nexus - gestão em serviços

Café Empresarial

Gestão de Serviços em TIAgosto/2015

2

Nexus

• Nexus: “uma empresa jovem mas muito experiente”

• Do conceitual para a operação

• Foco em ações, resultados e aprendizado organizacional

• Especializada em empresas de Software e Serviços de TI

3

AbordagemNexus

Estratégia Corporativa

Planejamento Orçamentário

4

Portfólio de Serviços

5

Centro OesteDivinópolis

Algumas referências…

6

Gestão de Serviços em TI

Serviços 3 PilaresMetas e

Indicadores

PSAGanhos e benefícios

Perguntas e debate

Pauta:

7

Serviços em TI

ITIL

MPS.BRDELIVERY

Serviços

8

Qual a produtividade real da minha equipe?

Onde devo atuar para ganhar mais dinheiro

em termos de equipe?

Onde devo atuar para economizar recursos


Como fazer para identificar falta ou

sobra de profissionais antes do tempo?

Como fazer para ter um conjunto de projetos

equilibrado?

Como reconhecer a receita de projetos da

forma correta?

Tenho "caixa" no financeiro mas esse

dinheiro está realmente disponível?

Quanto ainda terei que gastar para entregar os projetos que ainda não

foram encerrados?

Qual a melhor forma de gerir despesas de

viagem?

Qual a estrutura que preciso para não perder dinheiro com projetos?

Algumasquestões…

9

Serviços• É qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer à outra, que seja essencialmente

intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produção pode ou não estarvinculada a um produto físico. (Kotler e Bloom – 1987)

• É o conjunto de atividades realizadas por uma empresa para responder às expectativas enecessidades do cliente. Por isso, não é um bem material . Os fornecedores/prestadores deserviços não costumam manipular matérias-primas e o seu principal valor é a experiência.

E em empresas de Software ???

• Serviços implementam o próprio software, adaptando-o às necessidades específicas do cliente.Para isto, eles treinam pessoas, definem metodologia e monitoram esta entrega de forma aatender as expectativas do cliente e a alcançar os resultados e estratégias da empresa.

10

Serviços

• Os serviços são mais intangíveis do que tangíveis Um produto é um objeto, algo palpável; o serviço é resultado de uma ação, de um esforço. Ao ser vendido, o serviço ainda nem foi fabricado, não tem ainda uma existência física.

Intangíveis

• Os serviços não podem ser estocados Uma vez que produção e consumo são necessariamente simultâneos, não há possibilidade de se estocar serviços para venda e consumo futuros. Assim, diferentemente do que ocorre na indústria de bens, a capacidade ociosa em serviços representa necessariamente uma perda.

Perecíveis

• Os serviços são mais difíceis de padronizar Os serviços se baseiam em pessoas e equipamentos. Mas é o componente humano que prevalece e, por essa razão, é muito difícil uniformizá-los e padronizá-los. Contudo, certas variáveis, como normas, treinamento e adequada seleção de pessoal, possibilitam a padronização eficiente de um serviço.

Difícil de padronizar

• É impossível proteger serviços Os serviços são facilmente copiados e não podem ser protegidos por patentes. Por isso é importante que tenham uma boa imagem de marca, para se diferenciarem estrategicamente dos similares. É mais difícil estabelecer seu preço. O preço dos serviços varia mais amplamente que o das mercadorias e sofre maior influência de fatores estipulados subjetivamente pelo produtor e o consumidor.

Copiável

11

FornecedorCliente

Serviços

Percepção do Serviço

“Quantidade certa de pessoas qualificadas

com objetivos clarosno momento apropriado

gerenciadas corretamente!”

12

Serviços

Sob a ótica do Cliente

Sob a ótica do Fornecedor

13

tempo

Escassez= Insatisfação do Cliente

Planejamento Certo

Ociosidade = aumento de custo

Serviços

Desafios do fornecedor

14Tempo

Volume

Demanda

Oferta

Ociosidade

Perda de Oportunidade

Serviços

Desafios do fornecedor

15Tempo

Volume

Demanda

Oferta

Ociosidade

Perda de Oportunidade

Serviços

16

Buscar o equilíbrio ...

Serviços

cliente fornecedor

Sistema de operação de serviços

17

Cliente

Linha de frente( front office)

• Alto contato com o cliente• Incerteza• Variabilidade• Difícil controle

Retaguarda( back office)

• Baixo contato• Previsibilidade• Padronização• Maior controle

Serviços

Salão de restaurante Cozinha de restaurante

Fonte: Gianesi & Correa (1994)

Operações em serviços de empresas de TI/Software

18

Cliente

Linha de frente( front office)

• Alto contato com o cliente• Incerteza• Variabilidade• Difícil controle

Retaguarda( back office)

• Baixo contato• Previsibilidade• Padronização• Maior controle

Serviços

Projeto / Gestão de Portfólio Central de Serviços



Indicadores


Perguntas e debate

Pauta:

20

3 Pilares

ProcessosEstrutura funcional

21

Processos

Gestão de Projetos

Execução e controle dos projetos

Orientação e Suporte aos projetos

Criação e manutenção de metodologia de implantação

Indicadores de Desempenho

Gestão de Recursos

Contratação

Matriz de conhecimento

Capacitação

Alocação de Recursos

Remuneração Variável

Avaliação performance time

Dimensionamento de Equipe

Previsibilidade de entrega


Gestão Administrativa e Financeira

Proposta Comercial de Serviços

Cadastramento de Projetos

Faturamento de Serviços

Faturamento de Despesas

Apontamento de trabalho

Controle de despesas

Reconhecimento de Receita


22

Processos

Processo de Alocação

Objetivo:

Administrar as agendas do time técnico, buscando atingir ao máximo a produtividade da equipe atendendo aos aspectos de qualidade exigido pelos projetos e atendimentos eventuais.

Sub-processos

1. Solicitação de alocação2. Avaliação e confirmação da alocação3. Reserva de alocação4. Cancelamento de alocação

23

Processos

23

Processo de Alocação

ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA

Repasse da área Comercial sobre o serviço/projeto comercializado

Contrato devidamente assinado pelo cliente.

Solicitação do GP para alocação, com critérios devidamente estabelecidos: perfil técnico, esforço, tipo do projeto, área de atuação, prazos.

Avaliar características do projeto ( Projeto/Avulso; Novo/andamento; Crítico/Normal)

Verificar disponibilidade dos recursos

Analisar margem do projetos Analisar especificidades do

cliente Providenciar ajustes de agendas

caso necessário

Alocação do recurso no projeto

Solicitação para contratar

terceiros

Renegociação de prazos para

atendimento

Contratação

Capacitação

24

Serviços

Meta de alocação

INDICADORES: SLA do atendimento ao

cliente, volume de horas não alocadas,

horas alocadas X meta de entrega,

alocação por área de conhecimento.

25

Modelo controle alocação

26

Processos

Macroprocesso –ao Cliente

Início

Op

eraç

ões

da

área

Central de Serviços

Proposta Assinada

Assinatura Proposta

Entrega da proposta

DefiniçãoDo GP

Comercial Gestor de Serviço CapacitaçãoRecursos Adm.

GPCliente

Reunião de

Transição

Abertura do Projeto

Ata de reunião

Planejar alocação

Definição Equipe / Agenda

Abertura do projeto

Ajuste Planejame

nto

Capacitar

Faturar

Reunião de Kick

off

Entrada

RetaguardaFrente de linha

27

Estrutura Funcional

Serviços

Portfólio de Projetos


PMO

28

Gestor de Serviços

Gerente de Projetos Central de Serviços

Gestão de Recursos

Adm/Financeiro de Serviços

PMO

Time técnico

Estrutura Funcional

Gestor de Serviços

Gerente de Projetos

Time técnico


Gestão de Recursos

Adm/Financeiro de Serviços

PMO

Modelo I Modelo II

29

Modelo de Liderança

Modelo I

A estrutura é matricial e o time técnico estáhierarquicamente ligado à Central .O time técnico é alocado no projetos e aresponsabilidade do Gerente de Projetos éde gerir o projeto nos aspectos relacionadosa entrega, considerando a evolução eatuação do recurso atrelado ao resultadoplanejado.

Modelo 2

O time técnico está hierarquicamente ligadoao Gerente de Projetos. Ele é responsávelpela entrega do projeto e na liderançafuncional do recurso . A Central tem o papelde apoiar o Gerente de Projetos tendo foconas alocações, contratações e operações.

Estrutura Funcional

30

Modelo de Liderança



Indicadores


Perguntas e debate

Como medir?

31

Indicadores

Informações

I

N

D

I

C

A

D

O

R

E

S

Informações

Quando temos indicadores ocorre uma redução da distancia entre o topo a base

32

Indicadores

Informações

I

N

D

I

C

A

D

O

R

E

S

Informações

Quando temos indicadores ocorre uma redução da distancia entre o topo a base

Há muitos “ralos“ nalucratividade em Serviços.

Mesmo se sua estratégia não foque em lucratividade em serviços, um controle de custos apurado é

essencial.

“Investir no Cliente” não é um problema. “Um cheque em branco” é um problema.

33

Indicadores

IDAHoras

DisponíveisBuffer Backlog

Orçamento de Serviços

Projeção de entrega

Horas Entregues

Recursos Disponíveis

Receita PD

PerdasAlocação x Margens

Margem de Serviços

34

• Horas apontadas pelo time técnico em relação a sua capacidade de produtividade

IDA – Índice diário de apontamento

• Produtividade diária do time técnico em horas faturáveisPD- Produtividade diária

• Receita já recebida e ainda não executadaBacklog

• Total de horas a serem executadas em relação à meta. PE – Projeção de entrega

• Margem de contribuição de serviços em relação à receita líquidaMargem de Serviços

Indicadores

35



Indicadores


Perguntas e debate

36

PSA – o que significa?

ERP

Mas e os processos de uma empresa de serviços?

37


Fonte: PSOffice38


Professional Services Automation ( PSA) - conjunto de aplicações desenvolvido especificamente para empresas de serviços que trabalham com projetos. Automatiza processos

como : Propostas, Contratos, Projetos, Alocação, Apontamentos, Controle de Horas e Despesas, Financeiro e Faturamento. Atende

ao “core business” da empresa.

39


Visão completa do plano de projeto,

abrangendo o status atual de cada projeto.

Automatização das solicitações e reservas

de alocação de recursos, com ferramenta de

workflow.

Apoio no planejamento da

área, na previsibilidade de

recursos, diminuindo a necessidade de

contratações desnecessárias.

Monitoramento da rentabilidade dos

projetos em tempo real (orçado x realizado).

Faturamento dos projetos por fases ou

por entregáveis.

Reconhecimento da receita de acordo

com seu cronograma e diretrizes de

execução do projeto

Gerenciamento do timesheet e a aprovação das

atividades relacionadas.

40


Abrangência

41


Indicadores


Perguntas e debate


Pauta:

42

Ganhos e benefícios

43

Portfólio de Serviços

44

Qual a produtividade real da minha equipe?

Onde devo atuar para ganhar mais dinheiro


Onde devo atuar para economizar recursos


Como fazer para identificar falta ou

sobra de profissionais antes do tempo?

Como fazer para ter um conjunto de projetos

equilibrado?

Como reconhecer a receita de projetos da

forma correta?

Tenho "caixa" no financeiro mas esse

dinheiro está realmente disponível?

Quanto ainda terei que gastar para entregar os projetos que ainda não

foram encerrados?

Qual a melhor forma de gerir despesas de

viagem?

Qual a estrutura que preciso para não perder dinheiro com projetos?

Algumasquestões…



Indicadores


Perguntas e debate

46

Fontes/bibliografia:

• Gestão de Serviços e Marketing – FGV

• Marketing de Serviços Profissionais - Kotler e Bloom

• Administração Estratégica de Serviços - Gianesi e Corrêa 1994

• Guia de Entrega –TOTVS S.A

• Software para empresas de Serviços – PSOffice e Netsuite

• PMBOK

• Gestão de Serviços – Henrique L. Corrêa / Mauro Caon

• Entendendo Michael Porter – Joan Magretta

47

Agradecimentos

48

Obrigada!

[email protected]

[email protected]

www.nexusconsult.com.br

(31) 8469-1147

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://www.nexusconsult.com.br/

www.nexusconsult.com.br

nexus - gestão em serviços

Technology