COMOAVALIAR OSEUNEGÓCIOA GESTÃO DE PROCESSOS NA

ERA DO CONHECIMENTO

ENGENHARIA LIVE

DESIGNING THE FUTURE

ARTUR SIQUEIRA

Índice3 - Introdução

5 - Modelos de Negócios

8 - Business Plan Vs. Business Model

10 - Tipos de Modelos de Negócios

14 - Modelo de Negócios CANVAS

16 - Proposta de Valor

19 - Segmentos de Clientes

21 - Canais

22 - Relacionamento com Clientes

23 - Fontes de Receita

24 - Principais Recursos

25 - Estrutura de custo

26 - Visão Geral

A proposta deste livro é proporcionar ao leitorconhecimentos que lhe permitam identificar,representar, analisar e melhorar processos no seunegócio.

Mas então, o que é a Gestão de Processos? Nadamais é que a disciplina que nos fornece ferramentaspara analisar e otimizar os processos de qualquernegócio.

São considerados processos tudo que umaorganização faz que gera ou não valor ao seucliente.

Vamos utilizar um hospital como exemplo. Temosum negócio em que clientes (pacientes) chegamcom um problema (de saúde) e saem sem esseproblema ou com ele remediado. O que separaesses dois momentos são os processos criados pelohospital, e são nos processos que o hospital (esinceramente, qualquer negócio) cria valor aos seusclientes.

Introdução

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É interessante notarmos, que existem processosque criam valor para o cliente e processos quenão. Ainda no exemplo do hospital podemosdescrever de modo simplificado a sequência deprocessos que um paciente passa do início ao fim.

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Percebemos que os dois processos iniciais nãoagregam qualquer tipo de valor ao cliente, massão inquestionavelmente essenciais para o gestordo negócio, enquanto os demais processosagregam valor de fato ao cliente e são por elesque os clientes se deslocam até o seu negócio. Aanálise completa e otimização desses processos éo que iremos abordar neste livro.

Um modelo é uma representação simples de umarealidade complexa.

O que é um modelo?

Modelo deNegócios

Business Modeling, BusinessModel and Business Model

Canvas

A função primária de um modelo de negócio écomunicar algo sobre o negócio para outraspessoas: funcionários, clientes, parceiros oufornecedores.

Um modelo de negócio é a simplesrepresentação da complexa realidade de umnegócio

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Empresascomercializam novasideias, tecnologias,produtos e serviços

através dos seusmodelos de negócios

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Definição de Modelo deNegócios

Um Modelo de Negócios descreve o processocomo uma organização cria, entrega eagrega valor aos clientes.

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Um plano de negócios descreve o quê aorganização faz. Este documento dita os objetivosoperacionais e financeiros da organização para ofuturo e como se propõe a alcança-los.

Um modelo de negócios descreve o processocomo uma empresa cria, entrega e agrega valor. Omodelo escolhido deve ser detalhado no plano denegócios.

Podemos perceber que o plano de negócios é umdocumento mais extenso e detalhado em que neledescrevemos de forma integral o funcionamento deum negócio.

Business Plan Vs.Business Model

Os elementos para execução de um bom Plano denegócios são: Sumário Executivo, Informação deBase, Plano de Marketing, Plano de Operações,Plano Financeiro e Análise de Risco.

Elementos do Plano deNegócios

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O sumário executivo sumariza os pontos-chavedo plano de negócios, como: uma breve descriçãodo produto, das oportunidades de mercado e dosfundos necessários para a execução do projeto.

A  informação de base  explica a história por trásdo conceito, do propósito e da equipe de gestão.

O plano de marketing explica os métodos demarketing a ser utilizados, segmentos do mercadose canais de distribuição.

O plano de operação mostra a experiência emgerenciamento, os sistemas operacionais e explica o"como" da operação do negócio.

O  plano financeiro mostra a lucratividadeesperada da organização sob vários cenáriosprováveis.

A análise de risco  explica os potenciais riscos ecomo eles serão mitigados.

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Tipos de Modelos deNegócio

Montar e Vender (Build it and Sell it)

Navalhas e Lâminas

Existem inúmeros tipos de modelos de negócios jácriados no mercado atual, vamos listar abaixoalguns para que você consiga se situar e identificarem qual desses modelos seu negócio se enquadra.É interessante deixar claro que novos tipos demodelos podem ser criados a qualquer momento.

Esse é o mais básico dos modelos de negócio,consiste em criar um produto ou serviço e vendê-lo.Diretamente para o consumidor final (B2C) ou paraum distribuidor (B2B). O desafio principal destemodelo é montar o produto correto e encontrar osparceiros e canais corretos para o seu nicho.

Nesse modelo, vendemos um produto de graça (oupor um preço baixo), na expectativa de vender umproduto complementar com margens altas de lucro.Para esse modelo se sustentar o produtocomplementar deve ser patenteado, protegido oualtamente conectado a sua plataforma, paraprevinir que concorrentes também o produzam. Ex.:Impressoras, Nespresso, Navalhas.

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Tipos de Modelos deNegócio

Corretoras e Marketplaces

Serviços de Assinatura

Freemium

Nesse modelo, as empresas conectam vendedorese compradores e cobram comissões pelo serviço. Odesafio primário nesse modelo gira em torno daescala e dos efeitos de network, sem usuáriossuficientes em ambos os lados (compra e venda) omodelo não funcionaria. Ex.: Ebay, MercadoLivre,Apple AppStore.

É um modelo de negócios onde o cliente devepagar uma assinatura para ter acesso aoproduto/serviço. Nesse modelo, a dificuldade seencontra na produção constante de novosconteúdos Ex.: Netflix, SaaS, PaaS, Kindle Unlimited.

Modelo de negócios que se baseia em oferecer umserviço digital básico, ou um infoproduto básico deforma gratuita, enquanto se oferece uma versãopremium dos mesmos serviços em troca depagamentos, que podem ser recorrentes ou não.Ex.: Spotify, LinkedIN, Skype, Jogos e Apps.

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Tipos de Modelos deNegócio

Online to Offline (O2O)

Programas de Fidelidade

Modelo de compra coletiva

Outros tipos de modelosPropagandas (Google, Youtube, etc.)Geração de leads e marketing afiliado (AdClick,Amazon, etc.)Franquias (McDonalds, WiseUP, etc.)Marketing Multinível (Herbalife, Amway)Distribuidores (Amazon, Walmart, etc.)

O2O é o modelo de negócio que busca encontrarclientes no mundo on-line e direciona-los para o off-line. Ex.: iFood, UberEats, Booking.com

Os programas de fidelidade são um modelo denegócios que incentiva que o cliente compresempre em um mesmo estabelecimento porreceber recompensas pela sua fidelidade e volumede compras. Ex.: Multiplus, Dotz, Smiles.

O modelo de compra coletiva consiste em fecharvendas em grupo para obter descontos agressivos.Ex.: Groupon, Peixe Urbano.

1.2.

3.4.5.

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Modelo de NegóciosCANVAS

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Qual é a sua proposta de valor? Quais são os produtos e serviços oferecidospela companhia?Quais são os seus principais clientes (nicho,publico-alvo, persona).Quais são os processos-chave e principaisatividades da companhia?Quais são as principais competências e recursosda companhia?Quais são os principais fornecedores eparceiros da companhia?Quais são as fontes de renda esperadas e qualé a estrutura de custo da companhia?Quais são os canais de interação com o cliente?Como é feita a fidelização dos seus atuaisclientes?

O modelo de negócios Canvas ou BMC da sigla eminglês é uma ferramenta de gerenciamentoestratégico que permite esboçar modelos denegócios. Existem algumas perguntas que facilitamo entendimento desse conceito de modelo eagilizam o preenchimento da ferramenta Canvas,são elas:

Modelo de NegóciosCANVAS

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Modelo de NegóciosCANVAS

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Agora, após responder as perguntas acima bastapreencher o "canvas" abaixo para se ter um raio-xcompleto do que a organização faz e como ela faz,tudo isso de uma maneira simplificada.

O canvas é composto por 9 blocos, são eles:Principais Parceiros, Estrutura de Custo, Atividades-Chave, Principais Recursos, Proposta de Valor,Relacionamento com Clientes, Canais, Segmentosde Clientes e Fontes de Receita.

Proposta de Valor

A Proposta de Valor (PV) é o motivo pelo qual osclientes escolhem uma empresa ao invés deoutra.

Uma proposta de valor é uma declaração queidentifica claramente quais benefícios um clienteirá receber por um produto ou serviço emparticular.

Uma proposta de valor agrega valor para umsegmento de clientes através de um mix distintode elementos relevantes que o segmento (nicho)precisa solucionar.

Você deverá explicar em poucas palavras o por quêdo cliente querer fazer negócios com você. Essarazão geralmente envolve a realização de um sonhoou o solucionamento de uma dor. Quanto maisespecifica for sua Proposta de Valor, melhor será apercepção de valor pelos clientes.

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Qual a sua Proposta de Valor atual para o seuproduto/serviço?Por que seu serviço/produto tem valor para o seunicho?

Segmento: Consumidores

Segmento: Comerciantes

Segmento: Market Researchers

Agora quero que você lhe faça as seguintesperguntas:

1.

2.

Vamos relacionar esse assunto utilizando comoexemplo o negócio dos Cartões de Crédito. Qual é,ou quais são as propostas de valor das empresasde cartões?

PV: Comprar algo agora e só pagar depois. Ganharpontos/milhas. Elegível a descontos eparcelamentos.

PV: Seus clientes podem comprar mais, logo vocêvenderá mais.

PV: Obter dados demográficos e psicográficosbaseados no que os consumidores utilizam seuscartões para comprar.

Os negócios do século XXI têm inúmeras propostasde valor, e cabe ao gestor do negócio as identificá-las.

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Para quem estamoscriando valor?

Mercado de massaMercado de nichosMercado segmentado (Ex.: Saúde)Grandes hospitais privadosSistema público de saúdeClínicas de estéticaProfissionais da saúdeMed-TechPesquisadores e acadêmicosFornecedores de equipamentosServiços de emergência

Ao criar um novo produto ou serviço devemos terem mente, com clareza absoluta, quem será oreceptor final dessa mercadoria, quanto maisespecífico for seu publico-alvo, maior será apercepção de valor pelo mercado. Podemosdiferenciar os mercados potenciais em três tipos:

1.2.3.

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Como definir osSegmentos de Clientes

Por muito tempo definimos nosso público-alvoapenas por informações genéricas como idade esexo, e sinceramente, não há nada de errado nisso,mas para sermos mais assertivos e termos umataxa de conversão alta no lançamento e venda deum produto/serviço devemos ser mais específicosquanto ao nosso segmento de clientes. Porexemplo: No lançamento de um app de apostasesportivas, ao invés de definirmos como nossopúblico-alvo Homens de 18 a 35 anos, podemosespecificar mais o nosso público ao escolher, jovenscom propensão ao risco, com perfil financeiroarrojado e que têm interesses por esportes.

Devemos olhar não somente para os dadosdemográficos mas também para os psicográficospara sermos mais assertivos na definição de: "Quemrealmente são os nossos principais clientes?"

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A análise mais profunda dos seus clientes é um dossegredos de grandes marcas como: Apple, Zara eNike, que focam fortemente em entregar produtosque vem de encontro aos desejos de seus públicos.

A Apple não vende apenas para uma faixa etáriaespecífica, mas atende grande parte do públicotech-lover com renda média e alta.  São pequenasmudanças na visão da organização que fazem todaa diferença, a ponto de clientes fazerem fila paracomprarem os seus produtos no dia do lançamentoou pagarem valores exorbitantes para fazer partedo movimento criado por essas marcas.

O desejo move as vendas, é não há melhor maneirade causar desejo em um potencial cliente do que oconhecer e saber de fato quais são seus problemase objetivos, e como sua organização podesolucioná-los da melhor maneira possível. É issoque gera a percepção de valor.

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O bloco dos "Canais" no business model Canvasdescreve como a organização comunica e atingeseus segmentos de clientes para entregar a suaProposta de Valor.

As propostas de valor são entregues aos clientesatravés dos canais de comunicação, distribuição evendas.

Canais são pontos-chave que desempenham umpapel importante na experiência do cliente aocomprar na sua organização.

Um bom exemplo de diferentes canais dedistribuição para um mesmo produto é o do café.Podemos comprar café (pronto) numa padaria, oucomprar cápsulas para fazer em casa nas cafeteiraspróprias, ou comprar o produto em grãos, oumoído e até podemos comprar em máquinas devenda automatizada em shoppings e aeroportos

Canais

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Relacionamento comClientes

Aquisição de clientesFidelização de clientesAumento das vendas (upselling)

O bloco do relacionamento com clientes devedescrever quais tipos de relacionamento umaorganização estabelece com o seu segmentoespecífico de clientes.

Esses relacionamentos podem variar desde umaabordagem pessoal até uma mais automatizada eessa escolhe cabe ao gestor da organização levandosempre em consideração os segmentos de clientesdo seu negócio.

O relacionamento com o cliente pode serimpulsionado pelas seguintes motivações:

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Fontes de Receita

Qual valor seus clientes realmente estãodispostos a pagar pelo seu produto/serviço?

Qual valor eles pagam atualmente?

Como eles pagam atualmente?

Como eles prefeririam pagar?

Quanto cada fonte de receita contribui para ofluxo de receita geral?

Mensalidades e assinaturasEmpréstimo, aluguel e vendasLicenciamento e publicidade Taxa de utilização, royalties

O mantenimento da entrada de receita é tãoimportante quanto a entrada em si, devemos criarum fluxo constante de receita para que o negóciose sustente e dê lucros. Quero agora que avalie seunegócio fazendo as seguintes perguntas.

Existem inúmeras formas de se gerar um fluxo derenda, cito alguns exemplos abaixo:

1.2.3.4.

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Principais Recursos

O bloco dos Principais Recursos deve descrever osrecursos (assets) mais importantes e necessáriospara que o negócio funcione.

Esses recursos podem ser físicos, financeiros,intelectuais ou humanos. É importante ter emmente que esses recursos podem ser próprios oualugados pela organização, ou até mesmoadquiridos através dos parceiros-chave.

Atividades-chave

O bloco das Atividades-chave descreve quais são asfunções e atividades mais importantes para que omodelo de negócios funcione.

Esses atividades variam de negócio para negócio edevem ser claras e de entendimento imediato, poissão através delas que sua organização irá criar valorpara o seu segmento de clientes. Deve ser descritoo que de fato a sua organização faz.

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Principais Parceiros

O bloco dos Principais Parceiros deve descrever arede de fornecedores e parceiros que sãoessenciais para o mantenimento do seu negócio.

Algumas atividades da sua organização podem serterceirizadas e alguns dos recursos são adquiridosfora, são essas atividades que necessitam deparceiros externos que te levarão aopreenchimento desse bloco. Tenham em menteque praticamente a totalidade dos negóciospossuem parceiros e fornecedores externos, quepossibilitam o funcionamento desses negócios.

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Estrutura de Custo

O bloco da Estrutura de Custo deve descrever quaissão os gastos e custos da sua organização, tanto ospresentes quanto os futuros, para que o negócio sesustente e seja lucrativo.

Devem ser considerados: contas fixas e pontuais,aquisições de máquinas e equipamentos, dívidas decurto e longo prazo, pagamentos da folha eliteralmente qualquer custo programado.

Se dividirmos ao meio a ferramenta BMC,conseguimos ter uma outra visão sobre esseassunto, uma visão que facilita o entendimento daferramenta e consequentemente o seupreenchimento.

Visão Geral do Canvas

Os blocos da esquerda são referentes ao seuproduto ou serviço, já os da direita tem a ver com omercado em si. Essa visão diferencial sobre essaferramenta auxilia bastante no preenchimento dosblocos.

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A visão estruturada sobre o seu negócio, e oentendimento de fato de como ele funciona, praquem funciona e como se sustenta é o inicio deuma análise que pode ser feita em qualquer projetoou negócio.

Você e seus colaboradores devem ter sempre emmente essas informações e dados para que asatividades do dia-a-dia sejam relacionadas com umobjetivo. Essa visão torna pequenos obstáculos emdificuldades passageiras que devem serultrapassadas para que o objetivo máximo da suaorganização seja atingido.

A matéria de gestão de negócios e processos éextensa mas ela se baseia na análise interna dosprocedimentos que cada organização faz, que geravalor ao seu segmento de clientes.

O propósito deste livro é te informar sobre taisferramentas e disciplinas de análise e abrir asportas para um mundo novo de informações quepor muito tempo foram de exclusividade degrandes corporações. Espero, de fato, que consigaaplicar os ensinamentos deste livro em seu negócioe que ele seja o início de uma jornada deconhecimento, análise e melhoria continua.

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