nº 183 mensal janeiro 2018 (iva incluído) · grande entrevista Índice ... presidente da câmara...

Janeiro 2018 | PAÍS €CONÓMICO › 1

Thales Portugal é centro de competência mundial

João Araújo, Presidente da Thales Portugal, destaca o papel desempenhado pela empresa na melhoria da ferrovia em Portugal, destacando ainda a forte presença da empresa em 21 mercados externos, com destaque para o Médio Oriente e em África. Dotado de um importante centro de competências no âmbito global do grupo, a Thales Portugal está em condições de desempenhar um papel destacado nas melhores soluções que a Thales apresenta a nível mundial.

Nº 183 › Mensal › Janeiro 2018 › 2.20# (IVA incluído)

Jorge Nandin de CarvalhoCEO da TPF

João FigueiredoCEO do Moza Banco (Moçambique)

Carlos CordeiroCEO da Vicometal

SUPERBRANDS PREMEIA AS MELHORES MARCAS PORTUGUESAS

› HEAD

2 › PAÍS €CONÓMICO | Janeiro 2018 Janeiro 2018 | PAÍS €CONÓMICO › 3

Editorial

Este ano de 2018 será um ano marcados por vários desafios para

Portugal. Um primeiro desafio será o de conseguir manter um

ritmo de crescimento económico claramente acima dos dois por

cento do produto, assente essencialmente no aumento das exportações e

num maior ritmo do investimento privado. Um segundo desafio será o

de iniciar de forma definitiva e decisiva um conjunto de infraestruturas

públicas que consolidem um modelo de desenvolvimento económico de

longo prazo em que a internacionalização da economia portuguesa seja

um elemento chave da sustentabilidade do país. E, finalmente, um terceiro

desafio de manter e até reforçar o controlo do défice e da redução da dívida

pública.Se os dados da evolução da economia portuguesa confirmam respeitam sobretudo que têm sido as exportações de serviços e produtos, bem como de alguma retoma existente no investimento privado, que sustentou nos últimos dois anos a economia portuguesa. Até várias das importações que de alguma forma agravaram o défice português respeitam a importações de matérias-primas necessárias à sua transformação em produtos que de-pois muitas empresas em Portugal acabam por exportar.Esses dois movimentos – aumento das exportações, incluindo o turismo, bem como do investimento privado é essencial para o país crescer. Mas, em meu entender, a partir deste ano, não nos parece existir mais razões plausíveis para se continuarem a adiar o arranque de importantes investi-mentos públicos em infraestruturas de que o país carece para sustentar a longo prazo a internacionalização da sua economia.Infraestruturas como as novas linhas ferroviárias que ligarão o Porto de Sines (e Setúbal) a Espanha pela fronteira do Caia, assim como de Aveiro à fronteira em Vilar Formoso, bem como o novo terminal de contentores em Sines, o futuro aproveitamento civil do aeroporto do Montijo, ou a ligação por autoestrada entre Coimbra e Viseu, serão investimentos que terão de sair definitivamente do papel e se construir para suportar e desenvolver a economia portuguesa.O governo tem de aproveitar esta fase de ter contas públicas em ordem, fundos comunitários disponíveis e economia a crescer, para ao contrário dos dois anos anteriores, avançar definitivamente com investimentos pú-blicos estruturantes e fundamentais para Portugal.

JORGE GONÇALVES ALEGRIA

É preciso concretizar investimentos públicos estruturantes

Ficha TécnicaPropriedadeEconomipress – Edição de Publicações e Marketing, Lda.

Sócios com mais de 10% do capital social› Jorge Manuel Alegria

Contribuinte506 047 415

Director› Jorge Gonçalves Alegria

Conselho Editorial:› Bracinha Vieira › Frederico Nascimento› Joanaz de Melo › João Bárbara › João Fermisson› Lemos Ferreira › Mónica Martins› Olímpio Lourenço › Rui Pestana › Vitória Soares

Redacção› Manuel Gonçalves › Valdemar Bonacho› Jorge Alegria

Fotografia› Rui Rocha Reis

Grafismo & Paginação› António Afonso

Departamento Comercial› Valdemar Bonacho (Director)

Direccção Administrativa e Financeira› Ana Leal Alegria (Directora)

Serviços Externos› António Emanuel

MoradaAvenida 5 de Outubro, nº11 – 1º Dto.

2900-311 Setúbal

Telefone26 554 65 53

Fax26 554 65 58

Sitewww.paiseconomico.eu

[email protected]

Delegação no BrasilAldamir AmaralNS&A CearáAv. Rogaciano Leite, 2001003 - Tulipe - Bairro: SalinasCEP: 60810-786Fortaleza - Ceará - BrasilTel: 005585 3264-0406 • Celular: 005585 88293149

[email protected]

Pré-impressão e ImpressãoLisgráficaRua Consiglieri Pedroso, 90Queluz de Baixo2730-053 Barcarena

Tiragem30.000 exemplares

Depósito legal223820/06

DistribuiçãoURBANOS PRESSRua 1º de MaioCentro Empresarial da Granja – Junqueira2625 – 717 VialongaInscrição no I.C.S. nº 124043

Janeiro 2018 | PAÍS €CONÓMICO › 54 › PAÍS €CONÓMICO | Janeiro 2018

Grande Entrevista

ÍndiceA Thales Portugal, liderada por João Araújo, cons-

titui uma das empresas de ponta na engenharia e

tecnologia em Portugal. Naturalmente beneficiando

do expertise gerado pelo grupo a nível mundial, ain-

da assim a empresa com sede no concelho de Oeiras

tem mostrado uma inequívoca capacidade de desen-

volvimento das suas próprias competências, aliás

justamente reconhecidas pela sede da casa-mãe,

em França. Para além de uma forte participação na

modernização do sistema ferroviário em Portugal,

a Thales Portugal também desenvolve atividades e

participa em projetos muito relevantes em várias

partes do mundo, com especial saliência no Médio

Oriente e em África.

Pág. 20 a 27

O concelho de Soure não é apenas potencialmente rico

em termos agrícolas. Está também a assumir um forte

protagonismo na área das indústrias criativas, sobretu-

do ligadas à indústria de mobiliário de decoração. Mas

está também a crescer no turismo e na logística, onde no

privilegiado espaço do nó ferroviário de Alfarelos está a

crescer um centro logístico ferroviário de grande impor-

tância para a consolidação das exportações portuguesas

para Espanha e a Europa. Soure, na voz do presidente

do Município, Mário Jorge Nunes, está cada vez mais no

centro de uma zona de desenvolvimento muito impor-

tante para Portugal, e sendo um território atravessado

por duas autoestradas, está cada vez mais apetrechado

a constituir um importante centro de desenvolvimento

do Centro do país e de Portugal.

pág. 06 a 10

Ainda nesta edição…

18 Facol investe em Famalicão

19 Aquapor reforça na Arábia Saudita

28 EDP Renováveis ganha novas licenças no Brasil

28 Galp produz mais petróleo no Brasil

29 Empresas do Pará instalam-se em Portugal

36 Moza Banco volta a ser protagonista em Moçambique

42 Superbrands premia as melhores marcas de Portugal

46 Nacala Hondings comprou Opway

47 Tecnocontrol consolida em Moçambique

48 Vila Galé é a Mehor Empresa Hoteleira

50 Santander absorve Popular

50 KW Business investe em Madrid

Grande Plano


› GRANDE PLANO

Mário Jorge Nunes, Presidente da Câmara Municipal de Soure

Soure é um concelho inteligente, inclusivo e cada vez mais sustentável

Mário Jorge Nunes foi reeleito em outubro para um segundo mandato à frente dos

destinos do Município de Soure, assumindo a continuação de uma estratégia iniciada em

2013 para que Soure seja «um concelho mais inteligente, inclusivo e sustentável». Com

estas palavras, o presidente da autarquia do distrito de Coimbra marca o compasso para

um território que é atravessado por duas autoestradas, e que pretende captar cada vez

mais pessoas, mais empresas, mas preservando a riqueza ambiental, desenvolvendo a

agricultura e os famosos produtos regionais – como o Queijo do Rabaçal – apostando

também no turismo e ajudando a desenvolver as indústrias criativas, particularmente

as ligadas ao mobiliário decorativo, que já detém uma expressão significativa em Soure.

Aliás, o discurso de Mário Jorge Nunes é muito marcado pelo posicionamento municipal

do contributo para ajudar no desenvolvimento empresarial do concelho e em reforçar

a coesão social e territorial de um concelho que quer ser cada vez mais estratégico no

Centro do País e no próprio desenvolvimento de Portugal.TEXTO › JORGE ALEGRIA | FOTOGRAFIA › CEDIDAS PELA CÂMARA DE SOURE

No passado mês de outubro foi reeleito para mais um mandato à frente do Município de Soure. Quais são os grandes objetivos estratégicos para este presente mandato autárquico?A linha programática sobre a qual está projetado todo o manda-

to é a do aprofundamento dos vetores estratégicos iniciados em

2013, e que visam fazer de Soure um concelho mais inteligen-

te, inclusivo e sustentável; procurando alinhar o nosso território

com os objetivos que presidiram ao Acordo de Parceria celebrado

entre Portugal e a União Europeia, e dando um contributo para

a concretização da estratégia de especialização inteligente para

a Região Centro – RIS3. É aqui que queremos estar, alinhados

com os nossos parceiros locais, regionais e nacionais na procura

de soluções industriais sustentáveis, na valorização dos recursos

endógenos naturais, no emprego de tecnologias para a qualidade

de vida e na inovação territorial.

Como avalia o atual estado financeiro da autarquia?Gostaria, para ilustrar a minha argumentação, de recordar os se-

guintes dados: em 2013 a autonomia financeira do Município

era 65%, em 2016 foi de 73%; mais relevante ainda o indicador

da solvabilidade (capital próprio/passivo) era de 1,87 em 2013 e

passou para 2,71 em 2016, ainda não fechamos os números de

2017, mas posso adiantar que continuaremos esta trajetória de

melhoria, que em 2016 nos colocou no top 34 dos Municípios

com melhor equilíbrio orçamental.

Acabamos de aprovar o Orçamento para 2018, com a maior do-

tação desde 2012, e queremos executá-lo com responsabilidade e

efetividade. Queremos continuar a ser um Município de boas con-

tas, com prazos médios de pagamentos a fornecedores próximos

dos que temos tido (4 dias), e queremos fazê-lo porque a situação

financeira da autarquia é também uma alavanca da confiança que

temos para desenvolver o nosso conjunto de políticas públicas.

Reforçar aposta no SaneamentoQuais as principais obras e iniciativas que pretende levar a cabo em 2018?Fazendo uma leitura dos grandes números que estão nas Grandes

Opções do Plano, há um setor que salta à vista: Saneamento e

Salubridade. Em 2014, 2015 e 2016 investimos à volta de 800 mil

euros anos nesta área, em 2017 demos um salto para mais de 2

milhões e duzentos mil euros, e em 2018 estimamos investir mais

de 4 milhões; é uma aposta clara por dotar Soure de infraestru-

turas de saneamento que vão alavancar o serviço para níveis e

indicadores capazes de comparar com as melhores práticas.

Mas eu acrescentaria outra área que em 2018 terá um impulso

decisivo: a regeneração urbana. Depois de feito o trabalho de pla-

nos e projetos, este será o ano que marca o início da execução

das obras estruturantes, nomeadamente a reabilitação do Merca-

do Municipal e da Rua Alexandre Herculano. São intervenções

em equipamentos e espaço público que são verdadeiramente o

coração do Centro Histórico da sede do Concelho, e é desta forma

que queremos começar um processo que, acreditamos, chegará

também à iniciativa privada e aos proprietários.

No âmbito das políticas sociais, quais as medidas que o Municí-pio tem colocado no terreno para reforçar a coesão territorial e social da população do concelho?Soure é, de há dois anos a esta parte, distinguido com a bandei-

ra de “Autarquia Familiarmente Responsável” pelo Observatório

que tem esta atribuição. Não desenhamos as nossas políticas na

procura de distinções, mas tranquiliza-nos quando as recebemos

em reconhecimento de iniciativas e programas que queremos que

façam a diferença para as famílias e para todos os que habitam

no nosso concelho.

Foi isso que fizemos em 2016 com a criação do “Programa Cego-

nhas” para a natalidade, que em 2017 apoiou aproximadamente

150 nascimentos; é isso que queremos continuar a fazer com a

iniciativa “Movimento por um Sorriso” no fomento das relações

intergeracionais; são os mesmos objetivos que presidem à inicia-

tiva EPIS-Empresários para a Inclusão Social, e que vamos apro-

fundar com a criação do cartão “Senior+” e “Família Numerosa”.

Faremos tudo isto sem descurar o nível de apoio e compromisso

com toda a nossa rede social concelhia, e que este ano em concre-

to reforçamos com as transferências para mais um equipamento

que está a ser construído no âmbito do programa PARES.

A coesão territorial é também uma preocupação estruturante na

nossa ação política, por isso este ano reforçamos a dotação para os

Acordos de Execução que celebramos com as Juntas de Freguesia,

fazemo-lo porque acreditamos de fato na descentralização e que-

remos nós próprios dar esse sinal, porque é com aqueles que estão

mais próximos das populações que podemos melhor assegurar a

coesão territorial.

Presidente aprecia os famosos queijos do Rabaçal num exposição em Soure


› GRANDE PLANO

Toda a região Centro foi afectada pelos incêndios em 2017. Que medidas e ações serão levadas em prática em Soure e na pró-pria região para dotar toda a zona de melhores condições para combater e resistir a eventuais novas ocorrências no futuro?Felizmente, o nosso concelho foi dos menos afetados por esse fla-

gelo. Mas nem este acaso nos refreia as preocupações. Temos uma

parceria de referência com a Associação Humanitária dos Bom-

beiros Voluntários de Soure que queremos aprofundar quer em

meios, quer em competências. Em simultâneo mantemos o nosso

empenho nas operações de escala intermunicipal, e em concreto

nas “Ações Inovadoras para a Prevenção e Gestão de Riscos na

CIM-RC”; reforçamos as dotações do Plano Municipal de Defesa

da Floresta Contra Incêndios com os olhos na preocupação da

gestão das faixas de combustível e no reforço das limpezas de

caminhos florestais e manutenção da rede de apoio e suporte ao

abastecimento de água para o combate.

Faremos a nossa parte, seguramente; mas esta pergunta permite-

-me manifestar uma preocupação, e que amarra na questão da

coesão territorial. O pior sinal que podíamos dar nesta fase era ad-

mitir que há uma “geometria do fogo”. Compreendo como decisor

público que haja fundos específicos, em programas operacionais

dedicados, para reparar as enormes perdas dos incêndios de 2017;

mas é importante também, que a todos os níveis compreendamos

que os riscos e os fatores que geraram estes incêndios vão para

além da escala dos municípios com grandes áreas ardidas e que as

medidas de reforço da coesão territorial têm que estar disponíveis

para todas as unidades do mesmo mosaico, sob pena de em outro

ano a única coisa que mudará são os nomes dos concelhos. O País

não o compreenderia.

Turismo é cada vez mais importante em SoureO concelho de Soure possui duas zonas distintas, uma marcada pela serra, outra por partes mais planas, com áreas de aluvião. Essas características têm incidência na própria caracterização económica e empresarial do território? Em que medida?Soure é de fato uma “fatia” territorial que vai desde a Serra de Sicó,

aos campos do Mondego e essa diversidade territorial é uma das

suas maiores riquezas, só igualada pela sua riqueza histórica e pa-

trimonial. Este mapa tem um correspondente económico em que

se reconhecem os seus produtos estrela; o Queijo do Rabaçal e o

Arroz Carolino desenham o mesmo arco. Estamos bem cientes do

valor e potencial económico que tem os produtos endógenos, mas

estamos igualmente cientes que só é possível afirmar estes valores

em cima de uma estratégia de inovação e criação de valor para os

setores tradicionais, procurando afincadamente apoiar todas as ini-

ciativas que os nossos recursos possibilitam. Foi o que fizemos, por

exemplo no turismo onde acolhemos duas respostas complementa-

res bem ilustrativas dessa diversidade paisagística: na serra temos

o “Villa Pedra”, uma unidade de referência mundial para o turismo

de aldeia de alojamento de “nicho”, e nos campos do mondego te-

mos o Hotel-SPA Termas do Bicanho, um operador de “escala” no

segmento do termalismo e bem-estar. É esta lógica que ensaiamos

no turismo, e que agora queremos estender a outros setores.

Do ponto de vista económico, o que é que caracteriza hoje o concelho de Soure?Se procurarmos fazer essa caracterização a partir das empresas

com maior volume de faturação, eu diria que é um combinado de

indústrias de extração e transformação, de retalhistas com visibi-

lidade e operação nacional, de operadores logísticos que aprovei-

tam da condição central deste Concelho e também de dois clus-

ters com tradição em Soure: o da metalúrgica e o do mobiliário

com elevada aportação de valor (design).

Porém, eu prefiro fazer uma leitura mais ampla da valia econó-

mica do Concelho de Soure. É nesta vista mais larga que entra o

dinamismo que foi ganhando o setor do turismo, a reboque da

dinâmica nacional mas não só, é aqui que somo a força do nosso

setor social que aporta já um valor inquestionável e que é um

ativo decisivo, é nesta conta também que entra a força do setor

primário, que levou por exemplo recentemente o Ministro da

Agricultura a eleger Soure para a apresentação da nova fase de

fomento do regadio, com o anúncio de um pacote superior a 20

milhões de euros para estes investimentos. É nesta soma que re-

conheço o meu concelho e é nesta complementaridade que vamos

também investir.

Soure tem apostado nas indústrias criativas ligadas à decora-ção e mobiliário de interiores. São nesses sectores as principais apostas económicas e competitivas do concelho de Soure?Este setor é decisivo para nós, sobretudo pelo contributo que pode

dar para vincar a nossa própria especialização. Os Municípios

competem hoje entre si por oportunidades e vantagens compe-

titivas que assegurem uma posição estratégica nos setores mais

dinâmicos e inovadores da nova economia; é uma luta feroz e

decisiva para a afirmação de todos os concelhos.

Isto já vai muito para além da fase de disponibilidade de solo

(lotes) para os investidores e esta é ainda uma questão para nós;

vai mesmo para além de problemas infraestruturais de ligações

rodoviárias e ferroviárias, também aqui temos ainda uma agenda

para cumprir, e para a qual necessitamos da colaboração do Esta-

do. Porém, estou bem ciente que é decisivo nesta fase a criação de

um ecossistema económico capaz de unir todos os atores locais,

de se ligar às redes de inovação e ao sistema científico e gerar uma

identidade local de investimento e empreendedorismo.

É aqui que vejo decisivo o contributo dos nossos atores locais no

setor da decoração e mobiliário de interiores; a qualidade dos pro-

dutos que desenvolvem, somado à experiência de estarem pre-

sente em mercados ultracompetitivos, faz deles um ativo precioso

para esta nova fase. Estou certo, vamos ser capazes de construir

uma parceria produtiva em que todos fiquem a ganhar.

Câmara de Soure é Amiga do InvestidorQue políticas têm sido prosseguidas pela Autarquia a que presi-de para captar mais investimento empresarial para o concelho de Soure?

Mário Jorge Nunes acompanha a visita do Ministro da Agricultura, Capoulas Santos, à zona de regadio do Baixo Mondego

Numa escola do concelho de Soure com uma bandeira Eco

Presidente em visita à Unissíma, empresa de produção de mobiliário de luxo em Soure


› GRANDE PLANO

São basicamente de três tipos. Primeiramente procurando apre-

sentar o Município como uma entidade “amiga” do investidor.

Fazemo-lo demonstrando uma atitude de proximidade e pro-ativi-

dade com todos aqueles que aqui querem investir. Prestando todo

o apoio possível para as atividades de licenciamento, quer as que

são da competência municipal, quer acompanhando em proximi-

dade nas de índole regional e nacional, procuramos fazer todas as

diligências de tutela necessárias a evidenciar aos diferentes insti-

tutos que para nós todos os investimentos são muito importantes.

Uma segunda frente são os investimentos próprios do Municí-

pio, quer a nível físico (infraestura), quer em ações imateriais (ex.

revisão de planos) que permitam aos investidores uma ação de

complementaridade entre o seu projeto e o acesso a bens públi-

cos. Também aqui o fazemos à escala dos recursos municipais,

mas tentando não deixar ninguém para trás. Iniciamos a revisão

do PDM, não vemos esta oportunidade apenas como um proce-

dimento administrativo para alterar disposições regulamentárias,

queremos também aqui inscrever a matriz estratégica do cami-

nho a trilhar, e convocamos todos a uma participação neste pro-

cesso.

O terceiro vetor é a parceria estratégica que temos com a Associa-

ção Empresarial de Soure e que se concretiza em equipamentos

(ex. INES – Incubadora de Negócios de Soure), mas também em

ações de fomento do empreendedorismo e das competências em-

presariais. A cada ano que passa reforçamos esta parceria, que

tem já resultados evidentes, mas que queremos potenciar ainda

mais.

Gostaria ainda de destacar um fato relevante sobretudo para os

empresários que projetam investimentos que são enquadráveis

em candidaturas a apoio comunitário: Soure é para efeitos regula-

mentários um território de baixa densidade, que permite majorar

os montantes de cofinanciamento.

Esta é uma vantagem importante para quem procura territórios

com esta localização, e não descura esta vantagem que é concedi-

da a concelhos do interior.

A promoção do concelho de Soure em França tem ajudado a cap-tar novos investimentos e de novos residentes para concelho? Essas ações continuarão no futuro? Apenas em França ou tam-bém noutros mercados?Foi uma aposta ganha, claramente. Só a receita fiscal das transa-

ções de imóveis que ocorreram por ação direta desta iniciativa já

cobriram o investimento realizado! Porém, também aqui procu-

ramos ver de forma mais ampla, queremos divulgar Soure como

destino interessante quer de pessoas quer de investimento e sabe-

mos que o temos de fazer com geometria variável: há momentos

e oportunidades para ir em parceria com os outros Municípios da

Comunidade Intermunicipal, seremos nessa escala sempre mais

um a somar; mas também há momentos e oportunidades para ir

como Concelho, não as enjeitaremos.

É público e sabido o interesse recente que existe na população

senior francesa, na procura por destinos diferenciados para ha-

bitação, também nós soubemos identificar essa oportunidade

“de mercado” e estivemos lá. No futuro temos que fazer mais e

melhor, alinhar as nossas presenças com oportunidades que se-

jam especialmente virtuosas para Soure, do lado das pessoas, mas

também do lado das empresas e até mesmo das instituições. Tam-

bém faremos por ganhar esse desafio.

Como avalia a possibilidade das autarquias em Portugal pode-rem receber no futuro novas competências? Os municípios por-tugueses dispõem de capacidades e recursos suficientes para responderem cabalmente a essas novas competências?Façamos uma pequena avaliação do que foi o poder local demo-

crático, sejamos justos: é uma história ímpar de sucesso. Em pou-

co mais de 40 anos os Municípios provaram que estiveram à altu-

ra de diferentes e exigentes ciclos de desenvolvimento. Foi assim

no pós 25 de Abril, no chamado ciclo da superação dos défices, em

que as câmaras souberam fornecer aos territórios os recursos bá-

sicos que eram importantes carências como a água, o saneamento

ou a recolha dos lixos. Foi assim a partir da entrada na União

Europeia, com a performance dos municípios na execução dos

diferentes programas e fundos estruturais que trouxeram um efe-

tivo reforço da coesão territorial a partir das respostas nas áreas

da cultura, do desporto e das infraestruturas complementares. E

foi assim recentemente neste chamado ciclo da governância, com

os Municípios mais uma vez a demonstrar a capacidade de se

organizar em novas redes e unidades territoriais e a darem um

contributo decisivo para a consolidação das contas públicas.

É sobre este património que se deve avaliar a capacidade do Mu-

nicípios em receber novas competências. Em todas as reformas

há sempre riscos e ameaças; mas neste caso há um capital claro

de competências que não se pode negar. Espero que essa reforma

proporcione ainda mais eficácia e eficiência à já de si vastíssima

gama de responsabilidades municipais e que venha acompanha-

da dos recursos suficientes e necessários. Estou certo que os Go-

vernos do país e em especial as nossas populações colherão um

resultado em linha com o que foi feito até hoje.

Como pretende ajudar a afirmar Soure no firmamento munici-pal e económico nacional nos próximos anos?Iniciámos o mandato com uma nova estratégia de branding terri-

torial: “SOURE no centro de si!”. Queremos evidenciar a condição

central do nosso Município. Soure está no centro do Centro. É

atravessado pelas mais importantes vias de comunicação do país,

tem uma proximidade umbilical a Coimbra e Figueira da Foz e é

um concelho charneira com o Distrito de Leiria, lado a lado com

Pombal. É sobre esta evidência que queremos desenhar o nosso

posicionamento, se mapear o conjunto de valores estruturantes

para a Região Centro, das infraestruturas às redes de conhecimen-

to, do turismo à logística, da costa à serra, é inevitável: Soure está

no centro destes pontos nodais.

É esta mensagem que queremos também passar para os agentes

económicos: imagine um território com acesso a uma plataforma

ferroviária que é uma via direta para a exportação, imagine que

precisa de captar o melhor talento universitário a 20 minutos da

sua empresa, imagine um concelho com uma rede social e educa-

tiva virada para as famílias, imagine-se fazer uma escapadinha de

montanha ou praia 15 minutos depois de sair do escritório. Pode

parar de imaginar é Soure: no centro de si! ‹

Incubadora de Empresas de Soure

Hotel SPA Termas do Bicanho, quer colocar Soure no mapa termal em Portugal

Villa Pedra, unidade de referência mundial no turismo de aldeia


› GRANDE PLANO

Carlos Cordeiro, CEO da Vicometal, SA

“Dezassete anos a servir o segmento industrial»

Com modernas instalações localizadas em Barroco, Vila Nova de Anços, concelho

de Soure, a Vicometal é uma empresa criada em 2001 que hoje é recohecida como

especialista no fabrico e montagem de equipamentos industriais para os sectores do

Papel (Celulose), Cimento, Minas, Contraplacado e outras áreas. Em entrevista à PAÍS

€CONÓMICO, Carlos Cordeiro, CEO da Vicometal, que nela se fez acompanhar do seu

Director Comercial Elísio Lourenço, disse que a sua empresa está agora, mais do que

nunca, virada para as exportações, sublinhando que «nos últimos anos as vendas

para o mercado externo significaram 50 por cento do total do seu volume de negócios,

que em 2017 se situou nos 5 milhões de euros», referiu Carlos Cordeiro, que se disse

esperançado em ver a Vicometal ultrapassar em 2020 os 8 milhões de euros de

facturação. No decorrer desta conversa com os jornalistas da P€ Carlos Cordeiro chamou

a atenção para o facto de no seu sector continuar a existir escassez de profissionais bem

qualificados. «Esta questão preocupa-nos porque somos uma empresa que dá muita

atenção às vertentes da Inovação e da Qualidade e quer manter-se viva no mercado,

servindo (e bem) os Clientes do segmento industrial».TEXTO › VALDEMAR BONACHO | FOTOGRAFIA › RUI ROCHA REIS E CEDIDAS PELA VICOMETAL

Todas as empresas têm a sua his-

tória e a Vicometal neste capítulo

não foge à regra.

Segundo Carlos Cordeiro, CEO da Vico-

metal, no seu início a empresa começou

por dedicar-se à Manutenção Industrial e

com apenas 7 empregados.

Até 2008 a Vicometal assinalou um percur-

so ascendente e de nítido crescimento, e

nessa data o empresário Carlos Cordeiro de-

cidiu investir em novas instalações, um pro-

jecto que chegou aos 6,8 milhões de euros.

«São cerca de 7 mil metros quadrados

de área coberta e mais de 40 mil metros

quadrados a área total», sublinhou Carlos

Cordeiro para referir que a Vicometal é

um especialista de referência no fabrico

e montagem de equipamentos industriais

que trabalha com empresas dos ramos da

Celulose/Papel, Cimento, Minas, Contra-

placado, entre outras, referiu o CEO da

Vicometal, que aproveitaria para lembrar

que a sua empresa tem também alguns

parceiros em Espanha, França, Alemanha,

Bélgica e Finlândia, que são fabricantes de

equipamentos industriais.

«Estes são parceiros nossos clientes que

nos compram e essas vendas traduzem

20% dos elementos que incorporamos

dentro nos projectos que construímos,

mas que não fabricamos. Porque cerca de

80% do que vendemos é construído por

nós», esclareceu Carlos Cordeiro.

A Vicometal é uma empresa com 105

trabalhadores, grande parte deles profis-

sionais muito habilitados e com grande

sentido de profissionalismo e que contri-

buem para a afirmação da marca Vicome-

tal não só em Portugal como alguns mer-

cados externos.

Por isso mesmo, Carlos Cordeiro não re-

ceia em afirmar que a Vicometal é hoje

uma empresa preparada para intervir

em qualquer projecto. Mas faz um ligeiro

(mas importante) reparo.

«A única coisa que nos pode limitar é a ca-

pacidade financeira para levar a cabo um

projecto de grandes proporções. Para um

projecto dessa natureza é sempre preciso

capacidade financeira e como ainda so-

mos uma empresa de pequena dimensão,

não dispomos de uma capacidade finan-

ceira ilimitada.

Todavia, isso não obsta que estejamos

bem preparados para executarmos qual-

quer projecto», disse sem hesitação o CEO

e fundador da Vicometal.

Exportações valem 50%A Vicometal circunscreve-se ao mercado

nacional ou a sua actividade já se alarga

ao mercado exteno? – perguntámos, e

Carlos Cordeiro foi claro na sua resposta.

«A nível das exportações a Vicometal atin-

giu sempre nos últimos três anos mais de

50%, querendo com isto dizer que mais

de 2,5 milhões de euros do seu volume de

negócios resulta da sua actividade com o

mercado externo», precisou o nosso en-

trevistado, para esclarecer também que

a Espanha, França, Alemanha e Bélgica

têm sido os mercados principais da Vico-

metal, embora a Espanha seja o mercado

mais forte. «Neste momento a Espanha é

o nosso maior mercado, os outros oscilam

de ano para ano», sublinhou.

Também presente nesta entrevista, Elísio

Lourenço, Director Comercial da Vicome-

tal chamaria a atenção para a importância

que o mercado da Finlândia tem para a

sua empresa.

«Temos o caso da Finlândia onde as enco-

mendas são feita por este país mas desti-

nam-se a Portugal. Quem lidera esse tipo

de projectos é uma empresa finlandesa,

mas no caso concreto esta empresa tem-

-nos comprado para Portugal», resumiu

Elísio Lourenço.

Esta questão mereceria da parte de Carlos

Cordeiro um breve comentário.

«Em Portugal há um grande estigma que

limita muito as empresas portuguesas.

Uma grande empresa portuguesa prefere

comprar a uma empresa estrangeira, mes-

mo que essa empresa depois compre tudo

em Portugal. Em suma, prefere comprar

à empresa estrangeira em detrimento da

empresa portuguesa. É uma questão que

está enraizada na mente e própria nature-

za dos portuguesa e que a meu ver devia

ser repensada e meditada, porque não me

parece uma situação justa…» reflectiu o

CEO da Vicometal.

Alguns projectos emblemáticosComo projectos emblemáticos há alguns

que mereceram da parte de Carlos Cordei-

ro um destaque particular.

Exemplos disso mesmo são o projecto

RECALOR (Barcelona/Espanha) que teve

como cliente final a LUSO FINSA, de Ne-


› GRANDE PLANO

las/Portugal e que consistiu no fabrico e

montagem de câmara de mescla de gases,

câmara de combustão, câmara de Flash.

ciclones de aparas de madeira, ciclones

de areia, chaminé, colector de entrada e

colector de saída, no total de 188 tonela-

das; e a montagem de aparas de madeira

(246 toneladas).

Outro projecto distinguído foi o projecto

RAUMASTER (Rauma-Finlândia), que

teve como cliente final a ENCE CELU-

LOSE (Neiva-Espanha), que consistiu no

fabrico de transportadores (148 t) e mon-

tagens mecânicas (41 t).

Outro desses exemplos é o projecto

TRANSMEC (Cremona-Itália) que teve

como cliente final a LUSO FINSA, de Ne-

las/Portugal, e que consistiu numa linha

produto, envolvendo estruturas de apoio,

transporte de corrente, transportadoras

de tela e sem-fins (102 t)

E um outro exemplo de projectos em-

blemáticos com a marca Vicometal foi o

projecto SACYR/IMASA/POLYSIUS, de

Madrid, que teve como cliente final a CE-

MENTO ORUDO (Bolívia), que consistiu

no fabrico de lançador em parque de pré-

-homogeneização (185 t).

«Mas poderíamos enumerar muitos mais

projectos levados a cabo pela Vicometal»,

deixou bem vincado Carlos Cordeiro, que

voltaria a referir-se à vivência da sua em-

presa com o mercado externo.

«As exportações da Vicometal iniciaram-

-se entre 2012 e 2013, mas elas começa-

ram a ter um maior significativo há três

anos a esta parte. Aliás, quando se deu

o grande salto nas exportações foi em

2014», justicou Carlos Cordeiro.

Bom trabalho do Departamento ComercialÉ evidente que a consolidação da Vicome-

tal no mercado externo ficou a dever-se, e

muito, ao bom trabalho desenvolvido pelo

Departamento Comercial desta empresa

de Barroco/Vila Nova de Anços.

Por solicitação de Carlos Cordeiro, a res-

posta a esta questão foi-nos dada por Elí-

sio Lourenço, Director Comercial da Vico-

metal, que também esteve presente nesta

entrevista.

«Houve da parte do Departamento Co-

mercial um esforço muito significativo e,

fruto disso mesmo, neste momento esta-

mos a ser muito solicitados por empresas

internacionais que nos procuram porque

reconhecem o nosso valor e capacidade e

veem em nós um parceiro de referência

quando se trata de fornecer a clientes in-

ternacionais equipamentos industriais,

nomeadamente aquilo a que chamamos

“Sol e Energia“ que é um trabalho de com-

ponentes metálicos feitos em chapa num

tipo de estrutura.

Também fazemos estrutura, mas de facto

onde a Vicometal está melhor, é muito

competitiva e tem muita qualidade é na

Caldeiraria», desenvolveu Elísio Louren-

ço.

Carlos Cordeiro reconhece que a nova uni-

dade da Vicometal, apetrechada com um

Gabinete de Desenho Térmico, e divisões

de Processo de Corte Térmico, Processo de

Corte Fino, Quinagem, Calendragem de

Chapa e de Perfis, Assemblagem, Solda-

dura, Decapagem e Pintura, tem ajudado

muito a Vicometal a tornar-se uma empre-

sa mais moderna, mais eficiente e mais

competitiva

. «Foi um investimento feito entre

2008/2009, logo a seguir veio a crise. Nes-

sa altura projectávamos crescer sustenta-

damente e prevíamos que neste momento

estaríamos a facturar entre 10 a 12 mi-

lhões de euros. Estivémos a cair até 2013

e só a partir desse ano é nos voltámos a

erguer. Mas entre 2010 e 2013 foi sempre

a cair», lembra Carlos Cordeiro.

Preocupado com as dificuldades que o seu

sector de actividade tem em recrutar pro-

fissionais bem qualificados e de grande

qualidade, o CEO da Vicometal defende

o papel que outrora foi desempenhado

pelas Escolas Industriais e a falta que elas

fazem hoje.

«Ali se faziam grandes profissionais e

alguns desses profissionais fazem parte

dos Quadros da Vicometal», reconheceu

Carlos Cordeiro, garantindo que a sua em-

presa está atenta e este fenómeno pondo

em marcha todos os anos programas de

formação ministrador por elementos da

própria empresa e por elementos exter-

nos à empresa.

«Neste capítulo também fazemos um

grande esforço», sublinhou o CEO da Vi-

cometal que, a encerrar esta entrevista

que concedeu à PAÍS €CONÓMICO

deixou uma nota de optimismo.

«Queremos continuar a crescer de ma-

neira sustentada, procurando fortalecer a

nossa presença no mercado externo sem

esquecer Portugal, e estamos convictos

que em 2020 alcançaremos os 8 milhões

em facturação». ‹


› GRANDE PLANO

Júlio Tomás, Administrador da TMIP – Transportes e Logística

Estamos no centro ferroviário do país

Em Alfarelos, no concelho de Soure e num dos pontos nevrálgicos das interconecções

ferroviárias em Portugal, está localizado a TMIP – Transportes Logísticos, empresa que

gere uma área logística com cerca de 100 mil metros quadrados e que se posiciona

como um prestador de serviços logísticos ferroviários de qualidade na movimentação

de mercadorias em Portugal e do nosso país para o espaço europeu. Júlio Tomás é o

principal responsável pela empresa e pela gestão do Terminal de Alfarelos, e nesta

entrevista à País€conómico sublinha a importância das empresas portuguesas

acreditarem cada vez mais na importância do comboio como o futuro mais interessante

para movimentarem as suas mercadorias, especialmente para as fazerem chegar aos

seus clientes na Europa. TEXTO › JORGE ALEGRIA | FOTOGRAFIA › RUI ROCHA REIS

Todos os dias, o Terminal Logístico

Ferroviário de Alfarelos, localiza-

do na zona norte do concelho de

Soure, recebe todos os dias um comboio

proveniente de Espanha com produtos

siderúrgicos, além de outros que recebe

semanalmente vindos igualmente do país

vizinho no âmbito da intermodalidade

e da diversidade de produtos que

chegam do país vizinho destinados

a empresas portuguesas. Mas, tam-

bém de Alfarelos partem comboios

com destino a Espanha, levando

parte das exportações de empresas

portuguesas, sobretudo algumas das

principais localizadas no centro do

país, como são os casos da Soporcel,

Celbi, Vidreira do Mondego ou da

Fapricela.

Ocupando uma área de cerca de 100 mil

metros quadrados junto à interconecção

das linhas do Norte e do Oeste, o Terminal

Logístico Ferroviário gerido pela TMIP

possui três linhas no seu interior, cada

uma com 700 metros de comprimento, e

ambiciona constituir o principal centro lo-

gístico em território nacional, «pois temos

a firme convicção de que a nossa posição

central em Portugal, e pelo facto de estar-

mos juntos a estas duas linhas ferroviá-

rias de grande importância no nosso país,

colocam-nos numa posição de grande re-

levância para constituirmos um elemento

fundamental no transporte logístico entre

Portugal e a Espanha, e mesmo para além-

-Pirinéus, onde aliás já desenvolvemos

alguma actividade, ainda através da Ca-

talunha, mas onde pretendemos crescer

significativamente no futuro», salienta

Júlio Tomás.

O Terminal de Alfarelos recebe comboios

de Espanha e depois distribui igualmente

pelo sistema ferroviário – ou por camião

se necessário – as mercadorias em direc-

ção às empresas que as importaram.

Mas, Júlio Tomás volta a salientar a vanta-

gem do transporte ferroviário, defenden-

do a existência de um equilíbrio na cadeia

logística, sublinhando que a vantagem de

uma estrutura como a que a TMIP gere

em Alfarelos é a de que «acrescentamos

valor no transporte logístico que fazemos

às empresas que são nossos clientes e par-

ceiros.

Essa é a nossa grande mais-valia, a que

acrescentaria também a questão da

vantagem ambiental, que será cada

vez mais importante no futuro e

que a economia reconhecerá e valo-

rizará», acrescenta o responsável da

TMIP.

No entanto, e a terminar, Júlio To-

más lançou um apelo a que futuras

obras consideradas necessárias que

venham a ocorrer na Linha da Beira

Alta, não encerrem completamen-

te a linha diariamente, pois ela deverá

estar aberta, pelos menos algumas horas

por dia, para poderem passar comboios,

sobretudo os de mercadorias, o que será

fundamental, não apenas para a viabiliza-

ção e desenvolvimento do nosso terminal,

mas sobretudo para continuar a possibili-

tar a dinamização e desenvolvimento das

exportações das empresas portuguesas»,

defendeu Júlio Tomás. ‹


MARCELO REBELO DE SOUSAO Presidente da República é a indiscutível Personalidade do Ano de 2017, tendo assumido o verdadeiro papel unificador e aglutinador dos portugueses, num período da vida nacional marcada or crispações e por dor causadas pelos incêndios. O discurso de início de ano, acentuado pela necessidade de prosseguir o caminho de finanças públicas sãs, mas também de necessidade de prestar muito maior atenção aos “diversos portugais”, deverá ser escutado e palmilhado por todos os portugueses. ‹

MÁRIO CENTENOO Ministro das Finanças geriu com “mão de ferro” o orçamento do Estado, e terá conseguido certamente um dos défices mais baixos da democracia em Portugal. O que é muito positivo para o país e que deverá continuar por esse caminho. E ainda foi eleito como novo presidente do Eurogrupo, o que constitui uma distinção para o país e o reconhecimento indiscutível dos seus méritos pessoais. ‹

JORGE REBELO DE ALMEIDAO Presidente do Grupo Vila Galé é o condutor do segundo maior grupo hoteleiro português e que viu, pelo segundo ano consecutivo, ser eleito o melhor grupo hoteleiro em Portugal. Além disso, protagoniza um ambicioso projeto de expansão que o leva a ter em construção cinco novos hotéis em Portugal, e um no Brasil, país onde já possui a maior rede de resorts do lado de lá do Atlântico. ‹

Aquapor firma-se na Arábia SauditaA Aquapor assinou no passado dia 6 de dezembro em Riade, capital da Arábia Saudita,

um contrato de concessão para efectuar os serviços de distribuição de água para abaste-

cimento, recolha e tratamento de águas residuais, distribuição de água industrial e gestão

de águas pluviais. O contrato será aplicado em distritos industriais da cidade de Jeddah,

sendo o período de concessão de 25 anos, estimando-se um volume de receitas total de

500 milhões de euro, e a área a concessionar abrange cerca de 30 quilómetros quadrados,

com potencial para alojar entre 1.000 a 1.500 indústrias, adiantou a Aquapor. A entidade

saudita concedente foi a Saudi Industrial Property Authority, que é responsável pela su-

pervisão de 34 cidades industriais no país. ‹

› A ABRIR › NOTÍCIAS

Viana do Castelo e Aveiro são os distritos onde as exportações têm mais peso

Norte domina nas exportaçõesEm 2016, as exportações das empresas

atingiram os seus valores mais altos nos

distritos de Viana do Castelo e de Avei-

ro, tendo representando respetivamente

52% e 51% do volume de negócios gera-

do pelas empresas com sede nesses sen-

tidos, segundo um estudo recentemente

apresentado pelo Banco de Portugal, in-

titulado “Análise das empresas do sector

exportador em Portugal 2007-2016”. Aliás,

o peso das exportações no volume de ne-

gócios atinge números mais elevados nos

distritos do norte de Portugal do que nas

regiões mais a sul, pois para além dos

números referidos em Viana do Castelo

e Aveiro, é de salientar que no distrito de

Braga, as exportações atingiram um peso

de 45,4%, enquanto em Bragança ficou

nos 45%.

A média nacional foi de apenas 33,9%,

com os distritos de Lisboa e do Porto a se-

rem os distritos onde as exportações pos-

suem um menor peso, sendo de 29,7% e

34,9%, respetivamente.

Em 2016 existiam 23.5 empresas expor-

tadoras em Portugal, o que representava

cerca de 6% do número de empresas exis-

tentes no país, mas que representavam

um terço do volume de negócios e um

quarto do emprego. Aliás, no que respei-

ta ao emprego, Aveiro lidera com 41,2%,

seguido de Braga (35,6%) e de Viana do

Castelo (33,9%). ‹

Facol investe em FamalicãoA têxtil Facol, com sede em Guimarães, está a investir

6,4 milhões de euros na sua nova fábrica em Famalicão,

onde criará 15 novos postos de trabalho. A Faco foi fun-

dada em 1977 e dedica-se ao tingimento, branqueamento

e comercialização de fios tingidos, tendo iniciado há dois

anos o processo de criação de uma nova fábrica em Pe-

dome, Famalicão, com a aquisição e reabilitação de uma

unidade industrial, para onde a empresa já transferiu

todo o processo produtivo. Agora, realizou um investi-

mento adicional de 400 mil euros para acolher os escritó-

rios e outros serviços da Facol. No ao passado, a empre-

sa têxtil faturou cinco milhões de euros e empregou 80

pessoas, a que se juntam agora mais 15 colaboradores. ‹

ISQ participa no projeto HIPA21O ISQ – Instituto Superior da Qualidade foi convidado a integrar o pro-

jeto HIPA21 (High Performance Additive Manufaturing of Aluminium

Alloys) que tem por objetivo desenvolver novas ligas de alumínio, des-

tinadas a processos de fabrico ou manufatura aditiva, sob a forma de

fio de soldadura, para a construção de componentes camada a camada.

O consórcio que vai desenvolver este projeto é formado por quatro par-

ceiros austríacos e os portugueses do ISQ, propondo-se a revolucionar

os materiais utilizados na aeronáutica, setor automóvel entre outros. Se-

gundo Pedro Matias, presidente do ISQ, «estamos a falar da Indústria

4.0 em plena ação onde as competências e o know how do ISQ foram

reconhecidos como uma mais-valia pelo consórcio austríaco». O HIPA21

é financiado pelo Programa Horizonte 2020, através da Fundação para a

Ciência e Tecnologia. ‹

Millennium BCP inaugurou central solar fotovoltaica

Banco inova na poupança energéticaO Millennium bcp inaugurou uma Central Solar Fotovoltaica nas suas instalações no

Taguspark, concelho de Oeiras, onde os seus 3.703 painéis instalados em três edifícios

vão permitir produzir, por ano, cerca de 1.321 Mwh, o que representa uma poupança

estimada de 16,3% de energia anualmente.

Segundo José Iglésias Soares, administrador Executivo do Millennium bcp, «esta insta-

lação enquadra-se na estratégia de Sustentabilidade do Millennium bcp e promove uma

cultura de responsabilidade ambiental e de adaptação às alterações climáticas. A redução

anual prevista de mais de 570 toneladas de emissões de gases com efeito de estufa (CO2),

será um importante contributo para a mitigação da pegada ecológica do Banco em Por-

tugal».

Miguel Stilwell d’Andrade, administrador do Grupo EDP, acrescentou na ocasião que o

grupo é «pioneiro na aposta nas energias renováveis e líder na energia solar para clientes

em Portugal, a EDP encara esta parceria com o Millennium bcp como um reconhecimen-

to da excelência das suas soluções de eficiência energética». ‹


› GRANDE ENTREVISTA

João Araújo, Presidente da Thales Portugal

«A Thales Portugal é uma empresa sem fronteiras»

Em entrevista que concedeu à PAÍS €CONÓMICO, João Araújo, Presidente do Conselho

de Administração da Thales Portugal diz que ao longo dos últimos 27 anos o percurso

da sua empresa teve dois principais objectivos: o crescendo das competências e da

incorporação nacional e a satisfação do Cliente através de uma resposta pronta, feita por

técnicos locais, respondendo sempre pontualmente às solicitações e necessidades do

Cliente. João Araújo lembrou que na sequência dos inúmeros projectos que foram sendo

realizados ao nível dos Sistemas de Comunicações Integradas, a Equipa Portuguesa foi

logo em 1996 reconhecida a nível mundial como Centro de Competências Internacional

tendo em 2000 iniciado a actividade de exportação que hoje se estende a 21 mercados

externos. «Em relação ao mercado externo estamos sempre a estudar a melhor

estratégia para se “atacar“ cada mercado, levando sempre em conta as vantagens e

potencialidades de cada um deles e em total alinhamento com a estratégia do Grupo

Thales», sublinhou o timoneiro da Thales Portugal, empresa que se destacou no

mercado doméstico como líder de soluções integradas de Transportes equipando mais de

1200 quilómetros de via da Rede Ferroviária Nacional e que em 2016 atingiu um volume

de exportações de 25,6 milhões de euros levando-a a posicionar-se no 304º lugar do

Ranking das 500 Maiores Empresas Exportadoras Portuguesas e que em 2017 prevê

atingir um volume de negócios de 57 milhões de euros, com as exportações a valerem

45 milhões.

TEXTO › VALDEMAR BONACHO | FOTOGRAFIA › RUI ROCHA REIS E CEDIDAS PELA THALES PORTUGAL

A Thales Portugal é a subsidiária do Gru-po Thales surgindo no mercado domésti-co como líder de soluções integradas de transportes, equipando mais de 1200 quilómetros da Rede Ferroviária Nacio-nal. Quais foram as razões principais da vinda da Thales para Portugal?A Thales Portugal foi criada em 2007 na

sequência da transferência das activida-

des de Transportes, Espaço e Defesa do

Grupo Alcatel para o Grupo Thales a ní-

vel global. Neste contexto, a Divisão de

Transportes da Alcatel Portugal foi então

desagregada para constituir uma nova

empresa, a Thales Portugal, que passaria

a ser a subsidiária do Grupo Thales em

Portugal.

Deste modo não se poderá dizer que a

Thales tenha vindo para Portugal mas

antes que se criou a Thales em Portugal

a partir de uma equipa já existente resul-

tado de um movimento global entre dois

importantes Grupos Industriais France-

ses.

A Equipa Portuguesa, como já referido,

inicialmente integrada na Alcatel e que

posteriormente constituiu a Thales Portu-

gal, dedica-se desde o início dos anos 90

ao desenvolvimento de projectos ferroviá-

rios e esta actividade surgiu na sequência

do arranque do Plano de Modernização

da Rede Ferroviária Nacional e da decisão

estratégica de constituir em Portugal com-

petências ferroviárias que permitissem

uma maior proximidade com o Cliente

e aumentar a incorporação tecnológica

nacional através da criação de uma forte

equipa de Engenharia local.

Sabemos que o Engº. João Araújo foi um dos grandes mentores do projecto Tha-les em Portugal. É verdade?Fazemos parte da Equipa Portuguesa que

trabalhou na Alcatel e nessa altura a en-

tão Refer resolvera modernizar a Rede

Ferroviária Portuguesa fazendo jus à sua



grande experiência nesta área, que era

bem conhecida tanto em Portugal como

em várias parte do Mundo.

Ao aceitar o desafio de criar a Thales fi-

-lo com o desejo de continuar a procurar

novas soluções, consciente de que tinha-

mos valor suficiente para as criar e que

éramos capazes de o fazer. A intenção era

prestar um serviço de altíssima qualidade

ao Cliente, suportado pelas soluções que

faltavam e que podiam ir ao encontro dos

desejos e necessidades dos nossos Clien-

tes.

Portanto, com a Thales Portugal a inten-

ção não era pôr produtos à disposição do

Cliente, era colocar à sua disposição as

melhores soluções integradas nesta área.

Em suma, procurámos saber quais as ne-

cessidades dos Caminhos de Ferro, refor-

çámos a Equipa para integrar outras áreas

e, depois de tudo isso, avançámos neste

desafio.

Hoje a Thales é reconhecida como par-ceira fundamental de tecnologia, líder no segmento de Transportes, desen-volvendo produtos e soluções para sis-temas de segurança e informação ao passageiro, em Portugal e nos mercados externos onde está presente. Como tem sido o vosso percurso de 27 anos em Por-

tugal? As expectativas foram excedidas? Ao longo destes 27 anos o percurso da

equipa que hoje constitui a Thales Por-

tugal teve sempre dois principais objec-

tivos: o crescimento das competências e

da incorporação nacional e a satisfação do

Cliente através de uma resposta pronta,

feita por técnicos locais e responder sem-

pre pontualmente às solicitações e neces-

sidades dos Clientes.

Na sequência dos inúmeros projectos

que foram sendo realizados, ao nível dos

Sistemas de Comunicações Integradas, a

Equipa Portuguesa foi logo em 1996 re-

conhecida a nível mundial como Centro

de Competências Internacional tendo em

2000 iniciado actividades de exportação.

Ao nível dos Sistemas de Sinalização, com

uma muito forte componente de Seguran-

ça a equipa Portuguesa foi adquirindo gra-

dualmente competências, alargando o seu

âmbito de actuação e consequentemente

autonomia que lhe permitiram em 2005

iniciar também actividades de exploração

neste domínio.

Podemos dizer que estivemos no local cer-

to no momento certo, pois a partir do mo-

mento em que no fim dos anos 80 fomos

seleccionados, através de concurso públi-

co, como uma das entidades fornecedoras

de tecnologia de Sinalização Ferroviária

em Portugal e se iniciou o programa de

modernização, foram sendo construídas

as condições para que a equipa Portugue-

sa crescesse em competências e experiên-

cia, abrindo o caminho para um reconhe-

cimento no seio do Grupo que permitiu

iniciar actividades de exportação, que se

vieram a revelar vitais para a sua sobrevi-

vência nos tempos mais recentes em que

todos os investimentos na ferrovia foram

suspensos

Quanto às expectativas, poderemos dizer

que numa primeira fase as expectativas

foram excedidias. No entanto, hoje as

nossas expectativas são muito baixas pela

súbita dramática redução de investimento

que se verificou no sector ferroviário. Ao

longo de mais de 20 anos o programa de

modernização ferroviária avançou a bom

ritmo, permitindo que empresas como a

Thales, fortemente implicadas e empe-

nhadas no seu desenvolvimento investis-

sem no fortalecimento das competências

e da incorporação nacional, pela criação

de um grande número de postos de traba-

lho, pela formação de técnicos altamente

qualificados e pela criação de competên-

cias nacionais de qualidade. Com a sus-

pensão de todos os investimentos na fer-

rovia, estes recursos, únicos, deixaram de

ter aplicação local. Paralelamente, a rede

ficou com a sua modernização incompleta

limitando em muito a eficiência e eficácia

dos investimentos feitos.

Tivemos em bom momento, antes da pa-

ragem dos investimentos, o descernimen-

to de alargar a nossa atenção para os mer-

cados exteriores, sempre com o apoio do

Grupo fundamentado nos bons resultados

obtidos em Portugal que nos permitiu

assegurar a permanência e a rentabiliza-

ção dessas competências criando riqueza

através de actividades de exportação em

Portugal.

Não vemos hoje grandes perspectivas de

novos investimentos significativos nem

vemos as entidades competentes com in-

teresse em colaborar e trabalhar com as

empresas Portuguesas, que como a Thales

Portugal, investiram na criação de compe-

tências locais.

Este tipo de cooperação que encontramos

em países desenvolvidos, promove as ca-

pacidades nacionais e o progresso tecno-

lógico dos países.

Não encontramos esse tipo de preocupa-

ção em Portugal, vemos antes um quase

medo de qualquer ligação ou cooperação

com o sector privado.

Thales Portugal com um percurso de liderançaManter o estatuto de líder em Portu-gal tem sido uma tarefa fácil? Como se alcança este marco e como se preserva este mesmo estatuto?O percurso da Thales em Portugal no sec-

tor dos Transportes tem sido caracteriza-

do pela constante liderança em todos os

aspectos relacionados com a evolução da

Rede Ferroviária Nacional.

A Thales lidera com a sua equipa técnica

local, pela sua dimensão, pelas competên-

cias, pela sua capacidade e autonomia na

adaptação dos produtos Thales ao merca-

do nacional e internacional.

A Thales lidera porque durante anos foi a

única empresa com competências e pro-

dutos in-house, dominando simultanea-

mente as áreas de Sinalização Ferroviária

e de Telecomunicações Ferroviárias.

A Thales lidera nos Sistemas de Informa-

ção ao Público, tendo desenvolvido em

Portugal e para Portugal uma solução que

agora, integrada no portfólio Thales, se es-

tendeu a todos os continentes.

A Thales lidera quando desenvolve uma

plataforma única de Gestão de Video mul-

tisistema e multivendor respondendo às

solicitações da então Refer para a unifor-

mização e homogeneização das múltiplas

tecnologias de videos, também ela instala-

da em todos os continentes.

A Thales lidera quando introduz no merca-

do Nacional, antes de qualquer outro, a tec-

nologia IP como sistema de transporte stan-

dard para todos os sistemas ferroviários.

A Thales lidera quando em estreita cola-

boração com o Gestor da Infraestrutura

introduz, concebe e implementa o concei-

to dos CCO’s (Centros de Comando Ope-

racional) em Portugal sendo o conceito

reutilizado parcialmente por outros forne-

cedores de tecnologias ferroviárias.

Ao fim de mais de 27 anos, temos a cons-

ciência de que a Thales tem tido um papel

determinante e de liderança na evolução

da Rede Ferroviária Nacional, que se reve-

lou pela qualidade, pela pronta e sempre

positiva resposta ao Cliente, pela inovação

técnica, pela flexibilidade e pela transpa-

rência nas negociações e no seu relaciona-

mento com o Cliente.

A Thales desenvolveu um papel funda-mental no plano de modernização da rede ferroviária nacional. Essa experiên-cia foi deteminante para a afirmação da Thales em Portugal?Como já referi, a participação da Thales

Portugal na modernização de Rede Ferro-

Monorail em Kuala Lampur na Malásia Arábia Saudita



viária Nacional não só foi determinante

para a afirmação da Thales Portugal como

referência no sector ferroviário em Portu-

gal, como o foi também para a sua afir-

mação no seio de um grande grupo tecno-

lógico como a Thales, como ainda para a

afirmação da Thales Portugal no Mundo

através da sua presença em projectos in-

tegrados nos 5 Continentes, algo que ne-

nhum outro player local pode rivalizar.

Thales em Portugal e no MundoOs projectos que a Thales desenvolve e onde melhor se destacam as suas competências e valor acrescentado, apresentam uma complexidade, mul-tidisciplinidade e duração significati-vas. Em Portugal tem participado em projectos que exigem estas particula-ridades? O projecto do CCO de Lisboa é ainda sem

dúvida o expoente máximo das capacida-

des da Thales Portugal e do apoio que o

grupo assegurou.

Neste projecto a Thales Portugal teve à

sua responsabilidade toda a cadeia de

conhecimento e valor para a concepção

e construção de um Centro de Comando

que controla 70% da circulação ferroviá-

ria Nacional, integrando diversas tecnolo-

gias e fornecedores de Sinalização Ferro-

viária e de Telecomunicações.

A Thales teve a seu cargo todas as disci-

plinas, desde a arquitectura, a construção

civil, aos factores ergonómicos e habitabi-

lidade, à integração de novas tecnologias,

novas funcionalidades, factores relaciona-

dos com a manutenção dos equipamen-

tos, a redundância, disaster recovery, à

migração entre sistemas antigos e os no-

vos sem interrupção de serviço, gerindo

e coordenando ao longo da obra cerca de

120 entidades diferentes.

Todo o trabalho foi desenvolvido em es-

treita e transparente colaboração com o

Gestor da Infraestrutura a então Refer, su-

portada por uma forte estrutura de Gestão

de projectos.

Outros projectos também desafiantes e

ainda em execução são por exemplo o

novo sistema de sinalização integrado

pela Thales Portugal para o controlo do

sistema de monorail em Kuala-Lumpur

que integra uma solução ETCS de nível 1

com balizas RFID, o sistema de sinaliza-

ção de toda a rede ferroviária da província

de Cap Town na África do Sul, do sistema

de informação ao Passageiro de âmbito

Nacional em implementação na Dinamar-

ca, o sistema de comunicações GSM-R

em 1200 quilómetros de via na Arábia

Saudita, entre muitos outros igualmente

desafiantes e em execução.

Enumere alguns dos vossos projectos em curso.São em grande número os projecto que

Thales Portugal tem neste momento em

execução não só em Portugal mas tam-

bém em mercados como o Azerbaijan,

Malásia, Reino Unido, Brasil, Índia, KSA,

Polónia, UAE, África do Sul, Dinamarca,

Marrocos, Canadá, Doha, Austrália, Pana-

má e Senegal, etc.

Exemplos de alguns desses projectos. Em Portugal a Thales Portugal está envol-

vida, entre outros, nos seguintes projectos:

Modernização da Sinalização Ferroviária

do troço entre Alfarelos-Pampilhosa; Con-

trato de Assistência Técnica dos Sistemas

de Sinalização Ferroviária; Contratos de

Manutenção da 1ª linha dos Sistemas de

Sinalização Ferroviária na Zona de Lisboa,

Zona Centro e Zona Sul; e na Manuten-

ção dos Sistemas de Sinalização e Teleco-

municações em toda a Rede da Metro do

Porto.

Relativamente aos projectos em execução

no mercado externo salientamos o Serviço

de Engenharia e Software de Sinalização

para o projecto de Sinalização do Metro

de Baku, no Azerbaijan; Projecto de De-

senvolvimento de Interfaces para o Siste-

ma de Sinalização do Neasden Deport do

Metro de Londres; Na Índia a Thales tem

em execução a Implementação dos Siste-

mas de Comunicações Ferroviárias para

Bangalore Metro, para o Deli Metro, para

o Hyderabad Metro, e para o Mumbai Me-

tro; nos Emirados Árabes Unidos a Imple-

mentação dos Sistemas de Comunicações

Ferroviárias no projecto Dubai R2020 e o

projecto de manutenção do Sistemas de

Comunicações Ferroviárias na linha ferro-

viária de Warsaw-LIDZ; e na Arábia Sau-

dita está empenhada na Implementação

do Sistema de Comunicações Ferroviárias

para o Projecto North South Line e na Ma-

nutenção dos Sistemas de Comunicação

Ferroviária na mesma linha.

Não excluir novas parceriasA Thales Portugal tem como objetivo de-senvolver projectos de cooperação e co-laboração mais estreita entre as institui-ções e a indústria através de diferentes tipos de parceria. Por exemplo, em 2013 a Thales reforçou a sua participação na EDISOF, passando dos iniciais 30% para uma participação maioritária de 65%. Para além desta parceria, que outras

parcerias relevantes firmou a Thales em Portugal? E admitem continuar este tipo de acções se surgirem boas oportunida-des?Não são de excluir outras parcerias que

possam surgir no contexto Nacional e

que possam potenciar um crescimento da

Thales em Portugal em novas competên-

cias e/ou pela sua capacidade de entregar

projectos.

Num âmbito mais limitado temos a salien-

tar parcerias relevantes com o IST, com

quem temos um forte acordo de coopera-

ção e patrocínio que se desenvolve através

de apoios a Doutoramentos e Mestrados

bem como a integração de estagiários nas

actividades da Thales, e com a ANA Vinci

no domínio da inovação em sistemas de

Gestão Aeroportuária tendo sido recente-

mente atribuído à Thales Portugal em as-

sociação com a ANA/Vinci um prémio de

inovação mundial pelo Grupo Vinci.

Thales Portugal entre as melhores exportadorasEmbora se distinga pelas obras levadas a cabo em Portugal, a Thales Portugal também é uma empresa muito virada para o mercado externo. E a prova disso mesmo é o facto de em 2016 a Thales

ter atingido um volume de exportações de 25,6 milhões de euros, levando-a a posicionar-se no 304º lugar do Ranking das 500 Maiores Empresas Exportado-ras Portuguesas. Como Presidente da Thales Portugal está satisfeito com os resultados que a sua empresa obteve em 2016 a nível das exportações? Pensa que 2017 será um ano que reforça a afir-mação da Thales no mercado externo?A Thales Portugal está integrada num

Grupo multinacional com uma estratégia

gobal bem definida.

Assim, as actividades da Thales Portugal

na exportação não são totalmente condu-

zidas de acordo com o seu arbítrio mas

sim em articulação com a estratégia do

Grupo.

Neste contexto por um lado estamos sa-

tisfeitos pela continuada confiança que o

Grupo deposita na Thales Portugal, sus-

tentada pelo seu desempenho. Por outro

estamos insatisfeitos pois temos a cons-

ciência que poderemos fazer ainda mais

e fazer crescer as actividades de exporta-

ção em Portugal, contribuindo ainda mais

para a economia Portuguesa.

Quais são os principais mercados exter-nos da Thales Portugal?Os EAU e África do Sul.

Sistema de Bilhética OTLIS Manutenção da Linha da Beira Baixa



Está no vosso horizonte a conquista de novos mercados externos? A China é uma hipótese?A Thales como Grupo tem já a China

como mercado, mas para a Thales Portu-

gal este mercado é abordado sempre por

orientação do Grupo e em parceria. Não

deixamos de estar atentos a este e a outros

mercados externos, mas tudo a seu tempo

e com os pés bem assentes no chão.

Entre a China e a Arábia Saudita prefe-

rímos estar na Arábia Saudita. Entre a

China e Marrocos ou mesmo a Malásia e

Singapura, preferímos estar por estes úl-

timos.

Por exemplo Marrocos tem um forte Pla-

no de Recuperação das suas Linhas Fer-

roviárias bem apoiado até pelo próprio

Estado e é por isso que a Thales já exporta

para Marrocos há muitos anos.

São exemplos como este que temos de

estudar e levar em conta. Temos de conti-

nuar em mercados onde haja investimen-

to recorrente sólido…

Embora exista hoje um reforço quase

constante das empresas em ganharem quota de mercado nas exportações, a verdade é que em muitas actividades o mercado nacional também conta, e por vezes muito. No caso particular da Tha-les Portugal, como é que vê o futuro do mercado nacional. Com confiança?Ao nível do sector dos Transportes temos

assistido a uma muito lenta retoma nas

áreas onde a Thales tem intervenção, a par

de alguma distorção dos preços de merca-

do. Não vemos com particular optimismo

a necessária evolução da Rede.

É nossa preocupação alargar a outros sec-

tores de actividade da Thales. No entanto,

parece-nos que a actividade económica

de Portugal dificilmente permitirá inves-

timentos públicos de monta, que são o

perfil das actividades da Thales Portugal.

Também entende que a recuperação que se verifica a nível das exportações é na sua maior parte fruto do excelente comportamento das empresas no mer-cado externo, procurando uma inovação constante, uma diversificação perman-

tente dos seus produtos e um cuidar atento pela garantia da qualidade? Sim, sem dúvida.

Desde há muitos anos que temos vindo

a defender que Portugal possui todas as

competências que compõe um projecto

ferroviário de A e Z, fruto da experiência

que o tecido empresarial Português desen-

volveu com o Programa de Modernização

da Rede Ferroviária, agora em estado de

hibernação.

Sabemos também que as empresas Por-

tuguesas desenvolvem individualmente

iniciativas nos mercados de exportação,

“caçando” oportunidades individualmen-

te.

É nosso entendimento que é urgente que

o sector se sincronize, que se alinhe e “cace

em bando”, abordando as múltiplas opor-

tunidades e projectos ferroviários como

um todo auxiliado por uma diplomacia

económica que permita que grupos de

bandeira portuguesa se apresentem como

fortes candidatos aos grandes projectos

ferroviários nos mercados externos. ‹Manutenção da Linha do Norte


› LUSOFONIA › Brasil

Brasil quer proteger a AmazóniaO Brasil assinou um acordo com o Banco Mundial e a organização Conservação

Internacional, visando promover ações em defesa da região da Amazónia, que

além da parte brasileira, incluirá também áreas pertencentes ao Peru e à Co-

lômbia. O acordo que deverá implicar investimentos na ordem dos 60 milhões

de dólares, compromete o estado brasileiro por meio do Ministério do Meio

Ambiente a transformar mais de três milhões de hectares da Amazónia em uni-

dades de conservação num prazo de cinco anos. Segundo o ministro brasileiro

do ambiente, José Sarney Filho, «temos de agir, de todas as maneiras possíveis,

para dar à vertente da sustentabilidade um fortalecimento adequado, pois esses

recursos vão ao encontro dessa ideia», sustentou. ‹

EDP Renováveis ganha contratos no BrasilA EDP Renováveis Brasil garantiu novos contratos de aquisição

de energia a 20 anos num leilão realizado no Brasil para a produ-

ção de 218 milhões megawatts de energia eólica.

Segundo um comunicado da empresa, a energia será produzida

nos parques eólicos em Santa Rosa e Mundo Novo, ambos no es-

tado nordestino do Rio Grande do Norte. Com este novo acordo,

ainda segunda a elétrica brasileira detida maioritariamente pela

EDP Portugal, “a EDP Renováveis já garantiu contratos de aquisi-

ção de energia para 482 MW de projetos de energia eólica no Bra-

sil (atualmente em construção ou desenvolvimento) para iniciar

operações em 2017, 2018 e 2019”.

A empresa acrescenta também que estes contratos “de aquisição

de energia de longo prazo e com um recurso renovável favorável

e fortes perspetivas de crescimento no médio e longo prazo”. ‹

Galp reforça produção no BrasilA Galp comunicou a entrada em produção da

primeira unidade replicante no campo Lula/

Iracema, localizado ao largo da costa brasileira.

Trata-se de uma plataforma para a produção de

petróleo e gás natural, referiu um comunicado

da Petrobras, empresa que lidera o consórcio

no qual se insere a Petrogal Brasil. Ainda se-

gundo o referido comunicado, trata-se da “sé-

tima unidade a entrar em operação no campo

Lula/Iracema, em apenas seis anos, e a primei-

ra unidade replicante a iniciar a produção”. A

nova unidade vai operar na área de Lula Sul,

no pré-sal da bacia de Santos, e prevê-se que

seja interligada a dez poços produtores e a oito

injetores. Está localizada a aproximadamente a

290 quilómetros do Rio de Janeiro e tem capa-

cidade para processar diariamente 150 mil bar-

ris de petróleo e seis milhões de metros cúbicos

de gás, salienta a Galp Energia. ‹

Bahia aposta nas start upsUma política pública voltada para a inovação e que pretende apoiar as start ups

de toda a Bahia, desde o seu nascimento até à consolidação no mercado constitui a

aposta formulada pelo governo estadual da Bahia na pessoa do secretário Vivaldo

Mendonça. Segundo o governante referiu recentemente em Salvador, o “Start Up

Bahia” veio «para organizar as ações e iniciativas do governo na busca por esta-

belecer um diálogo aberto com startups do estado da Bahia». Além da Secti, por

parte do governo baiano participam a Prodeb, Seplan, Secom, SEC, SDE, Setre,

Secult e Casa Civil. ‹

Collection quase aprovadoO Collection, o maior projeto do MB Grupo na região da Amazó-

nia brasileira, está prestes a ser aprovado pelas autoridades com-

petentes. Localizado na cidade de Belém, capital do estado do Pará,

o empreendimento multiusos terá 400 salas, 30 espaços corporati-

vos, 300 apartamentos, 900 vagas de estacionamento, heliporto e

um volume de 33 andares. O projeto foi concebido pelo gabinete

de arquitetura Dória e Fiúza, de Curitiba, em parceria com a Cou-

ceiro & Rubim, de Belém. ‹

Empresas do Pará apostam em PortugalHá um movimento empresarial do Pará a atravessar o Atlânti-

co para se instalar em Portugal. Segundo a coluna do jornalista

Mauro Bonna, publicada no Diário do Pará, são várias as empresas

paraenses que vão abrir negócios em Portugal. Uma delas será a

da Uata, que será a primeira rede de hamburgaria brasileira a se

instalar em Lisboa. O investimento é do seu proprietário Paulo

Victor Serra.

De igual forma, segundo a mesma fonte informativa, a proprietá-

ria do sorvete paraense Cairu, prepara-se para entrar no mercado

português, igualmente em Lisboa.

Finalmente, no final de dezembro foi noticiado que uma das mais

importantes incorporadoras e construtoras do Pará, a Quadra En-

genharia, também tinha acabado de estabelecer uma parceria com

a portuguesa Elói Couto Empreendimentos para lançar o seu pri-

meiro investimento imobiliário em Campo de Ourique, na capital

portuguesa. ‹

Concorrência franco-holandesa acelera ligações da TAP ao Brasil

TAP responde à concorrência europeiaPerante o lançamento este ano do hub da

concorrente Air France-KLM na cidade de

Fortaleza, capital do estado brasileiro do

Ceará, a TAP, líder aéreo nos voos entre o

Brasil e a Europa, prepara uma resposta

com a chegada de novos aviões, com os

quais pretende reforçar as ligações ao ou-

tro lado do Atlântico, sobretudo à região

do Nordeste.

A companhia aérea portuguesa encomen-

dou 53 novos aviões, dos quais entre 20

a 22 serão alocados às rotas com o Nor-

deste brasileiro. Segundo Abílio Martins,

vice-presidente de Marketing, «a TAP vê

no Brasil um grande mercado. Não é à toa

que lá estamos há mais de 50 anos. Hoje,

somos a companhia que mais promove

o turismo no Nordeste e temos interesse

em incrementar isso sempre. A nossa par-

ceria é de verdade com a região, nos mo-

mentos bons e nos ruins. Muitas compa-

nhias abrem voos em várias cidades, mas

quando o cenário fica ruim, vão embora.

A TAP não!». Em relação ao preço dos bi-

lhetes, o responsável da TAP refere que a

companhia está dentro do mercado «tan-

to é que as nossas aeronaves que saem de

Fortaleza estão quase sempre lotadas». A

companhia portuguesa tem uma parceria

com a sua congénere brasileira Azul, e voa

para 10 destinos diferentes no Brasil, des-

de Belém e Fortaleza até Porto Alegre no

sul do país.

Ainda no que concerne a 2018, segundo

o atual presidente executivo da TAP, Fer-

nando Pinto, a companhia reforçará a li-

gação a São Paulo com mais quatro voos

semanais, além de mais um para Brasília

e Belo Horizonte. ‹


› EMPRESARIADO

Jorge Nandin de Carvalho, CEO da TPF

«Fusão entre a TPF Planege e a Cenor traduziu-se num bom casamento»

Jorge Nandin de Carvalho, Presidente do Conselho de Administração da TPF Planege

Cenor – Consultores de Engenharia e Gestão, SA e Administrador e membro do

Comité Executivo do Grupo TPF reconheceu, em entrevista que concedeu à PAÍS

€CONÓMICO, que a fusão entre a TPF Planege e a Cenor ocorrida em finais de 2016

e que deu origem à constituição da TPF Planege Cenor – Consultores de Engenharia

e Gestão, SA traduziu-se num bom casamento. «Estas fusões passam sempre por um

certo período conturbado, mas nós, justamente durante este ano de 2017, ultrapassámos

todos esses problemas, e tudo correu bem», sublinhou Jorge Nandin de Carvalho que

ainda a este propósito lembrou que este sucesso teve muito a ver com o facto da TPF

Planege e a Cenor serem duas empresas com 36 anos cada uma e que nasceram no

mesmo ramo de atividade. «Fomos empresas concorrentes, alguns de nós do mesmo

curso de Engenharia e que nesta vida profissional já nos tínhamos cruzado várias

vezes, fizemos diversos consórcios entre as duas empresas, na altura em que estávamos

separados e até (curiosamente) na Planege e na Cenor existiam pessoas familiares umas

das outras. Tudo isto proporcionou este bom casamento», referiu o CEO da TPF Planege

Cenor, uma das principais empresas de Engenharia portuguesas, cujas origens remontam

a 1980, assegurando o fornecimento totalmente integrado de serviços de Engenharia,

deste o Projeto, Assessoria Técnica e de Gestão e Fiscalização de Empreendimentos

complexos, combinando a inovação e a excelência técnica dos seus colaboradores.

Pertence ao Grupo TPF (de raíz belga), criado em 1991, que está presente em 71 países

de cinco continentes e que tem no seu todo 4200 colaboradores.TEXTO › VALDEMAR BONACHO | FOTOGRAFIA › RUI ROCHA REIS E CEDIDAS PELA TPF

No entender de Jorge Nandin de Carvalho o sucesso desta fusão entre a TPF Planage e a Cenor também se deve muito ao facto de existir uma cultura de consiliência na raiz de cada uma das empresas.«Uma empresa de serviços de Engenharia tem sempre presente

a Engenharia como base na sua cultura, mas evidentemente que

numa situação destas as empresas têm alguns pormenores cul-

turais e de “ADN” que é preciso ajustar. Mas este aspeto também

não constituiu problema porque qualquer um de nós pertencia

(antes da fusão) ao Grupo TPF», destacou o CEO da TPF, para

lembrar logo de seguida que o Grupo TPF é um grupo de raiz

belga, também de Engenharia e, como tal, «tivemos de nos ajus-

tar aos seus princípios culturais, o que no caso da fusão facilitou

imenso. A Planege pertence ao Grupo TPF desde 2001 e a Cenor

é uma empresa bastante mais jovém no Grupo TPF, mas tudo

isso nos obrigou a aculturar-nos ao mesmo accionista», salien-

tou.

Que mais-valias trouxeram ao Grupo TPF esta fusão entre a TPF

Planege e a Cenor? Jorge Nandin de Carvalho ajudou-nos a escla-

recer.


› EMPRESARIADO

«Embora sendo empresas semelhantes a Cenor tinha algumas

valências melhores que a TPF Planege, e a TPF Planege tinha al-

gumas valências melhores que a Cenor. A fusão permitiu juntar

todas estas valências, e alargá-las quer na área Internacional de

Fiscalização quer na área de Projetos de Engenharia. Assim com

esta fusão conseguimos abarcar praticamente todas as áreas de

Engenharia».

A TPF é uma empresa com duas atividades diferentes dado que

executa estudos e projetos de Engenharia Rodoviária e Ferroviá-

ria, Barragens, Abastecimento de Água, Edifícios Geotecnia e Fun-

dações, passando também um pouco pela Arquitetura, por um

lado e por outro pela actividade de Gestão e Fiscalização de Obras

«Na área de Projetos de Engenharia os engenheiros das diversas

especialidades são quem no fundo faz os projetos para depois os

empreiteiros executarem a obra segundo as especificações dos

projetistas; na área da Gestão e Fiscalização de Obra cabe-nos

verificar se o contrato com o empreiteiro está a ser executado ca-

balmente, isto é, se se cumprem as referidas especificações em

termos de Qualidade, Prazos, Custos e Segurança da Obra», justi-

ficou Jorge Nandin de Carvalho.

Podemos considerar sustentável o percurso da TPF? O CEO da

empresa não hesitou na resposta.

«Sim, temos tido sempre uma atividade crescente, mas por aca-

so em 2017 não será assim devido à crise em Angola, que era

um mercado importante na faturação das duas empresas: TPF

Planege e Cenor. Este facto levou-nos este ano a reduzir a nossa

atividade em Angola que em 2014 era o nosso principal mercado

externo. Este ano já não foi assim. A Argélia surgiu como o nosso

primeiro mercado com 30% do valor global da nossa faturação e

Portugal voltou a levantar-se com a mesma ordem de grandeza de

faturação da Argélia», sublinhou Jorge Nandin de Carvalho.

Ao contrário de muitas outras empresas a TPF não subestima o

mercado nacional. Muito pelo contrário, está atenta ao que nele

se passa.

«Na nossa área não é possível subestimar o mercado nacional/

interno. A TPF tem de ter em Portugal uma base de sustentação

onde possa formar os novos quadros técnicos, tem de poder exe-

cutar trabalhos internamente que permitam que os engenheiros

e arquitetos mais novos se desenvolvam e pratiquem a sua ati-

vidade, para depois então, se for necessário, apoiar as obras da

empresa nos vários mercados externos. Eu julgo que no nosso

ramo não há empresa nenhuma que subsista com um mínimo

de 20% a 30% no mercado interno. No caso da TFP este ano essa

percentagem foi de 30%, mas já teve percentagens de somente

de 20%, durante a crise. Há quem diga (por exemplo os ingleses)

que para sermos efetivamente sustentáveis devemos facturar no

mercado interno um mínimo de 40%», esclareceu Jorge Nandin

de Carvalho, aproveitando para se reter um pouco no bom com-

portamento da TPF este ano no mercado nacional.

Faturação da TPF sobe em Portugal«Este ano correu bem em Portugal porque há uma série de no-

vos investimentos ferroviários em curso. Estamos envolvidos

por isso em vários estudos ferroviários e, como tal, a fatura-

Metro de Argel – Argélia

Hospital Casa Segurança – Angola

Linha Ferroviária na Argélia


› EMPRESARIADO

ção em Portugal subiu bastante, muito devido a este facto».

A Linha da Beira Alta entre Aveiro e Vilar Formoso é uma linha

onde a TPF está a intervir, mas também Linha do Alentejo (Évora/

Caia), e na Linha do Norte também estão a decorrer várias inter-

venções na área ferroviária que se devem estender pelo menos até

2020», destacou Jorge Nandin de Carvalho.

Exportações somam em 2016 quase 21 milhõesEm 2016 as exportações da TPF foram de 20,9 milhões de euros

num volume de faturação que atingiu os 25,8 milhões de euros,

levando a empresa a posicionar-se na 359ª posição do Ranking

das 500 Maiores Empresas Exportadoras Portuguesas.

Jorge Nandin de Carvalho comenta estes números.

«No que concerne ao nosso volume de faturação, em 2017 ficare-

mos na mesma ordem de grandeza, mas as exportações vão ser

ligeiramente mais baixas.

Como Portugal subiu para 30% em 2017 as exportações serão os

restantes 70%, mas acabamos por exportar mais, porque a TPF

como grupo e com as filiais que tem em Angola, Moçambique,

Argélia, Timor-Leste, Turquia e Macau (essencialmente estas) aca-

ba por faturar através destas empresas mais cerca de 5 milhões

de euros».

Por ordem decrescente, Argélia, Moçambique, Angola, Turquia,

Timor-Leste Macau e Camarões são os principais mercados ex-

ternos da TPF.

«Os Camarões em 2017 não foram um grande mercado, mas em

2018 estamos a contar que o seja com o avanço de um importante

contrato já assinado. E se for assim ficará ao nível da Turquia»,

sublinhou Jorge Nandin de Carvalho, que em seguida passaria a

referir-se a alguns projetos emblemáticos em que a TPF está a

participar não só em Portugal como no mercado externo.

Carteira de obras de 40 milhões de euros«Em Angola a TPF está a participar desde à longa data nos proje-

tos de construção das novas Centralidades, que mais não são do

que novas grandes urbanizações, e neste âmbito a maior inter-

venção foi na nova Centralidade de Kilamba Kiaxi, situada junto

a Luanda e que envolve cerca de 20 mil fogos, construídos por

uma empresa chinesa de boa qualidade e controlados pela TPF;

em nossa opinião é uma obra exemplar. Participamos também

no projeto de construção de um novo hospital em Luanda com

valências muito variadas e equipamento muito moderno, que

já está 70% construído. Esta obra parou por dificuldades de fi-

nanciamento, mas há a promessa do Presidente de Angola, João

Lourenço, que recentemente visitou esta obra, que o hospital em

questão é fundamental e que tem ser concluída», destacou Jorge

Nandin de Carvalho, para se referir em seguída a outros projetos

embemáticos onde a TPF está presente.

«Destacamos também, entre muitas outras obras em que a TPF

participa, a obra de Remodelação de Drenagem da cidade da Bei-

ra, em Moçambique, uma obra hidráulica muito complexa que de-

verá concluir-se de Fevereiro/Março de 2018 e uma outra que vai

iniciar-se agora, na mesma cidade, o Parque Urbano do Chiveve»,

referiu o CEO da TPF, empresa que para 2018 já tem uma carteira

de projetos de cerca de 40 milhões de euros. «É uma carteira

muito animadora que poderá crescer com outras oportunidades

que naturalmente surgirão e para as quais temos excelentes pro-

babilidades de sucesso», sublinhou.

A TPF é uma das principais empresas de Engenharia portuguesas

que na sua missão compromete-se a prestar um serviço de quali-

dade que exceda as expectativas dos seus Clientes.

Segundo Jorge Nandin de Carvalho, «para além das atenções que

continuaremos a ter em relação ao mercado nacional, a TPF pro-

curará expandir-se ainda mais para o mercado externo estando a

estudar neste momento a hipótese de se estender também para

mercados como o Quénia, Colombia e Índia. Mas como é óbvio,

tudo levará o seu tempo…», disse a fechar esta entrevista o CEO da

TPF, empresa que em Portugal conta com 220 colaboradores, en-

genheiros na sua maioria, e mais 110 colaboradores nas sucursais

que implantou em África e na Ásia.

Todo este desenvolvimento contou e conta sempre com o apoio

do Grupo TPF que tem um volume de negócios superior a 250

milhões de euros. ‹

Sistema Drenagem da Beira – Moçambique

Instituto em Argel – Argélia

Polo Industrial Lucala – Angola


› EMPRESARIADO

João Figueiredo, CEO do Moza Banco (Moçambique)

Moçambique é um País de Oportunidades

É um dos mais reputados gestores financeiros que Portugal deu recentemente ao

Mundo, tendo assumido o «enorme, mas aliciante desafio» de chefiar a equipa que

pretende colocar o Moza Banco, uma das mais importantes instituições financeiras

de Moçambique, novamente nos caminhos do desenvolvimento e de protagonizar um

papel importante no sistema financeiro moçambicano e na própria economia do País.

João Figueiredo é o CEO escolhido para dirigir o Moza Banco, e em entrevista exclusiva

à País Económico para Portugal aborda o percurso da instituição desde a sua fundação

em 2008, passando pelos dias conturbados do ano de 2017, até à fase que se seguiu à

intervenção do Banco de Moçambique, com a consequente capitalização da instituição e

do retomar do papel de servir com qualidade os seus clientes e de ajudar a desenvolver

a economia do país. Quanto às relações entre Moçambique e Portugal, o CEO do Moza

Banco acredita que continua a existir espaço e oportunidades para crescerem.TEXTO › JORGE ALEGRIA | FOTOGRAFIA › CEDIDAS PELO MOZA BANCO

O Moza Banco nasceu em 2008,

com participação portuguesa na

sua génese. Durante o seu per-

curso de vários anos, cresceu e recebeu

diversos prémios nacionais e internacio-

nais como um dos bancos africanos de

referência. Como avalia esses anos iniciais

e o crescimento então registado pela insti-

tuição financeira?

O Moza Banco é, na verdade, uma Ins-

tituição Financeira relativamente recente,

criada em 2008, e cuja estrutura accionista

assentava numa parceria entre a Moçam-

bique Capitais (um “Poule” de investido-

res moçambicanos) e um Parceiro estraté-

gico português, GeoCapital, mais tarde o

Banco Espírito Santo de Portugal, actual

Novo Banco.

O Banco iniciou a sua actividade como

“boutique bank” com foco no segmento

Corporate e Affluent e com a forte acei-

tação da marca no Mercado Moçambi-

cano rapidamente ganhou espaço para

evoluir e expandir a sua presença onde

em 2011, com a entrada do parceiro BES

(actualmente Novo Banco), redefiniu a

estratégia, posicionando-se como um Ban-

co Universal com uma ambição de nível

nacional, o que viria a ficar bem patente

com a rede de balcões que foi construin-

do assim como pelo conjunto de soluções

de outros canais alternativos que foi de-

senhando e oferecendo ao mercado, tais

como a vasta rede de POS (s) e de ATM (s)

que foi disponibilizando a nível de todo o

país. O nível da agressividade com que o

Banco, à época, pautou a sua conduta, foi

de tal ordem, que rapidamente esta jovem

Instituição passou a ser considerada uma

das principais referências em termos do

retalho com uma rede significativa ao lon-

go de todo o país. Nessa altura, o Banco

conheceu um crescimento exponencial

da sua base de Clientes, e acabaria por

ter uma exposição bem visível no merca-

do nacional, assentando a sua actividade

numa infra-estrutura tecnológica em li-

nha com as melhores práticas do merca-

do.

Movidos pela crescente aceitação do mer-

cado, o Banco foi então progredindo na

sua actividade, ampliando a sua interven-

ção junto dos mais diversos sectores de

actividade económica, tirando partido de

uma economia que, não obstante alguns

sinais que vinham do exterior alertando

para uma crise latente da economia mun-

dial, teimava em persistir num apreciável

ritmo de crescimento. E é assim, e por

forma a acompanhar este crescimento da

economia nacional que toda a máquina

funcional e operacional do Moza Banco

foi concebida, desenhada e estruturada.

Entretanto, com o sucesso da expansão

para um Banco Universal e com reforço

da posição do Grupo BES na estrutura ac-

cionista, o Banco adoptou um modelo ain-

da mais ambicioso aprovando um Plano

de expansão extremamente agressivo, que

o conduziu rapidamente para que alcan-

çasse o 4º lugar no ranking em termos de

quota de mercado.

De sublinhar, que esta ambição de trans-

formar o Banco nos 5 anos seguintes e de

alcançar uma posição cimeira no sistema

financeiro Moçambicano, determinou o

volume de investimento feito e a natureza

desse próprio investimento.

O Banco, tudo levava a crer, estava prepa-

rado para uma economia a florescer, não

estava, porem, preparado para uma crise,


› EMPRESARIADO

como aquela que viria caracterizar a nossa

economia nos últimos exercícios e muito

menos para as consequências naturais

que resultaram do colapso que, entretan-

to, viria a ocorrer com o seu parceiro e

accionista BES.

Entretanto, à medida que o tempo vai cor-

rendo e tendo como contexto o ambiente

anteriormente referido, nomeadamente,

a contracção da economia e o colapso do

Grupo BES, algumas fragilidades, fruto

de um crescimento algo acelerado e qui-

çá mesmo desequilibrado, acabariam por

emergir, deixando em evidência uma no-

tória falta de sustentabilidade no que con-

cerne ao Plano Estratégico em marcha e

suas bases de sustentação.

É assim, que o ano que decorre entre

Setembro de 2015 e Setembro de 2016,

o Banco conhece um período altamente

condicionado na sua actividade, agravan-

do-se os desequilíbrios estruturais não só

ao nível dos capitais necessários como da

própria estrutura organizacional e funcio-

nal.

Intervenção foi fundamental para estabilizar o MozaEntretanto, os últimos anos foram difí-ceis e levaram à intervenção do Banco de Moçambique. O Senhor declarou mesmo que quando chegou ao banco este es-tava numa «situação caótica». O Moza Banco esteve em risco de desaparecer? Na verdade, na sequência daquilo que des-

crevi, o Banco entra numa profunda crise

estruturante, com total desajustamento

dos seus Capitais próprios vis a vis o nível

da sua actividade e os riscos entretanto

assumidos em carteira, crise essa, que se

foi agudizando ao longo do ano de 2016,

e que se ia aprofundado à medida que o

tempo vai passando e os Accionistas reve-

lam-se totalmente impotentes para ende-

reçar os principais temas no que concerne

ao reequilíbrio dos capitais da Instituição.

A situação agrava-se de tal forma, que face

ao não cumprimento dos principais rácios

regulamentares, que normalmente consti-

tuem um fiel termómetro da saúde finan-

ceira das Instituições financeiras, o Regu-

lador impôs algumas medidas de restrição

de actividade até que a situação fosse re-

gularizada. Acontece, que os Accionistas

não só não foram capazes de solucionar

o tema, como a situação foi-se agravando

ainda mais, culminando com uma crise de

liquidez em finais de Setembro de 2016.

Vivia-se então, um momento de grande

tensão, com consequências imediatas e

drásticas no concerne aos níveis de con-

fiança que se iam deteriorando todos os

dias por parte dos Clientes e do Mercado

de uma forma generalizada.

É pois, em resultado desta degradação dos

indicadores económicos e financeiros e da

situação prudencial do Banco, que a 30 de

Setembro de 2016, o Banco de Moçambi-

que, nos termos da Lei n.º 15/99, de 1 de

Novembro, Lei das Instituições de Crédito

e Sociedades Financeiras conjugada com

as alterações introduzidas pela Lei nº

9/2004, de 21 de Julho, ordenou a “inter-

venção” ao Moza, tendo como objectivo

proteger os interesses dos depositantes e

outros credores, assim como a salvaguarda

das condições normais de funcionamento

do sistema bancário moçambicano.

A solução, anunciada a 31 de Maio de 2017, passou pela redução da partici-pação do português Novo Banco e da Moçambique Capitais para 10% cada

um, e da tomada em 80% do capital pela Kuhanha, tendo ainda sido investidos cerca de 120 milhões de euros na insti-tuição. Qual é o plano de negócios para que o Moza Banco volte a ser a impor-tante instituição financeira que deteve e certamente quer voltar a ser no sistema financeiro moçambicano?Com o sucesso do processo de recapitali-

zação do Banco e a consequente robustez

financeiro do Banco, o Moza assumiu um

novo posicionamento estratégico, cuja

ambição assenta os seus pilares em pa-

drões de qualidade muito rigorosos no-

meadamente:

Pretende-se uma Instituição com uma

nova abordagem e que irá assumir um

novo ADN: O ADN de um Banco Rela-

cional, inspirando-se no Cliente como o

centro do seu posicionamento estratégico.


› EMPRESARIADO

Criação de uma oferta focada e especiali-

zada - concebendo uma abordagem e uma

oferta diferenciada em função dos dife-

rentes segmentos de mercado.

A inovação e tecnologia, irão constituir

uma aposta contínua na expansão da nos-

sa actividade e no serviço ao Cliente;

A nossa estrutura operacional e funcional

está a ser adequada de forma racional e

equilibrada, procurando melhorar e afinar

a nossa eficiência operacional com impac-

tos directos na melhoria do nosso rácio

“Cost to Income”.

A “Qualidade” como um pilar fundamen-

tal irá nortear o nosso desempenho.

Posso assegurar que nos manteremos

como um Banco Universal, que irá abor-

dar todos os diferentes segmentos de

mercado, muito embora o pretendamos

fazer de forma focada e especializada.

Segmentos diferentes valorizam, com é

natural, propostas de valor diferentes e

neste quadro merecem um tratamento

diferenciado. Mas nesta estratégia há um

elemento que é transversal à Instituição e

à nossa abordagem: É que iremos centrar

no cliente a nossa atenção! Ele será a fonte

da nossa inspiração, e é a partir dele que

iremos “alimentar” a concepção da nossa

actividade. Colocaremos no nosso “ADN”

uma matriz nova. A matriz da banca re-

lacional.

Estou confiante que iremos alcançar estes

desígnios pois temos robustez financeira,

um enorme potencial humano e temos

em vigor tecnologia e sistemas de infra-

-estruturas modernos e inovadores. Com

estas ferramentas, mas principalmente

com as pessoas muito talentosas que te-

mos no Moza, estou bastante seguro que

seremos bem-sucedidos.

Indicadores a melhoraremQual é a posição actual do Moza Banco

nos diversos indicadores em que as insti-tuições financeiras são geralmente ava-liadas? Qual é a quota de mercado que o banco possui em Moçambique?O Moza é um Banco com posicionamento

relevante no sistema financeiro Moçambi-

cano, encontrando-se no Top 5 dos maio-

res Bancos a operar em Moçambique, no

tocante ao volume de negócio, com uma

quota de mercado significativa em Acti-

vos (4,8%), Crédito (6,9%) e Depósitos

(4,1%). Mantendo o Banco a sua dinâmica

de crescimento, verifica-se uma acentua-

da recuperação, de forma sustentada, dos

índices de rentabilidade, eficiência e soli-

dez: A rentabilidade de capitais próprios

registou um incremento de 185,5% com-

parativamente a Dez-2016, situando-se em

-25,85%; o rácio cost-to-income, situou-se

no final de Jun-16 em 91,6%, contra os

468,8% registados em Dez-2016 e o rácio

de solvabilidade fixou-se em 11,5% acima

dos 9% exigidos pelo regulador.

Não obstante o ligeiro agravamento dos

indicadores da qualidade do crédito, direc-

tamente ligados à deterioração da situa-

ção económica do País, verifica-se que os

activos do Moza Banco estão devidamente

cobertos, o que demonstra a politica con-

servadora, prudente e profissional de ges-

tão de risco levado a cabo pelos Órgãos de

Gestão do Banco.

Nesta nova era está prevista a expansão do banco no território moçambicano? E no plano internacional?Com a conjuntura económica e os desafios

adjacentes que tem vindo a conduzir a um

processo de racionalização e optimização

a todos os agentes económicos, incluindo

Bancos, torna-se razoável que nesta fase, a

expansão seja selectiva e objectiva.

O Moza detém hoje a 3ª maior rede de

Agências, sendo que estamos representa-

dos em todas as províncias. Acredito que

a nossa rede seja suficiente, todavia, em

função das oportunidades e parcerias o

Banco poderá avaliar a potencial abertura

de novas agências bancárias.

É nossa visão que o processo de expan-

são deve ser combinado, e privilegiar

canais alternativos, assentando a nossa

actividade na inovação em meios tecnoló-

gicos que nos permitam aliar a ambição

e a funcionalidade, a níveis de eficiência

em linha com as melhores práticas do

mercado. Não é nosso objectivo primeiro

distinguirmo-nos pela dimensão, antes

sim pela qualidade, e fazemos votos que

sejamos capazes de imprimir os níveis de

qualidade desejáveis para que a dimensão

do banco venha a ser uma consequência

natural dessa qualidade.

No plano internacional, claramente que

o Moza pretende recuperar e reforçar a

credibilidade após o processo de interven-

ção e recapitalização do Banco, reforçar

as relações de parceria já anteriormente

estabelecidas e procurar novas parcerias

que permitam capitalizar e alavancar este

novo posicionamento do Moza Banco.

Perspectivas para 2018 são de optimismo moderadoComo avalia a evolução económica de Moçambique nos últimos anos e quais são as expectativas económicas e finan-ceiras para o país em 2018?Moçambique conseguiu nos últimos anos

alcançar o estatuto de uma das economias

com os mais elevados índices de cresci-

mento a nível mundial. Entretanto, em

2016 o País conheceu uma desaceleração

do crescimento económico e degradação

dos principais indicadores macroeconó-

micos, com reflexo directo nas vidas das

empresas e das pessoas. A conjuntura

económico-financeira do País afectou de

algum modo o desempenho do sector

bancário, reflectindo-se no abrandamento

dos níveis de crescimento de depósitos

e crédito à economia. Contudo, nos últi-

mos meses testemunhamos sinais fortes

de estabilização e recuperação económica

não obstante prevalecerem ainda alguns

riscos. Por estas razões mantenho-me

optimista relativamente ao desempenho

macroeconómico e financeiro em 2018 no

qual espero que se retome aos níveis de

crescimento verificado antes do abranda-

mento de 2016. Este optimismo é susten-

tado pelo facto de se prever o aumento da

produção no sector mineiro, em resultado

da melhoria das condições logísticas, e da

entrada de novos operadores no sector de

gás com um enorme potencial para impul-

sionar o crescimento económico.

Acredita que as perspectivas de investi-

mentos significativos nos sectores agrí-

cola, mineral e da energia vão mesmo

concretizar-se em Moçambique nos pró-

ximos anos? E que impactos terão esses

investimentos na economia do país?

Apesar das decisões de investimento se-

rem fortemente influenciadas por condi-

cionantes tanto no plano doméstico como

no internacional, tenho uma forte especta-

tiva que o fluxo de investimentos, sobretu-

do nos sectores que o país apresenta van-

tagens competitivas se irão concretizar.

Moçambique é um País de Oportunida-

des.

A sua localização estratégica permite um

fácil acesso a outros mercados da região

da África Austral assim como aos princi-

pais mercados internacionais. O País dis-

põe de extensa terra arável, uma enorme

linha de costa com mais de 2800km, re-

cursos naturais, e um potencial energético

e turístico invejável.

Considerando que as perspectivas de cres-

cimento económico mundial constituem

uma oportunidade para o aumento da

produção e das exportações da economia

nacional, certamente que os investimen-

tos aliados a estes sectores se deverão con-

cretizar e assim sendo, irão impulsionar o

crescimento e desenvolvimento económi-

co de Moçambique.

Relações com Portugal podem crescerPortugal continua a ocupar um dos prin-cipais lugares entre os investidores em Moçambique, bem como entre os maio-res exportadores para esse país da costa oriental de África. Será possível aumen-tar ainda mais o relacionamento econó-mico e empresarial entre Moçambique e Portugal? O que é preciso fazer para atingir esse objectivo?Portugal é de facto um parceiro histórico

e estratégico de cooperação com Moçam-

bique, tendo os fluxos comerciais entre os

dois países evoluído ao longo dos tempos.

É desejável que esta relação bilateral con-

tinue a registar avanços, que se identifi-

quem e explorem novas oportunidades

por forma a maximizar as vantagens para

os dois países.

Acredito que maior agressividade do em-

presariado dos dois países, algumas refor-

mas institucionais onde é preciso, e um

cada vez maior envolvimento da câmara

de comércio e agências de promoção de

investimento e comércio internacional

podem ajudar a aprofundar o relaciona-

mento económico e empresarial entre

Moçambique e Portugal.

Como é ser presidente de um dos princi-pais bancos de Moçambique?É um novo desafio a que os accionistas

do Moza me colocaram, e ao qual tenho

o dever de tudo fazer para corresponder

a confiança.

Aceitei-o como forma de partilhar a ex-

periência acumulada ao longo dos anos

que passei na Banca em Moçambique e de

devolver ao sistema financeiro o que ele

meu deu.

Nesta missão, como em todas que enfren-

tei, estou disposto a dar o melhor de mim

para, em conjunto com os demais mem-

bros do Conselho de Administração, Cor-

po Directivo, gestores e técnicos do Banco,

recolocar o Moza no lugar que lhe é de di-

reito, que é entre os principais players do

sector financeiro. Acredito que temos as

condições necessárias para que sejamos

bem-sucedidos. ‹

Um Curriculum de Sucesso na BancaJoão Figueiredo é o actual Presidente e CEO do Moza Banco, em Moçambique.

Nascido na cidade da Beira, Moçambique, em 1959, formou-se em 1985 no curso

de Administração de Empresas pelo Instituto Superior de Economia, da Universi-

dade Técnica de Lisboa. Em Portugal deu os primeiros passos no sector bancário

no Banco Totta & Açores, em Lisboa, sendo em 1992 nomeado Vice Director Geral

do Banco Totta & Açores London. Em 1993 assumiu o cargo de Director Geral do

Banco Totta & Açores, filial de Macau, onde permaneceu até 1997.

Voltou a Moçambique, onde nasceu, em 1997, assumindo o cargo de Managing

Director do Banco Standard Totta. Em 1998 mudou-se para o Banco Internacional

de Moçambique, onde permaneceu até 2010, primeiro entre 1998 e 2002 como

CEO do Banco Internacional de Moçambique Investment Bank, e como CEO do

Millennium bim Grupo, além de Vice-Presidente da SIM – Seguradora Internacio-

nal de Moçambique.

Em 2010, criou e foi o fundador do Banco Único, SA, sendo então o seu Presidente

e CEO neste novo e inovador projeto bancário no país, e que marcou na altura a

diferença no sistema financeiro moçambicano.

Neste contexto, João Figueiredo foi eleito em 2013 como Banqueiro Africano do

Ano pela prestigiada publicação internacional African Banking Magazine, tendo

sido depois em 2014 eleito como o Melhor CEO em Moçambique pela publicação

Banking Global Banking and Finance Review.

Em 2016, o Banco Central de Moçambique fez uma intervenção no Moza Banco, e

nomeou João Figueiredo Presidente e CEO desta importante instituição financeira

moçambicana. ‹


› EMPRESARIADO

Pedro Diogo Vaz, Senior Partner do Zenki Group

Superband é uma Marca de Excelência

A Gala Anual da entrega dos prémios Superbrands, onde se distinguem as mais

importantes marcas do firmamento nacional, constitui já um dos acontecimentos mais

relevantes do panorama nacional. Organizada e realizada em Portugal pelo Zenki Group,

tem em Pedro Diogo Vaz, Senior Partner do grupo, o seu rosto emblemático. Nesta

entrevista à PAÍS €CONÓMICO, o empresário descreve o método de seleção e escolha

das marcas que foram designadas Superbrands em Portugal, sublinhando também

que o próprio país ganha cada vez mais glamour e reconhecimento internacional como

marca prestigiada. Quanto ao Zenki Group, Pedro Diogo Vaz, que em conjunto com

Gonçalo Osório Rodrigues, Diogo Osório Rodrigues (responsável da Zenki Real Estate

em Angola) e Rui Vargas, constituem o núcleo duro do grupo, assegura a sua robustez,

profissionalismo e forte capacidade de organização, tanto em Portugal bem como em

Angola, mercados onde actua.TEXTO › JORGE ALEGRIA | FOTOGRAFIA › CEDIDAS PELO ZENKI GROUP

No passado dia 4 de Dezembro, a Superbrands distinguiu 34 marcas portuguesas. Quais foram os sectores económicos dis-tinguidos?A Superbrands distingue as marcas sem diferenciar sectores de

actividade. As Marcas são avaliadas de forma holística, indepen-

dentemente da sua àrea de actividade, pelo impacto que geram

sobre os consumidores e sobre os profissionais.

O que é uma Superbrand?Uma Superbrand é uma Marca de Excelência, que se distingue no

mercado em que opera por ter características que a eleva acima da

sua concorrência e a um lugar de destaque no mercado.

A Superbrands é uma organização internacional independente

que se dedica à identificação e promoção de Marcas de Excelência

em 89 países. Os critérios de selecção são similares entre países,

sendo objectivo do programa da Superbrands identificar as Mar-

cas que, em cada mercado, estão a actuar acima e para lá das con-

correntes na sua área de actuação.

Em Portugal, a organização tem distinguido as Marcas presentes

no mercado, com base num estudo junto do Consumidor e na

opinião do Conselho das Superbrands.

Quem escolhe as marcas? Como é o processo de selecção e es-colha?A selecção das Marcas Superbrands® é feita de forma totalmente

idónea, independente e transparente, não intervindo a equipa da

Superbrands® na qualificação das marcas.

O apuramento das Marcas é feito em duas fases que decorrem

em paralelo:

O Conselho Superbrands, é constituído anualmente por 15 per-

sonalidades influentes e representativas do sector e convidadas

pelos seus conhecimentos e envolvimento no domínio das mar-

cas e na disciplina de branding, classifica uma lista de mais de

1300 Marcas a operar no mercado. Os critérios para a sua análise

são “domínio de mercado”, “longevidade”, “goodwill”, “fidelização”

e “aceitação”.

Em paralelo, é conduzido um estudo junto dos consumidores, em

que é solicitado que classifiquem espontaneamente 3 marcas por

cada um dos seguintes atributos: “Marcas únicas, em que mais

confia”, “Marcas com que se identifica”, “Marcas que satisfazem

as suas necessidades” e “Marcas que considera mais conhecidas”.

No final, procede-se a uma ponderação final, entre a votação do

Conselho Superbrands® e a votação do consumidor, obtendo-se

a lista das Marcas que são convidadas a participar no Projecto

Superbrands.

Um aspecto importante do Estudo do Consumidor é que este é

realizado por uma empresa independente, de referência na in-

dústria de estudos de mercado em Espanha, Portugal e América

Latina: a Netquest. Esta empresa recorre a uma metodologia ex-

clusiva da Superbrands que permite avaliar as diversas dimensões

das marcas, enquanto geradoras de atitudes e comportamentos

perante os seus públicos-alvo. Esta apreciação permite identificar

oportunidades e ameaças e a sua capacidade de criação de valor.

O Painel Netquest conta com mais de 40.000 painelistas que fo-

ram captados através de convite desde 2001 e são incentivados

por registar-se e por participar. A Netquest aposta no desenvolvi-

mento de tecnologia própria e é o único painel online certificado

pela normal ISO 26362 de qualidade. A norma ISO credencia a

Netquest em fiabilidade, transparência e compromisso.

A amostra foi composta por indivíduos de ambos os sexos, com

idade igual ou superior a 16 anos, residentes em território nacio-

nal. O trabalho de campo realizou-se no início de 2017, com 1.005

entrevistas válidas, tendo o estudo uma Margem de Erro de +/-

3,1% para um intervalo de Confiança de 95%.

Como é que a Superbrands se distinguem de outros prémios existentes que premeiam as marcas?Na verdade nós não nos avaliamos face a outras distinções pre-

sente no mercado, pois não existe nenhuma outra de cariz in-

ternacional. Ainda assim, acreditamos que os consumidores e

os profissionais vêm reconhecendo a idoneidade e seriedade do

projecto Superbrands, e vêm de facto valorizando as Marcas que

são eleitas e se juntam ao projecto.

Marca Superband ajuda as marcas no mercado

Como é que a distinção Superbrand ajudam à consolidação das marcas no mercado?Quando fazemos o estudo ao Consumidor, fazemos anualmente

uma aferição do impacto que a distinção Superbrands aporta às

Marcas, perguntando ao consumidor a sua visão. Nesta avaliação

do impacto da distinção Superbrands, tem sido possível apurar

que 95% estariam mais ou muito mais inclinados a comprar ou

experimentar uma Marca que seja Superbrands e cerca de 94%

dos entrevistados afirmam que estariam mais ou muito mais in-

clinados a recomendá-la. Assim, parece evidente que a utilização

do Selo Superbrands acrescenta valor às marcas, sejam elas de

características mais corporativas e institucionais, sejam marcas de

FMCG (fast moving consumer goods).

As marcas portuguesas distinguidas já possuem em vários ca-sos projecção internacional, ou na maioria dos casos a sua rele-vância ainda se restringe ao mercado interno? O que é preciso para uma marca atingir uma verdadeira projecção global?Entre as marcas distinguidas, existem todas as tipologias de ne-

gócios: Marcas internacionais, Marcas nacionais apenas presen-

tes em Portugal, mas também Marcas portuguesas que nasceram

orientadas para a exportação.

Uma Marca para conseguir projecção global tem de ter obviamen-

te uma qualidade indiscutível naquilo que faz, ter propostas dife-

renciadoras e ter uma promessa que seja relevante para o público

que quer alcançar. Os empresários têm percebido cada vez mais a

virtuosidade de pôr a funcionar em conjunto este triângulo Qua-

lidade/Gestão/Comunicação.


› EMPRESARIADO

Marca Portugal está mais contemporânea e cosmopolitaCom o recente título de “Melhor Destino Turístico do Mundo”, Portugal é em si mesmo uma Superbrand a nível mundial?O facto de Portugal ter um défice de Marcas que se afirmem no

plano mundial é sempre um desafio acrescido para a internacio-

nalização das Marcas. Até há poucos anos, uma Marca portuguesa

que se quisesse internacionalizar tinha de adoptar “de nascença”

uma designação anglo-saxónica (há vários exemplos nas indús-

trias do vestuário e do calçado).

Ainda assim, nos últimos anos temos assistido à afirmação no pla-

no internacional de várias Marcas de génese portuguesa, porque

a Marca Portugal começa a fazer-se ouvir de forma mais contem-

porânea e cosmopolita. Finalmente começamos a ser percebidos

para além do velho Sol e Fado. Portugal está mais exposto a nìvel

mundial por causa do boom do Turismo, mas também por profis-

sionais que têm carreiras de sucesso, por empresas que em várias

áreas apresentam propostas worldclass. Toda esta combinação

tem ajudado muito à economia e à projecção do País como ori-

gem de coisas boas.

O Senhor faz parte do Zenki Group, com especial intervenção em Portugal e Angola. Qual é a actividade desenvolvida pelo grupo na ajuda à melhoria da imagem e da projecção das mar-cas nestes dois mercados?O Zenki Group tem efectivamente actividade em Portugal e Ango-

la, apesar de termos clientes de várias latitudes. Procuramos, nas

diferentes áreas de actividade: BUS - Marketing e Comunicação,

AFBS - Contabilidade, Consultoria Fiscal e Financeira e a Zenki

Real Estate consultoria Imobiliária - que as equipas sejam exigen-

tes consigo próprias e adoptem sempre uma atitude de extrema

competência.

Acreditamos (e procuramos praticar!) que não são os mercados

que nos impõem os standards mas que somos nós que temos e

procurar adoptar as melhores práticas e torná-las normais nos

mercados em que operamos.

Desta forma, acreditamos que ajudamos a passar esta mensagem

que as empresas portuguesas competem de igual para igual com

empresas de qualquer outra latitude e, por essa via, ajudamos à

criação de uma imagem positiva para o País.

Com a economia portuguesa em alta, e igualmente com sinais de retoma na economia angolana, como perspectiva o desen-volvimento do Zenki Group em 2018?Essa questão é interessante. O Zenki Group nasceu no meio da

crise, e desde essa altura, aprendemos a lidar com as adversidades

do dia a dia e com um modelo de gestão muito cauteloso.

Por exemplo, em Angola, durante os anos de 2016 e 2017 - quan-

do muitas empresas abandonaram o mercado - acreditamos que

tínhamos todas as condições para manter e fazer crescer as opera-

ções, e os resultados vieram dar-nos razão.

Mantemos essa atitude e esse compromisso para 2018 e, os sinais

mais positivos que se afiguram serão aproveitados para conti-

nuarmos a crescer, para consolidarmos os negócios nas áreas que

dominamos. Queremos acima de tudo que os nossos Clientes e as

nossas equipas saibam que os nossos projectos são sustentáveis,

geridos por pessoas profissionais, sérias e empenhadas. ‹


› INTERNACIONALIZAÇÃO › INTERNACIONALIZAÇÃO

Portugal e Moçambique cooperam nos transportesPortugal e Moçambique estabeleceram em finais de dezembro

um memorando de entendimento na área do transporte ma-

rítimo e portuário, tendo em perspectiva a “alavancagem de

investimentos” bem como o “fortalecimento das relações bilate-

rais”. O documento foi assinado na sequência de uma visita do

ministro moçambicano dos Transportes e Comunicações, Car-

los Fortes Mesquita, no qual foi acompanhado por Ana Paula

Vitorino, ministra portuguesa do Mar.

Carlos Fortes Júnior destacou no final da visita ao Porto de

Leixões e às várias plataformas logísticas envolventes, que Mo-

çambique «tem uma posição geográfica extremamente estra-

tégica» nos transportes e logística particularmente para países

como o Zimbabué, o Maláui e a Zâmbia, República do Congo e

o nordeste da África do Sul. Por outro lado, o governante salien-

tou que «Moçambique está num processo de desenvolvimento

económico e social extremamente apetecível para parcerias

com o setor privado e para relações bilaterais com os países

amigos e irmãos». ‹

Nacala Holdings comprou OpwayA Nacala Holdings, liderada por Gilberto Rodrigues, anun-

ciou a aquisição da construtora Opway. Segundo um comu-

nicado emitido, “com esta aquisição, a Nacala Holdings, que

em Setembro deste ano concluiu a compra do Grupo Elevo

ao Fundo Valis, passa a reunir ao nível das infraestruturas a

capacidade técnica e operacional para executar todo o tipo

de obra de engenharia em qualquer parte do globo”.

Ainda segundo o mesmo comunicado, “o grupo Opway tem

no seu portfólio obras em Portugal, Espanha, Alemanha, Ar-

gélia, Cabo Verde, Angola, Moçambique, República do Con-

go e Colômbia, ao passo que o Grupo Elevo, também detido

pela Nacala Holdings, está presente em 18 países”.

Entretanto, a construção no Quénia de uma das barragens

do plano de irrigação e abastecimento de água para com-

bater a seca e impulsionar a produção agrícola é a mais re-

cente adjudicação conseguida pela Elevo, uma obra de 180

milhões de euros, o que eleva a carteira de encomendas da

construtora com sede em Portugal para mais de dois mil mi-

lhões de euros. O financiamento da barragem, a cargo da

Elevo, está assegurado e as condições do negócio já foram

aprovadas pelo governo queniano. ‹

Tecnocontrol cresce em MoçambiqueA Tecnocontrol constitui uma empresa de referência no mercado

moçambicano e concluiu no ano passado diversas obras que mar-

caram um percurso sólido no país de língua portuguesa da costa

oriental de África.

Especializada na área das Ins-

talações Técnicas Especiais

(Eletricidade, Comunicações,

Segurança, AVAC e Hidráu-

lica), a empresa participou e

concluiu com inegável sucesso

durante o ano de 2017, algu-

mas das principais obras reali-

zadas em Moçambique, como

foi o caso da Sede do Banco de

Moçambique, em Maputo, o

MINAG (Ministério da Agricul-

tura), o Matola Mall (na cidade

da Matola) e o Baía Mall, em Maputo, a capital do país.

Segundo um documento da empresa a que a PAÍS €CONÓMI-CO teve acesso, a Tecnocontrol, empresa liderada pelos empre-

sários Ernesto Fonseca e António Nunes, refere que “continuará

com uma política de qualidade e crescimento sustentável, o ano

de 2018 que agora se inicia, apresenta-se promissor tendo já ga-

rantido contratos importantes junto dos seus principais clientes, e

estando empenhada na partici-

pação em grandes projetos que

se preveem iniciar ainda este

ano na zona de Palma”.

Por outro lado, a Tecnocontrol

sublinha também no referido

documento que “a empresa

continuará em 2018 com seu

plano de internacionalização,

com presença no Senegal des-

de 2016 onde se encontra a

executar duas obras de refe-

rência.

Está em processo de abertu-

ra a sua segunda filial, desta vez na Argélia, processo que prevê

concluído até ao fim do primeiro trimestre do presente ano. Está

também, prevista a abertura da terceira delegação no Paraguai até

ao fim do primeiro semestre”. ‹

Confederação Empresarial quer CPLP mais económicaOs empresários dos países de língua portuguesa pretendem trans-

formar a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) de

uma instituição essencialmente política para uma que privilegie os

assuntos de carácter económico, referiu Salimo Adula, o moçambi-

cano que preside actualmente à Confederação Empresarial da CPLP.

Aproveitando o momento do anúncio da realização da primeira

conferência económica do mercado da Confederação Empresarial

da Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CE-CPLP), que se

realizará nos dias 9 e 10 de Maio, em Maputo, capital de Moçambi-

que, Salimo Abdula adiantou que para atingir o objetivo enunciado

«urge melhorar a mobilidade de pessoas e bens dentro da comu-

nidade».

Entre os temas a serem discutidos na conferência estarão o reconhe-

cimento de profissões dentro da CPLP, constituição de empresas de

capital estrangeiro e ligações aéreas e marítimas serão discutidos

num evento que se espera venha a resultar num designado Tratado

de Maputo, documento que estabelecerá medidas concretas para a

materialização do projecto. ‹


› TURISMO

Portugal é o Melhor Destino Turístico do MundoPortugal venceu o prémio de Melhor Destino Turístico do Mundo nos World Travel Awards, sendo o primeiro destino europeu a conse-

guir tal distinção nos anais do prémio. Portugal disputava o título em Phu Quoc, no Vietname, com países como a Grécia, Brasil, Maldivas,

EUA, Marrocos ou o próprio país anfitrião da cerimónia.

Para além do prémio atribuído a Portugal, a cidade de Lisboa venceu também o prémio de “Melhor Destino de City Break”, assim como

a Ilha da Madeira arrebatou o prémio de “Melhor Destino Insular”. Aliás, Portugal ganhou seis prémios no certame, destacando-se ainda

o Turismo de Portugal como vencedor do “Melhor Organismo Oficial de Turismo do Mundo”.

Presente em Phu Quoc, a secretária de Estado do Turismo, Ana Mendes Godinho, sublinhou que o prémio é o «reconhecimento pelo

país que temos.

Um país autêntico, inovador, que se soube reinventar, que reúne uma grande variedade de experiências e paisagens, um país que junta

cosmopolitismo, história, tradição, sol, natureza e gastronomia. Um país que sabe e gosta de acolher a todos». ‹

Aparthotel Victoria Sport & BeachAdquirido em dezembro de 2016 pela AP Hotels & Resorts, o

Aparthotel Victoria Sport & Beach, unidade hoteleira direcio-

nada para a prática de desporto e bem-estar em espaço privile-

giado junto à praia da Falésia, no Algarve, entrou em 2018 com

as suas infraestruturas renovadas, bem como a própria unidade

hoteleira que dá suporte às instalações para a prática desporti-

va, também ela se apresenta modernizada e mais confortável.

Localizada a cerca de 800 metros da praia da Falésia, a unidade

hoteleira é constituída por 88 apartamentos T1, 36 apartamen-

tos T1 Large e 9 apartamentos T2. Segundo Mar Bayo, diretora-

-geral do Grupo AP Hotels & Resorts, a remodelação realizada

no Victoria Sport & Beach, «está inserida no estruturado pro-

cesso de crescimento do Grupo, que pretende tornar-se uma

das referências nacionais do sector hoteleiro». ‹

Vila Galé é a Melhor Empresa de TurismoA Vila Galé foi considerada a Melhor Empresa do setor do Turis-

mo, Restauração e Lazer pela revista Exame, sendo o segundo ano

consecutivo que o grupo liderado por Jorge Rebelo de Almeida

ganha esta distinção. Segundo o presidente do grupo, o prémio

«é um reconhecimento que muito nos orgulha e que partilho

com todas as equipas e parceiros da Vila Galé. Vamos continuar

a trabalhar e a inovar para assegurar os padrões de qualidade e

surpreender os nossos clientes, sobretudo numa altura que que

o grupo está a preparar quatro abertura de hotéis para 2018, ano

em que vai assinalar o seu 30º aniversário». O Grupo Vila Galé

registou em 2016 uma faturação superior a 170 milhões de eu-

ros e possui cerca de três mil funcionários, sendo atualmente o

segundo maior grupo hoteleiro em Portugal e detém a maior rede

de resorts no Brasil. ‹


› A FECHAR

Atlanticeagle interessada na privatização da CabnaveA empresa portuguesa Atlanticeagle Shipbuilding, que gere os Estaleiros Navais da Fi-

gueira da Foz, mostrou interesse no processo de privatização da cabo Verdiana Cabnave.

Em entrevista ao programa Panorama 3.0 da Rádio Morabeza, Joaquim Peres, CEO da

Atlanticeagle, referiu que «é óbvio que a Cabnave é um estaleiro que tem ótimas condi-

ções de infraestruturas, está muito bem localizado, em termos da nossa estratégia faz todo

o sentido termos uma palavra a dizer. Só depende muito dos termos em que essa priva-

tização for feita. Se me disser se estamos interessados em fazer um contrato de gestão,

digo-lhe já que sim», adiantou o gestor português.

Para além do desenvolvimento da atividade de reparação naval já ocorrida nos estaleiros

da Cabnave, Joaquim Peres mostrou ainda a convicção de que será possível emprestar um

novo dinamismo à área da construção naval. ‹

KW Business aposta em MadridO grupo imobiliário português KW Business vai abrir ainda este mês um centro de negócios

em Madrid, com uma equipa de 50 pessoas e com o objetivo de chegar a «mil consultores e ser

a maior imobiliária da Europa em dois anos», sublinha Miguel Aguiar, CEO da KW Business,

empresa que tem em Portugal a franquia da marca nas cidades do Porto, Braga e Famalicão.

O investimento em Madrid, mas também nos centros de negócios do Porto e de Famalicão,

atingirá os 2,5 milhões de euros. Em 2017, o volume de negócios da KW Portugal atingiu os

280 milhões de euros. ‹

Câmara de Melgaço requalifica ETAR de zona industrialAs obras de requalificação da ETAR da Zona Industrial de Penso, no concelho de Melgaço, já

se iniciaram e que permitirá ultrapassar as limitações da ETAR atual. O investimento realizado

pelo Município de Melgaço ascenderá a cerca de 750 mil euros.

Segundo nota emitida pela autarquia, a zona industrial de Penso apresenta elevada impor-

tância socioeconómica para o concelho, uma vez que proporciona condições para a fixação

de unidades industriais que criam postos de trabalho e riqueza para a região. Melgaço é um

concelho onde predominam as unidades industriais ligados ao setor vitivinícola, que em geral

descarregam os seus efluentes para o coletor geral do município, podendo no futuro encami-

nhá-los para a Etar de Penso. ‹

Santander concluiu compra do PopularO Santander Totta concluiu a compra e incorporação do Banco Popular Portugal, na sequên-

cia das autorizações recebidas do Banco Central Europeu. O Banco Santander Totta torna-se

assim no maior banco privado português em termos de ativos e de crédito, o que segundo a

instituição “vem reforçar a nossa missão de apoiar as famílias e as empresas rumo ao cresci-

mento» salienta em comunicado o presidente do Santander Totta, António Vieira Monteiro.

De referir, ainda segundo a instituição que o Santander Totta tem apresentado nos últimos

anos os melhores resultados, os melhores rácios e os melhores ratings do sistema financeiro

português. ‹

Exportações de vinho voltaram a crescerDepois de em 2016 terem descido

pela primeira vez em duas décadas,

as exportações de vinho portuguesas

voltaram a registar crescimento em

2017, segundo estimativas apontadas

pela ViniPortugal, embora os núme-

ros finais não estejam fechados. Se-

gundo esta entidade, as vendas ao

exterior deverão ter subido entre 8 a

10%, ficando acima dos 780 milhões

de euros. Além de que as vendas no

mercado interno também deverão

ter crescido cerca de 7%. Pratica-

mente todos os principais mercados

externos aumentaram as compras de

vinho português em 2017, sendo de

realçar os Estados Unidos com au-

mentos de 8,3% em valor e de 7,6%

em volume, ou o Brasil, que terá re-

gistado um salto espetacular de 55%

em volume e de 60% em valor. Ango-

la, que tinha sido um dos mercados

causadores da descida em 2016, terá

registado em 2017 uma duplicação

nas compras de vinhos portugueses,

ocupando ainda assim o nono lugar

entre os maiores compradores de vi-

nhos em Portugal. ‹

› HEAD

52 › PAÍS €CONÓMICO | Janeiro 2018

nº 183 mensal janeiro 2018 (iva incluído) · grande entrevista Índice ... presidente da câmara...

Documents