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Nota Técnica: Marketing Internacional 1

MARKETING INTERNACIONAL

Nota Técnica

NOTA TECNICA: MARKETING INTERNACIONAL 2

INDICE

1. MARKETING INTERNACIONAL: CONCEPTOS BÁSICOS

2. INVESTIGACIÓN Y SELECCIÓN DE MERCADOS EXTERIORES

3. FORMAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES

4. POLITICA DE MARKETING-MIX INTERNACIONAL

5. INTERNET Y MARKETING INTERNACIONAL

CASOS PRACTICOS

- Caso Lladró: Estrategias de marketing internacional

- Caso Navidul: Selección de mercados exteriores

- Caso “Agua de Riego Azul”: Elección de la forma de entrada - Caso Zara: Variables para la fijación de precios internacionales

- Caso Oleaginosas del Sur: Oferta internacional a distribuidor

DIRECCIONES WEB CON INFORMACIÓN DE COMERCIO EXTERIOR

BIBLIOGRAFIA


1. MARKETING INTERNACIONAL: CONCEPTOS BÁSICOS

1.1 El proceso de globalización 1.1.1 El impulso político 1.1.2 La mejora en los transportes y las comunicaciones 1.1.3 Cambios tecnológicos y concentración de empresas 1.1.4 Deslocalización 1.1.5 La estrategia empresarial

1.2. Las diferencias en los mercados 1.2.1 Económicas 1.2.2 Culturales y religiosas 1.2.3 Lingüísticas 1.2.4 Legales 1.2.5 Hábitos de consumo 1.2.6 Canales de distribución

1.3 Definición de marketing internacional 1.4 Diferencias entre marketing nacional e internacional 1.5 Funciones del departamento de marketing internacional


1.1 El proceso de globalización El aspecto más relevante de la economía mundial en los últimos años ha sido el llamado proceso de globalización. Este proceso puede entenderse como un progresivo acercamiento entre los agentes básicos que intervienen en la vida económica de un gran número de países. En primer lugar los gobiernos, que a través de políticas de liberalización e integración hacen que las economías sean cada vez más interdependientes; en segundo término las empresas, que buscan optimizar sus procesos y para ello desplazan parte de sus recursos a países distintos al suyo de origen; finalmente los consumidores cuyas preferencias son cada vez más similares, gracias a La cobertura de los medios de comunicación de masas y al esfuerzo de promoción y publicidad que realizan las multinacionales. La realidad de la economía global puede apreciarse comparando la evolución de la producción mundial con los flujos de comercio exterior e inversiones extranjeras. En la década de los noventa el comercio mundial de bienes y servicios creció a un ritmo medio anual próximo al 7%, casi el doble que el crecimiento de la producción mundial, que se situó cerca del 4%. Por su parte las inversiones extranjeras aumentaron mucho más rápidamente, alcanzando u crecimiento medio anual del 18%. Hay que señalar, no obstante, que a partir de 1997 se produce una desaceleración en estos ritmos de crecimiento como consecuencia de la crisis asiática y de las incertidumbres en las economías de países tan importantes como Rusia o Brasil. El movimiento de la economía hacia la globalización se explica tanto por factores políticos, tecnológicos y financieros, como por el propio comportamiento de las empresas. 1.1.1 El impulso político En las últimas décadas se han producido acontecimientos de origen político muy favorables para las relaciones económicas internacionales, entre los que destacan fundamentalmente tres: - La libertad de comercio: con la creación en 1995 de la OMC (Organización Mundial de Comercio), además de seguir reduciendo los aranceles y contingentes como se había hecho anteriormente a través del GATT, se abordan por primera vez otros aspectos como la protección de los derechos de propiedad intelectual, la liberalización del sector servicios y la resolución de conflictos comerciales entre los países miembros. - La integración económica: se ha ido produciendo una agrupación de países en bloques económicos regionales. Con ellos se persigue abrir nuevos, lograr una mayor competitividad de las empresas, coordinar políticas económicas para beneficiarse de las economías de escala y aumentar el poder negociador frente a otros bloques. - La convergencia de sistemas económicos: con la caída del muro de Berlín, los países del este iniciaron un proceso hacia la economía de mercado, que se espera culmine en los próximos años con su ingreso en la Unión Europea. - La mejora en los transportes y comunicaciones


El obstáculo de la distancia para realizar negocios internacionales es cada vez menor debido al gran desarrollo de los sistemas de transporte y la reducción de coste. El uso generalizado del transporte multimodal, la existencia de plataformas y corredores logísticos, la mejora en las infraestructuras terrestres o el abaratamiento de las tarifas áreas, hace que muchas empresas puedan competir con los proveedores locales en mercados muy lejanos geográficamente. La mejora ha sido aún más importante en las telecomunicaciones. Si el uso del fax ya había facilitado enormemente los contactos internacionales, actualmente las empresas pueden utilizar internet para enviar gran cantidad de información, negociar con sus clientes en tiempo real y a un coste muy bajo, realizar promoción de sus productos o utilizar este medio como canal de venta. El coste de la gestión comercial en mercados exteriores se reduce enormemente, sobre todo para aquellas pymes cuyo pedido del exterior sea de importe reducido. 1.1.2 Cambios tecnológicos y concentración de empresas Los avances tecnológicos han hecho aumentar en gran medida el tamaño mínimo que tienen que tener las empresas para poder competir en ciertos sectores. La inversión necesaria para desarrollar un nuevo producto farmacéutico o un nuevo modelo de automóvil, sólo podrá amortizarse si la venta se realiza a escala mundial. Se están produciendo fusiones transnacionales de empresas del mismo sector que pasan a encabezar el ránking mundial - como, por ejemplo, Shell-Royal Dutch o Ford-Volvo - hasta que son desplazadas por fusión de mayores dimensiones. En aquellos sectores en los que las actividades de I+D son la base del éxito, los fabricantes de ámbito local se encuentran en gran inferioridad de condiciones frente a las multinacionales, de tal forma que a medio plazo tendrán que establecer acuerdos de cooperación con otras empresas o integrarse en grandes grupos empresariales, ya que de lo contrario dejarán de ser competitivos. 1.1.3 Deslocalización Otro factor de la nueva economía global es la deslocalización de los procesos, para llegar a una optimización de los recursos disponibles. La deslocalización no hay que entenderla sólo como el desplazamiento de la producción, sino también de otras actividades (compra de materias primas, I+D, diseño, ensamblaje, etc.) que reducen costes y añaden valor. El proceso productivo se realiza allí dónde hay una mejor oferta de factores de producción, sobre todo mano de obra formada, salarios competitivos y normativa laboral flexible. Esto ha supuesto que en sectores intensivos en mano de obra (textil, calzado) gran parte de la producción se esté trasladando a los países emergentes. No obstante, para los países desarrollados la deslocalización también presenta ventajas como son: una mejora en la eficiencia de las empresas del sector industrial y una especialización en el sector servicios, que es el que aporta mayor valor añadido, ofrece mejores oportunidades para la creación de empleo y unos salarios más altos que la media de la economía. 1.1.4 La estrategia empresarial


Los cinco factores anteriores han hecho posible que las empresas puedan competir en todos los mercados y, en consecuencia, planteen estrategias a

nivel mundial. Las grandes empresas deberán tomar decisiones internacionales de producción ()cuántas fábricas serán necesarias?, ¿a qué países/regiones atenderán?; ¿qué se fabricará en cada una de ellas?); ¿se buscará un posicionamiento global o se adaptarán los productos a cada

mercado?; ¿dónde se situarán los centros de distribución? ¿Cómo se fijarán los precios entre la matriz y las filiales?). En el caso de las pymes se trata de

seleccionar los mercados más favorables para rentabilizar el esfuerzo comercial y de buscar socios con los que explotar de forma conjunta alguna

ventaja competitiva en el diseño o fabricación del producto.

1.2 Las diferencias en los mercados De la misma manera que hay factores que contribuyen a la globalización de la economía también existen otras variables que favorecen la localización de la actividad empresarial y con ello hacen posible que las empresas que trabajan en ámbitos geográficos reducidos o las pymes internacionales que adaptan sus productos puedan competir con las multinacionales. El hecho de que algunas grandes marcas norteamericanas (Nike, Levi Strauss, Coca-Cola o MacDonals), ofrezcan el mismo producto a clientes situados en Nueva York, Buenos Aires, Varsovia o Delhi, no debe llevar a la apreciación de que los mercados exteriores son muy parecidos entre sí. Si éstas empresas han conseguido un producto global es gracias a que mediante enormes inversiones en publicidad han sabido transmitir una imagen de marca a un segmento homogéneo del mercado mundial de sus productos. Si embargo, los consumidores mundiales siguen siendo muy diferentes y, en algunos casos, esas diferencias lejos de reducirse son cada vez mayores. 1.2.1 Económicas En primer lugar, la producción de la riqueza mundial está muy concentrada. De acuerdo a un informe del Banco Mundial, un reducido número de países, 26, representan más del 80% del PNB mundial. También existe una notable concentración geográfica: las tres cuartas partes del PNB mundial procede de Norteamérica (Estados Unidos y Canadá), Europa Occidental y Japón. Las diferencias en el PNB per cápita son también considerables, desde una cifra inferior a 100 dólares en los países más pobres del mundo como Etiopía o Mozambique, a más de 40.000 dólares en Suiza. El 60% de la población mundial, que vive en 57 países, tiene un PNB medio per capita de 350 dólares, frente a los 22.000 dólares de los 38 más ricos. También hay diferenciasen la distribución de la renta: países con una renta media-baja como Brasil, México o Rusia tienen grupos de población importantes que tienen un alto poder adquisitivo. Además de las cifras absolutas y relativas de PNB, también hay que considerar las tasas de crecimiento en los últimos años y las perspectivas a medio plazo. También aquí se producen grandes diferencias. Así, en la década de los noventa, los tres grandes bloques económicos evolucionaron de forma muy distinta: Estados Unidos consiguió un crecimiento elevado y constante con tasas cercanas al 5%; la UE se mantuvo entre el 1% y el 3%; Japón, prácticamente presentó un crecimiento cero, con tasas negativas en algunos


años. Hubo países en desarrollo como Chile o China que crecieron a una media anual superior al 7%, mientras que algunos países en transición (Rusia, Bulgaria o Rumania) tuvieron un crecimiento negativo. 1.2.2 Culturales y religiosas


Las tradiciones y los valores determinan lo que se considera correcto o apropiado, lo que es importante y lo que es deseable. En la mayoría de los

países occidentales se valoran sobre todo los bienes materiales - aunque de forma diferente en cada país -, mientras que esta actitud se considera negativa

en algunas culturas orientales, en las que la ausencia de toda necesidad constituiría la situación ideal. En sociedades como la japonesa o la alemana

se valora el ahorro, mientras que en los países mediterráneos se inclinas más hacia el consumo. En Estados Unidos o Brasil existe una cultura hacia lo joven, por el contrario la cultura oriental se inclina más hacia la vejez. En ciertas comunidades (musulmana, judía) la religión condiciona en gran

medida la vida de sus miembros.

La transmisión de mensajes y la forma de negociar también es muy distinta

de unos países a otros. Se pueden distinguir dos grandes bloques de culturas: culturas de "Bajo contexto", en las que el mensaje se transmite de forma explícita, sin rodeos - se dice lo que se quiere decir; y culturas de "alto

contexto" en las que el lenguaje no verbal tiene más valor que el mensaje en sí mismo. Los países centroeuropeos y las culturas anglosajonas son un

ejemplo de las primeras, mientras que los países latinos se sitúan entre las segundas.

1.2.3. Lingüísticas El idioma es el principal soporte de la cultura. Se estima que en el mundo existen unos 3.000 idiomas, por lo que si consideramos que hay alrededor de 200 países, en muchos de ellos se habla más de una lengua. Suiza, por ejemplo, tiene tres lenguas oficiales (Alemán, francés e italiano), Canadá, dos (francés e inglés); en Bélgica se habla el francés y el flamenco; en China aunque el idioma oficial es el mandarín, se hablan ocho lenguas más. De acuerdo a una encuesta realizada a jóvenes europeos (excluyendo a los británicos) entre 16 y 24 años, sólo el 12% declaraba hablar inglés con fluidez: el inglés está lejos de ser un idioma universal. La empresa que se dirige a mercados exteriores debe adaptar su documentación promocional, mensajes publicitarios, manuales de instrucciones, etc. al idioma local. Además tendrá que hacerlo


con las expresiones, giros lingüísticos y argot, propios del publico objetivo al que se dirige. No sirve hacer traducciones literales ni utilizar programas informáticos de corrección gramatical. Un aspecto importante es evaluar los aspectos positivos y negativos desde el punto de vista lingüístico de las marcas que se van a utilizar. Los japoneses, por ejemplo, han tenido el acierto de utilizar marcas - Sony, Honda, Panasonic, Toyota - muy fáciles de recordar. 1.2.4 Legales El marco legal para las operaciones de comercio exterior e inversión extranjeras sigue siendo diferente de unos países a otros a pesar de la armonización que se produce con los acuerdos multilaterales y la integración de países en bloques económicos. Las distintas legislaciones suponen en muchos casos barreras a la entrada de productos o empresas extranjeras, impuestas de forma intencionada por los gobiernos para proteger su industria. Básicamente se pueden distinguir tres tipos de barreras: - Fiscales: aranceles e impuestos a la importación que encarecen los productos extranjeros frente a los locales.


- Cuantitativas: contingentes o cupos que establecen límites a las cantidades máximas a importar bien sea en valor o en unidades. Se utilizan sobre todo en productos de alimentación y consumo. - Técnicas: normas sobre seguridad, sanidad, salud o medioambiente que suponen un alto coste de adaptación sobre todo en productos industriales y de consumo duradero. Como norma general, puede decirse que a medida que el grado de desarrollo de un país es más elevado, menores son las barreras arancelarias y cuantitativas, y mayores las técnicas. Alemania, Estados Unidos y Japón son los países que tienen una normativa más exigente para las importaciones. En Japón, por ejemplo, los cables eléctricos tienen que tener 16 hilos en lugar de 12 como en el resto del mundo. 1.2.5 Hábitos de consumo Las decisiones de compra se encuentran muy influidas por la tradición y las características personales de los compradores. Cuando ese comportamiento se produce de forma repetitiva en un grupo de población importante se habla de hábitos de consumo. Incluso en países aparentemente homogéneos como algunos miembros de la UE existen grandes diferencias. Veamos algunos ejemplos. - En Italia se consumen una media de 75 litros de vino al año por persona y 2 kilos de chocolate, mientras que en el Reino Unido la proporción es inversa: 18 litros de vino y 8 kilos de chocolate. - El consumidor inglés compra los productos de panadería industrial en envases de colores que no permiten ver el producto, mientras que en España se utilizan envases transparentes. - En Francia los lavavajillas son de carga frontal. En Alemania e Italia son de carga superior - Los lavabos en el Reino Unido tienen dos grifos, mientras que en Europa continental se ha impuesto el monomando. 1.2.6 Canales de distribución Otra diferencia fundamental son los canales de distribución, sobre todo si tenemos en cuenta que en la mayoría de operaciones de comercio exterior el exportador no llega a cliente final. La longitud del canal condiciona la entrada de proveedores extranjeros. La distribución en Japón está muy atomizada; al existir varios niveles, las relaciones entre fabricantes y comerciantes son más estables, lo que dificulta la entrada de nuevos competidores ya que significaría alterar esa relación. En Estados Unidos la cadena es larga con importadores especializados en la compra de productos extranjeros que a su vez venden a distribuidores regionales. En Europa la cadena es más corta, pero siguen existiendo grandes diferencias en la estructura del sector detallista: en Francia los hipermercados son los grandes protagonistas de la distribución; en el Reino Unido priman los grandes almacenes; en Alemania, Holanda y Suiza las cadenas sucursalistas están muy desarrolladas; en Italia más del 50% de las ventas al detalle se sigue haciendo en tiendas independientes. 1.3 Definición de marketing internacional El crecimiento del comercio internacional es un hecho suficientemente conocido que se manifiesta no sólo a nivel macroeconómico en la importancia que adquiere su participación en el PNB mundial, sino


también a nivel microeconómico con el aumento de las operaciones internacionales en la cuenta de resultados de las empresas. La internacionalización de la empresa viene motivada por las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores pero, en ocasiones, también por las amenazas de una competencia internacional creciente en los mercados nacionales. La estrategia que permite aprovechar mejor las oportunidades que presentan los mercados exteriores y hacer frente a la competencia internacional es lo que se conoce como marketing internacional. Se trata de conocer lo que los clientes extranjeros quieren y satisfacer esas necesidades mejor que la competencia. No todas las empresas que operan en mercados exteriores utilizan esta herramienta o al menos no todas desarrollan los distintos componentes del marketing internacional; es el caso de aquellas que exportan sus productos de una forma pasiva, respondiendo a pedidos de clientes extranjeros, pero sin realizar ningún esfuerzo por provocarlos. Una vez que la empresa ha decidido adoptar una política activa en su internacionalización, y a medida que va comprometiendo recursos financieros y humanos a su actividad internacional, la elaboración e implantación del markerting internacional, se presenta como una actividad cada vez mas necesaria. El desarrollo de una plan de marketing internacional permite a la empresa tener un mayor control sobre las incertidumbres del entorno exterior. Definimos así el marketing internacional como: Una técnica de gestión empresarial, a través de la cual, la empresa pretende obtener un beneficio, aprovechando las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores y haciendo frente a la competencia internacional. El marketing internacional, como toda estrategia empresarial, cuenta con una serie de variables controlables y otras ajenas al control de la empresa. Entre las primeras, se encuentran su propia infraestructura y capacidades: la capacidad de producción, el nivel de I+D, la experiencia y conocimientos de marketing, la capacidad financiera, las actitudes y predisposición de los directivos a la internacionalización de la empresa, etc. Las variables incontroladas conforman el entorno externo (económico, cultural, legal y político) y la competencia internacional. Las características y el desarrollo de los mercados exteriores así como la competencia internacional son variables sobre las que la empresa no tiene influencia, pero sí que puede conocer su situación y predecir las tendencias en el futuro. En este sentido, otra definición de marketing internacional es la siguiente: El marketing internacional es una estrategia que se desarrolla con el propósito de alcanzar unos objetivos en mercados exteriores, en base a las capacidades de la empresa (fortalezas/debilidades), la situación del entorno y la competencia internacional (amenazas/oportunidades). Para alcanzar esos objetivos, el responsable del marketing internacional de acuerdo a las capacidades de la empresa, la situación del entorno y la competencia internacional, elabora una programa o plan de acción con unos instrumentos del marketing-mix (política de productos, precio, distribución y promoción), que son los mismos que se utilizan en el marketing nacional, pero referidos a mercados internacionales. El marketing internacional se encuadra dentro del programa estratégico general de la empresa y subordinado a éste. Las actividades de marketing internacional han de desarrollarse de forma coordinada y ligada al resto de actividades de la empresa: producción, I+D, finanzas, recursos humanos, logística, etc. Por ejemplo, el plan de marketing internacional no podrá incluir como plan de acción la rebaja de precios para hacer frente a la competencia internacional a no ser que la capacidad de producción de la empresa permita fabricar a costes más bajos. Tampoco puede proponer la creación de almacenes en distintos puntos del extranjero si la empresa no cuenta con suficiente capacidad financiera. Pero, además, el marketing internacional debe tener siempre presente los objetivos generales de la empresa. El marketing internacional no será el mismo si la empresa persigue la obtención de


beneficios a corto plazo sin preocuparse de su situación a largo plazo, que si pretende la permanencia en los mercados a través de un crecimiento lento pero progresivo. El marketing internacional es una técnica de gestión sistemática, circular y periódica. Es sistemática en el sentido de que obedece a un método, circular porque los resultados de su aplicación sirven de experiencia para la reelaboración del plan de acción y, además, éste se elabora periódicamente, con diversas frecuencias según la empresa. La gestión del marketing internacional incluye una serie de decisiones básicas: a. La primera consiste en analizar si la empresa debe o no embarcarse en actividades de

marketing internacional. b. La segunda se centra en la elección de las estrategias sobre las que se va a desarrollar el

programa de marketing internacional. Básicamente son dos: una común a toda la estrategia de marketing: elección de una ventaja competitiva en los mercados exteriores, bien vía costes, diferenciación del producto o una combinación de ambas en función de cada mercado; la segunda, exclusiva del marketing internacional: optar por una estrategia global (estandarización del programa en todos los mercados) o por una estrategia multidoméstica (adaptación a los mismos).

c. La tercera decisión consiste en seleccionar los mercados en los que la empresa desarrollará sus

actividades, las formas de entrada y la línea de productos o servicios a comercializar en cada uno de ellos. Tanto las formas de entrada como la línea de productos a comercializar pueden diferir de un mercado a otro.

d. En cuarto lugar la empresa deberá fijar cuáles son los objetivos a alcanzar en cada mercado.

Los objetivos se fijan enfrentado las capacidades de la empresa con las oportunidades y amenazas del entorno y la competencia internacional, teniendo siempre presente los objetivos corporativos generales.

e. Por último, la empresa deberá decidir el plan de acción que va a implantar para alcanzar los

objetivos fijados previamente. Una idea equivocada y, en cierta forma extendida, es la de creer que el marketing internacional está sólo al alcance de las multinacionales y grandes empresas. Hoy en día cada vez es mayor el número de PYMES que elaboran e implantan estrategias para mejorar su situación en los mercados exteriores. Estas empresas son generalmente las más competitivas en su sector de actividad. El desarrollo de un marketing internacional no implica necesariamente la apertura de subsidiarias, la adaptación de los productos y un gasto ingente en promoción; se trata de utilizar los recursos disponibles para poner en práctica una estrategia que permita aprovechar de forma eficaz las oportunidades de los mercados exteriores. 1.4 Diferencias entre marketing nacional e internacional El marketing comprende actividades tales como la investigación de mercados, el análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y las políticas de producto, precio, distribución y promoción. En este sentido, las actividades del marketing nacional y el internacional son similares. Sin embargo, el hecho de que los clientes potenciales se encuentren en mercados exteriores y no únicamente en el mercado propio, que la competencia internacional sea mayor, y que la empresa deba operar en mercados con características y marcos legales distintos, hacen que las técnicas de marketing sean más complejas, y que tanto la formulación de la estrategia como su implantación, sean sustancialmente distintas con respecto al marketing internacional.


Concretamente, se pueden establecer las siguientes diferencias entre marketing nacional e internacional: - El entorno internacional es más complejo: El entorno económico, cultural, legal y político, propio de cada país hace que la empresa se

enfrente con mercados muy distintos. Los países tienen diferentes idiomas, culturas, legislaciones, niveles de desarrollo económico, monedas, etc. El marketing

internacional incluye la investigación y el análisis de estas diferencias y su implicación en la estrategia internacional, especialmente en el marketing-mix.

- La empresa se enfrenta a una competencia internacional: Cuando la empresa extiende sus actividades al ámbito internacional se encuentra con

competidores procedentes de todo el mundo. En su mercado local actuarán empresas competidoras extranjeras, pero en los mercados mundiales el número de competidores es muy superior y también lo son, su tamaño y sus fortalezas. La oferta de productos

y servicios en mercados internacionales es muy variada y, generalmente, desconocida para la empresa que inicia su proceso de internacionalización.

- La selección de mercados: Es un componente exclusivo del marketing internacional. En el marketing nacional no es

necesario realizar ninguna selección de mercados, ya que sólo existe uno: el mercado propio. Sin embargo, la empresa internacional ha de seleccionar los mercados en los que va a operar. No pueden ser todos: habrá que eliminar aquellos que no ofrecen ventajas y oportunidades, o aquellos que a pesar de ser favorables, sean de difícil acceso por razones como la lejanía física, restricciones legales, falta de recursos, falta de capacidad productiva, etc.

- La selección de las formas de entrada: Al igual que la selección de mercados, también es una estrategia exclusiva del marketing

internacional. Una vez seleccionados los mercados, la empresa habrá de decidir la forma de introducirse en los mismos. Exceptuando los casos en los que se crea un establecimiento comercial o un centro de producción, las demás formas de entrada se realizan con la colaboración de intermediarios: agentes, distribuidores, licenciatarios, franquiciados, socios en joint-ventures, socios en alianzas estratégicas, etc. Las opciones son muchas. Cada una de ellas implica un cierto grado de compromiso con el mercado, una determinada inversión, y un mayor o menor contacto con el cliente final.

- Coordinación de los planes de marketing en cada mercado: La gestión del marketing internacional incluye la coordinación e integración de los programas de

marketing en los mercados exteriores en un programa multinacional. Este debe cumplir los objetivos generales del grupo, evitar duplicidades en el funcionamiento global de la empresa, aprovechar las sinergias, y fomentar el intercambio de experiencias de unos mercados a otros.

1.5 Funciones del departamento de marketing internacional Independientemente de que el responsable del marketing internacional en la empresa sea una persona, un equipo encuadrado en la división internacional o un departamento propio de marketing internacional, las funciones a desarrollar son las siguientes: - Investigación de mercados exteriores


El responsable del marketing internacional deberá conocer la situación y evolución de los

mercados en los que opera la empresa o aquellos a los que desea expandir sus actividades. Periódicamente, se han de llevar a cabo investigaciones de mercado, bien desde la empresa o bien encargando los estudios a consultoras especializadas. También es conveniente la implantación de un sistema de información continuo de los mercados exteriores que recoja, clasifique y almacene todas las noticias de distribuidores, agentes, subsidiarias propias, y otro tipo de fuentes de información externa (bases de datos, boletines, suscripciones o revistas sectoriales que ofrezcan información de mercados exteriores, etc.).

- Plan de marketing internacional Consiste en la formulación, implantación y evaluación del plan de marketing internacional anual

y a medio plazo (generalmente a tres o cinco años). Para llevar a cabo esta función se han de conocer con detalle los objetivos generales y particulares de la empresa en relación a su internacionalización, y se ha de tener un conocimiento exhaustivo de los productos o servicios que se comercializan, las capacidades de la empresa y el ámbito internacional en el que se desarrolla su actividad. Además, es importante mantener una relación fluida con los demás departamentos funcionales, tales como producción, finanzas, comercial, etc.

- Organización interna y externa Organización del departamento, estableciendo funciones y responsabilidades. Se debe llevar un

control periódico de la red exterior de la empresa en función de las formas de entrada que se elijan para cada mercado. La organización del servicio postventa en mercados exteriores debe realizarse desde el departamento de marketing internacional.

- Administración Esta actividad incluye todos los trámites relativos a la operativa internacional: condiciones de

contratación, emisión de facturas, certificados de exportación, aduanas, cobros y pagos internacionales, control de presupuestos; se exceptúa la gestión logística.

- Logística Comprende la recepción y tratamiento de pedidos, dando curso a las expediciones con todas las

actividades de transporte y logísticas que ello implica. Se ha de seleccionar la vía de transporte para cada envío, el embalaje a utilizar, las condiciones del envío, el cumplimiento de los plazos de entrega, el control de inventarios y almacenes, etc.


2. INVESTIGACIÓN Y SELECCION DE MERCADOS EXTERIORES

2.1. La alternativa concentración/diversificación 2.2. El estudio de mercado

2.2.1. Objetivos 2.2.2. Realización interna o externa

2.3. El proceso de selección 2.3.1. Preselección de mercados 2.3.2. Investigación de profundidad 2.3.3. Selección de mercados objetivo

2.4. Técnicas de investigación 2.4.1 Utilizadas por la empresa exportadora 2.4.2 Utilizadas por consultoras especializadas


2.1. La alternativa concentración/diversificación Cuando una empresa decide adoptar una política activa de internacionalización se encuentra con que sus productos son susceptibles de comercializarse en un gran número de países con características muy diferentes. Por otra parte no dispone de recursos suficientes - especialmente si es una Pyme - como para abordar varios mercados de forma simultánea. Por ello es aconsejable, sistematizar la expansión internacional acudiendo, en primer lugar, a los mercados más favorables para su oferta. Antes de iniciar el proceso de selección, la empresa debe decidir el número óptimo de mercados a los que va a acudir. Se trata de una decisión estratégica que presenta dos alternativas extremas - concentración o diversificación - entre las cuales se sitúan distintas opciones intermedias. - Concentración En esta estrategia, la empresa centra sus recursos en un número reducido de mercados, de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Las principales ventajas son:

* Mayor conocimiento de los mercados elegidos. * Posibilidad de ofrecer un producto diferenciado y adaptado. * Reducción de los costes logísticos y de administración. * Mayores recursos para promoción y publicidad en cada mercado. * Control del riesgo de clientes.

- Diversificación Por el contrario, en la diversificación la estrategia de crecimiento se basa en vender en un mayor número de mercados, aunque sea en perjuicio de conseguir una cuota significativa en algunos de ellos. La justificación de esta alternativa se basa, entre otras, en las siguientes razones:

* Información comparativa de los mercados mundiales. * Menor dependencia respecto a un número reducido de mercados. * Explotación de ventajas competitivas a corto plazo. * Aprovechamiento de oportunidades coyunturales en precios. * Evita el enfrentamiento directo con los principales competidores.


Las ventajas de cada unos de estas estrategias cambian a lo largo del tiempo de acuerdo a la fase del proceso de internacionalización en que se encuentre la empresa o de la etapa del ciclo de vida del producto que comercializa. La falta de información sobre mercados exteriores lleva a las empresas que están en una fase inicial a diversificar sus esfuerzos en varios mercados. También es elevada la diversificación cuando la empresa está en la fase más avanzada con implantación comercial o productiva en gran número de países. Por contra, las empresas que están en una etapa intermedia pueden concentrarse en aquellos mercados que de acuerdo a la experiencia y conocimientos adquiridos ofrecen mayores posibilidades de expansión y rentabilidad. Empresas con productos cuyo ciclo de vida es muy corto (por ejemplo, los fabricantes de software) tenderán a diversificarse, mientras que fabricante productos más tradicionales (productos de alimentación con denominación de origen), considerarán que la concentración es la estrategia más adecuada. En cualquier caso la elección deberá hacerse a partir de un análisis detallado de la situación de la empresa, sus objetivos, las características de los productos que ofrece y los mercados exteriores hacia los que va a dirigir su esfuerzo comercial. El número de mercados que definen cada uno de estas dos estrategias dependerá del sector de actividad en que se encuentre la empresa, su experiencia internacional y la disponibilidad de recursos. En principio, para los exportadores de productos de alimentación y bienes de consumo, la estrategia de concentración significará un menor número de mercados que para los exportadores de materias primas o bienes industriales. A modo de orientación se ofrece una tabla que relaciona el tamaño de la empresa con el número de mercados elegidos en cada una de las alternativas de selección de mercados.

Tipo de empresa

Empleados

Concentración

Diversificación

Pequeña

< de 50

< 3

> de 5

Mediana

< de 250

< 5

> de 7

Grande

< de 500

< 7

> de 10

Muy Grande

500 o más

< 10

> de 20

2.2 El estudio del mercado 2.2.1 Objetivos Una vez que se ha decidido el número de mercados exteriores en los que se debe estar presente, es necesario realizar una investigación comercial que permita responder a las cinco cuestiones clave de la estrategia comercial internacional.

¿Dónde ir? Selección de mercados más favorables

¿Cómo llegar? Selección de la forma de entrada

¿A Quién? Identificación y características de los clientes potenciales ¿Qué oferta? Qué producto/servicio se va a ofrecer y a qué precio

¿Cuánto? Cuántos recursos es necesario invertir y qué rentabilidad se va

a obtener.


El proceso de investigación de mercados exteriores es similar al del mercado doméstico, si bien difiere en algunos aspectos fundamentales: en primer lugar, es más complejo, sobre todo si se quiere llevar a cabo un estudio que incluya un elevado numero de países; además habrá que incluir variables como la normativa legal o las costumbres del país, que para el mercado doméstico son ya conocidas. En segundo lugar las técnicas de investigación tienen que adaptarse a cada país en función del nivel de desarrollo y de las prácticas locales. El volumen, interpretación y fiabilidad de la información que se obtenga será muy distinto para cada mercado. Finalmente, la distancia física, cultural e idiomática eleva el coste de obtención de información. Por todo ello, la investigación de mercados exteriores está sometida a un mayor número de errores en cada etapa del proceso que la llevada a cabo en el mercado doméstico. 2.2.2 Realización interna o externa Para realizar un estudio de mercado extranjero existen cuatro posibilidades: a) Adquirir un estudio ya realizado

Es la menos costosa, pero difícilmente la información suministrada en ese estudio coincidirá en tiempo y forma con las necesidades de información que precisa la empresa, aunque puede suponer una primera aproximación al mercado que se quiere investigar. b) Realización externa a través de una multinacional de la consultoría.

Son las grandes empresas de bienes de consumo y del sector servicios (banca, distribución, transportes) las que contratan servicios de consultoras externas para realizar estudios de mercados exteriores. En este sentido se ofrecen unos servicios de "multinacionales para multinacionales", que difícilmente se adaptan en términos de objetivos y costes a las necesidades de las Pymes. Puede ser útil para obtener información complementaria ya elaborada o cuando la empresa exportadora no tenga capacidad suficiente para poner en práctica determinados métodos de investigación. Es aconsejable cuando se estudian mercados con una infraestructura de marketing muy sofisticada. c) Realización externa a través de una consultora local en el país de destino.

En principio el coste será inferior al de la alternativa anterior y, además, la Pyme podrá obtener un servicio más adaptado a sus necesidades. La dificultad se encuentra en la elección de una consultora que proporcione información fiable y de calidad, y también en el control del estudio por parte de la empresa exportadora. Puede ser una alternativa útil cuando se investigan países lejanos geográficamente y con un grado de desarrollo medio.

d) Realización interna a través del departamento de comercio exterior.

En muchos casos las empresas no dispondrán de recursos suficientes - o no estarán dispuestas a invertirlos - para contratar consultoras externas. Por ello serán sus departamentos de comercio exterior los que tenga que realizar la investigación. Las ventajas de esta alternativa son: el mejor conocimiento que la empresa tiene de sí misma y de su producto, así como el mayor control del proceso de investigación. Para que la investigación pueda realizarse internamente es necesario que los ejecutivos de comercio exterior cuenten con ciertos conocimientos de investigación de mercados y estén motivados para realizar ésta tarea, al mismo tiempo que realizan otras funciones.


2.3 El proceso de selección Por muchos recursos que se vayan a destinar a la investigación de mercados exteriores no resulta conveniente realizar estudios de mercado de un número excesivo de países, aunque sí es necesario que esta investigación se realice de forma continuada. Una empresa con escasa experiencia internacional es aconsejable que se plantee como objetivo analizar en profundidad dos o tres países al año. Una empresa multinacional, además de investigar nuevos mercados deberá mantener actualizada la información de aquellos en los que ya está presente. En ambos casos, se deberá crear una unidad operativa (un archivo si se trata de Pymes) que se centralice toda la información. La selección de mercados exteriores deberá hacerse de forma sistemática, siguiendo un proceso en el que pueden establecerse tres etapas claramente diferenciadas: preselección de mercados, investigación en profundidad y selección de mercados objetivo. 2.3.1. Preselección de mercados En esta primera etapa se realiza una investigación de gabinete (desk research), en la que se utilizan básicamente fuentes de "información secundaria" - es decir, ya elaborada - de los distintos organismos públicos y privados que suministran información sobre mercados exteriores. También es útil la información de tipo personal que llega a la empresa a través de la experiencia de directivos o empleados, las opiniones de empresarios del sector, las ideas expuestas en convenciones o seminarios, etc. Un análisis riguroso de toda esta información permitirá realizar una preselección de aquellos mercados más favorables sin necesidad de desplazamiento al exterior. La información que debe buscarse se puede agrupar en torno a tres criterios de preselección: potencia, acceso y seguridad. a) Potencial El potencial de un país representa la capacidad de compra de los productos y servicios que se ofrecen en los mercados internacionales. Se trata de evaluar la situación económica, nivel de desarrollo, evolución reciente y, sobre todo, la demanda local del producto que la empresa desea exportar. - Datos básicos: población, PIB, renta per cápita, tasa de paro, inflación, evolución de la divisa,comercio exterior, principales sectores económicos, etc. - Perspectivas de crecimiento: tan importantes como la situación de base son las perspectivas a medio plazo. Una demanda creciente facilita el acceso al mercado y rentabiliza las inversiones comerciales que se realicen. - Volumen de importación: cifras en cantidad y valor, evolución en los últimos años, y grado de apertura al exterior. Conocer de qué países se está importando nos ofrecerá una primera aproximación de la competencia a la que habrá que hacer frente.


- Exportaciones españolas: el análisis del volumen de exportaciones en los últimos años indicará si las ventas de productos procedentes de nuestro país siguen una tendencia creciente, decreciente o se mantienen estables, así como el nivel de conocimiento de la oferta española. b) Acceso Aunque un país presente un alto potencial, es necesario analizar todos los obstáculos que dificultan o encarecen al de productos extranjeros. - Situación geográfica: la distancia física, los sistemas de transporte o las facilidades de almacenamiento son factores que inciden en los costes de venta y la competitividad del producto, sobre todo en productos con un valor reducido por unidad de peso o volumen. - Factores socio-culturales: la proximidad cultural facilita la adaptación del producto y del material promocional; por otra parte, la valoración comercial del made in, es diferente según los países. - Barreras arancelarias y contingentes: encarecen y limitan el acceso a los mercados, sobre todo en los países en vías de desarrollo que mantienen aranceles elevados o sistemas de cupos. - Barreras no arancelarias: en los países desarrollados habrá que estudiar la Barreras Técnicas Comerciales, que dificultan la entrada de productos extranjeros por motivos de salud, seguridad, medioambiente, requisitos de calidad, etc. c) Seguridad También hay que analizar los riesgos de deben soportarse en las relaciones comerciales con los países que se están analizando para desestimar aquellos que son más conflictivos si no existe la posibilidad de cubrir adecuadamente esos riesgos. - Seguridad en las transacciones: retrasos en los pagos y riesgo de impago. - Seguridad en las inversiones: riesgos de nacionalización, confiscación, pérdida de valor de la moneda local y normativa sobre repatriación de beneficios. - Cobertura de riesgos: disponibilidad y coste de los instrumentos de cobertura de riesgos comerciales (seguro de crédito, factoring, etc). de las operaciones con los países que se analizan. 2.3.2 Investigación en profundidad


En esta segunda etapa se trata recoger "información primaria" - obtenida de forma específica para la investigación que se está realizando - entre empresas compradoras, distribuidores, agentes, detallistas, consumidores, etc., que intervengan en el proceso de compra. El conocimiento in situ del mercado y el contacto directo con posibles compradores servirá para comparar el producto en términos de calidad y precio con los que se están comercializando en el país visitado. Para realizar este tipo de investigación son muy útiles las misiones comerciales organizadas por las Cámaras de Comercio y Asociaciones de Exportadores, así como la asistencia a ferias. Las ferias internacionales, además de ser un instrumento de promoción comercial, también constituyen una buena oportunidad para entrar en contacto por primera vez con un mercado. En un corto espacio de tiempo y con un coste reducido se tiene la oportunidad de acceder a un gran número de compradores potenciales y de conocer la oferta local e internacional competidora. Deben estudiarse en profundidad los aspectos básicos para comercializar un

producto en mercados exteriores: demanda, competencia, canales de distribución y precios. La información que se obtenga será la base para

diseñar la estrategia comercial en los mercados seleccionados.

2.3.3. Selección de mercados objetivo En las dos etapas anteriores se han preseleccionado y se han estudiado en profundidad los mercados más favorables. Si inicialmente existen más de 160 países que son mercados potenciales en este proceso se habrán reducido a no más de 10 diez países. En esta última etapa se trata de elegir aquellos en los que se va a realizar un mayor esfuerzo comercial. Básicamente existen seis criterios para seleccionar mercados objetivo: a) Tamaño de mercado Consiste en elegir uno o varios mercados con un elevado potencial de compra que justifique por sí mismo la concentración de esfuerzos. En empresas sin experiencia exportadora conviene elegir un país cercano, bien sea desde un punto de vista geográfico o socio-cultural. Para la empresa exportadora española podría ser alguno de los principales países de la Unión Europea (Francia, Alemania, Reino Unido), México o Argentina. b) Fase de crecimiento Se escogen países en los que existen buenas perspectivas económicas (a nivel macroeconómico y/o sectorial) que indiquen que la demanda permanecerá en una fase de crecimiento a medio plazo. Por ejemplo algunos países de Europa del Este (Polonia, Hungría, R. Checa), China o Chile. c) Precio Esta alternativa exige encontrar un mercado en el cual el precio de aceptación sea asequible para la empresa y permita obtener un margen comercial suficiente. No obstante, el posicionamiento por precio siempre es incierto, incluso acorto plazo, ya que puede aparecer un competidor que venda más barato, bien por una mejor estructura de costes, un avance tecnológico o una política de precios muy agresiva para eliminar competidores. d) Ventaja competitiva


Éste sería el caso de aquellos países en los que el producto ofrece una ventaja competitiva en relación a los productos que se están comercializando. La ventaja puede estar tanto en el producto en sí mismo (calidad, diseño, prestaciones), como en el servicio que se ofrece. Es necesario que la ventaja sea sostenible a medio plazo. e) Colaborador o socio idóneo Generalmente las empresas españolas necesitan buscar un colaborador (distribuidor o agente comercial) o socio para distribuir sus productos en mercados exteriores. Cuando en la fase de investigación en profundidad se ha encontrado la empresa idónea para llevar a cabo esa tarea puede considerarse también como un criterio para elegir mercados objetivo. f) Coste/rentabilidad Finalmente, debe evaluarse el coste del acceso al mercado y la rentabilidad que puede obtenerse a medio plazo. Como regla general cuanto mayor es el nivel de desarrollo de un país más recursos habrá que destinar para introducirse en su mercado (especialmente en promoción y publicidad), aunque también serán mayores las expectativas de beneficio. Es aconsejable que en la selección final que se realice, se valoraren combinaciones de dos o tres criterios, entre aquellos que la empresa considere más significativos. 2.4 Técnicas de investigación En la investigación en profundidad de los países preseleccionados, la empresa deberá buscar aquella información más útil para establecer la estrategia comercial de sus productos. Se trata de realizar una investigación de campo (field research) en la que se recoge información del mercado mediante contactos con consumidores, distribuidores, agentes, prescriptores de opinión, detallistas, etc. Hay que distinguir entre aquellas técnicas de investigación que la empresa exportadora puede utilizar por sí misma, y aquellas otras para las que es necesario contratar los servicios de una consultora especializada. 2.4.1 Utilizadas por la empresa exportadora - Observación

En las visitas a países extranjeros, los ejecutivos de comercio exterior pueden recoger informaciones muy útil observando con atención lo que sucede en el mercado, sobre todo en sectores de bienes de consumo. Entre otras:

- Amplitud de la oferta disponible. - Características de los productos competidores. - Niveles de precio por tipo de producto y establecimiento de venta. - Comportamiento y hábitos de compra de los consumidores. - Tipos de promoción comercial y mensajes publicitarios utilizados.


Hay que señalar que toda esta información solamente será representativa de la zona geográfica del país que se visite, ya que las características del mercado pueden ser muy diferentes en otras áreas. - La entrevista en profundidad

Es la técnica más útil para las Pymes exportadoras que no tienen recursos para contratar empresas especializadas en la investigación de mercados exteriores. Se pueden aprovechar viajes comerciales en los que, simultáneamente con la propia gestión de ventas, se obtiene información sobre opiniones, gustos, motivaciones de compra, etc., de compradores potenciales. Cuando se trata de introducirse en un nuevo mercado será necesario realizar un mínimo de diez a quince entrevistas (dependiendo del tamaño del mercado) con objeto de contrastar las opiniones de los entrevistados. Para rentabilizar la información obtenida es necesario preparar de forma sistemática las entrevistas, tanto en la selección de empresas que se van a entrevistar como en la información que se desea conocer. Deberá resumirse la información obtenida en cada entrevista, contrastarse con las opiniones de los otros entrevistados y extraer conclusiones.

- Encuestas

Permiten obtener información sobre casi todos los elementos que necesita conocer la empresa para realizar el plan de mercado. La herramienta básica para realizar encuestas es el cuestionario que se realiza a una serie de personas, habitualmente, elegidas por muestreo. Si en el pasado las encuestas se centraban sobre todo en obtener información sobre las necesidades del consumidor final, hoy en día van más dirigidas hacia la distribución comercial, que es quién marca las tendencias en el proceso de compra. Para que esta técnica sea útil en la toma de decisiones, es necesario que la empresa tenga ciertos conocimientos sobre el proceso de selección de muestras y el tratamiento de los datos obtenidos. 2.4.2 Utilizadas por consultoras especializadas - Técnicas de grupo

Se utilizan generalmente en una fase avanzada del proceso de investigación de mercados. Consisten en convocar a un número reducido de personas a una reunión, dirigida por un moderador, para que expresen sus ideas, opiniones, gustos, o sugerencias con el fin de comprobar como se adapta el producto al mercado y analizar que cambios o mejores sería necesario introducir. Lo más habitual es que la empresa que encarga la investigación no esté presente para no distorsionar las opiniones que se expongan. Será la consultora que realiza el estudio, la que dirigirá la reunión y proporcionará todo el material (cintas de grabación, videos, informe de conclusiones) a su cliente. - Paneles


Son muestras permanentes de grupos de consumidores, detallistas, importadores, agentes o personas representativas del sector, sobre las que se obtienen datos de forma continuada y a intervalos de tiempo regulares, con el fin de analizar un aspecto concreto y su evolución a lo largo del tiempo. Mediante esta técnica se analiza la penetración de un producto, la venta por tipos de establecimiento, las tendencias del consumo, la fidelidad a la marca, etc. La información se suministra con un alto nivel de desagregación (geográfico, por producto, por volumen de ventas) por lo que resulta muy útil, sobre todo, para analizar la posición de los competidores. - Técnicas experimentales

Se trata de pruebas o tests (test de mercado, test de producto, test de concepto), especialmente útiles en los mercados de gran consumo. Antes del lanzamiento del producto, la empresa puede comprobar como se adecua a las exigencias de la distribución y a las expectativas de los consumidores. A partir de los resultados se establecen previsiones sobre la demanda, lo que evitará realizar inversiones innecesarias. También se pueden evaluar distintos atributos del producto (calidad, composición, sabor), la presentación o envase y el precio que el consumidor está dispuesto a pagar.


3. FORMAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES

3.1 La exportación indirecta 3.1.1 Intermediarios independientes 3.1.2 Cooperaciones

3.2 La exportación directa 3.2.1 Venta directa 3.2.2 Agentes y distribuidores 3.2.3 Establecimiento de una subsidiaria comercial

3.3. La fabricación en mercados exteriores 3.3.1 Contrato de fabricación 3.3.2 Licencia de fabricación 3.3.3 Establecimiento de un centro de producción propio

3.4 Otras formas de entrada 3.4.1 Joint-ventures internacionales 3.4.2 AEIE 3.4.3 Franquicias internacionales 3.4.4 Alianzas estratégicas


3.1 La exportación indirecta

Desde un punto de vista operativo, la exportación indirecta es para la empresa una venta doméstica ya que todas las tareas de comercialización las realizan otras empresas u organizaciones. Existen tres vías de exportación indirecta: intermediaros independientes, consorcios de exportación y contratos de piggyback. 3.1.1 Intermediarios independientes

Son empresas situadas en el mismo mercado del exportador que se encargan de llevar acabo las labores de exportación, en nombre de la empresa o, comprando y revendiendo en mercados exteriores.

La tarea de marketing internacional del exportador está en manos del intermediario, con excepción de las modificaciones necesarias para la comercialización del producto en otros mercados, tales como las propias características intrínsecas del producto, tamaños y cantidades, envase, y embalaje.

Las actividades del intermediario incluyen: selección del canal o canales de distribución en los mercados exteriores; promoción; distribución física del producto; y otros servicios relacionados con la colocación del producto en distintos mercados. Para realizar estas actividades el intermediario cuenta con una organización que puede incluir sucursales, almacenes, medios de transporte, etc.

Una figura singular dentro de la variedad de intermediarios del comercio internacional son las

empresas de Trading. Se trata de empresas de importación-exportación, especialistas en los mercados exteriores en los que operan, y, conocen las necesidades y capacidad de compra de clientes y consumidores. Como especialistas emplean las fórmulas más eficaces de aproximación, el modo mas adecuado de presentar el producto y el marketing más apropiado que debe llevarse a cabo para cada producto y mercado. A nivel administrativo, las trading se ocupan de coordinar y ejecutar los trámites que acarrean las operaciones de importación-exportación; estudian los embalajes más adecuados, las mejores vías de transporte y los seguros más convenientes. En ocasiones, también pueden colaborar en el montaje financiero de las operaciones, proponiendo fórmulas que, de acuerdo a su experiencia y las características del mercado, sean las más eficaces y menos onerosas para su cliente. Es el caso, por ejemplo de la trading española BBV Trade en España, vinculada a la entidad bancaria BANCO BILBAO VIZCAYA. Todo esta oferta de servicios puede muy bien suplir las carencias que en materia de comercio internacional presentan las pequeñas y medianas empresas.

Las empresas de trading representan aproximadamente la cuarta parte del comercio mundial, lo que significa que su volumen de negocios está en torno a los 500.000 millones de dólares al año.

En Japón existen 10.000 empresas de trading conocidas como "Sogo Shoshas". Las más importantes manejan el 50% de las exportaciones e importaciones japonesas. Las tres mayores "Sogo Shoshas" son: C. ITOH, MITSUI & Co. Ltd y MITSUBISHI SHOJI KAISHA Ltd. Mientras que las trading japonesas de menor tamaño se dedican en exclusiva a actividades de importación-exportación, las más grandes desarrollan actividades de distribución en el mercado doméstico, así como otro tipo de actividades tales como almacenamiento, transporte, financiación, construcción, e inmobiliarias, seguros, consultoría e inmobiliarias. Las tres "Sogo Shoshas" citadas tienen además una red internacional de filiales. Cerca del 50% del volumen de ventas de las grandes tradings se realiza en el mercado nacional.

En España la implantación de empresas de trading es inferior a la de otros países europeos de mayor tradición internacional como Holanda o Suiza. Algunas de las tradings españolas más son la COMPAÑÍA DE TABACOS DE FILIPINAS, TRANSAFRICA, o la pública FOCOEX. La mayoría son miembros de la Asociación Española de Comercio Exterior, que a su vez es miembro de la Confederación Europea de Asociaciones de Traders.


3.1.2 Cooperaciones Las organizaciones de cooperación para la exportación constituyen una fase intermedia entre la exportación indirecta y la directa. Aunque la tarea de exportación es ejecutada por la organización de cooperación, la empresa exportadora puede llevar a cabo algún tipo de control administrativo sobre los planes operativos de la organización. Básicamente, existen dos tipos: el piggyback y los consorcios de exportación. - Piggiback Esta forma de entrada en un nuevo mercado se da cuando un fabricante utiliza sus canales o filiales de distribución en otros mercados para vender los productos de otra empresa, conjuntamente con los suyos. Por ejemplo, algunas sucursales de la compañía norteamericana GENERAL ELECTRIC en Latinoamérica han comercializado productos de empresas americanas durante mas de 50 años. La empresa CHUPA-CHUPS utiliza ésta forma de entrada en muchos mercados. Esta forma de entrada se utiliza para productos que tienen canales de distribución similares y que, además, no compiten entre ellos sino que son mas bien complementarios, ya que se crearían conflictos entre las empresas colaboradoras. El acuerdo puede cubrir uno o varios mercados. La relación particular entre dos empresas que utilizan esta forma de entrada en nuevos mercados dependerá sobre todo de los intereses de la empresa que comercializa en mercados exteriores los productos de otra. Algunas compañías, como la citada GENERAL ELECTRIC, han utilizado el piggyback, con la finalidad de ampliar la línea de productos que ofrecen en mercados exteriores. Entienden que una mayor variedad en la oferta de los productos ayuda a vender mejor los suyos propios. La compensación económica de la empresa "canalizadora" proviene del descuento que el "suministrador" efectúa sobre la lista de precios domésticos. El descuento varía considerablemente en función del producto y también de los servicios que provee la empresa canalizadora. Nunca suele ser inferior, en cualquier caso a un 10-15%. En otras ocasiones se aplica una comisión sobre las ventas como pago de la empresa suministradora a la canalizadora. Los fabricantes suelen aceptar la canalización de productos fabricados por otras empresas cuando su distribución no importa un incremento en sus gastos de infraestructura. El piggyback es especialmente adecuado para las pymes o para empresas que no quieran realizar importantes inversiones en la creación de redes comerciales en el exterior. Para el suministrador, las transacciones son domésticas ya que la empresa canalizadora aporta un departamento de exportación y unos canales de distribución en mercados exteriores. En este sentido, no tiene el control sobre el marketing internacional de los productos comercializados en otros mercados, algo que, no suele ser deseable, al menos, a largo plazo. En el contrato no deben olvidarse dos aspectos de suma importancia para la empresa canalizadora. El primero es la calidad de los productos y el mantenimiento del mismo nivel a lo largo de la colaboración entre las dos empresas. El segundo se refiere a la continuidad del suministro del producto o productos objeto de piggyback: si la empresa canalizadora ha hecho el esfuerzo de desarrollar un amplio mercado para el producto suministrado, la cancelación del suministro tendría consecuencias muy negativas para ella. La empresa canalizadora puede utilizar su propia marca para los productos objeto de piggyback, utilizar la marca de la empresa suministradora o utilizar una marca distinta. IBM vendía en Estados Unidos pequeñas fotocopiadoras de la firma MINOLTA con su propia marca IBM. Aunque MINOLTA tenía su propia distribuidora en Estados Unidos, el prestigio de la marca IBM y la mejor red de distribución de ésta compañía aportaba mayores volúmenes de ventas a MINOLTA. El interés de IBM


en este tipo de colaboración era la obtención de un margen comercial mediante la compraventa de fotocopiadoras a un precio muy competitivo sin tener que invertir en la creación y desarrollo de un nuevo producto. FREIXENET tiene un acuerdo de piggyback en Alemania con la empresa HENKEL para la distribución de una marca propia Don Cristobal y en Estados Unidos con la firma española DOMECQ, que cuenta con una extensa red de distribución en ese mercado, para la distribución del producto con marca Lembey. El fabricante español de juguetes educativos DISET comercializa a través de sus redes de distribución productos de otros fabricantes extranjeros en un volumen entorno al 10% de sus ventas. - Consorcios de exportación Permiten a empresas domésticas competidoras o con líneas de productos complementarios, cooperar para llevar a cabo una exportación común. Los consorcios actúan como el brazo exportador de sus miembros presentando un frente común en mercados exteriores y obteniendo importantes economías de escala. Las actividades principales llevadas a cabo por este tipo de agrupaciones son: - Exportar en nombre del consorcio. - Fijación de precios de exportación - Distribución física. - Selección y nombramiento de agentes/distribuidores en mercados exteriores. - Obtención de informes de solvencia y cobro de deudas. Los consorcios de exportación pueden crearse en el mercado de origen, es decir, en el país donde están localizadas las empresas-socio, o también en los mercados exteriores de destino de las exportaciones. Las empresas vascas FAGOR y SOLAC crearon en 1994 un consorcio de exportación para comercializar conjuntamente sus productos en los mercados de Europa del Este; se trata de un consorcio de destino cuya primera actividad fue la de creación de una cadena de distribución conjunta en la república Checa para comercializar los productos de las dos marcas. Las empresas de alimentación NAVIDUL, CAMPOFRIO, FUERTES- CASADEMONT, HESPERIA, OSCAR MAYER y otras crearon el consorcio de exportación de origen para la venta de jamón serrano en mercados exteriores. En este caso, es un consorcio de origen cuyo objetivo es la defensa y promoción en el extranjero de este producto típicamente español. Los consorcios de exportación españoles cuentan desde 1984 con un apoyo financiero de la Administración, a través del ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior). En el período 1984-1992 se ha subvencionado la creación de 95 consorcios por importe de mas de 2.000 millones de pesetas. La subvención cubre el 50% de los gastos de constitución y funcionamiento del primer año, un 40% del segundo, un 30% del tercero y, en algunos casos, el 20% del cuarto año. El ICEX ha subvencionado la creación de 95 consorcios en el período 1984-92. De estos se han disuelto 39. El ICEX que a destinado a este programa más de 2.000 millones de pesetas en el período mencionado, subvenciona durante el primer año de creación del consorcio el 50% de los gastos de constitución y funcionamiento, un 40% el segundo año, un 30% el tercer año, y, en algunos casos, el 20% el cuarto año. Las condiciones para acogerse al programa de ayudas son las siguientes: - El consorcio debe tener personalidad jurídica independiente de las empresas que lo

componen.


- El número mínimo de empresas para formar un consorcio es de tres, no existiendo límite máximo.

- Deben estar dirigidos por un gerente que trabaje de forma exclusiva para el consorcio. - Las empresas no pueden participar en más de un consorcio para exportar al mismo mercado. - Se admite la participación de un socio financiero, siempre que no supere el 25% del capital

del consorcio. Aunque la mayoría de los consorcios se componen de empresas del mismo sector, existen también consorcios formados por empresas de actividades diversas que utilizan los mismos canales de distribución en los mercados en los que opera o tiene intención de operar el consorcio.

Existen consorcios que sólo se encargan de la promoción exterior de los productos o servicios de los socios, quedando en manos de las empresas el resto de actividades de exportación y marketing internacional. Este tipo de consorcios es muy frecuente cuando los socios tienen productos similares

que pueden entrar en competencia directa en los mercados exteriores.

3.2 La exportación directa

Supone la venta de un exportador directamente desde el mercado de origen o desde una sucursal o filial de ventas propia a un importador, agente, distribuidor o comprador final localizado en un mercado exterior. Las transacciones se llevan a cabo directamente por un departamento específico de la empresa exportadora o una organización de marketing y ventas localizada en el mercado exterior. La diferencia entre la exportación indirecta y la directa es que, a través de esta última, los fabricantes desarrollan la actividad exportadora en lugar de delegarla en otros. En la exportación directa todas las tareas relacionadas con la investigación de mercados, distribución física, documentación de la exportación, fijación de precios, etc., se llevan a cabo por el departamento de exportación de la empresa.

La exportación directa suele reportar mayores ventas que la indirecta, si bien la obtención de un beneficio superior dependerá de si el incremento de las ventas compensa también los costes del proceso, que lógicamente son mas elevados.

Sin embargo las ventajas de la exportación directa no consisten únicamente en un incremento en el volumen de ventas y de beneficios, sino también en el hecho de que se tiene un mayor control, una información más directa del mercado, se logra conocimiento mas profundo y una experiencia adquirida en el marketing internacional. 3.2.1 Venta directa

La empresa vende directamente a sus clientes finales en mercados exteriores. Para ello dispone de sus propios representantes de ventas, que se desplazan regularmente a los mercados de exportación, donde llevan a cabo su labor comercial.


Esta forma de entrada es usual en exportadores de grandes equipos industriales, obras civiles y de ingeniería y plantas llave en mano. En estos casos el número de clientes potenciales es limitado y están muy localizados. Por otra parte, estos productos exigen un importante esfuerzo de servicio al cliente, por lo que, especialmente para los mercados mas alejados, es aconsejable que la empresa constituya unas sucursales o filiales comerciales, para dar unos servicios pre y postventa a los clientes, y un suministro fluido de piezas de recambio. Además de incorporar un valor añadido al producto se consigue un mayor acercamiento al mercado y, por tanto, un mayor conocimiento de sus características y de las necesidades de los clientes.

Los representantes de ventas internacionales tienen que ser muy buenos profesionales ya que además de conocer perfectamente el producto que venden y a la empresa a que representan, tienen que tener una información de primera mano de los mercados con los que trabajan: características, forma de hacer negocios y tratar con los clientes, usos y costumbres, hábitos y formas de compra, etc., idiomas, etc. Es importante que mantengan una estrecha relación con los clientes y, también, sepan transmitir a la empresa las necesidades y evolución de los mercados exteriores.

La venta directa a compradores finales se esta incrementado en los países desarrollados para los productos agroalimentarios y productos de consumo importados directamente por las grandes superficies y centrales de compras, debido al incremento de su concentración y tamaño y la tendencia a "salarse" a los intermediarios, que lógicamente, incorporarían al precio del producto un margen comercial. 3.2.2 Agentes/distribuidores.

La utilización de la figura de un agente/distribuidor en mercados exteriores es relativamente sencilla, práctica y no muy costosa. Es la fórmula normalmente utilizada por empresas que se introducen por primera vez en un mercado, por empresas de pequeño tamaño y es muy habitual cuando se trata de productos industriales. La diferencia entre la figura de agente y la de distribuidor es que el segundo es un cliente para la empresa, mientras que el agente es un representante que actúa en nombre de la misma.

El distribuidor compra y revende el producto del exportador, mientras que el agente transmite los pedidos de los clientes de su mercado a la firma exportadora a la que representa situada en otro mercado. La compensación del agente proviene generalmente de una comisión sobre el volumen de ventas. La del distribuidor suele estar determinada por un margen comercial como descuento efectuado por el exportador sobre los precios de los productos que le suministra.

A continuación se exponen algunas de las características más importantes que hay que tener en cuenta a la hora de seleccionar un agente/distribuidor en mercados exteriores:

- Conocimiento del mercado - Cuota del mercado que representa - Area geográfica que cubre - Productos y empresas que representa - Tamaño de la empresa - Experiencia con la línea de productos del exportador - Organización y calidad de la fuerza de ventas - Capacidad para ofrecer servicio post-venta - Solvencia financiera - Relaciones con el gobierno local - Conocimiento de idiomas - Interés de colaborar con el exportador

El nombre y direcciones de posibles agentes o distribuidores en un mercado exterior puede

obtenerse de distintas fuentes. Cámara de Comercio, Embajadas, Oficinas Comerciales de España


en el Exterior, directorios, bancos, etc. En muchas ocasiones a través de las entidades citadas se puede obtener información más detallada sobre posibles agentes/distribuidores, tal como: número de empleados, áreas de ventas, productos y empresas que representan, informes de solvencia, etc.

Una vez que se ha obtenido información suficiente sobre los posibles agentes o distribuidores, se ha tomado contacto con ellos y se ha realizado una primera selección, el exportador debería visitar el mercado para tener un contacto directo con algunos de ellos, antes de tomar una decisión final. Una visita ofrece una percepción del mercado que no puede desprenderse tan solo de un informe escrito. También establece una relación más personal con los posibles agentes o distribuidores que pueden hacer que la futura comunicación escrita tenga mayor sentido. Finalmente, el conocimiento y trato personal estimula el interés por hacer negocios.

En algunos mercados la selección de un representante puede hacerse muy difícil por no encontrar ningún candidato idóneo o que este dispuesto a colaborar. En estos casos la empresa, en función del interés, tendrá que conformarse con los representantes disponibles en el mercado, abandonar o posponer su entrada, o bien adoptar otra estrategia diferente a la del agente distribuidor.

El exportador puede dar al agente la exclusividad del mercado, es decir se compromete a no nombrar otro agente para el mismo mercado. El agente, por otro lado, puede llevar a cabo la representación en mas de un mercado. El distribuidor es casi siempre exclusivo y suele representar a un solo exportador. Los agentes, como norma general, están especializados en un sector o una línea de productos y representan a varias empresas dentro del sector. Antes del nombramiento de un agente es importante que el exportador conozca la línea de productos que representa, ya que si alguno fuera directamente competitivo con el del exportador debería buscarse un nuevo agente.

El contrato de agencia o distribución es un documento legal que debe ser preparado cuidadosamente. No es imprescindible, pero sí aconsejable contar con el asesoramiento de un abogado. Es importante firmar el contrato con unas condiciones que tengan en cuenta las nuevas circunstancias que puedan surgir a lo largo del tiempo. Siempre es más sencillo firmar un contrato de agencia o distribución que finalizarlo. Hay que tener en cuenta que la legislación de contratos varía de un país a otro. Además el coste de rescisión puede ser elevado, especialmente, cuando se trata de un contrato de distribución.

Generalmente, los agentes/distribuidores prefieren la cotización de precios CIF, ya que supone un menor trabajo y responsabilidad, y, además, dicha cotización se haga en la moneda su país, con lo que evitan riesgos por diferencias posteriores de cambio. Otra consideración importante para los representantes son las condiciones de pago. Se puede utilizar desde una cuenta abierta al crédito documentario irrevocable. El exportador debe conseguir un equilibrio entre la seguridad financiera y la necesidad de satisfacer y motivar a su representante. Es habitual, que los costes de promoción del producto los soporten al 50% exportador y distribuidor.

Al comienzo de la relación, los exportadores deberán preparar y formar a la fuerza de ventas del representante para que este en condiciones de introducir sus productos en el nuevo mercado. El conocimiento del producto es esencial, sobre todo, en bienes industriales. El contacto fluido con agentes y distribuidores es importante para motivar las ventas del producto.

En Europa Occidental, la venta a través de intermediarios (agentes o distribuidores) está en claro retroceso, sobre todo para productos de consumo que importan grandes cadenas y centrales de compra, que por su capacidad financiera tienen la posibilidad de acceder directamente al fabricante. Las cadenas de hipermercados y de grandes almacenes cuentan con departamentos de compras cuyos ejecutivos viajan por todo el mundo seleccionando las mejores ofertas. El agente o distribuidor es un intermediario que lógicamente incorpora sus márgenes comerciales al producto y, por lo tanto, encarece el precio final. 3.2.3 Establecimiento de una sucursal/filial de ventas


Constituye la tercera etapa en el proceso de internacionalización de las empresas y, generalmente, viene precedida por la venta realizada a través de un agente/distribuidor que ha desarrollado una labor positiva, obteniendo una cuota de ventas creciente. Las expectativas de un mercado favorable hacen que los costes de crear una oficina propia (sucursal o filial) puedan cubrirse con beneficios obtenidos mediante incrementos de ventas o, incluso, reducirse (por ejemplo, costes de transporte). El establecimiento de oficinas comerciales es costoso por lo que solo se lleva a cabo cuando el mercado absorbe un volumen importante del producto exportado. Pueden existir motivos fiscales en la selección de esta forma de entrada, ya que el establecimiento de sucursales o filiales en mercados con menor presión fiscal o en los llamados "paraísos fiscales" reduce la carga fiscal global de la empresa. Un ejemplo es Holanda, país que ha sido elegido por muchas multinacionales como centro de distribución para toda Europa no sólo por su localización geográfica estratégica y su excelente infraestructura, sino también por los beneficios fiscales que ofrece. La oficina de ventas se encarga de canalizar todos los pedidos de compra del mercado exterior donde se encuentra, y vende directamente a los compradores (a nivel mayorista o minorista). La determinación de precios y márgenes sin intermediarios hace que el producto sea más competitivo. La distribución se agiliza y se obtienen plazos de entrega más cortos, que contribuyen a mejorar la rotación de almacenistas y detallistas. Al estar presente en el mercado se conocen de forma directa las necesidades, gustos hábitos y períodos de compra de los clientes. La implantación en los mercados exteriores mediante una oficina comercial mejora las relaciones con el medio profesional local y con la Administración. La empresa puede, además, disminuir sus costes de envío gracias a una mejor programación que evite pequeños suministros fraccionados, lo que se traduce en lotes óptimos de entrega con reducción del coste administrativo- logístico. Muchas oficinas comerciales cuentan con facilidades de almacenamiento, pudiendo mantener un inventario de productos, repuestos, suministros para mantenimiento, etc. Otra de las razones para abrir una oficina comercial es prestar un servicio postventa en productos en los que el representante local no puede ofrecerlo con un mínimo de calidad, debido a dificultades técnicas o logísticas. Es preferible, que la oficina esté gestionada por gerentes de la nacionalidad del país donde esta localizada. También es conveniente que los principales ejecutivos y el personal técnico (para el caso de productos industriales) hayan seguido algún curso de formación en la empresa matriz. La eliminación de barreras comerciales y la práctica desaparición de trámites aduaneros para el transporte de las mercancías, dentro de la Unión Europea, ha motivado la concentración de los centros de distribución de grandes empresas. Para muchas multinacionales es suficiente un sólo centro de almacenamiento y distribución desde el que abastecen a los principales mercados comunitarios. Estos centros se sitúan, preferentemente, en zonas y puertos francos, donde se les facilita la tramitación de las importaciones y posterior re-exportación de los productos, ya que en estos espacios económicos no se aplican los aranceles y otros impuestos a la importación, ni existen medidas comerciales para productos importados que se van a destinar a mercados extranjeros. El puerto de Rotterdam, puerto franco situado estratégicamente, es utilizado por muchas grandes y medianas empresas como sede para sus centros de distribución. Las oficinas de ventas pueden adoptar jurídicamente la forma de sucursales o filiales comerciales. Las sucursales de venta son oficinas comerciales que carecen de personalidad jurídica propia dependiendo y actuando en el mercado en nombre de la casa matriz. La filial sin embargo, es una sociedad independiente constituida de acuerdo con la legislación del país en el que se establece y, por tanto, dotada de personalidad jurídica. Esta forma jurídica limita la responsabilidad de la filial a sus activos y no a los del grupo. Al ser empresa local, la aceptación entre los clientes será más favorable que el caso de la sucursal, ya que hay una integración permanente en el mercado, se demuestra la continuidad operativa, existe una mayor continuidad en el servicio, y una mejor adecuación a la normativa y a los usos comerciales locales.


La implantación comercial en Europa Occidental mediante una filial o sucursal no plantea problemas jurídicos ni de control de cambios, existiendo libertad de establecimiento sin discriminación para la empresa extranjera. En otras zonas geográficas se pueden encontrar inconvenientes y trabas legales impuestos por la legislación local sobre inversión extranjera, sobre todo, en lo que respecta a la participación nacional en el capital, control de la gestión y nombramiento de gerentes de la compañía mixta. 3.3 Fabricación en mercados exteriores 3.3.1 Contrato de fabricación

En este caso el producto de la empresa es fabricado en el mercado exterior por otro fabricante, bajo contrato con la empresa. Las actividades de marketing son llevadas a cabo por la empresa que cede la fabricación de su producto, no por el fabricante exterior, que se limita a producir, pagando un porcentaje por producto fabricado bajo contrato.

El contrato de fabricación es viable cuando una empresa puede contar con fabricantes en otros mercados que tengan la capacidad suficiente para fabricar el producto con la calidad y en la cantidad satisfactorias. En algunos mercados esta capacidad puede no existir por lo que esta forma de entrada no es posible. Es una alternativa atractiva cuando las mayores ventajas comparativas de la empresa se centran más bien en el marketing y el servicio que en las características del producto o la fabricación.

Elimina la necesidad de inversión en una fábrica, lo que significa un gran riesgo cuando el mercado es políticamente incierto o la empresa tiene recursos financieros limitados. Otra ventaja es que la empresa puede promocionar su producto como fabricado localmente, lo que es útil en algunos mercados y mejora la relación con la Administración Pública local.

La principal dificultad de esta forma de entrada es encontrar un fabricante idóneo en el mercado exterior. El control de calidad es otro inconveniente cuando la producción se lleva a cabo por otra empresa. Por último, existe el riesgo de estar suministrando información y tecnología a una empresa que en el futuro llegue a convertirse en un competidor.

PROCTER & GAMBLE suele utilizar esta estrategia en algunos mercados, cediendo la fabricación y centrándose en el marketing de los productos. La empresa italiana BENETTON utiliza también con bastante frecuencia el contrato de fabricación. 3.3.2 Licencia de fabricación

Consiste en autorizar la fabricación del producto a una empresa extranjera, cediendo las patentes, copyrights, marcas y know-how sobre el producto o el proceso de fabricación a cambio de una compensación económica o royalty. La concesión de licencias más usual es la de patentes y know- how. Además el contrato de licencia puede incluir otros componentes tales como: manuales del producto, preparación técnica y comercial del licenciatario, niveles de calidad, acceso libre al departamento de diseño e instalaciones del licenciador (la empresa que cede la licencia), y condiciones del suministro de componentes y piezas. La cesión puede efectuarse para un mercado exterior específico, para varios o para todo el mundo. La duración más habitual de estos contratos está entre los tres y los diez años, siendo, en la mayoría de los casos, renovables automáticamente.

La empresa que recibe la licencia, a la que se le denomina licenciatario, se encargará de:

- Fabricar los productos cubiertos por los derechos de licencia. - Vender en el mercado o mercados asignados.


- Pagar un "royalty" al licenciador en relación al volumen de ventas de los productos fabricados bajo licencia.

A diferencia del contrato de fabricación, el licenciatario lleva a cabo no sólo la producción, sino

también la distribución y el marketing. La empresa española DISET tuvo unos años las licencias de fabricación de los juegos para adultos de una empresa británica Trivial Pursuit y Pictionary, y ésta misma empresa ha cedido una licencia de fabricación de uno de sus productos a un fabricante danés para su producción y distribución en Dinamarca a cambio de unos royalties.

La mayor ventaja de utilizar esta fórmula de cesión de licencias de fabricación es el ahorro que supone frente al establecimiento de una planta industrial propia. En algunos casos, puede ser la única vía posible de entrada frente al establecimiento propio por limitaciones públicas de inversión extrajera en determinados mercados, u otras razones como el caso de la empresa PHILIP MORRIS que utiliza habitualmente la licencia de fabricación debido a que en el mercado de tabaco suelen existir monopolios públicos. La única forma de introducirse en estos mercados es concediendo licencias de fabricación a gobiernos para producir y vender sus marcas. Las elevadas barreras arancelarias y otras barreras a la importación de productos, los costes de transporte, así como el riesgo político en algunos mercados son los principales motivos que justifican la concesión de licencias. PERFUMERIA GAL concede licencias de fabricación en países latinoamericanos como Uruguay, Paraguay, Guatemala, Ecuador, Venezuela y República Dominicana, debido a la prohibición de la importación de sus productos o los elevados aranceles de estos mercados.

Como en el caso del contrato de fabricación, el gran riesgo al que se enfrenta una empresa que concede una licencia es que el licenciatario llegue a convertirse al cabo del tiempo en un competidor. Durante la duración del acuerdo, el licenciador puede transmitir suficiente know-how al licenciatario como para que este comience a fabricar un producto muy similar por cuenta propia. Esto es más difícil que ocurra con grandes marcas o nombres comerciales. Un ejemplo de competencia creada a partir de la concesión de una licencia de fabricación, ocurrió con la firma WESTINGHOUSE que firmó un acuerdo de licencia de fabricación con la empresa francesa FRAMATONE en 1972, una empresa pequeña en aquellos momentos. En 1980, FRAMATONE se convirtió en el segundo fabricante de lavadoras en Francia después de WESTINGHOUSE.

Otra razón de la poca disposición de muchas empresas a utilizar esta fórmula, es el hecho de que

aporta unos beneficios reducidos. Los royalties no son muy elevados, sobre todo si se compara con los réditos de una inversión directa. Se sitúan, normalmente, entre un 3% y un 5% del volumen de ventas; es habitual, además, el pago de una cantidad inicial en el momento de la concesión de la licencia.

También pueden producirse conflictos en cuanto al control de calidad, el esfuerzo de marketing del licenciatario, la interpretación de exclusividad y el número de mercados cubiertos. La compañía LACOSTE utiliza esta forma de entrada frecuentemente. En EEUU tuvo una mala experiencia con la empresa a la que cedió su licencia: esta compañía siguió una estrategia de venta masiva de un producto de moda, sin posicionarlo como un producto de calidad, convirtiendo la marca Lacoste en una más; cuando pasó la moda, la marca dejó de venderse.

Otros problemas surgen en parte porque el acuerdo a lo largo del tiempo puede no ser tan apropiado como al principio para una o incluso para las dos partes. Con el paso del tiempo las condiciones del mercado se van modificando.

Los ingresos provenientes de una licencia proceden, por término medio, en un 80% del royalty y el resto de la remuneración del licenciatario al licenciador en actividades tales como: asistencia técnica, servicios de gestión empresarial, ingeniería o venta de equipos, materiales y componentes. Cuanto menor sea el nivel de desarrollo de un mercado mayor será la cantidad de servicios de apoyo que el licenciador habrá de prestar a licenciatario.


La entrada en otros mercados a través de licencias es creciente. Este hecho se debe a varios factores, entre ellos: la creciente aparición de pequeñas empresas de alta tecnología que carecen de recursos para introducirse en mercados exteriores mediante otras formas de entrada que implican una mayor inversión; los elevados gastos de I+D cuya recuperación puede venir en parte por la concesión de licencias; los resultados de procesos de investigación llevados a cabo por universidades y centros de investigación; y la reducción del ciclo de vida de los productos.

3.3.3 Creación de un establecimiento propio

La creación de un establecimiento propio es la fórmula de mayor compromiso con el mercado. Debido al elevado nivel de riesgo y a la importante aportación de recursos económicos y de gestión, esta forma de entrada no es habitual entre las pymes que dan los primeros pasos en la internacionalización de sus actividades. Es utilizada con mas frecuencia por grandes empresas que ocupan una posición sólida en el mercado interno y tienen cierta experiencia internacional. La creación de establecimientos de producción propia puede mejorar la penetración a medio y largo plazo en mercados exteriores gracias a una mayor adaptación de los productos a las exigencias locales, una distribución y un servicio al cliente más rápido y fiable y, una relación mas estrecha con el mercado y los clientes.

La creación de un establecimiento propio no implica necesariamente la suscripción del 100% en el capital, sino un porcentaje suficiente para ostentar el control de la empresa. Poseer todo el capital tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Las ventajas son: la obtención del 100% de los beneficios, un contacto directo con el mercado, la inexistencia de conflictos de intereses con socios, y un control total sobre las actividades. El inconveniente principal es el mayor nivel de riesgo y de recursos implicados frente a una participación compartida por uno o varios socios. En algunos países, como por ejemplo la R.P. China, existe una oposición o incluso una prohibición al control por parte de una empresa extranjera del 100% de una empresa nacional.

Las empresas pueden crear un establecimiento propio en otros mercados de dos formas:

- Adquiriendo una empresa existente - Creando una empresa nueva

La adquisición es una forma más rápida para introducirse en el mercado que la creación de una

nueva empresa. Adquiriendo una empresa existente en el mercado, la empresa adquirente obtiene una dirección/gestión nacional, un conocimiento local y contactos con el mercado y el gobierno del país. En algunos casos, puede ser la única alternativa posible para introducirse en un mercado.

La creación de un establecimiento propio es una fórmula aconsejable en determinadas circunstancias. Por ejemplo, en algunos mercados, la empresa, quizá, no encuentre un distribuidor o socio apropiados, o la normativa del país prohibe otras formas de introducción. Además, con la creación de una nueva empresa se tiene mas libertad para enfrentarse competitivamente al mercado: si se construye una nueva planta se podrán incorporar los equipos más modernos y las últimas tecnologías; también se evitan problemas laborales y reestructuración de plantillas, así como las prácticas y hábitos de la empresa absorbida.

las razones que justifican la creación de un establecimiento de producción propia en un mercado exterior son, básicamente, tres:

- Por abastecimiento del mercado y, en su caso, a mercados próximos.

- Por bajos costes de mano de obra del país donde se crea el establecimiento.

- Por bajos costes de las materias primas, energía u otros recursos necesarios en el proceso de producción.


3.4 Otras formas de entrada

3.4.1 Joint-ventures internacionales

Las joint-ventures son empresas creadas por dos o más compañías procedentes de distintos países para el desarrollo conjunto de una actividad. Habitualmente son firmas encuadradas dentro del mismo sector pero con ventajas comparativas distintas. Por ejemplo, la participación de uno de los socios puede consistir en la transferencia de tecnología, mientras que la del otro será el conocimiento del mercado y su red de distribución.

En algunos casos, las empresas extranjeras buscan un aprendizaje y acceso rápido al mercado a través de los canales de distribución y contactos de sus socios locales. Una vez conseguidos estos objetivos, la joint-venture desaparece. En ocasiones, la búsqueda de un socio extranjero se presenta como la única vía disponible para entrar en el mercado. Por ejemplo, en los mercados demasiado competitivos, en los que no exista espacio para un nuevo competidor. Muchas empresas japonesas que se han introducido en Estados Unidos han tenido que recurrir a joint-ventures con empresas norteamericanas. FUJITSU, el fabricante japonés de ordenadores, tuvo que formar una joint-venture con TRW para tener acceso al mercado norteamericano.

El conocimiento del mercado exterior es normalmente la gran laguna para la mayoría de las empresas cuando se deciden a entrar en un nuevo mercado. La colaboración con una empresa situada en el nuevo mercado puede ser la mejor vía para acceder a unos canales de distribución, obtener la experiencia del marketing local y los contactos necesarios.

Una joint-venture es una operación en la que la empresa exportadora tiene suficiente participación en el capital como para influir en la marcha de la nueva empresa pero no dispone del control absoluto sobre la misma. El contrato de fabricación y la licencia son una especie de joint-venture, como también podría considerarse la relación de un exportador con sus distribuidores, pero en ninguna de estas fórmulas existe una relación tan estrecha y fuerte como en una joint-venture formal.

Con el crecimiento de la inversión y el comercio internacional, las joint-ventures han ido adquiriendo una importancia cada vez mayor. Al evaluar la decisión de llevar a cabo una joint-venture en un mercado exterior, deben compararse las ventajas y desventajas con el contrato y la licencia de fabricación y la licencia, fórmulas estas de menor compromiso, así como el compromiso superior que supondría la creación de un establecimiento propio.

Las joint-ventures tienen las siguientes ventajas respecto a contratos y licencias de fabricación:

- A largo plazo, generalmente, se obtienen mayores beneficios a través de la participación en la joint-venture.

- Mayor control sobre la producción y el marketing. - Mayor acercamiento y por tanto conocimiento del mercado. - Mayor experiencia en marketing internacional.

Las desventajas son importantes: la necesidad de una mayor inversión de capital y recursos de

gestión, un riesgo potencialmente mas alto, y distintas prioridades y estrategias del socio internacional y el local; para el primero se trata de actividades encuadradas dentro de una estrategia global, mientras que para el socio local suelen ser prioritarias y estar centradas exclusivamente en el mercado nacional. Surgen, entonces, conflictos tales como las decisiones sobre la reinversión de dividendos; el nivel y tipo de I+D llevado a cabo localmente; los precios de transferencia de los productos, materias primas o servicios prestados por la empresa extranjera; los objetivos prioritarios, y la organización, el control y el desarrollo de las actividades en el mercado.


La ventaja competitiva de las joint-ventures con respecto a la creación de un establecimiento propio es que necesitan menores recursos de capital y gestión, y los fondos invertidos en la expansión internacional de la empresa podrán repartirse entre un húmero mayor de mercados. La principal desventaja es el menor control que se ejerce sobre la marcha de la compañía y sobre el mercado.

Algunas experiencias de joint-ventures han resultado negativas como fue el caso de RANK-XEROX, una joint-venture creada por la británica RANK ORGANISATION y la americana XEROX CORP. para la comercialización de fotocopiadoras fuera de Estados Unidos. En los primeros años Xerox Corp. tuvo un crecimiento tremendo en el mercado americano. Al tener dificultades de atender su propia demanda doméstica, creó una joint-venture al 50% con la británica Rank Organisation para cubrir también mercados exteriores diferentes al norteamericano. La aportación de Xerox a la joint-venture fue la concesión de una licencia exclusiva a perpetuidad para fabricar y vender fotocopiadoras fuera de Estados Unidos. Este acuerdo fue muy beneficioso para Rank Organisation. Cuando Xerox pudo incrementar su producción para atender la demanda del mercado americano, contaba también con una capacidad suficiente para atender por sí misma otros mercados, y quiso hacerlo sin tener que compartir beneficios con Rank Organisation. Sin embargo los derechos de venta fuera del mercado americano pertenecían a la joint-venture. Xerox tuvo que comprar el derecho a poder vender sus propios productos en mercados exteriores a Rank Organisation.

En algunos mercados una joint-venture puede ser una opción frente al establecimiento propio. En La República Popular de China o en Cuba, no se permite a las empresas extranjeras contar con mayoría de capital en las empresas, por los que tienen que acudir a joint-ventures con las empresas públicas.

. El acuerdo de formalización de una joint-venture se plasma, habitualmente, en un contrato privado en el que se definen las aportaciones de los socios, los asuntos organizativos y los financieros:

- Aportaciones de los socios

Se deben incluir todas las aportaciones realizadas, que pueden adoptar distintas formas: dinero, maquinaria, patentes, equipos, instalaciones, know-how, etc. También se han de incluir todas los servicios necesarios para la puesta en marcha y funcionamiento posterior de las actividades, tales como: asistencia técnica, aprovisionamiento de materias primas o auxiliares, servicio postventa, etc.

- Organización

Composición de los órganos administrativos y de dirección, forma en que serán tomados los acuerdos y quorums especiales para la toma de decisiones importantes.

- Plan financiero

Recursos necesarios de inversión inicial y funcionamiento posterior, fuentes de financiación, política de amortizaciones, política de reparto de beneficios y política de nuevas inversiones.

En la mayoría de los países, incluido España, para que este acuerdo privado tenga validez se ha de formalizar en escritura pública que se inscribirá en el Registro Mercantil. En otros países, como el Reino Unido, se ha de llevar a cabo el denominado memorandum of activities y los articles of association. A través de estos documentos se obtiene el "certificate of incorporation", documento similar a la escritura pública, que permite el comienzo de la actividad social.

3.4.2 Agrupaciones europeas de interés económico (AEIE)

La AEIE es una figura creada por la Unión Europea en 1990, que tiene una presencia creciente en el

mercado comunitario, debido a la sencilla tramitación para su puesta en marcha y posterior desarrollo. Las AEIE son entidades constituidas por dos o más empresas comunitarias, procedentes


de distintos países, que se comprometen a realizar conjuntamente una actividad. El campo de actuación es muy variado, desde la fabricación o comercialización de un producto, prestación de un servicio, desarrollo conjunto de I+D, hasta la presentación de ofertas a concursos públicos. El objetivo es incentivar la cooperación entre empresas de distintos países comunitarios.

El procedimiento de constitución es muy sencillo y rápido. No es obligatorio que los socios sean personas jurídicas, como sucede en los acuerdos de joint-venture, ya que las AEIE también admiten personas físicas. La aportación a la sociedad puede ser en capital, tecnología o know-How. Los requisitos que deben cumplirse son los siguientes:

- Deben estar constituidas por, al menos, dos personas físicas o jurídicas de dos países comunitarios distintos.

- Al nombre dado a la entidad debe seguir las siglas AEIE o las palabras "Agrupación Europea

de Interés Económico".

- Tienen que estar domiciliadas dentro del territorio de la Unión Europea.

- El contrato de asociación ha de formalizarse en escritura pública y registrarse en el país en que se encuentre domiciliada la sociedad. En España, se inscribiría en el registro Mercantil.

Las AEIE son una buena fórmula para iniciar la colaboración entre empresas. Si tiene un desarrollo

favorable para los socios, puede dar paso a otras formas de mayor compromiso como joint-ventures, alianzas estratégicas, o incluso desembocar en un proceso de fusión.

3.4.3 Franquicias internacionales

La franquicia internacional consiste en la cesión del producto o línea de productos, nombre y marcas comerciales, y know-how sobre los procedimientos de gestión y comercialización de un negocio, a una empresa situada en un mercado exterior. La empresa que cede la franquicia se denomina franquiciador y la que la recibe, franquiciado.

La franquicia es un sistema muy eficaz para transplantar negocios a mercados exteriores. Los productos o servicios son distribuidos por empresas que conocen perfectamente los hábitos y normas del mercado donde actúan. El franquiciador es propietario del negocio, lo cual favorece un desarrollo mas eficaz que cuando el gerente es un asalariado contratado por la empresa. Además, se reducen los problemas de gestión internacional, de riesgo y de inversión.

El franquiciador, a cambio de la cesión del negocio, se compromete al pago de unas contraprestaciones económicas que suelen consistir en una cantidad inicial y, posteriormente, un porcentaje sobre el volumen de ventas. Este porcentaje se sitúa, normalmente, entre el 1% y el 2,5%, mientras que el pago inicial es muy variable, dependiendo del tipo y las características de la cesión, y la capacidad negociadora de las partes. Por ejemplo, el pago inicial para hacerse con una franquicia de empresas de Estados Unidos oscila entre 10.000 dólares para franquicias de servicios y un millón de dólares para un negocio de venta al por menor.

Los dos principales problemas que surgen a la hora de establecer franquicias en el extranjero son las restricciones legales que existen en algunos mercados a este forma de entrada, y las dificultades para encontrar franquiciados adecuados.

La implantación de la franquicia se puede efectuar por simple cesión o constituyendo una sociedad mixta con el franquiciado. Esta última fórmula, poco frecuente, tiene por objetivo mantener un control sobre las actividades del franquiciado.


En el contrato de franquicia se han de considerar aspectos tales como: la cesión de derechos de uso de nombre, marca comercial y logos, transmisión de técnicas y know-how, el precio, la formación y asistencia que prestará el franquiciador, duración del contrato, y capacidad de crecimiento y dimensión de los puntos de venta en el país de destino. La duración de las franquicias internacionales tiende a situarse entre los diez años y los veinte años, con posteriores renovaciones por acuerdo entre las partes.

3.4.4 Alianzas estratégicas

Casi todas las formas de acceso a mercados exteriores implican algún tipo de alianza con otras empresas o entidades. La exportación indirecta, la exportación a través de agentes o distribuidores, el piggyback, la licencia o el contrato de fabricación, las joint-ventures y las franquicias son en mayor o menor medida implican distintas formas de colaboración. En los últimos años, han ido surgiendo otro tipo de colaboraciones que conocemos con el nombre de alianzas estratégicas. Hay cientos de casos, entre los mas conocidos están la alianza de PHILIPS y SIEMENS, GENERAL MOTORS y TOYOTA, y HEWLETT-PACKARD y CANON para la distribución de microordenadores en Japón.

Generalmente, el motivo principal de estas alianzas es el acceso a nuevos mercados o un mejor posicionamiento en los mismos. Los socios suelen ser empresas competidoras que pretenden beneficiarse de las economías de escala resultantes de las sinergias producidas por los acuerdos de cooperación. Otro motivo, menos habitual, es la superación de barreras comerciales proteccionistas que establecen la mayor parte países y bloques económicos. Las empresas colaboradoras suelen tener una dimensión parecida y las aportaciones a la alianza son similares, a diferencia de otras formas de colaboración para la entrada a mercados exteriores donde la empresa extranjera aporta principalmente tecnología, conocimientos de los procesos de producción y de gestión, productos y/o marcas, mientras que el socio local aporta básicamente su conocimiento y contactos en el mercado, y sus canales de distribución.

Las formas de colaboración más habituales en las alianzas estratégicas se centran en las actividades de I+D, actividades orientadas a la eficacia de la producción por medio de economías de escala, y actividades de marketing, venta y servicio.

Las ventajas principales que aportan las alianzas estratégicas a sus socios son:

- Incremento de la competitividad.

- Economías de escala.

- Desarrollo de tecnología: el intercambio tecnológico complementa y mejora los resultados.

- Reducción del riesgo.

- Superación de barreras proteccionistas.

- Incremento de oportunidades en un mayor número de mercados.

Para que la alianza estratégica sea duradera, debe existir una compatibilidad organizativa entre los socios y un esfuerzo conjunto de forma que sus aportaciones sean equilibradas, sin que una parte domine a la otra. Un reparto desigual de beneficios asociados a la alianza, unas aportaciones desiguales y problemas de comunicación entre las partes por barreras idiomáticas o culturales son el origen mas frecuente de conflictos en este tipo de colaboraciones.


4. POLITICA DE MARKETING-MIX INTERNACIONAL

4.1 La adaptación del producto 4.1.1 Adaptación a la normativa legal 4.1.2 Adaptación al mercado

4.2. La oferta de precios internacionales 4.2.1 La moneda 4.2.2 Las condiciones de envío: los Incoterms 4.2.3 Plazos y medios de pago

4.3 La distribución comercial internacional 4.3.1 La longitud de la distribución 4.3.2 Tendencias en la distribución internacional

4.4 Las técnicas de promoción 4.4.1 Documentación promocional 4.4.2 Videos promocionales 4.4.3 Promoción en el punto de venta 4.4.4 Ferias y exposiciones


4.1 La adaptación del producto El producto en sentido amplio, es cualquier bien, servicio, idea o conocimiento, que sea capaz de satisfacer la necesidad de un consumidor o usuario. La oferta de un producto contiene una serie de atributos que se pueden agrupar en tangibles e intangibles. Entre los primeros se encontraría la composición, la calidad, el diseño, el envase y o la etiqueta. Entre los intangibles, la marca, el origen de país (made in), la financiación, la garantía y el servicio al cliente (atención, entrega, instalación, mantenimiento, servicio post-venta) La mejora en los procesos productivos que ha tenido lugar en los últimos años, ha hecho que la diferenciación entre competidores se produzca cada vez más en los atributos intangibles. La percepción de los atributos del producto variará según las exigencias de los mercados. Los gustos y demandas de los consumidores o clientes potenciales serán distintos en unos mercados que en otros. Por otra parte es necesario cumplir la legislación de cada país. La empresa puede comercializar sus productos con los mismos atributos en los distintos mercados dónde opera, o adaptarlos a cada uno de ellos. Normalmente las empresas no optan por ninguno de estos dos extremos, sino por una política intermedia entre la estandarización absoluta y la adaptación total a cada mercado. De cualquier forma, siempre habrá que hacer alguna adaptación, en un doble aspecto: a la normativa legal y al mercado. 4.1.1 Adaptación a la normativa legal. Es una condición indispensable para el acceso del producto al mercado. Hay que cumplir las normas vigentes, que suelen ser de carácter técnico. Es necesario conocer esas normas antes de realizar la gestión de ventas para incorporarles al proceso de diseño y fabricación del producto. Si bien el objetivo de las exigencias técnicas es la protección de los consumidores, a veces son utilizadas por los gobiernos como barreras artificiales a la importación de productos. En este sentido, La UE ha puesto en práctica el llamado "principio de reconocimiento mutuo" y, además, va armonizando progresivamente las normas técnicas de los diferentes Estados miembros. 4.1.2 Adaptación al mercado. La empresa también deberá adaptarse a las características de la demanda de sus productos en el exterior. Es necesario analizar cada uno de los atributos del producto para detectar cómo debe adaptare. Algunos de ellos como la calidad o el diseño tendrán un relación directa con el público objetivo y el posicionamiento que se quiera ocupar en el mercado. En otros como la composición o la marca influirán factores culturales. La garantía, la financiación o el servicio al cliente deberán ajustarse a las prácticas comerciales de los competidores en cada país. 4.2 Oferta de precios internacionales


4.2.1 La moneda Determinar el precio de exportación en una moneda que no sea la del mercado doméstico supone un riesgo, debido a posibles alteraciones en su cotización (devaluaciones o revaluaciones). Por ello, tanto exportadores como importadores prefieren cobrar o pagar las operaciones aplazadas en su propia moneda o en una moneda muy estable, para evitar el riesgo de cambio. 4.2.2 Las condiciones de los envíos: los incoterms En el contrato de compraventa y en la factura comercial, el exportador habrá de reflejar las condiciones del envío de la mercancía, si se encarga del transporte, el seguro, los despachos de aduana, etc., o bien si la gestión de éstos y su pago son a cargo y bajo la responsabilidad del importador. Lógicamente, el precio variará según se repartan las obligaciones y los gastos de entrega entre exportador e importador. Los conflictos de interpretación relativos a la responsabilidad sobre cada una de las operaciones inherentes a la entrega de la mercancía se pueden evitar cotizando los precios en función de un INCOTERM (apócope de International Commercial Term). Se trata de unas siglas aceptadas internacionalmente, que, acompañando al precio de exportación, indican cuáles son los deberes de cada parte al respecto. Están regulados por la Cámara de Comercio Internacional de París, que realizó su última actualización en 1990. En la mayoría de los incoterms, el riesgo va asociado al gasto, de forma que la transferencia de riesgos entre las partes se produce en el momento en que la responsabilidad del gasto finaliza para el exportador y comienza para el importador. El precio de exportación será distinto, en función del incoterm utilizado. Un precio FOB será menor que un precio CIF. Los exportadores con más experiencia normalmente prefieren cotizar sus precios en incoterms del grupo C o D, es decir, con pago del transporte principal, ya que de este modo obtienen un mayor control sobre la logística, los plazos y las condiciones de entrega. Por el contrario, las empresas que inician su internacionalización prefieren dejar en manos de sus importadores la compleja gestión de entrega de las mercancías, empleando a menudo el incoterm EX WORKS. 4.2.3 Los plazos y los medios de pago Los plazos y los medios en los que se materializará el pago de una exportación influyen decisivamente en su precio. Éste será menor cuanto más corto sea el plazo para efectuar el pago, incrementándose a medida que crece el coste financiero derivado del aplazamiento. Además, también se incrementan los riesgos de variaciones en el tipo de cambio de las monedas. Existen numerosos medios de cobro y pago de las operaciones internacionales (cheque personal o bancario, orden de pago, remesa simple o documentaria, crédito


documentario, etc.); las partes elegirán el instrumento más adecuado a sus necesidades, manejando el criterio de los costes y del nivel de riesgo de impago para el exportador. 4.3 La distribución comercial internacional 4.3.1 La longitud de la distribución Son básicamente tres las opciones: distribución larga, corta y directa. - Distribución Larga Cuando se utiliza este tipo de distribución se trabaja con un gran número de "eslabones" o intermediarios a distintos niveles hasta llegar al cliente final. En ocasiones la figura del agente o distribuidor coincide con el mayorista que a su vez distribuye a nivel detallista. Este tipo de distribución es utilizada por empresas con poco conocimiento del mercado o con poca presencia física. También suele utilizarse en caso de introducción de productos o en mercados con distribución muy fragmentada como puede ser el caso del mercado japonés, donde en la distribución intervienen muchos intermediarios. También es la distribución que utiliza mayoritariamente la empresa española, que no tiene una presencia física en los mercados exteriores. La ventaja que la distribución larga ofrece a la empresa es su bajo coste, comparados con la distribución corta o directa, ya que son menores los costes de transporte, almacenamiento, etc., y las economías a escala producidas por los envíos conjuntos, sin fraccionar en bultos más pequeños, que serían necesarios para la venta al detalle. El inconveniente es el alejamiento entre la empresa y los clientes finales, lo que supone un menor conocimiento del mercado, sus necesidades y los cambios que pueden producirse. también el control sobre el marketing-mix es menor, ya que se deja en parte en manos de los canales de distribución. - Distribución corta. En este caso la empresa elimina uno de los intermediarios de la cadena bien distribuyendo directamente a detallistas o bien a sus centrales de compra. El comercio internacional dentro de la Unión Europea se desarrolla principalmente vía este tipo de distribución. Las ventajas que aporta la distribución corta son: un contacto más directo con el mercado y un ahorro de los márgenes comerciales que incorporarían los mayoristas. Como contrapartida, la empresa deberá hacer frente una distribución mas dispersa y un mayor gasto por éste concepto así como contar con una adecuada capacidad logística. - Distribución Directa. Es un tipo de distribución utilizada para el suministro de grandes equipos o productos industriales muy especializados así como grandes proyectos industriales y de servicios. Aunque todavía novedosa, la distribución directa se utiliza de forma creciente también para productos de consumo. Es el caso de la venta por catálogo que utilizan cada vez mas fabricantes para tomar contacto directamente con el cliente, sin intervención de intermediarios. La venta directa internacional de productos de consumo exige una gran capacidad logística, generalmente con grandes almacenes y equipos informáticos de tratamiento de pedidos. Las ventajas de la distribución directa son el contacto directo con el cliente y la eliminación de márgenes comerciales de intermediarios. Todo ello permite una respuesta rápida de la empresa a los cambios de la demanda.


4.3.2 Tendencias en la distribución internacional Las principales tendencias que la distribución está experimentando a escala internacional son la concentración, la expansión – tanto geográfica como de negocio -, la especialización, el uso creciente de las marcas blancas o de distribuidor y la aparición de nuevas fórmulas detallistas. Como paso previo a la internacionalización, los grupos de distribución tienden a crecer dentro de sus mercados locales. Aumentan su tamaño a través de absorciones, fusiones, incrementos del capital social; se extienden geográficamente y su cuota de mercado va subiendo. Pero además de esta concentración de la propiedad, se está produciendo una concentración de la distribución a través de fórmulas tales como el comercio asociado. Cada vez es más reducido el número de puntos de venta independientes. Muchos establecimientos minoristas establecen acuerdos de colaboración, asociándose a cadenas de tiendas, lo que permite centralizar actividades como el aprovisionamiento o la promoción. Las ventajas de la concentración, tanto horizontal (entre el mismo tipo de intermediarios), como vertical (entre distintos eslabones del canal de distribución), incrementan la competitividad de las empresas al permitirles acceder a las economías de escala. Fruto de la concentración es la internacionalización creciente de los grupos de distribución, que ante la saturación de muchos mercados locales y las perspectivas presentadas por países menos desarrollados, y en este sentido, menos saturados, no dudan en salir al exterior. Esta tendencia se ha manifestado bajo dos formas: aprovechando la convergencia de los hábitos y comportamientos de los consumidores, algunos grupos han adoptado la estrategia de la globalización, penetrando en todos los mercados con idénticas fórmulas comerciales; otros sin embargo han preferido descentralizar su gestión y buscar soluciones adaptadas a cada país. La internacionalización de la distribución ha avanzado más rápidamente en la UE y en Japón, mientras que en Estados Unidos, debido al gran tamaño del mercado local, los grupos de distribución, normalmente regionales, inician su expansión a nivel nacional antes de abordar los mercados exteriores.


La especialización es un argumento clave para la diferenciación de la oferta; por ello, otro de los cambios experimentado por los intermediarios comerciales es el gran boom del comercio especializado en una línea de productos, pero con gran surtido, que se ha reflejado de forma más acusada en el mundo de las franquicias. Existe también un movimiento creciente de utilización de marcas propias, que los distribuidores utilizan para fidelizar a su clientela y para desarrollar con plena libertad todas las herramientas del marketing mix. Finalmente, señalar que la saturación de los mercados y el acceso a nuevas tecnologías han permitido el desarrollo de novedosas propuestas, como la compra desde casa a través de la televisión o del ordenador personal, las tiendas de conveniencia (abiertas 24 horas al día), las llamadas “tiendas de fábrica”(dónde el fabricante comercializa directamente restos de stocks y productos defectuosos), etc. 4.4 Las técnicas de promoción 4.4.1 Documentación promocional Los tipos de documentación promocional mas utilizados son los catálogos, los folletos y las fichas de productos. La elaboración de ésta documentación destinada a mercados exteriores es algo mas que la mera traducción del catálogo, folleto o ficha utilizados en el mercado doméstico. Ya se ha destacado al comienzo de este capítulo, la importancia de la percepción y significado en cada mercado de los colores, las formas, los símbolos, etc., así como el texto que ha de presentarse no sólo en el idioma del país sino también con los giros y modismos propios del mercado al que va destinado. Algunas claves para lograr un buen material promocional son: - Realización objetiva: decidir la realización tras una reflexión documentada y no dejándose

llevar por una idea personal más o menos caprichosa o por imitación de la competencia. - Coherencia: el catálogo debe diseñarse de forma coherente con la identificación corporativa

global de la empresa. Para muchas PYMES esta concepción global puede ser un objetivo interesante pero lejano e ideal. Pero, aunque se comience desde lo más sencillo: sobres y papel de correspondencia, logotipo, folletos y catálogos, es fundamental hacerlo con un criterio riguroso y una perspectiva global ligada, al menos, al tipo de producto y su presentación, que permitan una imagen corporativa adecuada.

- Mercado objetivo: hay que conocer y saber analizar el entorno internacional y, especialmente

las características socio-culturales de cada mercado. - Destinatarios: la documentación promocional puede ir dirigida a los clientes finales, o

intermediarios o socios comerciales (agentes, distribuidores, franquiciados, licenciatarios, etc.)

- Atractivo: un documento atractivo y eficaz no ha de ser necesariamente caro y lujoso.


Especialmente en el caso de los folletos conviene evitar la documentación voluminosa, que pierde atractivo y es difícil de leer. Si la línea de productos es diversa y especializada, conviene imprimir un folleto general breve y separadamente, fichas de cada producto. - Idioma: el folleto ha de estar impecablemente traducido. - Texto claro: utilizar textos claros, lógicos, breves y con frases cortas. - Ilustración: utilizar con profusión de imágenes, fotografías, dibujos y esquemas refuerzan la

eficacia del documento. - Tipografía: evitar las letras excesivamente pequeñas, destacar títulos y

subtítulos y utilizar recursos tipográficos para hacer ágil la lectura.

4.4.2 Videos promocionales La novedad de este medio de promoción hace que sea bastante efectiva. El vídeo, por no estar muy generalizado como técnica de promoción, atrae la atención de los video-oyentes. Permite combinar las imágenes con la palabra, pero su efectividad depende de la profesionalidad con que se hace la película y la manera en que se adapta a los objetivos perseguidos por la empresa. Otra ventaja es que el mensaje se produce exactamente en la forma en que desea la empresa y recalca los puntos que más le interesan. No se olvida transmitir asuntos importantes que pueden dejar de ser mencionados, por ejemplo, en una venta personal. La utilización del vídeo como promoción internacional es mucho más frecuente en productos industriales, ingeniería y servicios. Todavía está muy poco extendido el envío por correo de videos para la promoción de productos de consumo, debido a su elevado coste de elaboración, que suele estar entre dos a seis millones de pesetas, encontrándose en una fase inicial, a excepción de los que las compañías farmacéuticas envían a los médicos. La exposición del vídeo suele llevarse a cabo cuando se visita a los clientes o cuando estos visitan la empresa. Igual que en el caso de catálogos y folletos, se ha de utilizar en este soporte el idioma de los video-oyentes. Las explicaciones en chino de la ingeniería española TECNICAS REUNIDAS contenidas en su vídeo promocional a clientes potenciales en este mercado asiático fueron una de las claves del éxito de la política de promoción de esta ingeniería. 4.4.3 Promoción en punto de venta Los productos de consumo y especialmente los alimenticios, cosméticos, y en general aquellos que se llegan al consumidor final a través de la venta autoservicio, requieren de una promoción en el punto de venta. Para este tipo de promoción el envase y etiquetado, y la situación del producto en el lineal del detallista tienen una gran importancia, ya que serán los reclamos finales de venta. Ya nos hemos referido al envase y etiquetado en el capítulo ** como medios de promoción. Este tipo de promoción se apoya habitualmente con inserciones publicitarias en distintos medios. CHUPA-CHUPS tuvo un importante incremento de sus ventas en Alemania al cambiar los envases que contienen los caramelos, de forma que cada envase con distinto color contiene caramelos del mismo sabor, mientras que en el resto de los mercados se utiliza un mismo envase para caramelos de distintos sabores.


4.4.4 Ferias y exposiciones Las ferias y exposiciones son una concertación de la oferta y la demanda en un lugar y un tiempo determinados. Es una de las formas de promoción que más resultados ofrecen a las empresas exportadoras. El número de ferias y la participación en las mismas es cada vez mayor en todo el mundo. Las ferias pueden ser generales, cuando representan varios sectores o monográficas, cuando se trata de un sólo sector, por ejemplo, la feria Aquatech del sector de tratamiento de aguas en Amsterdam o la feria Construmat del sector de construcción en Barcelona. La tendencia es hacia una mayor participación en ferias monográficas. Los visitantes en las ferias son profesionales del sector que representa la misma; compradores, agentes, distribuidores, directivos de empresas, etc. Por último existen ferias destinadas a la presentación y promoción de productos o servicios para el consumidor final. Las ferias no solamente son un instrumento de promoción muy útil para las grandes empresas ya introducidas, que suelen participar en las mismas por razones de prestigio e imagen o para la presentación de nuevos productos, sino también para las PYMES, en especial para la introducción de sus productos en nuevos mercados. Las ventajas principales que ofrecen las ferias a sus expositores son las siguientes: - Contacto con compradores potenciales - Contacto con agentes/distribuidores potenciales - Conocimiento de la competencia - Conocimiento general del mercado y del sector Como resultado de estos contactos la empresa puede contar con un test de mercado, de forma que pueda estimar sus posibilidades antes de comprometerse a llevar a cabo otras actividades en el mismo. La decisión de participar en una determinada feria debe estar estratégicamente estudiada. Se han de evaluar: - Ediciones anteriores de la feria - Número, nacionalidad y tipo de visitantes - Expositores habituales - Productos expuestos Toda esta información se puede obtener de la organización de la propia feria, las asociaciones sectoriales relacionadas con la feria, de expositores que hayan participado en la feria, de Cámaras de Comercio, de la Oficina Comercial de España en el país donde se celebra la feria y del Instituto Español de Comercio Exterior. Una vez efectuada la decisión de participar en una determinada feria internacional, la preparación de la misma se desarrolla en las siguientes fases: - Reserva de espacio La empresa tendrá que contactar con la organización de la feria y reservar un determinado número de m2. Esta reserva ha de efectuarse con la suficiente anticipación, no sólo por la posibilidad de encontrarse sin espacio por estar todo reservado, sino también por poder elegir mejores situaciones para el stand. La empresa debe elegir dentro del espacio ferial el lugar que mejor se adapte a sus necesidades y a los objetivos estratégicos de participación. Para esta elección se han de considerar


la localización de las zonas mas frecuentadas del recinto, zonas de paso, proximidad a accesos al recinto, a bares y restaurantes y a salas de reuniones y conferencias. También se ha de tener en cuenta la visibilidad e iluminación y la localización de empresas de la competencia. - Construcción y diseño del stand Para la construcción, montaje y diseño del stand se suele acudir a empresas especializadas en estas labores. Normalmente se piden varios presupuestos antes de decidirse por una empresa. Es importante que se den instrucciones detalladas y claras para que el stand se realice en función de los objetivos de participación de la empresa y proyecte en el visitante la imagen que quiere dar. El stand incluye zonas de exposición y demostración de productos, de exposición de catálogos y folletos y de acogida de visitantes. La originalidad de diseño no debe lograrse en detrimento del protagonismo del producto expuesto. - Preparación de la campaña de comunicación Se ha de preparar el material promocional así como otras actividades de promoción complementarias y de apoyo a la participación en la feria. En primer lugar se ha de efectuar un mailing a clientes actuales y potenciales incluyendo una invitación para visitar la feria, catálogo de la empresa y situación en el recinto. Se ha de preparar material de promoción expuesto dentro del stand, tales como posters, folletos, catálogos, hojas informativas, etc. La empresa aparece además en el catálogo de la feria que se entrega a visitantes, normalmente con información sobre los productos que expone y con posibilidad de incluir un anuncio especial en el mismo. Otras promociones complementarias son la inserción de publicidad en la prensa local, en revistas técnicas del sector, la publicidad por megafonía en el recinto y las actividades paralelas tales como conferencias o demostraciones y degustaciones. La proyección de un vídeo en el propio stand sobre la empresa y sus procesos de fabricación es muy recomendable cuando no es posible llevar a cabo demostraciones del producto in situ. - Envío de las mercancías y material promocional a exponer El responsable de la expedición de productos ha de resolver los problemas habituales de embalaje, etiquetado, transporte y preparación de la documentación pertinente. Es aconsejable acudir a empresa de transporte especializadas La mercancías que regresan al país de origen, no se gravan con los aranceles a la importación correspondientes. Para esta exoneración se solicitan los llamados cuadernos ATA, que, en España expiden las Cámaras de Comercio. Durante la celebración de la feria es habitual llevar a cabo actividades paralelas tales como conferencias, seminarios, mesas redondas, homenajes, entregas de premios, etc. También conviene llevar a cabo contactos con la prensa. Aunque se realizan pedidos durante la celebración de la feria, la mayoría se efectúan después. Los compradores realizan los pedidos una vez analizadas las distintas ofertas de los expositores una vez finalizada la feria. Por este motivo, es importante realizar un seguimiento de los distintos contactos efectuados.


5. INTERNET Y MARKETING INTERNACIONAL

5.1 Investigación de mercados exteriores en Internet 5.1.1 Fuentes de información secundaria 5.1.2 Herramientas para la obtención de información primaria

5.2 Internet y política de promoción 5.2.1 Diseño: contenido y aspectos tecnológicos 5.2.2 Interactividad 5.2.3 Difusión y atracción

5.3 La página web como canal de venta internacional


5.1 Investigación de mercados exteriores en Internet El uso de Internet como instrumento para la investigación de mercados exteriores es un factor que facilita enormemente las relaciones comerciales internacionales. La falta de información (o el elevado coste de obtenerla) es uno de los principales obstáculos que deben superar las pequeñas y medianas empresas para comenzar su actividad en los mercados exteriores. Gran parte de esa información puede obtenerse con un coste muy bajo o, gratuitamente, en Internet. La red puede utilizarse tanto para obtener información secundaria como primaria. La información secundaria se refiere a datos disponibles que se han obtenido en estudios realizados por entidades públicas y privadas, y que sirven para realizar la preselección de los mercados exteriores más favorables. La información primaria contiene datos específicos sobre el comportamiento de los agentes que forman parte de un mercado y sirve de base para establecer la política de marketing internacional. 5.1.1 Fuentes de información secundaria El potencial de la red ha multiplicado casi hasta el infinito las fuentes de información secundarias a las que pueden tener acceso las empresas desde su ordenador. El volumen de información cubre todos los aspectos que deben estudiarse en una investigación de gabinete (desk research) internacional. Especialmente útil es la información sobre:

- Datos macroeconómicos de países - Información sobre sectores y empresas - Normativa legal (aranceles, barreras a la importación, registro de marcas, etc.) - Listas de fabricantes, agentes y distribuidores - Oportunidades comerciales - Búsqueda de socios comerciales - Programas de ayuda a la internacionalización de la empresa

Hay dos formas para acceder a la información comercial disponible en Internet. En primer lugar, se puede teclear las palabras de clave en los buscadores mas conocidos como Yahoo, Altavista, Infoseek o Magellan. No obstante, esto nos llevará a consumir mucho tiempo navengando a través de decenas o, incluso, cientos de páginas para comprobar la utilidad de la información que se ofrece; esta alternativa sólo es aconsejable para usuarios muy experimentados o cuando la información que se busca es muy específica. Un segundo sistema más sencillo es consultar las páginas web de instituciones o empresas relacionadas con el comercio exterior que están presentes en la red, si bien algunas de ellas, como por ejemplo, la del Departamento de Comercio Exterior de Estados Unidos, exigen suscribirse previamente. A continuación ofrecemos una lista con las direcciones, así como una breve descripción del contenido de aquellas páginas web que consideramos mas interesantes y útiles de manejar para investigaciones de marketing internacional.


PAGINAS WEB CON INFORMACIÓN SOBRE MERCADOS EXTERIORES

Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y Pyme Consejo Superior de Cámaras Cámaras de Comercio, Industria y Navegación Cámaras de comercio en el mundo Organización mundial de Comercio (OMC) Fondo Monetario Internacional (FMI) Grupo Banco Mundial Sistema de Naciones Unidas Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) The Economist Intelligence Unit Comisión Europea Acceso a mercados fuera de la Unión Europea Departamento de Comercio de Estados Unidos Zona de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA) Información sobre América Latina Información sobre América Latina y Caribe Centro de información y negocios de Europa del Este Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) Información comercial sobre China Exportación a Japón Información sobre transporte internacional por carretera Información sobre transporte internacional marítimo

www.icex.es www.mcx.es www.csccamaras.es www.camerdata.es www.worlchambers.com www.wto.org www.imf.org www.worldbank.org www.unsystem.org www.oecd.org www.eiu.com europa.eu.int mkaccdb.eu.int www.stat-usa.gov www.nafta.net www.tips.org.uy www.eclac.cl mac.doc.gov/eebic/ceebic.htlm/ www.asean.or.id www.china-inc.com www.jetro.go.jp www.iru.org www.joc.com

5.1.2 Herramientas para la obtención de información primaria El primer problema que se plantea para obtener información primaria (sea cualitativa o cuantitativa) a través de Internet es que no existe un listado o censo de usuarios. Ello implica que no es posible recurrir a sistemas de muestreo tradicionales para seleccionar una muestra representativa como en la investigación de mercados realizada mediante marketing telefónico o marketing directo. En este sentido la red es más util para investigar los gustos o necesidades de los clientes de la empresa que ya están conectados o bien para empresas que tienen un número reducido de potenciales clientes. Por otra parte, al igual que sucede con otros sistemas de investigación, Internet plantea la dificultad de obtener un número adecuado de respuestas. Si se logran superar estos obstáculos la red puede utilizarse de manera eficaz para realizar investigaciones sobre:

- Evolución del comportamiento y preferencias de los consumidores - Nivel de satisfacción de clientes - Lanzamiento de nuevos productos - Oferta de productos y servicios complementarios


- Análisis de sensibilidad de precios - Estudio de otros canales de comercialización - Pre-test de materiales de promoción y publicidad

Para recoger y medir datos primarios, internet dispone de varias herramientas entre las cuáles las más utilizadas son: - Encuestas "on-line"

Las empresas pueden colocar en su página web encuestas y ofrecer incentivos que promuevan la participación. Las encuestas en Internet son más prácticas que las realizadas por correo, debido a las posibilidades de "ramificación" del medio, es decir, realizar preguntas distintas en función de las respuestas anteriores.

- Listas de correo ("listserv")

A través de la página web se puede solicitar a los clientes que se incorporen a las listas para recibir información sobre la empresa. Se establecen una serie de claves o comandos a fin de que las centrales de cada lista puedan comprender de forma automática las necesidades de los miembros. Mediante el uso del correo electrónico la información se puede transmitir internacionalmente con un coste mínimo.

- Foros de Discusión ("news o newsgroups")

Los clientes pueden obtener información sobre la empresa y aportar ideas sobre las cuestiones que se planteen. A diferencia de las listas de correo, la información se deposita en el servidor de noticias, que actúa a modo de buzón y se retira sólo por aquellos miembros del grupo que estén interesados. Las empresas pueden controlar y participar en este tipo de grupos de debate en varios países al mismo tiempo.

- Seguimiento de visitantes

Los servidores recogen de forma automática datos sobre los visitantes durante el tiempo que permanecen en la página web, incluyendo el tiempo transcurrido en cada página. Analizando esta información las empresas pueden establecer relaciones entre las pautas de tráfico observadas y el comportamiento de compra.

- Sistemas de identificación de clientes

Las empresas que utilizan su página web para comercio electrónico pueden instalar procedimientos de registro para identificar a los clientes y disponer de información sobre sus compras a lo largo del tiempo, lo que les permite ir adaptando su oferta en las compras futuras

5.2 Internet y política de promoción En la era de las comunicaciones la utilización de Internet como apoyo a la promoción internacional de la empresa es básica. Las tres características propias de Internet en cuanto medio para la promoción son: la interactividad, el bajo coste y su proyección internacional. No hay otra vía de promoción que reúna estas ventajas simultáneamente. Además, las tres son aprovechables con la misma intensidad por grandes, medianas y pequeñas empresas. La internacionalización de las páginas web es un fenómeno que se produce automáticamente. Abrir una página web es abrir una página al mundo de los usuarios de este servicio ubicados en todos los puntos del globo. Es, además, un mundo cada vez más amplio. La promoción ha de ser


necesariamente internacional. En cuanto a la interactividad, es esta una opción abierta, pero no se produce de forma automática. Todavía hoy muchas empresas limitan el contenido de su promoción en Internet a la inserción de algo muy parecido a su catálogo de productos. No aprovechan la interactividad que le ofrece este medio. La promoción que se desprende del medio Internet es de tipo global. La información contenida es la misma, con la única diferenciación, en algunos casos, de la traducción a otros idiomas. La finalidad es promocionar los productos o servicios ante segmentos de mercado similares, independientemente de su nacionalidad. Se trata de una segmentación de tipo global. Analizamos a continuación las cuatro dimensiones básicas de Internet como elemento de comunicación: el diseño, la actualización, la interacción y la difusión/atracción. 5.2.1 Diseño: contenido y aspectos tecnológicos - Contenido

El contenido de una página web no se puede limitar a una descripción directa de los productos y una simple lista de precios. Se debe ofrecer una información útil, rica y sin coste para los visitantes. La red tiene una orientación informativa. Ofrecer algo sin coste alguno (normalmente información) proyecta una imagen de calidad en los visitantes. “Regalar” información antes de perseguir una venta es crucial para el éxito de marketing internacional en Internet.

El contenido debe ser claro, preciso y actualizado. El lenguaje utilizado en Internet es más informal que el utilizado en otros soportes publicitarios. El grado de “formalidad” dependerá lógicamente del tipo de cliente que pretendemos que nos visite. El idioma básico es el inglés. Sin embargo perderíamos oportunidades si no empleamos otros idiomas. En Europa sólo el 28% de la población puede leer en inglés. De nuevo, los mercados a los que queremos dirigirnos marcarán la pauta sobre los idiomas que utilizamos en la red. Una solución es preguntar al visitante en la página de inicio el idioma en el que desea visualizar la información. (Ver figura 16.4). Generalmente, no es necesario traducir todo el texto sino las páginas más importantes. Es aconsejable empezar utilizando dos idiomas, por ejemplo; español e inglés, e ir traduciendo a otras lenguas, a medida que la empresa avanza en su proceso de internacionalización y en su conocimiento y control de la red. Existen programas de traducción automática accesibles desde Internet y servicios vía correo electrónico más personalizados. Lo ideal es realizar una traducción considerando no sólo el idioma sino el colectivo al que nos vamos a dirigir. Hay que tener en cuenta que la utilización de varios idiomas no se acaba con la traducción de textos de las páginas web. Debemos ser capaces de contestar también a los visitantes que dan por supuesto que no sólo nos presentamos en un determinado idioma, sino que también “interactuamos” en ese idioma. Los aspectos culturales no deben olvidarse tampoco. La utilización de determinados vocablos, colores, gestos o dibujos atractivos para nuestro mercado pueden resultar ofensivos en otras culturas.


Página web de la empresa Marfesa con posibilidad de acceso en cinco idiomas.

Otros aspectos que deben tenerse en cuenta al elaborar el contenido de una página web son: un índice de contenidos claro, una información que provoque la respuesta, la inserción de las preguntas más habituales con respuestas o FAQ (Frequently Asked Questions)), la inserción de enlaces o links con otras páginas de la empresa e incluso de otras empresas siempre que aporten valor añadido a nuestros visitantes y no sean nuestra competencia directa, la utilización de títulos (ya que son palabras clave que rescatarán muchos buscadores) y la utilización de iconos.

- Aspectos tecnológicos

Es aconsejable dejar en manos de especialistas el diseño tecnológico de una página web. El coste puede oscilar entre los 300 euros, para los diseños más sencillos, a miles de euros para páginas con gran número de hiperenlaces y diseños más sofisticados. En cualquier caso se han de considerar una serie de hechos que influirán en la efectividad promocional de la página web.

En primer lugar, se debe ofrecer una página de navegación sencilla. Esto significa que el visitante puede moverse dentro de una estructura lógica y sin perderse. Se deben utilizar marcadores o señales en cada página que aclaren la situación sobre el contenido global y que permitan volver a la página principal. También es importante contar con un menú o índice claro en la página inicial.

En segundo lugar, la navegación ha de ser fluida. La utilización de imágenes, grandes gráficos, sonido, fotografías o gran cantidad de texto puede retrasar excesivamente la descarga en pantalla. En estos casos lo habitual es que el visitante no tenga la suficiente paciencia para esperar y haga click en otra página . Hay que tener en cuenta que normalmente los sistemas informáticos instalados en las empresas suelen resultar más rápidos que los ordenadores personales de la mayoría de los visitantes particulares, muchos ubicados en países donde las telecomunicaciones son más lentas. También es oportuno hacer una referencia al tamaño de página. Es mejor diseñar la página web considerando una tamaño de página pequeño, ya que habrá usuarios que dispongan de pantallas de menor dimensión a la de nuestra empresa.

Por último, es interesante utilizar el color como reclamo, haciendo atractivo el diseño e identificando la imagen corporativa de la empresa a través de la red, con un determinado color o colores. No se deben utilizar colores excesivamente brillantes, ni tampoco demasiado


opacos que impidan la lectura del contenido. De nuevo es indispensable analizar las connotaciones que determinados colores pueden proyectar en las diversas culturas a las que se tiene acceso a través de la red.

- Interactividad

El principal valor añadido que ofrece la red es la interactividad. Internet ofrece la posibilidad de una comunicación continua con las personas

que visitan las páginas. Podemos obtener datos valiosos sobre preferencias o hábitos de consumo de nuestros clientes actuales o

potenciales en los mercados exteriores. Esta información es básica para el desarrollo del plan de marketing internacional y para presentar una oferta personalizada. La interactividad da paso a la retroalimentación

con información directa de los mercados. Se ha de provocar la participación de los visitantes, pero también responder con agilidad a

las cuestiones o demandas que planteen. Existen programas de traducción automática que permiten la traducción de las respuestas a otros idiomas, aunque carecen del toque personal de una traducción

directa.

Otra ventaja que ofrece la red es la posibilidad de controlar las visitas a nuestra web. Se puede conocer por ejemplo: el número de visitas, su origen geográfico o páginas más visitadas. Para aprovechar esta opción no es suficiente con diseñar una página que contenga información sobre la empresa y sus productos. La política de “construir y ya vendrán” es poco efectiva en la red. Hay que buscar a los clientes de forma activa. Existen tres herramientas básicas de comunicación que potencian la interactividad en la red: el correo electrónico (e-mail), los foros de discusión (usenet o newsgroups) y las listas de correo (listserv).

- Correo electrónico

El correo electrónico es la herramienta de comunicación más utilizada en Internet. Comparada con otras formas de comunicación como el fax,

el teléfono o el correo postal ofrece las ventajas de su bajo coste -especialmente en largas distancias-, la rapidez y la posibilidad de enviar además de texto, gráficos, imágenes y sonido. Además se puede utilizar


sin que sea necesaria la presencia en tiempo real del destinatario, lo que resulta especialmente útil para la comunicación con mercados de

distintas franjas horarias.

Para provocar la interactividad de los visitantes de nuestra web es muy útil plantear cuestiones, recabar opiniones y sugerencias, y a continuación insertar nuestra dirección de correo electrónico de forma que aparezca en pantalla con un simple click.

Esta herramienta también nos permite una comunicación permanente y muy útil con nuestros agentes, distribuidores y subsidiarias en otros mercados.

- Foros de discusión

Los foros, en lenguaje Internet, usenet o newsgroups, son grupos de discusión sobre distintos temas de interés para sus suscriptores. Existen miles de foros que tratan cualquier tópico, desde los más profesionales a los más triviales. Los participantes-suscriptores en un foro pueden enviar mensajes, responder, plantear cuestiones o comenzar una nueva línea de discusión siempre en relación con el tema general que se debate en el foro.

La utilización eficaz de los foros es muy importante para el éxito del marketing en Internet. El gran número de foros existente hace que estén produciéndose continuamente discusiones sobre temas de importancia para la mayoría de productos o servicios que una empresa puede ofrecer. La utilización activa de los foros a través de la participación activa de la empresa en puede ser una importante fuente de información primaria sobre los mercados exteriores, así como una excelente vía de promoción hacia una audiencias claramente segmentadas.

- Listas de correo Son una combinación de correo electrónico y foros. Los suscriptores de una lista de correo o listserv reciben automáticamente los mensajes que se emiten a su dirección de correo electrónico. Naturalmente las discusiones se realizan en el idioma de los suscriptores. La empresa puede participar enviando newsletters o información útil e interesante para los suscriptores. Puede también crear una lista de mailing propia para sus clientes, distribuidores, filiales, etc. 5.2.3 Difusión y atracción La red no es un medio para empujar la venta sino una vía para atraer a los clientes. Ofrece información a aquellos navegantes que puedan estar dispuestos a salir a su encuentro y obtenerla. La nuestra es una entre miles de páginas web, de las que muchas ofrecen productos o servicios similares. Llegar al encuentro de nuestro clientes potenciales no se potencia sólo por el hecho de estar presente en la red. Nuestro público tiene que saber donde encontrarnos. Para difundir una página web en la red se puede realizar las siguientes acciones: - Registrarse en los buscadores internacionales de mayor audiencia y en los

buscadores locales de mercados de interés para la empresa.


La empresa tiene que asegurarse de que introduce muchas palabras clave en su información, con el fin de conseguir el mayor número de visitantes posible. Los criterios de prioridad de estos buscadores cuando sus visitantes insertan las palabras clave suelen seguir el orden siguiente: palabras en el título, palabras en el inicio del texto, palabras que se repiten varias veces en el texto, y fecha de inserción. - Insertar publicidad en Internet: los banners.

Normalmente el tipo de anuncio utilizado en Internet es el banner o cartel publicitario. El banner es una cuña publicitaria a modo de cartel promocional que aparece en los buscadores o en las páginas web de otras empresas u organizaciones muy visitadas en los mercados a los que queremos dirigirnos. Un simple click en dicho cartel introduce al visitante en las páginas del anunciante. Los banners pueden ser modificados de forma dinámica tantas veces como sea preciso. La publicidad en la red nos permite acotar enormemente el mensaje al público objetivo que frecuenta el web publicitario en el que nos anunciamos. El texto deberá aparecer en el idioma de la audiencia a la que nos dirigimos.

- Otros.

Otras formas complementarias para dar publicidad a nuestra presencia en la red son: la

participación en foros y listas de correo, la utilización de cross-links (insertar enlaces recíprocos con otras páginas), insertar la dirección de la web en todo el material promocional de la empresa (papel, tarjetas de visita, catálogos, dirección de correo electrónico, anuncios publicitarios), comunicados de prensa y patrocinio. Algunas empresas incluyen la dirección web en la etiqueta de sus productos. También resulta muy útil tener una dirección que sea fácil de memorizar y ofrecer a través de nuestra página incentivos tales como premios, ofertas y concursos. con el cliente, informarle, incluso tomar pedidos y recibir pagos. Sin embargo, la empresa debe ofrecer un servicio similar al que supondría una exportación “no electrónica”. La empresa debe hacerse cargo de la distribución física del

producto, conocer las distintas formas de contratación, los trámites aduaneros, las normas técnicas sobre productos, las formas de pago, las

diferentes prácticas financieras, las diferencias culturales, etc.

5.3. La página web como canal de venta internacional

Es aconsejable que la página web de una empresa interesada en la venta internacional de sus productos a través de la red incluya los siguientes aspectos: - Un diseño útil que inspire confianza


Inspirar confianza es básico en la decisión de compra, sobre todo si se trata de un suministrador extranjero. Es imprescindible ofrecer un diseño atractivo para no abrir las puertas a la desconfianza. Además, la página debe ser sencilla, estar bien estructurada y organizada. El acceso debe ser rápido y fluido. Antes del diseño final es aconsejable abstraer un “mapa” sobre la cadena de movimientos que el cliente realizaría dentro de la página durante todo el proceso de compra. Las grandes empresas o aquellas que trabajan en nichos de mercado muy especializados insertan sus marcas reconocidas en las páginas para dar seguridad a los compradores. Cuando las marcas no son conocidas se pueden utilizar otros recursos como: dar información gratuita y útil e insertar en las páginas las portadas de los catálogos de empresa , fotografía de la sede, listas de clientes, etc. - Selección completa de los productos/servicios ofertados

Es aconsejable incluir la gama de productos y servicios completos que se ofrecen. Cuando la lista es muy amplia es necesario incluir organizadores que realicen la búsqueda de un producto determinado de acuerdo a unas palabras clave. - Orden de pedido

La orden de pedido que el comprador debe rellenar ha de simplificarse al máximo. Se envía por correo electrónico. Es muy útil contar con un historial de compras de forma que al cliente habitual se le pueda ofrecer de forma automática la orden de pedido con los datos que no varían y una relación aparte de compras efectuadas en el pasado. - Registro de datos personales y de pago

La última operación electrónica por parte del comprador debe ser el registro de sus datos personales y los datos bancarios o número de tarjeta de crédito. No es aconsejable pedir estos datos antes de solicitar la compra definitiva. - Control de las compras

Existen muchos programas en el mercado para monitorizar y analizar las compras que se efectúan en la red y obtener información sobre: quién

compra, desde dónde, con qué frecuencia, qué productos se venden más, en qué época del año, etc.


CASOS


CASO LLADRÓ

ESTRATEGIAS DE MARKETING INTERNACIONAL Adaptación del caso elaborado por H. Calderón, J. Mir y A. Mollá "Lladró: una estrategia global para un producto Made in Spain", incluido en el libro "Marketing Internacional: casos y ejercicios prácticos" de A. Nieto, O. Llamazares y J. Cerviño, Ediciones Pirámide, 1997.


1. Introducción

Lladró S.A., empresa líder en el mundo de la porcelana de arte, es una de las empresas españolas más internacionalizadas, con más prestigio e imagen de

marca, y con más reconocimento entre los consumidorees de un gran número de países. Fué fundada a mediados de la década de los cincuenta en Almácera

(Valencia) por los hermanos Lladró, José, Vicente y Juan, hijos de una modesta familia de agricultores, para quienes su vocación de ceramistas les ofrecía la posibilidad de alcanzar una situación más desahogada de la que

hasta el momento les había tocado vivir. Juan y José ingresan en la Ecuela de Artes y Oficios, donde inician estudios de dibujo y pintura, y el menor de

los hermanos, Vicente, se matricula en la especialidad de escultura. Muy pronto instalaron un pequeño horno moruno en la casa paterna, donde,

además de hacer prácticas, comenzaron la fabricación y venta de flores de cerámica, al tiempo que empezaron a crear sus propios modelos. En 1958 se transladaron del domicilio paterno a una nave ubicada en la vecina localidad

de Tavernes Blanques, donde después de sucesivas y constantes ampliaciones se ha llegado a constituir la Ciudad de la Porcelana.

La formación y experiencia de los hermanos Lladró como artesanos de la cerámica -todas sus figuras se hacián y se pintaban a mano, como actualmente se sigue realizando- les llevó a innovar tanto en estilo como en tecnología. Realizaron figuras estilizadas de influencia grecomodigliana y descubrieron un tipo de cocción de una fase, en vez de las tres fases de aquella época. Tras décadas de expansión y desarrollo, actualmente la empresa se encuentra en una situación excepcional. La facturación de Lladró supera anualmente los 90 millones de euros, alcanzando sus exportaciones el 89 % del total. La verdadera dimensión de la empresa se aprecia en términos comparativos: la exportaciones de Lladró representan un 45% de las exportaciones españolas de figuras y objeto de adorno cerámicos; la firma valenciana posee entre el 65 y el 70% del mercado mundial de la porcelana de calidad. Según José Lladró esto se ha conseguido "porque somos un equipo, yo diría que el mejor que hay en el mundo en varias facetas: en diseño, en investigación y, sobre todo, lleno de ilusión". El capital social de Lladró, se encuentra en manos del accionariado familiar. Los tres hermanos suman un total de diez hijos, de los que tres, uno de cada hermano, trabajan a diario en la empresa, Rosa, Rosa María y Juan Vicente quienes comparten junto a sus padres los seis puestos en el Consejo de Administración.


La empresa cuenta con cuatro plantas de producción en Valencia, una en Xirivella y tres en Tavernes Blanques. También posee una escuela de Formación Profesional, que fue fundada en 1963, y e la que se forma a jóvenes entre 16 y 18 años. La empresa supera actualemente los 2.300 empleados, 2.000 en España, de ellos, 1.650 en tareas de producción, y unos 300 en el exranjero, en las tiendas Lladró y en sus filiales en Estados Unidos, Panamá, Australia, Japón, Hong-Kong y Singapur. 2. Política de Marketing Internacional


Si la información es un elemento básico para el desarrollo de la política de marketing en cualquier empresa, en una empresa de ámbito internacional aún más, y si además los productos de esa empresa contienen una importante carga cultural, color de la piel de las figuras, religión, integración de la mujer en el mercado de trabajo, etc., muchísimo más. Por ello, la empresa Lladró presta gran atención a la información del mercado a través fundamentalente de estudios de mercado cualitativos, de la información propia de la red de ventas, o mediante la relación directa con el consumidor a través de una línea directa de telefonos 900 y mediante una dirección de correo electrónico a la que puede dirigirse cualquier consumidor del mundo. El marketing que desarrolla la empresa Lladró está condicionado por la calidad, exclusividad y prestigio con que la empresa ha dotado a todos sus productos, así como por la gran imagen a nivel mundial que la empresa ha conseguido a los largo de los años. Lladró pretende un posicionamiento global y único, basado en un producto de extrema calidad y, una adecuada imagen de exclusividad y prestigio, utilizando para ello tres aspectos del producto: atrtículo de decoración, de regalo y coleccionable. Con el fin de conseguir ese posicionamiento global de la empresa, Lladró ha unificado tanto la dirección comercial como la de comunicación para cada uno de los tres canales en los que actúa, El segmento de mercado internacional al que se dirige Lladró esta constituido fundamentalmente por mujeres de una edad media entre 30 y 55 años, con un nivel social medio-alto y alto, amantes del arte y con gustos estéticos clásicos. La empresa ha conseguido alcanzar un segmento internacional equivalente, es decir, un público objetivo sin fronteras pero con similitudes en el comportamiento de compra. Las figuras de Lladró gustan a personas amantes del arte de todos los países, razas y culturas. 2.1 Producto El método empleado por Lladró para elaborar sus creaciones recoge desde la tradición secular de los grandes fabricantes de porcelana china hasta las más conocidas firmas europeas del siglo XVIII. Los hermanos Lladró crearon su propia fórmula para la pasta de porcelana, depurando el proceso de fabricación en todas las fases: pigmentos, moldes, barnices y tiempo de cocción. Las porcelanas de Lladró se diferencian del resto de competidores por su calidad total, ausencia de defectos, y por su creatividad y minuciosidad, tanto a nivel general como en los mínimos detalles; Algunas de las porcelanas de Lladró se encuentran entre los fondos permanentes de prestigiosos museos: Hermitage de San Petesburgo, Múseo Internacional de Cerámica de Faenza, Museo de Arte Moderno de Santo Domingo, Museo Nacional de Cerámica de Bruselas, etc. Las dimensiones del surtido de figuras poseen una amplitud de entre 30 o 40 líneas distintas, con una profundidad desde 3 o 4 referencias diferentes, siendo la longitud de la gama de 1.300 modelos. Lladró posee una segunda marca llamada Nao, dirigida a un segmento de menos nivel adquisitivo. Las figuras son similares pero con un menor nivel de acabado y menor precio.


Lladró introdujo hace unos años una línea de productos de piel y complementos, bolsos, marroquinería, cinturones, etc., así como una línea de pañuelos y corbatas. Lladró diseña, fabrica parcialmente y comercializa los artículos de piel, mientras que los textiles sólo los diseña y comercializa. A estas líneas complementarias se les ha querido dotar de la misma calidad, prestigio, belleza y exclusividad que las porcelanas. Estas nuevas líneas se encuentran en una fase de introducción y expansión. 2.2 Precio El precio de las figuras se encuentra entre los 25 euros y los 14.000 euros. Por el posicionamiento y la imagen de Lladró sus precios son elevados pero no caros. La empresa ha puesto en práctica una política de homogeneización de sus precios a nivel mundial y, a excepción de Japón, ha conseguido que los precios de venta al público a nivel internacional no varíen en más de un 25%. Estas variaciones son consecuencia de los canales de distribución, los aranceles, los impuestos de cada uno de los países, etc. Con el fin de evitar al máximo las oscilaciones del precio, Lladró fija los mismos precios para todos los detallistas renunciando a los descuentos por volumen de compra. El mercado japonés es un caso aparte, ya que, debido a una serie de factores propios del mercado y a las características de la distribución en ese país, el precio es casi el doble que el precio de los mismos productos en el mercado español. 2.3 Comunicación Dentro de la comunicación general de Lladró, se realiza una publicidad de empresa o global con el objetivo de afianzar aún más su imagen de marca y su posicionamiento actual, y una publicidad de producto o de ventas. El público objetivo de la primera son los detallistas y los consumidores, mientras que la segunda es una publicidad dirigida fundamentalmente a los consumidores. La publicidad global o de empresa es reponsabilidad exclusiva de la compañía Lladró, es decir, ellos la financian en su totalidad y, por tanto, ellos deciden el mensaje, el medio, el soporte y la frecuencia con que se comunica; mientras que la publicidad de producto o de ventas está generalmente compartida con los distribuidores al 50%, negociándose con ellos el mensaje, el medio a utilizar, el soporte y el número de apariciones. Los principales medios utilizados por Lladró son: catálogos, revistas especializadas, exposiciones, esponsorización, revistas de información general de nivel medio-alto, etc. La empresa cuenta con una página web en seis idiomas en la que, además de un catálogo de sus nuevas creaciones, aporta información sobre su trayectoria, métodos de fabricación y otros aspectos de la empresa que pueden ser de interés para el consumidor. La esponsorización constituye un elemento fundamental en la política de comunicación de Lladró. La empresa colabora con UNICEF, diseñando una serie de figuras en exclusiva para esta organización y donando un porcentaje de la venta de las mismas. También participa en la financiación de una serie de conciertos benéficos en diversas capitales: Londres, Nueva York, etc., cuyas recaudaciones van destinadas a instituciones humanitarias. Dentro de la estrategia de comunicación desarrollada por la empresa destaca el Museo Lladró de Nueva York y la Ciudad de Porcelana de Valencia, las cuáles además de ser un importante elemento de imagen, se constituyen como una poderosísima herramienta de promoción tanto para los detallistas como para los clientes, a los cuales de les ofrecen promociones para visitar ambos destinos.


2.4 Distribución La extraordinaria expansión internacional de Lladró asociada a su imagen de marca y a la alta valoración de sus productos, es un ejemplo a destacar en un país como España donde sus empresas no despuntan precisamente en este ámbito, salvo excepciones, como por ejemplo Freixenet o el grupo Inditex (Zara). La distribución de Lladró es una distribución internacional exclusiva, ya que si ampliara excesivamente su presencia en los puntos de venta, su imagen de prestigio, calidad y exclusividad se vería seriamente afectada. Tradicionalmente, la empresa llegaba hasta los detallistas por medio de representantes, algunos de ellos multicartera; no obstante, desde hace unos años la compañía está inmersa en un proceso de sustitución de los representantes por empledaos propios de la empresa, quienes permiten una mayor y mejor aplicación y control de las acciones comerciales y posicionammiento de la empresa, sin que ello suponga un incremento de los costes comerciales. La totalidad de la producción de Lladró S.A. se comercializa a través de Lladró Comercial, que a su vez suministra a diferentes direcciones comerciales de área, quienes se constituyen en verdaderos centros de distribución. La empresa ha dividido sus zonas comerciales en seis áreas geográficas: Nacional, Europa, I, Europa II, Asia Pacífico, América (excepto Estados Unidos) y Estados Unidos. La empresa actúa a través de tres canales minoristas: los productos Lladró pueden ser adquiridos por medio de detallistas, generalmente tiendas especializadas de gran calidad y nivel en sus productos; grandes almacenes de nivel medio-alto y alto, en los que se comparte el punto de venta con otras marcas de gran prestigio internacional; y en las tiendas propias de Lladró. Además se pueden adquirir directamente figuras a través de la Sociedad de Coleccionistas Lladró. Lladró cuenta con más de 10.000 puntos de venta en los cicno continentes, elegidos por su exclusividad y su emplazamiento privilegiado. Por otra parte, a lo largo de los años y arrancando de sus tienda de Valencia, ha ido creando su red de tiendas propias situadas en Londres, Hong-Kong (dos tiendas), Singapur y Los Angeles (en la zona de Beverly Hills - Rodeo Drive). Con el fn de dotar de una imagen homogénea a sus tiendas, se ha creado en el organigrama de Lladró el puesto de responsable de Tiendas Lladró a escala mundial. Como ejemplo de cooperación comercial para obtener una alta y rápida penetración en mercados lejanos y complejos puede destacarse la sociedad mixta Bussan Lladró, que mantiene desde 1983 con el importante grupo Japonés Mitsui &Co., donde Lladró es el socio mayoritario con el 51% del capital y Mitsui es el socio gestor, y fruto de la cual hay que destacar la tienda propia de Parque España, así como la presencia de los productos Lladró en un total de 108 selectos puntos de venta, 80 grandes almacenes y 20 tiendas especializadas en Japón.


La Sociedad de Coleccionistas Lladró fue fundada en 1985 y cuenta actulamente con más de 110.000 socios repartidos en 105 países. El mayor número de socios se encuentra en Estados Unidos, seguido de Reino Unido y España. Los miembros poseen una serie de ventajas como clientes destacados de la firma. Trimestralmente se les envía gratuitamente a su domicilio la magnifica revista sobre el mundo Lladró Expressions Magazine. También se les ofrece la posibilidad de comprar unas piezas especiales reservadas solamente a los miembros de la sociedad: una pieza normal, en oferta válida solamente durante un año, y una pieza de serie limitada, en las mismas condiciones. Preguntas Identificar siete estrategias de marketing internacional de Lladró que hayan contribuido al éxito en su proceso de expansión internacional.

* Definir las estrategias utilizando términos especializados de marketing

* Utilizar un máximo de siete palabras para definir cada una de ellas

* Establecer un orden de importancia


CASO NAVIDUL

INVESTIGACIÓN Y SELECCIÓN DE MERCADOS EXTERIORES Caso elaborado por Olegario Llamazares García-Lomas. Incluido en el libro "Marketing Internacional: casos y ejercicios prácticos", de A. Nieto, O. Llamazares y J. Cerviño, Ediciones Pirámide, 1997.


1. Historia El Grupo Navidul se inició como enpresa familiar a principios de los años cincuenta en Torrijos (Toledo), en un negocio fundado por el matrimonio entre Manuel Díaz Ruiz y Lourdes del Río. Manuel, que ya contaba con una amplia experiencia como matarife, instala una pequeña fábrica de productos cárnicos que se venden en una carnicería-charcutería atendida por su esposa Lourdes. A partir de este pequeño negocio, su buen hacer, les permite crecer de forma espectacular durante los años cincuenta y sesenta: abren su propio matadero y varios establecimientos de venta a nivel provincial. Por otra parte, la escasez de productos alimenticios en estos años les lleva a desarrollar una gama completa de productos cárnicos derivados del cerdo (curados y cocidos). Los cambios originados en el mercado durante la década de los 70, así como el crecimiento de la empresa hacen que, en 1976, Navidul se constituya en sociedad anónima operativa en todo el territorio nacional. La empresa ha adquirido una dimensión importante, y considera que es necesaria la especialización: decide centrar su actividad en el jamón serrano, que es el producto que mejor sabe hacer y el que el consumidor percibe como producto estrella. El éxito empresarial en esta etapa se justifica tanto por el desarrollo del producto como por la creación e implantación de una marca:

- El proceso de fabricación se realiza combinando métodos naturales, con la tecnología mas avanzada, siempre bajo unos rigurosos controles de calidad. Se trata de fabricar un producto de alta gama, consistente, con una uniformidad en textura y sabor, y con categoría industrial. Se contruye en Torrijos el secadero de jamones mas grande de España.

- A este producto se le da el valor añadido de una marca, Navidul, en un sector que no

tenía tradición marquista - apenas existían marcas cárnicas conocidas. Con esta marca se quería transmitir al consumidor los tres elementos básicos que caracterizan la calidad de un buen jamón: NAtural (sin conservantes artificiales); VIejo (con el tiempo necesario de curación); y DULce (en su punto justo de sal).

Durante los años 89, 90 y 91 se lleva a cabo un importante plan de inversiones para disponer de una estructura productiva de última generación que permitiera hacer frente a una demanda creciente generada por el producto, la marca y la red de distribución propia. La financiación de esas inversiones en inmovilizado y circulante (mantenimiento del producto durante una año), hacía aconsejable incorporar accionistas externos que aportaran no sólo capital si no también conocimientos para sistematizar y optimizar la gestión de la empresa. Se incorporan el Grupo Larios (con el 25% del capital), la Banca Paribas (15%) y otros pequeños inversionistas. En 1995, con motivo de la adquisición del Grupo Revilla entró en el accionariado Unilever España con el fin de seguir dotando a la sociedad de los recursos necesarios para su completo desarrollo. Con la compra de Revilla se pretendía complementar la superespecialización de Navidul en el subsector de jamón serrano, con un negocio de claras sinergias, que poseía la marca mas reconocida - sugerida o no sugerida - de productos cárnicos en España.


A mediados de la década de los noventa, Navidul tenía ocho centros de producción con una capacidad conjunta de 60.000 Tm. al año. El proceso de curado del jamón se realizaba en cuatro fábricas (dos en Toledo, una en Soria y otra en Teruel) con una capacidad de tres millones de piezas al año. En 1995, obtuvo el Certificado de Registro de Empresa otorgado por AENOR, según la norma ISO 9002, convirtiéndose en la primera empresa del subsector del jamón en conseguirlo. En febrero de 1996 las instalaciones productivas de jamón serrano e ibérico de Navidul son autorizadas por el USDA (United States Department of Agriculture) a exportar a Estados Unidos. Navidul había sido la primera empresa en conseguir dicha solicitud. 2. Expansión internacional En 1986, el crecimiento obtenido en el mercado nacional anima a Navidul a comenzar su expansión en mercados exteriores. Ante la imposibilidad de exportar sus productos desde España decide implantarse en Francia y desde allí operar en el mercado europeo. Adquiere una fábrica de jamón de Saboya en la ciudad de Taninges, que transforma en fábrica de jamón serrano con una producción anual de 250.000 piezas. Esta fué, asimismo, la primera experiencia internacional del sector del jamón serrano. La actividad exportadora de las empresas jamoneras españolas comienza, realmente, a partir de 1989 cuando se produce el levantamiento de la prohibición, por causa de la peste porcina africana, a la exportación de productos derivados de cerdo. Inicialmente Navidul se centra en los mercados mas próximos a España y con posibilidades de consumo como eran Francia y Portugal, y en una segunda fase se introduce en la mayoría de mercados de la Unión Europea. La exportación se realizaba a través de importadores-distribuidores de reconocido prestigio. En función del tamano de cada país y de su red de distribución concedían exclusiva a la venta de sus productos o realizanban algún tipo de acuerdo de protección de clientes. En grandes mercados, como por ejemplo, Alemania trabajaban con una cartera de 20-30 importadores. Realizaban venta directa a grandes cadenas de distribución europeas, ya que en la medida en que era posible acortar la cadena, aumentaba la rentabilidad del negocio y, además, era posible aplicar políticas de marketing, conjuntamente con la gran distribución, que incidieran directamente en el consumidor. A medida que el negocio exterior fué consolidándose, existía la posibilidad de implantarse a través de filiales comerciales. Para ello era necesario alcanzar un determinado volumen de negocio en ese país y que el propio tamaño del mercado lo justificara. Otros aspectos importantes eran la estructura de la producción local y las facilidades de acceso (normativa legal y comunicaciones). Navidul había establecido dos filiales comerciales: en Lyon (1986) y en Buenos Aires (1995).


En los mercados exteriores la empresa vendía sobre todo jamón sin hueso y loncheados, que eran los productos que se consumían en los establecimientos de chacutería europeos. El jamón con hueso tenía su desarrollo en acciones puntuales con la gran distribución y algo en la restauración. Por otra parte, la batalla comercial entre España e Italia por la cuota del mercado europeo de jamón serrano había tenido su reflejo en una tendencia a la baja del precio unitario en el jamón con hueso, presentando una mayor resistencia en el formato del jamón deshuesado, que necesitaba de instalaciones industriales modernas y competitivas para alcanzar un mayor valor añadido. 3. El comercio exterior de jamón serrano Al comienzo de la década de los noventa, una vez superada la barrera de las pestes porcinas, las exportaciones de elaborados cárnicos se multiplicaron por siete, pasando de 5.400 Tm. en 1991 a 35.000 de en 1995, si bien todavía se exportaban cifras poco relevantes en relación a la producción total (aproximadamente el 5%). Las importaciones se mantenían estables, en torno a 19.000 Tm. Rusia era nuestro primer mercado exterior y Dinamarca nuestro principal proveedor. Con respecto al producto cárnico español mas emblemático, el jamón serrano, las exportaciones habían alcanzado las 5.000 Tm. en 1994. Francia era nuestro principal cliente en Europa, seguido de Alemania y Portugal. En el resto de países europeos era necesario intensificar la labor comercial y hacer un esfuerzo importante y contínuo en las actividades de promoción y publicidad. En Holanda, por ejemplo, el jamón serrano estaba introducido sobre todo en el sector de hostelería, donde tenía la imagen de un producto de gran calidad. Cada vez era mas habitual encontrarlo también en el menú de algunos restaurantes con sugerencias del vino con el que se debía combinar. En algunas cadenas de alimentación ya se podía comprar jamón serrano, si bien no formaba parte del autoservicio (productos básicos); al ser un producto de escasa rotación era mas habitual encontrarlo en los servicos de mostrador, donde los productos especiales tenían más posibilidades, sobre todo porque necesitaban el apoyo de los vendedores. El tipo de consumidor que compraba estos productos respondía al perfil del innovador, áquel que tenía curiosidad por comprar algo nuevo, original y de calidad. El aumento de las exportaciones a Bélgica había sido espectacular, ya que en tan sólo cuatro años se había pasado de 31 Tm. a 178 Tm; las expectativas eran favorables debido a la tendencia al alza en la compra de productos alimenticios sanos y fáciles de consumir, el gusto belga por el jamón curado español e incluso el hecho de que casi un 10% de la población pasara sus vacaciones en España, lo que contribía a aumentar el consumo de alimentos ya conocidos. Con todo, la competencia era muy fuerte, ya que el jamón serrano español se enfrentaba con los jamones curados italianos, franceses (Bayona y Aosta) y belgas (curado de las Ardenas y Coburg). Portugal era nuestro segundo cliente en jamón serrano con hueso y el cuarto en jamón deshuesado. La industria portuguesa estaba muy atomizada. Sobrevivían todavía un gran número de fabricantes de productos de charcutería de carácter artesanal (aproximadamente 2.000). Se apreciaba, sin embargo, una tendencia al aumento de tamaño medio de las unidades de producción y al cierre de pequeñas empresas. En cuanto a las tradicionales diferencias de gusto entre el jamón portugués y el español, era interesante destacar que algunas empresas portuguesas comercializaban ya nuesto jamón serrano con marca portuguesa. La mayoría de los principales importadores estaban interesados casi exclusivamente en el precio del producto y, en menor medida, en su calidad. Esta práctica podía obligar a mantener una guerra de precios, lo que dificultaba el posicionamiento de las marcas que pretendían obtener un mayor rendimiento por la comercialización de productos dirigidos a un público objetivo con cierto poder adquisitivo. Las exportaciones de jamón a los países de América Latina estaban en una fase inicial, salvo en el caso de Argentina, que importó cerca de 800 Tm. en 1994, con un crecimiento espectacular en los


72

tres años escasos que llevaba abierto el mercado. Teniendo en cuenta la evolución del mercado europeo y argentino podría pensarse en alcanzar las 2.000 Tm. en el año 2.000. En los países ribereños del Caribe (México, Centroamérica, Colombia, Venezuela, República Dominicana o Cuba), la inversión hotelera española cubría una parte importante de la oferta turística y podría ser uno de los principales impulsores para la penetración del jamón serrano en esta zona geográfica. En 1996, el mercado norteamericano para el jamón serrano español era una incógnita, si bien existía la posibilidad de que en varias zonas del país se produjera un aumento progresivo de las importaciones como había sucedido en los dos últimos años en el mercado argentino. El jamón serrano era un producto desconocido: no existía hábito de consumo, ni un conocimiento del producto y sus aplicaciones gastronómicas, razón por la cual una adecuada promoción era fundamental. Un aspecto favorable eran los dos millones de turistas procedentes de Estados Unidos, en su mayoría de segmento medio-alto y alto, que visitaban anualmente España y que, en este sentido, sí tenían cierto conocimiento de la cultura española. En un escenario optimista podría estimarse que para 1997 las exportaciones españolas se situarían en torno a las 50 Tm. En un plazo de tres o cuatro años podrían alcanzarse las 500 Tm. Era de esperar que la mayor parte de las ventas se realizaran en aquellos estados en donde existiera mayor tradición en el consumo de productos españoles y, además, tuvieran nucleos urbanos con un alto nivel de renta; en concreto Nueva York, California y Florida. En cuanto a la forma de exportar el jamón - con hueso o deshuesado - eran los países europeos Francia, Portugal y Alemania los principales compradores de jamones curados con hueso; los jamones sin hueso se vendía sobre todo en Argentina, Francia y Alemania. Parecía lógico pensar que en el futuro las exportaciones se realizaran sobre todo en productos curados sin hueso. En el comercio mundial de jamones deshuesados destacaba Italia con una volumen de 20.000 Tm. y denominaciones muy reconocidas, como el jamón de Parma o el jamón San Daniel. El jamón de Parma era un jamón de alta calidad, cuya diferencia con el jamón curado español estaba en el sabor, la textura y las aplicaciones gastronómicas. Se obtenía de animales que se sacrifican con un peso bastante mas alto en comparación al del cerdo que se sacrificaba en España, lo que daba lugar a un jamón de mayor tamaño y mas graso, con un proceso de curación mas largo.


Preguntas 1. En función de las características de la empresa y de los productos que comercializa

¿considera más adecuada una estrategia de concentración o de diversificación?. 2. ¿Qué elementos de la investigación de mercados exteriores debería analizar con mayor

profundidad la empresa antes de introducirse en un nuevo país? 3. ¿Qué países - de entre aquellos en los que no está implantada - constituyen, en su opinión,

los mercados prioritarios para Navidul? 4. ¿En qué país situaría la tercera filial comercial? Argumentar la respuesta.


ANEXO 1 Exportaciones españolas de jamón y sus trozos, deshuesados, secos o ahumados Código arancel: 02101981 (en millones de pesetas por países de destino)

N1

PAIS

1995

1994

1993

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Argentina Francia Alemania Portugal Bélgica/Luxemburgo Andorra Países Bajos Suiza Chile Reino Unido Uruguay Rusia Croacia Gibraltar Colombia Italia Grecia Irlanda Austria Dinamarca Resto de países TOTAL EXPORTADO

1.217 1.191 677 224 210 183 87 72 51 43 31 21 14 14 11 9 8 8 4 3 31 4.109

884 755 465 190 148 175 37 --- 38 23 16 --- 7 14 4 6 3 6 --- 1 35 2.807

360 658 276 92 81 163 13 --- --- 23 --- 1 --- --- --- 9 3 --- --- --- 8 1.687

Fuente: Estacom


ANEXO 2 Exportaciones españolas de jamón y sus trozos, con hueso, secos o ahumados Código arancel: 02101131 (en millones de pesetas por países de destino)

N1

PAIS

1995

1994

1993

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Francia Portugal Andorra Alemania Bélgica/Luxemburgo Suiza Dinamarca Chile Italia Países Bajos Gibraltar Brasil Marruecos Reino Unido Irlanda Resto de países TOTAL EXPORTADO

714 324 186 86 76 21 21 16 9 4 4 4 3 3 1 12 1.484

717 227 198 103 148 25 8 17 6 52 4 --- 27 --- --- 26 1.558

309 209 187 119 100 --- 1 --- 3 49 --- --- --- 27 --- 14 1.018

Fuente: Estacom


ANEXO 3 Comercio mundial de jamón y sus trozos, deshuesado, secos o ahumados Código arancel: 02101981 (1994) (Tm)

PAISES DECLARANTES

PAISES DESTINO

Italia

Bélgica

Alemania

España

Francia

Alemania

6.628

2.781

---

359

696

Argentina

1.624

---

38

753

---

Austria

385

---

140

---

---

Bélgica/Luxemburgo

1.526

---

562

102

650

Dinamarca

65

18

905

8

2

España

51

2

69

---

213

Estados Unidos

622

---

27

---

9

Francia

5.825

3.247

1.918

759

---

Italia

---

15

711

17

267

Holanda

161

1.912

428

15

60

Portugal

14

12

1

200

---

Suiza

586

---

61

23

4

Suecia

76

1

60

---

2

Reino Unido

825

60

592

11

163

Rusia

15

552

399

7

0

Resto de países

398

125

93

245

179

TOTAL EXPORTADO

18.801

8.665

6.004

2.499

2.245

Fuente: Eurostat


ANEXO 4 Comercio mundial de jamón y sus trozos, con hueso, secos o ahumados Código arancel: 02101131 (1994) (Tm)

PAISES DECLARANTES

PAISES DESTINO

Italia

Bélgica

Alemania

España

Francia

Alemania

268

295

---

73

13

Bélgica/Luxemburgo

227

---

2

108

11

España

5

1

---

---

1.590

Francia

2.093

485

100

929

---

Italia

---

9

21

3

120

Holanda

6

96

1

33

---

Suiza

49

1

---

17

1

Resto de países

72

102

63

387

30

TOTAL EXPORTADO

2.720

989

187

1.550

1.765

Fuente: Eurostat ANEXO 5 Importaciones de jamones curados de Estados Unidos en peso (Tm.)

PAIS

1994

1993

1992

Italia Canadá Irlanda Dinamarca Alemania Francia Suiza TOTAL

518 2.141 170 24 25 5 1 2.883

409 2.035 150 --- 34 6 4 2.638

502 2.213 89 87 28 1 21 2.941

Fuente: Datos obtenidos a partir El Jamón Serrano en Estados Unidos. ICEX. 1995.


SELECCION DE MERCADOS EXTERIORES: CONCENTRACION O DIVERSIFICACION

Elija la alternativa de Concentración (C) o de Diversificación (D) mas adecuada de acuerdo a las siguientes características de la empresa/producto/mercado

El número potencial de clientes en cada mercado es alto

El número potencial de clientes en cada mercado es reducido

Los mercados "clave" son estables, con una demanda sostenida

Mercados "clave" son muy cíclicos, con una demanda muy cambiante

Mercados compartidos por un número amplio de competidores

Mercados dominados por un número reducido de competidores

La venta se basa en factores distintos al precio

La venta se realiza fundamentalmente por precio

La ventaja competitiva es sostenible en el tiempo

La ventaja competitiva sólo se puede defender a corto plazo

El comprador es fiel al proveedor habitual

El comprador no es fiel al proveedor habitual

El producto precisa de una adaptación compleja y costosa.

El producto es standard en los diferentes mercados

La venta exige inversiones en promoción/publicidad.

La venta no exige inversiones en promoción/publicidad

Elevados costes de administración y seguimiento de las ventas

Bajos costes de administración y seguimiento de las ventas

Etapa intermedia del proceso de internacionalización

Etapa inicial o muy avanzada del proceso de internacionalización

Concentración: La empresa selecciona un número reducido de mercados para centrar su

esfuerzo comercial y conseguir un mayor nivel de penetración. Diversificación: La empresa elige un amplio número de mercados. La estrategia de crecimiento se basa en vender en un mayor número de mercados, mas que en conseguir un elevado nivel de penetración en cada uno de ellos.


CASO “AGUA DE RIEGO AZUL”

ELECCIÓN DE LA FORMA DE ENTRADA


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1. Historia: la empresa y el producto

La empresa River Canarias Industrial se creó en 1995 en Telde (Gran Canaria) con el objetivo de fabricar productos destinados al cuidado de las plantas de jardín y de hogar que comprenden tres variedades diferenciadas: fertilizantes, fitosanitarios y zoosanitarios. Dispone de una planta de producción de 800 m2 con dos línea de fabricación para líquidos y para granulados, que trabajan prácticamente al 100% de su capacidad. En una primera etapa River consiguió introducirse directamente en establecimientos y tiendas de jardinería del archipiélago Canario y, posteriormente, se nombró un distribuidor para atender el mercado peninsular. Actualmente los productos se venden en toda España y, poco a poco, se va mejorando el servicio, la imagen y las ventas. En 1999 la empresa comienza su expansión internacional mediante la búsqueda de distribuidores y la presencia en ferias internacionales de países como Francia, Holanda, Alemania, República Checa, Polonia, Marruecos, Senegal, Costa Rica, Panamá o El Salvador. En algunos de ellos realiza operaciones de forma continuada a través de distribuidores en exclusiva. La empresa mantiene una preocupación constante por la calidad y la innovación de sus productos. Permanentemente se estudian nuevos procesos que permitan desarrollar productos acordes con la demanda del consumidor. Fruto de esas tareas de investigación se consigue en el año 2000 registrar la patente de un nuevo producto denominado “Agua de Riego Azul”. Se trata de un fertilizante líquido compuesto de agua ácida (ph 5.5) que se mezcla con un concentrado, consiguiendo con ello el compuesto ideal para el riego de plantas de jardín y balcón. La acidez conseguida tras varios procesos de ósmosis mejora el aprovechamiento de los nutrientes de suelo y facilita la absorción de los componentes nutricionales. El concentrado es la base fundamental para la obtención del “Agua de Riego Azul”; para su elaboración se utilizan distintas combinaciones de macro y micronutrientes. El producto se vende en garrafas de 5 litros. El coste de fabricación del producto está formado por el coste del concentrado, el agua, la garrafa, la tapa, la etiqueta, la mano de obra y los gastos de estructura. Con una garrafa de concentrado se pueden hacer 10.000 garrafas de producto. En conjunto se ha previsto un coste de fabricación por garrafa de 0,70 euros (ver Anexo 1) Acceso al mercado Para iniciar la comercialización del “Agua de Riego Azul” en mercados exteriores se ha elegido como primer mercado objetivo Panamá, por tres razones: en primer lugar se cuenta allí con un distribuidor que está comercializando con éxito la gama de productos de River – de acuerdo a un estudio realizado por este distribuidor, los productos de River han alcanzado en poco más de un año, una cuota del 15% en el mercado panameño de abonos para plantas de hogar; en segundo lugar los costes de introducción son asequibles al tratarse de un mercado pequeño y además puede utilizarse el mismo material publicitario que en España ya que el idioma es el mismo; por último los hábitos de consumo también son favorables ya que en Panamá existe una elevada cultura de floricultura y las compras se realizan mayoritariamente en grandes superficies lo que hace posible que la garrafa se transporte en el coche hasta el domicilio particular. Se ha estimado que el precio detallista (incluyendo impuestos) de una garrafa de “Agua de Riego Azul” en Panamá se podría situar en 1,75 dólares USA. Para establecer ese precio se ha tomado como referencia el precio de un garrafa de agua mineral que se vende a 1,30 dólares. El valor añadido del producto (propiedades nutricionales) en comparación con el agua mineral justifica la diferencia de precio entre ambas. Por otra parte, de acuerdo a una encuesta, para precios superiores a 1,75 dólares el número potencial de clientes se reduciría significativamente. Los márgenes de los detallistas y distribuidores del sector son del 40% y del 35% respectivamente. Se ha calculado que para un contenedor completo de 40´ el coste de transporte desde el puerto de Las Palmas a la


81

ciudad de Panamá sería de 0,65 dólares por garrafa. El arancel que se aplica es el 5% sobre el valor CIF del producto en la aduana de entrada. En caso de llevarse a cabo el proceso de fabricación del “Agua de Riego Azul” en Panamá, no se obtendrían ventajas significativas en costes de fabricación, situándose el coste por garrafa en torno a 0,75 dólares USA (Anexo 1). Para establecer los objetivos de venta se ha partido del segmento de mercado al que se dirige el producto: preferentemente mujer adulta trabajadora, de clase media y media alta, y que tiene plantas en el hogar. Basándose en la estructura social y poblacional del país se ha establecido que el número de consumidores potenciales es de 350.000 personas. Para el primer año se ha fijado como objetivo de venta alcanzar una cuota del 20% (70.000 consumidores) a los que se vendería una media de 1 garrafa cada 2 meses (6 garrafas al año). El volumen de ventas sería de 735.000 dólares Para los siguientes dos años se han previsto unos crecimientos del 20% y 30% respectivamente. La introducción del “Agua de Riego Azul” en el mercado panameño se utilizará como medio de apoyo al resto de productos que River comercializa a través de su distribuidor en Panamá. Por esta razón la estrategia de forma de entrada pasa por llegar a un acuerdo con el distribuidor para la venta del nuevo producto. Se plantean tres posibles alternativas:

• Incorporar el nuevo producto al contrato que River tiene con su distribuidor. La fabricación se realiza en Canarias, el producto se envía a Panamá y se comercializa a través de la red del distribuidor como el resto de productos.

• Conceder una licencia de fabricación al distribuidor. River suministra al distribuidor las

especificaciones, datos técnicos, marcas, diseño del envase, etiquetas, etc., así como el concentrado necesario para elaborar el producto. La fabricación y el envasado se llevan a cabo en Panamá. Como contraprestación a los derechos concedidos, el distribuidor abono un royalty por cada garrafa vendida y, además, adquiere el concentrado y las etiquetas a River.

• Constituir una joint-venture. River y el distribuidor crean una sociedad participada por

ambos, a la que se aporta la licencia de fabricación, para la que se establece un valor económico. Como en la alternativa anterior, la fabricación y el envasado se realiza en Panamá. Los costes de establecimiento y de gestión, así como los beneficios de la sociedad son compartidos por los socios.

Preguntas 1. Analizar las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas propuestas. 2. Elegir aquella que sea más adecuada.


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Anexo 1: Costes de fabricación por garrafa del “Agua de Riego Azul” (en euros)

Canarias (euros) Panamá (dólares) Concentrado (1) 0,18 0,22 Agua 0,02 0,03 Garrafa 0,20 0,21 Tapa 0,02 0,02 Etiqueta 0,16 0,18 Mano de obra 0,07 0,05 Gastos de estructura 0,05 0,04 TOTAL 0,70 0,75

(1) Con una garrafa de concentrado se pueden hacer 10.000 garrafas de producto Anexo 2: Objetivos de venta (dólares) Año 1 Año 2 Año 3 Nº de clientes Nº de garrafas Ventas (USD)

70.000420.000735.500

84.000504.000882.000

109.200 655.200

1.146.600


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CASO ZARA

VARIABLES PARA UNA ESTRATEGIA

INTERNACIONAL DE PRECIOS


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-------------------------------------------------------------------------------------------------------------Copyright 2001 Global Marketing Strategies. Prohibida la reproducción total o parcial.


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A finales del año 2001, el grupo Inditex, con su marca emblemática Zara, estaba presente en 35 países con más de 200 tiendas, tras un proceso de expansión internacional que se había iniciado en el año 1989 con la apertura de la primera tienda en Portugal. Los planes para los próximos años primaban todavía más la expansión internacional frente a un mercado español ya cubierto en los núcleos de población superiores a 100.000 habitantes: el 80% de la apertura de nuevas tiendas tendría lugar en el extranjero y se esperaba que el 60% de la facturación del grupo procediera del exterior. El éxito de Zara había sido una combinación de bajos costes de producción para un producto innovador que respondía a las tendencias de la moda. Como señalaba el consejero delegado de la compañía, José María Castellano, el factor decisivo era el tiempo. Desde que se tomaba la decisión de fabricar un producto hasta que se servía a las tiendas pasaban menos de sesenta días; las tiendas recibían mercancía dos veces por semana; las prendas permanecían sólo una media de 23 días en la tienda por lo que el comprador se encontraba con una gama de productos diferente cada vez que visitaba la tienda. La flexibilidad operativa permitía hacer un producto de moda que se renovaba constantemente. La oferta de productos de la cadena era muy similar en los distintos mercados en los que la empresa estaba presente. Lo único que cambiaba era el número de prendas de cada artículo que se servían a las tiendas, en función de la demanda y del clima de cada país. A través de una intranet los responsables de las tiendas transmitían a la central las impresiones que obtenían de los clientes y las expectativas de venta de los artículos. En base a esta información se decidía aumentar o retirar la oferta de cada producto. Sólo un 10% de las prendas se fabricaban especialmente para un mercado. El resto de la oferta era igual, tanto para las tiendas ubicadas en España, como el exterior. La empresa se beneficiaba de la aparición de un consumidor global con gustos y necesidades similares en los distintos países. A su vez este proceso se alimentaba por el crecimiento de las grandes cadenas de confección textil entre las que Zara era uno de los máximos exponentes con la norteamericana The Gap, la italiana Benetton, la sueca H & M, y las españolas Mango y Cortefiel. Si bien el producto era global, la empresa tenía una estrategia de precios adaptada a cada mercado. Como la mayor parte de la producción y de la logística se realizaba en las instalaciones que la empresa tenía en Arteixo (A Coruña) -desde donde se distribuía a todo el mundo-, las prendas tenían unas etiquetas en las que se marcaba el precio en la divisa de cada país que se situaba al lado de la bandera del país para facilitar la identificación. Al principio todos los precios cabían en una etiqueta, pero debido a la expansión internacional de Zara se tuvieron que utilizar dos etiquetas en cada prenda (figura 1). Esta práctica permitía ahorrar costes logísticos y operativos, pero también tenía un efecto de marketing ya que se transmitía al consumidor la imagen de una empresa multinacional que estaba presente en los mercados más desarrollados. Si se tomaban los precios que figuraban en divisas en las etiquetas y se convertían

a una misma moneda –el euro-, se podía comprobar como un mismo producto de

Zara tenía precios muy distintos en función del país en que se comercializaba el

producto (Cuadro 1). En concreto mediante éste análisis se podían extraer las

siguientes conclusiones:


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• España era el país en el que Zara vendía más barato.

• En la Unión Europea se vendía a precios muy diferentes, desde un 8% más

caro que en España en países como Portugal o Grecia, hasta incrementos

superiores al 50% en Dinamarca o Reino Unido.

• Fuera de la UE se establecían precios bastante homogéneos por zonas

geográficas. Así por ejemplo, en los países del Este se vendía en torno al

30% más caro que en España, en los países árabes un 35%, y México y

Venezuela un 90%.

• El país en el que Zara vendía más caro era Japón, con un precio que

duplicaba al de España. No obstante, a partir de 2002, con la desaparición de las monedas de los doce países de la zona euro, Zara ya no podía mantener este sistema de etiquetado, al menos, para los países miembros de la UEM.

Cuadro 1 Comparativa de precios internacionales de un producto Zara

PAÍS Precio (1)

(euros) Incremento (2) PAÍS Precio

(euros) Incremento

España 21,61 --- Polonia 33,48 55 % Francia 27,29 26 % R. Checa 31,87 47 % Alemania 28,12 30 % Hungría 29,82 38% Reino Unido 32,95 52 % EE.UU. 42,21 95 % Italia 28,35 31 % Canadá 34,92 38 % Bélgica 29,62 37 % México 41,34 91 % Países Bajos 29,50 37 % Venezuela 39,45 83 % Austria 30,00 39 % Arabia Saudita 35,13 63 % Dinamarca 33,43 55 % Kuwait 34,83 62 % Suiza 34,02 57 % Qatar 34,49 60 % Grecia 23,30 8 % Israel 35,05 62 % Portugal 23,40 8 % Japón 45,05 108 % (1) Precios correspondientes a un vestido de niño (etiquetas Figura 1), convertidos a euros (2) Porcentaje de incremento con respecto al precio que se aplica en España.


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Preguntas:

1. ¿Qué variables más significativas tiene en cuenta la empresa para fijar sus precios en mercados exteriores?

2. Como consecuencia de la implantación del euro, ¿considera que para los países de la zona

euro se deben homogeneizar los precios o realizar una etiqueta diferente para cada país?


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CASO OLEAGINOSAS DEL SUR

OFERTA INTERNACIONAL A DISTRIBUIDOR


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1. Historia Oleaginosas del Sur es una cooperativa de aceite de oliva envasado con sede en Úbeda (Jaén) que tiene un volumen de facturación de 9,5 millones de euros, de los cuales aproximadamente un 5% se destina a mercados exteriores, Francia y Portugal, principalmente. Comercializa dos tipos de aceites, aceite de oliva virgen extra y aceite de oliva virgen macerado con hierbas aromáticas (tomillo, romero). en envases de vidrio (500 y 750 ml.) y plástico (1 litro). Recientemente ha realizado una importante ampliación de sus instalaciones de envasado, aumentando su capacidad productiva en un 150%. Esta nueva situación ha animado a la cooperativa a abrir nuevos mercados. Una vez que se han estudiado los países más favorables para la exportación de sus productos, la empresa ha seleccionado Estados Unidos y Canadá como mercados objetivo para el próximo año. Con este motivo, el jefe del departamento de exportación ha realizado un viaje de prospección a Estados Unidos, visitando a varios importadores-distribuidores y grandes detallistas de la costa Este (Nueva York, Boston, Filadelfia). En las entrevistas que tuvo con ellos se informó del tipo de producto más adecuado para el mercado norteamericano, de las condiciones de venta habituales y de la estructura de precios del mercado. También visitó varios supermercados para conocer los productos y precios de los competidores, en su gran mayoría, italianos. A la vuelta del viaje realizó un resumen con los datos que había obtenido y que serían necesarios para realizar una oferta. Asimismo, se puso en contacto con su transitario para informarse de los costes transporte y seguro desde España a Estados Unidos. Los datos que tenía para calcular los precios en destino de un contenedor de 20' eran los siguientes. - Transporte interior y entrega desde Granada a Algeciras: 560,30 EUR - Gastos de terminal y despacho de exportación en España: 164,40 EUR - Transporte y seguro Algeciras-Nueva York: 2.840,00 EUR - Arancel aduana Estados Unidos (5% valor CIF): 0,16 USD por botella - Gastos de terminal y despacho de importación en Estados Unidos: 260,10 EUR - Transporte interior y entrega en el área de Nueva York: 560.50 EUR - Margen del importador-distribuidor: 20% sobre el precio de venta al detallista - Margen del detallista: 40% sobre el P.V.P. - Un contenedor de 20' contiene 11 palets, con 85 cajas por palet y 12 botellas de 750 ml por

caja. En total: 11.220 botellas por contenedor. - El P.V.P. para la botella de vidrio de 750 ml. de aceite de oliva virgen extra, oscilaba en el

área de Nueva York, entre 6,50 y 8,00 USD. - Tipo de cambio: 1 dólar USA (USD) = 1,10 euros (EUR). 2. Demanda y oferta Unas semanas después de volver de viaje, Oleginosas del Sur recibió la primera petición de oferta de uno de los distribuidores de Nueva York a los que había visitado, con el siguiente texto:


PETICIÓN DE OFERTA DEL DISTRIBUIDOR USA

Deseamos recibir una oferta en firme de aceite de oliva virgen extra (acidez máxima 0,501) en envase de vidrio de 750 ml. El precio debe ser en dólares USA y con la mercancía puesta en el puerto de Nueva York, incluyendo un seguro que cubra el 110% del valor de la mercancía. El pago sería con carta de crédito irrevocable (ILC). Si su oferta es competitiva desearíamos recibir el primer contenedor de 20' en un plazo de tiempo no superior a dos meses, por lo que solicitamos información sobre fechas de entrega.

El jefe de exportaciones se reunió con el gerente de la cooperativa y después de varios cálculos decidieron cotizar el envase de 750 ml. a 3,55 dólares USA, CFR puerto de Nueva York, para un contenedor de 20'. Al día siguiente de recibir la petición, enviaron la siguiente oferta:

OFERTA

Producto: Aceite de oliva virgen extra. Marca: Campo del príncipe. Botella de vidrio de 750 ml. Cantidad: 1 contenedor 20 ´ Precio unitario 3,55 US / botella Precio total: 39.831,00 US Condiciones de entrega: CFR, puerto de Nueva York, ICC 2000 Pago: Crédito documentario irrevocable Plazo de entrega: 60 días a partir de la aceptación de la oferta. Pedido mínimo: 1 palet Precios con validez limitada


INFORMACIÓN DE COMERCIO EXTERIOR EN INTERNET

01. Portales y buscadores de comercio exterior

02. Aranceles y barreras al comercio exterior

03. Estadísticas y estudios de mercado

04. Información sobre países

05. Directorios de empresas

06. Cobertura de riesgos

07. Logística internacional

08. Normativa legal

09. Ferias y exposiciones

10. Información para viajes

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1. PORTALES Y BUSCADORES DE COMERCIO EXTERIOR ICEX: estadísticas, base documental de comercio exterior, asesorías especializadas, oportunidades comerciales, programas de promoción y formación, enlaces con las oficinas comerciales. www.icex.ex CFCE: portal del organismos francés para el comercio exterior. Información de países, noticias de comercio exterior, ferias y exposiciones internacionales. www.cfce.fr Commerce-exterieur: Información del gobierno francés para las empresas exportadoras. www.commerce-exterieur.gouv.com Tradepartners: portal de comercio exterior del Gobierno Británico. En el apartado “International Buyers” se ayuda a buscar a empresas extranjeras, proveedores y socios en el Reino Unido. www.tradepartners.gov.uk TIC: Centro de información de comercio exterior del Departamento de Comercio de Estados Unidos. Información sobre acceso al mercado de Estados Unidos. www.trade.gov/td/tic Tradeport: portal de comercio exterior de la Cámara de Comercio de Los Angeles. Información y consejos útiles para el exportador; programa tutor de iniciación al comercio exterior. www.tradeport.org Strategies: portal de comercio exterior del Gobierno de Canadá. Base de datos de empresas canadienses. www.strategies.gc.ca Intracen: portal de Naciones Unidas para fomentar el comercio exterior. En el apartado de “Trade Simulation” se establece el potencial de productos por países. www.intracen.org FITA: buscador de la Federación Internacional de Organizaciones Comerciales. 4.000 links a páginas de comercio exterior por países. www.fita.org Corporate information: buscador de información empresarial por países, sectores, estudios de mercado y links de interés. www.corporateinformation.com Iberglobal: portal orientado a empresas españolas que quieren penetrar en mercados emergentes. Informes de países con información práctica para implantación. www.iberglobal.com 2. ARANCELES Y BARRERAS AL COMERCIO EXTERIOR Taric: clasificación arancelaria de productos por códigos arancelarias (capítulo, partida, subpartida y posición). Información sobre aranceles a la importación en España www.taric.es Market access database: base de datos de la UE con aranceles, normativa y documentación necesaria para exportar a terceros países.


mkaccdb.eu.int Organización Mundial de Aduanas: información sobre tarifas aduaneras y links con las aduanas de los principales países. www.wcoomd.org ASYCUDA: Sistema Aduanero Automatizado patrocinado por la ONU. Procedimientos para mercancías en tránsito aduanero y estadísticas de comercio exterior. www.asycuda.org Aduanas de Estados Unidos: normativa para importar en Estados Unidos (requisitos, comercio electrónico de importación, normativa sobre productos de alimentación, zonas de libre comercio, etc.). customs.usitc.gov Dataweb: información sobre aranceles, normativa de comercio exterior y estadísticas de importación y exportación de Estados Unidos. dataweb.usitc.gov 03. ESTADISTICAS Y ESTUDIOS DE MERCADO Comercio exterior de España: estadísticas de exportaciones e importaciones españolas por productos (código Taric), países, comunidades autónomas y provincias. Posibilidad de obtener datos agrupados. aduanas.camaras.org Trains: estadísticas de importación y exportación por países y códigos arancelarios de seis dígitos del Sistema Armonizado (HS) realizado por Naciones Unidas. En el apartado “country notes” se incluye información arancelaria y normativa de comercio exterior de algunos países. cs.usm.my/untrains/trains.html UN Infonation: análisis comparativo de estadísticas de Naciones Unidas por países. Permite comparar datos estadísticos de hasta un máximo de 7 países. www.un.org/Pubs/CyberSchoolBus/infonation/e_infonation.htm

Banco Mundial: información actualizada por grupos de países y países individuales (“country at a glance”) de datos económicos básicos elaborada

por el Banco Mundial.

www.worldbank.org/data/countrydata.html Statistical Sites on the web: directorio de páginas web con información estadística elaborado por el Ministerio de Trabajo de Estados Unidos. Incluye enlaces con Institutos estadísticos de 90 países. stats.bls.gov/moreover.htm?L.Nav IRN Services: directorio de informes, estadísticas y asociaciones empresariales elaborado por una consultora británica. La búsqueda se realiza para 26 sectores. www.irn-research.com/sector.html Market Search Directory: directorio de estudios de mercado por temas y categorías, con una antigüedad máxima de 5 años – en total 20.000 documentos. Dispone de un buscador por palabras. www.marketserach-dir.com


Northernlight: buscador de artículos, notas de prensa, informes, estudios por sectores industriales. www.northernlight.com/business.html Find/Svp: página de consultora especializada en asesoramiento sobre investigación de mercados en 15 países. En el enlace “search” se incluye un buscador por palabras que localiza documentos y páginas web utilizadas en investigación de mercados. www.findsvp.com Quirk´s: página de publicación especializada en investigación de mercados. En el enlace “articles archive” se facilitan artículos sobre investigación de mercados que pueden seleccionarse por materias o por sectores. www.quirks.com 04. INFORMACIÓN SOBRE PAÍSES Secretaría de Estado de Comercio y Turismo: informes y fichas de países realizados por las Oficinas Comerciales de España en el Exterior (96 países en total). www.mcx.es/polco/default.htm TCC (Trade Compliance Center): guías sobre cómo hacer negocios (“country comercial guides”) de prácticamente todos los países del mundo elaboradas por el Departamento de Estado de Estados Unidos – los informes son extensos (90-120 páginas). En el enlace de “National Trade Estimates” se incluyen informes por países sobre políticas comerciales y barreras a la importación. www.mac.doc.gov/TCC/DATA/index_reports.html CIA factbook: informes de países realizados por la CIA. Datos actualizados de población, gobierno, economía, etc. que facilitan la comparación entre países. www.cia.gov/cia/publications/factbook/indexgeos.html PEE (Poste d´Expansion Economique): informes sobre la comercialización de productos en mercados exteriores realizados por las Oficinas Comerciales de Francia en el exterior. Para cada país se incluye información sobre cómo vender, cómo implantarse, aspectos legales y fiscales y direcciones en Internet. En el apartado “L´aproche du marché” de cada informe se facilita información de utilidad para la comercialización de productos. www.dree.org/pee/ CEEBIC: página del Departamento de Comercio de Estados Unidos con información de quince países de Europa Central y Oriental. En el apartado “market research” se encuentran disponibles estudios de mercados sectoriales para cada país. www.mac.doc.gov/cebic/ceebic.html BISNIS: información para hacer negocios en Rusia y Repúblicas Independientes elaborada por el Departamento de Comercio de Estados Unidos. En el apartado de “Industry Report” se facilitan estudios sectoriales por países. bisnis.doc.gov ALADI: página de la Asociación Latinoamericana de Integración con información de los países de la región. Se incluyen estadísticas de comercio exterior, aranceles, normativa sobre importación, ferias y encuentros empresariales, etc. En el apartado “directorio de importadores” se proporcionan enlaces con páginas de asociaciones de importadores de varios países de América Latina. www.aladi.org CIDEIBER: Centro de Información y Documentación Empresarial patrocinado por la Federación de Cámaras de Comercio Iberoamericanas. Informes de 10 países de América Latina, censo de importadores por productos y oportunidades comerciales.


www.cideiber.com JETRO: página del organismo del Gobierno Japonés encargado de promover el comercio exterior, con información útil para exportar a Japón. Base de datos con estudios de mercado por productos, normativa sobre importaciones, informes sobre acceso al mercado japonés en ciertos sectores. En el apartado “Japan Trade Directory” se facilita un directorio de importadores y exportadores japoneses por categorías de producto. www.jetro.go.jp Asia Business: directorio de empresas asiáticas y links de negocios en Asia. Tiene un apartado de fuentes gubernamentales y un directorio de páginas web con enlaces a páginas de los principales países de la zona. www.asiawww.com/index.htm China-Inc: información sobre empresas, productos y servicios en China. Tiene un buscador de palabras clave para su base de datos de oportunidades comerciales. Dispone de un directorio de empresas por sectores. En el apartado de “trading” figuran varias corporaciones chinas de comercio exterior. www.china-inc.com Trade-India: página orientada a negocios de comercio exterior con India. Informes sobre el país, aduanas, formularios de importación/exportación, logística y transporte, etc. Contiene un directorio de importadores y exportadores por categorías de producto. www.trade-india.com 05. DIRECTORIOS DE EMPRESAS Kompass: principal buscador de empresas de todo el mundo por sectores, productos y países (1,6 millones de empresas, 23 millones de productos y 243 mercados regionales). Los datos de localización de empresas son gratuitos, salvo el correo electrónico. La información empresarial es de pago. www.kompass.com ComFind: buscador de 1 millón de empresas en 9.000 categorías de producto. Orientado a Pymes. En el apartado de “Barter” se proporciona un directorio de oportunidades comerciales de compraventa de bienes y servicios. www.comfind.com Importer´s Paradise: directorio de importadores y exportadores. Permite la búsqueda por nombre de empresa, categoría (importador, exportador, ambas), ciudad, región o país. www.ottmall.com Thomas Global Register: directorio de 500.000 fabricantes mundiales, organizados en 10.500 categorías, en 23 países. La búsqueda puede hacerse por producto/servicio o nombre de empresa. Los datos de localización son gratuitos (exige registro). www.tgrnet.com Europages: directorio de 500.000 empresas seleccionadas en 30 países europeos. Incluye 30 categorías de producto/servicio, cada una de ellas con subcategorías. Permite realizar búsquedas por zona geográfica (país, región, ciudad), tipo de actividad (fabricante, distribuidor, detallista), número de empleados o facturación. www.europages.com


Thomas Register Europa: directorio de 180.000 fabricantes europeos de 17 países en 10.500 categorías de producto. Gratuito para la localización de empresas (exige registro). En el apartado de “links” se facilitan otros directorios de empresas por regiones disponibles en la red. www.tipcoeurope.be Spain Industry: directorio de 160.000 empresas españolas que importan y exportan. La búsqueda puede realizarse por producto o código arancelario. Permite seleccionar la búsqueda por empresas que tienen página web (exige registro). www.spainindustry.com France Telexport: repertorio francés de importadores y exportadores. Permite realizar búsquedas muy precisas por categorías de producto. Facilita la actividad de la empresa (importador/exportador) y los datos de contacto. www.telexport.tm.fr ABC-Bélgica: directorio de empresas belgas con información sobre 27.000 fabricantes, distribuidores y empresas de servicios. La búsqueda puede hacerse por categoría de producto, nombre de empresa o marca. www.abc-d.be ABC-Países Bajos: directorio de empresas holandesas por categorías de producto. Tiene una función especial para localizar filiales de compañías extranjeras con sede en Holanda. www.abc-d.nl Thomas Register USA: directorio de 170.000 fabricantes de Estados Unidos y Canadá. La búsqueda puede realizarse por producto, nombre de empresa o marca (exige registro). www.thomasregister.com Guíanet: directorio de empresas fabricantes de Brasil (22.000) y México (14.000) en 5.600 categorías de producto. La búsqueda puede realizarse por ciudad, estado o región de interés. www.guianet.com Global Sources: directorio de 260.000 empresas orientado hacia el mercado asiático aunque también proporciona información sobre otras zonas geográficas. www.globalsources.com Woyaa Africa Search: buscador de empresas de África. Se puede realizar la búsqueda por países o categorías de producto. www.woyaa.com Unión Internacional de Agentes Comerciales y Brokers: enlaces con asociaciones de agentes comerciales en los principales países europeos y Estados Unidos (470.000 agentes en total) Anuario de páginas amarillas: buscador de páginas amarillas en 160 países. www.web-fileexport.com/tel.html 06. COBERTURA DE RIESGOS Creditworthy: portal sobre la gestión de créditos en operaciones internacionales. Ofrece información sobre riesgo-país, mercados emergentes, agencias internacionales de información de crédito y asociaciones de crédito. www.creditworthy.com/topics/international.html Barrettwells: portal con información sobre riesgo comercial, riesgo-país y prácticas comerciales. En el apartado de “site index” se proporcionan enlaces con entidades financieras y un diccionario de términos financieros internacionales.


www.barrettwells.co.uk FCIB: página de la Asociación Internacional de Finanzas y Crédito. En el apartado de “countries updates” se ofrece Información actualizada para valorar el riesgo político y económico de los países. www.fcibglobal.com CESCE: página de la Compañía Española de Seguro de Crédito a la exportación. En el enlace “Brisk-política de cobertura” se ofrece información por países de la línea de cobertura que se presta y noticias sobre la situación político-económica de los países. www.cesce.es COFACE: página de la principal empresa francesa que ofrece servicios de crédito a la exportación. En coface@rating se accede a un sistema de calificación de riesgo de 35 millones de empresas en 70 países (de pago) www.coface.fr Oanda: convertidor de 164 divisas con tipos de cambio actualizados. Ofrece también enlaces e información sobre los mercados financieros internacionales. www.oanda.com/convert/classic XE: tabla interactiva de tipos de cambio basada en series históricas. www.xe.net/ict/ 07. LOGISTICA Logistics Worls: directorio de recursos logísticos en Internet. Ofrece enlaces con páginas de transporte, almacenaje, mantenimiento, etc. Permite la búsqueda por temas, áreas geográficas o tipos de transporte. www.logisticsworld.com Freightworld: directorio internacional de empresas de transportes y servicios logísticos por áreas geográficas. En el apartado “info” se proporcionan enlaces con otras páginas de logística y transportes. www.freightworld.com

MASTER EN DIRECCIÓN DE MARKETING Y GESTIÓN COMERCIAL 98

Logismarket: portal de logística con empresas clasificadas por categorías, áreas geográficas y tipos de transporte (necesario registro). www.logismarket.com Serra Internacional: portal para operaciones de transporte internacional patrocinado por una empresa de agentes de aduanas y transitarios. Incluye directorio por países. www.serraintl.com Logística y transportes: portal sobre normativa de transportes, y enlaces con puertos, aeropuertos y estaciones españoles. En el apartado “documentos de transporte” se proporciona información sobre los convenios y normativa de cada tipo de transporte. www.transporteylogística.es Pormar: portal especializado en la contratación de transporte marítimo en contenedor con salida o entrada por puerto español (necesario registro). www.pormar.com 08. NORMATIVA LEGAL Hieros Gamos: guías de países con normativa sobre inversiones extranjeras, fiscalidad, propiedad intelectual, contratos con agentes y distribuidores, establecimiento de filiales, propiedad intelectual, protección del consumidor, etc. Para cada país, incluye enlaces y directorios especializados en temas jurídicos. www.hg.org/guides.html Lexmercatoria: página web sobre aspectos jurídicos del comercio internacional por áreas del derecho. En cada área se ofrecen enlaces con documentos ordenados alfabéticamente por conceptos. www.lexmercatoria.org FindLaw: buscador de normativa y legislación internacional orientado a profesionales del derecho. La búsqueda puede hacerse por países, regiones o tipo de normativa. www.findlaw.com/12international/index.html Lexadin: buscador con 4.000 links a páginas jurídicas en 40 países (despachos de abogados, legislación, tribunales, etc.) www.lexadin.nl/wlg ICC: página de la Cámara de Comercio Internacional con información y venta de publicaciones sobre Incoterms, créditos documentarios, contratos de compraventa internacional, agencia internacional, etc. www.iccwbo.org ISO: página oficial de la Organización Internacional de Estandarización en la que se informa sobre las normas ISO. En el apartado “Standard Search” se ofrece un buscador por palabras que proporciona enlaces con las normas ISO existentes para cada producto. www.iso.ch ANSI: página del organismo de Estados Unidos responsable de la normativa sobre estandarización de productos. Contiene un buscador por palabras que proporciona bibliografía sobre normativa norteamericana disponible en la red. www.ansi.org AENOR: página de la Asociación Española de Normalización en la que se ofrece un catálogo de normas UNE que puede consultarse a partir de un formulario de búsqueda. Proporciona enlaces con otros organismos de normalización y calidad en países desarrollados www.aenor.es


WIPO: página de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual. Información sobre patentes, marcas, diseños industriales, propiedad intelectual, copyrights, etc. www.wipo.org 09. FERIAS Y EXPOSICIONES Tscentral: información sobre más de 50.000 ferias, conferencias y seminarios en todo el mundo. Facilita numerosos recursos para la gestión del viaje y del stand en la feria. www.tscentral.com Exhibitions-world: directorio de las ferias comerciales más importantes del mundo (exige registro) A las empresas registradas se les ofrece un calendario de ferias personalizado y un e-mail de alerta con noticias de las ferias seleccionadas. www.exhibitions-world.com 10. INFORMACIÓN PARA VIAJES TDS (Travel Document Systems): página orientada a informar a las personas que viajan de los requisitos y formalidades de entrada en cada país (visados, condiciones sanitarias, vacunas, consejos para viajar, etc.). Incluye información práctica de casi todos los países del mundo. www.traveldocs.com Go-Global: página que ofrece información útil para viajes (códigos telefónicos, distancias entre ciudades, horarios, días de fiesta, el tiempo, etc. www.aglobalworld.com Travlang: traductor de palabras básicas en 74 idiomas (números, compras, comidas, viajes, direcciones, lugares, fechas y horas, etc). Ofrece una tabla comparativa de las palabras en los dos idiomas seleccionados. www.travlang.com Babel Fish: traductor de textos en 7 idiomas del buscador Altavista. www.world.altavista.com Yourdictionary: buscador de diccionarios en 230 idiomas. También ofrece diccionarios por especialidades profesionales. En el apartado “grammar” proporciona normas para aprender a escribir y leer en más de 90 idiomas. www.yourdictionary.com Time Zone Converter: convertidor de horarios entre las principales capitales del mundo. Enlaces con otros convertidores de medidas, divisas, idiomas, etc. www.timezoneconverter.com/cgi-bin/tzc.tzc Intellicast: página que ofrece la situación del tiempo y un pronóstico para los próximos cuatro días en las principales ciudades del mundo. Ofrece numerosos recursos para la organización de viajes internacionales. www.intellicast.com Executiveplanet: información sobre protocolo y costumbres para hacer negocios en treinta países. Los informes incluyen direcciones de Internet para cada país. www.executiveplanet.com Getcustoms: portal sobre aspectos culturales de la negociación internacional. Directorio con veinte países para los que se ofrecen cultural tips www.getcustoms.com/omnibus/dba.html


BIBLIOGRAFÍA Nieto, A. y Llamazares, O.: Marketing internacional (2ª edición), Ediciones Pirámide, 1998 Nieto, A. y Llamazares, O. y Cerviño, J.: Marketing Internacional: casos y ejercicios prácticos, Ediciones Pirámide, 1997. Llamazares, O. y Nieto A: Negociación internacional: estrategias y casos, Ediciones Pirámide, 2002. Se pueden adquirir estos libros a través de las librerías virtuales: DIAZ DE SANTOS - www.diazdesantos.es El CORTE INGLES - libros.elcorteingles.es

nota técnica - api.eoi.esapi.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:48190/componente48188.pdf · -...

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