N bNoessobreQualidade

AnaCatarina

INTRODUOINTRODUOA Gesto da Qualidade um conjunto de prticas e ferramentas,apoiada em polticas e normas internacionalmente estabelecidas com opropsito de assegurar a qualidade de produtos, processos e servios.A histria da Qualidade atravessa as fases de pr e psindustrializaoA histria da Qualidade atravessa as fases de pr e ps industrializaosempre buscando objetivos de atingir melhores nveis de excelncia,em meio a dificuldades de mercado, produtividade e competitividade.

b lSurge primeiro a inspeo, com objetivo simplrio de separar produtosbons e ruins, em seguida o controle de qualidade passa a incluir oprocesso produtivo na avaliao dos produtos, mas ainda no garanteprocesso produtivo na avaliao dos produtos, mas ainda no garanteprodutos livres de falhas, pois as ferramentas avaliam o fim doprocesso. A garantia da qualidade passa ento a atuar

ti t i t l d d i d tipreventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva, surge oconceito mais amplo de Qualidade Total que inclui as pessoas nocombate aos erros e defeitos em aes globais de atuao. g

Atualmente um conjunto de tcnicas e ferramentas foi agregado aossistemas da qualidade tornandoos complexos e robustos, no sentidode envolver todas as pessoas e reas das empresas para o alcance dosde envolver todas as pessoas e reas das empresas para o alcance dosresultados almejados.

Neste sentido, tornase indispensvel um estudo cuidadoso dosprocessos produtivos, pois eles representam o esqueleto central deanlise das ferramentas de padronizao e normalizaoanlise das ferramentas de padronizao e normalizao.

As normas ISO constituemse num conjunto de normas queapresentam diretrizes e modelos para a garantia da qualidade. Elasestabelecem elementos ou critrios que visam estruturar os processosde maneira que os mesmos possam ser minuciosamentede maneira que os mesmos possam ser minuciosamentedocumentados.

CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADECONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE

A Gesto da Qualidade, assim como a prpria Qualidade, possuidiversos conceitos, muitos autores e pensadores.Eles estabeleceram suas definies e correntes, de acordo com pontosde vista observados. Os conceitos aqui apresentados no so nicos,de vista observados. Os conceitos aqui apresentados no so nicos,nem se esgotam aqui. So antes de tudo referncias bsicas eintrodutrias.V lVamos a eles:

O que Gesto?Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizaoAtividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao.

O que um Sistema de Gesto?Sistema para estabelecer polticas e objetivos e para atingir estesobjetivos.

O que Poltica da Qualidade?Intenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas

lid d f l t l Alt Di qualidade, formalmente expressas pela Alta Direo.

Qual o Objetivo da Qualidade?jAquilo que buscado, almejado, no que diz respeito qualidade.

O que Qualidade?O que Qualidade?Diante da multiplicidade de critrios empregados para definirqualidade, David Garvin, um estudioso revendo a literaturaidentificou cinco abordagens principais para definir qualidade. Vamosa elas:

1 TranscendenteSegundoesteenfoquequalidadeseriasinnimodebeleza,atratividadeeexcelncianata.Ex: relgio suoEx:relgiosuo.2 BaseadanoprodutoEstaabordagemvaqualidadecomoumavarivelprecisaemensurveletambmnadiversidade de algumas caractersticas adicionais que agregam valor ao produtodiversidadedealgumascaractersticasadicionaisqueagregamvaloraoproduto.Ex.:quantidadederecheio.Qualidadeaadequaoaouso. (JURAN,1974) 3 Baseadanaproduo3 aseada a p oduoSeoprodutoestdentrodasnormaseespecificaesdoprojetodoproduto/servionasuafasedeproduo,oprodutotemqualidade.Ex.produtosobencomenda.pQualidadeaconformidadedoprodutossuasespecificaes. (CROSBY,1979)4 Baseadanoconsumidororeflexodasprefernciasdoconsumidor,seeleestiversatisfeitoentooprodutotemqualidade.Ex.NovosabordeCocacolaZero.Qualidadeconsistenacapacidadedesatisfazerdesejos. (Edwards,1968) 5 BaseadanovalorDesempenhoouconformidadeaumpreoaceitvel.Ex.:IphoneQ lid d d l i i l l d i bilid dQualidadeograudeexcelnciaaumpreoaceitveleocontroledavariabilidadeaumcustoaceitvel.(Broh,1982)

Combasenessasabordagenseleestabeleceuoitodimensesouaspectospelosquais podemos caracterizar a qualidade de um produto bens ou servios Soquaispodemoscaracterizaraqualidadedeumproduto,bensouservios.Soelas:

As 8 Dimenses da Q alidade (Gar in)As8DimensesdaQualidade(Garvin)DesempenhoReferesescaractersticasoperacionaisbsicasdoproduto.Ex:eficinciadocarro,funcionamentoperfeitodoeletrodomstico.CaractersticasSoasfunessecundriasdoprodutoquesuplementamseufuncionamentobsico.Ex.:osacessriosdocarroConfiabilidadeUmprodutoconsideradoconfivelquandoaprobabilidadedeapresentardefeitoduranteoseuciclodevidabaixo.Ex : trinca empenamento descolamento rachaduraEx.:trinca,empenamento,descolamento,rachadura.ConformidadeRefereseaograudeacertoemqueoprodutoestdeacordocomospadresespecificadosespecificados.Ex.:quantidade,valor,dimenses,medidas.

DurabilidadeReferese vida til de um produto, ou seja, o uso proporcionado por umproduto at que ele possa ser substitudo por outro ou seja reparadoproduto at que ele possa ser substitudo por outro, ou seja, reparado.Ex.: monitor de computador (3 anos garantia)AtendimentoRefere se rapidez cortesia facilidade de reparo substituioReferese rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituio.Ex.: Venda e psvenda (SAC servio de atendimento ao consumidor queseja eficiente).E iEstticaReferese ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais.Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparncia, ou seja, atributos que satisfaamo cliente.Qualidade PercebidaBaseada na opinio do cliente, suas referncias individuais de qualidade.p qEx.: preferncia por uma determinada marca.

Este conjunto de abordagens e dimenses, quando relacionados entre si, nosEste conjunto de abordagens e dimenses, quando relacionados entre si, nospermite estabelecer critrios generalistas de avaliao da qualidade.

Abordagens DimensesTranscendental Qualidade percebidaProduto Desempenho, caractersticas

Esttica, qualidade percebida, Consumidor caractersticas, desempenho,

atendimento.Produo Conformidade, confiabilidadeValor Durabilidade

Nichos da Qualidadec os da Qua dade a partir destas avaliaes que, por exemplo, duas empresas domesmo ramo podem atuar em nichos diferentes, uma frisando a

lid d bid (C t M t Bl ) t d hqualidade percebida (Canetas Mont Blanc) e a outra, o desempenho(Canetas Bic).Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes uma boap p pestratgia para lanar um produto no mercado.

Erros da QualidadeErros da QualidadeAinda assim algumas empresas, quando pensam em estabelecer seusnichos e estratgias de qualidade incorrem em erros como:

Falta de pesquisa de mercado;Concorrncia com o lder de mercado na mesma dimenso;Concorrncia com o lder de mercado na mesma dimenso;Confiana na medida errada da qualidade;Subestimao da avaliao feita pelo consumidor.

EVOLUO DA QUALIDADEA Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado guerrasA Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras,industrializao e outros fatores do ambiente externo.

Os quatro estgios da Qualidade

1 Inspeo1 InspeoAntes da industrializao:

Q lid d t i i d A i f tQualidade somente inspecionada. A inspeo no afeta aconfiabilidade na Qualidade da Produo.

Objetivo: Separar produtos bons dos ruins.A produo era sob encomenda;Cliente conhece o produtor;Cliente conhece o produtor;Arteso era dono do conhecimento;Qualidade era sinnimo de beleza artstica.

2 Controle de Qualidade

Depois da industrializao:

Estruturao ocorre nas dcadas de 30 e 40.

Obj ti P d i Q lid d d d ifi Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificaes.

Produo em srie; ;Cliente no tem contato com o produtor;Produo, especializao dos operrios;Qualidade = preocupao das empresas em vender um produtoQualidade = preocupao das empresas em vender um produtoque corresponda s especificaes.

3 Garantia de Qualidade2 Guerra Mundial:Exrcito americano necessitava da garantia da qualidade dos produtoscomprados atravs de especificaes contratuais.Objetivo: Manter a Qualidade estvel na empresa e procurar melhorla.j Q p pO exrcito mantinha inspetores nos fornecedores;Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade enecessrios para obter a confiana do cliente em relao qualidade danecessrios para obter a confiana do cliente em relao qualidade daempresa" (ISO 8402).

4 Gesto da Qualidade Total4 Gesto da Qualidade TotalDcada 60,70,80:Modo de gesto de uma empresa que define a poltica da Qualidade, osbj i bilid d i l (ISO 8402)objetivos e as responsabilidades e sua implementao. (ISO 8402)

Objetivo: Satisfao do ClienteA Qualidade responsabilidade de todos;Total Quality Management;Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, comoIshikawa.

Um pouco sobre W. EDWARDS DEMINGU pouco sob e . S G

Nascido em 14 de outubro de 1900, FALECIDO EM 1993, foih i t t ti t d t id dengenheiro, estatstico, mestre e doutor e considerado como o

precursor, ou ainda, o pai do Controle Estatstico de Qualidade(CEQ) do novo Japo. autor de centenas de trabalhos tcnicos e( ) poito livros sendo que todos ligados ao CEQ. No ano de 1949,Deming foi convidado a ir ao Japo e atravs de palestras e cursos,o mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas necessrias parao mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas necessrias paraseu desenvolvimento. O Dr. Deming foi condecorado em nome doImprio japons com a ordem do Tesouro Sagrado emreconhecimento pelo seu trabalho na busca da melhoria daQualidade e produtividade dos produtos japoneses atravs dosmtodos estatsticos Em homenagem a isso foi institudo omtodos estatsticos. Em homenagem a isso, foi institudo oprmio Deming com o propsito de perpetuar a colaborao e aamizade do Dr. Deming para o desenvolvimento e a disseminaodo C.Q. no Japo.

Tpicos Gerenciais de Deming:

01. Criar constncia de propsitos a fim de melhorar produtos eservios para tornarse e manterse competitivo.02. Adotar a nova filosofia em direo a materiais defeituosos,mtodos inadequados, mquinas ruins e mo de obra inadequada.03 Cessar dependncia da inspeo03. Cessar dependncia da inspeo.04. Acabar com a prtica de trabalhar baseandose nos preos.05. Descobrir problemas isto trabalho de gerenciamentocontnuo no sistema.06. Instituir mtodos modernosdetreinamento no trabalho.07 Instituir mtodos modernos de superviso dos operrios da07. Instituir mtodos modernos de superviso dos operrios daproduo.08. Dirigirsemreceio;sassimtodostrabalharoefetivamenteparaacompanhia.09. Derrubarbarreiras entredepartamentos desenvolverumtimeintegrado.integrado.

10. Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a fora de trabalho,perguntar por novos nveis de produtividade sem criar mtodos.11. Eliminar operaes de trabalho por cota.12 Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e os12. Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e osseus direitos como homem.13. Instituir um vigoroso programade educao e reciclagem global.14. Criar uma estrutura na alta cpula que atue todos os dias nos 13tpicos acima.

A maior virtude de Deming foi conseguir praticar toda sua teoria, eprovar que a mesma funciona, isto ocorreu em praticamente todas

das grandes empresas Japonesas e em muitas Americanas. No Japose concebeu o Prmio Deming da Qualidade e com base no mesmotodos os outros prmios em todo o mundo inclusive aqui no Brasiltodos os outros prmios em todo o mundo inclusive aqui no rasilforam desenvolvidos.

Um pouco sobre J M JURANUm pouco sobre J. M. JURANNascido em 1905 tem hoje 98 anos. engenheiro, estatstico, mestre edoutor. o precursor da abordagem sistmica administraoestratgica das empresas. O Dr. Juran considerado o pai dodesenvolvimento administrativo do novo Japo, em virtude do seuenvolvimento no incio dos anos 50 no treinamento dos presidentes eenvolvimento no incio dos anos 50 no treinamento dos presidentes ediretores das mais importantes indstrias japonesas na suametodologia de aperfeioamento da Qualidade, visando no s o

l d l d d f l d dControle Estatstico do processo e a Qualidade final do Produto, mastambm as suas implicaes sistmicas, envolvendo a Qualidade doMarketing e do gerenciamento. Complementando com isto o trabalhog g piniciado por Deming em 1949.Atualmente, "Chairman" do Juran Institute, atuando como

i d lt j t l i ipesquisador e consultor junto s cpulas empresariais.Em setembro de 1994 foi sua ltima apresentao pblica.

Para J. M. Juran o conceito de gerenciamento da Qualidade Total(CWQM) est baseado na trilogia:(CWQM) est baseado na trilogia: Planejamento da Qualidade Controle da Qualidade Melhoria da Qualidade.

Juran tem sua maior definio: QUALIDADE "ADEQUAO PARA OJuran tem sua maior definio: QUALIDADE ADEQUAO PARA OUSO"Juran diz que para a melhoria da Qualidade necessitamos:01 P id d01. Provar a necessidade,02. Identificar Projetos,03. Projetos para melhorar produtividade,j p p ,04. Organizar para a melhoria,05. Organizao para a Diagnose,06 Como controlar erros06. Como controlar erros,07. As ferramentas para a Diagnose,08. Como vencer resistncias a mudanas,09. Motivao para Qualidade,10. Assegurar os ganhos.

Juran diz ainda que:q

Problemas de Qualidade so problemas interdepartamentais d d l id i (T k F )s podendo ser resolvidos em equipes (Task Force).

Como identificar problemas e solucionlos: atravs da TrilogiaComo identificar problemas e solucion los: atravs da Trilogia.SINTOMAS, CAUSAS, REMDIOS

As tcnicas de trabalho em grupo, tais como, Grupos deMelhorias, Foras Tarefas, C.C.Q. so ferramentas gerenciaisfi i fi P f J ieficientes e eficazes que o Professor Juran ensinou para omundo.

Um pouco sobre PHILIP B. CROSBYConsiderado como o arquiteto do conceito de zero defeito e presidente efundador do Quality College em Winterpark na Flrida em 1979.Crosby introduziu o conceito do zero defeito na empresa Martin Mariettay pquando trabalhava l como diretor de Qualidade no Programa de Msseis.Atua nas reas de Administrao e Qualidade h 32 anos.Ele tornouse muito cedo vicepresidente da ITT Americana e foi o responsvelEle tornou se muito cedo vice presidente da ITT Americana e foi o responsvelpelas operaes de Qualidade para a ITT Mundial.

De Crosby podemos extrair que:De Crosby podemos extrair que:O absoluto em gerenciamento de Qualidade obtmse atravs daconformidade com as especificaes, fazendo uso da preveno.

O mtodo de medio o de custos da Qualidade e o padro zero defeito.Quando fala sobre custos de Qualidade divide em custos de avaliao, custosde preveno e custos de falhas e tem como cliente a prxima pessoa areceber o trabalho.

"Qualidade o trabalho de cada um e de todos".

Etapas de um Programa de Melhoria de Qualidade, segundo Crosby:01 C t t d i01. Comportamento da gerncia,02. Equipe de melhoria da Qualidade,03. Clculo de Qualidade,04. Avaliao do custo da Qualidade,05. Conscientizao,06. Ao corretiva,07. Estabelecimento de um Comit especial para o PZD,08. Treinamento de Supervisores,09. Dia zero defeito,09. Dia zero defeito ,10. Estabelecimento de meta,11. Remoo de causa de erros,12 Reconhecimento12. Reconhecimento,13. Conselhos da Qualidade,14. Fazer tudo de novo.Qualidade significa concordncia no elegncia problema de Qualidade Qualidade significa concordncia, no elegncia, problema de Qualidade coisa que no existe; economia de Qualidade coisa que no existe; sempremais barato realizar corretamente a tarefa logo na primeira vez.Se a Qualidade no estiver entranhada na organizao, no se concretizar.Qualidade grtis, mas no presente.

Um pouco sobre ARMAND V FEIGEMBAUMUm pouco sobre ARMAND V. FEIGEMBAUM

engenheiro e consultor. Atualmente presidente da GeneralSystem Co.. Tem como crdito ter sido o introdutor do conceito deTotal Quality Control. Nos anos 50, introduziu na General Eletric umsistema de custos da Qualidade direcionado para a total consideraosistema de custos da Qualidade direcionado para a total consideraoda avaliao, preveno, falhas internas e externas, buscando umsistema da Qualidade.

Um pouco sobre OLEGGRESHNERFoi consultor, engenheiro qumico, estatstico e pedagogo. Ministroumais de 500 cursos e simpsios sobre Controle de Qualidade e Crculosde Controle de Qualidade Radicou se no Brasil e foi o grande Mentor dade Controle de Qualidade. Radicou se no Brasil e foi o grande Mentor daQualidade Johnson & Johnson. Foi o fundador dos Crculos de Controlede Qualidade no Brasil (1972).Em 1976 foi condecorado com a Medalha Internacional de P e D daJohnson & Johnson Philip B. Hofmann.Em 1977 idealizou e lanou o Sistema CQAE (Controle de QualidadeEm 1977 idealizou e lanou o Sistema CQAE (Controle de QualidadeAmplo Empresarial). Em 1985 foi condecorado pela Imbel com aComenda de Corpo Especial e Classe de Mestre Geral.

f d d l lEm 1985 foi condecorado pela O & M So Paulo.Em 1985 foi criado em sua homenagem pelo MCB o trofu OlegGreshner de Qualidade. Teve vrios trabalhos e artigos publicados.Greshner de Qualidade. Teve vrios trabalhos e artigos publicados.

ENFOQUE DE PROCESSOSOQU OC SSOS

Processo para a qualidade um conjunto de aes, correlacionadasi t d t f i bide integradas, que transformam os insumos recebidos em

produtos/servios que agregam valor aos seus usurios.

Este conceito um dos pilares para a implantao das normas ISO, oentendimento deste ponto fundamental para aplicao dediversas ferramentas da qualidadediversas ferramentas da qualidade.

Conceito de processosProcesso = uma transformao que agrega valor.

So atividades coordenadas que envolvem recursos materiaisSo atividades coordenadas que envolvem recursos materiais,humanos, tecnolgicos e de informao.Enfoque por processos = forma estruturada de visualizao dotrabalho.

O Analista de Processos:Preocupase com como fazer;Criao, implantao e melhoria do processo que vai suportar o negcio;Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ouq g g pservio produzido.

Suas Habilidades:Suas Habilidades:Tcnicas Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos;Lidar com programas processos processamentos mtodos e tcnicas de Lidar com programas, processos, processamentos, mtodos e tcnicas de

anlise administrativa; Manusear equipamentos especficos, como computadores;R i idi d f l i ( t i ) Reunir idias de forma lgica (concentrao e conciso);

Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalistaque trabalhar com especialistas sabendo integrar as informaes);Humanas Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreenderatitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz; Saber ouvir, observar e argumentar; Saber lidar com as resistncias.

ConceituaisC d l id d d t d j t t Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento

do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa; Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa.

Este profissional precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode serutilizada para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma podeestar agregando solues para a Qualidade, e conseqente competitividade dosprodutos no mercado.

ProcessosMacroeMicro

Macro=AvaliaoGlobaldoProdutoQualidadedeProjetodeProduto =relaoprodutomercado DecisesAnlise do produto em termos da qualidade a partir da estruturao deAnlisedoprodutoemtermosdaqualidadeapartirdaestruturaodeseuprojeto;Graudeacertodasdecisestomadassobreoprodutoserlanado.

QualidadedeConformao =relaoprojetoproduto RealimentaoAvaliao de variaes das especificaes de qualidade de um mesmoAvaliaodevariaesdasespecificaesdequalidadedeummesmoproduto;Capacidadeemviabilizardoprojeto.

Micro=AvaliaodaProduo(caractersticos)PorAtributos=avaliaoqualitativa qEx.:cor,sabor,aroma

Por variveis avaliao quantitativaPorvariveis=avaliaoquantitativaEx.:umnmero,escalacontnua

Avaliao da Qualidade

Caractersticos da Qualidade

Qual usar? Atributos ou Variveis?Depende:

Da informao que se precisa obter;Do caracterstico que vai ser avaliado;q ;Dos mtodos e equipamentos disponveis.Ex.: produo de vinho, cerveja, frutas para exportaoObservao:Observao:Mais utilizado = Atributos;Avaliao simples e mais direta.

Principais dificuldades:Por variveis = dispor e trabalhar com equipamentos (US$);Por variveis = dispor e trabalhar com equipamentos (US$);Por Atributos = fixao do padro.

DefeitosFalta de conformidade observada em um produto quandodeterminado caracterstico da Qualidade comparado s suasespecificaesespecificaes.O defeito caracterizado em funo do mercado (ou cliente, ouconsumidor).

A classificao dos defeitos serve para conhecer (natureza, grau ecausa) e agir (aes corretivas e preventivas)causa) e agir (aes corretivas e preventivas).

Classificao bsica (no excludentes): f d dOcorrncia: rea externa ou funcionamento do produto

Natureza:Crtico = condio insegura ao cliente;Crtico condio insegura ao cliente;Maior = no pode ser vendido;Menor = no reduz a usabilidade do produto.

Controle de QualidadeCo t o e de Qua dadeSistema organizado que domina e utiliza as tcnicas e atividadesoperacionais para se obter a Qualidade durante todo o ciclo de vidad d tdo produto.

Deve ser um sistema dinmico com objetivojde produzir e melhorar a Qualidade dos produtos e servios parasatisfazer necessidades do consumidor.

OCQ exige agir,pesquisar,analisareprincipalmente prevenir defeitos.Envolvem recursos humanos,equipamentos,sistemasdeproduo, estatsticas,assistnciatcnica,entreoutros.

Importante: InspeoControledeQualidade

Requisitosparaimplantao:PolticadaEmpresaApoiodaaltaadministrao(exemplo,participao,empenho);Fi lti d lid dFixaraspolticasdaqualidade;

Estabelecerosrecursos.PadresdeQualidadePercentual mximo de peas defeituosas em um lote ou amostraPercentualmximodepeasdefeituosasemumloteouamostra

MetodologiaparaaoForma de ao do controle (dinmica e adaptvel)Formadeaodocontrole(dinmicaeadaptvel)EstabelecerpadresemelhorlosMedidascorretivasepreventivasRecursos apropriadosRecursosapropriadosFormaoderecursoshumanos

AtividadesdeApoiopAtividadesimportantesparaaQualidade,masnoessenciais.Ex.:Registrodedocumentos,serviopsvenda,reciclagemdoprodutoapsuso.

SISTEMAS DA QUALIDADE

Um sistema de qualidade pressupe um apanhado de ferramentas,pessoas, processos, tecnologia e demais recursos atuandoorganizadamente para atingir objetivos comuns.

Conceitos, caractersticas,Conceitos, caractersticas,Conceito: Sistema para estabelecer polticas e objetivos e comoatingir estes objetivos.

Formado por:Estrutura OrganizacionalgProcedimentosProcessosRecursosRecursos

Caractersticas de um sistema:Entradas e SadasEntradas e SadasPartes interagindo organizadamentePrincpios bsicos de funcionamentoBusca de objetivos comunsRealimentao

Atividades mnimas para estruturaoPlanejamentoFormao e qualificao do pessoalMotivao QualidadeEstrutura e recursosEstrutura e recursosAvaliao contnua

Estrutura de um Sistema de QualidadeA estrutura de um sistema de Qualidade prev o alinhamento daspartes envolvidas e suas necessidades:partes envolvidas e suas necessidades:

Partesenvolvidas Necessidades

Proprietrios RetornodosInvestimentosFornecedores Oportunidadespermanentesde iFornecedores p pnegcios

1. SatisfaonotrabalhoPessoal 2. Crescimentonacarreira

3. Novosconhecimentos

Sociedade1. Administraoresponsvel

Sociedade2. Respeitoaomeioambiente

Clientes QualidadedoprodutoQ p

GESTODAQUALIDADETOTAL

As vertentes da Gesto da Qualidade TotalAs vertentes da Gesto da Qualidade Total

A Gesto da Qualidade possui duas vertentes:

Gesto: Provm confiana prpria administrao de que seusprodutos atendero s necessidades de seus clientesprodutos atendero s necessidades de seus clientes

Garantia: Provm confiana aos seus clientes de que seusd d f produtos atendero sua satisfao

A Gesto pressupe o planejamento, execuo e registro dep p p j , galguns programas:Comit da Qualidade: importncia quanto gestoM l d Q lid d D i d i tManual da Qualidade: Descrio do sistema

Planos da Qualidade: para novos produtos/servios/processosRegistros da Qualidade: dados/informaes/auditoriasg

QuestoHumananaQualidadeOqueMotivao(doLatimMovere)?MOTIVA+AO=Motivoparaagir p goprocessopsicolgicoquedeterminaainteno(predisposio),adireoeapersistnciadocomportamento.Caractersticas:pessoal,individualeintransfervel;Temcarterintencional;multifacetada(necessidades,motivoseincentivos).

OrganizaodosRecursosHumanosparaQualidadeAdministraoCientfica

Separarasatividadesdeplanejamentodasatividadesdeexecuodotrabalho;AseparaoentrequemexecutaequemcontrolaaQualidadedeveserntidaesemsubordinao.

EnriquecimentodeCargosI t f i l id d bilid dIncorporarnovastarefascommaiorcomplexidadeeresponsabilidadenoscargos;Emalgunscasos,ooperadorinspecionaasuaproduo.Emoutros,utilizaseacurvaABC.

Grupos Semi AutnomosGruposSemiAutnomosFormarequipesdetrabalhadores.Ogrupoexecutacooperativamenteastarefasquesodesignadasaosgrupos,semquehajaumaprdefiniodefunesparaos membros;osmembros;AresponsabilidadepelaQualidadedogrupo.

Teorias Motivacionais

A motivao tem sido alvo de muitas discusses. possvel compreendlacomo resultado da busca pela satisfao das necessidades e desejos naturaisdo ser humano. Tal fato mobiliza a pessoa a agir, com determinado empenho,na busca de atingir determinados objetivos.A motivao tornase o elemento chave para os resultados de vriaspropostas de vida, e, em particular, a obteno da qualidade nos programasde excelncia que muitas organizaes objetivam introduzir, e, ainda maisdifcil, conseguir a sua manuteno.difcil, conseguir a sua manuteno.As tcnicas de um programa de Qualidade Total so claras e estimulantes.Contudo, na prtica, funcionam a partir do comprometimento das pessoas,ou seja da motivao que deve permear o programa Comprometerse com aou seja, da motivao que deve permear o programa. Comprometerse com aqualidade nos processos produtivos depende do grau de motivao que estpresente ao se praticar, de dentro para fora, intrinsecamente. O que leva oser humano a se motivar voltando o seu foco para a busca da qualidade? Deser humano a se motivar, voltando o seu foco para a busca da qualidade? Deque maneira o comprometimento ocorre nas pessoas?

O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espao nadimenso profissional. Ele deve sentir a sensao dep pertencimento no todo. Para tanto, a liderana deve se prepararpara servir, e no apenas ser servida. Os lderes atuam comof ilit d b i di id lid d dfacilitadores, que percebem as individualidades de seusseguidores, canalizandoas em prol da equipe, que por sua vez,dirige a sua energia partilhada para o todo da organizao.

Teorias Principaisconceitos

Taylorismo (incio do sculo XX)

homoeconomicus=medodafomeenecessidadededinheiroparacomer.

Taylorismo(inciodosculoXX)Motivadoporrecompensassalariaiseprmiosdeproduo.

Teoria das relaes humanas (Elton Mayo 1927)

homemsocial=estmulospsicolgicosesociaissomaisimportantesdoqueascondiesdeordem material e econmicaTeoriadasrelaeshumanas(EltonMayo,1927) ordemmaterialeeconmica.

Motivadopeloambientesocial.

Hierarquia das Necessidades Humanas (MaslowHierarquiadenecessidades,apresentadasemformadepirmide:fisiolgicas,segurana,

lHierarquiadasNecessidadesHumanas(Maslow,1954) sociais,estima,autorealizao.

Motivadopelasnecessidadesnosatisfeitas.TeoriaX =homemindolenteepreguioso.Estilode administrar: rgido duro e autocrtico

TeoriaXeTeoriaY(McGregor,1960)deadministrar:rgido,duroeautocrtico.

TeoriaY =pessoaspossuemmotivaobsica.Estilodeadministrar:aberto,participativoedemocrtico.F t Hi i i it i ti f

Teoriadosdoisfatores(Herzberg,dcadade60)

FatoresHiginicos =evitamainsatisfao.Localizamsenoambiente(superviso,relaesinterpessoais,condiesfsicasdetrabalho,prticasadministrativas...)

( g, )FatoresMotivacionais =satisfaoaodesempenharotrabalho.Naturezadastarefas,contedodocargo(realizao,responsabilidade,crescimento,progresso,reconhecimento...)Existem basicamente 2 tipos de pessoas:

EstilosdeComportamento(Myers,1964)Existembasicamente2tiposdepessoas:

AsqueprocuramMotivaoeasqueprocuramManuteno.

AS7FERRAMENTASDAQUALIDADE

1.ListadeVerificao(simplesefreqncia)O que OqueUmalistadeitensprestabelecidosqueseromarcadosapartirdomomentoqueforemrealizadosouavaliados.Use paraUseparaA ListadeVerificaoSimples usadaparaacertificaodequeospassosouitensprestabelecidosforamcumpridosouparaavaliaremquenvelelesesto.

2.LISTADEVERIFICAODEFREQENCIAOqueA ListadeVerificaodeFreqncia usadaparadeterminarquantasvezesocorreumeventoaolongodeumperododetempodeterminado.Nesteinstrumento,podemsercolhidasinformaesdoseventosqueestoacontecendooudaquelesquejaconteceram.

Emboraafinalidadeda ListadeVerificaodeFreqncia sejaoacompanhamentodedadosenoasuaanlise,elanormalmenteindicaqualoproblemaepermiteobservar,entreoutros,osseguintesaspectos:

d l i t nmerodevezesemquealgumacoisaacontece; temponecessrioparaquealgumacoisasejafeita; custodeumadeterminadaoperaoaolongodecertoperododetempo;impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo impactodeumaaoaolongodeumdadoperododetempo.

3. Diagrama de Pareto

O grfico de Pareto um diagrama que apresenta os itens e a classe naordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma totalacumulada.Permitenos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando nadeterminao da sua prioridade. representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causaprincipal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores somostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representamostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representauma causa exibindo a relevante causa com a contribuio de cada uma emrelao total. uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.

4 Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe)4. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe)

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnicalargamente utilizada que mostra a relao entre um efeito e as possveislargamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveiscausas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foili d l i i 9 3 l f daplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da

Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opinies deengenheiros de uma fbrica quando estes discutem problemas dequalidade.

5.HistogramaSogrficosdebarrasquemostramavariaosobreumafaixaespecfica.OhistogramafoidesenvolvidoporGuerry em1833paradescreversuag p y panlisededadossobrecrime.Desdeento,oshistogramastemsidoaplicadosparadescreverosdadosnasmaisdiversasreas. uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de umumaferramentaquenospossibilitaconhecerascaractersticasdeumprocessoouumlotedeprodutopermitindoumavisogeraldavariaodeumconjuntodedados.A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma formaAmaneiracomoessesdadossedistribuemcontribuideumaformadecisivanaidentificaodosdados.Elesdescrevemafreqncia comquevariamosprocessoseaformadedistribuiodosdadoscomoumt dtodo.

6.Grfico de ControleO grfico de controle uma ferramenta utilizada para avaliar aestabilidade do processo, distinguindo suas variaes.So grficos para examinar se o processo est ou no sob controleSo grficos para examinar se o processo est ou no sob controle.Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando mtodos estatsticos paraobservar as mudanas dentro do processo, baseado em dados deamostragemamostragem.Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limitesprevisveis. J as decorrentes de causas especiais necessitam det t ttratamento. necessrio, ento, identificar, investigar e colocar sob controle algunsfatores que afetam o processo.

7.Diagrama de DispersoEle utilizado para estudar a possibilidade de relao entre duasEle utilizado para estudar a possibilidade de relao entre duasvariveis ou na relao de causa e efeito. construdo de forma que o eixo horizontal representa os valores

did d i l i ti l t l d tmedidos de uma varivel e o eixo vertical representa os valores da outravarivel.As relaes entre os conjuntos de dados so analisadas pelo formato danuvem de pontos formada. Os diagramas podem apresentar diversasformas de acordo com a relao existente entre os dados.O diagrama de disperso a etapa seguinte do diagrama de causa eefeito, pois se verifica se h uma possvel relao entre as causas, isto ,nos mostra se existe uma relao, e em que intensidade.

OUTRAS FERRAMENTAS

1. 5S uma prtica propagada no Japo que ensina bons hbitos, eliminao dedesperdcios e perdas, capaz de modificar o humor, harmonizar o ambientede trabalho e a maneira da conduo das atividades de todos. Essa prticateve incio logo aps a Segunda Guerra Mundial para combater as sujeiras dasfbricas e ensinado como princpio educacional para a formao deindivduos. O 5S composto de cinco conceitos simples que, em japonscomeam com a letra s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como emcomeam com a letra s : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como emportugus no existe o significado dessas palavras comeando com a letra S,acrescentouse ento a palavra senso sua respectiva traduo:Senso de Utilizao;_ Senso de Utilizao;

_ Senso de Arrumao;_ Senso de Limpeza;Senso de Asseio_ Senso de Asseio;

_ Senso de Disciplina.

2. BrainstormingO que ?O que ?Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foioriginalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Ingls, quer dizertempestade cerebral O Brainstorming uma tcnica de idias em grupo quetempestade cerebral . O Brainstorming uma tcnica de idias em grupo queenvolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativase inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, soalcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento ealcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento emotivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisestomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento deresponsabilidade compartilhado por todos.p p pQuem o utiliza?Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido suafacilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras, emespecial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa.Quando?O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em curtoperodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluode problemas, sendo fundamental na identificao e na seleo das questes aserem tratadas e na gerao de possveis solues. Mostrase muito til quando

d d dse deseja a participao de todo grupo.

Por qu?qFocaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema.Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou desua melhoria Serve com lubrificante num processo de soluo desua melhoria. Serve com lubrificante num processo de soluo deproblemas, especialmente se:1. as causas do problema so difceis de identificar;2 a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no soaparentes.

Tipos de Brainstorming estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar umaidia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Issogeralmente obriga at mesmo o tmido a participar, mas pode tambmcriar certa presso sobre a pessoa.p p noestruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente doas idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar umaatmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelosatmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelosparticipantes mais extrovertidos.

Regras do Brainstormingf l 1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias;

2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias;3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, semrodeios, elaboraes ou maiores consideraes. No devehaver medo de dizer bobagem. As idias consideradasl d f t i i tiloucas podem oferecer conexes para outras mais criativas;4. Estimular todas as idias, por mais malucas que possamparecer;p ;5. Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas;6. Escrever as palavras do participante. No interpretlas.

3. 4Q1POCO que e como Usar

Para auxililo no planejamento das aes que for desenvolver,voc poder utilizar um quadro chamado 4Q1POC.voc poder utilizar um quadro chamado 4Q1POC.Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar aimplementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as

t iquestes a seguir:

O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida?

QUANDO: Quando a ao ser realizada? POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)? POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)? ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)? COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)? QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao? QUANTO:Quanto ser gasto?

4. Just in TimeO Just in Time surgiu no Japo, em meados da dcada de 70. Sua idia bsicae seu desenvolvimento, so creditados Toyota Motor Company, quebuscava um sistema de administrao que pudesse coordenar, precisamente q p pa produo, com a demanda especfica de diferentes modelos e cores deveculos, com o tempo mnimo de atraso. O sistema de puxar a produo partir da demanda, produzindo em cada estgio somente os itenspartir da demanda, produzindo em cada estgio somente os itensnecessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio.O JIT muito mais que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas deadministrao da produo considerado como uma ferramenta que incluiadministrao da produo, considerado como uma ferramenta que incluiaspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico,organizao do trabalho, gesto de recursos humanos, entre outros. Logo,t i t i f d t l l titem importncia fundamental na logstica.O JIT possui alguns elementos necessrios para seu funcionamento e paraque possa efetivamente gerar resultados.

5 K b5. KanbanMetodologia de programao de compras, produo e controle deestoques extremamente precisa e ao mesmo tempo barata; que seq p p qutiliza de cartes, que permitem o controle visual da posio deestoque de qualquer item, a qualquer momento.

6. Kaizen

Kaizen (do japons,mudana para melhor) uma palavra de origemjaponesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida emgeral (pessoal, familiar, social e no trabalho).Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssicade Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria ecriaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essaprtica (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por suavez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no somente davez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no somente daempresa como do homem que trabalha nela. As empresas so municiadascom ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultadosmelhores Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicadormelhores. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicadorisolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer eeliminar os desperdcios existentes na empresa, sejam em processosprodutivos j existentes ou em fase de projeto produtos novosprodutivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos,manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos.

O Sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao do princpiodo Kaizen.

NORMAS ISO 9000:2000Hi t i it d fi i Histria, conceitos, definies

A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, uma entidade no governamental criada em 1947 com sede em Genebra Suia.O seu objetivo promover, no mundo, o desenvolvimento da normalizao eatividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbiointernacional de bens e de servios e para desenvolver a cooperao nasesferas intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividade econmica.As normas ISO 9000 no conferem qualidade extra um produto (ouAs normas ISO 9000 no conferem qualidade extra um produto (ouservio), garantem apenas que o produto (ou servio) apresentar sempre asmesmas caractersticas.As normas individuais da srie ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:As normas individuais da srie ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:Diretrizes para seleo e uso das normas (ISO 9000) e para a implementaode um sistema de gesto de qualidade (ISO 9004). Esta ltima usa frases dotipo O sistema de qualidade deve tipo: O sistema de qualidade deve....Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por setratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que a empresa em

)questo) e cliente. Utilizam frases do tipo: O fornecedor deve....

Elementos da ISO b l A srie de normas ISO 9000 baseiase em 20 elementos ou critrios

que englobam vrios aspectos da gesto de qualidade. Apenas a ISO9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistemada qualidade.

S b d i d 20 l t d ISO 9000Segue uma breve descrio dos 20 elementos das normas ISO 9000:

Responsabilidade da administrao: requer que a poltica dep q q pqualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada emantida. Alm disto, requer que se designe um representante daadministrao para coordenar e controlar o sistema da qualidadeadministrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade.

Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de umamanual e implementado.

Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estarAnlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estarcompletos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenhatodos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais.

Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos(planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devemser documentadas.Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao,q p p g distribuio, mudana e reviso em todos os documentos.Aquisio: devese garantir que as matriasprimas atendam s exignciasespecificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao deespecificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao defornecedores.Produtos fornecidos pelo cliente: devese assegurar que estes produtossejam adequados ao usosejam adequados ao uso.Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao doproduto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo,

t i t l entrega e instalao.Controle de processos: requer que todas as fases de processamento deum produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) edocumentados.Inspeo e ensaios: requer que as matriaprimas sejam inspecionadas(por procedimentos documentados) antes de sua utilizao.Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos paraa calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos.

Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para aq p p , q p pcalibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos.Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador quedemonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou nodemonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no.Controle de produto noconforme: requer procedimentos para assegurar queo produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser utilizadoinadvertidamenteinadvertidamente.Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos noconformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas no

f id dconformidades.Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia deprocedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expeiodos produtos.Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo detodo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados ep p qprotegidos contra danos e extravios.Auditorias internas da qualidade: devese implantar um sistema de avaliaodo programa da qualidade.do programa da qualidade.

Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamentol l h h b lpara manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades

dos funcionrios.Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistnciaAssistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia clientes.Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticasd d ifi it bilid d d id d dadequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo eas caractersticas do produto.

DocumentaoO sistema de documentao exigido pode ser hierarquizado em quatronveis:O nvel I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual daqualidade da empresa. Este expe e define, entre outros, a poltica deq p p , , pgesto da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional eas responsabilidades.O nvel II constitudo pelos manuais de procedimentos Estes listamO nvel II constitudo pelos manuais de procedimentos. Estes listamtodos os procedimentos usados na empresa e tambm definemresponsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuaisabrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pelaabrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pelaempresa (anlise de contratos, aquisio, controle de processos, inspeoe ensaios, etc.).O d d l III b i i i b iOs documentos de nvel III abrangem as instrues operacionais bsicasque identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento dosistema. Estas instrues envolvem mtodos de inspeo, cronogramas detrabalho, especificaes, desenhos, instrues de trabalho, etc.O nvel IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemoscitar os resultados de inspees, os registros de aferio, as ordens dep g compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros so as evidncias deque as instrues (nvel III) foram seguidas.

AesbsicasparaimplantaoConscientizaoCursosobreSistemadeGestodaQualidade(SGQ)Organizao do Sistema da QualidadeOrganizaodoSistemadaQualidadeModelagemdosProcessosSeminriosparaApresentaodosRequisitosdaNormaISO 9001 2000ISO9001:2000PadronizaodosProcessosElaboraodosProcedimentosSistmicosElaboraodoManualdaQualidadeAssistnciaEmpresaAuditorias Internas da QualidadeAuditoriasInternasdaQualidadeVerificaodoSGQPreparativosparaCertificaoAcompanhamentodaPrAuditoriaAjustesnoSGQAcompanhamento da Auditoria de CertificaoAcompanhamentodaAuditoriadeCertificao

AuditoriaOs sistemas de gesto da qualidade propostos (baseados nas normas dag q p p (ISO srie 9000) so avaliados por auditorias. As caractersticas destasauditorias so:Autorizadas pela administrao superiorAutorizadas pela administrao superior.Avaliaes de prticas reais, evidentes, comparadas com requisitosestabelecidos.Tm mtodos e objetivos especficosTm mtodos e objetivos especficos.So programadas com antecedncia.So realizadas com prvio conhecimento e na presena das pessoas cujo

b lh di dtrabalho ser auditado;Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da reaauditada.Resultados e recomendaes so examinados e, em seguida,acompanhados para verificar o cumprimento das aes corretivas.No tm ao punitiva, mas corretiva e de aprimoramento. p , p

As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, finalidade e empresa auditadaempresa auditada.

Quanto ao tipo temos:p

Auditoria de adequao: uma auditoria para avaliar a documentaodo sistema implantado comparandoo com os padres especificadosdo sistema implantado, comparando o com os padres especificadospelas normas ISO.Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deveprocurar a evidncia de que o auditado est trabalhando de acordo comprocurar a evidncia de que o auditado est trabalhando de acordo comas instrues documentadas.

Q t fi lid d tQuanto finalidade temos:Auditoria do sistema: d nfase aos aspectos de documentao eorganizao do sistema da qualidade.Auditoria de processo: avalia a execuo (projeto, fabricao,construo, montagem, etc.) de um processo ou servio.Auditoria do produto: d nfase reinspeo do produto pronto e p p p panlise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeo.

E, quanto s empresas auditadas, temos:Auditoria interna: a auditoria realizada sob a responsabilidade da prpriaempresa (organizao) onde os auditores devem ser totalmente independentesempresa (organizao), onde os auditores devem ser totalmente independentesdo setor/servio a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria que osauditores e os auditados sentemse mais a vontade para discutir internamente os

lt dresultados.Auditoria externa: a auditoria realizada sob a responsabilidade de umaempresa independente da que est sendo auditada. A vantagem o carter deindependncia associado experincia trazida pelos auditores de outrasorganizaes. uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) est apta areceber o certificado da srie ISO 9000.A empresa certificada periodicamente avaliada por auditorias deacompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias so feitas paraacompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias so feitas paraverificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos everificados em auditorias anteriores. No caso de a empresa no atender aosrequisitos estabelecidos anteriormente duas atitudes podem ser tomadas pelorequisitos estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas pelorgo certificador:Se forem encontradas noconformidades razoveis, determinado um prazopara ma no a a ditoriapara uma nova auditoria.Se forem encontradas noconformidades graves, a empresa pode perder ocertificado.

Os benefcios da ISO 9000

Alguns dos benefcios trazidos para uma empresa certificada comrelao s normas da srie ISO 9000 so:Abertura de novos mercados.Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes.Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes.Menores custos de avaliao e controle.Melhor uso de recursos existentes.A t d l ti id dAumento da lucratividade.

Maior integrao entre os setores da empresa.Melhores condies para acompanhar e controlar os processos. p p pDiminuio dos custos de remanufatura.

NORMAS ISO 14000 (Gesto Ambiental)b lNormas do Sistema de Gesto Ambiental

A viso e o objetivo das normas de Sistema de Gesto Ambiental fornecer uma assistncia s organizaes coerente com o conceito defornecer uma assistncia s organizaes coerente com o conceito dedesenvolvimento sustentvel.A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobrei i i t t i d i t d f l b lprincpios, sistemas e tcnicas de apoio e apresenta de forma global

os sistemas de gesto ambiental e estimula o planejamentoambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou do processo. Umg p pdos componentes do sistema de gesto o planejamento dasatividades da organizao para se atingir as metas e objetivosambientaisambientais.A Avaliao do Ciclo de Vida e as normas da famlia ISO 14040 podeme devem ser usadas como ferramentas de apoio ao planejamento dosistema de gesto. neste contexto que a ACV, uma ferramentafocalizada nos produtos ou servios, utilizada de maneiracomplementar aos sistemas de gesto ambientalcomplementar aos sistemas de gesto ambiental.

NORMAS ISO 90042 (Qualidade em Servios)Conceitos

Esta Norma uma diretriz e, como tal, no pode ser exigida nasrelaes contratuais entre fornecedorcliente nem permite arelaes contratuais entre fornecedorcliente nem permite aobteno de uma certificao. No obstante, procura fornecerdiretrizes mais amplas que sirvam de orientao para empresasna prestao de servios. A ISO90042 coloca ainda que "osconceitos, princpios e elementos do Sistema da Qualidadedescritos so aplicveis a todas as formas de servio / /"descritos so aplicveis a todas as formas de servio /.../ ,incluindo clientes e servios internos.A ISO90042 dividese em:Princpios do Sistema da Qualidade, el d d l d dElementos operacionais do Sistema da Qualidade, que por suavez subdividese em:

Processo de marketing;Processo de marketing;Processo de concepo do servio;Processo de proviso de servios;A li lh i d iAnlise e melhoria do servio.

Embora com textos genricos, podemse encontrar recomendaesque so teis na modelagem de um Sistema Os trs processosq g pprincipais so desdobrados na segunda parte da Norma (ElementosOperacionais do Sistema da Qualidade), incluindo subitens, taiscomo: Anlise e Pesquisa de Mercado Identificao ecomo: Anlise e Pesquisa de Mercado, Identificao eRastreabilidadeda Qualidade e que, embora paream bvias (muitacoisa na rea da Qualidade de fato o ), passam despercebidas.Como exemplo, podemos citar um trecho do item 6.3.3 (Avaliao,pelo Cliente, da Qualidade do Servio):

Clientes insatisfeitos freqentemente cessam de usar ou comprar osservios sem dar informaes que permitam que aes corretivassejam tomadas. A confiana nas reclamaes dos clientes como umamedida da satisfao dos clientes pode levar a concluses incorretas.

Com efeito, embora vrias pesquisas demonstrem estecomportamento, vrias empresas insistem em que no tmproblemas com seus servios porque seus clientes no estoreclamando.