Rafael Ravazolo

Noções de Administração MP-RS

Simulado 3

41. Dentre as funções principais realizadas pelo Administrador, a que aloca os recursos humanos e materiais nos departamentos e a que formula planos para alcançar os objetivos são, respectivamente:

a) Controle e Direção.

b) Planejamento e Organização.

c) Direção e Planejamento.

d) Organização e Controle.

e) Organização e Planejamento.

Simulado

Funções da Administração

• PODC ‒Planejar é examinar o futuro e traçar objetivos e um plano de

ação; ‒Organizar é montar uma estrutura humana e material, é

alocar recursos para alcançar os objetivos; ‒Dirigir é manter o pessoal em atividade, é reunir, coordenar e

harmonizar as atividades e os esforços das pessoas; ‒Controlar é cuidar para que tudo seja realizado conforme os

planos e as orientações.

Processo Organizacional

42. Modelos Organizacionais são os estilos ou padrões de organizações existentes. Assinale a alternativa que contém as características do modelo pós-burocrático. a) Cargos altamente especializados, regras detalhadas e minuciosa divisão do trabalho. b) Estruturas temporárias e flexíveis, com atividades rotineiras e estáveis. c) Predomínio da interação vertical, alta normatização. d) Hierarquia flexível, tomada de decisão descentralizada, horizontalização. e) Confiança nas regras e procedimentos formais, estruturas temporárias.

Simulado

Modelos Estruturais

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Burocrático: controle, regras, verticalização, hierarquia rígida, especialização, centralização, autoridade formal.

Adhocrático: pós-burocrático - flexibilidade, downsizing,

horizontalização, competências, liderança democrática, autonomia,

descentralização, cooperação, adaptação, empowerment.

Tipos de Organização

• São decorrência da estrutura organizacional: ‒ autoridade, grau de delegação ou concentração de tarefas, linhas

de comando e de comunicação, centralização ou descentralização das decisões, etc.

‒ Neoclássicos: Linear, Funcional, Linha-staff

‒ Outras: Equipes, Rede, Comissão, Virtual, etc.

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Organização - Estrutura Organizacional • Criar a estrutura da empresa de modo a facilitar o alcance dos resultados.

‒ Alocar/dispor os recursos humanos e materiais em uma estrutura. • Maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e coordenadas:

‒ Divisão do trabalho, atribuição/agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e alocação dos recursos necessários nessas instâncias.

• Inclui os sistemas de: decisão, responsabilidade, autoridade e comunicação. • Abrange: tarefas, pessoas, órgãos e relações.

‒ Estrutura Formal: organograma + estatutos + regras. ‒ Estrutura Informal: rede de relações sociais e pessoais

o Não está no organograma, nem nas regras formais. o Pontos positivos: complementa a estrutura formal; proporciona maior

rapidez no processo decisório; reduz distorções da estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos chefes; motiva e integra as pessoas.

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43. Conforme as diretrizes típicas do modelo SWOT, são consideradas variáveis ambientais as que constam na alternativa: a) mudanças econômicas, competição e fornecedores. b) marketing, finanças e sistema de informações gerenciais. c) pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos e operações. d) time gerencial, sociedade e mercado. e) mudanças governamentais, qualidade do produto e controle de estoques.

Simulado

Análise SWOT • Ferramenta de diagnóstico estratégico

Análise Interna

(Controlável)

Áreas funcionais (Marketing, Pesquisa, RH, etc.), funcionários,

desempenho, processos, produtos, serviços, finanças, competências,

sistemas, tecnologia, inovação, etc.

S strengths (forças)

W weaknesses (fraquezas)

Análise Externa

(Não Controlável)

Ambiente geral + ambiente de tarefa = sociedade, governo,

economia, mercado, concorrentes, clientes, fornecedores, tecnologia,

etc.

O opportunities (oportunidades)

T threats (ameaças)

44. Steiner afirma que “todas estratégias precisam ser divididas em subestratégias para o sucesso da implementação”. Com base nisso, eleja a alternativa que preenche corretamente as lacunas do enunciado abaixo na ordem em que aparecem. A operacionalização de estratégias dá origem a todo um conjunto de hierarquias, em diferentes ________ e com diferentes perspectivas de tempo. No topo, estão os planos ________, abrangentes e de ________ prazo, seguidos pelos planos a ________ prazo, os quais, por sua vez, dão origem a planos ________ de ________ prazo. a) fases – táticos – médio – curto – estratégicos – longo. b) níveis – operacionais – curto – longo – táticos – médio. c) níveis – estratégicos – longo – médio – operacionais – curto. d) atividades – operacionais – longo – médio – táticos – curto. e) fases – estratégicos – médio – curto – operacionais – médio.

Simulado

Três Níveis de Planejamento (Estratégico)

Estratégico (Institucional): mapeamento ambiental e avaliação das forças e fraquezas organizacionais

Tático (intermediário, funcional, departamental, administrativo): tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos concretos no nível departamental.

Operacional: desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa.

Níveis de Planejamento - desdobramento

Planejamento Estratégico

Planejamento de RH

Planejamento da Produção

Planejamento Financeiro

Planejamento Logístico

Fornecedores

Alcance dos Objetivos

Planos táticos Planos Operacionais

Transporte

Armazenagem

Distribuição

Contratação

Benefícios

Capacitação

45. Conforme Antônio Carlos Gil, a moderna Gestão de Pessoas passa a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais como globalização, utilização de novas tecnologias e gestão do capital intelectual. Para isso, os profissionais de Gestão de Pessoas precisam adquirir novas habilidades conceituais, técnicas e humanas. Assim, delineia-se um novo perfil de profissional, que deve ser capaz de: I. Atender aos usuários internos e externos. II. Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho. III. Agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes. IV. Atuar como agente da mudança. V. Proporcionar competitividade à organização. Estão corretas as afirmativas que constam em: a) I, II e III. b) II, III, IV e V. c) II, III e V. d) I, II e IV. e) I, II, III, IV e V.

Simulado

Gestão de Pessoas – novo perfil profissional - Gil • Atender aos usuários internos e externos: foco voltado não apenas para

as atividades no interior da empresa, mas também para o público externo. • Manter-se aberto para as novas tecnologias: abandona a imagem tradicional do

normalizador e fiscalizador de políticas, mas procura assegurar que o trabalho rotineiro seja realizado com a maior eficiência possível (evitar papelada, reduzir tempos, agilizar serviços).

• Proporcionar empregados capacitados e motivados. • Preocupar-se com a qualidade do vida no trabalho. • Agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes: preocupar-se com o alcance

dos objetivos tanto da organização quanto dos empregados e dos clientes. Para isso necessita conhecer também os negócios da organização o sua clientela.

• Atuar coma agente de mudança: desenvolver a capacidade da empresa de aceitar a mudança e capitalizar-se com ela.

• Reconhecer as pessoas como parceiras da organização: relação ganha-ganha. • Proporcionar competitividade à organização. • Manter um comportamento ético e socialmente responsável.

Papéis da moderna Gestão de Pessoas - Gil • da ação operacional para a estratégica; • do caráter administrativo para o consultivo; • do reativo para o preventivo; • do policiamento para a parceria; • da preservação cultural para a mudança cultural; • da estrutura hierárquica para a estrutura enxuta; • do foco na atividade para o foco nas soluções; • do foco interno para o foco no consumidor; • da ênfase na função para a ênfase no negocio; • do planejamento do curto prazo para o do longo prazo; • da ênfase nos procedimentos para a ênfase nos resultados; • do isolamento para o benchmarking; • da rotina operacional para a consultoria; • da busca da eficiência interna para a eficiência organizacional; • da administração do pessoal para a gestão do talentos; • da ênfase no controle para a ênfase na liberdade.

46. Levando em conta os processos que compõem a gestão de pessoas, associe corretamente o bloco inferior ao superior. 1. Agregar. 2. Aplicar. 3. Recompensar. 4. Desenvolver. 5. Manter. 6. Monitorar. ( ) Processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar e para orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação às pessoas e avaliação do desempenho. ( ) Processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. ( ) Processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. ( ) Processos utilizados para incluir novas pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas e incluem recrutamento e seleção de pessoas. ( ) Processos utilizados para capacitar e incrementar a evolução profissional e pessoal dos funcionários. Incluem treinamento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância. ( ) Processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Simulado

46. Levando em conta os processos que compõem a gestão de pessoas, associe corretamente o bloco inferior ao superior. 1. Agregar. 2. Aplicar. 3. Recompensar. 4. Desenvolver. 5. Manter. 6. Monitorar. A sequência correta de preenchimento dos parênteses, de cima para baixo, é A) 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6. B) 4 – 1 – 6 – 3 – 5 – 2. C) 3 – 2 – 6 – 1 – 4 – 5. D) 6 – 5 – 1 – 2 – 4 – 3. E) 2 – 3 – 5 – 1 – 4 – 6.

Simulado

Macroprocesso de Gestão de Pessoas • Joel Dutra - 3 processos:

1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar. 2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho. 3. Valorização: remunerar e premiar.

• Chiavenato - 6 processos: 1. Agregar: incluir novas pessoas na organização. 2. Aplicar: desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa,

orientar e acompanhar seu desempenho. 3. Recompensar: incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades

individuais mais elevadas. 4. Desenvolver: capacitar e incrementar o desenvolvimento. 5. Manter: criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias. 6. Monitorar: acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar

resultados. 19

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Processos de RH

Processos de RH – Chiavenato (antigo)

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47. Segundo o PMBOK®, os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e, por fim, encerramento. Os processos de execução envolvem: a) coordenar pessoas e recursos e também integrar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as suas especificações. b) acompanhar, analisar e monitorar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes. c) finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. d) estabelecer o escopo total, definir e refinar os objetivos, desenvolver o curso de ação necessário e criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). e) definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existente, obtendo-se autorização para tal. Também define o escopo inicial, identifica partes interessadas e cria o Termo de Abertura do Projeto (TAP).

Simulado

5 Grupos de Processos • Iniciação: definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já

existente, obtendo-se autorização para tal. • Planejamento: estabelecer o escopo total, definem e refinam os

objetivos e desenvolvem o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos.

• Execução: coordenar pessoas e recursos e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as suas especificações.

• Monitoramento e Controle: acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.

• Encerramento: finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam o produto terminado ou encerram um projeto cancelado.

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• Importante: os grupos de processos não são fases do projeto; eles podem ocorrer em cada uma das fases.

5 Grupos de Processos

Ciclo de Vida

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48. Segundo Sordi, as iniciativas que utilizam a abordagem de melhoria de processos (BPI - business process improvement) correspondem a programas de melhoria contínua nas organizações e são especializações dos princípios da Qualidade Total da área de gerenciamento da operação voltados para processos de negócios. Os projetos de BPI se propõem a realizar melhorias contínuas e graduais nos processos de negócios existentes, apresentam baixo risco e escopo restrito a uma ou mais áreas funcionais, são de curta duração e bastante voltados às atividades operacionais do dia a dia da empresa. Por outro lado, há uma outra abordagem, cujas iniciativas são mais amplas, implicam mudança radical, partem da estaca zero ou, como se diz na gíria dos consultores, partem de uma “folha em branco”, sem preocupação com relação à preservação ou melhoria do processo existente. Esta abordagem é conhecida como: a) Benchmarking b) PDCA c) reengeenharia d) macroprocesso e) padronização

Simulado

• Hammer e Champy: “Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade.”

‒ Concebida dentro do contexto de crise nas organizações: propunha a inovação e o desapego às tradições.

‒ “Começar de novo”: criar novos processos, mais ágeis e capazes de responder às mudanças e às necessidades dos clientes.

‒ Princípio da “folha em branco”.

Reengenharia

Transformação de Processos • Melhoria de processos – incremental, cada pedaço; • Redesenho – holístico, ponta-a-ponta, mas usando a base do

processo existente; • Reengenharia – radical;

• Mudança de paradigma

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Ciclo de Vida BPM (CBOK 3.0) • Os processos de negócio

devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação.

• BPM-CBOK não é prescritivo: • o número de fases e

os rótulos podem variar em função do escopo ao qual é aplicado.

As Is

To Be

49. Vieira (2007) afirma que a Gestão da Qualidade Total é composta por cinco itens básicos, em torno dos quais são montadas as estratégias das organizações: 1) qualidade intrínseca; 2) custo baixo; 3) pontualidade; 4) segurança na utilização; 5) moral da equipe. Qualidade intrínseca implica: a) manter baixos estoques e garantir, por meio da boa logística e da boa relação fornecedor-cliente, que haverá sempre um estoque mínimo controlado pelo fornecedor para reposição automaticamente, evitando a falta de produtos. b) garantir a qualidade do produto ou serviço que se produz. Planejar e executar o trabalho de forma a garantir que, ao final do processo, a qualidade esteja conforme o proposto, isto é, atender as especificações dos clientes. c) significa ter garantia naquilo que se está produzindo, sendo fundamental a confiabilidade e a durabilidade do produto durante sua utilização. d) capacitar e motivar os funcionários. e) trabalhar com custos baixos, na aquisição de insumos/serviços, na operação, no desenvolvimento de fornecedores, etc.

Simulado

• Qualidade intrínseca – garantir a qualidade do produto ou serviço que se produz. As organizações devem planejar e executar o trabalho de forma a garantir que, ao final do processo, a qualidade esteja conforme o proposto.

• Custo baixo – bons fornecedores-parceiros para a aquisição de insumos; execução de processos minimizando perdas e tempo.

• Pontualidade – clientes não estão dispostos a manter estoques altos devido a atrasos dos fornecedores. Deve-se garantir, através da boa logística, que haverá sempre um estoque mínimo, controlado pelo fornecedor, para reposição automática, evitando a falta de produtos.

• Segurança na utilização - significa ter garantia naquilo que se está produzindo, por meio de instrumentos adequados para aferir o processo a qualidade dos produtos ou serviços. Confiabilidade e durabilidade tornam-se importantes nesta questão.

• Moral da equipe – pessoas são a base da GQT. O funcionário motivado e capacitado produz com mais qualidade e as organizações devem estar sempre pesquisando o clima interno e relacionamento das equipes. A GQT gera uma grande mudança cultural na organização e é necessário que todos estejam envolvidos.

Gestão da Qualidade Total – Geraldo Vieira

50. Dentre as ferramentas clássicas para a gestão da qualidade, assinale a alternativa que corresponde àquela que é representada por meio de um diagrama da sequência de etapas de um trabalho, permitindo uma visão sistêmica do processo e possibilitando a realização de análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias.

a) Diagrama de Pareto.

b) Diagrama de causa e efeito.

c) Gráfico de controle.

d) Organograma.

e) Fluxograma.

Simulado

Ferramentas O que é? Para que utilizar? PDCA Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar,

controlar), Act (agir, melhorar). Ciclo de melhoria contínua: promove a

melhoria contínua de qualquer processo.

Brainstorming Tempestade de ideias. Gerar um grande número de ideias em curto período de tempo.

Fluxograma Fluxos que permitem a visão global (sistêmica) de um processo (conjunto de atividades).

Estabelecer os limites e conhecer o fluxo das atividades.

Diagrama de causa e efeito

Estrutura que expressa, de modo simples, a série de causas de um efeito (problema).

Ampliar e organizar as causas potenciais de um problema; mostrar a relação entre elas.

Diagrama de Pareto

Diagrama de barra que ordena as ocorrências do maior para o menor.

Priorizar os poucos, porém vitais, itens (problemas).

Plano de Ação 5W1H ou 5W2H: What, Who, Where, When, Why, How, How much?

Mapear processos, elaborar planos de ação e estabelecimento de procedimentos.

Lista/Folha de verificação

Planilha para a coleta de dados. Facilitar a coleta/levantamento de dados pertinentes a um problema.

Programa 5S 5 sensos: Seiri (utilização), Seiton (ordem), Seiso

(limpeza); Seiketsu (asseio, higiene), Shitsuke (disciplina).

Programa para organização geral, para melhorar o ambiente de trabalho aplicando

os 5 sensos.

Benchmarking Avaliar produtos, serviços e práticas reconhecidas como referenciais.

Aprender com as melhores práticas do mercado.