newsletter inovação nº 22
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www.vidaeconomica.ptnewsletter n.º 22 | OutubrO 2011
Índice
Opinião............................................1
editorial ...........................................2
Opinião............................................4
notícias ...........................................5
Agenda de eventos .....................5
redes sociais .................................7
Financiar a inovação ...................8
A inovação, sendo um processo intuitivo e criativo, é um processo difícil de quan-tificar. A inovação, vista como uma arte, é, historicamente, medida em termos de resultados fiunanceiros, isto é, por da-dos quantitativos. Processo complexo e desconhecido, acaba por ser um desafio estabelecer formas de medição claras ou correlações entre resultados. Os resulta-dos de carácter financeiro referem-se à comercialização de novos produtos ou serviços ou ao crescimento da receita, enquanto os resultados quantitativos in-cluem itens como o número de patentes, marcas, artigos e versões do produto ou serviço pro-duzido. no entanto, a experiência mostra que esses resultados não estão diretamente relacionados com a atividade de inovação, pelo que não devem ser usados como uma medida de desempenho de negócios.
Dificuldade em definir formas de medição regulares
As várias formas de implementar a inovação e os seus resultados são difíceis de medir. O processo criado por Peter Drucker, apresentado no seu livro intitulado “Ino-
vação e empreendedorismo”, identifica várias fases no processo de inovação, in-cluindo as fases de identificação da opor-tunidade, análise, aceitabilidade, concen-tração no objetivo fulcral e na liderança. O acto de inovar, contudo, não está ainda claramente explicado. Medir a inovação é algo de contingente, pela dificuldade em compreender os detalhes de um processo de inovação, os fatores e resultados, assim como o seu controlo.Conseguir quantificar ou medir a inova-ção é um objetivo importante para uma empresa, na justa medida em que o ne-
gócio e o lucro, na era do conhecimento, dependem crescentemente da inovação. um processo de ace-leração contínua da inovação irá sustentar o cresci-mento da receita, que, por sua vez, contribuirá para alimentar o mesmo processo de inovação. Dito de outro modo, um crescimento sustentável exige um processo de inovação também ele sustentável, exi-gindo que a inovação seja institucionalizada e os seus resultados acabarão por serem previsíveis.
(Continua na página seguinte)
Medir a inovação
Praveen GuPtaProfessor no Illinois
Institute of TechnologyAutor do livro
“Inovação Empresarialno Século XXI”
opinião
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newsletter n.º 22 | OutubrO 2011
“A Aplle perDeu um visionário e um génio
criAtivo e o munDo perDeu um ser humAno incrível”.
É assim que hoje nos aparece a página da Apple em Portugal, mas ao mesmo tempo recebi uma liga-ção para um discurso (“How to live before you die”) que steve fez na universidade de stanford numa cerimónia de graduação de jo-vens estudantes, onde de uma for-ma apaixonada e inspiradora faz um relato da sua vida até aquela data e fala sobre os desaires que teve e como se transformaram em sucessos como todos sabemos.Dividiu o seu discurso em três partes:1. unindo os pontos;2. Amor e perda;3. A morte como presença certa nas nossas vidas.não querendo sobrepor as mi-nhas palavras a tão inspirador discurso, gostava de destacar algumas facetas menos conheci-das deste grande génio. Desde a nascença, pois teve como certo o caminho da adopção. A sua saída da universidade por achar que estava a gastar as economias dos seus pais e não encontrar mais valia nenhuma no que estudava. na altura existia um curso de ca-ligrafia e tipografia que o seduziu, e foi esse curso que mais tarde fez com que o Macintosh, entre outra coisas permitisse a escalabilidade das fontes e os vários tipos ofe-recidos ao utilizador, aqui ele diz que uniu os pontos, graças a uma formação que à parida pouco ou nada estaria relacionada cm a in-formática.não perder a esperança, mesmo quando achamos que nada mais seja possível, este discurso é um serviço a toda a humanidade e que deve deixar de ser visto e servirá certamente de fonte ins-piradora, já que mensagens des-tas não encontramos frequente-mente.Obrigado steven Paul Jobs pelo muito que deste ao mundo e gos-tava de lembrar a tua frase favori-ta para os nossos leitores:
“stay Hungry. stay Fullish”
JorGe oliveira [email protected]
editorial
(Continuação da página anterior)
Atualmente, as empresas têm uma postura cética quanto a acrescentar novos métodos de medição àqueles de que já dispõem. todavia, os métodos de medição existentes nas empresas raramente são uti-lizados na sua plenitude, de modo a fornecer análi-ses de resultados que sustentem uma perceção atu-alizada do negócio ou a gerar novas oportunidades de negócio. em vez disso, um número demasiado grande de empresas acaba por medir um número demasiado grande de coisas que proporcionam um valor muito reduzido. Habitualmente, uma grande variedade de quadros e tabelas são trabalhados com o objetivo de melhorar a sua apresentação e não de extrair dos seus dados uma imagem aprofundada do andamento dos negócios. O lixo continua a acumu-lar-se sem que da sua análise se extraia um conheci-mento apropriado dos processos entre si relaciona-dos, assim como não se planificam ações baseadas em conhecimento proporcionado pelas medições efetuadas.
Desenvolver métodos eficazesde medir a inovação
Compreender os objetivos presentes num proces-so de inovação, o ambiente em que o mesmo se desenrola, os seus fatores intrínsecos e os parâme-tros em que se circunscrevem os seus resultados, é fundamental para identificar métodos adequa-dos de medição da inovação. Além disso, o esta-belecimento de relações entre fatores e resultados deve estar implícito. Para determinar os métodos adequados de medir a inovação, é importante compreender o papel desempenhado por cada processo no ato de criação de um mecanismo de inovação.uma organização que pretenda desenvolver méto-dos para medir a inovação deve procurar clarificar os seus objetivos antes de definir as formas de medição. Dada a existência de um excesso de métodos de me-dição com pouco uso nas organizações, o acrescimo de métdos para “conhecer melhor” qualquer coisa é visto como acréscimo de trabalho extra, e, portanto, mal recebido no interior de qualquer organização. nesse sentido, apresentamos a seguir os passos para estabelecer, monitorizar e agir num processo ou ati-vidade de medição da inovação:Definir o objetivo subjacente a um processo de ino-vação;estabelecer os resultados esperados (gerais ou espe-cíficos) e em que medida contribuiem para a melho-ria do negócio, incluindo o crescimento e resultados;Determinar os níveis de resultados que definem o sucesso de um determinado produto ou processo;Identificar os desafios e oportunidades chave de su-cesso.
listar atividades que devem ser realizadas no senti-do de acelerar o processo de inovação;Identificar “inputs” para o processo e “outputs” críti-cos para o sucesso de um processo de inovação na organização, assim como identificar os métodos que permitem avaliar a mais-valia ou não dessas variá-veis;Determinar a capacidade de recolha de dados forne-cidos pelos métodos de medição da inovação;Monitorizar (níveis e tendências) os métodos de me-dição da inovação numa perspetiva nuclear e práti-ca; tomar medidas para impulsionar o crescimento e o lucro na organização.
métodos para medir a melhoria do negócio
O index de Melhoria do negócio (Gupta, 2003) co-existe em sete elementos e dez itens de medição para monitorizar o incremento do negócio. Os sete elementos e os dez itens de medição, apresentados na tabela 1, incluem itens de medição da gestão, do crescimento das vendas, e do reconhecimen-to do desempenho de funcionários no sentido da melhoria da sua atividade. todos estes três itens de medição estão presentes em qualquer estádio de qualquer processo de inovação no seio de uma or-ganização. A participação intelectual dos funcioná-rios num processo de desenvolvimento de soluções para tarefas específicas do seu trabalho é um recurso absolutamente fundamental e que envolve um im-pacto financeiro mínimo. Isto implica a existência de um sistema coerente de gestão das ideias criadas e desenvolvidas pelos funcionários, o que pode envol-ver a criação de uma lista diária de ideias dos funcio-nários, de formas de filtrar essas ideias segundo cri-térios adaptados continuamente, de selecionar tais ideias em função do valor que podem trazer para um processo de inovação, com o objetivo de proceder a uma posterior implementação das mesmas ideias.
(Continua na página seguinte)
Medir a inovaçãoopinião
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opinião
Medir a inovação
O reconhecimengto da ação dos funcionários e a atribuição de incentives por parte do Conse-lho de Administração atua como um catalisador para a inovação, sendo a Gestão de Ideias o pro-cesso, enquanto as vendas de novos produtos, serviços ou soluções constituem os resultados dos processos de inovação na empresa. Combi-nar estes três (ou outros) indicadores de medida para desenvolver um índice da empresa é sim-ples e permite avaliar os aspetos-chave. O ob-jetivo dos indicadores de medida da inovação consiste em determinar tendências de melhoria
e identificar áreas que podem ser ajustadas, no sentido de incrementar a inovação.
Fatores adicionais a considerar
Depois de compreendidos os processos de inovação, os métodos e indicadores de medi-da da inovação, e os elementos que compõem os índices de inovação, o restante serve para implementar um sistema de medição da ino-vação numa organização. Mas copiar simples-mente os métodos de medição da inovação
de outra organização não é suficiente, pois pode refletir diferentes prioridades do proces-so de melhoria e de níveis de implicação de recursos. na tabela 2 estão listados diversos indicadores de medida da inovação que po-dem orientar o pensamento na direção certa e facilitar o desenvolvimento de indicadores de medida da inovação apropriados. boas me-didas de inovação, específicas, mensuráveis e susceptíveis de implementação, catapultam o processo de inovação na empresa, produzin-do resultados inovadores significativos.
(Continuação da página anterior)
tabela 1 medidas Bpin
Six Sigma Scorecard Elementos de Negócios Medidas BPIn
Liderança e Rentabilidade Reconhecimento pelo CEO dos Funcionários na Criação de ValorRentabilidade da empresa
Gestão e Melhoria Gerir a taxa de melhoria
Funcionários e Inovação Ideias dos empregados para crescimento e Inovação
Compras e Desempenho dos Fornecedores Performance dos fornecedores (Nível Sigma)Custo dos Produtos / Suprimentos
Excelência Operacional Performance do processo agregado (Nível Sigma) Variação do círculo temporal
Vendas e Distribuição Vendas para novos produtos, serviços ou soluções
Serviços e Crescimento Satisfação do Cliente (Experiência e Lealdade)
tabela 2 Factores a considerar na medição da inovação
Indicadores de inovação na indústria Índice de gestão da Inovação Medidas no processo de inovação
Financiamento da inovação, incluindo I & D Cultura de Financiamento, assunção de risco, recompensa, ferramentas Excelência na Pesquisa, Gestão da Inovação, a alocação de tempo (%)
Novos produtos, serviços ou soluções Metas para a Inovação, Processo de Inovação, Extensão da Institucionalização, Gestão de Ideias, publicações internas e externas, Gestão do Conhecimento, colaboração interna e externa, Reconhecimento
Implantação de novas ideias, Medidas de melhoria ou mudança, Grau de diferenciação disruptiva, Tempo para Inovar
Capitalização de mercado Resultados - Patentes, novos produtos, serviços ou soluções; Crescimento das vendas, posição de mercado ou Ranking, Percepções dos clientes
Taxa de inovação, Poupanças, Oportunidades
As atuais medidas das empresas não incluem a maioria das medidas de inovação. A Inovação, sendo um novo processo, evoluindo para a nor-malização, enfrente dificuldades na recolha de dados para sustentar diversas medidas de ino-vação e benchmarking. no entanto, a institucio-nalização e medição do processo de inovação deve começar a acelerar a inovação de forma planeada.
medidas nacionais (euA) recomendadas para a inovação
Após análise semelhante, as seguintes medidas podem ser agregados num índice nacional de inovação que facilite os nossos objetivos nacio-nais de manutenção na liderança económica, social e política no mundo:M1. Pesquisa, Inovação e Desenvolvimento de financiamento (rID)M2. extensão da educação, a inovação nas esco-
las e faculdades (IsC)M3. número de novas empresas por ano (sPY)M4. Índice de “divertimento” por empregado (eFI)M5. Consciência nacional para Inovar em todos os níveis (nAI)M6. recursos criativos para crianças (CrC)M7. Inovações fundamentais e Plataformas de inovação (nFP)
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Medir a inovação
opinião
O Investimento estrangeiro é deci-sivo nesta nova agenda económica que se impõe para Portugal. Os tem-pos mudaram e o paradigma hoje impõe a aposta no reforço de “clus-ters” com empresas locais, aposta na inovação e desenvolvimento, formação qualificada de muitas pes-soas. Vivem-se tempos de profunda crise internacional e no contexto da intensa competição entre regiões e mercados a urgência de um sentido estratégico mais do que se impõe. A manutenção e captação de Investi-mento estrangeiro é fundamental para o sucesso económico do país. Por isso a AICeP tem que se assumir cada vez mais como uma platafor-ma aberta de dinamização de redes globais geradoras de valor.O novo IDe não é só a plataforma de desenvolvimento económico do país, mas é também a base de uma nova aposta na inovação e
criatividade, nas competências, nos talentos e novas oportunidades. A dinamização da criação de valor e reforço da inovação tecnológi-ca terá muito a ganhar com este novo IDe. Por isso, em tempos de crise e de aposta num novo Para-digma para o futuro, o novo IDe deve constituir o verdadeiro centro de uma convergência estratégica entre o estado, a empresa e todos
os que se relacionam com a sua dinâmica. O novo Investimento es-trangeiro tem que se assumir como a referência da aposta num novo modelo de desenvolvimento estra-tégico para o país.O Investimento Directo estran-geiro desempenha um papel de alavancagem da mudança único. Portugal precisa de forma clara de conseguir entrar com sucesso no roteiro do “IDe de Inovação” asso-ciado à captação de empresas e Centros de I&D identificados com os sectores mais dinâmicos da eco-nomia – tecnologias de Informa-ção e Comunicação, biotecnologia, Automóvel e Aeronáutica, entre outros. trata-se duma abordagem distinta, protagonizada por “redes activas” de actuação nos mercados globais envolvendo os principais protagonistas sectoriais (empresas líderes, universidades, centros I&D),
cabendo às agências públicas um papel importante de contextuali-zação das condições de sucesso de abordagem dos clientes. Precisamos de perceber o impacto do novo IDe, com todas as conse-quências do ponto de vista de im-pacto na sua matriz económica e social. se não houver um verdadei-ro sentido de responsabilidade co-lectiva estratégica à volta do novo paradigma de desenvolvimento para o futuro, tudo será posto em causa. será acima de tudo o prin-cípio de um fim que nunca pensá-mos poder vir a ter e que não se coaduna com a nossa vontade de mudança. É por isso efectivamente grande o desafio que espera agora todo o nosso país neste convite à sua modernidade estratégica. só assim estarão criadas as condições para o reforço da dimensão valor com efeito social estruturante.
o novo investimento estrangeiro
franciscoJaime quesado
Especialista em Estratégia,Inovação e Competitividade
(Continuação da página anterior)
M8. Inovação governamental e nível de compen-sação (GIA)M9. business Innovation Index (bII)M10. novos postos de trabalho/ postos de traba-lho perdidos (nlr)M11. Crescimento do PIb per capita (PCG)M12. relação de exportação / importação (eIr)M13. Índice de Qualidade de Vida (IQV)
nota: exceto M1 e M3, as medidas de inovação são totalmente novas, exigindo assim uma mu-dança significativa no pensamento, compromis-so e recursos adicionais.
Praveen Gupta, presidente da Accelper Consulting
(www.accelper.com), trabalhou com mais de 100 or-
ganizações em todo o mundo. realizou seminários
em singapura, Canadá, Inglaterra, México, europa
Oriental e em diversos estados dos euA. tem feito
um trabalho pioneiro sobre o business scorecard, six
sigma, Inovação empresarial e Gestão de Processos.
Os seus livros incluem “Inovação empresarial no sé-
culo 21”, “six sigma business scorecard” e “Qualidade
na saúde”, na melhoria e de custos com six sigma.
Praveen é um Mestre six sigma black belt, CQe, CsQe,
Cssbb e Pe e um Fellow AsQ. Praveen detém Msee
do IIt, em Chicago. Praveen ensina Inovação empresa-
rial no Illinois Institute of technology e university of
Illinois, Chicago. ele pode ser contactado pelo email
[email protected], ou [email protected].
Fontes:1. Gupta, Praveen, Business Innovation in the 21st Century, Vida Economica,…2. Gupta, Praveen, Six Sigma Business Scorecard, McGraw-Hill, New York, 20033. Gupta, Praveen, Six Sigma Performance Handbook, McGraw-Hill, New York, 2004
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creatiVitY and ProSPeritY: tHe GloBal creatiVe indeXMartin Prosperity Institute
este estudo fornece uma riqueza de dados que nos permite ver a posição relativa de 82 nações no domí-nio da tecnologia, inovação, capital humano e outras medidas de competitividade económica.
AgenDA De eventosnotícias/artigos
tHe State of internet now!
neste sítio pode ver em tempo real as variações entre as diferentes redes sociais, o uso da internet e quais os países que são “hostis” ao uso da internet e como con-
sequência as re-des sociais como possíveis formas de divulgação nos países onde a liberdade de informação está fortemente limi-tada, destaca-mos os principais pontos de inte-
resse deste sitio que nos apresenta esta informação de uma forma simples e os gráficos são muito claros.• A internet no mundo• A corrida pelo domínio na internet• Como usamos a internet• Dinheiro e a internetesperamos que seja do seu agrado.
13entrepreneurship
in the global environment: new
challenges in the post-crisis eraPreveza, Grécia
14innovating food,
innovating the lawPiacenza, Itália
18 World pharma
innovation congress 2011
Londres, Reino Unido
20innovation & tourism
international seminar
Palma de Maiorca, Espanha
15coastal management
2011: innovative coastal Zone
management: sustainable
engineering for a Dynamic coast
Belfast , Reino Unido
18neW scientific
conference / symposium
on: innovation, philosophy,
scientific realism and methodology in
green economicsOxford, Reino Unido
outuBro 2011
outuBro 2011
inoVação PortuGal na 14ª feira do eMPreendedor
A AnJe, Associação nacional de Jovens empresários, vai organizar, de 17 a 19 de novembro de 2011, a 14ª Fei-ra do empreendedor, subordinada ao tema “Inovação Portugal” que decorrerá no Centro de Congressos da Alfândega do Porto.A Feira do empreendedor é o mais antigo e prestigiado evento de promoção de oportunidades, fomento do empreendedorismo e apoio a jovens empresas realiza-do anualmente em Portugal.Conta com a participação média anual de 20.000 parti-cipantes oriundos de todo o país.
Modelo quantitatiVo que auXilie a toMada de deciSão na aPlicação de eStratéGiaS relacionadaS coM a inoVação aBerta
este desafio foi recentemente colocado no sitio da InnOCentIVe, e a empresa que lançou o desafio es-
pera encontrar um novo modelo de previsão quan-titativa que sus-tente a tomada de decisão em I & D nas empresas que pretendem:1. Otimizar a distri-
buição do orçamento em I&D interna e o uso da inova-ção aberta.2. Ajuda à decisão em projectos específicos de I&D que estão mais propícios à inovação aberta.3. Determine a relação custo/beneficio pela aproxima-ção óptima de recursos externos Vs. o uso de recursos internos.se este desafio o está a tentar, então podemos adiantar que o prémio para a resolução deste problema pode atingir os 30.000 dólares.
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newsletter n.º 22 | OutubrO 2011
redes sociais
ferramentas que facilitam o trabalhonas redes sociaisDada a proliferação de diferentes redes sociais com usos muito dife-rentes e aplicativos, veio a necessi-dade de facilitar o acesso e partilha de informações entre as várias re-des. Por esta razão há algum tempo que desenvolvemos novas funcio-nalidades e aplicações, como para a ligação de uma página no Face-book com a rede social twitter, ou link para um perfil de usuário no linkedIn com sua conta do twitter. Desta forma, as mensagens posta-das por um usuário na página do Facebook ou perfil linkedIn po-dem ser enviados imediatamente (se não ultrapassar o limite de 140 caracteres) para twitter.
Figura 1. Uma característica que permite que você link para uma página da rede Facebook Twitter
no entanto, para facilitar a gestão da presença simultânea em várias dessas redes, desenvolveram-se ferramentas como o tweetdeck Hootsuite ou oferecendo vários serviços gratuitos de alguns servi-ços básicos e mais avançados (para utilizadores empresariais), com um custo associado.
Figura 2. Tweetdeck (www.tweetdeck.com)
Figura 3. Hootsuite (hootsuite.com)
Assim, por exemplo, um usuário Hootsuite pode acompanhar a par-tir de uma única tela da atividade registada em todas as suas contas e perfis em sites de redes como o Facebook, twitter e linkedIn. no Hootsuite o usuário também tem acesso a outros serviços e fer-ramentas úteis para a gestão diária da sua presença em várias redes so-ciais, gerando relatórios sobre o trá-
fego gerado e a interação com ou-tras pessoas (amigos no Facebook, linkedIn contatos, os seguidores twitter, etc.) compor mensagens a ser publicado simultaneamente em várias dessas redes, programação de publicação de determinadas men-sagens, de modo que o Hootsuite trata desta tarefa automaticamente e em data e hora determinados pelo usuário, e assim por diante.
Carlos Otero Barros é Licenciado em Ciências Físi-cas pela Universidade Autónoma de Madrid, Executive Master in Business Adminsitration (MBA) pela Escuela de Negocios Caixanova. Actualmente está à frente da Colímera Consultores SL onde desenvolve uma intensa atividade na área da consultoria estratégica e tecnológica quer para empresas privadas quer para a Administração pública. Anteriormente foi Business Development Manager na Sun Microsystems Ibérica SA e diretor da empresa de software Fractal Info In-genieros SL.
Álvaro Gómez Vieites é Doutorado em Economia pela UNED (Prémio de Mérito no Doutoramento), Licenciado em Administração e Direcção de Empresas pela UNED, Engenheiro de Telecomunicações pela Universidade de Vigo (Prémio extraordinário de fim de curso) e Engenhei-ro de Informática de Gestão pela UNED. A sua formação foi complementada com os programas de Pós-gradua-ção Executive MBA e Curso em Business Administration da Escuela de Negócios Caixanova. Atualmente é pro-fessor colaborador desta entidade e de outras Escolas de Negócios, actividade que exerce paralelamente a projetos de consultoria e trabalhos de investigação na área dos sistemas de informação, segurança informáti-ca, e-adminsitração e comércio eletrónico.
e-mail: [email protected]: http://es.linkedin.com/in/alvarogomezvieites/esFacebook:http://www.facebook.com/alvaro.gomez.vieitesTwitter: @agomezvieites
e-mail: [email protected] LinkedIn: http://es.linkedin.com/in/carlosoterobarrosFacebook: http://www.facebook.com/carlos.otero.barrosTwitter: @kenkeirades
AutOres
torne-se membrodo nosso grupo
torne-se fã da inovação& empreendedorismo
Figura 4. Relatórios sobre a actividade das diversas contas e perfis da ferramenta em si Hootsuite
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inoVação – lÍderQuantas e quantas empresas não querem ver, ou fazem de conta que não querem ver nem saber, que os seus colaboradores estão desmo-tivados, tristes, desinteressados, fazem o que têm a fazer e nada mais, etc.? Pois é. e o que é que se fez ou faz para alterar este estado de espírito de imobilismo, desmotivacional e de inércia? Certamente, nada. e porquê? Porque o líder entende e pensa que as experiências e vivências passadas se mantém actuais no pre-sente e, por isso, não vê nem sente necessidade de alterar seja o que for. A questão nuclear é que as exigências do presente e futuro nada têm a ver com as do passado. Passado é pas-sado. O mundo dos negócios evolui e muda constantemente.Assim sendo, só me resta mudar e adaptar o meu estilo liderança ao presente. Como? te-nho de saber dialogar, ouvir, ser um condutor activo e não repressivo, etc. não há dúvidas que ao proceder deste modo, os resultados futuros serão francamente melhores. Mas es-tes “ingredientes”, ainda que positivos, por si só
não são suficientes. também tenho que saber incentivar, encorajar, provocar a imaginação e procurar tentar descobrir algo que, à primeira vista, parece disparatado, utópico, impossível de realizar. não diga logo que não. bem pelo contrário. Deixe os seus colaboradores darem azo à sua capacidade imaginativa, ou seja, ao poder inovador que possuem.
Coloque na sua empresa uma caixa, na qual anonimamente todos os colaboradores ex-porão livremente aquilo em que a empresa poderá Inovar. De certeza que obterá exce-lentes ideias Inovadoras, sobre as quais nun-ca se tinha lembrado/pensado, porque não quis ou não soube. Mesmo aquelas ideias que consideram “menos boas”, não devem ser logo eliminadas. Pelo contrário, devem ser alvo de discussão, e não fique admirado se puser al-gumas em prática. “Por parecer impossível é que fiz”.Ao actuar deste modo, isto é, colocar enfoque na capacidade Inovativa dos seus colaborado-res, de certeza que a sua empesa passará a ser conhecida no mercado como uma empresa Inovadora, com os consequentes reflexos em termos de notoriedade, visibilidade, etc.Como vê, basta um pequeno, simples e barato “click” para que a Inovação brote.
luís Archer – [email protected]
Ficha técnica:coordenador: Jorge Oliveira Teixeiracolaboraram neste número: Alexis Gonçalves, Álvaro Gomez Vieites, Carlos Otero, Jaime Quesado, Luís Archer e Praveen Guptatradução: Lisbeth FerreiraPaginação: José Barbosacontacto: [email protected]
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