

reorganização dos prazos das atividades e conseguintemente reduzindo o tempo de

execução de algumas, como a de programação. O prazo total previsto também foi

alterado de um pouco mais de dois meses para cinquenta e cinco dias úteis

trabalhados. Contudo, foi alcançado os objetivos esperados dentro dos novos prazos

estabelecidos sem grandes transtornos.

Tabela 2 – Cronograma Previsto x Realizado de Execução do Projeto


Gráfico 1 – Desempenho das Atividades Previstas x Realizadas do Projeto


50

4.2.4 Encerramento

Para encerrar o projeto foi verificado cada “caixa” seguindo a ordem dos

blocos, comparando com o canvas Iniciação (figura 9). A justificativa foi validada, ou

seja, estava de acordo com a solução buscada com o produto. Quanto aos objetivos

propostos, foram alcançados pois o protótipo de software foi desenvolvido e otimizou

o processo de distribuição e gerenciamento de perícias do TJRN em matéria de

Infância e Juventude, segundo a avaliação feita pelo cliente após o período de testes

da ferramenta. Os benefícios almejados foram obtidos devido a possibilidade de

tramitação do processo totalmente digital, acesso a documentos e dados dos

profissionais, bem como o acompanhamento de cadastros e prazos, controle

orçamentário, seleção automática de profissionais, relatórios completos

automatizados e em tempo real, possibilitando um melhor gerenciamento de dados e

informações.

Quanto ao produto, inicialmente foi proposto ser um protótipo, no entanto foi

desenvolvido parcialmente e já conta com as funcionalidades principais do fluxo do

processo funcionando, superando as expectativas do produto incialmente esperado.

Os requisitos finais não sofreram alterações, contemplando as áreas: banco de

dados, distribuição do laudo, financeiro e relatórios. As restrições foram validadas,

houve a entrega do protótipo final em três meses e contou com um profissional para

programar o sistema.

51

Figura 14 – Canvas Encerramento (TEP)


O órgão público CEIJRN, mais precisamente o setor de perícias SERP, foi a

principal parte interessada do projeto, no entanto com os benefícios validados da

ferramenta e o desenvolvimento parcial desta, foi verificado que os profissionais que

recebem as solicitações de perícias também são partes interessadas, sendo

acrescentados apenas nesta fase. Não houve alterações da equipe durante o

projeto. A comunicação utilizada internamente entre a equipe sofreu uma pequena

alteração na execução do projeto, sendo utilizada a ferramenta trello como apoio ao

monitoramento das atividades, já a C1 – reuniões semanais, não foi necessária e,

portanto, não ocorreu. Já as comunicações externas foram utilizadas conforme

planejadas.

No decorrer do projeto foi acrescentada a premissa, disponibilidade dos

membros da equipe, portanto, as duas premissas foram validadas, ocorreu a

parceria do órgão com a equipe e os membros da equipe concluíram o projeto.

52

Todas as entregas previstas, inclusive a acrescentada na fase de planejamento, E4-

reajustes, foram realizadas e aceitas pelo cliente.

Não houve aquisições neste projeto. Os riscos previstos não ocorreram, no

entanto houve uma redução significativa no prazo para execução e entrega do

trabalho, porém não afetaram negativamente o projeto. Conforme citado o tempo

total do projeto sofreu alterações e não houve custos para o cliente, no entanto para

caráter de registro, foram contabilizadas aproximadamente duzentos e quarenta

horas-homem para programar a ferramenta. Nesta fase, também está prevista a

compilação e formalização das lições aprendidas, que podem ser positivas ou

negativas, registradas nas fases ao longo do ciclo do projeto (VERAS, 2016). No

projeto GEPRN houve apenas uma lição registrada na fase execução, que aponta a

delimitação de “áreas” a serem programadas, como por exemplo: os perfis de

acesso ao sistema.

Após avaliação de todas as “caixas” e os devidos registros foi gerado o

artefato TEP – Termo de Encerramento do Projeto, finalizando o projeto.

4.3 O PROTÓTIPO

Neste capítulo será apresentado os procedimentos utilizados para o

desenvolvimento do protótipo funcional do software Gerenciador de Perícias

(GEPRN), as funções da ferramenta e sua validação junto ao órgão.

Tem-se que “Protótipos, em linhas gerais, podem ser entendidos como

modelos funcionais construídos a partir de especificações preliminares para simular

a aparência e a funcionalidade de um software a ser desenvolvido, ainda que de

forma incompleta” (SANTOS, 2006, p. 258). Portanto depreende-se que algumas

funções do “GEPRN” não poderão ser executadas, são meramente ilustrativas.

O modelo foi elaborado com base no diagnóstico da ferramenta já utilizada

pela instituição, descrita no capítulo 4, e análise das melhorias/recursos desejadas

pelos profissionais que operam e gerenciam o sistema existente. Com estas

informações foi desenhado um novo fluxograma (figura 15), que representa o novo

processo atendido pela ferramenta desenvolvida (representando a atividade To Be

em modelagem de processos).

53

Figura 15 – Redesenho do Fluxograma do Processo de Distribuição de Perícias -

CEIJRN


Os principais aspectos almejados com a transformação do processo foram: a

redução dos procedimentos para completar o ciclo de distribuição, menor hierarquia

entre os níveis, proporcionar maior autonomia para o perito, tornar a ferramenta

interativa, mais digital e acessível.

4.3.1 Funcionalidades do Sistema

A descrição das funcionalidades está estruturada em dois blocos que

correspondem aos perfis do sistema. O primeiro contempla o perfil técnico da vara e

o segundo do perito. Também foi elaborado e entregue ao órgão um manual de

utilização para auxiliar na operacionalização da ferramenta.

O acesso ao sistema Gerenciador de Pericias (GEPRN) se dá através do link:

https://geprn-stage.firebaseapp.com/login disponível nas versões desktop e mobile

(figura 16).

https://geprn-stage.firebaseapp.com/login

54

4.3.1.1 Bloco I – Perfil Técnico da Vara

Figura 16 – Tela Inicial do Sistema (Perfil Técnico da Vara)


No perfil técnico da vara (bloco I) a primeira tela exibida é a do login, onde

deve ser inserido o e-mail e senha cadastrado previamente no sistema pelo gestor

do órgão (esse perfil não está contemplado no protótipo desenvolvido, portanto para

os testes será utilizado um acesso padrão). Ao inserir estes dados a próxima tela a

ser exibida é a do Dashboard (página inicial).

Figura 17 – Tela Dashboard


55

Nesse ambiente é possível visualizar de forma ampla informações

importantes, como por exemplo: o saldo orçamentário disponível atual, as últimas

perícias recebidas, cadastro para homologar de profissionais pendentes e acesso

rápido a relatórios. Todos os quadros exibidos dão acesso as suas respectivas abas.

No canto superior esquerdo da tela é possível acessar o menu onde constam

as funcionalidades da ferramenta. Já no canto superior direito é possível acessar o

perfil do usuário, mensagens, mapa dos foros regionais da CEIJRN, guia de uso e

fazer logoff.

Figura 18 – Tela Banco de Dados (Cadastrar Profissionais)


Ao acessar o menu lateral, haverá a guia Banco de Profissionais e seus sub

menus (figura 18). Nele há duas opções: a primeira dá acesso aos dados dos

profissionais já cadastrados no sistema (figura 19). Ressalta-se que o técnico da

vara deverá homologar o cadastro permitindo o acesso do profissional a receber

solicitações de perícias. O banco de dados do sistema conta com as opções de

status indicando a situação cadastral do profissional, quais sejam: habilitado,

suspenso, inativo, cadastro incompleto e pendente homologação.

56

Figura 19 – Tela Banco de Dados


Critérios foram estabelecidos para o sistema designar o profissional que irá

realizar o laudo, procedimento detalhado mais a diante, portanto os peritos só

receberam requisições para elaboração de laudos se o seu cadastro estiver

homologado e o status constar “habilitado”. Nesta aba ainda há os seguintes

recursos: edição de dados, documentos anexados, acesso a foto do profissional,

dados bancários, anexo de certificados de capacitações oferecidas pelo órgão e

controle do tempo de cadastro.

A segunda aba refere-se ao formulário para cadastro de novos profissionais.

Neste caso, esse recurso é para cadastros excepcionais, pois o profissional externo

ao órgão deverá acessar o sistema para se cadastrar (procedimento detalhado no

próximo bloco).

57

Figura 20 – Tela Solicitação de Processo (Cadastrar Solicitação)


Iniciando o fluxo do processo, o primeiro item acessado pelo menu lateral é a

guia Solicitação de Processo, um atalho para o cadastro de solicitações recebidas

via sistema HERMES (malote digital). No programa será possível inserir os dados

essenciais do processo e anexá-lo, salienta-se que a inserção desses dados

corretamente é de suma importância pois eles serão resgatados em vários

momentos na tramitação dentro do sistema, como por exemplo: informações que

influenciarão o aceite do perito e dedução orçamentária automática.

Finalizado o preenchimento, o processo é encaminhado a aba Perícias

Requisitadas. A ação de cadastrar o processo também poderá ser feita nesta aba,

na barra superior acionando o botão “+ cadastrar solicitação/processo”.

58

Figura 21 – Tela Perícias Requisitadas


Na janela principal da aba perícias requisitadas será possível visualizar o

período em que a solicitação se encontra cadastrada no sistema. Ao clicar no ícone

“opções” no lado direito da tela, terá as alternativas: distribuir ou excluir. Escolhendo

a primeira opção, será exibida uma página onde constarão principais dados do

processo e duas opções de distribuição (figura 22).

Figura 22 – Tela Distribuir Perícia


59

A opção “distribuir automaticamente” permite que o sistema busque um

profissional no banco de dados seguindo os critérios: foro, comarca, especialidade,

data de homologação e status habilitado. Também será adotado o critério de

equidade na distribuição entre os profissionais cadastrados. Caso não haja

profissionais que preencham os requisitos da solicitação será exibido a mensagem

informando e solicitando utilizar a segunda opção que é a distribuição manual,

acionada alterando a opção de distribuição, o técnico também deverá utilizar esta

última opção caso necessite selecionar um profissional específico no banco de

dados. Ao concluir esta ação, o profissional selecionado receberá um e-mail

solicitando seu acesso ao sistema, e em paralelo, a requisição será encaminhada a

aba Perícias Distribuídas.

Figura 23 – Tela Perícias Distribuídas


Nesta aba será possível visualizar os detalhes do processo (figura 23)

clicando sobre seu nº. Também é possível visualizar o status do processo, que

mudará de acordo com os anexos e/ou comandos adicionados pelo perito, e

acompanhar os prazos. Caso o profissional recuse a solicitação será exibida a

opção de redistribuí-la. Constando o status “Concluído” o processo será

encaminhado à aba Financeiro.

60

Figura 24 – Tela Financeiro (Saldo Orçamentário)


A aba financeiro permite o gerenciamento do orçamento. Será possível gerar

o processo de pagamento de forma automática com texto predefinido e fichas

individuais geradas pelo sistema de acordo com os dados pessoais do profissional

cadastrado no banco de dados e informações do processo cadastradas ao longo de

sua tramitação no sistema, gerando um arquivo pronto para ser encaminhado ao

setor responsável pelo pagamento. Já o gerenciamento pode ser feito em tempo

real, pois os valores dos honorários são deduzidos assim que o processo é enviado

para esta página. Outra vantagem é que nesta aba poderá ser alterado o saldo

orçamentário, como mostra a figura 24. As perícias finalizadas serão encaminhas a

aba relatórios.

61

Figura 25 – Tela Relatórios


Figura 26 – Tela Relatórios (Gráfico)


Após gerar os arquivos no financeiro e encaminhá-los para o pagamento, os

processos serão “arquivados” e visualizados na aba relatórios. Nela será possível

visualizar todas as informações referente ao processo durante a tramitação na

plataforma bem como acessar os anexos inseridos, filtrar e gerar informações em

62

tempo real, como por exemplo: as perícias distribuídas no mês, entre outros. Já na

forma de gráfico quantitativo há filtros por foro e ano (figura 26).

Ainda há os recursos de configuração da ferramenta no que diz respeito às

opções em lista suspensa disponibilizadas no decorrer das ações executadas no

sistema, como o nome do Juiz solicitante (figura 27), foros, tipos de perícias e etc.,

facilitando, organizando e acelerando o preenchimento. Estes recursos estão

disponíveis no menu lateral ao acessar “outros” e podem ser alterados, editados e

acrescentados sempre que necessários.

Figura 27 – Tela Outros (Cadastro de juízes)


4.3.1.2 Bloco II – Perfil Perito

No perfil perito, ao acessar o sistema pela primeira vez o profissional deverá

solicitar o seu cadastro preenchendo as informações requeridas no formulário (figura

28). Enfatiza-se que necessariamente deverão ser utilizados dados validos, como

por exemplo: email e CPF, pois o sistema conta com a certificação via email, como

mostrada mais adiante.

63

Figura 28 – Tela Inicial do Sistema (Perfil Perito)


Ao concluir o cadastro, será exibida a seguinte mensagem:

Figura 29 – Tela Visualizada Pelo Perito ao Finalizar Solicitação de Cadastro


64

Figura 30 – E-mail de Boas Vindas e Validação


Este é o e-mail recebido pelo profissional (figura 30) que serve para validação

do e-mail cadastrado e contém uma breve instrução dos próximos passos que

devem ser seguidos pelo profissional.

Posteriormente, o profissional poderá acessar a ferramenta na opção

“identificação”, mediante e-mail e senha cadastrados previamente, e completar o

cadastro. No entanto só receberá solicitações para realizar perícias ao ter seu

cadastro “habilitado” pela instituição.

Figura 31 – Tela Visualizada Pelo Perito ao Acessar o Sistema


65

Nesta aba o profissional deverá editar deu cadastro acrescentando as

informações pessoais solicitadas, organizadas em abas, quais sejam: dados

pessoais, localização, dados bancários e dados complementares. Completando

esses dados e inserindo os anexos de documentos obrigatórios, seu cadastro ficará

pendente de homologação pela instituição.

Figura 32 – Aba Perícias


Na guia Perícias, terá acesso as perícias distribuídas a ele, quando seu

cadastro for homologado, proporcionando-lhe maior autonomia. Este emitirá

comandos a respeito da solicitação encaminhada a ele, como por exemplo: aceitar

ou recusar a realização do laudo, anexar laudo e solicitar majoração, que em

contrapartida será acompanhada em tempo real pela instituição demandante. No

menu lateral direito, há um guia de uso para sanar eventuais dúvidas de utilização

da ferramenta. Esse ambiente também proporciona a interação com os demais

profissionais e/ou com o técnico da vara através da aba mensagens.

4.3.2 Avaliação da Ferramenta

Após a apresentação da ferramenta ao órgão CEIJRN com o auxilio do guia

de utilização elaborado, o protótipo funcional foi submetido para testes. Portanto,

este tópico compreende apontar os resultados da avaliação realizada que teve como

66

objetivo principal averiguar a usabilidade da ferramenta GEPRN, layout, interação, e

gerenciamento de dados. Para isso, foi aplicado um questionário semiestruturado,

com questões objetivas que admitiam respostas “sim” ou “não”, e outras, “ruim”,

“regular”, “bom” e “ótimo”, ainda em algumas questões foi solicitado justificar a

resposta quando negativa. As perguntas foram baseadas em aspectos e condições

definidos na “caixa” requisitos do projeto LCC, buscando avaliar também

qualitativamente a ferramenta.

Como apontado por Pressman (2016), a fase de testes está prevista na

atividade Construção. O propósito dos testes quando finalizado a etapa de

desenvolvimento é verificar possíveis erros de programação ou do fluxo do

processo.

O grupo que respondeu este questionário de acordo com os perfis

desenvolvidos no sistema foi composto por: funcionários da organização e o gestor.

Estes simularam o funcionamento da ferramenta, recebendo, distribuindo e

gerenciando laudos na plataforma em sua versão desktop e mobile, com uma

frequência de utilização sugerida e no prazo fixo estipulado.

O questionário aplicado ao gestor contava com dez perguntas, a frequência

sugerida de utilização da ferramenta foi de dois acessos num período de cinco dias,

simulando a gestão de laudos distribuídos pelo técnico da vara. A primeira questão

refere-se a dificuldades de acessar a ferramenta, o qual respondeu não ter tido

dificuldades. A segunda questão pretendia avaliar aspectos de layout e organização

das informações dentro da ferramenta e também captar aspectos relacionados à

sensação transmitida pela estética do sistema, este requisito foi avaliado como

ótimo. A terceira questão está relacionada ao monitoramento da execução do ciclo

do processo de distribuição de laudos, o qual assinalou positivamente. A questão

quatro buscou saber se a ferramenta aperfeiçoou o gerenciamento das informações

propostas, também obteve resposta positiva. A questão cinco pretendia avaliar as

opções de relatórios, em gráfico e lista, disponíveis, e foi avaliada como ótima.

Quanto à sexta questão relacionava a aspectos de arranjo das informações, o

mesmo afirmou que este formato facilitou a localização de informações referentes

aos laudos. Já a sétima questão e a nona, abordavam o requisito comunicação

através da interação possibilitada pelo sistema com a disponibilidade de envio de

mensagens para os profissionais cadastrados, sendo avaliada como bom. A oitava

67

questão compreendia a parte de gerenciar recursos disponibilizados na aba

financeiro da aplicação, e foi avaliada como ótima. Quanto à questão dez, solicitava

sugestões de melhorias e/ou críticas a ferramenta. Neste requisito, foi apontado que

o processo de majoração deveria ser aperfeiçoado no sistema, possibilitando a

inserção de justificativas e anexos de arquivos. Outro apontamento foi sobre o

encaminhamento do laudo, quando anexado pelo perito, o qual sugere que fique

disponível no perfil técnico da vara (para este ou outro profissional recomendado)

avaliar e caso o laudo atenda aos requisitos exigidos ser encaminhado para o

financeiro, dando seguimento ao fluxo do processo.

O segundo questionário analisado foi o do perfil técnico da vara. Continha oito

perguntas e a frequência sugerida de utilização da ferramenta para a simulação foi

diariamente durante um período de cinco dias. Para este perfil buscou-se analisar a

constância dos dados inseridos na plataforma e o ciclo do processo de distribuir um

laudo pericial, que compreende desde o cadastro da solicitação até a etapa de gerar

relatórios.

A primeira questão, buscou informações sobre a experiência de acesso a

aplicação, sendo avaliada de forma positiva. A questão dois avaliou requisitos de

design, obtendo a resposta ótimo. Quanto a terceira questão o parecer era em

função da disponibilidade de execução do ciclo de distibuição de laudo, alcançando

resposta positiva. O quarto item, analisava ainda sobre o ciclo no aspecto de

dispêndio de tempo para concluir-lo, com intuito de afirmar as vantagens da

automação do processo, sendo avaliado como ótimo. Já a questão cinco versava

sobre o layout e localização de informações, também avaliado como favorável. A

questão seis e sete, explorava a interação do técnico com o profissional o qual foi

distribuído o laudo e demais profissionais utilizando o recusdo de mensagem na

aplicação, avaliado como ótimo. O oitavo item, era uma pergunta aberta para

sugestões de melhorias e/ou reclamações, não havendo apontamentos.

O último perfil desenvolvido e avaliado foi o do profissional perito. Foi

solicitado a simulação de cadastro de pelo menos dois “profissionais” e o

recebimento de laudo por estes perfis com a frequência de acesso necessária para

realizar estas atividades dentro do prazo de cinco dias.

A questão um neste perfil também explorava a dificuldade de acesso a

ferramenta, obtendo a negação da alternativa. A dois, questionava a sensação do

68

profissional com o “ambiente” da aplicação, ou seja, qual a opinião sobre as cores

utilizadas, a organização das informação, imagens, entre outros. Sendo avaliada

como ótima. A questão três e cinco analisou a autonomia do perito; o qual afirmou

que a ferramenta facilitou seu acesso a informações referentes ao processo e

entrega de laudos. O item quatro e seis abordou a facilidade no acompanhamento

da solicitação distribuida a ele por meio dos status disponíveis na ferramenta e

prazos, respondendo sim. A questão sete analisava a interação, pelo recurso de

mensagem, com o SERP CEIJRN, avaliado como ótimo. Como sugestão de

melhoria, a qual era a demanda da questão oito, foi apontado a necessidade de

aprimorar a aba distribuição, para que possibilite o acompanhamento por este

profissional do trâmite da solicitação e até mesmo para fins de registro (atualmente,

ao anexar o laudo a solicitação não fica mais visível para este perfil).

Após a averiguação das respostas dos três perfis, bem como as sugestões

apontadas, pode-se afirmar que o protótipo, em seu todo, foi bem avaliado pelo

grupo que participou dos testes. Os resultados poderiam ser mais amplos caso

houvesse uma aplicação de testes com um maior número de participantes e

simulações, obtendo dados mais concretos sobre os aspecetos tecnológicos e

transacionais da ferramenta. No entanto como o objetivo principal deste estudo é a

entrega de uma solução tecnologica para utilização por um setor específico do órgão

CEIJRN, considera que o desenvolvimento de maneira vertical, quando o protótipo é

parcialmente desenvolvido e possui links entre abas, auxiliou os resultados positivos

da avaliação desta ferramenta, pois possibilitou a sensação de usabilidade da

aplicação com resultados que otimizam o trabalho já realizado, reafirmando os

aspectos de inovação proporcionados pelo GEPRN. Em aspectos gerais, foi

perceptivel a aceitação unânime da ferramenta com poucas sugestões de melhorias

para aperfeiçoar o gerenciamento de informações. Registra-se que também não

ocorreu falhas ou outras ocorrências da aplicação durante o período de testes.

69

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Considerando os objetivos iniciais propostos com a elaboração deste

trabalho, em aplicar o modelo de gerenciamento de projetos Life Cycle Canvas

(LCC) com o intuito de auxiliar o planejamento, execução, monitoramento e controle

do projeto de desenvolvimento do GEPRN, ou seja, uma ferramenta tecnológica rica

em detalhes e etapas de construção tem-se que: foi possível constatar no decorrer

do trabalho a flexibilidade proposta por esse modelo, que possibilitou o registro das

alterações que surgiram durante as fases. Suas ferramentas de apoio tiveram

grande contribuição na idealização e concretização do projeto como um todo,

destacando-se a readequação dos prazos, que sofreram intercorrências no decorrer

do projeto. Só sendo possível dá cumprimento a execução, pela organização dos

pacotes de atividades de entregas monitorados no cronograma. Outro destaque é

para a previsão dos riscos que poderiam ocorrer e suas possíveis ações para saná-

los caso concretizar-se, que não foi o caso. Inferindo sua possibilidade de uso em

projetos de TI de variados portes.

Quanto ao processo de transformação do processo organizacional de

distribuição de laudos periciais pela CEIJRN, verificou-se, após o diagnóstico do

processo já utilizado na instituição, a real necessidade de automatizar o serviço para

que este possibilita-se a extração de informações que auxiliassem na gestão deste

serviço, tornando-o também mais célere, beneficiando assim a sociedade

demandante. O propósito inicial era que fosse apresentado um protótipo de um

sistema que daria cumprimento a essas demandas e que atendesse aos requisitos

do projeto, por meio da visualização de telas estáticas. No entanto, no decorrer da

fase de execução foram sendo aprimoradas e adicionadas ações, e links entre abas,

o que permitiu aos interessados a experiência de simular o uso real da ferramenta,

dando clareza, por meio das sensações vivenciadas, aos objetivos almejados com a

transformação do processo, atingindo assim os benefícios esperados. Sem

mencionar o avanço proporcionado por ser uma ferramenta tecnológica que se

adapta a dispositivos móveis, ou seja, permite o acesso remoto as informações em

tempo real sem a necessidade de estar presente em um mesmo ambiente físico ou

conectado a um desktop. Além da interação e autonomia já proporcionada nesta

versão atual.

70

Complementando, ainda como sugestões de melhorias, caso venha a ser

concluído o desenvolvimento do software, a autora destaca que a ferramenta pode

ser expandida e aprimorada com o acréscimo de ações. Uma delas é a de

impressão, como por exemplo: de relatórios (atualmente o sistema só gera o arquivo

que possibilita a impressão com dados referente ao financeiro) e relação de

profissionais, facilitando a divulgação de dados em meios oficiais. Outras sugestões

de recursos a serem implantados é o histórico de alterações (função de controle) em

algumas abas, como na área financeira no que se refere à injeção de receitas e data

de lançamentos das despesas. Outra ação que está relacionada à aplicação como

um todo, é a expansão/refinamento dos filtros. Quanto à comunicação com os

usuários externos, sugere-se a expansão de emissão de alertas/lembretes,

atualmente o sistema conta com essa ação apenas por e-mail, podendo ser

aprimorada para também emitir SMS na execução de atividades específicas do

processo.

71

REFERÊNCIAS

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72

disponível em: <http://www.tjrn.jus.br/entrevista/marcosalaor.html>. Acessado em: 01 mai. 2019. LEOCÁDIO, L.; SANTOS, J. L. Gestão do Conhecimento em Organizações Públicas: transferência de conhecimento suportada por tecnologias da informação e comunicação. NGS - Pesquisa e Desenvolvimento. São Paulo, 2008. Disponível em: <http://www.ngs.ufsc.br/?p=689>. Acesso em: 05 mar. de 2019 OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: inovação em modelos de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books Editora, 2011. PEDRÃO, Luciana Cristina. Gerenciamento de Projetos Lean; utilização otimizada de recursos garante sucesso na gestão de projetos. Lean. 2014. Disponível em: <https://www.lean.org.br/comunidade/artigos/pdf/artigo_269.pdf>. Acessado em: 01 mai. 2019. PRESSMAN, Roger S.; MAXIM, Bruce R. Engenharia de Software: uma abordagem profissional. 8 ed. Porto Alegre: AMGH, 2016. Project Management Institute (PMI). PMBOK - Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (5a ed.). Newton Square: PMI. 2013. PRODANOV, Cleber Cristiano; FREITAS, Ernani Cesar de. Metodologia do Trabalho Científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2ª Ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013. SANTOS, Robson Luis Gomes dos. Usabilidade de Interfaces Para Sistemas de Recuperação de Informação na Web: estudo de caso de bibliotecas on-line de Universidades Federais Brasileiras. Tese (Doutorado em Design) - PUC-RIO. Rio de Janeiro. 2006. Disponível em:< https://www.maxwell.vrac.puc rio.br/colecao.php?strSecao=resultado&nrSeq=9731@1>. Acessado em: 02 jun. 2019 TURBAN, Efrain; VOLONINO, Linda. Tecnologia da Informação para Gestão: em busca do melhor desempenho estratégico e operacional. 8ª Ed. São Paulo: Editora Bookman, 2013. VERAS, Manoel. Gestão dinâmica de projetos: Life Cycle Canvas. Rio de Janeiro: Brasport, 2016. VERAS, Manoel. Negócio Baseado em Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.

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APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO APLICADO AO PERFIL

GESTOR

O presente questionário tem como finalidade avaliar a aplicabilidade do protótipo de software

de gerenciamento e distribuição de laudos periciais, desenvolvido para a Coordenadora Estadual da

Infância e da Juventude (CEIJRN), o qual é objeto do Trabalho de Conclusão de Curso da orientanda

relacionada acima. As informações coletadas servirão de base para as melhorias da ferramenta.

Observações: Este questionário deve ser preenchido levando em conta a experiência de operar a

ferramenta na frequência descrita abaixo e nas versões desktop e mobile, simulando a gestão de

laudos distribuídos pelo técnico da vara. O sistema conta com um manual de utilização que deve ser

acessado previamente.

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROTÓTIPO DO SOFTWARE – GEPRN

IDENTIFICAÇÃO DO USUÁRIO

NOME:__________________________________________________________________________

FUNÇÃO: _______________________________________________________________________

PERFIL OPERADO NA FERRAMENTA: GESTOR DA VARA

FREQUÊNCIA DE UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA: DOIS ACESSOS

DATA 1: ___/___/____ DATA 2: ___/___/____

AVALIAÇÃO DA FERRAMENTA

1. Você encontrou dificuldades para acessar a ferramenta? ( ) Sim ( ) Não

Se a resposta for sim, discorra sobre:

_________________________________________________________________

2. O que achou do layout do software (disposição das telas, organização das

informações, imagens, cores)? ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo

3. O sistema dispõe das funções necessárias para o acompanhamento de todo o

ciclo do processo de distribuição de laudos? ( ) Sim ( ) Não

4. A ferramenta otimizou o gerenciamento das informações referentes aos serviços

de pericias da CEIJRN? ( ) Sim ( ) Não

Se a resposta for não, discorra sobre:

_________________________________________________________________

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5. Como você avalia os relatórios (em gráfico e lista) presentes no sistema para o

gerenciamento das informações? ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo

6. O sistema facilitou a localização das informações referentes a laudos periciais

(ex: dados dos profissionais, status do processo...)? ( ) Sim ( ) Não


_________________________________________________________________

7. Como você avalia a interação pela ferramenta com o profissional ao qual foi

distribuído o laudo?

( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo

8. Como você avalia o recurso de gerenciamento financeiro presente na

ferramenta?


9. Como você avalia a interação pela ferramenta com os demais profissionais da

vara que acessam o sistema?


10. Discorra, se for o caso, suas sugestões e/ou críticas ao sistema.

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APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO APLICADO AO PERFIL

TÉCNICO DA VARA






ferramenta na frequência descrita abaixo e nas versões desktop e mobile, simulando a distribuição de

pelo menos cinco laudos com informações distintas e “profissionais” distintos. O sistema conta com

um manual de utilização que deve ser acessado previamente.



NOME:___________________________________________________________________________

FUNÇÃO: ________________________________________________________________________

PERFIL OPERADO NA FERRAMENTA: TÉCNICO DA VARA

FREQUÊNCIA DE UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA: DIARIAMENTE

PERÍODO DE TESTE:______________________________________________________________




_________________________________________________________________



3. O sistema dispõe das funções necessárias para todo o ciclo do processo de

distribuição de laudos? ( ) Sim ( ) Não


_________________________________________________________________

4. Como você avalia o tempo despendido para concluir todo o ciclo de

distribuição do laudo (cadastrar solicitação até o envio para a aba relatórios)?

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(ex: dados dos profissionais, status do processo...)? ( ) Sim ( ) Não


_________________________________________________________________

6. Como você avalia a interação pela ferramenta com o profissional ao qual foi

distribuído o laudo?


7. Como você avalia a interação pela ferramenta com os demais profissionais da

vara que acessam o sistema?



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APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO APLICADO AO PERFIL PERITO






ferramenta na frequência necessária a realizar a simulação, nas versões desktop e mobile. simule o

cadastro no sistema e o recebimento de pelo menos um laudo. O sistema conta com um manual de

utilização que deve ser acessado previamente.



NOME:___________________________________________________________________________

PROFISSÃO: ______________________________________________________________________

PERFIL OPERADO NA FERRAMENTA: PERITO

PERÍODO DE TESTE:_______________________________________________________________




_________________________________________________________________



3. Você considera que a ferramenta lhe propiciou mais autonomia?

( ) Sim ( ) Não


_________________________________________________________________

4. O sistema dispõe das funções necessárias para o acompanhamento do

processo? ( ) Sim ( ) Não

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___________________________________________________________________

5. A ferramenta otimizou a inserção dos documentos referentes aos laudos

periciais? ( ) Sim ( ) Não


_________________________________________________________________


(ex: prazo de resposta, status do processo...)? ( ) Sim ( ) Não


_________________________________________________________________

7. Como você avalia a interação pela ferramenta com o Serviço de Perícia da

CEIJRN?



o desenvolvimento de uma ferramenta tecnolÓgica …

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