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Ministério Público do Estado de Goiás

Subprocuradoria-Geral de Justiça para Assuntos AdministrativosDiretoria-Geral

Superintendência de Planejamento e GestãoDepartamento de Gestão da Qualidade

Manual de Mapeamento e Melhoria de Processos do

MP-GO

Versão 2

GOIÂNIA, JANEIRO DE 2018.

Impresso por: ALINY MESSIAS SANTOS Página 1/25Cópia não controlada

Ministério Público do Estado de Goiás

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO E CONCEITUAÇÃO ..................................................................3

1.1 Introdução ...................................................................................................3

1.2 Conceituação ...............................................................................................3

1.2.1 Hierarquia dos documentos dos processos ......................................7

1.3 Definição das responsabilidades ..................................................................8

2. METODOLOGIA ....................................................................................................9

2.1 Planejamento .............................................................................................10

2.2 Mapeamento do Processo ..........................................................................11

2.3 Análise e melhoria do processo .................................................................13

2.4 Implementação ..........................................................................................15

REFERÊNCIAS ........................................................................................................16

ANEXO .....................................................................................................................18


Manual de Mapeamento e Melhoria de Processos do MP-

GOMAN.SUPLAN-001 - V.1

Superintendência de Planejamento e Gestão Fase : Vigente

1. INTRODUÇÃO E CONCEITUAÇÃO

1.1 Introdução

Este manual tem por finalidade orientar os servidores da área de gestão da qualidade quanto aos serviços

que serão prestados às áreas demandantes do Ministério Público do Estado de Goiás - MP-GO, trazendo

conceitos gerais sobre a gestão de processos, e orientando a execução das fases da metodologia adotada.

A gestão de processos é considerada por alguns autores como uma forma de apoio ao progresso

gerencial na busca por melhores resultados (ASSUNÇÃO; MENDES, 2000), o que tem fundamentado a sua

incorporação nas organizações.

Melhorar processos é uma ação fundamental para as organizações responderem às mudanças que

ocorrem constantemente em seu ambiente de atuação. Assim, as instituições que quiserem prosperar na era da

informação devem utilizar uma metodologia de análise e aprimoramento contínuo dos seus processos, tendo

como base as estratégias e capacidades da organização. A metodologia escolhida deve ser capaz de representar

os objetivos estratégicos em metas mensuráveis, atingíveis por meio de processos consistentes, de forma a

demonstrar a agregação de valor no trabalho realizado para o cliente final e os participantes do processo.

Ao incorporar a gestão de processos, o MP-GO canaliza as energias, habilidades e conhecimentos

específicos de seus recursos humanos como meio para alcançar a excelência nos serviços prestados à sociedade.

1.2 Conceituação

Toda organização desenvolve, no seu cotidiano, inúmeras atividades rotineiras, que levam à produção

dos mais variados resultados na forma de produtos e serviços. Tais atividades, devido à sua natureza e aos

resultados gerados, podem ser enquadradas na forma de processos organizacionais. Estes, de maneira integrada,

trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos principais da organização, diretamente

relacionados à sua missão.

O desempenho das organizações modernas está ligado à sua capacidade adaptativa, concernente às

constantes mudanças ocorridas na sociedade, sendo os processos de mudança inevitáveis para aquelas que

pretendem continuar existindo e desempenhando suas atividades com a devida eficácia. Neste contexto, atua a

gestão de processos identificando, monitorando, avaliando e revisando rotinas de trabalho, com foco na

melhoria contínua e no alcance dos objetivos organizacionais.





Segundo Johansson et al. (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo

(input) e o transforma para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve

adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao cliente do processo.

Já Harrington (1993) define processo como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que

utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.

Seguindo essa linha de raciocínio, a FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ (2008, p. 5)

define que os processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que

transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas). Ou, numa abordagem mais técnica, é um

conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa sequência determinada, vão conduzir a um

resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes

interessadas.

A Figura 1 mostra a correlação entre as entradas, que são os insumos disponibilizados pelos

fornecedores, as atividades do processo, que necessariamente devem agregar valor aos insumos, e as saídas que

asseguram o atendimento aos requisitos dos clientes por meio dos serviços ou produtos gerados pelos processos.

Figura1: Representação de um processo organizacional.

A partir dessa visão dos processos compreende-se, facilmente, que a organização é um “mar de

processos”, em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. Estes processos estão

inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que os produtos ou serviços deles provenientes constituem a





entrada para um ou mais processos na sequência de execução que busca o atendimento das necessidades e

expectativas dos clientes.

A FNQ (2008, p. 5) complementa, ainda, que toda organização é um sistema, ou seja, funciona como

um conjunto de processos. A identificação e o mapeamento destes processos apoiam o entendimento das

necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas, permitindo-se um planejamento

adequado das atividades, a definição das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado dos

recursos disponíveis. Nessas condições, as pessoas são envolvidas não somente na execução, mas também no

planejamento dos processos, na prevenção e solução de problemas, na eliminação de redundâncias e no aumento

da produtividade.

Nesse sentido, devemos ter clara a ideia de que os processos não necessariamente se limitam a apenas

uma unidade organizacional. Levando-se em consideração que as instituições possuem, via de regra, uma

estrutura hierarquizada, com uma divisão clara das especialidades de cada área, podemos considerar que os

processos tramitam por essas áreas de forma fluida, como mostrado na Figura 2.

Figura 2: Fluxo do processo pelos diversos órgãos da instituição

Um exemplo clássico de processo que tramita por várias áreas da instituição é o “processo de

aquisição”. Em um trâmite hipotético e simplificado, este se inicia na área demandante do produto ou serviço a

ser adquirido e posteriormente tramitará da seguinte forma: 1. Área orçamentária, para confirmação da





existência dos recursos; 2. Ordenador de despesas, para autorização da aquisição, 3. Área administrativa,

responsável pelo recebimento e entrega final do produto e 4. Área financeira, para pagamento do fornecedor.

Assim, a gestão de processos organizacionais tem como objetivo, dentro do MP-GO, promover a

sistematização, o monitoramento, a avaliação e a implantação de melhorias nos diferentes processos

desenvolvidos pela instituição, e compreende:

Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos no MP-GO e disponibilizar as

informações sobre eles, promovendo a sua uniformização e descrição;

Identificar, desenvolver e difundir metodologias e melhores práticas da gestão de processos;

Promover o monitoramento e a avaliação de desempenho dos processos organizacionais

mapeados, de forma contínua, mediante a construção de indicadores apropriados;

Implantar melhorias nos processos, visando alcançar maior eficiência, eficácia e efetividade no

seu desempenho.

A implementação permanente da gestão de processos contribuirá para:

Proporcionar um modelo de gestão integrado, a partir de uma visão sistêmica dos processos,

com foco em resultados, referenciados nas necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes

estratégicas da instituição;

Difundir o conhecimento institucional, com a disponibilização de informações sobre os

processos desenvolvidos pela instituição;

Otimizar a utilização dos recursos, sejam materiais, humanos ou financeiros, no desempenho

das suas atribuições;

Redução de trabalhos manuais e retrabalhos;

Subsidiar a identificação das competências requeridas para a operacionalização dos processos,

promovendo a alocação adequada dos profissionais, segundo o seu perfil;

Orientar eventuais propostas de revisão da estrutura organizacional, visando a melhor

operacionalização dos processos.





1.2.1 Hierarquia dos documentos dos processos

Para cada tipo de processo da instituição, é necessária a articulação de diversas ações que podem se

desdobrar na execução de instruções de trabalho, atividades ou tarefas. Diante disso, poderia se dizer que existe

uma hierarquia entre processos, instruções de trabalho, atividades e tarefas.

Macroprocesso: conjunto de processos pelos quais a instituição cumpre a sua missão. Correspondem às

funções da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais. É o maior

nível de processo dentro de uma organização.

Processo: é um conjunto de atividades, composto por entradas (insumos) e saídas (produtos/serviços)

bem definidos visando cumprir um objetivo específico. Geralmente, são representados por fluxogramas e

detalhados por meio dos procedimentos.

Instrução de trabalho: é um documento que contém o detalhamento necessário para a execução de

uma parte específica de um processo. Normalmente, utiliza-se instrução de trabalho para descrever o passo a

passo de atividades operacionais, que têm por característica um padrão técnico. Pode ser usada, ainda, de forma

independente a um processo, para descrição de um conjunto de atividades não caracterizadas como “processo”,

como, por exemplo, a “reserva de salas de reunião”.

Atividade: ação ou conjunto de tarefas para produzir um resultado específico dentro de um processo.

Tarefa: a menor unidade de trabalho executada por uma pessoa ou máquina.

A figura abaixo representa a hierarquia dos documentos:

Figura 3: Hierarquia dos documentos





1.3 Definição das responsabilidades

Atribuições do Departamento de Gestão da Qualidade:

Gerir e apoiar a aplicação dos critérios de qualidade e das melhores práticas aos processos

organizacionais;

Propor metodologia de gestão de processos (métodos, padrões e sistemas informatizados);

Promover o treinamento e o desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas e ferramentas de

gestão de processos;

Promover a integração entre as áreas envolvidas no mapeamento e melhoria de processos;

Garantir a disseminação de conhecimento e melhores práticas, fomentando uma cultura de

processos dentro do MP-GO;

Incentivar a melhoria contínua dos processos organizacionais;

Gerir os sistemas informatizados relacionados a gestão de processos da Instituição.

Atribuições dos Gestores de Processos:

Mapear, redesenhar e melhorar continuamente os processos sob sua gestão;

Garantir a execução do processo de acordo com o padrão definido;

Zelar pelo bom desempenho do processo;

Definir e monitorar os indicadores de desempenho do processo;

Interagir com as demais áreas da organização que exercem atividades nos processos;

Verificar se o processo está produzindo os resultados previstos;

Identificar desempenhos indesejáveis e implementar melhorias necessárias para sanar os

problemas identificados;

Manter a equipe capacitada para a adequada execução do processo.

Atribuições dos Gestores das áreas:

Acompanhar a execução do(s) processo(s) de sua área;





Prover ao(s) gestor(es) de processo de sua área as condições necessárias para a melhoria dos

processos;

Atuar no monitoramento e melhoria do(s) processo(s) de sua área.

Atribuições dos Executores de Processos:

Executar o processo de acordo com o padrão definido;

Participar dos treinamentos realizados, garantindo a correta execução do processo;

Propor ações de melhoria ao gestor do processo, sempre que identificar falhas ou possibilidade

de otimização das atividades;

Apoiar o gestor na implementação de melhorias no processo;

Alimentar os indicadores do processo, quando houver essa previsão na documentação.

2. METODOLOGIA

A metodologia de Mapeamento e Melhoria de Processos adotada pelo MP-GO é composta por 04

(quatro) fases, conforme descrição a seguir:

Planejamento

Mapeamento do processo

Análise e melhoria do processo

Implementação do processo





Figura 4: Fases do Mapeamento e Melhoria de Processos

2.1 Planejamento

Planejar é direcionar esforços para a obtenção de resultados que gerem melhorias/ganhos para a

instituição. A realização de um estudo preliminar é o ponto de partida para se realizar um mapeamento de

processo eficaz.

Realizar o estudo preliminar da demanda de mapeamento e/ou melhoria

Diante da demanda apresentada o Departamento de Gestão da Qualidade - DGQ, realizará um

levantamento de informações junto à área demandante a fim de subsidiar o pré-estudo do mapeamento, verificar

a documentação existente, a normatização específica e os aspectos legais envolvidos. O conhecimento sobre as

funções, as atividades e a rotina da área são importantes para fundamentar as ações seguintes.

É importante realizar esse estudo para adquirir uma carga de informações que dê condições para

realização do trabalho com sucesso, reduzindo retrabalhos nas etapas seguintes.





2.2 Mapeamento do Processo

Realizar reuniões para a coleta de informações

É importante realizar inicialmente uma reunião de sensibilização que deverá ocorrer em conjunto com a

área interessada (demandante), com a finalidade de ambientar as pessoas. Durante a reunião pode-se, além de

esclarecer os principais aspectos do trabalho, discutir pontos específicos em conjunto com a área: ajustes de

prazos na execução das atividades, abrangência e escopo das ações e pessoas a serem envolvidas no projeto ou

atividade.

A sensibilização possibilita a cada indivíduo se sentir participante do processo de mudança, o que ajuda

na redução de resistências.

Durante a realização das demais reuniões entre a área de processos e a área demandante é o momento de

cumprir duas importantes etapas do planejamento:

1. Verificação da criticidade do processoCaso a área não tenha indicado o processo a ser mapeado e/ou melhorado: identificar e priorizar o(s)

processo(s) crítico(s) a serem trabalhados.

Caso a área tenha indicado o processo a ser mapeado: fazer a análise sobre a criticidade do processo a

ser trabalhado e fazer a definição junto com a área.

Os critérios de priorização dos processos poderão variar de área para área, englobando, dentre outros, os

seguintes:

Complexidade;

Importância;

Gravidade;

Urgência;

Tendência.

2. Definição do Gestor(es) do(s) Processo(s)O Gestor a ser nomeado deverá ser aquele que executa e conhece o processo que será mapeado e/ou

melhorado. Ele deverá estar ciente das responsabilidades que assumirá ao gerir o processo.





Fazer o mapeamento do processo

Mapeamento de processo é uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem a finalidade de fazer a

descoberta das informações, partes interessadas, capacidades, recursos que são necessários para entender os

processos e desenhá-los de uma maneira lógica. Seu impacto dentro da instituição pode ser significativo e trazer

diversos benefícios tais como: redução de custos, celeridade de informações, redução de falhas, melhor

integração entre os processos, dentre outros.

Para o mapeamento será necessário o levantamento das atividades e normas envolvidas, identificação

dos elementos essenciais, identificação do seu objetivo e desenho do fluxograma. O desenho do fluxograma

permitirá o conhecimento das atividades englobadas, com suas devidas interações que resultarão, ao final, no

produto a ser entregue.

Os fluxogramas são diagramas, representações gráficas da forma como o trabalho acontece. Eles têm a

função de simplificar e tornar claro o entendimento sobre os processos organizacionais, além de auxiliar na

compreensão da inter-relação de suas variáveis (pessoas, processos, sistemas), eventos, resultados, etc., em

vários níveis de detalhes. Por isso, seu conteúdo e estética devem ser trabalhados a fim de torná-lo agradável e

compreensível.

A representação do processo por meio de fluxograma permite:

visão integrada do processo;

identificação do fluxo do processo;

identificação das oportunidades de melhoria.

Para a formatação do fluxograma do processo, o MP-GO utiliza o software BizAgi, que, além de ser de

uso livre, é de fácil operação e reconhecido pela OMG - Object Management Group – organização mundial que

certifica e divulga práticas e softwares de gestão de processos. Esse software adota uma notação gráfica padrão

denominada de BPMN - Business Process Modeling Notation - que fornece uma simbologia bastante robusta

para modelar os aspectos de processos organizacionais.

No entanto, o MP-GO optou por fazer uma simplificação da notação BPMN, utilizando os símbolos

mais básicos, buscando facilitar o entendimento pelos executores dos processos. O Anexo I traz explicações e

detalhes sobre a simbologia adotada pela instituição para a construção de fluxogramas.

Após o mapeamento do processo, agendar reunião com à área demandante para apresentação e

validação do fluxograma, sendo preferível a utilização de sala de reunião com computador e televisor para que

todos vejam a evolução do fluxograma e possam opinar sobre o seu desenvolvimento (validação).





2.3 Análise e melhoria do processo

Fazer a análise e redesenho/melhoria do processo

Em muitos casos, com uma simples análise do fluxograma do processo inicialmente mapeado já é

possível identificar melhorias a serem implementadas. Entretanto, nem sempre é possível identificar de forma

precisa e imediata todas as causas dos problemas que afetam o desempenho do processo, especialmente em um

cenário composto de muitas variáveis que dificultam uma análise mais direta.

Nesse novo cenário, necessitamos aprofundar um pouco mais a investigação sobre as causas do baixo

desempenho de um processo, para que possamos tratá-las. Podemos utilizar uma série de ferramentas, tais

como: brainstorming, 5 porquês e plano de ação (ferramentas mais utilizadas no MP-GO), dentre outras. Estas

metodologias auxiliam na identificação e priorização dos problemas, na análise das suas causas e, por fim, no

planejamento das soluções propostas. No MP-GO os gestores dos processos contam com o Departamento de

Gestão da Qualidade para auxiliar na aplicação destas ferramentas.

Identificada a necessidade de melhorias no processo será feito seu redesenho. Este é entendido como a

consolidação dessas melhorias por meio da racionalização e aprimoramento dos fluxos de trabalho.

A análise deve envolver a identificação dos problemas relacionados a:

Interface: problemas relacionados aos momentos em que o processo recebe ou fornece

elementos de/para outros processos. Pode incluir má qualidade de insumos (por exemplo, as

informações necessárias não são confiáveis ou insuficientes para as decisões), ou dos produtos

(o responsável pelo processo seguinte se queixa das informações que recebe) ou ruídos de

comunicação entre os executores do processo etc;

Sombreamento ou sobreposição: ocorre quando as responsabilidades pela execução do

processo não estão bem definidas. O “sintoma” mais comum desse problema aparece quando

duas ou mais áreas fazem a mesma tarefa, ou seja, quando há um retrabalho;

Complexidade desnecessária: significa que existem etapas que podem ser eliminadas

ou procedimentos que podem ser simplificados sem prejudicar o resultado do processo.

Dessa simplificação pode resultar um ganho significativo de eficiência e/ou diminuição

do retrabalho. Cabe avaliar, neste ponto, se há procedimentos burocráticos que possam

ser reduzidos;

Questões legais, políticas e/ou institucionais: essa categoria refere-se a problemas que

geralmente estão fora da alçada do responsável pelo processo, mas que interferem nos

procedimentos e devem ser considerados na análise. As melhorias geralmente passam por





elaboração de normas, revisão do regimento, aprovação de leis ou atos, decisões de diretoria ou

negociação entre Unidades Organizacionais;

Alocação de pessoas ou capacitação: trata-se de questões relativas à adequação do número de

pessoas da equipe às necessidades de execução do processo ou quanto à necessidade de

treinamento e desenvolvimento bem como desmotivação etc;

Sistemas informatizados: são problemas relacionados à automação (ou à falta dela), que

prejudicam ou reduzem a capacidade produtiva da equipe que executa o processo;

Recursos materiais e financeiros: relativos à falta de instrumentos necessários ao trabalho ou

de recursos financeiros para a plena execução do processo.

O redesenho busca:

eliminar burocracia;

eliminar duplicidade ou ambiguidade;

assegurar agregação de valor;

simplificar;

reduzir tempo de ciclo;

reduzir possibilidade de erro;

eliminar retrabalho;

simplificar linguagem utilizada;

uniformizar/padronizar;

reduzir custos.

Validar o redesenho do processo e o plano de ação com o gestor da área demandante

Esse novo processo e o plano de ação, deverão ser validados pelas pessoas que possuem o nível de

autoridade apropriado, sendo preferível o envolvimento de todos os seus gestores e executores.

Essa validação tem o objetivo de homologar toda análise realizada pelo grupo de trabalho,

principalmente no que se refere às melhorias sugeridas para o processo.





2.4 Implementação

Viabilizar/implementar as melhorias validadas

Essa etapa é sempre crítica, pois implica na mudança de paradigmas por vezes muito arraigados. Os

gestores das áreas envolvidas são os atores principais nessa fase imprescindível de conscientização e obtenção

de engajamento da equipe no processo de mudança.

Documentar a rotina, definindo, quando necessário, os indicadores do processo

Ao implementar o novo processo, geralmente surge a necessidade de um maior detalhamento

da forma de execução. Para isso, são utilizados os procedimentos e instruções de trabalho.

Os documentos devem conter toda a sistemática de trabalho estabelecida, de forma que possibilite aos

usuários a compreensão detalhada acerca do que deve ser feito e de como fazê-lo. Ao preencher o documento,

importante se atentar para que o mesmo tenha as seguintes características:

possuir linguagem clara, objetiva e adequada ao público alvo;

ser elaborado com a participação efetiva das pessoas que atuam no processo a ser documentado;

ser resultado de um consenso (de preferência);

ser coerente com outros padrões (procedimentos) da organização, normas externas e legislação

(leis, atos, portarias, etc);

ser analisado criticamente pelos executores do processo e pelo responsável da área ;

não possuir erros de ortografia e sintaxe;

não possuir ambiguidades (as frases devem permitir uma interpretação única);

ser detalhado no nível necessário para a execução das atividades e tarefas do processo;

contribuir para o treinamento de integrantes recém ingressos.

Ao se definir melhorias, criam-se expectativas em relação aos resultados esperados, no sentido de

responder uma necessidade dos usuários dos serviços, dos fornecedores e dos profissionais da instituição. Esta

resposta será obtida por meio dos indicadores de desempenho, que podem referir-se à satisfação das pessoas,

ao tempo médio de execução, ao resultado alcançado ou qualquer outro indicativo de que o processo esteja ou

não cumprindo seu objetivo.





REFERÊNCIAS

ANEEL. AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA. Manual de Gestão de Processos

Organizacionais da Aneel. Maio 2012.

ASSUNÇÃO, M. A.; & MENDES, P. J. V. (2000). Mudança e Gestão de Processo em Organização

Pública. Anais do Congresso Internacional del CLAD, Santo Domingo: CLAD, p. 14.

CNMP. CONSELHO NACIONAL DO MINISTÉRIO PÚBLICO. Metodologia de Gestão de

Processos. Projeto Fomento à Gestão de Processos nos MPs - versão 3, 2014.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência: Processos. São Paulo:

Fundação Nacional da Qualidade, 2008.





Manual de Mapeamento e

Melhoria de Processos do

MP-GO

ANEXO





ANEXO I – Como construir fluxogramas

Notação

Para se construir fluxogramas, faz-se uso de notações. Notação pode ser definida como uma escrita

simplificada ou abreviada por meio de um conjunto de sinais convencionados. Em mapeamento de processos, é

utilizada uma notação gráfica que busca registrar as atividades, a lógica de relação entre as atividades, as regras

de negócio, os diferentes participantes e toda a informação necessária para que um processo seja analisado,

melhorado e executado. Desse modo, a notação em mapeamento de processos tem como objetivo criar uma

representação gráfica padrão do processo que o descreva de forma necessária e suficiente para seu entendimento

integral e completo do processo real, proporcionando a melhoria de comunicação.

Notação BPMN

Em meados de 2000 surgiu a notação gráfica denominada BPMN - Business Process Modeling Notation

(Notação para Mapeamento de Processos de Trabalho). A BPMN é uma notação padrão que representa

processos de negócios por meio de fluxogramas.

O BPMN tem se consolidado como linguagem padrão internacional de mapeamento de processos. Os

grandes fornecedores de tecnologia e desenvolvedores de metodologias estão adotando o BPMN como padrão.

O BPMN foi desenvolvido visando atingir os seguintes objetivos:

prover uma notação gráfica padronizada para a modelagem de processos de negócio;

ser de fácil entendimento;

permitir que uma única notação pudesse ser compreendida por todos os envolvidos, dos

analistas de negócio aos programadores da TI.

Importante salientar que a metodologia utilizada no MP-GO adota os principais elementos do BPMN.

Com o intuito de facilitar a compreensão dos fluxogramas, a notação não é utilizada na sua integralidade.

Elementos essenciais de BPMN

Os elementos essenciais de BPMN são as atividades, os eventos, os gateways (decisões), as piscinas, as

raias e os conectores. Para a formatação do fluxograma do processo, sugere-se a utilização do software

“Bizagi”, que além de ser de uso livre, é de fácil operação e utiliza o padrão BPMN.





Piscinas e raias

As piscinas são usadas para representar o processo. Já as raias são utilizadas para indicar

responsabilidades, papéis, organizações, departamentos, clientes e diferentes participantes envolvidos no

processo de trabalho.

Abaixo estão especificadas as figuras básicas que representam piscinas e raias:

Piscina

Contém o nome do processo de trabalho. O nome da piscina deve

ser o nome do processo.

Raia

É uma partição dentro do processo, normalmente representando

uma área organizacional ou um papel desempenhado por um

servidor.

A raia é uma subdivisão da piscina. Geralmente utilizada para separar as atividades de cada responsável,

seja ele um servidor, um departamento, uma área etc. Os fluxos de sequência (flechas que ligam atividades,

eventos, gateways) podem cruzar livremente os limites de cada raia em uma piscina. A apresentação em raias

ajuda muito a produzir um desenho de fácil entendimento e que explicita realmente o caminho que o fluxo do

processo de trabalho percorre.

Objetos do Fluxo: atividades, eventos, gateways.

Um fluxograma de trabalho é um encadeamento de atividades, eventos e gateways em uma ordem de

ocorrência, e são denominados objetos do fluxo, conforme apresentado no quadro abaixo:





Objetos de Fluxo Utilização

Atividades

Símbolo Descrição

Indica o início das atividades representadas no fluxograma. É o ponto de partida para que a rotina de trabalho possa ser realizada.

Indica que mais de um fator pode dar início a uma rotina de trabalho. Esse símbolo é utilizado quando for possível identificar que as atividades do fluxograma podem começar a partir de vários eventos distintos.

Representa uma atividade do fluxograma. Contém, em seu interior, a descrição resumida da atividade representada.

Utilizado quando o fluxograma tiver a possibilidade de seguir mais de um caminho. Geralmente é representado com uma pergunta que possibilita apenas duas respostas: sim ou não. Cada uma dessas respostas irá conduzir a sequência das atividades para um caminho específico.

Utilizado para representar que a sequência de uma atividade irá seguir mais de um caminho simultaneamente (de forma paralela). Nesse caso, a saída de uma atividade irá dar início a, no mínimo, duas novas atividades que serão realizadas de forma independente.

Utilizado sempre que a sequência de atividades puder seguir um dentre múltiplos caminhos possíveis existentes no fluxograma. Por analogia, esse símbolo poderia representar o cruzamento de várias vias de trânsito. Uma vez que fosse tomada a decisão de qual via seguir, nenhuma outra poderia ser percorrida ao mesmo tempo.

Representa uma anotação de texto, uma observação que o elaborador do fluxograma entendeu ser necessária para esclarecer ou acrescentar informações relevantes ao leitor.

Representa a sequência em que as atividades estão sendo executadas. Informa o sentido de realização dessas atividades.

Representa um ponto de ligação entre duas atividades. Geralmente esses pontos são descritos com letras do alfabeto. Como exemplo, uma atividade pode estar sendo direcionada para umponto “A” dentro do fluxograma. Outro ponto “A”, por sua vez, estará dando sequência a uma atividade em outro local do fluxograma, como se estivesse interligando essas duas atividades.

Demonstra que será necessário aguardar um prazo para realização da atividade seguinte (exemplo: 15 dias). Também pode representar uma atividade realizada de forma cíclica (exemplo: às 09 horas). Normalmente, essa informação é descrita junto ao símbolo.

Indica o fim das atividades representadas no fluxograma. Esse símbolo descreve o ponto em que se encerra a rotina de trabalho descrita.

Uma atividade é um passo dentro do processo.

Eventos

Permitem agregar informações adicionais sobre o processo.

GatewaysProveem informações sobre as entradas e saídas de uma

atividade.

Figura 1 – Objetos do fluxo: atividades, eventos, gateways.

Atividades

As atividades representam o trabalho realizado dentro de uma organização e consomem recursos (tais

como tempo e dinheiro). As atividades são representadas por retângulos com os cantos arredondados.













Figura 2 – Atividade

Eventos

Os eventos representam algo que ocorre durante o andamento de um processo. Um evento pode iniciar

um processo, atrasar, suspender o fluxo de um processo por algum tempo ou finalizá-lo.

Existem 3 tipos de eventos, baseados na forma como afetam o fluxo:

Início: indica o início de um processo. Ao ler um fluxograma de processo, comece por ele! Exemplo

de início:





Timer de início: indica que um processo inicia a cada ciclo de tempo (mês, trimestre, ano, etc)

ou em uma data/hora específica.

Intermediários: ocorrem durante o transcurso de um processo, ou seja, entre o início e o fim. A

descrição dos eventos intermediários é anotada logo abaixo do símbolo. São exemplos:

Timer: indica uma espera dentro do processo, ou seja, uma demora; o tempo indicado pode ser

em dias, meses, etc. ou pode ser uma condição determinada..

Fim: indica onde um processo é finalizado.

No exemplo abaixo, são exemplificados o evento de início, as atividades, o evento de timer e o evento

de fim.

Figura 3 – Exemplo de processo de trabalho contendo os objetos início, atividades, timer e fim

Gateways

Os gateways são elementos utilizados para controlar os pontos de divergência e convergência do fluxo,

tais como as decisões, as ações em paralelo e os pontos de sincronização do fluxo. Os gateways são

representados por losangos.

Figura 4 - Gateway





Quando dois ou mais caminhos do fluxo saem do gateway, este se comporta como ponto de divergência:

Figura 5 - Gateway como ponto de divergência

Quando mais de um caminho do fluxo chega a um gateway e apenas um fluxo de sequência sai dele,

caracteriza-se um ponto de convergência.

Figura 6 – Gateway como ponto de convergência

Há vários tipos de gateways, identificados pelo ícone no seu interior. No MPGO são utilizados os

gateways “exclusivo” e “paralelo”:

Gateway Exclusivo: representa um ponto de decisão onde apenas um caminho pode ser escolhido.

Deve ter uma pergunta que servirá como critério de avaliação de qual caminho será seguido. O

fluxo seguirá apenas por um dos caminhos.

Gateway Paralelo: é utilizado quando várias atividades podem ser realizadas concorrentemente ou

em paralelo. No gateway paralelo não é necessária pergunta, pois não há critério de avaliação para

execução dos caminhos. O fluxo seguirá por todos os caminhos seguintes.





Em um fluxo paralelo cada caminho é executado ao mesmo tempo em que os demais. O gateway

paralelo é usado para dividir e para reunir (sincronizar) fluxos paralelos. Quando usado para reunir, dois ou mais

fluxos entram no gateway e apenas um sai dele. O fluxo do processo só continua quando todos os fluxos que

entram são completados.

No exemplo abaixo de utilização do gateway paralelo, observa-se que as atividades “Emitir fatura” e

“Retirar produto do estoque” podem ser realizadas em paralelo e em qualquer ordem.

Figura 7 – Exemplo de utilização de gateway paralelo

Para exemplificar a simbologia apresentada, tem-se nas figuras a seguir a representação de fluxogramas

aplicando-se os objetos expostos neste material.

Figura 8 – Exemplo de utilização de gateway exclusivo





Figura 9 – Exemplo de fluxograma contendo três raias, gateway exclusivo e eventos de fim distintos

Como mencionado no início deste anexo, a simbologia explicitada neste material não apresenta todos os

objetos da notação BPMN. A intenção é demonstrar os objetos utilizados no MP-GO para construir os

fluxogramas de maneira simplificada e intuitiva. Este fato não impede, por sua vez, que a notação seja utilizada

de forma mais completa, desde que não dificulte a compreensão imediata por parte dos envolvidos.

Abaixo, tabela da simbologia adotada:

Piscina: contém o nome do processo de trabalho. O nome da piscina deve ser o

nome do processo.

Raia: é uma partição dentro do processo, normalmente representando uma área

organizacional ou um papel desempenhado por um servidor.

Início: indica o início de um processo. Ao ler um fluxograma, comece por ele.

Sentido do fluxo: Representa a sequência em que as atividades são executadas.

Informa o sentido de realização das atividades do fluxograma.

















Atividade: é um passo dentro do processo.

Timer de início: indica que um processo inicia a cada ciclo de tempo (mês,

trimestre, ano, etc) ou em uma data/hora específica.

Timer: indica uma espera dentro do processo, ou seja, uma demora. O tempo

indicado pode ser em dias, meses, etc. ou pode ser uma condição determinada.

Gateway Exclusivo: representa um ponto de decisão onde apenas um caminho

pode ser escolhido. Deve ter uma pergunta que servirá como critério de

avaliação de qual caminho será seguido.

Gateway Paralelo: é utilizado quando várias atividades são realizadas

concorrentemente ou em paralelo. No gateway paralelo não é necessária

pergunta, pois não há critério de avaliação para execução dos caminhos. O fluxo

seguirá por todos os caminhos seguintes.

Fim: indica onde um processo é finalizado.


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