Março 2010 | AMANHÃ

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Não bastajogar o jogo

{Eugênio Esber}

O AUTOR DO PREFÁCIO À EDIÇÃO BRASILEIRA DO LIVRO A ESTRATÉGIA DO OCEANOAZUL CRITICA O MODO CONSERVADOR PELO QUAL AS EMPRESAS PENSAM OS SEUS

NEGÓCIOS E SUSTENTA QUE OS MBAS APENAS FORMAM GESTORES MÉDIOS

ENTREVISTAANDRÉ COUTINHO

Sócio-diretor da consultoria Symnetics

ormalmente, André Coutinho é sócio-diretor da Symnetics. Mas como foge doformalismo e da ortodoxia, prefere dar outro nome à posição que ocupa na

consultoria. “Sou designer de inovação”, diz. Ele parece esperar a pergunta inevitávelsobre what the hell faz um designer de inovação – e ela vem. “O que eu faço é ajudarpessoas e organizações a encontrar novos espaços de mercado, desenhar negócios”,define Coutinho, um recifense de 37 anos que enrolou o diploma de economista, pelaUnicamp, para se dedicar à administração. Até outubro, ele deve lançar seu segundolivro, O Ativista da Estratégia– o primeiro, em coautoria, foi Gestão da Estratégia:Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. Desde 2004, André Coutinhotrabalha com Francis Gouillart, um dos idealizadores do método de inovação devalor, utilizado por W. Chan Kim e Renée Mauborgne no livro A Estratégia doOceano Azul. Autor do prefácio à edição brasileira, Coutinho destaca, na entrevistaa seguir, alguns bons exemplos de empresas brasileiras que estão procurando espaçosinexplorados de mercado, mas critica o conservadorismo que ainda impera nascompanhias. “É a cultura do comando e do controle, da hierarquia – onde os queestão em cima mandam e pensam e os de baixo apenas executam”, lamenta.

É dif ícil mudar o padrão de pensa-mento dominante nas empresas em ma-téria de definição de estratégias?

Sem dúvida. Em geral, ainda existeno Brasil uma mentalidade de formula-ção de estratégia na qual a primeira preo-cupação é fazer bastante pesquisa sobrea concorrência e muito benchmarkingpara se saber em que terreno se está pi-sando. Tudo isso para só então se desco-brir que produto oferecer, em que mer-cado apostar. Este é o padrão de estraté-

gia. Poucas são as empresas que ainda selançam em busca de algo que seja novo:um espaço não conhecido ou não explo-rado, um novo produto, serviço ou negó-cio. Mas isso exige uma nova mentalida-de, uma postura mais empreendedora,mais tomadora de risco, mais experimen-tal no sentido de testar algumas coisas,de errar um pouco.

Que empresas estão buscando estecaminho no Brasil?

Empresas como a Natura, a Fiat e aTecnisa, na área da construção, são bonsexemplos. Elas estão criando um modelode produto desenvolvido com a participa-ção do público, e com isso estão abrindoespaços novos de mercado e navegandono oceano azul. A linha Ekos, da Natura,ilustra isso muito bem. A empresa trouxea comunidade para perto dela, envolveuas pessoas neste projeto e criou toda umaassociação com o meio ambiente. Já a Fiatdecidiu lançar um carro conceito idealiza-do, basicamente, pela comunidade. A in-tenção é capturar o máximo de ideias aolongo de um ano e, então, lançar esse car-ro conceito no Salão do Automóvel emSão Paulo. E a Tecnisa conversou com apopulação de idosos e desenvolveu apar-tamentos que atendem a uma série de fun-cionalidades que são importantes para elese que estão ausentes dos imóveis comunsoferecidos no mercado. Ela vislumbrou umsegmento menosprezado pelas construto-ras. Acabou criando um novo espaço demercado com o conceito de ArquiteturaInclusiva, e já está vendendo imóveis parapessoas com deficiência. Trabalhar com acomunidade cria um diferencial. No Bra-sil, ainda somos principiantes neste as-pecto, mas lá fora isso está muito em voga.

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O que explica este descompasso?Todo o processo de oceano azul –

isto é, achar um novo espaço de merca-do e evitar a competição acirrada, o "ocea-no vermelho" – passa por uma experi-mentação. É por isso que é um trabalhomais demorado. É necessário pesquisa decampo, conversar com muitas pessoas,com clientes, enfim, arregaçar as mangasmesmo. É necessário, ainda, experimen-tar algumas ideias. O oceano azul não sur-ge de um dia para o outro. Há muito tra-balho envolvido no processo.

Na era da cópia, não parece inevitá-vel que um oceano azul comece a adqui-rir tons de vermelho logo que a concorrên-cia se aperceba da novidade?

está bastante atrasado, tem de correr,está frito. Eu dei o exemplo do chinês.Mas também posso dizer que se você sebaseia apenas no custo, alguém com di-nheiro vai lá e compra sua empresa. É oque vem ocorrendo no Brasil com a in-dústria química, por exemplo, nos últi-mos anos.

Mas grande parte dos planos estra-tégicos está apoiada em diferenciação ecusto, não?

A maioria dos planos estratégicosfaz benchmarking. Não há uma grandeestratégia de oceano azul nesses planos.Há apenas um breve estudo da concor-rência e uma escolha de posições conhe-cidas. Não há um salto.

Uma corrida rumo ao óbvio?Isso mesmo. Trata-se de um jogo

bem conhecido. Previsível, eu diria. Eum jogo previsível termina em guerrade preços, comoditização... Fica insus-tentável. A não ser que você sejamonopolista ou oligopolista, situaçõesaliás muito raras.

A teoria da administração está mui-to presa a esses padrões?

Muito. Na verdade, no início da en-trevista eu citei dois paradigmas. O pri-meiro é o da análise, baseada nobenchmarking. É onde existe a estraté-gia competitiva usual. A outra linha, naqual se busca novos caminhos, é justa-mente a linha do oceano azul. É uma li-nha que diz que o jogo da competição émuito complexo e a chance de cópias éalta. Dessa forma, temos de inventaralgo diferente e jogar o jogo de formadiferente.

As pesquisas de mercado ajudam naformulação de estratégias inovadoras?

Na verdade, as pesquisas de merca-do dificilmente irão tirar o empresáriode um negócio já conhecido. Até se pode

Não há dúvidas de que o oceano azulpossui um prazo de validade. Mas eledura muito mais se o negócio for mode-lado de uma forma que fique muito dif í-cil para a concorrência copiar. Explicomelhor. Se você modelou o oceano azulde sua empresa somente na diferencia-ção do produto, o chinês, por exemplo,fará exatamente o mesmo produto pelametade do preço. Isso vale para qualquerproduto em qualquer setor.

E se o diferencial for custo o traba-lho do chinês ficará ainda mais simples...

Aí eu nem considero mais. Custo éa premissa do jogo. Qualidade e custosão premissas em qualquer lugar domundo. Quem não fez essa lição de casa

“Crie junto com o cliente uma coisa jamaisimaginada. Porque se você for perguntarpara um cliente o que ele quer , ele não vairesponder. Ou pensará em algo óbvio”

Divulgação

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“Se você modelouo plano estratégicoapostando só nadiferenciação, ochinês faráexatamente omesmo produtopela metade dopreço. Isso valepara qualquerproduto emqualquer setor”

perguntar sobre os produtos e serviços,mas é algo batido. A chance de dar umsalto com isso é minúsculo. No oceanoazul existe a chamada cocriação: criarjunto com o cliente. Uma coisa jamaisimaginada, da qual pode surgir uma al-ternativa diferenciada. Porque, se você forperguntar para um cliente o que ele real-mente quer, ele não vai responder. Oupensará em algo óbvio. Tem de fazer umnovo tipo de pergunta. E não é pela pes-quisa de mercado que se captura isso. Éuma coisa muito direcionada. Da pesqui-sa não é possível tirar inovações.

Onde, nas empresas, você localiza avertente da inovação nos negócios?

Nas minhas andanças pelo país per-cebo que tais mudanças vêm, principal-mente, pelas cabeças mais jovens. Deuma forma ou de outra, eles começam aassumir postos de liderança nas empre-sas. São filhos de empresários que estãocom a cabeça mais voltada para o exte-rior, tiveram experiência em outros paí-ses, ou mesmo executivos que estão in-seridos em uma nova geração, que cres-ceram no mundo da internet. Ter cabe-ças novas assumindo postos de liderançafaz diferença quando o assunto é pensa-mento estratégico. É um pessoal mais des-colado, aberto e predisposto a experi-mentar. Eu vejo bastante isso nasmultinacionais. Nas empresas brasileiras,há poucas situações ainda. Há certoconservadorismo.

Esse conservadorismo tem a ver como medo de tentar algo diferente ou é umaacomodação a padrões já conhecidos?

É uma soma de diversos fatores. Euvou chamar tudo isso de conserva cultu-ral. É a cultura do comando e do contro-le, por exemplo. É a hierarquia – onde osque estão em cima mandam e pensam eos de baixo só executam. As ideias pro-vêm de um pequeno grupo. Pesquisasmostram que isso é muito forte no Brasil,

na média das empresas. É uma realidadeextremamente nociva para a inovação epara as estratégias de oceano azul.

A universidade colabora para der-rubar este modelo?

Não. Na média, os MBAs ensinamos alunos a ser bons gestores, a jogar ojogo. Raramente ensinam a ser empreen-dedores, pessoas que realmente se lan-çam a desafios. Esse perfil, mais inova-dor, dificilmente se adquire na escola. Emgeral se aprende mesmo é na prática, naescola da vida. MBAs formatam o alunopara ser um gestor médio.

Diz-se que o brasileiro é criativo. Éinovador também?

Eu diria que não. O Brasil possui tradi-ção como seguidor. Se você pesquisar bema trajetória da grande maioria dos setores,nós fomos copiando a tendência dos Esta-dos Unidos e da Europa. Eu tiraria da listaapenas o agribusiness, que foi muito impul-sionado na década de 70 pela Embrapa. Elasempre esteve na frente, conectando omundo empresarial ao da pesquisa, o que émuito dif ícil nos dias de hoje – a famosatripla hélice, que envolve governo, universi-dade e empresas. Outros exemplos são aEmbraer, o ITA e a Petrobras. E eu citariaos bancos, que são bastante inovadores.Mas, de forma geral, o Brasil não é inovador.

E o que falta para ser?O problema é nossa “conserva cultu-

ral” fortíssima. Na minha equipe, há al-guns estrangeiros, oriundos da Europa edos Estados Unidos. Eles reclamam mui-to do nosso jeito, dizem que somos cria-tivos e tal, mas que, na hora da prática,somos conservadores. Criativos para aarte, para o futebol, para a música... Mas,no âmbito dos negócios, ainda patinamos.

Como se faz para a inovação real-mente criar valor e dar resultado?

Há 15 anos se começou a discutir a

Imaginechina/AFP

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criação de valor para a empresa; depois,para o cliente; e, agora, para a sociedade.O valor é algo que melhora a vida daspessoas que recebem aquele produto ouserviço. Isso é básico. Às vezes, eu uso apalavra experiência. Melhorar a expe-riência das pessoas com determinado pro-duto ou serviço, seja público ou privado.Outro aspecto importante é que o valorprecisa fazer sentido para as pessoas. Nãoadianta criar um produto sem sentido, quenão se insere na vida de alguém.

Há muitos factóides?Muitos. As áreas de marketing das

empresas são experts nisso. Um produtoigual com uma embalagem melhorada éanunciado como uma inovação...

Das três pás que compõem a hélice dainovação – empresas, universidades e gover-nos –, qual está mais emperrada no Brasil?

É uma questão complexa. Todas asfrentes possuem problemas. As empre-sas, no Brasil, não veem na universidadeum parceiro natural para desenvolver ne-gócios. Elas acreditam tratar-se de umbando de acadêmicos desenvolvendo ex-perimentos desconectados da realidadee de dif ícil inserção no seu dia a dia. Pre-ferem comprar tecnologia de fora. E, nauniversidade, criou-se um mito de que éfeio empresariar ideias de laboratório. Éum sentimento de anticapitalismo. A pes-quisa é uma coisa pública, creem. Assim,as ideias ficam no papel. E os pesquisado-res vão procurar mercados fora do Bra-sil, o que eu já vi acontecer muitas vezes.Quanto ao governo, também não faz opapel dele, que é juntar as partes e incen-tivar economicamente a inovação. Issoaconteceu poucas vezes, e de novo lem-bro Embraer e Embrapa. Agora é que ascoisas estão se modificando.

Para onde devemos olhar nestaperspectiva?

Os Estados Unidos e, principalmen-te, a Califórnia, fornecem muitos exem-plos de união entre universidades e em-presas. Microsoft e Intel, por exemplo,patrocinam projetos acadêmicos. Al-guns veem isso como uma privatizaçãoda universidade. Mas isso é desenvolvi-mento. Vamos falar de novo da Coreia.Os coreanos escolheram quatro setores.Vamos ficar em dois deles, o eletro-eletrônico e o automotivo. Pergunto: 20anos atrás, ouvia-se falar em Hyundai eLG, por exemplo? Da noite para o dia,eles invadiram o mundo. O que foi isso?O governo escolheu uma área, investiu,incentivou e mandou os empresáriosconquistarem mercados. A China estáagindo da mesma forma. Selecionar se-tores é uma belíssima estratégia. Mas oBrasil não gosta disso.

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