nathÁlia lara fagundes souza camilo

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

NATHÁLIA LARA FAGUNDES SOUZA CAMILO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O LIFE CYCLE CANVAS EM STARTUP’s:

UM ESTUDO DE CASO NO PAYTOUR

NATAL/RN

2021

Nathália Lara Fagundes Souza Camilo


UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA PAYTOUR

Trabalho de conclusão de curso apresentado à

Coordenação do curso de Administração a

distância da Universidade Federal do Rio Grande

do Norte, como requisito parcial para a obtenção

do título de bacharel em Administração.

Orientador: Afrânio Galdino de Araújo.

NATAL/RN

2021


Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

Sistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Camilo, Nathália Lara Fagundes Souza.

Planejamento estratégico e o Life Cycle Canvas em startup's:

um estudo de caso no Paytour / Nathália Lara Fagundes Souza Camilo. - 2021.

32f.: il.

Monografia (Graduação em Administração) - Departamento de

Ciências Administrativas, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal, 2021.

Orientador: Prof. Dr. Afrânio Galdino de Araújo.

1. Administração - Monografia. 2. Planejamento estratégico - Monografia. 3. Life Cycle Canvas (LCC) - Monografia. 4. Balanced

scorecard (BSC) - Monografia. 5. Gestão de projetos -

Monografia. I. Araújo, Afrânio Galdino de. II. Título.

RN/UF/CCSA CDU 005.51



UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA PAYTOUR

Monografia apresentada à Coordenação do curso

de Administração a distância da Universidade

Federal do Rio Grande do Norte, composta pelos

seguintes membros:

Aprovada em: / /

Prof. Dr. Afrânio Galdino de Araújo Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

Orientador

Profa. Dra. Thelma Pignataro

Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

Examinador

Profa. Dra. Iris Linhares Pimenta Gurgel Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

Examinador

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos e todas as coisas que me fizeram chegar à esse momento, desde os mais

insignificantes aos marcantes; todos me fizeram ser quem sou.

À minha família, por me ensinar o significado de amor na prática, diariamente, e

incansavelmente.

Ao meu futuro esposo, Gabriel, por acreditar em mim, me incentivar e exaltar minhas

qualidades sempre.

Por fim, agradeço à todos os meus professores e servidores da Universidade Federal do Rio

Grande do Norte, por me proporcionarem não só conhecimento técnico de qualidade, mas

também por contribuirem em minha formação pessoal e como cidadã.

RESUMO

Tendo em vista a lacuna entre teoria e prática quando falamos de modelos de planejamento

estratégico convencionais e startups, este trabalho tem por objetivo propor a utilização do Balanced

Scorecard associado a metodologia Objectives and Key Results, e a aplicação da ferramenta Life

Cycle Canvas no planejamento estratégico de startups SaaS em fase de Crescimento. Para tanto,

realizou-se um estudo de caso no Paytour, startup que se enquadra no perfil da grande maioria das

startups brasileiras. A coleta dos dados foi por meio de entrevista semiestruturada junto aos

colaboradores e observação, sustentando-se na pesquisa bibliográfica. Foi realizada a revisão das

diretrizes organizacionais, a análise ambiental e também a criação dos objetivos estratégicos e

resultados chaves. Além disso, foi elaborada a Tela de Iniciação de um dos projetos estratégicos,

para que o LCC fosse difundido na organização. Entre os resultados obtidos estão: a criação e

revisão contínua dos objetivos, a gestão de mudanças e de riscos, o engajamento das equipes, o

controle por meio de indicadores mensuráveis, e a gestão dos recursos. Percebe-se que o modelo de

planejamento estratégico proposto atende às necessidas das startups, e espera-se que esse trabalho

faça o Paytour obter ainda mais os benefícios esperados de um planejamento estratégico, e que possa

servir de exemplo para uso em outras startups.

Palavras-chave: planejamento estratégico; LCC; BSC; OKR; startups; estudo de caso.

ABSTRACT

Bearing in mind the gap between theory and practice when we talk about conventional strategic

planning models and startups, this work aims to propose the use of the Balanced Scorecard

associated with the Objectives and Key Results methodology, and the application of the Life Cycle

Canvas tool in strategic planning of SaaS startups in the Growth phase. To this end, a case study

was carried out at Paytour, a startup that fits the profile of the vast majority of Brazilian startups.

Data collection was carried out through semi-structured interviews with employees and observation,

based on bibliographic research. The organizational guidelines were reviewed, the environmental

analysis was carried out and the strategic objectives and key results were created. In addition, the

Initiation Screen of one of the strategic projects was prepared, so that the LCC could be disseminated

in the organization. Among the results obtained are: the creation and continuous review of

objectives, the management of changes and risks, the engagement of teams, control by means of

measurable indicators, and the management of resources. It is noticed that the proposed strategic

planning model meets the needs of startups, and it is expected that this work will make Paytour

obtain even more the expected benefits of strategic planning, and that it can serve as an example for

use in other startups.

Keywords: strategic planning; LCC; BSC; OKR; startups; case study.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Etapas do planejamento estratégico

Figura 2 – Matriz SWOT

Figura 3 – Postura estratégica

Figura 4 – Diretrizes estratégicas

Figura 5 – Estrutura do OKR

Figura 6 – Integração do BSC com o OKR

Figura 7 – Tela de Iniciação

Figura 8 – Matriz Swot Cruzada

Figura 9 – Resultado da análise da postura estratégica

Figura 10 – Objetivos estratégicos e resultados chave nas perspectivas do BSC

Figura 11 – Tela de iniciação do projeto Acompanhamento ativo de clientes

LISTRA DE QUADROS

Quadro 1 – Análise interna

Quadro 2 – Análise externa

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

LCC – Life Cycle Canvas

BSC – Balanced Scorecard

OKR – Objectives and Key Results

PE – Planejamento Estratégico

MRR – Monthly Recurring Revenue

CEO – Chief Executive Officer

SaaS – Software as a Service

CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas

B2B – Business to Business

SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats

5W2H – What, Why, Who, When, Where, How much and How

PMBOK – Project Management Body of Knowledge

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................................1

2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................................. 3

2.1. ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................. 3

2.2. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................................................................4

2.2.1. Análise ambiental..........................................................................................................................5

2.2.2. Diretrizes organizacionais.............................................................................................................7

2.2.2.1. Missão, valores e visão...............................................................................................................8

2.2.3. Objetivos estratégicos....................................................................................................................9

2.2.3.1. Objectives and key results..........................................................................................................9

2.2.3.2. Balanced scorecard .................................................................................................................. 11

2.3. LIFE CYCLE CANVAS E A GESTÃO DINÂMICA DE PROJETOS .......................................... 13

2.4. STARTUPS ..................................................................................................................................... 14

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................................... 16

3.1. Caracterização da pesquisa............................................................................................................. 17

3.2. Delimitação da pesquisa e estudo de caso ...................................................................................... 17

3.3. Coleta e apresentação dos dados .................................................................................................... 18

4. DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ............................................................................................ 19

4.1. Perfil da empresa ............................................................................................................................. 19

4.2. Negócio míope e negócio estratégico.............................................................................................. 20

4.3. Missão ............................................................................................................................................. 20

4.4. Visão................................................................................................................................................ 20

4.5. Valores ............................................................................................................................................ 21

5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ................................................................................................. 22

5.1. Análise Interna ................................................................................................................................ 22

5.2. Análise Externa ............................................................................................................................... 23

5.3 Matriz Swot Cruzada.......................................................................................................................24

6. ELABORAÇÃO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS .................................................................... 25

6.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO BSC E OKR ..................................................... 26

6.2. PLANO DE AÇÃO BASEADO NO LIFE CYCLE CANVAS .................................................... 27

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................28

7.1. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS..........................................................................30

1

1. INTRODUÇÃO

Steve Blank (2014, p. 23) define startup como sendo “uma organização temporária em

busca de um modelo de negócio escalável, recorrente e lucrativo”. Por sua vez, Eric Ries (2012,

p. 24) afirma que startups são “uma instituição humana projetada para criar novos produtos e

serviços sob condições de extrema incerteza”. Cabe ressaltar que as startups não são apenas

negócios voltados para internet, podendo oferecer produtos físicos que envolvam

principalmente a aplicação de tecnologia.

De acordo com os dados acessados em março de 2020 no site da Associação Brasileira

de Startups, atualmente há mais de 12.900 startups mapeadas no Brasil, sendo a região nordeste

a terceira com maior concentração (10% das startups). Entretanto, um estudo realizado pela

aceleradora Startup Farm (2016), aponta que 74% das startups brasileiras fecham após cinco

anos de existência, e 18% antes mesmo de completar dois anos.

Uma das principais causas apresentadas é o desalinhamento entre a proposta de valor e

o interesse do mercado (STARTUP FARM, 2016). A proposta de valor é o conjunto de

vantagens que um determinado produto ou serviço oferece ao mercado, devendo ser embasada

nos pilares e práticas de atuação que fundam a organização e, por isso, é considerada um dos

pontos fundamentais do planejamento estratégico (DOMINGUES, 2011).

Esse desalinhamento ocorre, como Ries (2012) aponta, porque comumente os

empreendedores associam o sucesso a um planejamento estratégico sólido e uma pesquisa de

mercado completa. Esse método não funciona no contexto das startups, visto que o

planejamento e a previsão baseiam-se em um histórico operacional. As startups, ao menos a

princípio, não sabem quem são seus clientes ou como será a versão final do seu produto. Assim,

são desenvolvidas sob um contexto incerto, dinâmico e inovador, sendo necessário trabalhar

com análise em tempo real e adaptabilidade em curto prazo.

Sob esse prisma, podemos perceber que a administração tradicional e a ideia de

planejamento estratégico estático e baseado em padrões não se aplicam às startups,

caracterizadas pela incerteza, alto apetite a risco e inovação (RIES, 2012). Sendo assim, o

presente estudo busca responder:

“Como o Balanced Scorecard aliado ao Objectives and Key Results e a ferramenta Life

Cycle Canvas podem contribuir para a elaboração e execução do Planejamento Estratégico

em startups?”

2

OBJETIVO GERAL

Este trabalho busca, através de um estudo de caso, analisar quais impactos o BSC aliado

aos OKRs, utilizando a ferramenta do Life Cycle Canvas, pode trazer se aplicado ao

planejamento estratégico e execução dos projetos estratégicos de uma startup SaaS (Software

as a Service) que se encontra na fase “Construção” do seu Ciclo de Vida, ou seja, a startup já

encontrou um modelo de negócio reproduzível e escalável e agora vai implementar e consolidar

seus processos (Blank e Dorf, 2014).

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Para o alcance do objetivo geral deste trabalho, propõe-se os seguintes objetivos

específicos:

1 - Analisar como o Balanced Scorecard associado com os Objectives and Key Results,

utilizando o Life Cycle Canvas como ferramenta, pode contribuir para a melhoria do

planejamento estratégico em startups.

2 - Aplicar o BSC associado aos OKRs, utilizando o LCC como ferramenta, no

planejamento estratégico de uma startup do setor do turismo.

3 - Discutir os resultados encontrados na contribuição da melhoria do PE da empresa

estudada.

JUSTIFICATIVA

Este trabalho é de extrema importância visto que a temática é considerada recente e, portanto,

ainda pouco discutida no meio acadêmico, contrapondo a ascensão das startups no Brasil. De

acordo com Hitt (2008), o processo de administração estratégica consiste em um conjunto de

compromissos, decisões e ações para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos

acima da média, entretanto Ries (2012, p. 8) afirma:

Os métodos antigos de administração não estão à

altura da tarefa. Planejamento e previsão são

precisos apenas quando baseados num histórico

operacional longo e estável, e num ambiente

relativamente estático. Startups não têm nenhum

dos dois.

3

É certo afirmar que a falta de gestão também não é uma resposta a questão, como

apontou o estudo realizado pela Startup Farm (2016). Assim, urge a necessidade de um processo

estruturado para que as startups possam testar, validar, pivotar ou perseverar suas ideias e

processos, possibilitando a avaliação de seu desempenho em um ambiente incerto.

A relevância pessoal é que o Paytour, estudo de caso escolhido, foi fundado pelo pai da

autora. Por isso em primeira mão a autora presenciou o nascimento de uma startup e a

dificuldade enfrentada quando chega a hora tão esperada pelos empreendedores: o crescimento.

Espera-se que esse trabalho ajude não só a startup que o pai se empenhou tanto em criar e

manter, mas também outras pessoas que dedicam suas vidas a entregar ao inovador ao mercado.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1.ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A estratégia pode ser definida como “a determinação de metas e objetivos de uma

organização a longo prazo, bem como a adoção de curso de ação e a alocação de recursos

necessários à consecução dessas metas” (CHANDLER, 1962, p. 15). Além de nos atentarmos

para a utilização de recursos, principalmente quando a organização é uma startup, caracterizada

pela escassez, a estratégia é fundamental quanto ao posicionamento no mercado.

Como afirma Mintzberg (1988), a estratégia é responsável por mediar a organização e

o ambiente no qual está inserida, e Porter (1980) complementa ao tratar da estratégia

competitiva, a qual estabelece ações defensivas para garantir o maior retorno sobre o

investimento. A competitividade estratégica ocorre quando uma organização formula e

implanta com sucesso uma estratégia de criação de valor, e gera vantagem competitiva quando

seus concorrentes falham ao tentar copiá-la (RIBEIRO, 2018).

Muito se fala sobre as startups em sua fase inicial, onde ainda não se sabe ao certo quem

são seus clientes ou ainda não há o modelo final do seu produto, entretanto quando é superada

essa fase de experimentação e começa a fase de Construção, onde o objetivo da organização

passa a ser consolidar-se no mercado e crescer, é necessário que haja planejamento a fim de

implementar uma cultura, estrutura e processos. Chiavenato (2010, p. 15) diz que o

planejamento é “a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e

tarefas necessários para alcançá-los adequadamente”.

4

Em conformidade com isso, Veras (2017) diz que “(..) todo negócio novo ou em fase de

reestruturação, pequeno ou grande, inovador ou não, deveria ter uma estratégia como forma de

buscar um desempenho superior”. Ainda segundo o autor: “O processo de formulação da

estratégia geralmente inicia com a análise ambiental e termina com a estratégia definida.

Convenciona-se chamar essa etapa de planejamento estratégico.”

Maximiano (2004, p. 162) define planejamento estratégico como “um processo

intelectual, que consiste em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a organização deve

seguir e os objetivos que deve alcançar.” Acrescentando, Certo e Peter (1993, p. 6) dizem que

é “um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto

apropriadamente integrado a seu ambiente.”

2.2. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo Castello (2014), existem várias metodologias disponíveis para a elaboração do

planejamento estratégico, e para a escolha da mesma deve se considerar as particularidades de

cada organização. A metodologia subsidiará o planejamento com um roteiro estruturado e

factível onde a organização poderá se basear para o alcance dos seus objetivos.

Como as startups são organizações onde não há um histórico operacional no qual se

basear, estão inseridas em um contexto incerto e dinâmico, trabalha com recursos escassos e

equipes reduzidas (RIES, 2012), elegeu-se para esse trabalho o modelo apresentado por Veras

(2017) em seu livro Negócio Baseado em Projetos, onde o mesmo atrela o Planejamento

Estratégico ao Balanced Scorecard e ao Life Cycle Canvas, contemplando desde a análise

ambiental e diretrizes organizacionais até a implantação e controle do plano.

Veras (2017) divide o planejamento estratégico em duas grandes fases, subdivididas em

três etapas cada uma, como mostra a figura abaixo:

5

Figura 1. Etapas do planejamento estratégico.

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Veras, M. (2016). Negócio Baseado em Projetos. Rio de Janeiro:

Brasport.

2.2.1. Análise ambiental

Cabe ao planejamento estratégico a “formulação de estratégias para aproveitar as

oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os

pontos fracos da organização para a consecução de sua missão” (TAVARES, 1991).

Segundo Certo e Poter (1993), a análise ambiental é “o processo de monitoração do

ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como

futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas em atingir suas metas”.

Para tanto, será utilizada a ferramenta Matriz SWOT, sigla que vem das palavras em

inglês Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats. A mesma consiste em um framework

que possibilita, de forma visual, analisar os fatores internos (pontos fortes e fracos) e os fatores

externos (oportunidades e ameaças) da organização.

6

Figura 2. Matriz SWOT.

Fonte: Adaptado pela autora.

O ambiente interno faz parte do âmbito da organização e, portanto, pode ser controlado.

Feita a análise, cabe à organização ressaltar seus pontos fortes e buscar mitigar os efeitos

advindos dos pontos fracos.

No caso dos fatores externos que impactam direta ou indiretamente a organização,

Kotler (2000) diz que deve ser considerado o macro ambiente (economia, demografia, meio

ambiente, tecnologia, cultura, legislação) e o micro ambiente (mercado, clientes, concorrentes,

fornecedores, facilitadores).

Muller (2013, pág. 71) discorre sobre as implicações dessa análise:

Uma incidência de ameaças externas associadas a muitos

pontos fracos indica a necessidade de sobrevivênvia. (...) Já se a

empresa encontrar forte relacionamento de pontos fracos

internos com oportunidades externas deve-se buscar

rapidamente o crescimento para solidificar o posicionamento da

empresa no setor. (...) Quando se tem maior incidência de pontos

fortes aliados a oportunidades, tem-se, provavelmente uma

posição, mesmo que potencial, de liderança de mercado,

necessitando a empresa desenvolvê-la. Por fim, o cruzaqmento

de ameaças e pontos fortes indica uma possível estagnação do

negócio onde a empresa tem uma posição de liderança e aponta

para a necessidade de manutenção da posição da empresa.

7

Figura 3. Postura estratégica.

Fonte: Adaptado de Muller (2003).

2.2.2. Diretrizes organizacionais

As diretrizes organizacionais, em suma, devem expressar o negócio da organização (o

qual deve ser uma solução para uma necessidade identificada no mercado), sua estrutura e seu

modo de operação, servindo como base para o planejamento estratégico (TEIXEIRA, 2018).

Para que a missão da organização se traduza em objetivos estratégicos de forma

integrada e sistemática, cabe a utilização de um mapa estratégico, o qual possibilitará uma visão

estratégica e a reação rápida frente as mudanças ambientais (KAPLAN e NORTON, 2000).

Segue modelo de mapa estratégico proposto pelos autores:

8

Figura 4. Diretrizes estratégicas.

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton, 2003.

2.2.2.1. Missão, valores e visão

A missão (Por que existimos), os valores (Em que acreditamos) e a visão (O que

queremos ser) compõem as diretrizes estratégicas, sendo a missão e os valores estáveis no

tempo, e a visão mais dinâmica, direcionando os esforços da organização (KAPLAN e

NORTON, 2000).

De acordo com Muller (2003), a missão organizacional é, em sua essência, a razão pela

qual a organização existe. Ela deve estabeler o que a empresa faz e o seu compromisso para

com a sociedade, respondendo as questões: 1) O que?, 2) Para quem?, e 3) Como?.

Maxiamiano (2004) acrescenta que todos os stakeholders devem ser levados em consideração.

Os valores da organização representam os padrões de comportamentos desejáveis e

devem responder à questão Em que acreditamos?. Por fim, Muller (2003) diz que a visão

envolve a construção de um cenário onde a organização pretende chegar em médio prazo. É

certo afirmar que se uma empresa não tem uma visão clara terá dificuldades para tomar decisões

e traçar objetivos e estratégias de curto, médio ou longo prazo (SEBRAE, 2011).

9

2.2.3. Objetivos estratégicos

Segundo Maxiamiano (2004, pág. 176) “os objetivos são os resultados concretos que a

organização pretende realizar”, e podem ser enunciados de forma assertiva ou em intenções.

Certo e Peter (1993) dizem que só é possível estabeler objetivos consistentes após ponderar os

resultados de uma análise ambiental completa e formular uma missão organizacional

apropriada.

É fundamental que os objetivos sejam específicos, quantificáveis, possíveis de serem

alcançados, ainda assim desafiadores e com tempo determinado (SEBRAE, 2011). Para que

esses requisitos sejam atendidos pode-se adotar o método SMART, onde cada objetivo é

verificado e avaliado antes de serem validados.

S – Specific, ou específico

M – Measurable, ou mensurável

A – Attainable, ou atingível

R – Relevant, ou relevante

T – Time based, ou temporal

Para que o alcance dos objetivos estratégicos seja assegurado, é importante que haja o

controle na etapa de implantação do planejamento, envolvendo a medição e avaliação dos

resultados, auxiliando a tomada de decisão corretiva para melhoria quando necessário

(CHIAVENATO, 2010).

Elaboram-se indicadores estratégicos coerentes com as estratégias firmadas e que

possam mensurar o alcance dos objetivos e metas organizacionais constituídos no

planejamento. Os indicadores devem ser mensurados de maneira quantitativa, proporcionando

um acompanhamento real do desenvolvimento, validando as estratégias eficientes ou

possibilitando a correção quando as mesmas não promovem o alcance dos objetivos almejados

(KAPLAN e NORTON, 2000).

2.2.3.1. Objectives and key results

O OKR é uma metodologia de gestão criada em 1998 pela Intel Corporation, passando

a ser adotada por diversas empresas do Vale do Silício, como o Google. Ao suportar e ser

fundamental para o crescimento do Google - que contava com 40 colaboradores em 1999

quando implantou o OKR e agora conta com mais de 60 mil -, a metodologia se provou eficaz

tanto em empresas pequenas como em grandes corporações.

10

Como já comentando anteriormente, é comum a falência de startups na fase de

Construção, pois as mesmas não se estruturam adequadamente, travando desafios de

externalizar a estratégia para toda a organização. O OKR tem como função disseminar a missão,

os valores e a visão da empresa por meio dos objetivos, simplificando a forma de lidar com os

“objectives and key results”, ou seja, os objetivos principais da empresa, e focando na

mensuração de resultados.

Os objetivos são uma direção clara e específica de onde a organização quer chegar e o

que pretende conquistar, e devem ser formulados para manter um alinhamento com a estratégia

e possibilitar o engajamento de toda a equipe. Por sua vez, os key results são responsáveis por

mensurar de forma objetiva e precisa o quanto a empresa está perto de alcançar determinado

objetivo estabelecido.

Para que não se perca o foco e ocorra demasiada fragmentação de recursos e esforço, é

aconselhável a criação de apenas 3 resultados-chave, em média, para cada objetivo estratégico.

Os OKRs são criados para um ciclo de 3 meses, gerando um total de 4 ciclos por ano,

denominados de “quarters”. A ideia é que ao final de cada quarter a organização possa reavaliar

e evoluir o modelo, reestruturando metas e realinhando os objetivos estratégicos (CASTRO,

2015).

Figura 5. Estrutura do OKR.

Fonte: Elaborado pela autora.

11

2.2.3.2. Balanced scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia criada em 1992 por Robert Kaplan e

David Norton com o objetivo de traduzir a estratégia organizacional em ações e assim medir e

gerir o desempenho através de indicadores. Ademais, Chiavenato (2005) afirma que o BSC atua

organizando os objetivos organizacionais de tal forma que eles sejam realizados em sintonia e

de forma integrada, sem prejudicar ou anular o outro.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC possibilita a realização de processos gerenciais

críticos, como:

1) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;

2) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;

3) Planejar, estabeler metas e alinhar iniciativas estratégicas;

4) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Assim, o BSC divide a organização em quatro perspectivas de negócio, sendo elas:

1) Financeira: responsável por nortear as demais medidas. Possibilita saber a

efetividade das estratégias, necessitando então ser analisada periodicamente.

2) Clientes: são utilizadas medidas e objetivos relativos ao mercado e ao segmento de

atuação, como satisfação, retenção, fidelidade e também percepção do cliente sobre

o valor entregue.

3) Processos Internos: relaciona-se com o desempenho dos processos da organização,

tanto os já existentes, onde deve-se buscar a excelência, como na ideação de novos

processos para que os demais objetivos determinados sejam alcançados. Os

processos estão sempre vinculados às perspectivas Financeira e Clientes.

4) Aprendizado e Crescimento: o BSC destaca a necessidade do aprendizado

estratégico, e essa perspectiva é focada tanto nas pessoas como nos sistemas e

processos. O desenvolvimento das pessoas e o aprimoramento dos sistemas e dos

processos internos devem estar totalmente alinhados com as três outras perspectivas

da organização. Sendo assim, cabe a essa perspectiva dar suporte à execução das

outras três.

12

Entretanto, essa metodologia pode funcionar de forma eficiente em grandes corporações

ou em determinados ramos da indústria, porém envolve uma alta complexidade de implantação,

é demasiado sistemática e possui alta rigidez em sua execução, podendo acarretar na dificuldade

de compreensão de todos os colaboradores acerca das prioridades da organização. Podemos

averiguar isso em uma rápida pesquisa no Google: quando buscamos por BSC encontramos

mapas estratégicos demasiado complexos e metas normalmente anuais.

A partir dessa análise, se chega à conclusão de que para uma metodologia como o BSC

ser utilizada por startups ou empresas nascentes faz-se necessária uma adaptação da mesma,

onde ainda sejam utilizadas as perspectivas organizacionais propostas e alguns conceitos como

objetivos, indicadores e planos de ações, além da integração entre os objetivos, mas de forma

mais simples, clara e que possibilite aprendizado contínuo e rápida readequação, já que o

contexto é dinâmico (SOUZA, 2010).

Sugere-se, então, a utilização do BSC atrelado ao OKR, visto que a adaptação de um ao

outro se adequará à realidade das startups, assegurando ferramentas de gestão estratégica e

focadas em resultados. O BSC contribuirá para a definição das perspectivas a serem abordadas

e o OKR auxiliará a organização a lidar com os objetivos críticos e resultados-chave, além de

possibilitar uma reavaliação trimestral (quarters), contribuindo para a aprendizagem contínua.

Figura 6. Integração do BSC com o OKR.

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1992), e da Intel Corporation (1998).

13

2.3. LIFE CYCLE CANVAS E A GESTÃO DINÂMICA DE PROJETOS

As práticas de gestão tradicionais costumam ser caracterizadas pela burocracia,

inflexibilidade devido às estruturas formais, e dificuldade em lidar com mudanças, e por isso

não conseguem se adequar aos novos modelos de negócios, como as startups. Assim,

ferramentas e modelos visuais como o Business Model Canvas, proposto por Alexander

Osterwalder, surgiram como alternativa para essa dificuldade.

Na área de gestão de projetos há o PMBOK Guide, um padrão de melhores práticas em

gerenciamento de projetos com mais de vinte anos e reconhecido mundialmente. Entretanto, o

mesmo é difícil de incorporar de forma prática nas organizações. O Life Cycle Canvas, criado

em 2016 por Manoel Veras, propõe atrelar as práticas sugeridas pelo PMBOK Guide a um

modelo simples e visual baseado em canvas, conciliando, segundo Veras (2016, pág. 101)

“práticas convencionais a técnicas visuais e ágeis”.

O LCC possui quatro telas sobrepostas: Iniciação (IN), Planejamento (PL), Execução

(EX) e Monitoramento e Controle (M&C), e Encerramento (EC). As telas são usadas em cada

fase correspondente do ciclo de vida do projeto. Quando há necessidade de mudança devido à

dinamicidade do negócio, no campo versão, onde a princípio deve se ter 1.0, deve haver uma

modificação para 1.1 se for uma mudança simples, ou para 2.0 se for uma mudança que

demande replanejamento do projeto.

Na tela de Iniciação, exposta abaixo, podemos ver cinco colunas e o total de quinze

fatores-chaves que irão nortear o gerenciamento do projeto. De acordo com o autor, as colunas

fazem relação com o 5W2H (ferramenta da qualidade) e representam as questões básicas de

qualquer projeto (os fatores-chave):

Por quê? – Justificativas, Objetivos e Benefícios

O quê? – Produto, Requisitos e Restrições

Quem? – Partes Interessadas, Equipe e Comunicações

Como? – Premissas, Entregas e Aquisições

Quando e Quanto? – Riscos, Tempo e Custo

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Figura 7. Tela de Iniciação.

Fonte: Veras, 2016.

No presente trabalho o Life Cycle Canvas será utilizado como ferramenta para os planos

de ação gerados a partir do BSC e OKR. Assim, cabe ao BSC e OKR descrever a estratégia da

organização e ao LCC tornar cada plano de ação proposto um projeto. A startup escolhida como

estudo de caso terá auxílio para iniciar e planejar um projeto considerado importante e urgente.

Dessa forma, será repassado como executar projetos através do LCC, porém a tela que

será apresentada nesse trabalho é a de Iniciação. Nessa fase do projeto são definidas as

justificativas, objetivos e benefícios do projeto, além da identificação das partes interessadas.

Apenas após a aprovação do Patrocinador é que o projeto está autorizado a iniciar de fato,

partindo para a tela de Planejamento.

2.4. STARTUPS

O termo surgiu nos Estados Unidos, na década de 90 (época conhecida como “bolha da

internet”), junto com o aparecimento de diversas empresas de tecnologia no Vale do Silício.

Por esse motivo, é comum associarmos as startups à esse ramo de negócio; entretanto, as

mesmas podem nascer tanto em segmentos inovadores como em tradicionais.

15

Como exemplo temos o Nubank, uma startup brasileira fundada em 2013, a qual é

pioneira no segmento de serviços financeiros, atuando como operadora de cartões de crédito e

fintech. Ela revolucionou um mercado consolidado ao oferecer seus serviços de forma

totalmente digital, sem contar com nenhuma agência física, e ainda proporcionando um

rendimento maior que o dos bancos tradicionais (NUBANK, 2020).

Quanto à definição do termo startup, não há uma exata. Eric Ries (2011) diz que startups

são “(...) uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições

de extrema incerteza.” Por sua vez, Steve Blank e Bob Dorf (2014) afirmam: “Uma startup é

uma organização temporária em busca de um modelo de negócio escalável, recorrente e

lucrativo.” Em suma, as características consenso entre os diversos autores do tema são:

instituição humana, contexto incerto, recursos escassos, flexibilidade, escalabilidade,

repetibilidade, alta rentabilidade e inovação.

Segundo dados da Associação Brasileira de Startups (2020), há mais de 12.900 startups

mapeadas no Brasil (levando em conta aquelas fora de operação), sendo o SaaS (Software as a

Service) o modelo de negócio mais utilizado, e o B2B o maior público-alvo. A maior parte das

startups está na fase de Tração (foco em crescer e alcançar escalabilidade), e 46% tem até dois

anos de constituição. Estima-se que já foram gerados mais de 30 mil empregos e a

movimentação de mais de US$ 1 bilhão em investimentos.

Um fator primordial para ser levado em consideração quando tratamos de startups é o

contexto incerto. De acordo com o estudo realizado pela aceleradora Startup Farm (2016), 74%

das startups brasileiras fecham após cinco anos de existência, e 18% antes mesmo de completar

dois anos. Uma das principais causas apresentadas é o desalinhamento entre a proposta de valor

e o interesse do mercado (STARTUP FARM, 2016).

A proposta de valor é o conjunto de vantagens que um determinado produto ou serviço

oferece ao mercado, devendo ser embasada nos pilares e práticas de atuação que fundam a

organização e, por isso, é considerada um dos pontos fundamentais do planejamento estratégico

(DOMINGUES, 2011). Esse desalinhamento ocorre, como Ries (2012) aponta, porque

comumente os empreendedores associam o sucesso a um planejamento estratégico sólido e uma

pesquisa de mercado completa.

16

Esse método não funciona no contexto das startups, visto que o planejamento e a

previsão baseiam-se em um histórico operacional. As startups, ao menos a princípio, não sabem

quem são seus clientes ou como será a versão final do seu produto. Assim, são desenvolvidas

sob um contexto incerto, dinâmico e inovador, sendo necessário trabalhar com análise em

tempo real e adaptabilidade em curto prazo. Tampouco abrir mão do planejamento é uma boa

alternativa. No seu livro Startup Enxuta, Eric Ries (2012) discorre sobre a temática:

Desenvolver uma startup é um exercício de desenvolver

uma instituição, portanto, envolve necessariamente

administração. (...) Os empreendedores são justificadamente

cautelosos em relação à implementação de práticas gerenciais

tradicionais no início de uma startup, receosos de que estas

atrairão a burocracia ou reprimirão a criatividade. (...) Em

consequência, muitos adotam uma atitude “simplesmente faça”,

evitando todas as formas de gestão, processo e disciplina.

Infelizmente, essa abordagem conduz com mais frequência ao

caos do que ao sucesso.

Steve Blank (2015), em um artigo em seu site, fala sobre o Ciclo de Vida de uma startup,

dividindo-o em três fases: Busca, Construção e Crescimento. A maior parte das startups se

dissolvem na primeira fase porque não se estruturaram para a seguinte. Quando se visa atingir

a fase de Construção (caracterizada por uma equipe de mais de 40 pessoas), ele (o

empreendedor) deverá:

(...) construir sua organização em termos de treinamento,

de padrões de contratação, de processos de venda e de programas

de compensação, tudo isso enquanto elabora uma cultura que

enfatiza o valor das pessoas com quem trabalha.

Assim, em uma startup não se deve abrir mão de processos claros e definidos, nem de

rotinas de gestão, porém é imprescindível levarmos em consideração a flexibilidade e

dinamicidade que o contexto incerto, a escassez de recursos e a inovação demandam.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Conforme Oliveira (2001), a realização de uma pesquisa científica significa planejar

cuidadosamente uma investigação de acordo com as normas da Metodologia Científica, tanto

em termos de forma como de conteúdo. Nas pesquisas, em geral, nunca se utilizam apenas um

método e uma ténica, mas sim todos os que forem necessários e apropriados para determinado

caso.

17

3.1. Caracterização da pesquisa

Nesse trabalho optou-se por uma abordagem qualitativa cuja natureza do objeto é

exploratória. A caracterização exploratória se dá atravez do aperfeiçoamento de teorias e ideias,

onde o pesquisador se familiariza com um problema específico, explicita suas características e

elabora recomendações de como o problema pode ser tratado (GIL, 1999).

Quanto à natureza da pesquisa, se utilizará de estudo de caso para que o conhecimento

em relação ao objeto de pesquisa seja ampliado e detalhado, a fim de se atingir os objetivos do

presente trabalho (GIL, 2002).

3.2. Delimitação da pesquisa e estudo de caso

O estudo de caso como uma estratégica de investigação surgiu da necessidade de se

estudar fenômenos sociais complexos (YIN, 2005). Sendo assim, quando lidamos com

acontecimentos contemporâneos dentro de determinadas condições contextuais, sendo essas

condições pertinentes à investigação, devemos utilizar os estudos de caso. Dooley (2002) ainda

afirma que:

Investigadores de várias disciplinas usam o método de

investigação do estudo de caso para desenvolver teoria, para

produzir nova teoria, para contestar ou desafiar teoria, para

explicar uma situação, para estabelecer uma base de aplicação

de soluções para situações, para explorar, ou para descrever um

objecto ou fenómeno (p. 343-344).

Tendo em vista as principais características que definem a maior parte das startups

brasileiras, escolheu-se o Paytour para ser base do estudo de caso. O Paytour é uma startup

potiguar que atua, desde 2016, como um motor de vendas no ramo do turismo.

É um SaaS (Software as a Service) de modelo B2B (business to business) que atualmente

está na fase de Construção (ou Tração). Conta com 12 colaboradores, e seus clientes já

atingiram a marca de mais de R$ 3 milhões em vendas em um único mês.

Devido ao cenário político-econômico-social que a pandemia da COVID-19 trouxe, o

Paytour foi extremamente afetado já que seus clientes são do ramo de turismo. As mudanças

diárias exigem planejamento, mas rápida adaptção - e por isso propõe o uso da ferramenta LCC.

18

3.3. Coleta e apresentação dos dados

A coleta de dados pode ser classificada em dados primários, que são obtidos diretamente

em campo, e em dados secundários, os quais já foram publicados ou desenvolvidos

(RICHARDSON, 1999). O trabalho foi baseado nos dois tipos.

Os dados primários foram coletados no período de 16/01/2021 a 16/04/2021. Em janeiro

a startup fez um planejamento anual, porém o mesmo não trouxe os resultados esperados já que

não foi realizado com as ferramentas adequadas de planejamento e execução.

As ferramentas propostas nesse trabalho foram elencadas com base nos pontos a

melhorar desse planejamento prévio, como: falta de análise ambiental mais acurada, objetivos

não estavam claros para todos, os projetos em grande parte não saíram do papel por falta de

responsabilização e controle, entre outros.

Através da participação com escuta ativa nas reuniões de planejamento da startup e por

entrevistas semiestruturadas, foram coletados os dados para elaboração do perfil organizacional

e análise ambiental. Com reuniões junto à equipe foi elaborado o quadro do BSC aliado aos

OKRs e também a tela de iniciação no LCC.

A entrevista semiestruturada foi baseada nas perguntas abaixo, mas deixando aberto

para o desenvolvimento de uma conversa e outros questionamentos pertinentes:

“O que é o Paytour e o que ele oferece ao mercado?”

“Quais são os pontos fortes que o diferencia dos concorrentes?”

“Quais são os pontos fracos que impedem seu crescimento?”

“Quais são as oportunidades no mercado?”

“Quais são as ameaças para o posicionamento competitivo do Paytour?”

“Que problemas precisam ser sanados para garantir o crescimento?”

“Qual a projeção de crescimento?”

“Qual projeto estratégico deve ser iniciado com urgência?”

Os dados secundários foram obtidos através da observação de documentos e com base

neles chegou-se à missão, visão e valores.

19

4. DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

Antes mesmo da proposta desse planejamento estratégico, a identidade organizacional

do Paytour já estava definida. Sendo assim, buscou-se fazer um diagnóstico estratégico e a

elaboração dos projetos estratégicos com base nas diretrizes organizacionais pré-estabelecidas

- com exceção da visão, que foi alterada devido ao cenário atual.

As diretrizes organizacionais, como abordado anteriormente, são o norte para o

planejamento estratégico, visto que deixam claro a necessidade identificada no mercado que o

negócio se propõe a solucionar, e como sua estrutura e operação devem funcionar para entregar

essa solução.

4.1. Perfil da empresa

O perfil tem o papel de reunir informações básicas e também destacar os pontos fortes

da empresa. Partindo disso, propôs-se o modelo de perfil abaixo:

O Paytour é uma startup do tipo Software as a Service que oferece um motor de vendas

para empresas de receptivos, passeios e atrativos turísticos. Focando não só na gestão do

processo de venda online, o cliente Paytour poderá contar com um canal totalmente

customizável, controle de reservas e agendamento de forma ágil e confiável, controle de toda a

cadeia de parceiros envolvidos, além de oferecer maior qualidade no atendimento ao cliente

final.

Surgiu como um projeto de uma agência em Natal/RN no ano de 2016, sendo em abril

do mesmo ano incubado no Inova Metrópole, onde começou a ter uma equipe com dedicação

exclusiva, e apenas em 2020 abriu seu CNPJ próprio. Nesses quatro anos de atuação no mercado

a startup foi pré-acelerada pela Darwin e acelerada pela Inovativa Brasil.

Atualmente atua em home office e conta com 11 colaboradores e o CEO, tendo as áreas:

comercial, financeira, atendimento ao cliente, marketing e desenvolvimento. Os planos

oferecidos são o Essencial, Avançado e Businesses, com um ticket médio de R$ 249,00. Sua

base possui 141 clientes ativos em todas as regiões do Brasil, os quais já atingiram a marca de

R$ 3 milhões em vendas em um único mês.

20

4.2. Negócio míope e negócio estratégico

Existe o negócio míope e o estratégico. O míope é o produto ou serviço ofertado pela

organização, já o estratégico é voltado para o benefício que a organização entrega aos seus

clientes. No caso do Paytour, seu negócio míope e seu negócio estratégico podem ser definidos

como:

Míope: Locação de sistema de reserva.

Estratégico: Oferecer presença digital e aumento de vendas para agências, receptivos, e

empresas de passeios e atrativos turísticos.

4.3. Missão

A missão, razão de existir da organização, deve responder três questões: 1) O que?, 2)

Para quem?, e 3) Como?. A atual missão do Paytour é:

"A nossa inspiração é inovar o turismo, potencializando experiências e transformando

resultados".

Entretanto essa missão não responde às três questões, pois não deixa claro como a

empresa fará isso e nem para quem, já que “turismo” é muito abrangente. Por isso se propôs a

seguinte missão:

“A nossa inspiração é inovar o turismo, potencializando experiências e transformando

resultados através de um motor de vendas online totalmente customizável que possibilite o

posicionamento digital de agências, receptivos, e empresas de passeios e atrativos turísticos”.

4.4. Visão

A visão abaixo, cenário onde a organização pretende chegar em médio prazo, estava

estabelicida pelo Paytour:

“Potencializar o resultado de ao menos 10% das empresas de turismo receptivo do Brasil".

21

O ponto de atenção em relação à visão é reavaliar periodicamente (assim como todo o

planejamento estratégico), analisando se está factível e o que precisa ser adaptado para garantir

o alcance do cenário.

4.5. Valores

Os valores, padrões de comportamento desejáveis para assegurar o que a empresa

acredita, também já estavam estabelecidos e seguem listados abaixo:

(1) Trabalho em equipe e bem-estar

"Promovemos o bem-estar através de um ambiente que valoriza o trabalho em equipe, a

resiliência e a proatividade".

(2) Aprendizagem contínua

"Selecionamos e desenvolvemos pessoas com desejo de aprender continuamente, entregando

ideias inovadoras e fora da caixa".

(3) Criatividade

"Estimulamos pessoas a usar o talento para inovar, solucionar e compartilhar com

criatividade".

(4) Excelência

"Buscamos a excelência em ouvir, desenvolver, servir e solucionar".

(5) Eficiência

"Fazemos o que amamos, por isso procuramos a máxima eficiência em nossas ações".

(6) Impacto social

"Impactamos na vida de nossos clientes através do fomento à gestão, educação e evolução do

ecossistema turístico, comprometidos com o seu sucesso".

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5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Na fase de diganóstico estratégico o objetivo é analisar os pontos fortes e fracos internos

à organização, e as oportunidades e ameaças inerentes ao ambiente em que a organização está

inserida.

Como base nessa análise poderemos identificar o posicionamento estratégico atual do

Paytour, e enfim definir os objetivos estratégicos, cujo foco deve ser acentuar os pontos fortes

e mitigar os pontos fracos internos (já que são controláveis), e aproveitar as oportunidades e

neutralizar as ameaças do mercado.

5.1. Análise Interna

Primeiro foi realizada a análise interna da startup, levando em consideração

processos, produtos, pessoas e o financeiro. Os pontos foram levantados através de entrevista

aberta com o CEO e alguns colaboradores, e os considerados mais relevantes pela equipe estão

destacados no quadro abaixo:

Quadro 1 - Análise interna

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Sistema entrega mais recursos do que

os concorrentes Equipe reduzida

Estrutura de atendimento Maior parte do time com perfil júnior

Plataforma com o maior número de

canais de venda integrados

Escassez de recurso financeiro para

expansão

Melhoria contínua da solução Pouca diversificação de

produto/serviço oferecido


Em uma análise com os concorrentes, foi observado que o Paytour entrega mais

recursos que os demais em sua plataforma, além de oferecer uma estrutura de atendimento com

diversos canais.

Outro diferencial é que o Paytour oferece o maior número de canais de venda

integrados (vendas online e offline, parceiros e afiliados), e tem foco na melhoria contínua.

Sobre esse último ponto, todas as melhorias realizadas são disponibilizadas para

todos os clientes da base, independente do plano pago.

23

Entretanto a equipe é bem reduzida e a maior parte do time tem um perfil júnior,

visto que alguns ainda são estagiários e outros no início da carreira. Outro recurso escasso é o

financeiro. Um ponto de atenção elencado é que há pouca diversificação de produto/serviço

oferecido.

5.2. Análise Externa

A análise externa é com base no ambiente em que a startup está inserado, seja em um

nível micro ou macro. Assim como na interna, no quadro abaixo seguem os pontos considerados

de maior relevância pela equipe:

Quadro 2 - Análise externa

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Digitalização dos usuários e aumento

das vendas online

Entrada de um play grande no

mercado

Conexão com a área de operadoras de

turismo

Crise global da pandemia afetou

principalmente o mercado de turismo

Serviço com marketing incluso Nenhuma barreira de entrada para

novos concorrentes

Internacionalização Difícil encontrar e reter profIssionais

de desenvolvimento


O aumento dos usuários e vendas online faz com que o cliente do Paytour queira estar

disponível nas redes, e isso é uma oportunidade. Outra é a conexão com operadoras de turismo,

que podem usar o Paytour como plataforma de venda dos seus pacotes.

Como combate ao ponto fraco de “pouca diversificação do produto/serviço”, uma

alternativa é o serviço com marketing incluso. E para aumento exponencial da base temos a

internacionalização.

As ameaças são a entrada de um player grande no mercado, ou seja, uma empresa com

alto recurso financeiro para investir que ofereça os mesmos benefícios que o Paytour. Também

não há nenhuma barreira de entrada para os novos concorrentes, pois qualquer empresa pode

desenvolver um sistema parecido com o Paytour.

A crise global provocada pela COVID-19 impactou fortemente o mercado de turismo,

onde estão inseridos os clientes e potenciais clientes. E além disso, é difícil encontrar e reter

desenvolvedores.

24

5.3 Matriz Swot Cruzada

A Matriz é uma ferramenta cujo objetivo final é nos proporcionar a visão da postura

estratégica que a empresa se encontra atualmente. Essa postura, conforme Muller (2013), pode

ser: Desenvolvimento, Crescimento, Manutenção e Sobrevivência.

Esse resultado é obtido através do cruzamento entre os pontos levantados na análise,

onde devemos pontuar o impacto do ponto fraco na potencialização de uma ameaça ou

aproveitamento de uma oportunidade, e o impacto de um ponto forte na minimização de uma

ameaça ou potencialização de uma oportunidade.

Para cada correlação o CEO e a equipe da startup tiveram que atribuir pontuações que

variavam de 0 a 5, sendo 0 nenhum impacto e 5 impacto forte. A figura 9 exibe as pontuações

de cada correlação, e suas respectivas somas. Já a figura 10 traz o resultado da análise da postura

estratégica.

Figura 8. Matriz Swot Cruzada.

Fonte: Elaborada pela autora.

25

Figura 9. Resultado da análise da postura estratégica.

Fonte: Elabora pela autora.

Com base no resultado da Matriz, pôde-se verificar que o Paytour se encontra na fase

de Crescimento. Essa fase exige que a organização busque mitigar seus pontos fracos

rapidamente, possibilitando o crescimento e por fim solidificando o posicionamento no setor.

6. ELABORAÇÃO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS

Feita a ponderação dos resultados da análise ambiental, além da revisão das diretrizes

estratégicas, pode-se focar na elaboração dos processos estratégicos. Entende-se por projetos

estratégicos os meios para cumprir os resultados chaves que nos farão alcançar os objetivos

estratégicos estipulados.

Usou-se a metodologia de OKR (Objectives and Key Results) aliada à metodologia

Balanced Scorecard, as quais proporcionaram uma visão clara e mensurável dos objetivos de

cada área, bem como as iniciativas (tarefas) e investimentos que deverão realizados.

Por fim, foi elencado um dos resultados chave para a elaboração do plano de ação

utilizando o Life Cycle Canvas como ferramenta. Buscando encaixar o LCC na rotina do

Paytour, uniu-se o LCC ao Asana, aplicativo utilizado pela startup para o gerenciamento de

projetos e tarefas. As telas do LCC forama anexadas na visão geral do projeto dentro do Asana,

e a parte das entregas e cronogramas foi esmiuçada em forma de lista.

26

Isso possibilitou que toda a equipe tivesse acesso, pudesse ter uma visão geral do projeto

e do seu planejamento, controlar as versões, e ainda gerenciar as entregas de cada responsável

de acordo com o cronograma, fazendo assim o controle dos indicadores de execução e alcance

do objetivo.

6.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO BSC E OKR

Com base na análise e na meta financeira, se estipulou os objetivos estratégicos e os

resultados-chave, bem como se elencou as iniciativas (ações) e investimentos necessários para

o alcance. Os objetivos foram escritos de forma lúdica visando o engajamento dos

colaboradores, mas os resultados chave basearam-se estritamente no que é sugerido pela

metodologia: quantitativos e mensuráveis.

Vale ressaltar ainda que os objetivos e resultados-chave devem ser reavaliados a cada

quarter (três meses), e nesse ponto o controle das versões proporcionado pelo LCC será

fundamental, ainda mais porque o cenário devido à COVID-19 é bastante instável –

principalmente no ramo de turismo.

Figura 10. Objetivos estratégicos e resultados chave nas perspectivas do BSC..

Fonte: Elabora pela autora.

27

As métricas atuais do Paytour são:

MRR: R$ 33.900,00

Rebite: R$ 1.819,00

Base de clientes: 139

Churn: 6,57%

Tempo médio de onboarding: 15 dias

6.2. PLANO DE AÇÃO BASEADO NO LIFE CYCLE CANVAS

Como dito anteriormente, foi elencado um dos objetivos estratégicos para que junto à

equipe Paytour fosse elaborada a tela de Iniciação. O objetivo escolhido foi o Mostrar pro que

viemos, cujo resultado-chave é Reduzir o churn para 2%. Após a aprovação do projeto pelo

Patrocinador, a tela de Planejamento deverá ser feita e anexada junto à Visão geral do projeto

no Asana, assim como as tarefas e responsáveis deverão ser descritos.

Como abordado nas Justificativas do projeto no LCC, esse é um objetivo que deve ser

atacado com urgência já que uma taxa mensal de 6,7% de churn é considerada alta para uma

quem trabalha com modelo de recorrência, e isso impacta diretamente no resultado-chave

financeiro - MRR de R$ 100k mensal.

Reduzir para 2% é um obejtivo audacioso para o Paytour, já que o mercado de turismo

foi muito afetado pela pandemia, e um dos principais motivos de churn é que os clientes não

estão vendendo e, consequentemente, não tem receita até para manter a assinatura da

plataforma. Inclusive esse ponto foi elencado como Risco do projeto, e uma das formas de

mitigar é a negociação com clientes que deve ser feita pela responsável do financeiro.

Segue então a Tela de Iniciação do projeto, cuja iniciativa é o Acompanhamento ativo

dos clientes:

28

Figura 11. Tela de iniciação do projeto de Acompanhamento ativo de clientes.

Fonte: Elaborada pela autora.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O planejamento estratégico é uma excelente ferramenta gerencial, visto que contribui

para o posicionamento competitivo da organização no mercado. Através do estabelecimento de

diretrizes organizacionais e profunda análise interna e externa, é possível propor objetivos com

o intuito de desenvolver ainda mais os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos observados.

Entretanto, o modelo de planejamento estratégico convencional, como é comumente

usado no mercado, e até difundido academicamente, costuma ser engessado, top-down (de cima

para baixo) e mera formalidade, onde a organização não envolve os colaboradores e

consequentemente não executa os objetivos.

Esse modelo convencial não se adequa às startups, que diferente do mercado tradicional

são caracterizadas pela incerteza, dinamismo e inovação, fora que possuem equipes enxutas,

recursos escassos, e normalmente operam com gestão horizontal. Nesse contexto é necessário

adaptabilidade para manter uma postura competitiva, e ainda assim o controle através da

mensuração de indicadores, para saber se é necessário reafirmar a estratégia ou pivotar o

negócio.

29

Nesse sentido, o objetivo do presente trabalho foi tentar solucionar esse gap através da

associação do BSC à metodologia OKR, já que os dois se complementam e visam a gestão

estratégica de desempenho. Para tornar os planos de ação realidade, atrelou-se o LCC, por ser

uma ferramenta de gerenciamento dinâmico de projetos.

Os pontos para escolha do BSC associado à metodologia OKR foram: ter perspectivas

de negócio sob as quais analisar, traduzir as diretrizes estratégicas em objetivos, focar na

mensuração de resultados, ter uma visão clara e específica de onde se pretende chegar,

possibilitar o engajamento da equipe e reavaliação dos objetivos e resultados a cada três meses.

Os pontos para escolha do Life Cycle Canvas como ferramenta foram: ter uma

justificativa palpável para a execução do projeto, ter papéis e renposabilidades claros, foco nos

produtos (do projeto), possibilidade de adaptar a metodoloia ao contexto, manter no radar as

premissas e riscos, saber o custo de cada projeto para a organização, ter claro as entregas e

tempo de cada projeto, além de possibilitar mudanças através do controle de versões, e

incentivar o aprendizado contínuo com as lições aprendidas.

Percebe-se que a associação das metodologias e aplicação da ferramenta pode contribuir

no planejamento de statups em fase de crescimento justamente porque possibilitam a criação e

revisão contínua dos objetivos, a gestão de mudanças e de riscos, o engajamento das equipes, o

controle por meio de indicadores mensuráveis, e a gestão dos recursos.

Especificamente no Paytour, onde foi realizado o estudo de caso, todo o trabalho foi

importante para a revisão das diretrizes estratégicas pré-estabelecidas, nova análise ambiental,

criação de objetivos mensuráveis, reunir os objetivos em um quadro de fácil visualização e

entendimento por todos da equipe, além de implantar uma ferramenta que irá possibilitar a

gestão dos projetos estratégicos.

É importante ressaltar também que todo esse processo foi feito de forma colaborativa e,

para assegurar resultados positivos mesmo ao final dessa fase, foi inserido na rotina da empresa

por meio do Asana, sistema já utilizado para a gestão de tarefas das equipes, facilitando a adesão

às metodologias e ferramenta propostas.

Alguns benefícios foram de pronto percebidos, como a projeção de crescimento com

base nas metas definidas, fácil visualização proporcionada pelas telas do LCC, definição e

acompanhamento dos prazos, responsabilização dos projetos aos gerentes de cada projeto, e

revisão dos objetivos diante de fatores ambientais externos - como aconteceu com a pandemia

da COVID-19.

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SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

O trabalho foi inovador ao trazer a associação do Balanced Scorecard com a

metodologia Objectives and Key Results, fechando todo o ciclo do Planejamento Estratégico ao

propor uma ferramenta de execução, que o Life Cycle Canvas, e a continuação do estudo pode

trazer grande benefício para a sociedade como um todo: academia, empresas inovadoras e

clientes finais.

Recomenda-se, como sugestão para trabalho futuro, uma análise ao fim dos quartes a

fim de comparar a experiência e resultados alcançados do planejamento estratégico por modelos

tradicionais ao proposto nesse trabalho, que aliou metodologias e ferramentas na tentativa de

solucionar o gap entre teoria e prática nas startups. Além disso, sugere-se que startups com

perfil semelhante utilizem o modelo proposto para verificar as contribuições gerenciais.

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