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O contexto dos prêmios goianos de excelência em Gestão promovidos pela parceria entre a

Fundação Nacional de Qualidade e a Rede QPC como oportunidade de melhoria organizacional

Julho/2018

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Ano 9, Edição nº 15 Vol. 01 julho/2018

O contexto dos prêmios goianos de excelência em Gestão promovidos

pela parceria entre a Fundação Nacional de Qualidade e a Rede QPC

como oportunidade de melhoria organizacional

Maria Hermínia M. da P. Nogueira – [email protected]

Gestão da Qualidade e Engenharia de Produção

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Goiânia, GO, 09/04/2016

Resumo

A colaboração com a disseminação de informações acerca dos prêmios goianos de

Excelência em Gestão constitui-se no objeto de estudo deste artigo, que os apresenta no

contexto das ações promovidas pelo Movimento Brasil Competitivo, em parceria com a rede

Qualidade, Produtividade e Competitividade, da qual faz parte o Movimento Goiás

Competitivo, com apoio técnico da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). A motivação foi

a dificuldade em encontrar informações compiladas que situam o Prêmio de Excelência em

Gestão de Goiás – PEGG inseridas na produção científica local. As informações foram

coletadas em livros, artigos e publicações da FNQ e nos sites das referidas instituições.

Descreveu-se em linhas gerais as modalidades existentes para os Prêmios estaduais e

setoriais no ano de 2015. Concluiu-se que a iniciativa de criação do Prêmio Nacional de

Qualidade é uma excelente oportunidade para promover o desenvolvimento das práticas

gerenciais brasileiras e aumento da competitividade, além de fornecer um padrão para o

planejamento e execução de melhorias.

Palavras-chave: Competitividade. Qualidade. Produtividade. Excelência. Gestão.

1. Introdução

Conforme PALADINI, a Gestão da Qualidade parece mais importante em tempo de crise.

Sobretudo quando se considera um cenário econômico globalizado em que, apesar da

dificuldade para obter receita suficiente ao consumo, os clientes possuem uma diversidade de

opções para seleção de fornecedores de bens e serviços. Nesse contexto, de forma mais

acentuada, surge a necessidade de incrementar a busca pela inovação, o uso de técnicas e

ferramentas para promoção do aumento da eficiência organizacional e transformação de

ambientes para aumentar a propensão ao desenvolvimento de ações para melhoria contínua.

Ainda segundo PALADINI, em seu livro Gestão da Qualidade – Teoria e Prática, descreve

uma das definições de Joseph Juran sobre a Gestão da Qualidade:

... a Qualidade Total como a extensão do planejamento dos negócios

da empresa que inclui o planejamento da qualidade (Juran e Gryna,

1991:210) (PALADINI, 2008:36).



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Recorrendo a dados históricos sobre a evolução dos conceitos de gestão da Qualidade,

encontramos CARVALHO descrevendo que a partir da segunda metade da década de 1980, o

conceito japonês de Controle da Qualidade Total (Total Quality Control - TQC) evoluiu para

Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM). Segundo a autora, o

principal requisito do TQM é que a qualidade esteja presente na função de gerenciamento

organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, não se limitando às atividades inerentes

ao controle.

Muitos autores, como Lascelles e Dale, Shiba, Zaire, Joseph Juran, Deming e outros

propuseram modelos que pudessem constituir materialmente o TQM, mas não houve

unificação.

Devido às dificuldades de reconstrução nacional do pós guerra na década de 1950, o Japão

lançou o prêmio Deming Prize, seu primeiro prêmio da qualidade, com o objetivo de avaliar o

desempenho das organizações locais. Entretanto, o modelo era prescritivo e, apesar de ter

ajudado aquela nação a se reerguer, o mundo não se adaptou.

Em 1988, tentando aumentar a competitividade das empresas americanas frente ao avanço dos

produtos japoneses em seu território, os Estados Unidos lançaram a primeira versão do seu

prêmio de Qualidade: o Malcolm Baldrige National Quality Award (hoje denominado

Baldridge Performance Excellence Program), que por não ser prescritivo como o modelo

japonês, tornou-se referência para diversas outras nações. Em vista da contribuição do prêmio

americano desde a sua criação, 12 anos mais tarde, o Japão reagiu novamente, criando um

modelo não prescritivo, na linha do americano, o Japan Quality Award.

Paralelamente ao êxito do modelo americano que motivou reação japonesa, o Brasil iniciou

sua caminhada nesse sentido em 1989, avaliando muitos prêmios internacionais como

referência, com destaque para os prêmios Deming Prize e o Malcolm Baldrige National

Quality Award. Porém, o grupo brasileiro criou um prêmio adaptado à realidade local.

O objetivo deste trabalho é apresentar uma coletânea de informações relacionadas ao Prêmio

de Excelência em Gestão brasileiro, principalmente nos seus níveis estaduais,

contextualizando o mesmo com o Movimento Brasil Competitivo, a Fundação Nacional de

Qualidade e a Rede Qualidade, Produtividade e Competitividade. Estas instituições foram

criadas com o objetivo comum de mobilizar os diferentes segmentos e setores do país na

busca pela excelência em gestão e promover melhoria nos níveis de competitividade

brasileira, através da implantação de programas para incrementar o desenvolvimento

socioeconômico nacional.

2. Fundamentação geral

Para melhor entendimento sobre os prêmios, faz-se necessário uma breve descrição dos

principais atores responsáveis pelas valorosas oportunidades de desenvolvimento continuado

do comportamento da sociedade brasileira quanto à qualidade, produtividade e

competitividade, focadas na melhoria da gestão.



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2.1. MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO

O Movimento Brasil Competitivo (MBC) foi criado em 2001, pelo empresário Jorge Gerdau

Johannpeter, que o idealizou como um elo de ligação entre os diferentes segmentos e setores

do país na busca pela excelência em gestão e melhoria da competitividade brasileira.

O principal desafio perseguido pela instituição é o incentivar e implantar programas e projetos

para o desenvolvimento socioeconômico nacional.

A partir do estabelecimento de parcerias com entidades de todo o país, o MBC busca

contribuir para a evolução contínua do comportamento da sociedade brasileira quanto à

qualidade, produtividade e competitividade, com foco permanente na melhoria da gestão.

Desde sua fundação, o MBC tem obtido inúmeros êxitos em iniciativas nas frentes de Gestão

pública e privada, Inovação e Benchmarking.

A missão e visão institucionais seguem abaixo:

Missão

Promover a competitividade sustentável do Brasil elevando a

qualidade de vida da população.

Visão

Contribuir para que o Brasil seja uma das 30 nações mais competitivas

do mundo até 2030.

Baseado em sua experiência nas diversas áreas e regiões do Brasil, o MBC considera que a

sustentabilidade socioeconômica é dependente da gestão e do equilíbrio entre os setores

público e privado de uma nação, com alvos em saúde, educação e segurança.

Conforme descrito em seu site, o Movimento Brasil Competitivo considera que o pilar

gerencial proporciona a redução de custos, a racionalização de processos, o aumento da

produtividade, a otimização de sistemas e a qualidade dos serviços prestados à sociedade.

Buscando continuamente mobilizar lideranças em todo o país, o MBC ratifica o desafio de

inspirar a população por meio de uma cultura inovadora. Para tanto, incentiva o

comprometimento dos brasileiros com a questão da competitividade como ferramenta de

desenvolvimento do país.

Como incentivo para o desenvolvimento da gestão nas empresas brasileiras, o MBC possui

dois projetos para viabilizar o monitoramento do desempenho de fatores que afetam a

competitividade nacional, por meio do Método de Excelência de Gestão (MEG®), da

Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). Os referidos projetos são o “MPE Brasil – Prêmio

de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas”, em parceria com o SEBRAE e o

Projeto Rede QPC, cujo objetivo é estimular a criação de programas de prêmios estaduais e

setoriais de qualidade, produtividade e competitividade em todos os estados brasileiros,

fortalecendo as ações do Fórum QPC.

De acordo com a página do MBC, os parceiros mantenedores são os seguintes: 3M,

Accenture, Adidas, Altus, AMGEN, Construtora Andrade Gutierrez, Banco do Brasil, Biolab

Farmacêutica, Brasal, Camargo Corrêa, Cargil, CH2MHILL, Cisco, CNC, CNDL, CNI,

Cosin Consulting, CPFL Energia, Dow, Ericsson, Eletrobrás Furnas, Elo Group, EMBRAER,



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Ernst & Young Terc, Eurofarma, FALCONI, FIAT, FIERGS, CIERGS, FIRJAN, Ford,

General Eletric Company, GERDAU, Grupo FarmaBrasil, GRUPOMeta, IBM, imagem –

Soluções de Inteligência Geográfica, INFRAERO, Instituto Aquila, Instituto Publix,

INMETRO, ITAIPU Binacional, Kienbaumk, KPMG, LUCCRA, Macroplan, McKinsey &

Company, Microsoft, MOTOROLLA SOLUTIONS, MSD, Natura, Grupo Notre Dame

Intermédica, OAS, ODEBRECHT, PETROBRAS, Promon, PWC Brasil, Santos Brasil, SAP

Brasil, SEBRAE, SEBRAE RS, SECOVI SP, Serasa Experian SA, SIEMENS, SOUZA

CRUZ, SUZANO Holding SA, Symnetics Business Transformation, VARBRA S.A. e

Votorantim.

Os associados institucionais do MBC são: ABNT, CONTAG, CUT, DIEESE, Embrapa,

FUNDATEC, FDC, FNQ, Força Sindical, FUNDAÇÃO VANZOLINI, IBQN, IBQP, IDEC,

OBSERVATÓRIO NACIONAL DE SEGURANÇA VIÁRIA, Instituto de Engenharia, UGT

e Unicamp.

2.2. Rede Qualidade, Produtividade e Competitividade

Conforme o arquivo Rede QPC+20, a Rede Qualidade, Produtividade e Competitividade

(Rede QPC) é uma rede nacional de instituições que possuem a missão de aumentar a

competitividade das organizações e do Brasil, através da promoção da melhoria da Gestão

Empresarial.

Ela atua como braço estendido da FNQ no Brasil e é constituída pelos Programas Estaduais e

Setoriais listados abaixo:

• Associação Baiana para a Gestão Competitiva (ABGC);

• Brasil Junior;

• Compete Espírito Santo; - Gespública;

• Instituto MS Competitivo;

• Instituto Paulista de Excelência da Gestão (IPEG);

• Instituto Qualidade Minas (IQM);

• Movimento Alagoas Competitiva (MAC);

• Movimento Catarinense pela Excelência (Excelência SC);

• Movimento Competitivo Sergipe (MCS);

• Movimento Goiás Competitivo (MGC);

• Movimento Paraná Competitivo;

• Prêmio MPE-Brasil;

• Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento;

• Programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH);

• Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP);

• Programa Mato-grossense da Qualidade (QualiMT);

• Programa Paraibano da Qualidade (PPQ);

• Programa Pernambucano da Qualidade (Propeq);

• Programa Qualidade Amazonas (PQA);

• Programa Qualidade Rio (PQ-RIO);



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• Sistema de Excelência em Gestão Sindical (SEGS).

A figura 01 mostra um mapa da Rede QPC, conforme a configuração institucional de 2012,

quando o Estado do Tocantins ainda não havia assinado um protocolo de intenções com o

Movimento Brasil Competitivo (MBC). A assinatura do referido Protocolo ocorreu no dia

07/04/2016, no âmbito o Programa Modernizando a Gestão Pública (PMGP), com a

finalidade de aprimorar os indicadores de resultado da saúde.

A principal função da rede é atuar de forma alinhada, disseminando os Critérios e

Fundamentos da Excelência da Gestão da FNQ para organizações públicas e privadas, de

diversos portes e segmentos.



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Figura 1 – Mapa da rede QPC

Fonte: site da FNQ, listado na bibliografia



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Em consonância com os objetivos do MBC e sua atuação em parceria com a rede QPC, no

ano de 2005, o Movimento Goiás Competitivo (MGC) foi fundado em Goiânia. Sua sede

atual é localizada na R. T-45 - St. Bueno, Goiânia – GO e o telefone é (62) 3921-5300.

O MGC é uma associação civil de direito privado, sem fins lucrativos, de interesse público. A

assinatura do Protocolo de Intenções representou o interesse do governo de Goiás, juntamente

com as entidades que constituem o Fórum Empresarial estadual, o Serviço Brasileiro de

Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE-GO e o Fórum dos trabalhadores, em

materializar a união de esforços para alavancar o desenvolvimento econômico e incentivar a

competitividade empresarial no Estado.

A principal razão para a fundação do MGC é o fomento à adoção de novas práticas

gerenciais, focadas na excelência de produtos e serviços e na melhoria dos níveis de

produtividade e qualidade das organizações locais.

A instituição atua em parceria com vários setores da sociedade e visa tornar-se uma

Instituição reconhecida como organização de interesse público orientada para o estímulo do

desenvolvimento de Goiás.

Os programas principais do MGC são a coordenação dos seguintes prêmios:

• MPE Brasil, em parceria com o SEBRAE-GO;

• Prêmio da Excelência em Gestão de Goiás (PEGG), trata-se de um reconhecimento às

organizações de todos os portes, sejam elas públicas ou privadas, que se destacam na

adoção de práticas de gestão alinhadas aos Fundamentos da Excelência da Fundação

Nacional da Qualidade – FNQ, e por resultados que atendam às partes interessadase e

CATEGORIA PRÊMIO NACIONAL DA GESTÃO EM SAÚDE (PNGS):. e

• Prêmio Nacional em Gestão de Saúde (PNGS), promovido pelo Programa

Compromisso com a Qualidade Hospitalar – CQH. Em Goiás, ele está alinhado ao

PEGG para o reconhecimento, com foco nas organizações do setor de saúde,

proporcionando a possibilidade de duplo reconhecimento à Candidata. Podem

participar: Hospitais, laboratórios de análise clínica e anatomia patológica, clínicas de

especialidades médicas (clínicas de imagem, hemoterapia, oncologia, diálise, entre

outros) e reabilitação, clínicas de odontologia, fisioterapia, psicologia, terapia

ocupacional e atendimento domiciliar.

De acordo com o Regulamento 2015-2016 para o PRÊMIO DA EXCELÊNCIA EM

GESTÃO DE GOIÁS E O PRÊMIO NACIONAL DA GESTÃO EM SAÚDE, os programas

disponíveis em Goiás no referido período serão nas modalidades (níveis de maturidade da

gestão) descritas abaixo:

• Nível II – Compromisso com a Excelência – Pontuação máxima: 250;

• Nível III – Rumo à Excelência – Pontuação máxima: 500 e

• Práticas Inovadoras de Gestão em Saúde – PIGS.

Conforme referido acima, todos os prêmios são fundamentados no apoio institucionais

recebem o apoio institucional da rede QPC e técnico da Fundação Nacional de Qualidade –

FNQ, com base no Método de Excelência em Gestão - MEG®.



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2.4. FUNDAÇÃO NACIONAL DE QUALIDADE

No contexto em que os profissionais da indústria de manufatura, de serviços, de consultoria e

do meio acadêmico formava um grupo de estudos para o desenvolvimento de um prêmio de

excelência brasileiro, similar aos Baldrige Performance Excellence Program (nome atual) –

americano, European Quality Award, europeu e Deming Prize, japonês (CARVALHO,

2012:107), a FNQ foi criada em 11/10/1991, por 39 organizações públicas e privadas, com

sede em São Paulo: American Express, GM, IBM, Kodak, Motorola, Petrobras, Xerox,

Anfavea, Brastemp, Câmara Americana de Comércio para o Brasil, Citibank, Companhia

Brasileira de Alumínio, Coopers & Lybrand Consultores, Cumnins, Dow Química, Editora

Abril, Ericson, Ernst & Young, Fiat, Freios Varga, Gradiente, Indústrias Villares, L.A. Falcão

Bauer, Laboratórios B. Braun, Mangels, Matel, Metal Leve, Monsanto, Oracle, Phillips,

Rhodia, São Paulo Alpargatas, S/A Moinhos Santista, Shell, Siemens, T.L. Publicações

Industriais, Varig, Weg.

(CARVALHO, 2012:106). Trata-se de uma entidade privada, sem fins lucrativos e,

inicialmente seu nome era Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ, sendo

assim denominada até 2005.

A missão da entidade é concretizada na expressão do MEG®, a forma que a utiliza para

fomentar e auxiliar as organizações brasileiras no desenvolvimento e aperfeiçoamento de sua

gestão, rumo à sustentabilidade, cooperação e geração de valor para a sociedade.

O Modelo é um instrumento extremamente útil e validado para a promoção do

desenvolvimento da competitividade, sustentabilidade, ética e inovação nas empresas

nacionais e reconhece aquelas que se destacam pela qualidade de suas práticas de gestão e

pelo seu desempenho, através do Prêmio Nacional da Qualidade® - PNQ.

A Fundação atua por meio da Rede QPC, com a composição anteriormente descrita, voltadas

para a melhoria da gestão.

A FNQ atua promovendo e apoiando grupos de estudos, núcleos de conhecimento,

capacitações, fóruns de debates, seminários, publicações técnicas e temáticas, além de manter

um Portal (www.fnq.org.br) que disponibiliza recursos virtuais para o aprendizado, como:

cursos virtuais, publicações eletrônicas, videoteca, Comunidade de Boas Práticas, artigos,

entrevistas, dentre outros serviços.

Adicionalmente, a FNQ produz e divulga o Indicador Nacional de Maturidade da Gestão

(INMG), uma ferramenta que mede a aderência das organizações aos Fundamentos e Critérios

de Excelência, por meio das candidaturas aos prêmios de qualidade da gestão, como o PNQ e

os prêmios estaduais e setoriais.

Com propósito de atualização permanente, a Fundação apresenta, dentre outras iniciativas, a

revisão periódica dos Fundamentos e Critérios de Excelência, como pode ser verificado na

primeira edição dos Critérios Primeiros Passos para a Excelência, sétima edição dos Critérios

Compromisso com a Excelência e Critérios Rumo à Excelência, que foram desenvolvidas em

conjunto com a Rede QPC e fornecem subsídio aos programas estaduais e setoriais, nas

etapas iniciais de aprimoramento da gestão organizacional local.



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2.4.1. O modelo de excelência brasileiro

O PNQ® no Brasil é baseado no Modelo de Excelência da Gestão - MEG®.

Para se candidatarem, as organizações devem preencher um formulário, com informações

sobre a elegibilidade e, no caso de comprovação deste requisito, recolher uma taxa

contributiva (proporcional ao seu porte e modalidade de participação). A atividade inicial é a

elaboração do Relatório de Gestão, conforme as instruções disponibilizadas.

O modelo é embasado em treze fundamentos com identidade própria e inter-relacionados

entre si.

De acordo com a vigésima edição dos Critérios de Excelência, os fundamentos são os

descritos na tabela a seguir:

FUNDAMENTO DESCRIÇÃO

PENSAMENTO

SISTÊMICO

Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos

entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles

e o ambiente com o qual interagem.

ATUAÇÃO EM REDE Desenvolvimento de relações e atividades, em cooperação entre organizações

ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.

APRENDIZADO

ORGANIZACIONAL

Busca de maior eficácia e eficiência dos processos da organização e alcance de

um novo patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e

compartilhamento de conhecimento e experiências.

INOVAÇÃO Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e

implementação de novas ideias, capazes de gerar ganhos de competitividade

com desenvolvimento sustentável.

AGILIDADE Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas

e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo

de ciclo dos processos.

LIDERANÇA

TRANSFORMADORA

Atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com

constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios

e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas

presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.

OLHAR PARA O

FUTURO

Projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos

possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando

alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.

CONHECIMENTO

SOBRE CLIENTES E

MERCADOS

Interação com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades,

expectativas e comportamentos, explícitas e potenciais, criando valor de forma

sustentável.

RESPONSABILIDADE

SOCIAL

Dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e

atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria

das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente,

visando ao desenvolvimento sustentável.

VALORIZAÇÃO DAS

PESSOAS E DA

CULTURA

Criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem

integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e

fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à

excelência.



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DECISÕES

FUNDAMENTADAS

Deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o

conhecimento, gerado a partir do tratamento de informações obtidas em

medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações

e de experiências.

ORIENTAÇÃO POR

PROCESSOS

Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia

de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.

GERAÇÃO DE VALOR

Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de

resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência, e que

atendam às necessidades das partes interessadas.

Tabela 1: Fundamentos do MEG®, segundo a vigésima edição dos Critérios de Excelência.

Fonte: Adaptado de FNQ, 2014: 13

Os fundamentos são inter-relacionados com os oito Critérios, representados na figura 2:

Figura 2: Critérios de Excelência do MEG®

Fonte: imagem do MBC – RJ, listada na bibliografia

Uma adaptação da apresentação das abordagens dos Critérios está apresentada na tabela 2:

CRITÉRIOS ABORDAGEM GERAL

1. LIDERANÇA

Aborda os processos gerenciais relativos à cultura

organizacional e desenvolvimento da gestão,

governança, exercício da liderança e análise do

desempenho da organização.

2. ESTRATÉGIAS E

PLANOS

Aborda processos gerenciais relativos à formulação

e implementação das estratégias.

3. CLIENTES

Aborda processos gerenciais relativos à análise e

desenvolvimento de mercado e ao relacionamento

com clientes.

4. SOCIEDADE

Aborda processos gerenciais relativos à

responsabilidade socioambiental e ao

desenvolvimento social.



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5. INFORMAÇÕES E

CONHECIMENTO

Aborda processos gerenciais relativos às

informações da organização e ao conhecimento

organizacional.

6. PESSOAS

Aborda processos gerenciais relativos aos sistemas

de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à

qualidade de vida.

7. PROCESSOS

Aborda processos gerenciais relativos aos

processos da cadeia de valor, processos relativos a

fornecedores e processos econômico-financeiros.

8. RESULTADOS

Aborda a apresentação de resultados estratégicos e

operacionais relevantes para a organização, na

forma de indicadores que permitam avaliar, no

conjunto, a melhoria dos resultados, o nível de

competitividade e o cumprimento de compromissos

com requisitos de partes interessadas, nas

perspectivas econômico-financeira, socioambiental

e relativas a clientes e mercados, a pessoas e aos

processos da cadeia de valor.

Tabela 2: Abordagem dos Critérios de Excelência – vigésima edição.

Fonte: adaptado de FNQ, 2014.

A figura 3 mostra a Correlação existente entre os Critérios e Fundamentos da excelência, da

seguinte forma:

Por meio das demandas dos clientes e da sociedade, a liderança

desenvolve estratégias e planos, que são executados por pessoas e

processos com o objetivo de gerar resultados. Os resultados, em

forma de informações e conhecimento, retornam à organização para

que ela aprenda com os acertos e erros cometidos e inicie o

planejamento, recomeçando o ciclo (FNQ, 14º Forum de Boas

Práticas, 2014:10)



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Figura 3 – Correlação entre Critérios e Fundamentos de Excelência

Fonte: FNQ, 14º Forum de Boas Práticas, 2014:10

O sistema adotado para pontuação das participantes baseia-se em duas dimensões, a saber:

• Processos Gerenciais e

• Resultados Organizacionais.

Na dimensão Processos Gerenciais, segundo as publicações de 2014 - baseadas na vigésima

edição dos Critérios para a Excelência - para os prêmios estaduais (Primeira edição dos

Critérios Primeiros Passos para a Excelência e sétima edição dos Critérios Compromisso com

a Excelência e Critérios Rumo à Excelência) já citadas, os fatores de avaliação são os

seguintes:

• Enfoque;

• Aplicação;

• Aprendizado e

• Integração.

Na dimensão Resultados Organizacionais, os fatores seguem descritos abaixo:

• Relevância;



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• Melhoria;

• Competitividade e

• Compromisso.

A pontuação máxima para cada nível de maturidade de gestão e particularidades dos

processos gerenciais a serem pontuados é expressa na tabela 3:

CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

PRIMEIROS

PASSOS PARA

A

EXCELÊNCIA

/PONTOS

COMPROMISSO

COM A

EXCELÊNCIA

/PONTOS

RUMO À

EXCELÊNCIA

/PONTOS

1. LIDERANÇA 17 33 55

1.1. Cultura Organizacional e

desenvolvimento da gestão

- - 15

1.2. Governança - - 10

1.3. Levantamento de interesses e

exercício da liderança

- - 15

1.4. Análise do desempenho da

organização

- - 15

2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 10 20 35

2.1. Formulação das estratégias - - 15

2.2. Implementação das estratégias - - 20

3. CLIENTES 10 20 40

3.1. Análise e desenvolvimento de

mercado

- - 20

3.2. Relacionamento com clientes - - 20

4. SOCIEDADE 6 12 30

4.1. Responsabilidade socioambiental - - 15

4.2. Desenvolvimento social - - 15

5. INFORMAÇÕES E

CONHECIMENTO

6 12 25

5.1. Informações da organização - - 15

5.2. Conhecimento da organização - - 10

6. PESSOAS 10 20 45

6.1. Sistemas de trabalho - - 15

6.2. Capacitação e desenvolvimento - - 15

6.3. Qualidade de vida - - 15

7. PROCESSOS 16 33 50

7.1. Processos da cadeia de valor - - 20

7.2. Processos relativos a fornecedores - - 10

7.3. Processos econômico financeiros - - 20

8. RESULTADOS 50 100 220

8.1. Econômico-financeiros - - 50

8.2. Sociais e ambientais - - 35

8.3. Relativos aos clientes e ao mercado - - 50

8.4. Relativos às pessoas - - 35

8.5. Relativos aos processos - - 50



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Tabela 3: Processos gerenciais e pontuação máxima para cada nível de maturidade dos prêmios estaduais

Fonte: Adaptado de Primeira edição dos Critérios Primeiros Passos para a Excelência e sétima edição dos

Critérios Compromisso com a Excelência e Critérios Rumo à Excelência.

3. A premiação do MGC em Goiás no ano de 2015

Entre os meses de agosto e novembro de 2015, o MGC promoveu o MPE Brasil e entre

setembro/2015 e julho/2016, estão em andamento as atividades relacionadas aos prêmios

PEGG e PNGS. A figura 3 exemplifica as etapas em andamento.

Figura 3 – Etapas dos prêmios PEGG e PNGS do MGC em 2015

Fonte: Adaptado do Regulamento 2015-2016 para o PRÊMIO DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE GOIÁS E

O PRÊMIO NACIONAL DA GESTÃO EM SAÚDE

Com base no levantamento realizado, podemos observar que existem várias formas de apoiar

as instituições referidas no seu objetivo de desenvolver o estado de Goiás, aumentando sua

competitividade.

A sociedade pode participar divulgando os prêmios, inscrevendo suas empresas nos

programas e através da disponibilização para atuar como avaliadores voluntários do MGC.

Para mais informações, o endereço e telefone da instituição foram divulgados neste artigo.



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4. Conclusão

O objetivo desse trabalho foi contextualizar, de forma geral, os prêmios estaduais de

excelência em gestão que a rede QPC gere no Brasil, com ênfase no estado de Goiás, para

fornecer subsídio a profissionais e empresários locais que desejem melhorar suas práticas de

qualidade em gestão.

A compilação dos dados traz à tona a materialização dos esforços que o MBC, em parceria

com a FNQ, a rede QPC e, dentro dela, o MGC têm envidado há mais de uma década, para

contribuir com o aumento do padrão de vida do povo brasileiro, gerando oportunidades à

população.

A avaliação organizacional por meio dos Critérios de Excelência possibilita e incentiva a

busca de soluções inovadoras para os gargalos estruturais do país, utilizando como ponto de

partida o planejamento de ações e programas com objetivos e metas de curto, médio e longo

prazos. Tudo controlado por meio de indicadores adequados e coerentes com o respectivo

setor.

Outra vantagem da utilização do método da excelência é o fato de ele ter sido inicialmente

elaborado com base em práticas de gestão classe mundial, conforme os prêmios americano,

europeu e japonês, porém adaptado à realidade das empresas brasileiras e estar em constante

atualização, de acordo com as constantes mudanças na dinâmica do ambiente organizacional

local e do internacional.

Considerando que as práticas de gestão do MEG são elaboradas através de bancos de práticas

excelentes de gestão, pode existir uma grande dificuldade para identificação das empresas

goianas no primeiro contato com os critérios. Assim uma oportunidade de melhoria

visualizada durante a análise dos níveis de maturidade da gestão oferecidos pelo MGC no ano

de 2015 seria a implantação do primeiro nível do PEGG a partir do próximo período:

“Critérios Primeiros Passos para a Excelência”. Além disso, talvez um aumento na divulgação

do trabalho prestado às empresas pudesse aumentar substancialmente o nível de participação,

desde a base.

Não havia a intenção de esgotar o assunto e, certamente, muitas contribuições poderão surgir

no sentido da criação de um banco local de boas práticas de gestão, pois os conhecimentos

gerenciais podem alavancar o desenvolvimento das empresas, possibilitando aumento de

qualidade em produtos e serviços e, consequentemente da competitividade das empresas

goianas.

Referências

Arquivo Rede QPC+20. Disponível em:

http://www.gespublica.gov.br/folder_rngp/folder_nucleo/RJ/pasta.2013-08-

23.3802353878/Rede%20QPC.pdf. Acessado em 01/04/2016.

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