monografia_final ggp41 adriano motta - 05out16 v10

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITÉCNICA

DCC/NPPG

UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA SELEÇÃO DE

PROJETOS E IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS MÉTRICAS E

INDICADORES PARA PROJETOS DE PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO EM ÓLEO & GÁS

Adriano Henriques Motta

2016


PROJETOS E IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS MÉTRICAS E

INDICADORES PARA PROJETOS DE PESQUISA E



Monografia apresentada no curso de Pós-

Graduação em Gestão e Gerenciamento de

Projetos, da Escola Politécnica da

Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Orientador

Wladmir Henriques Motta

Rio de Janeiro

Agosto / 2016

ii

UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA SELEÇÃO DE PROJETOS E

IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS MÉTRICAS E INDICADORES PARA

PROJETOS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EM ÓLEO & GÁS


Orientador

Wladmir Henriques Motta

Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de

Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,

como parte dos requisitos necessários à obtenção de título de Especialista em

Gestão e Gerenciamento de Projetos.

Aprovado por:

_________________________________

Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc

_________________________________

Nome do Prof. 2 , Titulação

_________________________________

Nome do Prof. 3 , Titulação

Rio de Janeiro

Agosto / 2016

iii

CADASTRO DA MONOGRAFIA

Titulo:


PROJETOS E IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS MÉTRICAS

E INDICADORES PARA PROJETOS DE PESQUISA E


Autor: ADRIANO HENRIQUES MOTTA

Data: AGOSTO DE 2016

Local: RIO DE JANEIRO

Orientador: WLADMIR HENRIQUES MOTTA

Monografia: ESPECIALIZAÇÃO

Tipo de Curso: PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Universidade: UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – ESCOLA

POLITÉCNICA

Departamento: DCC/NPPG

Qte. Páginas Tamanho da Folha: A4 (29,7cm)

Pré-Textual: 14

Textual: 83 Termos Chaves

Referências: 3 1. Seleção de Projetos P&D em O&G

Apêndices: 0 2. Indicadores e Métricas em P&D de O&G

Anexos: 0 3. Contexto de Gestão de Projetos P&D em O&G

iv

RESUMO

UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA SELEÇÃO DE PROJETOS E

IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS MÉTRICAS E INDICADORES PARA PROJETOS DE

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EM ÓLEO & GÁS


Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em

Gestão e Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,

como parte dos requisitos necessários à obtenção de título de Especialista em Gestão e

Gerenciamento de Projetos.

Este trabalho tem como objetivo avaliar a área de pesquisa e desenvolvimento para o setor de óleo e gás no Brasil com foco em conceitos de gestão e gerência de projeto. Apresenta um breve histórico do início da pesquisa cientifica no país e descreve brevemente a indústria de petróleo. Após isto, a monografia aborda o contexto de P&D na área de O&G e alguns conceitos de gestão de projeto relacionados a projetos de P&D em O&G no país. Publicações de P&D foram avaliadas, mostrando como alguns países e universidades ao redor do mundo trabalharam P&D. O trabalho apresenta uma avaliação sobre o ambiente de P&D no Brasil, finalizando com a apresentação de metodologia para seleção de projetos e uma lista de indicadores.

Termos Chaves: Seleção de Projetos P&D em O&G

Indicadores e Métricas em P&D de O&G

Contexto de Gestão de Projetos P&D em O&G

Rio de Janeiro

Agosto / 2016

v

DEDICATÓRIA

Dedico essa monografia a minha família pela compreensão durante minhas ausências

ao convívio familiar devido aos meus compromissos como estudante e por sua capacidade

de acreditar em mim e investir no meu sucesso ao longo de minha vida profissional e

acadêmica.

vi

AGRADECIMENTOS

Agradeço а todos оs professores pоr mе proporcionar о conhecimento nãо apenas

racional, mаs а manifestação dо caráter е afetividade dа educação nо processo dе

formação profissional.

vii

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO

1.1. Apresentação do tema ............................................................................................... 1

1.2. Objetivo do trabalho ................................................................................................... 4

1.3. Justificativa ao trabalho .............................................................................................. 5

1.4. Metodologia Empregada ............................................................................................ 6

1.5. Conteúdo dos capítulos .............................................................................................. 6

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Estudo da Arte em Pesquisa e Desenvolvimento no Brasil .................................. 8

2.1.1. A História da Pesquisa Cientifica no Brasil ........................................................... 8

2.1.2. A Atividade de Petróleo e Gás ........................................................................... 13

2.1.3. Pesquisa e Desenvolvimento em Petróleo e Gás ............................................... 16

2.2 Gerência de Projetos em P&D para O&G no Brasil ............................................ 19

2.2.1. Visão Geral ........................................................................................................ 19

2.2.2. Integração .......................................................................................................... 22

2.2.3. Escopo ............................................................................................................... 23

2.2.4. Tempo ................................................................................................................ 25

2.2.5. Custo ................................................................................................................. 26

2.2.6. Qualidade ........................................................................................................... 27

2.2.7. Recursos Humanos ............................................................................................ 28

2.2.8. Comunicação ..................................................................................................... 30

2.2.9. Riscos ................................................................................................................ 30

2.2.10. Aquisições .......................................................................................................... 33

2.2.11. Stakeholders ...................................................................................................... 33

2.2.12. Fatores de Sucesso em um Projeto ................................................................... 35

3. DISCUSSÃO E RESULTADOS

3.1. Casos de Sucesso em P&D no Mundo .............................................................. 42

3.1.1. Investimentos em Pesquisa (P&D) no Canadá ................................................... 43

3.1.2. Universidade Estadual de Pensilvânia (EUA) e laboratório de P&D

em petróleo e de pesquisa aplicada (Applied Research Laboratory - ARL) ..................... 45

3.1.3. Universidade de Connecticut (EUA) e o centro inteligente de pesquisa em

tecnologia oceânica (Smart Ocean Technology Research Center – SOTC) .................... 46

3.1.4. Universidade de Cyprus (UCY – EUA) ............................................................... 46

3.1.5. Universidade Charles Darwin (Australia) ............................................................ 47

3.1.6. Universidade de Calgary (Canadá) .................................................................... 47

viii

3.1.7. Saudi Aramco (Arabia Saudita) .......................................................................... 47

3.1.8. Shell Research B.V. (The Royal Dutch / Shell Group of Companies) ................. 49

3.1.9. Outras referencias e exemplos ........................................................................... 53

3.2 Estudo de Ambiente para Projetos de P&D em O&G no Brasil .......................... 56

3.2.1. Mundo ................................................................................................................ 57

3.2.2. Brasil (Região / Nação) ...................................................................................... 57

3.2.3. Rio de Janeiro e regiões Produtoras (Setor) ...................................................... 59

3.2.4. Fatores Ambientais e Análise de Cenário: .......................................................... 60

3.3 Seleção de Projetos e Indicadores como fatores de Sucesso em P&D .............. 68

3.3.1. Princípios ........................................................................................................... 69

3.3.2. Responsabilidades ............................................................................................. 69

3.3.3. Seleção de Projetos ........................................................................................... 70

3.3.4. Gestão de Projetos Segundo IPMA x Realidade dos Projetos de P&D .............. 77

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

4.1. Críticas e Comentários ............................................................................................. 82

4.2. Recomendações para Futuros Trabalhos. ................................................................ 82

REFERÊNCIAS

Referências Bibliográficas ............................................................................................... 84

Referências Normativas .................................................................................................. 86

Indicações Eletrônicas .................................................................................................... 86

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Patentes no Brasil após Descoberta do Pré Sal em torno de 2007 ....................... 4

Figura 2. Fatores Ambientais conforme Material de Aula do Mestrado - Bordeaux ............. 57

Figura 3. Definição de Áreas Tecnológicas, Identificação e Priorização de projetos .......... 73

Figura 4. Processo de Funil para Priorização de Projetos .................................................. 73

Figura 5. Definição de Modo de execução e parcerias ....................................................... 74

Figura 6. Identificação de modo de financiamento .............................................................. 75

x

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Alguns Objetivos de P&D em O&G ................................................................... 18

Quadro 2 – Alguns dos Fatores para Aprovação e Sucesso de Projetos ............................ 21

Quadro 3 – Maturidade de Projetos (TRL) ........................................................................... 22

Quadro 4 – Partes Interessadas Típicas (Stakeholders) para P&D .................................... 23

Quadro 5 – Competências Técnicas para Gestão de de P&D em O&G ............................ 29

Quadro 6 – Finalidades do Gerenciamento dos Riscos Corporativos ................................ 31

Quadro 7 – 8 Elementos COSO .................. ...................................................................... 32

Quadro 8 – Objetivos Corporativos COSO .......................................................................... 32

Quadro 9 – Potenciais Modelos de Parceria em P&D de O&G ........................................... 34

Quadro 10 – Stakeholders Externos ..................................................................................... 35

Quadro 11 – Aspectos Importantes para Sucesso de Projetos ............................................ 36

Quadro 12 – Fatores para o Sucesso de Projetos Pelas Empresas .................................... 37

Quadro 13 – Tópicos para o Desenvolvimento / Inovação de P&D em O&G ...................... 43

Quadro 14 – Indicadores de P&D em O&G Usados pelo Canadá ..................................... 44

Quadro 15 – Tópicos de P&D em O&G que Canadá poderia se tornar líder ....................... 44

Quadro 16 – Metodologia usada pelo Canadá para o Processo de P&D............................ 45

Quadro 17 – Modelo Genérico Implantado para P&D na Saudi Aramco ............................ 48

Quadro 18 – Portfolio de pesquisas da Saudi Aramco para plantas de produção ............... 48

Quadro 19 – Princípios gerenciais da Saudi Aramco de P&D em O&G ............................... 49

Quadro 20 – O princípio Shell para pesquisa e desenvolvimento ........................................ 51

Quadro 21 – Metodologia Shell para P&D com Patrocínio Coletivo ..................................... 52

Quadro 22 – Atividades Shell para Divulgação de Inovações e P&D .................................. 53

Quadro 23 – Temas de P&D Mencionados nas Diversas Publicações Avaliadas ............... 55

Quadro 24 – Barreiras para a Atratividade do Brasil em P&D de O&G ................................ 66

Quadro 25 – Fatores Listados para o Sucesso em P&D de O&G ........................................ 69

Quadro 26 – Lista de Indicadores e Métricas para Projetos de P&D em O&G .................... 76

Quadro 27 – Competências Técnicas (IPMA) x Realidade Atual de P&D em O&G ............. 77

Quadro 28 – Competências Comportamentais x Realidade Atual de P&D O&G ..................78

Quadro 29 – Competências Contextuais x Realidade Atual de P&D em O&G .................... 79

xi

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Investimentos em P,D&I no Brasil (ANP) .............................................................. 1

Tabela 2. Investimentos Não Petrobras no País ................................................................... 2

Tabela 3. Investimentos nas Universidades Brasileiras ........................................................ 3

xii

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica

ANP - Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis.

CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico.

E&P – Exploração e Produção de Petróleo e Gás

GP – Gestão de Projetos

HSE – Saúde, Segurança e Meio Ambiente (Health, Safety & Environmental).

IPMA – Associação Internacional de Gerenciamento de Projeto (International Project

Management Association)

O&G – Óleo & Gás

OPEP – Organização dos Países Exportadores de Petróleo

P&D – Pesquisa e Desenvolvimento

P,D&I – Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação

PMBoK – Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projeto (Project Management

Body of Knowledge)

TRL - Nível de Maturidade da Tecnologia (Technology Readiness Level)

xiii

GLOSSÁRIO Downstream – Refere-se às atividades ligadas à óleo e gás que envolvem a distribuição, o

refino, a armazenagem e estocagem de petróleo e seus derivados.

Pipeline – Tubulações que conduzem o fluido de óleo e gás nos campos petrolíferos.

Scale – É um evento químico que ocorre no fluxo de produção, um tipo de reação química

que ocorre, por exemplo, quando elementos químicos incompatíveis presentes na água

injetada e na água do reservatório / água produzida se combinam, causando um efeito

chamado “Scale”.

Shale Gas – São poços em reservatório de gás não convencional.

Sponsor – Patrocinadores do projeto.

Stakeholders – São as partes interessadas envolvidas em uma atividade.

Upstream – São as atividades de Exploração e Produção de petróleo.

1. INTRODUÇÃO

1.1. Apresentação do tema

O Brasil possui muitos campos de petróleo em produção e enormes reservatórios já

descobertos, provados ou possíveis. Adicionalmente, o país possui muitas regiões com

potencial geológico para atividades futuras de petróleo e gás. Com isso, as atividades

petrolíferas possuem grande relevância no desenvolvimento do país e farão parte do objeto

deste trabalho.

Muitos dos campos de petróleo brasileiros possuem alta complexidade e alto custo de

instalação e operação, pois estão em água ultra profunda, encontram-se muito distante da

terra, produzem óleo com contaminantes (ex. H2S, CO2, etc.) e estão em condições

operacionais complexas (ex. alta/baixa pressão, alta/baixa temperatura, óleo pesado, etc.).

Contudo, a atividade de pesquisa e desenvolvimento se torna fundamental para que o

país encontre soluções tecnológicas para enfrentar a complexidade das atividades no país

e/ou para reduzir os custos de projetos de óleo e gás no país, tornando as operações no

Brasil economicamente viáveis e competitivas quando comparadas a operações em países

concorrentes na atividade petrolífera. (NEVES, 2016)

Conforme ilustrado na tabela 1, recente exigência regulatória (ANP) criou a

obrigatoriedade de investimentos em P,D&I por parte das empresas operadoras de O&G

nos últimos anos, gerando aumento do valor investido em projetos de pesquisa no país.

Tabela 1: Investimentos em P,D&I no Brasil

Fonte: ANP (Boletim 33. Maio/2016)

2

Desta forma, diante deste cenário, o Brasil vem buscando criar mecanismos de

incentivar a pesquisa e desenvolvimento (P&D) na área de óleo e gás (O&G). A ANP

(Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis) é um ente importantíssimo

nesta politica de incentivo à pesquisa, desenvolvimento e inovações na área de O&G no

Brasil. (ANP, 2016)

Conforme ilustrado na tabela 2, o país vive um crescente aumento de investimentos

por empresas não Petrobras no país, onde tem-se investimentos anuais bem altos em P&D.

Tabela 2 – Investimentos Não Petrobras no País

Fonte: ANP 2016 (Boletim 33. Maio/2016)

Basicamente, na última década o país teve um grande crescimento na produção e a

descoberta de muitos campos grandes ou mesmo gigantes, entre eles os famosos campos

no pre-sal brasileiro. Com isto, o volume de capital investido em P,D&I vem aumentando nos

últimos anos e existem previsões de que tem-se um crescente incremento no valor

obrigatório a ser investido no país nos próximos anos.

A legislação da ANP inclui regras claras de como a verba obrigatória de P,D&I deve

ser aplicada pelas empresas operadoras de petróleo, criando mecanismos de proteção às

empresas nacionais e incentivos ao desenvolvimento local. A ANP também fomenta o

desenvolvimento e a infraestrutura de Universidades brasileiras e incentiva o

empreendedorismo das empresas pequenas e médias de base tecnológica.

3

No boletim 35 da ANP, segundo o professor Osvair Vidal Trevisan da UNICAMP: “As

universidades poderiam introduzir em seus currículos um conteúdo mínimo de

empreendedorismo. As empresas juniores são uma boa iniciativa e funcionam bem como

um laboratório, mas falta uma educação mais estruturada sobre o tema”. (ANP, 2016)

Devido à história de desenvolvimento de óleo e gás no Brasil, o país sempre teve uma

participação muito grande por parte da Petrobras no P,D&I de O&G. A Petrobras

impulsionou o desenvolvimento deste segmento no país. No entanto, com a quebra do

monopólio no final da década dos 90, inicia-se no Brasil a participação de empresas não

Petrobras operando campos de petróleo no país, tal como Chevron, Shell, Statoil, Repsol

Sinopec, entre outras. Estas empresas começaram a ter suas obrigações em relação à

investimento de P,D&I. Em adição a isto, na década passada, com a descoberta do Pré Sal,

muitos campos de alta produção foram descobertos e passaram a ter obrigatoriedades de

investimentos para P,D&I. Tal obrigação é devida também pelos parceiros do campo e não

somente pela operadora, Petrobras.

Além dos valores bilionários investidos pela Petrobras em P&D, começaram

investimentos de outras empresas em P&D no país, conforme a tabela 3 pode ser verificado

que várias universidades vem sendo beneficiadas com os investimentos oriundos da

clausula de P,D&I da ANP, aonde mais de mil projetos já foram realizados no período

avaliado na figura.

Tabela 3 – Investimentos nas Universidades Brasileiras

Fonte: ANP 2016 (Boletim 33. Maio/2016)

4

De certa forma, o retorno do monopólio para as atividades de petróleo e gás no país,

relativas ao pré-sal, fazem com que Petrobras seja operadora em todos os campos de pré-

sal após a lei do pré-sal e o modelo contratual de Partilha. Ainda assim a legislação da ANP

obriga que os parceiros da Petrobras tenham investimentos obrigatórios em P,D&I, o que fez

e fará com que outras empresas, não Petrobras, tenham investimentos em P,D&I no país

hoje e nos próximos anos no país, conforme suas respectivas participações nos campos.

Conforme ilustrado na figura 1, é possível verificar um aumento na quantidade de

patentes obtidas após a descoberta do pré sal (Cavalheiro et al., 2014) e possivelmente esta

será uma tendência para os próximos anos, passada a crise internacional de petróleo atual,

quando um alto nível de investimento obrigatório em P,D&I no país é esperada. Além disto,

existe uma expectativa de aumento na participação de empresas não Petrobras em P,D&I

em O&G no Brasil. Com isto, centenas ou milhares de projetos de P&D podem ocorrer no

país nos próximos anos com base nos investimentos obrigatórios ANP em P,D&I.

Figura 1 – Patentes no Brasil após Descoberta do Pré Sal em torno de 2007

Fonte – Cavalheiro et al. (2014)

1.2. Objetivo do trabalho

O presente trabalho tem como objetivo apresentar o contexto das atividades de P&D

em O&G no Brasil e no mundo, mostrando desafios ligados à gestão de projeto nos projetos

de P&D em O&G e propondo uma metodologia de seleção de projetos conforme o que foi

Anuncio oficial do Pré Sal

5

verificado na literatura e uma lista com potenciais métricas e indicadores para monitorar e

controlar projetos.

1.3. Justificativa ao trabalho

O mundo vive um momento de crise internacional, com preços baixos do petróleo, e o

Brasil vive uma grande crise político-econômica, ambos os fatores levam empresas e

governos a uma grande busca por redução de custos, otimização de recursos e

maximização do retorno do montante investido.

Com isto, este trabalho alerta para conceitos de gestão de projeto que são importantes

no gerenciamento de projetos de pesquisa e desenvolvimento na área de óleo e gás (O&G).

Através da avaliação de estudo de casos, o trabalho propõe uma metodologia de seleção de

projetos e também traz uma lista de métricas e indicadores para o monitoramento e controle.

Basicamente, o Brasil teve um crescimento considerável das atividades de óleo e gás

(O&G) na última década com a descoberta de grandes reservas, o que levou a

movimentação de bilhões de dólares no país e a geração de centenas de empregos.

Diante deste cenário, ANP (Agência Nacional do Petróleo), o órgão regulamentador,

buscou fortalecer a indústria nacional e também o desenvolvimento tecnológico do país.

Foram criadas regulamentações / legislações especificas por parte da ANP em apoio ao

desenvolvimento local, entre elas algumas regulamentações que obrigam empresas a

investir em pesquisa, desenvolvimento e inovações (P,D&I) (a serem realizadas localmente).

Desta forma, empresas que se encontram nas condições discriminadas nas

regulamentações mencionadas passaram a ter uma obrigatoriedade de investir parte de sua

receita em P&D / P,D&I no país.

O segmento de petróleo entrou recentemente numa grande crise internacional de

petróleo, os preços da commodity petróleo se encontram consideravelmente baixos em

comparação aos preços vivenciados na década passada. Assim, muitos projetos complexos,

como alguns existentes no Brasil, deixam de ser viáveis economicamente, e isto levou a

uma diminuição relevante dos investimentos e dos empregos privados em O&G no país e no

mundo nos últimos dois anos.

No entanto, a obrigatoriedade regulatória de investimentos em P&D no Brasil manteve-

se fazendo com que atividades de pesquisa e desenvolvimento tenham maior relevância no

cenário nacional.

Com isto, P&D passa a ter crescente importância no cenário nacional. Adicionalmente,

o país busca em P&D encontrar soluções técnicas para se reduzir custos e superar desafios

tecnológicos, viabilizando as atividades em campos complexos de petróleo no país.

6

Então, com obrigatoriedade de investimentos em P&D no país e um maior foco nesta

atividade, centenas de projetos de P&D começaram a ser realizados no país. Com maior

verba e um grande número de projetos em andamento e alternativas de tópicos para futuros

projetos, torna-se relevante discutir o tema aqui proposto no intuito de assegurar o uso

racional do capital de P&D.

Desta forma, este estudo visa trazer uma metodologia de seleção de projetos,

maximizando o beneficio dos projetos selecionados e uma lista de métricas e indicadores

que possibilite às empresas avaliar projetos, programas e portfolio de P&D em O&G. Isto

possibilitará que a empresa não só maximize a seleção, mas inclua formas de monitorar o

andamento de projetos, formas de avaliar os resultados obtidos e de direcionar a seleção de

projetos futuros.

1.4. Metodologia Empregada

A metodologia utilizada incluiu uma pesquisa qualitativa inicial para verificar que tipos

de publicações existiam disponíveis que abordavam o tema desejado, “pesquisa e

desenvolvimento para a área de petróleo”. Materiais que abordavam o início da pesquisa no

país também foram procurados, assim como foi buscada literatura sobre a indústria de

petróleo e sobre gestão de projetos.

Uma vez identificadas publicações, literatura e bibliografia necessária para abordar os

assuntos desejados, este material foi avaliado para mapear o desafio a ser estudado e para

criar uma estrutura para o trabalho. Com isto, através de uma pesquisa descritiva, foram

avaliadas as publicações existentes no assunto e as contribuições de outros pesquisadores

no assunto de interesse.

Desta forma, foi realizado um estudo de caso através de revisão bibliográfica para

avaliar como P&D em O&G foi tratado em algumas Universidades ao redor do mundo e em

alguns países e como era feita a “seleção de projetos” em projetos de P&D em O&G.

1.5. Conteúdo dos capítulos

A introdução deste trabalho mostra uma visão geral sobre o incentivo da ANP e sobre

a visão de alguns especialistas sobre o tema pesquisa e desenvolvimento e sobre a

importância de P&D em O&G para o desenvolvimento da indústria de petróleo no Brasil. O

trabalho mostra alguns dados oficiais (ANP, 2016), mostrando o panorama atual de P&D no

país. Em seguida, é apresentado o objetivo e a justificativa de se desenvolver o trabalho,

mostrando a metodologia utilizada.

Seguindo esta fase introdutória, o trabalho apresenta o estado da arte, incluindo uma

breve descrição de alguns fatos da história da pesquisa cientifica no Brasil, uma descrição

7

sumária da indústria de Petróleo e do contexto de pesquisa e desenvolvimento e também de

P&D em óleo e gás no país e os desafios ligados à gestão de projetos ao gerenciar projetos

de P&D em O&G.

Após esta avaliação de estado da arte sobre assuntos relacionados à pesquisa e

desenvolvimento em óleo e gás no Brasil, o trabalho passou a apresentar dados sobre

alguns estudos de casos, mostrando como foi feita a implantação de P&D em O&G em

alguns países, em algumas universidades e em algumas empresas ao redor do mundo,

descrevendo também como era feito o processo de seleção de projeto em alguns casos

divulgados em publicações analisadas. Baseado nos fatos apontados se buscou uma

avaliação ambiental de P&D no mundo e no Brasil.

Contudo, o trabalho é concluído com a apresentação de uma proposta de processo

para seleção de projetos e uma sugestão de alguns indicadores de sucesso com base nos

conceitos verificados na avaliação do estudo de casos mencionado. Após isto, o trabalho

finaliza com apresentação das considerações finais e de sugestão para trabalhos futuros.

8

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Estudo da Arte em Pesquisa e Desenvolvimento no Brasil

2.1.1. A História da Pesquisa Cientifica no Brasil

Este tópico apresenta alguns detalhes da história científica no país conforme proposto

por Schwartzman (Schwartzman, 1982) com intuito de mostrar como foi o início da ciência

no país para que seja possível uma melhor avaliação do que existe hoje em termos de

pesquisa no Brasil. Schwartzman sugere que a cultura brasileira em atividade cientifica

nunca conseguiu alcançar a intensidade e potencial verificado nos trabalhos de ciência e

tecnologia de alguns outros países, tais como França, Inglaterra, Alemanha, EUA, Japão,

etc. Entre os fatos mencionados que levaram a este cenário estão fatores históricos já que o

país teve um início mais tardio na pesquisa cientifica e o valor dado à pesquisa nem sempre

foi o foco principal do país nas várias crises vividas pelo país.

Basicamente, a atividade científica no Brasil até o inicio da República pode ser

caracterizada por sua extrema precariedade, oscilando entre a instabilidade das iniciativas

realizadas pelo favor imperial e as limitações das escolas profissionais, burocratizadas, sem

autonomia e totalmente utilitaristas em seus objetivos. No passado, não existiam no Brasil

setores sociais significativos que atribuíssem à atividade científica um valor e uma

importância que justificassem seu interesse e seu investimento.

Comparado ao desenvolvimento de outros países (ex. EUA, Japão e até mesmo

Índia), o Brasil possuía uma timidez nos projetos educacionais e científicos no Império

brasileiro e, particularmente, uma total ausência de um setor social que tivesse maior

interesse nestes projetos. A educação despertava algum interesse, já que ela permitia

acesso à burocracia, mas para isto o mérito intelectual não era o principal trunfo. Quanto à

ciência, esta era obra de alguns europeus que para aqui vinham atraídos pelas condições

oferecidas pelo imperador, e que conseguiam, algumas vezes, cativar a atenção e a

colaboração de alguns elementos locais. Sem um apoio político mais decidido e sem uma

base social definida, a ciência e a educação superior vegetavam no Brasil.

O século XVII marca o início da institucionalização da ciência europeia, simbolizada

pela Royal Society na Inglaterra e pela Académie des Sciences na França. O século XVIII é

o tempo dos trabalhos dos naturalistas, que descrevem e desenvolvem sistemas de

classificação de plantas, animais e fenômenos geológicos. São lançadas as bases iniciais

das teorias evolucionistas, e Lavoisier dá inicio à química moderna. Avança o estudo da

matéria, da eletricidade, do magnetismo e dos fenômenos de calor e energia

(SCHWARTZMAN, 1982).

9

Na Prússia (uma região histórica que se estende desde a Baía de Gdańsk, o final da

Curlândia, até a Masúria, no interior do território polonês atual), já no início do século XIX,

surgia pela primeira vez um sistema universitário que inclui a pesquisa científica como

atividade central e que passaria a influenciar o resto do mundo. Portugal, no entanto,

permanece à margem da ciência moderna, isolado pelo jugo clerical da Contra-Reforma e

da Inquisição (SCHWARTZMAN, 1982).

Durante o período colonial não existia ensino superior no Brasil, salvo para as

carreiras eclesiásticas. As primeiras escolas desse tipo seriam criadas com a mudança da

Corte. Nos dez anos iniciais que se seguiram ao evento, estruturaram-se no Brasil cursos

superiores de engenharia e medicina, bem como outros dedicados à formação de diversos

tipos de profissionais. A instauração de uma universidade somente seria cogitada no

período final desse ciclo. À iniciativa vincula-se ao nome de José Bonifácio de Andrada e

Silva (1763-1838), saído da universidade pombalina nas últimas décadas do século XVIII.

José Bonifácio era filho de família abastada, radicada em Santos, de ascendência

portuguesa recente. Mandado estudar em Coimbra no começo dos anos 80, concluiu a

Faculdade de Filosofia em 1787 e, no ano seguinte, a Faculdade de Leis. Preferiu a carreira

de naturalista ao invés da magistratura, sendo admitido como sócio livre da Academia de

Ciências de Lisboa em 1789. No ano seguinte já submetia à entidade memoria dedicada à

pesca da baleia e à extração de seu azeite. Em 1790 foi mandado pelo governo português a

empreender uma missão cientifica pela Europa, objetivando, em especial, a aquisição de

novos conhecimentos de mineralogia. Durante parte de 1790 e no ano seguinte estudou

química e mineralogia em Paris, passando, em 1792, ao laboratório de Werner (1750-1817),

em Freiberg, que se considera como o fundador da mineralogia sistemática, desde que a

separou da química geral, tornando-se disciplina independente. Permaneceu em Freiberg

até 1794. Nos anos seguintes, dedicou-se à pesquisa mineral em vários países europeus


O império deu inicio à educação superior nas disciplinas tradicionais, o Direito, a

Medicina e a Engenharia (engenharia a princípio essencialmente militar). Ao mesmo tempo,

uma serie de iniciativas, a princípio totalmente pragmáticas, permitiram a criação de centros

de estudos que terminaram gozando de grande autonomia e independência de trabalho,

graças à liderança estabelecida de profissionais europeus: o Museu Nacional, o

Observatório, o Museu Goeldi, entre outros (SCHWARTZMAN, 1982).

No segundo reinado, D. Pedro II era reconhecido pelo seu patronato à ciência e a

cultura, ainda que de forma frequentemente criticada. De qualquer forma, as últimas

décadas do século XIX e as primeiras do século XX foram conhecidas como o período da

10

"Ilustração Brasileira". É um período em que o contato com a Europa, particularmente com a

França, é intenso, e de lá vêm as ideias de evolução, o darwinismo biológico e social, o

positivismo e o materialismo filosófico e político. É da França e da Alemanha que chegam,

muitas vezes com atraso e distorcidos, os modelos intelectuais e institucionais que eram

adotados no Brasil. É nestes países, particularmente no primeiro, que foram estudar nossas

elites intelectuais. É destes países, particularmente do segundo, que vem um grande

contingente de cientistas e pesquisadores para assumir a liderança de muitas de nossas

instituições de pesquisa. Neste quadro, chama atenção a pouca influência cultural inglesa,

apesar da óbvia importância da Inglaterra como centro universitário e potência econômica e

política da época (SCHWARTZMAN, 1982).

O início do século XX traz a grande revolução da física, que dominaria o ambiente

científico mundial até a década de 30, atingindo o ápice tecnológico com a bomba atômica.

O grande modelo era a Alemanha. Era ali que havia sido criado um sistema universitário que

unia o ensino a pesquisa, simbolizado pela química, como grande atividade científica,

universitária e industrial daquele país. O Brasil tentou recriar aqui o sistema universitário

alemão, bem como sua química, ainda que de forma separada e desconexa.

O sistema universitário alemão, combinando de forma tão bem sucedida a pesquisa

acadêmica, a pesquisa industrial e a formação profissional, havia dominado de forma

indiscutível todo o cenário intelectual do século XIX. Como assinala Ben David, "os ingleses

nunca se comprometeram, tal como os alemães, com a ideia de que a universidade fosse a

principal base para a pesquisa fundamental mais avançada. Considerava-se como evidente

que existiam algumas áreas de pesquisa, incluindo alguns tipos de pesquisa fundamental,

que não poderiam ser reconciliadas com as funções educacionais das universidades." Os

Estados Unidos, que compartiam com os ingleses a mesma filosofia, tiveram ainda mais

condições de manter a pesquisa no ambiente universitário, graças à criação das graduate

schools como unidades de ensino separadas e independentes dos cursos de formação

profissional. Na França, a necessidade de desenvolver a pesquisa na universidade levou à

criação, em 1868., da École Pratique des Hautes Études, que funcionava como centro de

convergência para as atividades de pesquisa de professores das diversas escolas

profissionais. As atividades científicas eram desenvolvidas também nas grandes écoles e

em 1939 foi criado o Centre National de la Recherche Scientifique, como unidade de

pesquisa desligada do ensino (SCHWARTZMAN, 1982).

As diversas tradições científicas do país dependiam da presença de pesquisadores

estrangeiros que aqui se radicavam ou, em menor grau, de brasileiros formados no exterior.

11

O que mais chama a atenção na passagem do período imperial para o período

republicano é a grande mudança de ênfase da pesquisa mais acadêmica para a pesquisa

mais aplicada. Com o tempo, muitas instituições foram se tornando mais acadêmicas, o que

sofreu contribuição da influencia pessoal de Pedro II e da presença de cientistas

identificados com o ambiente intelectual europeu. A República surge com novas prioridades,

novos pólos de crescimento (São Paulo, principalmente) e novas preocupações (a

agricultura, a saúde pública, os recursos minerais).

A existência de uma comunidade científica ainda tão débil contrastava fortemente com

todo um movimento da sociedade brasileira na busca de educação e formação técnica, a

partir do início da República. Neste período inicial foram fundadas a Escola Politécnica de

São Paulo (1893), a Escola de Engenharia do Mackenzie College (1896), a Escola Superior

de Agricultura Luiz de Queiroz (1901), a Escola de Comércio do Mackenzie College (1902),

a Escola de Comércio Álvares Penteado (1902), a Faculdade de Medicina de São Paulo

(1913), duas escolas técnico-profissionais, uma feminina, outra masculina, também em São

Paulo (1911), etc. Aos poucos, começava a ficar claro um aumento na busca de áreas de

aplicação prática, o que se revelava também na escolha da carreira pelos estudantes

brasileiros no exterior (SCHWARTZMAN, 1982).

A ênfase crescente na busca de educação técnico-profissional, de tipo aplicado,

combinava com a inspiração original das antigas escolas Militar, de Engenharia e de

Medicina, e além disto era justificada pela ideologia positivista que predominava nos setores

mais modernos do país.

Dois outros fatores propiciavam esta tendência à educação técnica aplicada. Primeiro,

o surto de industrialização e desenvolvimento do país, que repercutiu, por um lado, na

abertura de estradas, em sua grande maioria ferrovias, e, por outro, na expansão de novas

culturas agrícolas. Em segundo lugar, o fato de a própria ciência europeia haver alcançado

um momento extremamente propício, um momento de grande potencialidade de aplicação

da ciência básica (ex. microbiologia levando à medicina, dando à biologia uma dimensão de

efetividade e eficiência fora do comum, que lhe garantia uma visibilidade e uma legitimidade

muito além das outras ciências de caráter mais desengajado).

Na medida em que a economia avançava, começavam a surgir obstáculos imprevistos

a sua expansão e consolidação: as pragas agrícolas; as doenças do gado; as endemias que

reduziam a capacidade produtiva da população e fechavam os portos à navegação; a falta

de uma rede eficiente de estradas, portos e ferrovias; as deficiências energéticas, etc.

Fenômenos como a peste nos portos do Rio e Santos, pragas como a broca do café, a

12

malária dizimando os trabalhadores que abriam estradas, todas estas coisas estavam na

ordem do dia e não podiam escapar a um esforço de eliminação (SCHWARTZMAN, 1982).

Com o início das atividades cientificas estes problemas foram enfrentados muito mais

eficientemente do que era de esperar da precária administração pública herdada do Império.

Na cidade de São Paulo conseguiu-se reduzir quase à metade a mortalidade da população,

num período de cinco anos, e isto numa época de intenso crescimento demográfico. O

corpo técnico do Instituto de Manguinhos (Oswaldo Cruz) no Rio de Janeiro conseguiu dar

um excelente apoio às campanhas sanitárias, tanto no que diz respeito às tarefas de rotina

(identificação de epidemias, controle de qualidade, produção de vacinas, etc.), quanto ao

trabalho científico propriamente dito (SCHWARTZMAN, 1982).

Havia, no grupo de cientistas a consciência de que o trabalho de saneamento e de

saúde pública oferecia uma excelente oportunidade para a exploração e a pesquisa

científica. Mas a exploração e a pesquisa científica não haviam perdido ainda seu aspecto

de atividade razoavelmente secundária. Nem tinham deixado de ser algo que se

assemelhasse a um divertimento sério de uns poucos gênios, talvez um tanto excêntricos e

individualistas.

No Brasil, grupos de pesquisa estavam altamente relacionados com a orientação do

produto para exportação. Pesquisadores relacionados com o café, cana e açúcar teriam

gozado do privilegio de ter apoio financeiro adequado para seus experimentos, com

continuidade através do tempo, recrutando e promovendo os melhores talentos, e expondo

seus trabalhos a crítica da comunidade transnacional. A pesquisa orientada aos produtos de

consumo doméstico, no entanto, era sistematicamente a primeira a ser afetada por todo tipo

de problemas financeiros ou organizacionais das instituições de pesquisa. Feijão e arroz,

apesar de serem os alimentos básicos do brasileiro, nunca receberam alta prioridade em

termos de pesquisa.

Em resumo, na expansão da educação técnica, nos sucessos alcançados na área de

saúde pública, por alguns feitos expressivos na área da agricultura e pecuária, a ciência

aplicada brasileira parece ter atingido seu auge nas primeiras décadas deste século.

A crise da pesquisa aplicada deriva em boa parte de seu próprio sucesso. Se para os

naturalistas, físicos e matemáticos havia certo lugar para um ideal de ciência pura,

desinteressada e despreocupada de resultados práticos imediatos, esta não era a visão do

mundo dos pesquisadores em medicina sanitária ou em agricultura, nem dos homens

preocupados com a promessa de riqueza dos produtos minerais.

A atividade científica aplicada conseguiu apoio em vista de resultados espetaculares,

mas o preço deste apoio foi uma imagem difícil de manter: a de que a ciência e o cientista

13

tudo resolvem, e por isso merecem todo o apoio. Esta imagem é impossível de ser

conciliada com a noção de uma atividade científica que se desenvolve a longo prazo,

realizando trabalhos de cuja importância só os cientistas podem dizer e cujos resultados só

esporadicamente são transformados em produtos de aplicabilidade social e econômica mais

óbvia (SCHWARTZMAN, 1982).

Em resumo, as primeiras décadas do século XX constituem, possivelmente, o período

da história brasileira em que mais se sentiu a presença e o potencial da ciência aplicada. Na

saúde pública, na agricultura, na engenharia, na geologia, conhecimentos técnicos são

buscados e muitas vezes aplicados com sucesso. A isto se relacionam uma grande busca

por educação especializada e a criação de uma série de instituições de tipo técnico. Isto se

dá, no entanto, sem que tenha havido um equacionamento adequado para o problema da

formação científica dentro do país. Este fato é claramente ilustrado pelo contraste entre São

Paulo e Rio de Janeiro. Enquanto que naquele estado a riqueza do café cria uma demanda

e dá recursos para o desenvolvimento da ciência aplicada, é principalmente no Rio de

Janeiro, em Manguinhos e na Escola Politécnica, que se formam os pesquisadores de

melhor nível, muitos dos quais terminariam sendo absorvidos por instituições paulistas


A ciência paulista, eminentemente aplicada, conseguia se firmar em alguns centros de

pesquisa biológica, mas sem possibilidades de crescimento. No Rio, instituições voltadas

para problemas de grande relevância econômica, como o Departamento Nacional de

Produção Mineral, podiam eventualmente dar condições para trabalhos de pesquisa, mas se

viam limitadas pelas dificuldades de recrutamento de pessoal e abaladas pelas crises

políticas que periodicamente lhes atingiam.

Minas Gerais, por circunstâncias muito peculiares, repete de certa maneira a

experiência carioca, através de suas duas principais instituições, a Escola de Minas e o

Instituto Ezequiel Dias, junto ao qual cresce sua Faculdade de Medicina. Estas, e mais a

Escola de Engenharia de Itajubá e a Escola de Agronomia de Viçosa, marcariam por muito

tempo a presença mineira no panorama técnico e científico nacional (SCHWARTZMAN,

1982).

2.1.2. A Atividade de Petróleo e Gás

Este tópico apresenta uma breve descrição das atividades de petróleo (Silva e

Rodrigues, 2012) para auxiliar o leitor no conhecimento da atividade de O&G já que este

trabalho trata de gestão de projeto em P&D voltado a O&G.

O Petróleo é uma mistura de hidrocarbonetos, formados por restos de plantas e

animais, principalmente pequenas vidas marinhas, que viveram há milhões de anos. Esses

14

hidrocarbonetos são encontrados em minúsculos e interligados poros de algumas formações

rochosas subterrâneas, localizadas a milhares de metros abaixo da superfície.

Os fluidos crus obtidos de diferentes reservatórios de petróleo possuem características

diferentes, podem ter quantidades diferenciadas de hidrocarbonetos líquidos ou gasosos,

podem possuir água e ainda diversos contaminantes. Adicionalmente, o fluido produzido em

diferentes reservatórios possuem características químicas diferentes. O óleo cru pode conter

muitas misturas de hidrocarbonetos líquidos e ser classificado como leve ou pesado,

dependendo da densidade da mistura. O óleo pesado tem moléculas de hidrocarbonetos

maiores, mais longas, e assim apresenta densidade maior do que as dos óleos leves. O óleo

pesado pode ser tão denso e grosso, que fica difícil produzi-lo e transportá-lo até o mercado.

Além disto, o custo para transformar o óleo pesado em elementos mais nobres e valiosos

(como a gasolina) é geralmente mais alto (SILVA e RODRIGUES, 2012).

A indústria do petróleo e gás possui três grandes segmentos (SILVA e RODRIGUES,

2012):

a. Exploração e Produção (E&P): São companhias de petróleo, as quais exploram

reservatórios subterrâneos e produzem descobertas de óleo e gás através da

perfuração de poços, alcançando os reservatórios de água, óleo e gás. Estes,

uma vez produzidos, são trazidos à superfície, ou ao fundo do mar, para serem

separados.

b. Refino: é formado por plantas industriais de processamento e refino (refinarias)

e plantas de processamento de gás. O fluido processado nestas plantas é

separado, o hidrocarboneto líquido e gasoso, assim como as várias impurezas,

são todos separados no intuito de obter os diversos subprodutos

comercializáveis do petróleo. Depois, os produtos derivados do refino e o gás

natural liquefeito podem ser processados em plantas petroquímicas. Alguns

produtos petroquímicos podem, em troca, ser enviados às refinarias de óleo

para que ocorra a mistura ou o processamento com outros hidrocarboneto

líquidos dando origem a vários produtos derivados, tais como a gasolina.

c. Transporte, distribuição e estocagem: é o transporte do petróleo dos campos

de produção até as refinarias e plantas de processamento de gás. O óleo é

transportado por dutos, caminhões, navios-tanque e barcaças, já o gás natural

geralmente por dutos (e, mais recentemente, também por navios FLNG

Floating Liquid Natural Gas). Os derivados e GLP (Gas liquefeito de petróleo)

são transportados similarmente por vários meios até os pontos de distribuição

de varejo, como os postos de gasolina.

15

O segmento de E&P é também chamado de Upstream e os outros dois segmentos

acima são chamados de downstream.

Dentro de E&P, um poço exploratório é aquele perfurado para descobrir ou delinear

reservas de petróleo. Um poço de desenvolvimento é aquele perfurado para produzir uma

porção prévia de óleo ou gás descobertos. Uma grande reserva de petróleo pode ter um ou

mais poços exploratórios, e /ou vários poços de desenvolvimento de produção.

As principais etapas da fase de exploração e produção de petróleo e gás são (SILVA e

RODRIGUES, 2012):

a. Aquisição de direitos de exploração: Em geral, os governos dos países

selecionam previamente áreas a serem ofertadas por meio de leilões públicos.

Os governos definem as regras pelas quais a seleção de empresas para

aquisição de direitos se dará. O governo vende e disponibiliza uma série de

informações preliminares sobre as regiões disponíveis no leilão para que as

empresas façam suas avaliações, verificando interesse em participar no leilão.

No processo de leilão, são definidos os valores mínimos a serem pagos, os

programas mínimos de poços exploratórios e campanhas de geofísica /

sísmicas requisitados para empresa. Uma vez que uma companhia adquire os

direitos de exploração através da participação em um leilão, a empresa terá

uma fase inicial contratual e de avaliação geológica e geofísica, fará a

campanha exploratória mínima e avaliará a informação obtida durante a fase

exploratória, juntamente com todas as informações disponíveis de forma a

realizar a decisão técnico-econômica de prosseguir com o desenvolvimento do

campo (a empresa encontrou óleo / gás em escala comercial) ou não. Caso a

empresa decida desenvolver o campo, ela determinará a área, do total

inicialmente concedido, em que permanecerá, e devolverá o restante ao

governo, que poderá oferta-la novamente em um leilão futuro.

b. Exploração da área exploratória: Perfuração de poços exploratórios (Etapa de

risco: 2/3 dos poços exploratórios nos EUA foram abandonados em 1998)

c. Avaliar e completar um poço: Após a perfuração de um poço, sofisticadas

ferramentas de medição são inseridas no interior do poço para ajudar a

determinar a natureza, profundidade e produção potencial da formação

rochosa encontrada. Se o registro dessas medidas indicarem reservas

suficientes de óleo e gás, então, companhia de petróleo “completará” o poço a

fim de prepará-lo para produzir óleo e/ou gás com segurança. (são realizadas

16

operações diversas, cimentação é realizada, é descida coluna de produção e

válvulas de segurança, é colocado packer, poço é canhoneado, etc.)

d. Desenvolvimento e produção: Após identificado o reservatório e uma

acumulação comercialmente viável (ou conjunto de reservatórios que podemos

chamar de campo), poços adicionais podem ser perfurados e equipados

(completados) para a produção eficiente e economicamente produtiva de poços

e do campo. Com a produção, ao longo do tempo, a produção em geral sofre

uma redução da pressão interna do reservatório, causada pela redução do

volume de fluidos e gás no reservatório. Os custos de produção são em grande

parte fixos, independentes da taxa de produção. Eventualmente, a taxa de

produção de determinado poço declina a um nível quando a receita já não

cobrirá mais os custos, ao que chama-se de limite econômico do poço (ou do

campo, caso isto aconteça para a combinação de poços de um campo)

e. Abandono: Quando um campo alcança seu limite econômico, os poços são

abandonados. Os regulamentos dos diversos países regem os procedimentos

para que os poços sejam tamponados, selados, equipamentos removidos e

área ao redor do poço restaurada. Eventualmente alguns bens e equipamentos

de superfície podem ser recuperados e usados em outro lugar. Estes custos

são denominados de abandono. Os custos para descomissionamento e

abandono em poços de mar podem ser significativos e incluem certa

sensibilidade do ponto de vista ambiental.

2.1.3. Pesquisa e Desenvolvimento em Petróleo e Gás

Com a iniciação tecnológica ocorrida na última metade do século XX, ciência e

tecnologia passaram a ser fundamentais e determinantes para o desenvolvimento

econômico e social de qualquer país, com consequências diretas para o mercado de

trabalho e para a demanda pela qualificação de profissionais (CNPQ, 2016).

No ano de 1951 o CNPq foi criado com a finalidade de promover e estimular o

desenvolvimento da investigação científica e tecnológica, mediante a concessão de recursos

para pesquisa, formação de pesquisadores e técnicos, cooperação com as universidades

brasileiras e intercâmbio com instituições estrangeiras. A missão do CNPq era ampla, uma

espécie de "estado-maior da ciência, da técnica e da indústria, capaz de traçar rumos

seguros aos trabalhos de pesquisas" científicas e tecnológicas do país, desenvolvendo-os e

coordenando-os de modo sistemático. (CNPQ, 2016)

O desenvolvimento científico e tecnológico também introduziu novos temas de

pesquisa, grande parte deles se referindo à relação do homem com o meio ambiente,

17

buscando atividades que gerem menor dano ao meio ambiente, que sejam mais seguras e

mais rentáveis.

Lixo, poluição da água e do ar, camada de ozônio, chuva ácida e outros mais, são

problemas que afetam a todos e envolvem valores e atitudes de indivíduos que podem por

em risco a sobrevivência, segurança e bem-estar não apenas deles mesmos, mas também

da sociedade em que vivem. Assim, o crescimento da população, as mudanças climáticas,

as novas ambições humanas, os requisitos da medicina, as necessidades de eliminar

doenças e pragas, as construções, os meios de transporte, a atividade humana e/ou

industrial em cenários novos, dentre muitos outros, estes são todos fatores que trazem a

busca por desenvolvimento de novas soluções tecnológicas que venham a quebrar barreiras

tecnológicas, permitindo uma vida melhor e um maior retorno à sociedade.

Diante desta nova preocupação da sociedade, novos questionamentos relativos à

responsabilidade social foram igualmente incorporados aos debates que envolvem as

atividades de O&G, de modo a que os indivíduos e as empresas desenvolvam maior

consciência e responsabilidade pelos seus atos. O desenvolvimento científico e tecnológico

atingiu assim a sociedade e as empresas para possuírem um pensamento crítico e reflexivo

para se posicionar diante dos problemas sociais, ambientais e das complexidades técnicas

que os rodeiam.

Desta forma, as atividades de petróleo (que envolvem adquirir, interpretar e analisar

dados geológicos e geofísicos, identificar potenciais reservatórios e objetivos de perfuração,

mapear a melhor trajetória de perfuração, assim como identificar equipamentos e materiais

adequados para perfurar e completar poços) também incluem P&D em seu escopo. P&D em

O&G visa identificar técnicas e melhorias, identificar materiais novos, reduzir custos

operacionais, buscar inovações para aumentar desempenho, desenvolver tecnologias para

minimizar problemas de segurança e integridade e encontrar soluções para reduzir riscos

envolvendo pessoas, meio ambiente e ativo.

As atividades de pesquisa e desenvolvimento sempre foram importantes na área de

O&G. No Brasil, por exemplo, devido à especificidade da existência de campos marítimos

(offshore) enquanto muitos outros países ainda estavam nas atividades de terra (onshore),

levaram o país a trabalhar fortemente as atividades de pesquisa, buscando tecnologias,

materiais, equipamentos e soluções tecnológicas capazes de superar os desafios

necessários à atividade de O&G marítimas. No início das atividades de O&G no país,

conforme descrito previamente neste trabalho, o Brasil ainda possuía universidades em

fases iniciais de desenvolvimento, o conhecimento técnico no país ainda estava em

18

construção e a necessidade de consolidar o conhecimento local e iniciar o desenvolvimento

de tecnologia própria em uma área de conhecimento (O&G) era crítico e estratégico ao país.

Desta forma, em 1953 foi criada a Petrobras, O&G tornou-se uma área estratégica ao

desenvolvimento do país. Posteriormente, em 1963, nasce o CENPES, o centro de pesquisa

da Petrobras, iniciando definitivamente a pesquisa voltada a petróleo e gás no país

(PETROBRAS, 2016).

Em 1968, foi descoberto o primeiro poço marítimo, em Sergipe e, graças aos avanços

e às inovações conquistadas à época, em 1974 foi descoberta a famosa Bacia de Campos

(e seus campos marítimos). Em 1986, foi descoberto petróleo na Amazônia (Campo de

Urucu) e em 2007 foi descoberto o Pré-Sal (Petrobras, 2016).

Com isto, a pesquisa e desenvolvimento (P&D) tornou-se parte da indústria de óleo &

gás (O&G) no Brasil. De forma similar outras atividades no mundo, aonde outras grandes

empresas tiveram trajetórias similares com relação aos investimentos em pesquisa e

desenvolvimento e à descoberta de grandes campos marítimos.

Atualmente, as atividades petrolíferas são executadas em áreas mais remotas, em

reservatórios mais profundos, com condições mais severas de pressão e temperatura, com

impurezas e elementos agressivos aos materiais atualmente aplicados na indústria de O&G

(ex. H2S, CO2, etc.). Desta forma, as atividades de Inovação e desenvolvimento tecnológico

nas atividades de petróleo e gás são a base das atividades, levando a continuidade da

produção e aumento das reservas. Alguns dos objetivos buscados por projetos de P&D em

O&D são ilustrados no quadro 1 (DUDGEON et al., 2013; NEVES, 2016).

Quadro 1 – Alguns Objetivos de P&D em O&G

Alguns Objetivos para P&D em O&G:

Reduções de custos operacionais

Aumento de segurança operacional

Minimizar riscos ambientais

Atingir condições operacionais (ex. pressão e temperatura) nunca alcançadas anteriormente

Permitir o escoamento contínuo e o fluxo em condições complexas e com fluidos agressivos (ex. CO2, H2S, etc.)

Aumentar recuperação de óleo e gás de reservatórios e poços

Atender requisitos legais mais severos

Reduzir tempos operacionais

Minimizar exposição humana à atividades operacionais de risco

Melhorar visibilidade e simulação de cenários em O&G

Melhorar treinamento e competência técnica na execução de atividades de O&G

Melhorar o gerenciamento de dados e informações na área de O&G

Identificar novas metodologias de execução e projeto em O&G

Fonte: Dudgeon et al. (2013); Neves (2016)

19

Portanto, empresas petrolíferas buscam desenvolver times e infra-estrutura de

pesquisa e desenvolvimento no intuito de superar desafios, preparando a indústria para o

futuro, contando com pesquisadores dedicados e com recursos tecnológicos que permitem

gerir projetos e obter resultados com aplicação direta de tecnologia e inovações nos

negócios da empresa, antecipando tendências e aproveitando oportunidades de inovação.

A gestão tecnológica pode ser feita de forma individual, por cada empresa petrolífera,

ou de maneira compartilhada entre os diversos centros de P&D de empresas (indústria) e

das universidades, responsáveis por muitas das atividades de pesquisa e desenvolvimento

(P&D) dos países. Dependendo do nível de interesse na solução tecnológica, uma solução

tecnológica mais abrangente trará benefícios para a indústria e/ou para sociedade como um

todo, podendo ser feita através de parcerias com uma série de instituições de pesquisa,

fornecedores e com outras empresas diversas.

Em adição aos esforços e trabalhos efetuados por empresas petrolíferas, por

universidades, por fabricantes e fornecedores; os governos de vários países e algumas

diversas instituições de fomento à pesquisa também incentivam P&D em O&G. Com isto,

fundos específicos são disponibilizados para incentivar pesquisas em diferentes áreas,

incluindo O&G. Tais incentivos visam aumentar capacitação técnica local, melhorar

desempenho técnico de equipamentos e sistemas necessários ao desenvolvimento de

campos de petróleo e/ou processamento de petróleo e gás localmente. Os incentivos visam

também desenvolver universidades e empresas locais para atuar na indústria de O&G no

país e/ou no mundo.

2.2 Gerência de Projetos em P&D para O&G no Brasil

2.2.1. Visão Geral

Conforme apresentado na introdução, a atividade de pesquisa cientifica assim como a

criação das primeiras universidades e institutos de pesquisas se deram tardiamente no

Brasil quando comparado com alguns outros países. Em adição a isto, as atividades de

pesquisa e desenvolvimento ligadas ao petróleo tiveram inicio no Brasil basicamente junto

com a criação da Petrobras, consolidando-se depois com a criação do CENPES em 1963

(PETROBRAS, 2016).

Até poucos anos atrás P&D em O&G no Brasil se restringiam às atividades de

pesquisa da Petrobras, a qual foi basicamente operadora única, com monopólio ao longo de

muitos anos e uma tímida quebra de monopólio nas últimas duas décadas. No entanto, hoje

a ANP possui uma legislação específica que regulamenta a indústria de petróleo e dita

regras relativas à pesquisa e desenvolvimento. Esta iniciativa da ANP está fazendo com que

20

outras empresas operadoras de O&G também passem a atuar em pesquisa e

desenvolvimento no Brasil.

Entretanto, como já mencionado, a Petrobras vem desde 1963 atuando em P&D

através do CENPES (centro de pesquisa da Petrobras), preparando pesquisadores,

montando laboratórios próprios e parcerias com universidades, realizando pesquisas

diversas no país e atuando com pesquisa e desenvolvimento relativo à O&G no Brasil.

Todas as demais empresas começam agora, ainda timidamente, em algumas atividades de

pesquisa no Brasil para O&G. Estas iniciam uma organização nova, montam times de

pesquisadores, começam a criar organização de pesquisa corporativa no Brasil para O&G e

assim dão os primeiros passos em pesquisa no país com o intuito de atender às regras da

ANP. Desta forma, outras empresas além da Petrobras começam a alocar a verba mínima

exigida pela ANP para pesquisa de O&G no país, iniciam parcerias com Universidades

locais e começam basicamente nesta década os primeiros projetos de pesquisa em O&G no

país. Antes disto, pouquíssimos foram os projetos de P&D executados no país em O&G que

não tenham sido realizados pela Petrobras.

Assim, através da obrigação legal de investimentos em pesquisa, seguindo legislação

ANP, a atividade de pesquisa e desenvolvimento vem crescendo no Brasil para O&G nesta

década, agora com atuação de outros atores (Shell/BG, Repsol Sinopec, Petrogal, etc.). Os

grandes volumes produzidos nos campos de pré-sal são hoje os grandes impulsionadores

para investimentos em pesquisa e desenvolvimento já que 1% da receita com campos

petrolíferos que geram participação especial devem ser investidos em pesquisa e

desenvolvimento (ANP, 2016).

Diante deste cenário, com novas empresas atuando em pesquisa para O&G no país e

com aumento da verba disponibilizada para pesquisa devido ao aumento de produção

oriundo dos campos de pré-sal no país, muitos projetos de pesquisa se iniciaram ou estarão

iniciando nos próximos anos em O&G. Isto levará a necessidade de se aprimorar as

habilidades de universidades e empresas envolvidas com pesquisa nos conceitos ligados à

gestão de projetos, com intuito de aumentar a eficiência e o sucesso na gestão dos projetos

de pesquisa em O&G. (DUDGEON et al., 2013; LOPES et al., 2012; PMI, 2013)

Portanto, identificar os benefícios de um projeto e assegurar métricas para monitorar o

resultado de projetos são elementos fundamentais no processo de aprovação de um projeto

liderado por uma empresa. Assim, alguns processos foram apontados como importantes

para assegurar a aprovação e o sucesso de projetos de pesquisa e desenvolvimento em

óleo e gás (Guerillot et al., 2009; Van der Burgh, 1994; Dudgeon et al., 2013), conforme

aqueles ilustrados no quadro 2.

21

Quadro 2 – Alguns dos Fatores para Aprovação e Sucesso de Projetos

Alguns dos Fatores Apontados para Aprovação e Sucesso de Projetos:

Assegurar que o projeto está em uma área (tema) necessária à empresa

Mapear os benefícios do projeto

Identificar os critérios de sucesso do projeto

Desenvolver um estudo de caso, justificando o retorno que o projeto trará à empresa

Identificar indicadores de desempenho

Controlar e monitorar o projeto ao longo dos ciclos de projeto

Checar se benefícios esperados foram concretizados

Fonte: Guerillot et al (2009); Van der Burgh (1994); Dudgeon et al. (2013)

Os projetos de P&D em O&G nada mais são do que pesquisa cientifica visando

desenvolver soluções técnicas, procurando desenvolver inovações e / ou buscando

desenvolver ciência básica ou aplicada que tragam benefícios à indústria de O&G.

Conforme a própria natureza de uma pesquisa cientifica, esta pode obter resultados

positivos ou negativos, a pesquisa pode obter resultados rapidamente ou pode necessitar de

análises mais especificas, exigindo novas melhorias e testes adicionais até alcançar os

resultados esperados. Em geral as empresas buscam investimentos que tragam algum

retorno, assim, uma empresa espera ter resultados positivos e de preferência de forma

rápida quando participa em um projeto de pesquisa. Desta forma, um fato importante para

um projeto de pesquisa liderado por uma empresa é que empresas desejam assegurar que

os investimentos efetuados em pesquisa terão o sucesso esperado e trarão benefícios à

empresa como contrapartida ao investimento realizado.

Projetos que não possuem êxito e/ou projetos que se tornam intermináveis, são ambos

indesejáveis em geral sob o ponto de vista de uma empresa para projetos de pesquisa e

desenvolvimento. Projetos como estes retratam um fracasso na seleção de um projeto de

pesquisa e desenvolvimento por parte de uma empresa.

Com isto, torna-se importante para empresas de O&G incluir uma metodologia

sistêmica que assegure critérios mensuráveis em relação aos reais benefícios esperados

para um projeto e quanto ao sucesso esperado para os projetos de P&D. Assim, é desejável

que existam metodologias que incluam processos robustos para seleção, aprovação e

gestão de projetos. Dentre as várias atividades que buscam assegurar o sucesso dos

projetos, aquelas de monitoramento e controle buscam avaliar o progresso do projeto,

verificando o sucesso do mesmo em relação ao planejado. A busca do sucesso do projeto

visa assegurar à empresa uma maximização do retorno sobre o capital investido. A

identificação dos tipos de projeto que geram mais sucesso permitirá a empresa identificar

potenciais falhas e pontos de melhorias para atuar em determinados tipos de projeto,

também permitirá a empresa identificar aqueles tipos de projeto que trazem mais retorno

para o capital aplicado.

22

Conforme ilustrado no quadro 3 abaixo (Innovation Seeds, 2016), TRL (Technical

Readiness Level) é uma métrica para descrever a maturidade de uma tecnologia e, do ponto

de vista de P&D, segundo Innovation Seeds esta consiste de uma escala entre 1 e 9. Cada

nível caracteriza o progresso de desenvolvimento de uma dada tecnologia, desde a ideia

(nível 1) até o ponto que o desenvolvimento (ou produto) está completo e comercialmente

desenvolvido (nível 9).

Quadro 3 – Maturidade de Projetos (TRL)

Maturidade de Projetos (TRL – Technical Readiness Level):

Nível 1: Pesquisa básica: Princípios básicos são observados e reportados.

Nível 2: Pesquisa aplicada: Conceito tecnológico e/ou aplicação elaborada

Nível 3: Funções críticas e prova do conceito estabelecida

Nível 4: Teste de laboratório dos componentes do protótipo ou processo

Nível 5: Teste de laboratório do sistema integrado

Nível 6: Sistema de protótipo verificado e testado

Nível 7: Sistema Piloto Integrado Demonstrado

Nível 8: Sistema Incorporado comercialmente

Nível 9: Sistema preparado para fabricação em larga escala

Fonte: Innovation Seeds (2016)

O processo de identificação do escopo e dos benefícios esperados em um projeto de

P&D dentro da área de O&G leva em conta também o nível de maturidade (Yamazaki et al.,

2012; Innovation Seeds, 2016) que existe em determinada tecnologia, TRL (Technology

Readiness Level), e o nível de maturidade que será alcançado ao final do desenvolvimento

proposto (projeto de P&D). Assim, ao elaborar um estudo de caso para justificar um projeto

durante um processo de aprovação, os benefícios esperados, o tipo de sucesso desejado e

o nível de maturidade planejada ao final do projeto, devem todos ser sinalizados para que a

alta direção da empresa tenha ferramentas para analisar e decidir.

As empresas podem buscar soluções e projetos dentro das várias TRL, isto dependerá

de vários aspectos, tais como a necessidade imediata de solucionar um desafio, aonde por

exemplo uma TRL alta será necessária ou a busca por soluções de redução de custo ou

aumento de segurança para operações futuras, solução esta que eventualmente pode

demorar um pouco mais para ser alcançada (podendo potencialmente ser uma TRL mais

baixa em uma identificação inicial de pesquisa básica e/ou aplicada por parte da

Universidade).

2.2.2. Integração

Um projeto de P&D em O&G envolve diferentes partes interessadas (Stakeholders)

(Lopes et al., 2012; PMI, 2013), cada um com habilidades diferentes, muitos com

conhecimento e visão mais técnica, enquanto alguns outros com maior foco na gestão. O

ciclo do projeto inclui noções jurídicas, financeira, gerência de projeto, conhecimento

23

técnico, entre outros. Dentre os integrantes necessários à execução do projeto, tem-se

clientes (stakeholders) internos, por exemplo, mas não limitado a:

Quadro 4 – Partes Interessadas Típicas (Stakeholders) para P&D

Partes Interessadas Internas Partes Interessadas Externas

Jurídico Universidades

Financeiro Empresas Nacionais (ex. Micro, Pequenas, Médias e Grandes)

Fiscal Empresas Estrangeiras

Contratos e Compras Governo (ex. Agências Reguladoras, Legislação, etc.)

Técnico Fontes de fomento e financiamento (ex. Bancos, FINEP, EMBRAPPI, ANP, etc.)

Etc. Entidades Locais e Internacionais de Normatização (ex. ABNT, ISSO, API, etc.)

Fonte: Lopes et al. (2012); PMI (2013)

Diante de tantas partes interessadas, é de relevante importância ter todos os

integrantes de um projeto trabalhando juntamente e de forma ordenada, organizada,

alinhada e integrada (Dudgeon et al., 2013). As partes interessadas devem entender

adequadamente o que se espera delas. É importante notar que nem sempre os objetivos

esperados convergem entre as várias partes interessadas. Desta forma, uma boa

coordenação e alinhamento entre as partes interessadas e um trabalho integrado entre os

diversos times será um ponto positivo na integração do trabalho e no sucesso do projeto.

Segundo Dudgeon et al, nem sempre os grupos de pesquisa no país seguem práticas de

alto nível mundial em gestão e gerência de projeto nos projetos de P&D em O&G.

2.2.3. Escopo

Projetos de P&D em O&G são muitas vezes feitos por membros de disciplinas técnicas

da respectiva área do conhecimento da qual o projeto se refere. No entanto, nem sempre o

líder técnico da disciplina possui toda uma visão da parte de gestão do projeto, possuindo

em alguns casos pouca habilidade para identificar com precisão todos os detalhes

necessários ao escopo.

Devido ao caráter multidisciplinar dos projetos de pesquisa em O&G, muitas vezes o

líder do projeto desconhece em detalhes todas as necessidades das diversas áreas

envolvidas no ciclo do projeto. Assim, caso as devidas partes interessadas não sejam

envolvidas nas discussões do projeto, existirá em alguns casos a possibilidade de omissões

no escopo. Outro aspecto é a dificuldade no Brasil de manter um quadro de alto nível de

pesquisadores nas Universidades diante de falta de políticas de retenção e dos pacotes de

salários e benefícios poucos competitivos quando comparados aos salários oferecidos pela

indústria (DENBINA, 2002).

24

Nem sempre os lideres de projetos possuem habilidades de gestão e/ou jurídicas. Isto

pode acarretar em alguns casos a falhas na identificação do escopo de forma precisa e

detalhada. Diante disto, falhas no escopo podem levar a necessidades de mudanças de

escopo ao longo do projeto. Tais alterações podem trazer exposição não esperada ou não

desejada à empresa, assim como podem elevar o custo e/ou tempo necessário para

execução completa do projeto. A inclusão de funções administrativas de suporte a pesquisa

para auxiliar na execução de atividades burocráticas, liberando pesquisadores para

atividades técnicas trazendo agilidade e eficiência a projetos de P&D, costumam ser um

fator de sucesso (DENBINA, 2002).

Em adição às dificuldades mencionadas acima, a identificação do escopo deve estar

bem alinhada com as responsabilidades e competências dos executores do projeto, assim

como deve estar de acordo com as expectativas das partes interessadas.

Note que, no caso de projetos de pesquisa em O&G, existem também os projetos de

colaboração técnica, aonde mais do que somente a execução do escopo, na colaboração

existirá uma cooperação entre as partes (executores) para alcançar objetivos em comum ou

para superar algum desafio.

Alguns projetos em O&G são de valor muito elevado, ou são de interesse da indústria

como um todo. Isto faz com que, para alguns projetos, a busca de projetos compartilhados

e/ou colaboração técnica seja uma viabilidade para obter um projeto mais amplo, para se

minimizar os riscos do investimento e para reduzir as necessidades de investimento por

parceiro.

Diferente da pesquisa e desenvolvimento em outros segmentos, no segmento de O&G

nem sempre uma pesquisa é realizada exatamente para desenvolver um novo produto. Em

O&G algumas pesquisas visam minimizar incertezas, buscam reduzir custos operacionais,

visam minimizar riscos operacionais, visam identificar soluções que permitam realizar

operações em condições complexas (ex. ambientes com alta temperatura e pressão,

elevada profundidade, agressivos, etc.).

Nestes casos, o escopo nem sempre será exatamente para realizar uma entrega de

um produto ou entrega de algo palpável, mas sim para melhorar processos, para identificar

novos materiais, para melhorar a interpretação e/ou análise de informações (ex. melhorar

interpretação geológica e de reservatórios), para melhorar fluxo do petróleo entre

reservatório e a plataforma, etc. Diante disto, o escopo, os planos de trabalhos e as

entregas esperadas devem ser bem delimitadas, detalhadas e acordadas entre as partes

para assegurar que o projeto siga de acordo com o desejado e planejado.

25

2.2.4. Tempo

Projetos de pesquisa, por sua natureza, muitas vezes experimental, têm ciclos que

podem extrapolar a duração inicial estimada devido ao fato de que novos experimentos e

análises podem ser necessários para assegurar os resultados esperados.

Projetos de P&D em O&G possuem em geral duração curta (cerca de 2 anos)

(Denbina, 2002). No entanto, principalmente para projetos em TRL baixos onde pesquisas

básicas e aplicadas ainda estão em fases conceituais, tem-se ainda um nível razoável de

incerteza que requerem verificações laboratoriais e/ou experimentais de alguma forma e,

com isto, levam potencialmente a projetos mais longos, com durações maiores para que

estes tipos de projetos alcancem resultados que possam ser de fato utilizados para

melhorias diretas na indústria.

Alguns países, como EUA e países da Europa, já possuem uma integração muito

grande entre universidade e empresa para projetos de pesquisa. Uma das dificuldades

encontradas por algumas empresas do setor de O&G no Brasil relaciona-se ao alinhamento

e integração, ambos ainda limitados no país entre Universidades e indústria com relação

aos projetos de P&D em O&G para alguns temas e disciplinas. Em alguns casos é

observado que nem sempre as universidades no Brasil possuem o senso de urgência

esperado pelas empresas. Isto em alguns casos leva a uma maior morosidade na execução

de alguns processos e/ou projetos quando comparado às expectativas das empresas. Um

exemplo disto está no fato de que algumas soluções que funcionam na indústria privada, tal

como planos de incentivos e bônus, com intuito de acelerar execução de projetos, podem

não ser autorizados em P&D de O&G para projetos custeados por verba ANP, devidos às

limitações da legislação de P&D que detalhe todos os custos que são aceitáveis.

Adicionalmente, a regulamentação da ANP não arca com alguns custos importantes

no processo de pesquisa. Como exemplo, certos custos feitos no exterior, em centros de

pesquisas das empresas no exterior e/ou em feitos em parceria com universidades no

exterior, não são reembolsáveis e/ou aceitos para uso da verba de pesquisa oriunda da

legislação (ANP 2016). Tais desafios fazem com que alguns projetos tomem mais tempo

para serem executados já que empresas petrolíferas não podendo se utilizar de sua

experiência nos centros de pesquisa fora do país, tenham limitações ao iniciar do zero a

execução e o acompanhamento de projeto em universidades brasileiras.

Diferente da Petrobras que já vem por mais de 50 anos com seu centro de pesquisa

no país (CENPES), com desenvolvimento de pessoal e parcerias locais, as demais

empresas estão ainda em um processo inicial, começando a montar uma equipe e

infraestrutura de pesquisa no país. A demanda de trabalhos e atividades em O&G no país

26

ainda é desproporcional pois durante muitos anos o país viveu um monopólio da Petrobras e

ainda hoje existem certos monopólios e/ou preferências em relação à mesma. Assim,

grande parte da produção nacional ainda está nas mãos da Petrobras, isto faz com que a

mesma tenha uma demanda muito maior por projetos de pesquisa, tenha uma verba

obrigatória para uso em pesquisa bem mais elevada e, consequentemente, tenha condições

de arcar com uma infraestrutura de pesquisa muito maior.

Por outro lado, as outras empresas operadoras presentes no país possuem menor

participação no mercado e, por conseguinte, menos verba disponível para pesquisa

localmente, inviabilizando assim muitas vezes a criação de grande infraestrutura de

pesquisa no país quando comparado à estrutura de pesquisa hoje existente na Petrobras no

Brasil. A utilização de centros de pesquisa já existente em seus países de origem (suas

matrizes), o compartilhamento de experiência e conhecimento dos especialistas

estrangeiros e a sinergia de projetos com universidades estrangeiras são possibilidades que

ajudariam a obter projetos de P&D em O&G mais rápidos, compartilhando experiências e

conhecimentos de pesquisa de forma global entre os pesquisadores locais e internacionais,

entre Universidades nacionais e estrangeiras. Em adição aos fatos já mencionados, O Brasil

passou por inúmeras crises ao longo de sua história levando a momentos de insegurança.

Com isto, o Brasil acaba por carregar um fator de risco alto quando comparado com alguns

países concorrentes, inibindo que algumas empresas petrolíferas internacionais direcionem

investimentos adicionais ao país em certas situações, prejudicando assim o

desenvolvimento de infraestrutura local e o tempo de execução de projetos.

2.2.5. Custo

Os projetos de P&D tem custo composto por diferentes componentes: custos diretos e

indiretos, custos fixos e variáveis, etc. Desta forma, o custo de P&D, igualmente como

ocorre em situações usuais da indústria, deve considerar itens como materiais,

equipamentos, pessoal e vários outros.

Os projetos de P&D em O&G no Brasil que possuem recursos financeiros dados

conforme a legislação da ANP devem seguir regras bem claras dadas pela ANP para a

utilização da verba. A ANP fornece um detalhamento grande do que é aceito (ou não é

aceito) para ser custeado pela verba da oriunda da regulamentação ANP.

Um dos desafios vivenciados pela indústria na execução de pesquisas no país é que

alguns custos importantes, tais como a utilização de centros internacionais de pesquisa e/ou

o uso de pesquisadores e/ou universidade estrangeiras como parte da pesquisa não podem

ser custeados usando verba ANP.

27

Um ponto positivo no que se refere a custos é a possibilidade de se fazer projetos

conjuntos entre duas ou mais empresas de petróleo que demonstrem interesse por um

mesmo tema de pesquisa, tema este que pode ser, por exemplo, um assunto de interesse

da indústria. Nestes casos, o custo do projeto de P&D pode ser dividido entre os

participantes, assim as empresas de petróleo que lideram o projeto dividem os custos do

projeto de acordo com suas participações, compartilhando também os benefícios do projeto

nos termos negociados entre as partes, seguindo também as obrigações da regulamentação

ANP.

Com relação ao uso da verba de pesquisa que é vinculada a legislação ANP, um dos

pontos importantes é que o orçamento utilizado com projetos usando a verba de P&D ANP é

de 1% da receita com a produção de campos com participação especial. Este custo deve

seguir a legislação ANP que informa a divisão permitida para utilização desta verba, por

exemplo, para alguns casos, 50% desta verba tem que ser usada em Universidades e 50%

podem ser usados em pesquisas com empresas privadas no Brasil ou em centros de

pesquisa no Brasil da empresa petrolífera (que, de forma simplificada, é a regra para um dos

casos do regulamento ANP).

A legislação ANP também detalha como a verba pode ser usada, quais categorias de

custos são aceitos, os tipos de projetos que são aceitos pela ANP, os detalhes de aceitação

e aprovação para cada tipo de projeto (ex. pesquisa básica, pesquisa aplicada, infra

estrutura, formação de mão de obra e desenvolvimento de fornecedores localmente). A ANP

aceita que compromissos não realizados sejam corrigidos financeiramente para utilização no

ano seguinte e que custos gastos no ano corrente em valor superior às obrigações sejam

considerados pela ANP no ano seguinte com valor corrigido, dentro das condições da

legislação. Tudo isto é regulamentado nas normas ANP e deve ser conferido no site (ANP,

2006).

As empresas devem buscar um controle de custo e uma correta definição de escopo

nos projetos de P&D em O&G de forma que um projeto de pesquisa esteja plenamente

enquadrado nas regras da legislação de pesquisa da ANP, quando este for o meio de

custeio do projeto. Lembrando que, dentro dos muitos campos aos quais as empresas de

petróleo são operadoras (ou parceiras), cada campo eventualmente segue diferentes regras

com relação à ANP já que as regras não foram idênticas para as diferentes rodadas de

licitação da ANP.

2.2.6. Qualidade

Alguns fatores são interessantes e importantes de serem aqui ressaltados com relação

à qualidade. Projetos industriais em O&G são feitos por empresas bem consolidadas e com

28

processos bem definidos do ponto de vista de qualidade, segurança, saúde e meio

ambiente. Sendo assim, para atividades ligadas à fabricação e prestação de serviços, a

indústria de O&G já vem amadurecendo muito com relação aos conceitos de qualidade e

HSE. Muitas das empresas fabricantes, fornecedoras e de prestação de serviço cumprem

inclusive os requisitos e conceitos das metodologias das ISO 9000 e/ou ISO 9001.

No entanto, do ponto de vista de pesquisa, muitas das atividades realizadas no Brasil

são feitas com parcerias junto a universidades brasileiras. Esta parceria é um ponto positivo,

mas muitas das universidades nacionais, em seus diversos departamentos e institutos, são

muito técnicas e preparadas para trabalhar pesquisas específicas e com cunho técnico em

suas respectivas áreas do conhecimento. Entretanto, as universidades e instituições

públicas brasileiras não são preparadas para atender aos requisitos de segurança,

qualidade e meio ambiente e às especificações requisitadas hoje pela indústria de O&G

nestas áreas.

Diante disto, um desafio que as empresas de petróleo eventualmente terão para

executar seus projetos junto a universidades brasileiras será de conseguir que as

universidades comecem a se enquadrar dentro dos requisitos de qualidade, segurança e

meio ambiente usados atualmente na indústria, seguindo politicas de controle de qualidade

e que visem assegurar a qualidade nas pesquisas efetuadas. A mesma preocupação caberá

aos temas segurança e meio ambiente. Existem espaço para avanços neste aspecto,

relativos à potenciais melhorias em qualidade, possibilitando rastreabilidade de processos,

medidas de verificação e controle de qualidade ao longo do ciclo do projeto, medidas de

aprendizado com experiências passadas (processos de lições aprendidas), processos de

revisão de entregas por mais de uma pessoa, processos de controle de mudanças, entre

outros. As universidades brasileiras precisam incorporar as boas práticas de gestão de

projeto e precisam assegurar qualidade nas entregas e nas pesquisas desenvolvidas

localmente (DUDGEON et al., 2013). Da mesma forma, as operadoras precisarão se

adaptar, criando padrões de qualidade e segurança para suas atividades de pesquisa.

2.2.7. Recursos Humanos

Com relação a recursos humanos e organização, um ponto relevante refere-se ao

aspecto multidisciplinar dos projetos de P&D em O&G.

Conforme ilustrado no Quadro 5 abaixo, dependendo do foco e das áreas dos projetos

de Pesquisa e Desenvolvimento em Óleo e Gás executados por uma empresa de petróleo, a

equipe precisará ser composta por integrantes com conhecimentos em várias áreas técnicas

e de gestão. Um time com caráter multidisciplinar na equipe de projeto ajudará a empresa a

conciliar no mesmo time as diferentes competências necessárias

29

Quadro 5 – Competências Técnicas para Gestão de Projetos de P&D em O&G

Algumas Competências Técnicas Necessárias à Gestão de Projetos de P&D em O&G:

Reservatório Produção de petróleo

Perfuração, completação e poços Subsea (Engenharia submarina)

Instalações de superfície, Plantas de Processo

Engenharia Naval e Marítima: Plataformas, Navios, Navegação, etc.

Engenharia Civil, Elétrica e Mecânica: Gestão e Gerência de Projetos

Engenharia econômica e financeira Logística & Infraestrutura

Legal & Jurídica Informática e tecnologia (banco de dados, aplicações e softwares, etc.)

Relações Governamentais e Legislações Ligadas a atividades em Petróleo, Pesquisa e Desenvolvimento

Contatos com universidades, empresas de petróleo, empresas brasileiras e startups

Gestão de Informação e Documentação Conhecimentos da Empresa, da Indústria, de O&G, de operações, lições aprendidas

Conhecimentos em Financiamento e fontes de fomento e incentivo à pesquisa e desenvolvimento

Fonte: Autor (2016)

As atividades de P&D em O&G envolvem um número grande de disciplinas e

profissionais que trabalham com diferentes temas e com diversas bases de conhecimento.

Desta forma, são vários os projetos e as linhas de trabalho existentes neste tipo de pesquisa

(O&G). Os mesmos precisam de profissionais com visão das várias áreas do conhecimento

envolvidas, as empresas precisam assegurar adequada competência dos profissionais

envolvidos. Muitas vezes treinamentos para melhorar habilidades do time envolvido e/ou

verificação de competência de profissionais são necessárias para assegurar que o projeto

terá uma maximização de seus resultados e que a empresa minimizará seus riscos e sua

exposição a falhas inerentes a deficiências na organização e/ou na competência do time

envolvido. Importante também incluir formas de reter talentos e incentivar talentos a seguir

carreira em P&D no país (DUDGEON et al., 2013).

Desta forma, torna-se um desafio para empresas de petróleo no Brasil ter em seu quadro

funcional e em sua organização um time com todo este leque de conhecimento. Conforme já

mencionado, diferente da Petrobras que já atua no Brasil há muitos anos, as demais

empresas estão no país por menos tempo e não possuem toda a infraestrutura já criada em

pesquisa. É importante ressaltar que a Petrobras já possui, por exemplo, o seu centro de

pesquisa (CENPES) criado desde 1963, e toda uma organização dedicada à pesquisa e

desenvolvimento em óleo e gás. Adicionalmente, o tamanho da Petrobras no país e seu

volume de produção vêm justificando ao longo do tempo investimentos em pesquisa mais

elevados do que os realizados pelas demais empresas instaladas no país.

Contudo, existe ai um desafio para todas as demais empresas operadoras de petróleo

instaladas no país, criar uma organização própria que seja viável de ser mantida no país do

30

ponto de vista econômico e financeiro, mas que maximize as áreas de conhecimento

dedicadas ou compartilhadas com as atividades de pesquisa e desenvolvimento.

Para isto, inicialmente o ideal é que as empresas definam claramente as áreas de atuação

que pretende atuar nas pesquisas em O&G no país, alinhadas com as necessidades do

negócio. Daí, baseado nas áreas de conhecimento necessárias às pesquisas desejadas, a

empresa deve identificar as necessidades da organização em termos de pessoal e

conhecimento dedicado nos seus quadros funcionais. A legislação ANP voltada à pesquisa

no país em geral não permite alocação direta de cientistas de empresas ou universidades de

outros países como participantes diretos das pesquisas custeadas por verba ANP de

pesquisa, a não ser que os mesmos venham como residentes ao Brasil para participar nas

pesquisas. Maiores detalhes em relação a quem e o que pode ou não pode ser custeado por

verba da ANP deve ser verificado devidamente na regulamentação atual da ANP, disponível

como informação pública aberta conforme site (ANP, 2016).

2.2.8. Comunicação

Diante de todo o cenário já exposto até o momento, com um time multidisciplinar

atuando e com o envolvimento de diferentes partes interessadas (ex. empresas operadoras

de petróleo, universidades, empresas brasileiras de pequeno, médio e grande porte, etc.), a

comunicação entre todos se torna um ponto fundamental para que exista um alinhamento

adequado entre todos.

A clara identificação de funções e responsabilidades entre todos os envolvidos, um

escopo bem definido, interfaces claras e um plano bem definido de comunicação entre as

partes torna-se crítico para o progresso adequado e para o sucesso do projeto (LOPES et

al., 2012; PMI, 2013).

Importante também notar que a comunicação também deve fluir entre a(s) empresa(s)

que lidera(m) o projeto e os órgãos governamentais (tal como ANP), os financiadores (ex.

ANP, FINEP, EMBRAPII, etc.), os executores (ex. Universidades, parceiros e/ou empresas

brasileiras), os diretores da empresa e eventualmente os investidores. Desta forma, um

plano de reporte deve existir, assegurando que a informação adequada está chegando a

cada parte interessada e que informações confidenciais serão propriamente protegidas.

2.2.9. Riscos

As atividades de análise de riscos e avaliação de riscos empresariais são assuntos

levados muito a sério e já com um nível de amadurecimento bem grande nas atividades de

empresas operadoras, fornecedoras, fabricantes e prestadoras de serviços no setor de óleo

e gás.

31

As empresas internacionais que trabalham em O&G possuem ações em bolsa,

dependem de investimentos e buscam bom relacionamento com seus investidores. Assim,

estas tendem a seguir às boas práticas internacionais, entre elas àquelas ligadas ao

gerenciamento de riscos empresariais. Tais empresas seguem muitas vezes as boas

práticas recomendadas pela COSO (Committee of Sponsoring Organization of the Treadway

Commission) ou similares. COSO fornece uma estrutura integrada para gerenciamento de

riscos corporativos e proporciona as diretrizes para a evolução, análise e aprimoramento do

gerenciamento de riscos. O COSO é formado por representantes da American Accounting

Association, American Institute of Certified Public Accountants, Financial Executives

International, Institute of Managements Accountants e pelo Institute of Internal Auditors, ao

qual está ligado a AUDIBRA – Instituto dos Auditores Internos do Brasil, através da FLAI –

Federação latino-americana de Auditores Internos (COSO, 2016).

O valor de uma empresa é maximizado quando a organização demonstra que

estabelece estratégias e objetivos para alcançar o equilíbrio ideal entre as metas de

crescimento, as atividades operacionais e as metas de retorno de investimentos e os riscos

a estes associados. Com isto, estas empresas procuram explorar os seus recursos com

eficácia e eficiência na busca dos objetivos da organização.

Conforme Quadro 6 (COSO, 2007), a seleção de projetos de pesquisa e o

gerenciamento de riscos corporativos devem atuar para minimizar os riscos e para

maximizar os resultados esperados por uma empresa.

Quadro 6 – Finalidades do Gerenciamento dos Riscos Corporativos

Algumas Razões para o Gerenciamento dos Riscos Corporativos:

Alinhar o apetite a risco com a estratégia corporativa – Avaliar o apetite a risco, definir os objetivos relacionados à estratégia e desenvolver mecanismos para gerenciar riscos.

Fortalecer as decisões em resposta aos riscos – Gerenciamento de riscos corporativos com rigor na identificação de riscos e na seleção de alternativas de respostas (como evitar, reduzir, compartilhar e aceitar os riscos).

Reduzir as surpresas e prejuízos operacionais – Capacidade para identificar eventos em potencial e estabelecer respostas a estes, reduzindo surpresas, custos ou prejuízos associados.

Identificar e administrar riscos múltiplos e entre empreendimentos – Existem uma gama de riscos que podem afetar diferentes áreas da organização. A gestão de riscos nos projetos de pesquisa devem possibilitar uma resposta eficaz a impactos inter relacionados e, também, devem fornecer respostas integradas aos diversos riscos.

Aproveitar oportunidades – pelo fato de considerar todos os eventos em potencial, a organização deve posicionar-se para identificar e aproveitar as oportunidades de forma proativa.

Otimizar o capital – a obtenção de informações adequadas a respeito de riscos possibilita à administração conduzir uma avaliação eficaz das necessidades de capital como um todo e aprimorar a alocação desse capital de forma a minimizar seus riscos.

Fonte: COSO (2007)

32

Essas qualidades, inerentes ao gerenciamento de riscos corporativos ajudam a atingir

as metas de desempenho e de lucratividade da organização, e evitam a perda de recursos.

O gerenciamento de riscos contribui para assegurar comunicação eficaz e o cumprimento de

leis e regulamentos, bem como evitar danos à reputação da organização e suas

consequências. Em suma, o gerenciamento de riscos corporativos ajuda a organização a

atingir seus objetivos e a evitar os perigos e surpresas em seu percurso. Desta forma, a

gestão de projetos de P&D em O&G deve manter a mesma seriedade que as outras

atividades empresariais ao tratar do gerenciamento de riscos corporativos.

Os eventos podem gerar impacto tanto negativo quanto positivo ou ambos. Os que

geram impacto negativo representam riscos que podem impedir a criação de valor ou

mesmo destruir o valor existente. Os de impacto positivo podem representar oportunidades,

que por sua vez representam a possibilidade de um evento ocorrer e influenciar

favoravelmente a realização dos objetivos, apoiando a criação ou a preservação de valor.

(COSO, 2007) A empresa deve canalizar as oportunidades, formulando planos para

conduzir a seleção e gestão de projetos de pesquisa de forma a maximizar as oportunidades

e benefícios e minimizar os riscos.

Conforme ilustrado no Quadro 7 (COSO, 2007), a estrutura COSO é composta por 8

elementos inter-relacionados.

Quadro 7 – Oito Elementos COSO

Os 8 Elementos Inter-relacionados da COSO:

Ambiente interno

Identificação de objetivos Corporativos

Identificação de Eventos

Avaliação de Riscos

Resposta ao Risco

Atividades de Controle

Informação e Comunicação

Monitoramento

Fonte: COSO (2007)

Conforme apresentado no Quadro 8, os objetivos corporativos podem ser vistos no

contexto de 4 categorias (COSO, 2007).

Quadro 8 – Objetivos Corporativos COSO

Objetivos Corporativos COSO:

Estratégico

Operacional

Reporte

Conformidade e Cumprimento Legal

Fonte: COSO (2007)

33

Da mesma forma que o comentado em relação à qualidade, universidades e empresas

brasileiras (principalmente àquelas de menor porte), não possuem em geral uma experiência

prévia em gerenciamento de riscos. Daí, o conhecimento com os temas ligados a

gerenciamento de riscos e a habilidade de gerenciar riscos podem faltar na execução de

projetos de P&D em O&G. Diante disto, caberá à empresa de petróleo que lidera o projeto

de P&D, identificar formas de incluir processos de gerenciamento de riscos e de trazer às

universidades e empresas os conceitos requeridos em relação à gestão de riscos em

projetos de pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás.

2.2.10. Aquisições

Em relação a aquisições (Lopes et al., 2012; PMI, 2013) relativas a projetos de P&D

em O&G no Brasil, tem-se que ressaltar que as atividades de petróleo são em geral

multidisciplinares e globalizadas, envolvendo profissionais de áreas diversas e tecnologia e

fornecedores de países diversos. Com isto, é muito comum que projetos de O&G

necessitem usar tecnologias (ex. materiais e/ou equipamentos) vindas de outros países

como parte do escopo do projeto.

Desta forma, com um cronograma justo (Dudgeon et al., 2013), muitos dos projetos

com duração entre 18 e 36 meses, os projetos de pesquisa em O&G no país tornam-se

sensíveis às importações. Isto por que processos de importação no Brasil podem demorar

entre 3 e 6 meses para serem concluídos devido à burocracia alfandegaria e de importação

localmente. Em adição a isto, o custo de importação é muitas vezes significativo com

relação ao custo total do projeto. Com isto, o efeito do custo adicional ligado a importações,

assim como o tempo necessário à realização de uma importação no Brasil devem ser

considerados no cronograma e no custo do projeto, de forma a não impactar o tempo

estimado para realização do projeto.

Em adição a importações, outro fator importante em relação a aquisições é o fato de

que nem sempre a universidade, as empresas de petróleo ou as empresas brasileiras que

executam a pesquisa, possuem conhecimento e habilidade para atuar em todas as etapas

necessárias à execução do escopo. Desta forma, em muitos casos pode ser necessária a

contratação de terceiros para executar parcela das tarefas necessárias às pesquisas. Assim,

no inicio do projeto, ao desenvolver o detalhamento de escopo, cronograma e custo, o

projeto deve ter em mente o plano de aquisições e contratações necessárias aos projetos de

P&D em O&G no Brasil (DUDGEON et al., 2013).

2.2.11. Stakeholders

Muito já foi comentado em relação a partes interessadas (stakeholders) (Lopes et al.,

2012; PMI, 2013) nas seções anteriores. No entanto, este é um tema de grande importância

34

para um projeto de P&D em O&G. É importante notar que no Brasil, para aqueles projetos

de P&D que seguem a norma da ANP, muitos são os modelos de parceria e execução que

podem ser executados nos projeto de P&D em O&G.

Os objetivos da pesquisa são geralmente percebidos diferentemente pelos vários

stakeholders (partes interessadas): Universidade, Indústria e Governo. Cada um destes

possui suas atividades de pesquisa por diferentes motivos, mas por efeitos similares, cada

um buscando mais conhecimento (Russell, 1987). Uma visão simplista, por exemplo, seria

que a universidade busca descobrir e publicar novos conhecimentos, aumentando

gradualmente o nível de conhecimento da nação. A indústria busca converter novo

conhecimento em produtos ou processos comercializáveis. O Governo necessita de saber

sobre novos conhecimento para aquisição e decisões relativas a politicas governamentais

locais.

O Quadro 9 ilustra alguns dos possíveis modelos de parcerias que podem ser

realizados para um projeto de P&D em O&G.

Quadro 9 – Potenciais Modelos de Parceria em P&D de O&G

Potenciais Modelos de Parceria:

Projetos realizados por uma única empresa operadora de petróleo

Projetos realizados por um grupo de empresas, no que chama-se de JIP (Joint Industry Projects), projetos da indústria, feitos em parceria por mais de uma operadora

Executados em parceria entre operadoras e uma ou mais universidades

Executados em parceria entre operadoras e empresa(s) Brasileira(s) de pequeno, médio ou grande porte (incluindo micro empresas e empresas pequenas de base tecnológica)

Executados em parceria entre operadoras, uma ou mais universidades e uma ou mais empresa(s) Brasileira(s)

Fonte: Autor (2016)

Os mecanismos e as oportunidades para estabelecer programas de colaboração entre

estes stakeholders são muitos. Obter a parceria e definir as funções e responsabilidades,

assim como as contribuições e interações entre os participantes são geralmente operações

complexas as quais podem somente ser obtidas por um esforço de negociação e boas

intenções. Um dos desafios é a falta de pessoas com conhecimento e experiência para

iniciar e executar o escopo requisitado para a pesquisa e inovação. Para isto, por parte da

universidade, podem ter vários cursos de graduação e pós graduação atuando como fonte

de conhecimento para a pesquisa.

A indústria muitas vezes vê os acadêmicos com desconfiança (Russel, 1987),

acreditando que eles, os acadêmicos, possuem uma visão fora da realidade. Infelizmente,

isto é a realidade algumas vezes e pesquisadores das universidades precisam atuar forte

35

para estarem atualizados na tecnologia de ponta e nas aplicações de estado da arte, assim

como no conhecimento da indústria.

Por outro lado, a comunicação e o planejamento são falhos nas empresas e muitas

vezes empregados são sobrecarregados e, em adição a isto, falta uma visão de longo

prazo.

Conforme ilustrado no Quadro 10, para os vários tipos de modelos de contratação de

um projeto de P&D em O&G pode-se ter diversos stakeholders (partes envolvidas), alguns

internos e outros externos à empresa.

Quadro 10 – Stakeholders Externos

Como stakeholders externos existem, por exemplo:

Universidades: Estas podem estar executando o projeto ou podem estar envolvida em algum tipo de parceria.

Outras empresas operadoras de petróleo: Estas podem atuar em parcerias em um determinado projeto, podem tornar-se concorrentes de algum projeto por estarem desenvolvendo algo similar, ou podem ser potenciais usuárias futuras de soluções desenvolvidas.

Empresas Brasileiras de Grande Porte: Estas são muitas vezes empresas nacionais de grande porte e/ou são filiais de multinacionais com base no Brasil. Estas, em geral, possuem algum interesse nos projetos de P&D em O&G para buscar solução tecnológica para algum desafio que a indústria ou elas possuem e/ou têm interesse em participar de alguma inovação, com intuito de comercializá-la no futuro.

Empresas Brasileiras de Médio Porte: Estas são muitas vezes empresas nacionais de médio porte e/ou são filiais de multinacionais menores com filiais no Brasil. Estas, em geral, possuem algum interesse nos projetos de P&D em O&G para buscar expandir suas atividades no país, buscando solução tecnológica para algum desafio ou por interesse participar de desenvolver determinada inovação, com intuito de comercializá-la no futuro.

Empresas Brasileiras de Pequeno Porte e/ou pequenas empresas de base tecnológica: Estas são muitas vezes empresas nacionais de pequeno porte (ou empresas estrangeiras de pequeno porte). Estas, em geral, possuem algum interesse nos projetos de P&D em O&G para buscar se inserir nas atividades de O&G, buscando criar solução tecnológica que possam ser vendadas / usadas pelo mercado de O&G. Muitas vezes são empresas com pouca capacidade de realizar comercialização futura de uma solução.

Fonte: Autor (2016)

É importante notar que entre os valores avaliados por empresas ao selecionar uma

universidade ou empresa para parceria em P&D de O&G, um dos valores avaliados é a

capacidade e qualidade de trabalhar em conjunto e de se relacionar com “stakeholders”

(DUDGEON, 2013).

2.2.12. Fatores de Sucesso em um Projeto

Programas de pesquisa com universidades produzem novos conhecimentos e pessoal

treinado para satisfazer uma demanda de necessidades tecnológicas e/ou pesquisas

futuras. Atrasos excessivos na geração de novos conhecimentos (para satisfazer uma

determinada demanda) devido à falta de capital/fundos, falta de competência ou

36

equipamentos inadequados podem significar em alguns casos que a diferença entre a

demanda do mercado e o desenvolvimento de novo conhecimento poderá crescer a um

ponto irrecuperável (YAMAZAKI et al., 2012).

São vários os fatores associados com o sucesso ou a falha de projetos de pesquisa e

desenvolvimento (Yamazaki et al., 2012), tais como maturidade da tecnologia,

circunstâncias em torno do sistema de P&D em relação às companhias desenvolvedoras e

ao ambiente para comercialização da inovação desenvolvida. Para projetos suportados com

fundos públicos em particular, tem sido difícil em alguns casos esclarecer o que torna o

projeto de P&D um sucesso, pois tais projetos são incluídos na ideia de que vão

naturalmente ser bem sucedidos. O que é realmente necessário em relação aos projetos de

P&D financiados por verba pública é assegurar que tais fundos públicos serão usados da

forma mais eficiente possível. Para isto, é muito importante analisar casos passados e

identificar os fatores de sucesso que podem facilmente ser seguidos para levar ao sucesso

de projetos de P&D.

O trabalho publicado pela universidade de Hitotsubashi no Japão (Yamazaki et al.,

2012) realizou uma série de entrevistas e pesquisa com relação a trabalhos patrocinados

por verba publica e então, fatores de sucesso foram identificados com base nas

circunstâncias dos projetos através de métodos de análise estatística. O trabalho feito no

Japão (Yamazaki et al., 2012) menciona sobre uma análise quantitativa feita por eles que

mostrou resultados consistentes com a análise qualitativa também realizada por eles, onde

os resultados para cada fator de sucesso foram examinados de forma a fornecer suporte

para um gerenciamento adequado de projetos de P&D financiados por verba pública.

Conforme Quadro 11, alguns aspectos, por exemplo, foram levantados como

premissas iniciais importantes para a obtenção de sucesso dos projetos.

Quadro 11 – Aspectos Importantes para Sucesso de Projetos

Alguns Aspectos Importantes para Sucesso de Projetos de P&D em O&G:

Aspectos ligados a gerenciamento de projeto: A presença de uma pessoa chave para gerenciar a pesquisa e a definição de objetivos claros

Aspectos de P&D: Estabelecer os temas considerando adequadamente as necessidades do negocio; formulando adequadamente clausula de propriedade intelectual e o uso futuro da inovação a ser desenvolvida.

Aspectos ligados a marketing: A participação de uma pessoa com visão de marketing no time de pesquisa para tratar dos aspectos ligados à futura comercialização e exploração dos direitos de uso da inovação desenvolvida.

Fonte: Yamazaki et al. (2012)

Desta forma, uma vez que fatores de sucesso sejam identificados, o importante é que

sejam definidos indicadores de sucesso que possam guiar; controlar e monitorar a seleção

de projetos e o progresso dos projetos.

37

O trabalho apresentado pelo Japão forneceu um guia para seleção e gerenciamento

de projetos de P&D através do melhor uso dos fatores de sucesso por eles identificados,

onde satisfazer os fatores de sucesso foi identificado como requisito à seleção dos projetos

para projetos financiados por verba pública. No entanto, em alguns casos torna-se desejável

selecionar alguns projetos específicos mesmo quando os fatores de sucesso não são

satisfeitos no momento da seleção, quando se espera destes projetos um resultado

extraordinário no futuro. Nestes casos, executar um processo de gerenciamento adequado e

guiar um projeto de forma que o mesmo satisfaça os fatores de sucesso ao longo do ciclo do

projeto torna-se indispensável (YAMAZAKI et al., 2012).

Projetos da iniciativa privada que usam financiamento oriundo de fundos públicos

devem conduzir suas pesquisas de forma a conciliar os interesses públicos (ex. contribuir

para a sociedade e para a economia, obtendo resultados práticos da pesquisa para uso em

prol da sociedade, etc.) e os interesses privados (ex. obter resultados que levem a melhorias

corporativas, tais como redução de custos de projeto e/ou operacionais, maior segurança

operacional, menor tempo operacional, maior competitividade, etc.).

Uma premissa adotada para definir “sucesso” pelo trabalho feito no Japão foi assumir

que sucesso é um projeto de P&D obter resultados (ex. vendas) em até 3 anos após o

projeto de P&D ter finalizado. Japão fez questionários e entrevistas com várias empresas no

intuito de encontrar os fatores que as empresas consideram como fatores de sucesso de

projetos de P&D.

Pela perspectiva das empresas, os itens apresentados no Quadro 12 foram os que

demonstraram maior importância no sucesso de projetos.

Quadro 12 – Fatores para o Sucesso de Projetos Pelas Empresas

Alguns Fatores com Maior Importância no Sucesso de Projetos pelas Empresas:

O tema de pesquisa está intimamente relacionado ao negocio da empresa (core business) e permite a empresa usar no futuro esta experiência e conhecimento acumulado com o resultado da pesquisa.

Um engenheiro altamente influente que trabalha de forma dedicada no projeto como um membro do mesmo.

Formação de uma organização que traz juntamente administradores nos lados técnicos e gerenciais.

Um esforço suficiente para desenvolver canais de marketing, de comercialização e uso futuro para inovação desenvolvida.

Tendências de Marketing foram entendidas adequadamente e os detalhes de planejamento foram revisados, quando necessário.

Fonte: Yamazaki et al. (2012)

38

Após realizados questionários e entrevistas, cinco fatores foram identificados e

descritos pelo trabalho feito no Japão (Yamazaki et al., 2012) como principais fatores para

sucesso de um projeto:

a. Existência de projetos de P&D que antecedem ao projeto em questão:

Resultados de pesquisas anteriores, superioridade baseada em conhecimento

prévio e/ou patentes existentes e viabilidade de se atingir os objetivos técnicos finais

desejados são alguns dos tópicos apontados como um fator para o sucesso de um

projeto.

Obter progresso em pesquisas básicas no tema pesquisado e esclarecimentos dos

princípios técnicos a um determinado nível em projetos anteriores antes de iniciar os

esforços relativos à comercialização auxiliam projetos futuros de P&D a obterem

sucesso. Assim como, obter uma patente em projeto P&D anterior dará suporte às

melhorias efetuadas por um projeto atual em questão. Por outro lado, desenvolver

objetivos de comercialização que são distantes daqueles obtidos com pesquisa

anterior quando a pesquisa atual não levará a tais objetivos pode se tornar um

desafio, significando que a pesquisa anterior de nada ajudará em alcançar os

objetivos pretendidos. Adicionalmente, nenhum resultado positivo será agregado

quando a escala da pesquisa anterior é tão pequena (ou quando tem muito pouca

relação com o tema) quando comparada ao projeto atual.

b. Uma posição clara do tema de P&D como um dos temas ligados aos planos futuros

de médio e longo prazo para o gerenciamento do negocio da empresa:

Quando projetos de P&D são relacionados aos objetivos apropriados de forma que

os planos de médio e longo prazo da empresa possam influenciar no sucesso do

projeto, este alinhamento aos objetivos do negocio se mostrará como importante

para corporação e com isso ganhará força interna.

Projetos com suporte gerencial por parte de diferentes departamentos terá maior

apoio, obtendo assim maior comprometimento por parte de todos com o projeto,

levando assim a maiores chances de se alcançar o sucesso do projeto. Desta forma,

projetos que estão claramente alinhados com diretrizes corporativas de médio e

longo prazo terão maior apoio gerencial e com isso, terão maiores chances de

sucesso e também mais chance de agregar valor a corporação.

c. Uma cooperação próxima por parte dos times operacionais em relação ao projeto de

P&D em questão:

39

Times de operações e produção não são favoráveis a gastar dinheiro com projetos

que possuem pouca viabilidade, assim, um bom alinhamento e uma boa aceitação

por parte do time de operação com projetos de P&D serão um suporte ao sucesso

do projeto. Desta forma, projetos que busquem redução de custo, aumentos de

eficiência operacional, melhorias de segurança operacional, entre outros serão em

geral os projetos com maior aceitação por parte dos times operacionais da empresa.

O interesse do time operacional por um projeto pode inclusive assegurar a

viabilidade do tema que será o objeto da pesquisa. Uma cooperação próxima entre

os times de P&D e operações possuem um efeito de aumentar a viabilidade de

determinado projeto.

Em alguns casos sucesso pode ser obtido sem a participação do time operacional

quando, por exemplo, outros fatores são usados para suportar a falta de

participação operacional, tal como entendimentos de detalhes das partes

interessadas baseado no mapeamento do desenvolvimento tecnológico do setor

aonde a pesquisa será desenvolvida, através, por exemplo, de uma vigilância

tecnológica bem feita, mapeando o tema a ser desenvolvido. Ou então, através de

informações das partes interessadas que foram facilmente obtidas através de

resultados de pesquisas e atividades de produtos existentes ao longo do tempo.

Entretanto, ainda assim, entende-se que em qualquer circunstância, a participação e

efetiva colaboração do time operacional pode ser dita como uma condição suficiente

para o sucesso de um projeto.

d. Um entendimento claro dos interesses dos principais clientes (clientes internos e

externos) que serão os futuros usuários da inovação proposta:

O entendimento claro em relação aos interesses das partes envolvidas

(stakeholders) pode ser alcançado de várias formas, tais como entrevistas, análises

de mercado, verificação direta com as partes interessadas, inclusão de partes

interessadas, inclusão das partes interessadas como avaliadores do projeto, plano

de comercialização, entre outros.

Um ponto importante, por exemplo, é assegurar um bom esclarecimento mostrando

a diferenciação entre o desenvolvimento e inovação pretendida e as demais já

existentes, demonstrando que os objetivos possuem força suficiente e que tal força

é reconhecida pelas partes interessadas. Outro aspecto relevante é verificar com as

partes interessadas de que a inovação proposta realmente está alinhada às

necessidades e ao negocio da parte interessada.

40

Importante também assegurar que o contato foi feito com a parte interessada, que

negociações contratuais foram realizadas, que a cooperação por parte da parte

interessada é clara e que existe um claro entendimento das funções e

responsabilidades de cada uma das partes no desenvolvimento da inovação

proposta, assegurando também que o objetivo é claro e que pode-se prosseguir com

a pesquisa e com o desenvolvimento da inovação.

Um adequado entendimento dos requisitos e necessidades das partes interessadas

tem vital importância, por exemplo, na futura utilização e/ou comercialização de um

desenvolvimento. Assim, um mapeamento adequado dos interesses dos

stakeholders pode levar a um maior sucesso no uso e/ou comercialização futura de

um determinado desenvolvimento ou inovação.

e. A presença de um pesquisador dedicado (full time) que continuamente atuará no

projeto de P&D:

Este item não necessariamente influencia o sucesso ou falha de um projeto de P&D,

mas este item foi incluído e surgiu como resultado da pesquisa e dos questionários

(Yamazaki et al., 2012), por isso vai ser discutido. Pesquisadores dedicados, com

conhecimentos corporativos e de projetos passados da empresa tendem a contribuir

com conhecimentos prévios e com a habilidade de coletar informações de

concorrentes e com possibilidades também de se criar rede de contatos em

determinados tópicos. Em muitas empresas, um tema de P&D é transferido do

laboratório para outro desenvolvimento ou para o campo e para as operações.

Assim, muitas vezes pesquisadores dedicados são transferidos com seu

conhecimento do desenvolvimento para outras divisões ou para operações. Existem

casos aonde até mesmo quando projetos de pesquisa não são bem sucedidos, o

conhecimento adquirido nos estudos são o suficiente para requerer a transferência

de determinado pesquisador para operações.

Empresas privadas tendem a buscar e/ou preferir projetos de P&D com horizontes de

duração mais curtos, com maiores chances de sucesso e que tragam algum tipo de retorno

corporativo. Temas de projetos desafiadores e com maior risco (com mais incertezas) e com

projeções de serem difíceis de obter sucesso vão ter menor atratividade quando

comparados com temas de projetos ligados a segurança e / ou que são mais previsíveis e

mais atrativos. De qualquer forma, é importante notar que mesmo projetos de pesquisa que

falham em atingir seus objetivos podem agregar experiências que podem ser uteis em

projetos futuros.

41

Trabalhar para melhorar as taxas de eficiência em projetos de P&D, assegurando

qualidade e aumentando sucesso nos projetos é de vital importância ao sucesso presente e

futuro no portfolio de projetos de pesquisa de uma empresa. Assim, trabalhar para melhorar

a eficiência na seleção de projeto de P&D levará, potencialmente, a maior sucesso nos

projetos. Acompanhamento de métricas e indicadores, gerenciando os fatores de sucesso,

contribuirá para uma maior eficiência e um maior sucesso na execução dos projetos de

P&D.

42

3. DISCUSSÃO E RESULTADOS

3.1 Casos de Sucesso em P&D no Mundo

Os fatores de sucesso devem ser verificados e avaliados para selecionar um projeto,

desde a fase inicial de seleção. No entanto, quando um projeto de P&D é selecionado por

produzir tecnologia que fornecerá um excepcional resultado, mas que não atende aos

fatores de sucesso, o time deverá atuar no gerenciamento do projeto ao longo de suas fases

para assegurar que os fatores de sucesso serão monitorados e verificados ao longo da

execução para que o projeto atenda aos requisitos desejados para o sucesso do projeto.

O trabalho “R&D is an Astute Investment” (Judzis e Hill, 2005) detalha alguns esforços

da SPE (Sociedade de Engenheiros de Petróleo) no intuito de patrocinar a atividade de

pesquisa e desenvolvimento em O&G. A SPE criou em 2002 o comitê de conselheiros para

P&D e este tem como objetivo identificar, encorajar, facilitar e ajudar as atividades globais

de P&D necessárias para desenvolver as soluções tecnológicas e inovações para o uso dos

engenheiros de petróleo no futuro. O comitê do SPE vem trabalhando para conectar

universidades, institutos de pesquisa e outras organizações que fazem pesquisa em O&G

de forma a conectar estes com empresas de petróleo que buscam desenvolver tecnologias.

O comitê de R&D identificou laboratórios, conhecimento, e tipos de pesquisa desenvolvidos;

enfatizou as características que fazem da universidade / instituto únicos para determinados

temas / tópicos; descreveu os projetos de pesquisa em andamento e finalizados

recentemente e identificou universidades e seus principais pesquisadores e suas

qualificações. Adicionalmente, SPE incluiu em seus seminários painéis ligados a atividades

de P&D em O&G. SPE vem então tentando auxiliar no processo de comunicação entre os

diversos “stakeholders”: operadoras / prestadoras de serviço (indústria), universidades /

institutos de pesquisa e governo. SPE vem atuando também para alertar para potenciais

temas e tópicos (sob o ponto de vista da indústria) que requerem pesquisa e inovações para

buscar soluções tecnológicas para indústria de petróleo.

Conforme ilustrado em (Donnelly, 2007) existia um debate que questionava se a

indústria de O&G estava investindo o suficiente em P&D e falava da preocupação da

indústria na época daquela publicação em saber como se daria a produção num cenário

aonde se tornava cada vez mais difícil de achar e de se produzir óleo & gás. Existia a

preocupação em se identificar, desenvolver e assegurar o suprimento de energia global

(2007). Foi comentado sobre o potencial de novas tecnologias como nanotecnologia e sobre

o potencial crescimento de produção não convencional (tal como Gás Não Convencional,

shale gas). O que de fato ocorreu para ambas tecnologias que hoje são cada vez mais

usuais na indústria de O&G.

43

Conforme apresentado no Quadro 13, (Donnelly, 2007) existia um alerta para

discussões da época, quando grandes entidades e companhias se preocupavam em como e

de onde seria produzido o próximo trilhão de barril de óleo para o mundo. Com isso,

inúmeras empresas e instituições (como Agência Internacional de Energia, Instituto Francês

de Petróleo, BP, ENI, Siemens, Instituto de Física e Tecnologia de Moscou, Saudi Aramco,

Schlumberger, Halliburton, Chevron, Shell, Total e várias universidades) discutiam tópicos

necessários para desenvolvimento tecnológico e para inovações críticas necessárias em

P&D de O&G.

Quadro 13 – Tópicos para Desenvolvimento / Inovações em P&D em O&G

Tópicos para o Desenvolvimento e para Inovações em P&D em O&G:

Inovações de fora da indústria de petróleo com potencial para impactar na produção de hidrocarbonetos (ex. Laser, Plasma, etc.)

A necessidade global por pessoal e por educação e treinamentos em O&G, assim como estratégias para reter talentos

O potencial para leituras em grandes profundidades para medições relativas a reservatórios para melhorar o gerenciamento do reservatório e aumentar o fator de recuperação (ex. sísmica 4D)

Desafios técnicos e econômicos relativos a produção de óleos pesados, shale oil e gás não convencionais

Os desafios ambientais ligados à descobrir e produzir mais óleo

A busca por hidrocarbonetos em ambientes mais profundos e mais complexos, tais como ártico e águas ultra profundas e estruturas geológicas ultra profundas

A busca por soluções para as maiores dificuldades de engenharia e potenciais soluções para atividades autônomas (sem ação humana) em perfuração, entre outros desafios tecnológicos esperados para a indústria na época da publicação de Donnelly

Fonte: Donnelly (2007)

3.1.1. Investimentos em Pesquisa (P&D) no Canadá

Douglas Bennion em “The Value of Research and Development (R&D)” (Bennion,

2003) menciona que ainda existe capital a ser gerado como resultado de projetos de P&D

que visam reduzir custos da produção de óleo e gás. Douglas discute a pesquisa no Canadá

e P&D em Upstream, ele mostra também exemplos de casos de como P&D aumentou a

produtividade de poços de petróleo. Douglas faz diversas comparações entre Canadá e

alguns países que tem tradição de serem bons investidores em P&D para O&G (EUA,

Japão, França, Itália, Alemanha, Reino Unido, Suécia, Israel e Canadá). Canadá não é um

país com tradição de ser um bom investidor em P&D. Desta forma, o país (e seu governo)

ao perceber este fato iniciou programas para incentivar a pesquisa no Canadá. Infelizmente,

os programas de incentivo não tiveram êxito em aumentar o capital investido em P&D.

Assim, Canada continuava como um dos piores em P&D, só atrás da Itália.

44

Conforme ilustrado no Quadro 14, o Canadá comparou informações entre os países

mencionados em relação a alguns indicadores para avaliar como o Canadá estava quando

comparado a outros países (BENNION, 2003).

Quadro 14 – Indicadores de P&D em O&G Usados pelo Canadá

Canadá comparou os indicadores abaixo entre alguns países:

Capital bruto investido em pesquisa doméstica e custo de desenvolvimento

Pesquisadores por milhões de habitantes

Número de Patentes por milhões de habitantes

Receita com Royalties e Taxas de Licença por milhões de habitantes

Comparação entre Capital bruto investido em pesquisa doméstica com Produto Interno Bruto

Distribuição de investimento em pesquisa (Governo Federal, Iniciativa Privada, Governo do Estado, Centros de Pesquisa, Fundos sem fins lucrativos)

Fonte: Bennion (2003)

Desta forma, o Canadá identificou a oportunidade única de desenvolver tecnologias

comerciais no setor de energia (O&G). Com isto, devido à localização e aos recursos

naturais existentes no país, o Canadá poderia desenvolver tecnologias a serem aplicáveis

em outras partes do mundo.

O Quadro 15 apresenta alguns tópicos que Canadá identificou como potenciais temas

dos quais o Canadá poderia se tornar líder.

Quadro 15 – Tópicos de P&D em O&G que Canadá poderia se tornar líder

Alguns dos Tópicos de P&D em O&G que Canadá poderia se tornar líder:

Construção de linhas (pipeline) no ártico

Plantas e Plataformas de Perfuração e Produção no ártico

Injeção de Gás (Canadá iniciou algumas dos primeiros projetos de injeção de gás miscível para aumentar recuperação)

Óleo pesado e produção de areia betuminosa

Descarte de gases poluentes

Queima limpa de combustíveis fósseis


A metodologia utilizada pelo Canadá para o processo de pesquisa no intuito de atingir

os objetivos esperados seguiram os passos ilustrados no Quadro 16. Esta informação serve

como aprendizado para a análise do processo de seleção e gestão de projetos voltados à

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em Óleo e Gás (O&G) ao redor do mundo proposta pelo

estudo atual aqui proposto. O Canadá buscou seguir um processo para identificar uma

necessidade de desenvolvimento tecnológico para resolver um problema na indústria de

óleo e gás e seguiu uma metodologia para gerar uma solução técnica através de esforços

de pesquisa e desenvolvimento no intuito de alcançar uma solução para o problema

identificado.

45

Quadro 16 – Metodologia usada pelo Canadá para o Processo de P&D

Metodologia usada pelo Canadá para o Processo de P&D:

1. Reconhecer um problema, um potencial produto ou solução

2. Buscar na literatura para determinar o que já foi feito para resolver o problema identificado acima: Se uma solução existe, use a mesma. Caso não exista solução, usar a literatura para ganhar conhecimento e construir uma solução

3. Projetar uma solução (Equipamento, Software, Banco de Dados, etc)

4. Desenvolver, melhorar e ajustar a solução conforme necessidade

5. Desenvolver, melhorar e ajustar a solução conforme necessidade

6. Testar a solução desenvolvida nos mais diversos cenários possíveis

7. Construir e Testar Protótipo quando possível e aplicável. Continuar ajustando a solução e o protótipo até chegar a uma solução satisfatória


3.1.2. Universidade Estadual de Pensilvânia (EUA) e laboratório de P&D em petróleo e

de pesquisa aplicada (Applied Research Laboratory - ARL)

Segundo Betz, a Universidade Estadual de Pensilvânia iniciou classes em temas

ligados à engenharia de petróleo em 1896 e atualmente possui uma área de P&D ativa em

upstream com programas voltados à dinâmica de fluidos, engenharia de reservatórios,

melhorias de recuperação em óleo e gás, produção de gás não convencional, entre outros.

O laboratório de P&D em petróleo e de pesquisa aplicada (Applied Research Laboratory -

ARL) foi fundado em 1945 para trabalhos ligados a atividades navais e militares.

Recentemente (em 2008), este laboratório se envolveu com pesquisas em O&G para buscar

soluções de P&D em O&G. O mesmo funciona de forma independente da Universidade de

Pensilvânia, mas engloba uma combinação de 900 empregados em tempo integral, 30

estudantes de pós-graduação e fornece financiamento para 350 estudantes de programas

de graduação e pós-graduação por ano (BETZ, 2014).

Dentro das soluções desenvolvidas pela ARL, foi desenvolvido um sistema de

manufatura utilizando tecnologia similar à impressão 3D no intuito de fornecer algo prático

para fabricação em pequena escala para ser usado, por exemplo, para criar protótipos e

moldes para engenharia e projetos. ARL esperava que um dia, toda a empresa de

perfuração de terra teria na traseira do caminhão, uma destas máquinas (ex. impressora 3D)

com capacidade para desenvolver, no campo, peças de até determinados tamanhos para

soluções de campo em áreas remotas, reduzindo tempo não produtivo e consecutivo o custo

operacional (BETZ, 2014).

Outro projeto de P&D desenvolvido pela ARL foi um veículo autônomo submarino

(Unmanned Underwater Vehicule – UUV). Os pesquisadores desenvolveram esta tecnologia

“do nada”, criando propulsor, capsula, sistema de locomoção e guia, sensores e sistema

46

para coleta de informações. O UUV possuía um pacote de sensores que permitia fácil

instalação e retirada de diferentes módulos de sensores com base nos requisitos

operacionais. Algumas aplicações eram, por exemplo, mapeamento submarino geofísico,

inspeção de vazamentos, inspeção de danos e de outros perigos (BETZ, 2014).

3.1.3. Universidade de Connecticut (EUA) e o centro inteligente de pesquisa em

tecnologia oceânica (Smart Ocean Technology Research Center – SOTC)

Outro caso é o da Universidade de Connecticut, também nos EUA. Esta foi fundada

em 1881 como um colégio agrícola. Hoje a mesma possui um currículo amplo, incluindo

geologia e engenharia química, mas ainda carece do curso de engenharia de petróleo,

assim, sem pesquisas P&D em O&G. No entanto, em 2014, a Universidade levou à maior

conferência de petróleo do mundo (Offshore Technology Conference em Hosuton) algumas

tecnologias ligadas à telemetria em subsea que poderiam beneficiar a indústria na época. A

tecnologia era Modem acústico submarino (Underwater Acoustic Modems) que usava a

tecnologia chamada orthogonal frequency division multiplexing (OFDM), que tinha seu uso

em meio aquático como uma novidade na indústria. A mesma transmitia informação do

fundo do mar para a superfície através do uso de ondas acústicas, o que poderia eliminar /

minimizar o uso de sistemas de cabos caros e complexos. A universidade de Connecticut

vem trabalhando para implementar o centro inteligente de pesquisa em tecnologia oceânica

(Smart Ocean Technology Research Center – SOTC) aonde um dos projetos propostos era

um desenvolvimento de uma ferramenta de limpeza de vazamentos de óleo usando veículo

submarino autônomo, robótica submarina e células de combustível microbial (BETZ, 2014).

3.1.4. Universidade de Cyprus (UCY – EUA)

A universidade de Cyprus (UCY) foi fundada em 1989, com primeiras aulas em 1992.

A universidade oferece cursos em engenharia de petróleo suportada por descobertas em

campos marítimos na região próxima. O início do curso de mestrado só se deu em 2013.

Apesar de nova, a universidade tem planos para os programas de pós-graduação e

pesquisa em O&G. Muitas das pesquisas desenvolvidas são executadas em colaboração

com outras disciplinas (ex. engenharia civil, geomecânica, engenharia ambiental,

engenharia mecânica, e outras) para, por exemplo, criar modelos computacionais

geomecânicos para estudar estabilidade de poços, análise de faturamento hidráulicos,

análises de captura e armazenamento CO2, estudos reológicos, geofísica, etc. Apesar de

nova, a universidade vem buscando programas de engenharia de petróleo em colaboração

com universidades do Texas e universidades da Europa (BETZ, 2014).

47

3.1.5. Universidade Charles Darwin (Australia)

A universidade Charles Darwin foi fundada em 2003 após 50 anos de

desenvolvimento, mudanças de nomes e fusões. O Centro do Norte da Austrália para O&G

(North Australian Centre for Oil & Gas – NACOG) fornece educação e capacitação

juntamente aos trabalhos de pesquisa e desenvolvimento com alvo nas necessidades das

operações em O&G e nos desenvolvimentos em petróleo na região. Duas áreas que se

tornaram foco da universidade no que se refere à P&D em O&G são pesquisas ligadas à

corrosão e a fluxo multifásico (BETZ, 2014).

O clima na região da universidade é cerca de 6 vezes mais agressivo do que em

outras partes da Austrália, o que levou aos estudos em corrosão, tal como estudos ligados a

influencia da corrosão microbiológica (microbiologically influenced corrosion – MIC),

medição de corrosão, testes eletroquímicos, “stress corrosion cracking”, fadiga por corrosão,

modelagem computacional, análise de isolamento, inspeções, análises de solda e proteção

catódica (BETZ, 2014).

3.1.6. Universidade de Calgary (Canadá)

A universidade de Calgary foi fundada em 1966, duas décadas após ter aberto como

uma filial da Universidade de Alberta em 1945. O departamento de geociência emprega 76

funcionários em tempo integral e 200 alunos de pós-graduação ajudando nas pesquisas. Os

centros de pesquisa incluem grupos de pesquisa em petróleo, em ondas elásticas de

exploração sismológica, geoquímica aplicada, hidrogeologia e outros. Um dos focos refere-

se ao interesse global nos campos e reservatórios não convencionais do Canadá, tais como

areias betuminosas e óleo pesado. Algumas linhas de pesquisa tais como produção quente,

com injeção de vapor para reduzir viscosidade e melhorar fluxo de óleo do reservatório à

planta de produção. Processos de produção a frio também são estudados na Universidade,

com produção de areia, com bombas trazendo o fluido até a superfície. No início o volume

de areia produzido é alto, mas aos poucos o volume de areia vai diminuindo e aumenta o

volume de óleo produzido. Trabalho de caracterização de reservatórios é também uma linha

de pesquisas na universidade (BETZ, 2014).

3.1.7. Saudi Aramco (Arabia Saudita)

Todas as grandes empresas de O&G possuem algum tipo de iniciativa em P&D para

O&G. Saudi Aramco (Gerillot et al., 2009) inclui altos investimentos em P&D para O&G no

intuito de desenvolver inovações para solucionar dificuldades atuais ou para solucionar

dificuldades previstas para operações futuras da empresa. A empresa visa buscar melhorias

operacionais, redução de custos e soluções para os desafios tecnológicos vivenciados pela

empresa.

48

Saudi Aramco é bem consciente da importância da pesquisa e desenvolvimento para

desenvolver novas tecnologias e práticas para possibilitar a produção de hidrocarbonetos.

Apesar da empresa trabalhar com pesquisa para O&G por muitos anos, somente em 2007 a

Saudi Aramco decidiu desenvolver um grupo especifico de projetos de P&D em O&G com

foco nas necessidades operacionais (GERILLOT et al., 2009).

Conforme ilustrado no Quadro 17, o centro de pesquisa e desenvolvimento da

empresa Saudi Aramco desenvolveu um modelo genérico consistindo, para cada projeto de

P&D, da identificação dos quatro componentes principais abaixo para gerar soluções em

tempo:

Quadro 17 – Modelo Genérico Implantado para P&D na Saudi Aramco

Modelo genérico implantado pela Saudi Aramco:

Necessidades do negócio

Valor criado

Competências internas

Parceiros / parcerias

Fonte: Gerillot et al. (2009)

O Quadro 18 abaixo ilustra alguns dos muitos projetos do o portfolio de pesquisas em

óleo & gás da Saudi Aramco para plantas de produção.

Quadro 18 – Projetos do o portfolio de pesquisas em óleo & gás da Saudi Aramco para

plantas de produção

Modelo genérico implantado pela Saudi Aramco:

Projetos de separação de óleo cru para melhorar separação de óleo, água e gás;

Projetos de mitigação à emulsões para possibilitar manusear problemas específicos de emulsões entre poço e sistemas de separação;

Sistemas de água com uma visão holística, para possibilitar manuseio de água injetada e/ou produzida e fenômenos associados, tal como controle de bactéria e corrosão;

Projetos de mitigação de “Scale” para prevenir e mitigar Scale em poços de óleo e gás para melhorar injetividade e/ou produtividade;

Projetos de integridade de linhas (pipeline) que inclui uma série de desafios, tal como depósito de sulfatos e controles de falhas;

Corrosão em linhas (pipeline) de exportação (venda) de gás


Conforme apresentado no Quadro 19, a empresa Saudi Aramco (Gerillot et al., 2009)

desenvolveu e seguiu os seguintes princípios gerenciais ao selecionar e gerenciar projetos

de pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás, princípios estes que suportam o

gerenciamento de portfolio, selecionando projetos e parcerias que possam maximizar os

benefícios à empresa, reduzem os riscos e aumentam o retorno dos investimentos em

pesquisa e desenvolvimento de óleo e gás..

49

Quadro 19 – Princípios gerenciais da Saudi Aramco para P&D em O&G

Princípios gerenciais da Saudi Aramco ao selecionar e gerenciar projetos de pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás:

1. Assegurar um claro comprometimento do time de operações de campo antes de iniciar um novo projeto

2. Verificar o estado da arte da tecnologia para atuar no problema identificado

3. Evitar tocar projetos de P&D sozinha quando parceria é algo possível e compatível com o interesse da empresa

4. Estruturar o projeto em grupos de atividades com o mesmo interesse de negocio, para alcançar uma massa crítica e resultados em interações produtivas entre pesquisadores

5. Encorajar o desenvolvimento de projetos em áreas em que a empresa acredita que se tornarão áreas de aplicação importantes em um futuro próximo

6. Uso extensivo do processo de aprovação por portões de decisão nos ciclos do projeto e portfólio de projetos

7. Definir as políticas industriais de uso e de comercialização, dependendo do projeto

8. Priorizar projetos através de diferentes ferramentas de análise, incluindo análise de riscos e análise de benefícios

9. Avaliar o valor do projeto em termos de redução de custos, valor presente (NPV) e outros indicadores econômicos e financeiros do projeto.


3.1.8. Shell Research B.V. (The Royal Dutch / Shell Group of Companies)

J. Van der Burgh, gerente geral e diretor no laboratório de exploração e produção da

Shell, menciona em “Managing EP R&D in the Shell Group” que o grupo de empresas Shell

investiu USD 800 milhões em 1993 para projetos de pesquisa (Van der Burgh, 1994).

Naquela época eram 13 laboratórios em 8 países dando suporte as atividades existentes em

O&G, química e outras. Desta forma, Shell conduz suas pesquisas fundamentais no intuito

de desenvolver suas inovações tecnológicas de longo prazo.

A geração e transferência de tecnologia para o setor de exploração e produção (E&P)

da Shell é caracterizado por objetivos compartilhados e eficiente comunicação entre as

partes interessadas (stakeholders) no processo de P&D. Desta forma, as empresas de E&P

na Shell (os principais clientes internos do time de pesquisa) indicam os requisitos e as

necessidades tecnológicas corporativas para a organização Shell e então esta cria a politica

geral de necessidades do setor. Assim, o time de pesquisa e desenvolvimento (P&D) da

Shell atua como um prestador de serviço interno para desenvolver e conduzir os projetos,

programas e portfolio de P&D em O&G necessários a satisfazer o grupo Shell, fornecendo

os resultados necessários ao time operacional de E&P da Shell e usando, quando

necessário, uma variedade de formas de transferir conhecimento, incluindo troca de pessoal

entre unidades ou cedendo pessoal de pesquisa para os times operacionais (VAN DER

BURGH, 1994).

50

Avaliações feitas em relação aos benefícios de P&D para as empresas de E&P do

grupo Shell confirmam o significante valor que os investimentos em P&D vêm dando ao

negocio. Entre os pontos chaves identificados pela Shell para este sucesso encontra-se a

comunicação efetiva entre os pesquisadores de P&D e seus clientes (ex. time operacional

Shell) e a maturidade dos recursos de P&D que focam nas prioridades do negocio, com forte

ligação ao mundo externo, incluindo universidades e parceiros (Empresas e operadores).

Shell alerta para o fato de que tipicamente a indústria de petróleo, quando levado em

consideração o tamanho desta indústria, não é uma indústria que gasta muito em pesquisa

e desenvolvimento. Empresas de O&G geralmente gastam menos de 1% das receitas (valor

do negócio) em pesquisa, indústria de eletrônicos gasta em torno de 5 a 8% e a indústria

farmacêutica gasta mais de 10%. No entanto, em valores absolutos os investimentos da

indústria de petróleo em P&D é bem significativo, girando entre USD 200 e 800 milhões por

ano para cada uma das grandes empresas de petróleo (VAN DER BURGH, 1994).

O principio aplicado pela Shell para pesquisa e desenvolvimento é simples e direto: O

cliente (time Shell de operações em E&P) indica as necessidades tecnológicas. Daí, o

contratado (time de pesquisa e desenvolvimento da Shell) propõe o que pode ser feito,

quanto custa, quanto tempo vai demorar a ter a solução proposta implementada e qual a

chance de sucesso da solução proposta. É importante notar que Shell alerta para o fato de

que este processo de gerenciamento de R&D é basicamente o mesmo para gerenciar

pesquisas em vários outros segmentos (áreas não O&G).

Nas pesquisas da Shell, o planejamento para identificar qual deve ser o maior esforço

tecnológico para satisfazer os desafios apontados pelo time operacional é feito pelos

patrocinadores (Sponsors) e acontecem de duas formas, uma com patrocínio direto e outra

com patrocínio coletivo. O planejamento é diferente para ambos os casos.

Importante notar que não são todas as novas tecnologias que são desenvolvidas

internamente pelo time de P&D da Shell. Parte das pesquisas, principalmente em áreas não

ligada s a áreas com concorrência, tecnologias são compradas e/ou pesquisas são feitas

externamente, por exemplo, por universidades ou JIP (Joint Industry Projects). O plano de

negocio da Shell além de sinalizar áreas tecnológicas necessárias ou de interesse, também

sinaliza interesse por determinadas JIPs que estão sendo desenvolvidas localmente (Van

der Burgh, 1994).

Conforme indicado no Quadro 20 abaixo, a Shell possui um tratamento voltado ao

cliente (adotado pela Shell desde 1985) que trata do cliente interno (time operacional de

E&P) como foco principal para o sucesso de P&D em O&G e onde o apoio do time

51

operacional por si muitas vezes já é um fator suficiente para justificar um projeto de

pesquisa.

Quadro 20 – O princípio Shell para pesquisa e desenvolvimento

O principio Shell para pesquisa e desenvolvimento é simples e direto:

1. O time operacional da Shell inclui no plano de negocio anual do time de operações em E&P às necessidades em termos de inovações e soluções tecnológicas, assim como de assistência para utilizar alguma inovação já desenvolvida.

2. Estas necessidades tecnológicas são analisadas e priorizadas com base no nível de contribuição esperada para o negócio em relação a cada uma das novas tecnologias / inovações identificadas como necessárias.

3. O plano de negocio assegura que tanto os objetivos corporativos de curto prazo, como os de longo prazo são atendidos pelas necessidades tecnológicas identificadas e apontadas pelo plano de negocio. Desta forma, é possível ter um balanço nos projetos de P&D, solucionando desafios imediatos e buscando soluções de longo prazo, minimizando assim os riscos globais da carteira de projetos de P&D e otimizando o retorno do capital investido.

4. As necessidades tecnológicas de longo prazo são identificadas em uma visão de alto nível somente, sem muitos detalhes. Identificação antecipada de necessidades futuras permite o time de P&D iniciar previamente a identificar as melhores “potenciais” soluções técnicas.

5. As tecnologias tecnológicas de curto prazo devem, no entanto, ser informadas em detalhes.

Fonte: Van der Burgh (1994)

Importante também ter em mente que a inclusão de recursos humanos altamente

capacitados e com interesse em pesquisa básica e aplicada é vital. Novos profissionais são

recrutados, vindo das universidades e, em adição a isto, a combinação e movimentação de

recursos do time de operações para pesquisa e vice versa traz um equilíbrio, permitindo

pessoas com experiência operacional atuando em pesquisa e com pessoas com

conhecimento tecnológico trabalhando em operações. Desta forma, a troca de experiência

entre profissionais com experiência em operações e com experiência em pesquisa,

misturados a profissionais novatos leva a um time balanceado tanto do ponto de viste de

times de pesquisa como de times de operações. O contato com o mundo externo (ex.

universidades e institutos de pesquisa) também permite uma troca e um conhecimento das

novidades tecnológicas que estão sendo desenvolvidas pela indústria.

Em relação aos projetos de P&D com patrocínio direto, estes em geral são para

projetos alinhados com objetivos corporativos de curto prazo e possuem seus programas e

orçamentos acordados para o período de 1 ano (com previsão para o segundo ano)

diretamente entre os indivíduos envolvidos (Time de operações e de pesquisa e

desenvolvimento). Pesquisas adicionais, além dos 2 anos já aprovados, podem ser

aprovadas caso sejam entendidas como necessárias e importantes.

52

Conforme ilustrado no Quadro 21, para o caso de patrocínio coletivo (pelo grupo de

P&D), a Shell busca atuar dentro de 6 disciplinas principais, dais quais são subdivididas em

13 áreas do saber, que são direções apontadas pelo time de operações.

Quadro 21 – Metodologia Shell para P&D com Patrocínio Coletivo

Metodologia Shell para P&D com Patrocínio Coletivo:

1. A organização informa ao time de pesquisa as principais direções e necessidades tecnológicas que o time deve focar.

2. A organização aponta alvos de orçamento para cada uma das 6 área de conhecimento a qual Shell R&D E&P divide seus temas de pesquisa:

a. Geologia; b. Geofísica e Petrofísica; c. Processos de Recuperação; d. Perfuração e Tecnologia de Poço; e. Engenharia; f. Segurança / Meio Ambiente.

3. Este processo é feito uma vez a cada dois anos em um processo de Guia de P&D, baseado nos requisitos do time de operações e na estratégia corporativa de longo prazo.

4. O time de pesquisa auxilia no Guia de P&D, trazendo a todos o conhecimento sobre potenciais tecnologias inovadoras que estão surgindo no mercado.

5. Devido ao tamanho do segmento de petróleo (E&P), as 6 áreas de conhecimento acima são divididas em 13 temas (sub-itens) para o proposito de alocação de orçamento e classificação de projetos.

6. Os projetos de P&D em O&G propostos gerados pelo time de P&D em relação aos temas apontados pelo time de operações são então priorizados e “ranqueados” pelos consultores seniores de P&D.

7. Uma vez que os projetos são selecionados com base na priorização e no orçamento de P&D, o programa tem que passar pelo processo de aprovação junto à direção de E&P e direção de P&D.

8. Todo este processo deve ser reavaliado em um ciclo de dois anos, aonde deve acontecer o planejamento, execução, apreciação e revisão dos programas de pesquisas patrocinados pelo grupo de pesquisa da Shell.


Na Shell, a transferência da tecnologia criada ocorre de várias maneiras, diretamente

entre o time de operações e o de P&D, indiretamente via organização empresarial.

Adicionalmente, relatórios internos, seminários / conferências especializadas, visitas aos

laboratórios de P&D, workshops, transferências de recursos humanos entre diferentes

unidades de negocio, softwares entre outras são as várias formas de se transferir tecnologia

e de se atualizar sobre novas tecnologias e sobre o status das tecnologias sendo

desenvolvidas pela empresa.

A implantação das inovações desenvolvidas pelos projetos de pesquisa dependerá do

entendimento por parte do time operacional sobre os benefícios que a inovação pode trazer

para a operação. Para facilitar este processo, Shell vem trabalhando fortemente nesta

comunicação entre o nível gerencial dos times de pesquisa e os times operacionais. Foi

53

verificado que de nada adiantará desenvolver novas tecnologias se não existe um fluxo de

comunicação entre o time de operação e o time de pesquisa em relação ao que está sendo

desenvolvido e às inovações disponíveis para serem usadas.

O Quadro 22 ilustra algumas das atividades incluídas pela Shell para divulgar as

inovações internamente para seus times operacionais e externamente para a indústria.

Quadro 22 – Atividades Shell para Divulgação de Inovações e P&D

Atividades Shell para Divulgação de Inovações e P&D:

Breve visita anual do time de operações no centro de pesquisas da empresa

Emissão de sumários de alta qualidade com resumo de pesquisas em andamento e inovações desenvolvidas (concluídas)

Publicar pequenos resumos de pesquisas em jornais e noticias internas e/ou externas para os times de operação e engenharia de petróleo

Emitir sumário específico por área / tema de trabalho para informar aos especialistas específicos da respectiva área no time de operações sobre os projetos em desenvolvimento e/ou desenvolvidos

Emitir uma revisão geral do que foi atingido em relação ao plano de 2 anos para os projetos patrocinados pelo grupo de P&D em O&G da empresa

Implementação de treinamentos, participação em seminários, workshops e conferências no intuito de apresentar determinada(s) tecnologia(s)

Retorno formal sobre o uso, por parte do time de operações, das tecnologias desenvolvidas pelo time de P&D


Finalmente, os benefícios identificados pelos trabalhos de P&D no grupo Shell

auxiliam na priorização e seleção dos projetos de P&D futuros. No entanto, quantificar o

benefício nem sempre é algo simples e cuja medição pode ser feita diretamente. Sucesso é

visto pela Shell basicamente como uma combinação da inovação criada pelo time de P&D

com a potencial utilização da mesma por parte do time de operações, colocando a inovação

em pratica através de seu esforço e custo próprio. Estes benefícios consistem em redução

de custo operacional, valor estimado da inovação para elevar os níveis de produção via

aumento de produtividade e/ou injetividade, descoberta de novas reservas, etc. De uma

forma geral, o time de operações busca por soluções que tragam benefícios que tenham dez

vezes o valor do investimento realizado. Assim, em adição a assegurar à alta gerencia que o

capital aplicado em P&D é bem utilizado, a verificação cria uma disseminação do valor

investido em P&D, de forma que a empresa enxergue P&D como investimento e não como

custo.

3.1.9. Outras referencias e exemplos

Várias outras publicações foram avaliadas, descrevendo temas relacionados à P&D

em O&G nas universidades e nas empresas. Assim como, também foram avaliadas

publicações descrevendo como alguns países conduziram suas estratégias relativas à P&D

54

em O&G e algumas publicações descrevendo desafios relativos às parcerias entre empresa

x universidades e ainda outras descrevendo desafios relativos a pesquisas patrocinadas por

verba publica. Muitos artigos incluíam também tópicos e temas selecionados por

universidades, empresas ou países para serem trabalhados em P&D de O&G.

Na publicação de Stephen Rassenfoss (Rassenfoss, 2011), por exemplo, é

mencionado sobre o desafio de gerenciar eficientemente processos e projetos imprevisíveis

e sobre o desejo de se encontrar algo útil, tal como sísmica ou perfilagem, e tão pequeno

que possa ser medido em “nanometers”(nanômetros). Stephen menciona que todo ano,

20% dos projetos param e outros 20% são solicitados mudar de direção. O mesmo ressaltou

sobre a importância de um pensamento mais critico sobre o melhor uso dos recursos.

Outro ponto interessante levantado por Stephen é que muitas vezes a inovação e o

caráter de novidade de uma tecnologia não é que sejam tecnologias novas, mas são

combinações de fatores, tal como o uso de uma ou mais tecnologias existentes em

aplicações ou condições novas. Como exemplo, foi mencionado sobre o shale gás (gás não

convencional) aonde trata-se de uma combinação entre faturamento e perfuração horizontal,

ambas tecnologias já existentes há muitos anos (RASSENFOSS, 2011).

No Brasil, Petrobras e demais operadoras vem gastando cerca de USD 1 bilhão em

P&D para O&G anualmente. No entanto, um alerta mencionado por Stephen é sobre a falta

de tradição de alguns países de efetuar parcerias entre empresas e universidades, fato este

que se torna um desafio já que não existe aquela conexão de longo prazo entre a

universidade e as empresas, como àquela que ocorre em alguns países, tais como EUA e

países da Europa.

Um fato importante de ser ressaltado é que alguns membros da área acadêmica e dos

centros de pesquisa olham para a área de O&G com certo ceticismo devido às várias

descontinuidades de investimentos ocasionadas pelas muitas crises já ocorridas no setor.

Assim, alguns membros mais antigos da academia simplesmente não acreditam que a

indústria estará lá suportando os projetos de P&D por um longo período. Este fato pode

eventualmente levar a alguns laboratórios a darem preferência a indústrias com maior

continuidade de investimentos (RASSENFOSS, 2011).

Conforme ilustrado no Quadro 23 são apresentados alguns dos vários temas

mencionados nas diversas publicações avaliadas, onde alguns dos temas aqui levantados

ainda não foram comentados nos tópicos anteriores. Estes temas podem ser de interesse

para futuros e atuais projetos de P&D em O&G, assim eventualmente tornam-se relevante

para os leitores que por ventura estejam em busca dos temas de interesse da indústria

mundial para pesquisa e desenvolvimento me óleo e gás.

55

Quadro 23a – Alguns temas de P&D Mencionados nas Diversas Publicações Avaliadas em

relação ao tema “Pesquisa e Desenvolvimento para óleo e gás”.

Alguns temas de P&D Mencionados nas Diversas Publicações Avaliadas:

Nanotecnologia; (Rassenfoss, 2011; Judzis et al., 2011; Braswell, 2011)

Maximização da recuperação de reservatórios; (Rassenfoss, 2011 & Judzis et al., 2011)

Sistemas de água (Tratamento, uso, etc.) para campos não convencionais (shale gas/oil) e para injeção e separação em campos subsea em águas profundas. (Judzis et al., 2011; Braswell, 2011)

Caracterização de reservatórios e simulação (Universidade de New South Wales - Australia) (Braswell, 2011)

Tecnologia de Poços, Estabilidade de Poços, Fluidos de Perfuração, Poços direcionais e multilaterais de longo alcance, controle de areia e sólidos, etc. (Universidade de New South Wales - Australia) (Braswell, 2011)

Captura e Armazenamento de CO2 (Universidade de New South Wales - Australia) (Braswell, 2011)

Petroleum Economics (Universidade de New South Wales - Australia) (Braswell, 2011)

Estimulação e Fratura de Reservatórios (Universidade de New South Wales - Australia) (Braswell, 2011)

Emissão Acústica, Testes Não Destrutivos / Acústicos, Transmissão de Dados Acústica (Universidade Robert Gordon - UK) (Braswell, 2011)

Gerenciamento de Dados / Informações. Soluções em tempo real, ligando reservatórios, poços, unidade de produção, subsea, etc. (Universidade Robert Gordon - UK) (Braswell, 2011; Spath & Judzis, 2005)

Hidráulica de Poço, Limpeza de poço, Controle de Pressão no fundo de poço, “Underbalanced Drilling” (MPD), (Universidade Robert Gordon - UK) (Braswell, 2011)

Reservatórios Não Convencionais (Shale), Nano Migração / Armazenamento de Hidrocarboneto no Shale, etc. (Universidade Robert Gordon - UK) (Braswell, 2011)

Engenharia de Reservatórios (Caracterização Geoestatística, modelagem numérica de fluxo em Reservatório, Recuperação Melhorada, Óleo Pesado, Teste de Poço, Otimização computacional, etc.) (Universidade Stanford) (Braswell, 2011)

Emissões de Gases Não Desejáveis (Universidade Stanford) (Braswell, 2011)

Técnicas Computacionais e Experimentais para fluxos complexos multifásicos em formações com formações heterogêneas

Recuperação de Gás em Campos Não Convencionais

Análise de ciclo de vida e modelagem / otimização de sistemas de energia;

Reologia de emulsões em óleo pesado (Universidade de Aberdeen) (Braswell, 2011)

Subsea, ex. Sensores, Veículos Autônomos Subsea, Novos Materiais e Compósitos, Arquitetura Submarina (Universidade de Aberdeen) (Braswell, 2011)

Modelagem Sísmica e inversão, Tecnologias de Perfuração, Brocas, Estabilidade de Colunas de Perfuração, Perfuração Direcional, Objetivos de perfuração muitos profundos, Armazenagem de CO2, Energia Renováveis, Uso de Plasma em Perfuração, (Escola Nacional Superior de Minas de Paris) (Braswell, 2011)

Imagem de Sub Superfície em Alta Resolução para Hidrocarbonetos (Judzis et al., 2011)

Integridade de Poço / Gerenciamento de Pressão de Poço / Avaliação de Formação / Confiabilidade de Equipamentos (Judzis & Hill, 2005)

Fonte: Rassenfoss (2011); Judzis et al. (2011); Braswell (2011); Spath & Judzis (2005);

Judzis & Hill (2005); Bennion (2003); Van der Burgh (1994)

56

Quadro 23b – Alguns temas de P&D Mencionados nas Diversas Publicações Avaliadas

Alguns temas de P&D Mencionados nas Diversas Publicações Avaliadas:

Monitoramento constante de desempenho de poço, Planejamento e Supervisão de Operações de Workover, Estimulação, Fraturamento e condição próxima ao poço, Fluxo e Medição multifásica, Fluxo e Escoamento de Fluido, Monitoramento e controle de condições de Produção. (Judzis & Hill, 2005)

Melhorias em automação e robótica, Gerenciamento de Informação, Segurança de operações (Spath & Judzis, 2005; Judzis & Hill, 2005)

Controle de descarte, Proteção ao meio ambiente, Fluidos Ambientalmente Amigáveis, (Spath & Judzis, 2005; Judzis & Hill, 2005)

Desafios ambientais e sociais associados com reservatórios não convencionais em perfuração horizontal com fratura

Educação, Treinamentos, Competência e sistemas de informação (fácil e rápido acesso a informação para aumentar eficiência de trabalho). (Spath & Judzis, 2005; Judzis & Hill, 2005)

Precipitação de sólido de hidrocarbonetos fluidos. Tal precipitação pode causar mudança na permeabilidade do reservatório, pode tamponar coluna de produção / chokes / linhas / sistemas na planta de processo; (Bennion, 2003)

Injeção de gás ácido; (Bennion, 2003)

Combate a hidratos; (Bennion, 2003)

Manipulação Molecular In Situ; (Judzis et al., 2011)

Fonte: Rassenfoss (2011); Judzis et al. (2011); Braswell (2011); Spath & Judzis (2005);

Judzis & Hill (2005); Bennion (2003); Van der Burgh (1994)

3.2 Estudo de Ambiente para P&D em O&G no Brasil

Este tópico visa trazer uma breve avaliação do ambiente envolvido com P&D em O&G

no Brasil, auxiliando assim o entendimento de pesquisa e desenvolvimento no setor de óleo

e gás sob a perspectiva de gestão e gerência de projetos.

Basicamente, neste ponto o trabalho atual já mostrou uma visão de como iniciou a

pesquisa e as Universidades no Brasil, uma visão geral das atividades de petróleo, uma

visão geral da área de P&D, os principais desafios em P&D relativos às áreas de gerência

de projeto, uma ideia dos fatores de sucesso para um projeto de P&D e alguns casos

identificados na literatura mostrando como P&D vem sendo trabalhado por algumas

universidades, empresas e países. Agora, será apresentada uma avaliação do ambiente de

uma empresa operadora de petróleo relativo à realização de atividades de pesquisa e

desenvolvimento em óleo e gás no Brasil.

Conforme ilustrado na Figura 2, serão analisados os fatores ambientes relativos à P&D

em O&G no Brasil para uma avaliação holística. (Papa, 2016)

57

Figura 2 – Fatores Ambientais conforme Material de Aula do Mestrado

Fonte: Papa (2016)

3.2.1. Mundo

Em relação ao ambiente relativo à P&D em O&G no mundo, tem-se a existência de

Universidades centenárias em países desenvolvidos, com cursos de engenharia de petróleo

reconhecidos mundialmente. Estas atuam com atividades de petróleo e gás, dando suporte

a atividades petrolíferas em regiões tais como Região Arábica, Texas, Golfo do México, Mar

do Norte, África, entre muitas outras.

Em adição a isto, algumas Universidades mais novatas ao redor do mundo estão

aproveitando o crescimento da indústria de petróleo para aumentarem suas participações

em estudos, formação de pessoal e pesquisas ligadas à O&G. Assim, a evolução de

atividades de petróleo em direção a regiões mais complexas, com água mais profunda, com

reservatórios mais complexos, com plataformas em condições mais severas e com

recuperação e produção mais difícil e mais cara levaram a um aumento do número de

Universidades atuando em P&D para O&G no mundo.

3.2.2. Brasil (Região / Nação)

No Brasil, conforme já mencionado, aconteceu um inicio mais tardio da presença de

Universidades no país com suporte de estrangeiros que aqui viviam e tiveram a

oportunidade de estudar em seus países de origem. As atividades de estudo e pesquisa se

iniciaram no país a principio para dar suporte a construções de estradas e cidades; para

combate a pragas em produtos agrícolas, animais e pessoas; para estudos de filosofia e

para estudos de direito.

58

As atividades de petróleo no Brasil coincidem basicamente com a criação da Petrobras

e as atividades de P&D para O&G com a criação do CENPES (Centro de Pesquisa da

Petrobras). Em paralelo, algumas universidades mais fortes iniciaram no Brasil trabalhos,

junto à Petrobras, de pós-graduação e pesquisa em temas voltados a engenharia de

petróleo e às disciplinas que davam suporte à mesma (engenharia naval, engenharia

mecânica, engenharia química, etc.).

Em 1993 se deu início à primeira turma de graduação em engenharia de petróleo no

país, com a criação da Universidade Estadual do Norte Fluminense no interior do Rio de

Janeiro. Antes disto, os engenheiros de petróleo no país eram oriundos de outras

engenharias (ex. engenharia de minas, engenharia civil, entre outras) e cursavam pós-

graduação em engenharia de petróleo em Universidades Brasileiras (ex. UNICAMP, PUC

RJ, etc.) ou em Universidades estrangeiras. Muitos dos engenheiros de petróleo no Brasil

eram também oriundos do curso corporativo de formação de engenheiros da Universidade

Petrobras. Após a criação da primeira turma de graduação em engenharia de petróleo e

com o crescimento da indústria de petróleo no país nas últimas duas décadas, outras

universidades também iniciaram cursos de graduação em engenharia de petróleo,

principalmente àquelas nas regiões onde as atividades de petróleo estavam se

desenvolvendo, tal como PUC RJ, UFRJ, UFF e outras. Algumas Universidades com

currículos em petróleo e foco mais voltado para geologia, outros com foco voltado para

química, outras com foco para civil e/ou mecânica. Mas, o importante é que muitas

Universidades brasileiras iniciaram recentemente a atuar com atividades ligadas à petróleo e

aumentaram suas atividades de ensino e pesquisa com temas ligados à petróleo.

Com um cunho político mais monopolista no país desde a criação da Petrobras, o

Brasil teve grande parte de seu crescimento dependente ou ligado à Petrobras. Assim, o

desenvolvimento de Universidades se deu junto a Petrobras e somente recentemente

iniciaram no país pesquisas e desenvolvimentos liderados por outras empresas não

Petrobras. Isto se deu com a mudança na legislação local, aonde a agência reguladora

(ANP – Agência Nacional do Petróleo) incluiu obrigações especificas em relação à P&D para

O&G para empresas que são operadoras ou parceiras de campos com alto volume de

produção e que pagam participação especial. Com isto, outras empresas, que não somente

a Petrobras, que iniciavam operação ou parceria no país foram obrigadas por lei a iniciar

atividades de pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás no país.

Este processo ainda está começando e algumas empresas ainda trabalham para

montar sua organização e seu time de pesquisa, para criar parcerias, para definir áreas de

trabalho em pesquisa e para gerenciar o investimento em pesquisa no país. Algumas destas

59

empresas são operadoras, mas com o “meio monopólio” ainda existente nos campos de alto

volume de produção (pré-sal), àqueles com exigibilidade para investimentos em pesquisa,

muitas das empresas são parceiras em Joint Ventures aonde a Petrobras é a operadora.

Mas, com suas participações (produção), estas empresas se tornam elegíveis a

investimentos obrigatórios em P&D segundo a legislação da ANP. Ligeiras diferenças

existem na elegibilidade das empresas de acordo com cada rodada de licitação das quais

tais empresas são parceiras já que a ANP fez mudanças no processo ao longo das várias

rodadas já efetuadas incluindo pequenas diferenças na forma como a verba obrigatória de

investimento em P&D deve ser investida para cada rodada.

3.2.3. Rio de Janeiro e regiões Produtoras (Setor)

As atividades de Petróleo no Brasil começaram com atividades em terra e águas

rasas, muitas delas no Nordeste, espirito Santo e em outras regiões do país. No entanto, a

indústria de petróleo no país ganhou força com a descoberta da bacia de Campos na

década de 70, no estado do Rio de Janeiro. Neste momento, o volume produzido, o número

de campos em produção, a quantidade de poços e de plataformas em produção no país

cresceu bastante, trazendo ao Rio de Janeiro uma relevante importância no cenário

petrolífero nacional. No final da década de 90 e nos primeiros anos da década de 2000,

outras áreas foram surgindo com força no mercado nacional, tal como as descobertas de

novos campos marítimos nas proximidades do Espirito Santo, de Santos, em Sergipe e

entre outras regiões novas ou de fronteira.

Diante do cenário existente até hoje, as universidades que mais se fortaleceram em

estudos ligados a petróleo foram àquelas localizadas no estado do Rio de Janeiro, São

Paulo e mais recentemente Universidades do Sul do País, do Espirito Santo, de Minas

Gerais e do Nordeste iniciaram com interesse por ensino de graduação, pós-graduação e

também com projetos de pesquisa e desenvolvimento ligados a petróleo e gás.

No entanto, como hoje ainda tem-se boa parte da indústria de petróleo ligada ao Rio

de Janeiro, o estado continua com grande importância na área de O&G. Seja por pesquisas

vinculadas a Campos de petróleo da Bacia de Campos ou pela grande presença da

Petrobras no Rio de Janeiro, trazendo muitas das empresas parceiras para terem escritório

principal na cidade do Rio de janeiro.

Desta forma, basicamente todas as empresas operadoras de petróleo instaladas no

país possuem escritório principal no Brasil localizado na cidade do Rio de Janeiro. Isto de

certa forma favoreceu as universidades cariocas nas atividades ligadas ao petróleo e às

pesquisas e desenvolvimentos para petróleo. Devido à localização, Universidades de outros

estados se tornam mais complexas para as operadoras no que se diz respeito ao

60

monitoramento e ao controle de projetos. Existe também maior custo para o controle de

pesquisas executadas fora do Rio de Janeiro já que os custos de viagem entre as

operadoras de petróleo e as universidades mais distantes não são reembolsáveis à

operadora segundo a legislação atual da ANP. Contudo, a indústria petrolífera tende a criar

maior proximidade com as universidades cariocas. Por outro lado, existem universidades

muito fortes em São Paulo (ex. UNICAMP, USP, etc.), no Sul do país, no Sudeste (Minas

Gerais e Espirito Santo) e em outras regiões (Nordeste, Norte, etc.). Desta forma, aos

poucos algumas Universidades de outras regiões também estão se qualificando para gerar

tecnologia e para dar suporte às atividades de P&D em O&G. Assim, mesmo com a

distância, as empresas de petróleo também vêm buscando projetos junto a Universidades

localizadas em diferentes regiões, principalmente às universidades públicas de São Paulo e

do Sul do país, mas também Universidades de outras localidades.

3.2.4. Fatores Ambientais e Análise de Cenário:

a. Fatores Econômicos

Em relação aos fatores econômicos e/ou financeiros, é importante ressaltar que o

setor de petróleo vive desde 2014 uma queda grande nos preços da commodity petróleo.

Com isto, as empresas de petróleo, de uma forma geral, tornaram-se cada vez mais

seletivas na avaliação de seus investimentos neste período de maior dificuldade econômica

e financeira para as empresas.

Vale enfatizar também que o Brasil adotou uma política um pouco mais hostil em

relação às empresas operadoras de petróleo estrangeiras na última década e teve também

uma postura de estado grande, um pouco mais monopolista para o país, no que se refere a

alguns aspectos ligados a atividades de petróleo.

Desta forma, algumas empresas passaram a diminuir interesse pelo Brasil quando

comparado a outras opções de investimentos que surgiam globalmente. Isto é, algumas

grandes empresas diversificaram seus investimentos em direção a outras oportunidades que

foram surgindo mundialmente (atividades exploratórias e/ou de produção), foram em direção

a investimentos em atividades para campos petrolíferos de óleo e/ou gás em regiões como

Austrália, Indonésia, Malásia, México, EUA (Golfo do México), Colômbia, Moçambique,

Angola, Nigéria, Tanzânia, Egito, Mar do Norte, Uruguai, UAE, etc. Com isto, parte do capital

que poderia estar sendo investido no Brasil se afastou para outras regiões petrolíferas.

Acresenta-se também o crescimento de atividades em reservatórios não convencionais (ex.

“Shale Gas”).

Em à necessidade de ser mais seletivo em alguns investimentos, aconteceu nos

últimos anos um processo de deterioração interna nas relações políticas e na economia

61

Brasileira devido a uma série de escândalos, envolvendo corrupção e abuso de poder por

parte de autoridades locais (Brasil), fatos estes que impactaram na credibilidade do país por

parte de alguns investidores, reduzindo assim o apetite do investidor externo ao risco Brasil

em determinados momentos.

Contudo, o cenário econômico atual inclui uma mistura de crise externa internacional

do petróleo com uma crise interna política e econômica aguda no Brasil. Ambas levando ao

aumento do risco político e econômico local e afastam, ao menos temporariamente,

investimentos, investidores e desenvolvimento local. Além disto, a descontinuidade nas

futuras oportunidades devido a falta de continuidades de leilões, a alta carga tributária em

O&G, as politicas protecionistas e monopolistas entre outras barreiras levam a uma falta de

perspectiva futura de continuidade e de crescimento nas operações das empresas

petrolíferas no Brasil, tirando assim potencialidade de ganho de escala nos investimentos

destas empresas no país. Ou seja, praticamente todas as empresas não Petrobras que

atuam no país, apesar de serem muito grande mundialmente, são pequenas no Brasil, com

isso, a falta de leilões traz descontinuidade no crescimento reduzindo a atratividade de se

investir no país quando comparado ao investimento em outros países.

Com isso, o apetite por empresas para investir no Brasil em alguns momentos torna-se

mais moderado devido à atratividade mais reduzida com relação a alguns fatores, tal como

na infraestrutura aonde o país possui problemas estruturais graves (ex. logística deficiente,

infraestrutura precária, alta carga tributária, corrupção, incertezas politicas e regulatórias,

legislação complexa, entre outros).

b. Fatores Governamentais e Políticos

Conforme mencionado acima, o Brasil teve na última década um ambiente um pouco

mais hostil ao investidor externo e às grandes petroleiras estrangeiras que atuam e/ou

atuavam no país. O país passou por um processo de maior valorização (e aumento) da

intervenção do estado na economia, com maior tendência de protecionismo e de criação de

monopólio em algumas atividades ligadas ao setor de petróleo.

Adicionalmente, com aumento da intervenção do estado em vários segmentos e

setores, o país abriu margem para elevar um problema recorrente no Brasil e que convive

com o país por muitas décadas, a corrupção. Foram vários os escândalos de corrupção que

foram surgindo na última década e em sua maioria foram casos de corrupção envolvendo

valores altíssimos e incluindo grandes empresas nacionais de engenharia e do segmento de

petróleo. Desta forma, basicamente todas as grandes empresas de engenharia do país

foram de certa forma envolvidas em algum escândalo de corrupção.

62

Todo este cenário mencionado, junto a uma enorme operação judicial que tenta inibir a

corrupção no país, vem levando o Brasil a uma grande crise política e econômica, iniciada

entre o final de 2013 e 2014, crise esta que gerou grande impacto à economia em 2015 e

que persiste em 2016.

c. Fatores Socioculturais e Demográficos

Brasil vem por muitos anos sob uma perspectiva popular, apoiada por parte da

sociedade, em que sustenta uma grande atuação do estado em alguns setores. Com isto,

por muitos anos o Brasil vive um lema entre àqueles que apoiam a redução do tamanho do

estado na economia (apoiam um aumento da participação da iniciativa privada em

determinadas atividades) e outros que apoiam que o estado permaneça atuando fortemente

na economia e nas diversas atividades no país.

Assim, boa parte das Universidades do país foi criada com apoio estatal,

universidades públicas custeadas com dinheiro do governo para as atividades de ensino e

pesquisa. Fundos públicos, fundos privados e capitais da iniciativa privada foram aos

poucos fazendo parte também dos investimentos utilizados e necessários às atividades por

tais universidades. Universidades privadas também foram criadas, no entanto, apesar da

criação de tais universidades (privadas), as Universidades mais fortes do país ainda são, em

geral, as Universidades Públicas.

Com a predominância do investimento público no ensino superior e nas pesquisas, o

país possui em geral a Universidade Pública mais forte do que as privadas. Por muito tempo

o país teve uma cultura de pesquisas custeadas em sua maioria pelo governo, por verba

pública. Tal fato é muito positivo do ponto de vista de incentivo à pesquisa, já que talvez o

país e suas universidades não tivessem se desenvolvido ao ponto em que se encontram

caso deixassem a pesquisa por conta da iniciativa privada. Experiências mostram que

muitas vezes empresas estrangeiras, por exemplo, tendem a fazer pesquisas fora do Brasil

(ex. EUA, Europa, etc.) e a falta de apoio publico poderia ter criado uma inercia nos centros

de pesquisas e universidades locais.

Entretanto, o financiamento por capital público levou de certa forma a um maior

comodismo por certas instituições, trazendo uma cultura de certo afastamento entre

indústria e universidades no Brasil. Muitos projetos desenvolvidos são ditados pela

universidade pública e a cultura local não valorizou tanto ao longo dos anos uma

aproximação grande entre indústria e universidade na identificação e seleção das pesquisas

a serem desenvolvidas e no desenvolvimento de pesquisas aplicadas no país.

Todavia, o isolamento de universidades públicas em relação à indústria não é uma

unanimidade e existem sim pesquisas aplicadas e parcerias entre universidades e indústria

63

por parte das universidades brasileiras, e recentemente politicas de incentivo tentam

aumentar esta aproximação entre Universidade e indústria. ANP (Agência Nacional de

Petróleo), ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica), entre outras instituições e entes

regulamentadores vêm incluindo meios de incentivar ou forçar pesquisas em parceria entre

a indústria e a universidade (publica).

Em adição ao cenário mencionado acima, alguns anos atrás, após a criação da

Petrobras e de várias outras empresas estatais, entendia-se que tais tecnologias deveriam

ser controladas pelo estado, tratavam-se de conhecimentos estratégicos e assuntos

estratégicos, isto foi fazendo com que não fossem tantas as empresas estrangeiras em

determinados segmentos devido, entre muitos fatores, à cultura do Brasil de estado forte e

de estratégia nacional. Além disto, Brasil era tratado de certa forma como colônia por

determinados países e empresas, assim muito do que chegava ao país era mais ligado à

montagem e operação, sendo as atividades de pesquisas feitas muitas vezes por centros de

pesquisa em países fora do Brasil. Empresas estrangeiras não tinham e muitas ainda não

têm tradição de usar o Brasil como polo de P&D.

Outro aspecto relevante é que são poucas as Universidades Brasileiras que estão

classificadas entre as melhores do mundo, isto faz com que algumas grandes empresas

estrangeiras, por desconhecer o Brasil e o potencial do país e/ou de suas universidades e

centros de pesquisa, tenham certo receio de adotar o país como polo para suas pesquisas

devido a uma eventual falta de capacidade técnica (ou desconhecimento) das instituições de

pesquisa e universidades no país.

Além de todos os aspectos culturais envolvendo o Brasil, já mencionados acima, a

história de crescimento demográfico e desenvolvimento do país fez com que algumas

regiões do sudeste (principalmente São Paulo e Rio de Janeiro) e do Sul tenham alcançado

maior desenvolvimento técnico, acadêmico e industrial em relação às demais regiões do

país. Outras regiões do país foram se desenvolvendo e obtendo êxito em seu processo de

industrialização e crescimento, mas ainda assim, o sul e o sudeste são as regiões que

concentram o maior número de centros de ensino e de pesquisa de excelência no país. Com

isto, grande parte das pesquisas de ponta e da inclusão tecnológica no país envolve de

certa forma alguma universidade ou centro de pesquisa destas regiões. Desta forma,

pesquisas ligadas a atividades de petróleo terão possivelmente estas regiões sul e sudeste

como as principais fontes de conhecimento e geração de inovação.

Diante de todo o cenário cultural e demográfico apresentado, pode-se ver que dentro

dos desafios vivenciados pela pesquisa e desenvolvimento no Brasil para o tema óleo e gás,

tem-se que, diferentemente de algumas Universidades dos EUA e Europa, o trabalho em

64

parceria entre Universidade e Indústria ainda é algo que está amadurecendo no Brasil para

algumas Universidades e centros de pesquisa. Isto pode eventualmente impactar na forma

de trabalho, na cobrança e na eficiência relativa a custo, prazo e qualidade das pesquisas. A

indústria tende a monitorar mais de perto e a ser mais rigorosa nas necessidades de

eficiência de uma pesquisa, com isto as universidades precisarão se adaptar a esta nova

realidade nas parcerias indústria x universidade no país. Outro aspecto importante é que

novas universidades, fora do eixo sul x sudeste estão também se desenvolvendo e

tornando-se potenciais parceiras futuros para P&D em O&G.

d. Fatores de Mercado e Competitividade

Um fator importante a ser enfatizado aqui é que o Brasil é um grande produtor de

petróleo. Grandes reservas foram encontradas recentemente, aumentando em muito as

reservas provadas e possíveis no país. Tem-se as áreas dentro do pré-sal e áreas também

em pós-sal, áreas petrolíferas em regiões aonde as atividades de petróleo já são

desenvolvidas e áreas petrolíferas em novas fronteiras a serem desenvolvidas pelo país.

No entanto, sejam nas regiões de pré sal ou pós sal, nas áreas desenvolvidas ou nas

novas fronteiras, todos estes campos são em geral campos complexos, com alto custo de

exploração e desenvolvimento. Desta forma, no cenário atual de crise internacional de

petróleo com baixos preços para o petróleo, muitos campos futuros aqui no país podem se

tornar inviáveis economicamente caso não tenha-se mudanças no cenário. No entanto, o

cenário de preço futuro e as novas tecnologias podem sim manter o Brasil e seus muitos

campos como potenciais candidatos aos investimentos futuros por parte de empresas

petroleiras. As atividades de P&D em O&G podem ter fator fundamental para viabilizar

tecnicamente e economicamente a exploração e produção de alguns campos mais

complexos do país.

Conforme já mencionado, a história do petróleo no país está intrinsicamente ligada à

Petrobras. As atividades de petróleo em grande parte foram e são executadas no país pelas

mãos da Petrobras, a qual foi responsável por criar praticamente toda a infraestrutura de

petróleo no país até o momento, com pequenas contribuições por parte de outras empresas

que atuaram no país em alguns segmentos, seja Downstream ou Upstream, tais como Shell,

Chevron (Texaco), Esso, entre outras. Inicialmente atuando em Downstream, algumas

destas empresas ensaiaram a entrada em Upstream em alguns momentos na história do

país. Recentemente, ao final dos anos 90, com a quebra do monopólio para concessões no

pós sal o país tive, por exemplo, a entrada de algumas empresas “não Petrobras” nas

atividades de E&P no país.

65

Contudo, o papel da Petrobras foi importantíssimo e fundamental para o crescimento

do país e para o desenvolvimento de O&G no Brasil. No entanto, o caráter mais

nacionalista, protecionista e monopolista de alguns grupos fazendo com que a Petrobras

fosse única em muitos momentos, e em muitas atividades, fez com que o país se tornasse

altamente dependente da Petrobras para os investimentos e para o crescimento necessário

ao país. Com isto, o mercado se tornou um pouco menos competitivo em alguns aspectos

quando comparado a outras economias mais abertas, como Austrália, Canada, EUA, entre

outras.

Até mesmo em relação à P&D, todo o mercado brasileiro é preparado e acostumado a

realizar trabalhos para a Petrobras no que se refere à O&G. Assim, uma certa adaptação

acontece quando novas empresas petroleiras iniciam parcerias no país, trazendo outras

formas de se trabalhar, outros pontos de vista e exigências diferentes daquelas que as

empresas, universidades e centros de pesquisas nacionais estavam habituadas a seguir.

e. Fatores Legais

Do ponto de vista legal, vale ressaltar que a indústria de petróleo do país já existe por

muitos anos, basicamente se consolidou com a criação da Petrobras. O arcabouço legal

para atividade de petróleo foi sendo criado ao longo de todos este tempo, e existe até hoje.

Mudanças e ajustes foram ocorrendo ao longo do tempo de forma a ajustar a legislação às

mudanças que a indústria de petróleo foi sofrendo com o tempo.

Conforme já mencionado, com o caráter monopolista e protecionista, durante muito

tempo só a Petrobras foi permitida a atuar em atividades de O&G. Poucos anos atrás teve-

se uma quebra do monopólio para algumas concessões de exploração e produção em áreas

de pós-sal, quando a legislação abriu atividades de E&P (exploração e produção) a

empresas não Petrobras.

No entanto, com a descoberta do Pré-sal, cerca de uma década atrás, novidades

foram incluídas na legislação com o entendimento de que os riscos exploratórios no pré-sal

eram menores, justificando uma mudança no regime de concessão para um novo modelo,

chamado de partilha. Neste momento, novamente na história do país, determinados grupos

mais nacionalistas e protecionistas retornaram a discussão monopolista no Brasil, alterando

a legislação para que todos os campos de petróleo licitados a partir de determinado

momento fossem agora regidos pelo novo modelo, a partilha, operados obrigatoriamente

pela Petrobras e com investimento mínimo por parte da Petrobras de 30% nos mesmos.

Atualmente, toda esta legislação do pré-sal encontra-se em discussão novamente e

novas mudanças podem chegar à legislação do petróleo em breve mais uma vez, com uma

potencial abertura do mercado do pré-sal, possibilitando que empresas estrangeiras atuem

66

na operação de campos em pré-sal, injetando assim novo capital no mercado e abrindo

espaço para que empresas estrangeiras tragam contribuição tecnológica e possam gerar

empregos e impostos no país, em adição à Petrobras.

Do ponto de vista de pesquisa, é importante ressaltar que a ANP (Agência Nacional de

Petróleo), quem regulamenta as atividades de petróleo no Brasil, legisla sobre obrigações

relativas à pesquisa e desenvolvimento para aqueles campos com produção de grandes

volumes. Assim, campos que dentro dos requisitos legais possuem geração de participação

especial (campos com poços de alta produção), são obrigados no Brasil a investir parte de

sua receita (1%) em atividades de pesquisa e desenvolvimento, atividades estas que neste

caso (para este investimento obrigatório) serão regulamentadas pela ANP (2016), que

informará o que é aceito ou não de ser custeado com a verba obrigatória de pesquisa.

f. Fatores de Atratividade da Indústria

Do ponto de vista de atratividade da indústria de petróleo, o Brasil é muito atrativo pelo

seu tamanho (país grande e com muita demanda por petróleo e por derivados em seu

território) e pelo tamanho de suas muitas reservas de petróleo e gás. (Hoje, entre os países

produtores não OPEP, o Brasil é um dos maiores produtores de petróleo e gás). Com isto,

muitas petroleiras (empresas operadoras) e empresas de serviços ligados a petróleo tem o

Brasil como potencial região para expansão de suas atividades, o que abre espaço ao Brasil

para receber investimento e geração de empregos.

Entretanto, Conforme ilustrado no Quadro 24, o Brasil possui uma série de fatores que

se tronam barreiras, reduzindo a atratividade do país para os investidores diversos. Existem

falhas estruturais graves.

Quadro 24 – Barreiras para a Atratividade do Brasil em P&D de O&G

Alguns Barreiras para Atratividade do Brasil em P&D de O&G:

Logística deficiente e com custo alto: Sistema de transporte ineficiente (rodovias, ferrovias, portos e aeroportos com alto custo e baixa eficiência logística)

Sistema Tributário de alto custo e com alta complexidade

Sistema jurídico e cultura local muitas vezes hostil à entrada de empresas estrangeiras para atuação no país

Legislação ambiental e licenciamento ambiental complexo, demorado e incerto

Grande Carência em Infraestrutura: Muitas regiões de novas fronteiras, de campos de pré-sal e outros carecem de infraestrutural local (ex. pipeline, estradas, mão de obra e suporte local, etc.)

Incertezas legais e regulatórias com grande apelo nacionalista e monopolista em certos segmentos nacionais e parcela da sociedade.

Fonte: Autor (2016)

Diante de todos os fatores mencionados acima e com a entrada de novas regiões

produtoras de petróleo, temos que o Brasil é sim um país atrativo do ponto de vista

67

geológico pelo volume de oportunidades que podem existir no país. No entanto, com todas

as dificuldades politicas, estruturais, econômicas e legais envolvidas ao trabalhar no Brasil,

a atratividade do país é significantemente reduzida para aquelas empresas que são avessas

a estes riscos.

g. Fatores Tecnológicos

Em relação aos fatores tecnológicos, tem-se que as oportunidades atuais e futuras no

país são muitas e incluem campos de terra, de água rasa, água profunda e ultra-profunda.

Tem-se campos em pós sal e pré sal, campos de gás e de óleo, campos com reservatórios

em arenito e em carbonatos, tem-se também reservatórios não convencionais e/ou

complexos. Brasil possui campos em regiões já desenvolvidas e com infra-estrutura criada e

também possui outros campos em novas fronteiras e/ou em pré-sal, aonde existe uma

carência de infraestrutura e/ou uma necessidade de soluções técnicas para serem

explorados e desenvolvidos.

Assim, as atividades de petróleo no Brasil envolvem uma grande gama de

necessidades técnicas e com isto abrem várias oportunidades para serem desenvolvidas

e/ou executadas por diversas disciplinas técnicas e também geram uma demanda para

pesquisa e desenvolvimento para buscar soluções técnicas para todos os desafios

esperados pela indústria de petróleo no país.

h. Fatores Ecológicos

As atividades de petróleo no país acontecem em muitos casos em áreas remotas e/ou

sensíveis do ponto de vista ambiental. Tem-se atividades próximas á regiões turísticas,

atividades próxima a grandes centros, atividades marítimas próximas a regiões de proteção

ambiental, atividades próximo a florestas, rios e mananciais.

O impacto ambiental e os prejuízos à reputação das empresas envolvidas em

incidentes ambientais são enormes quando trata-se de atividades e campos de óleo e gás

no Brasil.

Somado ao mencionado acima, a legislação ambiental é rigorosa, as multas e

penalidades são altas e o dano à imagem da empresa é enorme caso ocorram incidentes no

país.

Tudo isto requer que as várias empresas que de alguma forma atuam no Brasil

tenham o cuidado devido em seus projetos e em suas operações para assegurar que a

empresa atua no que for possível para cumprir a legislação e as boas praticas internacionais

com relação às atividades de O&G.

68

3.3 Seleção de Projetos e Indicadores como fatores de sucesso em P&D para projetos

de O&G

A metodologia utilizada incluiu a execução de uma “survey” para avaliar como P&D

vem sendo trabalhado por Universidades, Países e empresas ao redor do mundo. Assim,

diversas publicações e referências bibliográficas relacionadas ao tema estudado foram

avaliadas. Nas muitas referencias e experiências avaliadas em relação a processos de P&D

em O&G implementados em vários países, universidades e/ou empresas, uma coisa ficou

clara, torna-se importante ao sucesso dos projetos de P&D a existência de um processo

(metodologia) claro para gerenciar P&D e para efetuar a seleção de projetos.

Segundo Eric Denbina (Denbina, 2002), autores distintos informam sobre os avanços

e/ou necessidades relativos à tecnologia em petróleo e tópicos gerais de interesse,

fornecendo um sumário de técnicas de “Estado da Arte” e necessidades da indústria para

pessoas que não eram especialistas nos tópicos discutidos.

Eric menciona sobre oportunidades na indústria das quais podem ser boas, mas

possuem custos proibitivos para serem desenvolvidas, fato este que impede que tais

oportunidades sejam implantadas propriamente. Eric enfatiza que P&D é crucial para

viabilizar tais desenvolvimentos através de inovações que visam controlar e reduzir os

custos de operações existentes e/ou possibilitam prolongar o tempo de vida operacional de

instalações existentes (DENBINA, 2002).

Com isto, Eric ressalta o fato de que pesquisa colaborativa e o desenvolvimento de

tecnologia devem ser o principal mecanismo para aprimorar a indústria petrolífera

doméstica, lembrando que atualmente a principal competição é global, não só entre

empresas, mas também entre universidades em busca de projetos e principalmente uma

competição entre países com custos operacionais mais baixos que competem entre si na

produção de petróleo e na atração de investimentos (DENBINA, 2002).

Desta forma, Eric propõe que empresas devem trocar a competição na pesquisa por

uma forma de pesquisa mais colaborativa, em prol de benefícios para todos e

principalmente para o país onde a pesquisa está sendo desenvolvida, no caso de Eric

(Denbina, 2002) o Canadá. Enfatizou a necessidade de sustentar o nível necessário de P&D

para aumentar o número e a qualidade das inovações que podem manter e aumentar a

eficiência da indústria de petróleo, acelerando o uso e a comercialização dos

desenvolvimentos. Enfatizando mais uma vez que a competição global agora não é mais

entre empresas privadas, mas entre países também e com isso as partes interessadas

localmente precisam atuar juntamente para ser parceiros de forma integral na busca de

69

forma colaborativa por soluções para os desafios tecnológicos do país no que se diz

respeito a petróleo (DENBINA, 2002).

Alguns pontos são abordados como importantes no processo de gerenciamento de

P&D:

3.3.1. Princípios:

Conforme apresentado no Quadro 25, alguns princípios são apontados como

importantes para o sucesso em R&D (DENBINA, 2002).

Quadro 25 – Fatores Listados para o Sucesso em P&D de O&G

Fatores Listados para o Sucesso em P&D de O&G:

P&D Colaborativo não é uma forma de reduzir fundos em P&D, mas sim uma maneira de aumentar eficiência, de aproveitar a experiência de diferentes parceiros e de evitar a reprodução de projetos similares por diferentes parceiro, otimizando o uso da verba disponível para pesquisa.

P&D Colaborativo não é uma forma de evitar concorrência interna, mas sim de se gerar um mercado interno competitivo globalmente.

Os frutos do P&D colaborativo (direito ao uso de tecnologia) devem ser disponíveis gratuitamente entre todos os participantes em troca dos seus respectivos investimentos em P&D. Com isso, P&D colaborativo deve assegurar um compartilhamento dos frutos da pesquisa (ex. receita, economias, etc.) de forma a encorajar os investimentos em P&D.

Fonte: Denbina (2002)

3.3.2. Responsabilidades:

A eficiência do processo requer que cada parte interessada entenda e tenha claro qual

o seu papel no processo.

Algumas definições usuais seguem abaixo.

Pesquisa acadêmica: é a pesquisa para desenvolvimento de recursos humanos.

Pesquisa acadêmica pode levar ao descobrimento de nova ciência.

Pesquisa fundamental: é a pesquisa necessária para ganhar o conhecimento científico

que fundamenta a tecnologia. Pesquisa fundamental é necessária para criar e para melhorar

inovações tecnológicas.

Pesquisa Exploratória: é a pesquisa necessária para identificar e desenvolvimento das

novas diretrizes que criarão novas tecnologias.

Desenvolvimento de Tecnologia: é o desenvolvimento piloto de novas tecnologias no

intuito de solucionar desafios tecnológicos específicos. Desenvolvimentos tecnológicos de

sucesso devem ser demonstrados através de operações em uma escala comercial.

70

Vale ressaltar que pesquisa acadêmica e pesquisa fundamental não são diretamente

ligadas à competitividade da empresa de uma forma geral, enquanto pesquisa exploratória e

desenvolvimento tecnológico, pelo fato de poderem gerar patentes, podem auxiliar uma

empresa a sobrepor outra sendo assim formas de aumentar competitividade das empresas

detentoras da P&D. De qualquer forma, esta competitividade só ocorrerá nos casos de

desenvolvimentos tecnológicos de sucesso (DENBINA, 2002).

Responsabilidades da Universidade: Gerar recursos humanos, preparando cientistas e

engenheiros, fornecendo treinamentos e criando competências nas pessoas envolvidas com

P&D. Universidades também são responsáveis pela pesquisa acadêmica e pela pesquisa

fundamental necessária para criar ciência básica requerida às inovações.

Embora às Universidades devam ter a autonomia de conduzir pesquisa acadêmica e

fundamental em qualquer disciplina, as Universidades devem também atuar junto ao

governo local e à indústria no intuito de influenciar e apoiar a geração de inovações

tecnológicas e ciência requeridas ao desenvolvimento regional.

Responsabilidades do Governo: Gerar o ambiente sócio-econômico, cultural,

infraestrutura, arcabouço legal, regulatório, comercial e social regional necessário à criar

uma região competitiva globalmente. Isto é, em parte, feito pela definição de estratégias

econômicas, dando suporte a pesquisas realizadas pela Universidade (Pesquisas

acadêmicas e fundamentais) e incentivando às empresas a desenvolverem pesquisas

exploratórias e desenvolvimentos tecnológicos.

Responsabilidades da Indústria: Investir em inovações via pesquisa exploratória e

condução de desenvolvimentos tecnológicos no intuito de se tornar e manter-se competitiva.

A indústria deve também realizar pesquisa aplicada para resolver desafios tecnológicos e

desafios operacionais, aplicando tecnologia provada para fornecer melhoria contínua no

negocio da empresa.

3.3.3. Seleção de Projetos:

No inicio do desenvolvimento da estratégia para pesquisa é necessário identificar e

priorizar ás áreas das quais devem ser incluídas nas pesquisas, no portfolio, nos programas

e nos projetos dos quais pretendem ser desenvolvidos (DENBINA, 2002).

Do ponto de vista da empresa, as áreas tecnológicas a serem pesquisadas devem

estar alinhadas com os objetivos do negócio e/ou com os desafios vivenciados pelo time

operacional da empresa para as metas de curto, médio e/ou longo prazo. Em relação ao

governo, este deve mapear junto às partes interessadas àquelas áreas necessárias ao

desenvolvimento regional. Governo deve também, junto às empresas, trabalhar inovações e

71

soluções tecnológicas que venham a trazer maior benefício à sociedade e maior

competitividade à indústria local.

Ao decidir por projetos de P&D em determinada região, em geral é importante buscar

assegurar que os projetos selecionados pela empresa estejam também alinhados às áreas

tecnológicas de interesse do governo, para aquela respectiva região, conciliando assim os

interesses da indústria com as necessidades do governo (da região).

No Brasil, aonde a legislação local exige determinado investimento obrigatório em

pesquisa, conforme requisitos legais locais, as áreas tecnológicas escolhidas devem

também estar alinhadas à competência técnica das Universidades e Institutos de Pesquisa

regionais. Isto por que a legislação local exige que parte dos trabalhos de P&D sejam

desenvolvidos em parcerias com Universidades e/ou Centros de Pesquisa locais.

Uma vez definidas as áreas tecnológicas de interesse, uma verificação deve ser

efetuada para gerar uma lista com potenciais projetos e programas que podem ser incluídos

no portfolio da empresa. Neste momento, torna-se importante assegurar que tais projetos

propostos constituem reais soluções tecnológicas para eliminar desperdícios e ineficiência,

para amenizar ameaças e/ou para impulsionar e desenvolver oportunidades necessárias às

áreas tecnológicas desejadas, solucionando assim desafios tecnológicos que tragam

benefício ao negocio. Reais oportunidades aparecem pela integridade e excelência das

operações, pela redução de desperdícios e pelo aumento da eficiência. A busca por tais

oportunidades demonstra por ser lucrativa em outros segmentos. Por outro lado, falha em

identificar estas oportunidades de melhorias pode se tornar ameaças, e mesmo tornarem-se

fatais em alguns casos (DENBINA, 2002).

É fundamental ter um claro entendimento e acordo entre as partes de quais são as

principais ameaças e oportunidades, registrando todos para iniciar uma fase de análise da

magnitude dos riscos (problemas ou das oportunidades).

Diante deste registro dos potenciais projetos, tem-se condições de iniciar um processo

de análise e priorização dos projetos em relação às necessidades e benefícios fornecidos

por cada às principais partes interessadas (stakeholders). Devem-se, por exemplo, testar

cada ameaça e oportunidade contra possíveis soluções novas ou existentes (Estado da

Arte) para analisar cada uma destas respectivas situações, e avaliar cada solução possível

com relação a critérios econômicos, possibilitando assim comparar os diversos problemas,

ameaças e oportunidades entre si e suas respectivas potenciais soluções. Ou seja, podem-

se então quantificar economicamente problemas e ameaças, através da identificação do

valor econômico estimado para os mesmos, assim como, podem-se quantificar

oportunidades e o valor econômico esperado para as mesmas (DENBINA, 2002).

72

O ideal e desejável é que seja possível calcular o impacto no fluxo de caixa para cada

situação avaliada reconhecendo os critérios e requisitos que impactam a indústria, o

governo e a sociedade. Cada situação que requer ações deve ser verificada contra

possíveis processos alternativos para gerenciar ou resolver o problema ou oportunidade,

aonde tais processos podem incluir a necessidade de novas tecnologias (inovações), a

habilidade de usar alguma tecnologia já disponível (tecnologia provada) ou mudanças

operacionais (tais como shut down ou otimização de alguma operação) e/ou mudanças de

processos e procedimentos.

No Brasil, muitas empresas não Petrobras, universidades e governos estão ainda

iniciando o processo para identificar projetos, listar os problemas (ameaças) e as

oportunidades e então fazer uma análise quantitativa e qualitativa definindo as prioridades e

fazendo a seleção de projetos de P&D. No entanto, segundo Eric (Denbina, 2002) muito

pouco ainda está sendo feito para definir as prioridades com base na avaliação dos

desperdícios, das ameaças e nas oportunidades. Eric enfatiza ainda que menos ainda tem

sido feito para mapear potenciais projetos P&D colaborativos em O&G para tratar daquelas

necessidades tecnológicas mais obvias e de interesse de todas as partes interessadas

como um todo de uma forma geral.

Um exemplo de P&D colaborativo, por exemplo, é um programa de pesquisa

fundamental e treinamentos para cientistas e engenheiros, criando uma ciência básica

especifica para alguma inovação tecnológica. Programas como este são em geral de

responsabilidade de universidades, agências de pesquisa do governo e institutos de

pesquisa especializados. Nestes, a participação da indústria poderia ser relativamente

menor, com alvo especifico e primeiramente focada em um direcionamento da mesma.

Todos os resultados de uma pesquisa como o exemplo dado devem ser disponíveis

gratuitamente devido ao beneficio incluído a todos os grupos envolvidos

Conforme figura 6, pode ser visto como é o processo de seleção em alguns países e

empresas ao redor do mundo.

Etapa 1 visa definir as áreas Tecnológicas, avaliar Estado da Arte, identificar projetos

e fazer priorização inicial no processo de seleção de projetos P&D conforme apresentado na

Figura 3.

73

Figura 3 – Definição de Áreas Tecnológicas, Identificação e priorização de Projetos

Fonte: Autor

Etapa 2: Conforme ilustrado na Figura 4, o processo de priorização mencionado

anteriormente consiste em incluir os projetos e então Priorizar / Selecionar o portfolio de

forma a combinar os requisitos principais: Projetos devem estar ligados à estratégia

corporativa, aos desafios tecnológicos do time operacional e devem estar alinhados às

necessidades regionais em apoio ao governo local. Projetos, devem também maximizar os

benefícios à corporação.

Figura 4 – Processo de Funil para Priorização de Projetos

Fonte – Autor

•Negocio (Empresa)

•Necessidades Locais (Governo e Sociedade)

•Capacidades das Universidades Locais

Áreas Tecnológicas (Alinhamento com)

•Identificar Ameaças (Problemas)

•Identificar Oportunidades

•Identificar Desperdicios

•Identificar Estado da Arte

Identificar Potenciais Projetos •Análise Quantitativa

•Análise Qualitativa

•Avaliação do beneficio econômico de cada potencial projeto

Priorizar e Selecionar

Priorizar e selecionar projetos para o portfolio conforme áreas tecnológicas selecionadas e que

venham a maximizar o retorno ao negócio

Projetos ligados às

necessidades Regionais

Projetos ligados à

estratégia corporativa

Projetos ligados aos

desafios tecnolóicos

74

Etapa 3: A Figura 5 apresenta que uma vez selecionados os projetos, a empresa

precisará identificar o modo de execução {Ex. Execução Interna (Própria), Execução

conjunta com uma ou mais Universidades, Execução conjunta com outras empresas

(Fabricantes), Execução em parceria com outra operadora de petróleo, etc}.

Figura 5 – Definição de modo de execução e parcerias

Fonte: Autor

Etapa 4: Conforme ilustrado na Figura 6, uma vez identificados os projetos e os modos

de execução, a empresa precisará identificar como fará o financiamento do projeto e de

onde virá o capital para pagar os custos do projeto.

É importante notar que as empresas possuem várias formas de financiar seus

projetos, elas podem inicialmente usar capital próprio em prol de pesquisas,

desenvolvimentos e inovações que venham de encontro à estratégia de negocio da

empresa. No entanto, em vários países existem fundos específicos que são criados com

intuito de fomentar alguma área específica da indústria ou algum tipo de conhecimento no

qual tais regiões pretendem desenvolver, ou mesmo desafios tecnológicos que estas

regiões buscam enfrentar. Desta forma, no Brasil tem-se por exemplo fundos FINEP que

podem ser usados para algumas situações específicas, tem-se fundos EMBRAPII que

podem também ser usado para projetos e instituições que atendem a certos requisitos, tem-

se o RPSEA que é um fundo de uma instituição internacional que fomenta alguns projetos

específicos. Adicionalmente, existe também a possibilidade de executar projetos em

parcerias com outras empresas operadoras de petróleo e/ou prestadoras de serviços.

Empresa

Universidade

Potenciais Parcerias na

Iniciativa Privada

75

Figura 6 – Identificação do modo de financiamento

Fonte: Autor

Etapa 5: Dado o início dos projetos, as empresas precisam identificar métricas e

indicadores que auxiliem no acompanhamento dos projetos/programas/portfolios, verificando

o progresso real executado e àquele que havia sido planejado para as diferentes áreas de

controle (ex. custo, tempo, qualidade, retorno financeiro, entre outros), buscando métricas

que permitam comparar projetos entre si, avaliando a eficiência dos mesmos, comparando

retorno e benefícios de diferentes projetos, avaliando instituições de pesquisa e comparando

a eficiência de diferentes linhas de pesquisa.

Existem artigos e publicações publicadas pelo “Research & Technology Executive

Council” (RTEC, 2016), onde informações e discussões são disponíveis (restritas aos

associados) em relação à métricas e indicadores ligados a gestão de projetos ligados à

P&D. Tais publicações e informações são fechadas e confidenciais aos associados a esta

organização, grandes empresas internacionais que possuem times de pesquisa e

desenvolvimento, atuando em diversos e diferentes segmentos (ex. automobilística, O&G,

etc). Em (RTEC, 2016), tem-se uma das muitas publicações avaliadas, na qual foram

identificados alguns potenciais indicadores que podem ser úteis como métricas para projetos

de pesquisa de P&D em O&G no Brasil. Conforme sugerido nas considerações finais, existe

espaço para que futuros trabalhos estudem mais a fundo o uso de indicadores e métricas

em projetos de P&D em O&G. Conforme ilustrado no Quadro 26, seguem exemplos de

métricas e indicadores que podem ser utilizados para avaliar projetos de P&D em O&G.

Capital Próprio

ANP (Verba de Pesquisa)

FINEP

EMBRAPII

Rpsea (http://www.rpsea.org/about/)

Parceiros (Outras empresas operadoras e / ou empresas de serviço)

Outros

http://www.rtec.executiveboard.com/

76

Quadro 26 – Lista de Indicadores e Métricas para Projetos de P&D em O&G

Métricas de Projetos, Programas e Portfolio em P&D O&G

Receita e Sucesso da Inovação da Inovação

Receita da inovação nos primeiros 3 anos

Taxa de projeto considerados sucesso

Percentual de Receita de IP / Patente / Royalties

Tempo de Retorno do Investimento

Resultado do Projeto

Satisfação Clientes Interno/Externo c/ inovação

Redução de Custos Obtidas com o Projeto

Lucro Obtido / Investimento em R&D

Produtividade e Eficiência

Tempo entre ideia e conceito

Tempo entre Conceito e Marketing

Custo de R&D / Pesquisador

Receita de R&D / Pesquisador

Processo de Seleção, Decisão e Aprovação

Variação média no Custo Planejado

Variação média no Cronogramas Planejado (em dias)

Projetos que cumpriram as metas / objetivos planejados

Número de Mudanças de Escopo / Aditivos

Análise de Portfolio

Proporção de projetos apoiados internamente

NPV das inovações (do Portfolio)

Percentual de Projetos no core business (ou áreas de crescimento)

Percentual de projetos com parcerias

Percentual de projetos que atingiram os objetivos

Percentual de projetos de retorno curto (<5 anos)/ retorno longo

Organização de Pesquisa

Percentual de Pesquisadores mestres, doutores, estrangeiros

Número de projetos por pesquisador

Áreas de conhecimento p/ projeto(multifuncional)

No. Pesquisadores Planejados / No. Pesquisadores Real no projeto

Propriedade Intelectual

Total de Patentes

Patente / numero pesquisadores

Premiações/Papers/Congressos por pesquisador

Número de direitos a comercialização

Status do Projeto

No. de Pontos alinhados com estratégias corporativas

Variações de Cronograma & Variações de Custo

NPV

Tempo para inicio do beneficio do projeto.

Mudanças solicitadas, Incidentes HSE, Não Conformidades, etc

Investimentos e Gastos

Investimento R&D / Receita líquida do projeto

Percentual de gasto financiado por fundos de apoio à pesquisa

Percentual de Investimento Externo por parceiro (empr, univ, etc.)

Preparativos e Fases Iniciais de P&D

Tempo até identificar e aprovar novo projeto

Percentual de ideias de alto nível em relação ao total

Percentual de ideias financiadas em relação ao total

Tempo do pesquisador interagindo c/ parceiro

Fonte: RTEC (2016)

77

3.3.4. Gestão de Projetos Segundo IPMA x Realidade dos Projetos de P&D

Segundo IPMA os elementos da gestão de projetos devem trabalhar de forma

integrada e com base em competências: competências contextuais, comportamentais e

técnicas. Competência é a demonstração da capacidade de aplicar conhecimento e/ou

habilidade, e, quando relevante, atributos pessoais demonstráveis (Lopes et al., 2012).

O IPMA agrupa os elementos de competência em 20 elementos de competências

técnicas, 15 de competências comportamentais e 11 de competências contextuais (Lopes et

al., 2012).

O Quadro 27 visa correlacionar os elementos de competência técnica sugeridos pelo

IPMA com alguns dos tópicos que foram abordados ao longo deste trabalho.

Quadro 27 – Competências Técnicas (IPMA) x Realidade Atual de P&D em O&G

Competências Técnicas (IPMA) Versus Realidade Atual de P&D em O&G:

IPMA Situação atual em Projetos de P&D em O&G

1.01 Sucesso no Gerenciamento do Projeto

Tópicos 2.2.12 e 3.1 trazem detalhes sobre fatores de sucesso em P&D de O&G.

1.02 Partes Interessadas Tópico 2.2.11 relata aspectos sobre Stakeholder

1.03 Objetivos e Requisitos do Projeto Tópico 2.2.1 Visão Geral aborda Objetivo p/

P&D de O&G

1.04 Riscos: Oportunidades e Ameaças Tópico 2.2.9 aborda Riscos em P&D de O&G

1.05 Qualidade Tópico 2.2.6 aborda Qualidade em P&D de O&G

1.06 Organização do Projeto Tópico 2.2.7 Trata RH p/ P&D de O&G

1.07 Trabalho em Equipe Tópico 2.2.2 aborda Integração p/ P&D de O&G

1.08 Resolução de Problemas Tópico 2.2.1 Visão Geral aborda como P&D é importante na resolução de problemas em O&G

1.09 Estrutura do Projeto Tópico 3.3.1 e 3.3.2. aborda princípios e responsabilidades de algumas das pricipais partes envolvidas na execução de projetos de P&D em O&G.

1.10 Escopo e Entregas Tópico 2.2.3 aborda Escopo p/ P&D de O&G

1.11 Tempo e fases do projeto Tópico 2.2.4 aborda Tempo p/ P&D de O&G

1.12 Recursos Tópico 3.3 aborda Seleção de Projetos e comenta sobre recursos e fundos para executar projetos P&D.

1.13 Custos e finanças Tópico 2.2.5 aborda Custos p/ P&D de O&G

1.14 Aquisições e contratos Tópico 2.2.10 aborda Aquisições p/ P&D O&G

1.15 Alterações Abordado superficialmente em Escopo 2.2.3

1.16 Controle e Reporte Tópico 3.1.8 e Quadro 22 abordam alguns aspectos relativos a informações, relatórios e compartilhamento de informação entre times gerenciais e de operação e os times de P&D.

1.17 Informação e documentação

1.18 Comunicação Tópico 2.2.8 aborda Escopo p/ P&D de O&G

1.19 Iniciação Tópico Seleção de Projetos 3.3. aborda superficialmente a fase de iniciação.

1.20 Encerramento Não abordado ainda no trabalho.

Fonte: Lopes et al. (2012)

78

O Quadro 28 ilustra os elementos de competência Comportamentais sugeridos pelo

IPMA (Lopes et al., 2012) e mostra que até o momento este não foi o foco principal discutido

neste trabalho que deu atenção principalmente às características técnicas e contextuais da

gestão de projetos de pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás (P&D em O&G).

Quadro 28 – Competências Comportamentais x Realidade Atual de P&D em O&G

Competências Comportamentais (IPMA) Versus Realidade Atual de P&D em O&G:


2.01 Liderança Não abordado neste trabalho.

2.02 Comprometimento e motivação Não abordado neste trabalho.

2.03 Autocontrole Não abordado neste trabalho.

2.04 Assertividade Não abordado neste trabalho.

2.05 Descontração Não abordado neste trabalho.

2.06 Abertura Não abordado neste trabalho.

2.07 Criatividade Não abordado neste trabalho.

2.08 Orientação para Resultados Não abordado neste trabalho.

2.09 Eficiência Não abordado neste trabalho.

2.10 Aconselhamento Não abordado neste trabalho.

2.11 Negociação Não abordado neste trabalho.

2.12 Conflitos e Crises Não abordado neste trabalho.

2.13 Confiabilidade Não abordado neste trabalho.

2.14 Valores Não abordado neste trabalho.

2.15 Ética Não abordado neste trabalho.


O Quadro 29 ilustra uma correlação dos elementos de competências contextuais

sugeridos pelo IPMA (Lopes et al., 2012) com relação a alguns dos tópicos que foram

abordados ao longo deste trabalho. Tais competências tornam-se muito importante em um

momento aonde a indústria nacional passa por um momento de alto volume de

investimentos em pesquisa e desenvolvimento para óleo e gás, onde algumas grandes

empresas internacionais estão montando suas equipes e seus departamentos de P&D.

79

Quadro 29 – Competências Contextuais x Realidade Atual de P&D em O&G

Competências Contextuais (IPMA) Versus Realidade Atual de P&D em O&G:


3.01 Orientação a Projetos Tópico 3.3 aborda Seleção de Projetos e ilustra alguns pontos importantes em relação a orientação à projetos/portfolio em P&D de O&G.

3.03 Orientação a Portfolios

3.04 Implementação de PPP

3.05 Organização Permanente Tópico 2.2.7 Recursos Humanos menciona sobre organização de P&D em O&G.

3.06 Negócio Tópico 3.2. ilustra um estudo de ambiente e trata sobre o negócio para P&D de O&G.

3.08 Gestão de Pessoas Tópico 2.2.7 Trata Recursos Humanos p/ P&D de O&G e menciona sobre competências criticas para gestão de P&D em O&G

3.09 Saúde, meio ambiente e segurança Tópico 3.2.4(h) e 2.2.6. ilustram aspectos de HSE para P&D de O&G.

3.10 Finanças e contabilidade Tópico 3.2.4(a) aborda aspectos econômicos para P&D de O&G e 3.3.3. descreve sobre financiamento e Fundos para P&D.

3.11 Aspectos Legais Tópico 3.2.4(e) ilustra um estudo de ambiente e trata sobre aspectos legais para P&D de O&G.


Neste tópico o trabalho apresenta uma breve descrição do que o trabalho apresentou

até o momento em relação ao que a bibliografia (Lopes et al., 2012) recomenda ser parte

dos elementos dos processos de gestão e gerenciamento de projeto.

Desta forma, ao longo do trabalho atual, muitos tópicos abordaram alguns dos

diversos elementos de competência sugeridos pelo IPMA, descrevendo alguns desafios e

dificuldades necessárias à pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás no país.

É importante notar que não foi foco deste trabalho atuar nos elementos de

competência comportamentais, por isso estes não foram comentados e descritos até o

momento.

Na prática, em algumas empresas não Petrobras no Brasil, teve-se um início recente

das atividades de pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás no país (P&D em O&G).

Diante disto, para os projetos de pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás torna-se

fundamental neste momento que as empresas tenham uma clara visão do contexto de P&D

em O&G no Brasil (competências contextuais IPMA). A correta avaliação do contexto

permitirá que as empresas identifiquem propriamente o negocio no país, permitirá à

empresa de petróleo mapear adequadamente as linhas que a empresa precisa atuar em

seus portfolios, programas e projetos no país. O contexto bem definido permitirá também

que a empresa identifique adequadamente a organização necessária e os aspectos legais,

de HSE e financeiros envolvidos com as atividades de P&D em O&G no país.

80

Da mesma forma, com uma organização de P&D iniciando no Brasil, estas empresas

de petróleo precisam identificar e abordar as competências técnicas (Lopes et al., 2012)

para montar equipes de P&D com competências adequadas e para identificar claramente os

requisitos e o escopo dos projetos a serem selecionados para P&D em O&G, considerando

os fatores de sucesso desde a fase inicial (seleção, aprovação e iniciação de projetos). As

competências técnicas darão também suporte às empresas na identificação de riscos

(oportunidades e ameaças), na definição da estrutura e organização do time de P&D, na

elaboração de planos de qualidade, na definição de planos de aquisição, de reporte e de

comunicação. As competências técnicas bem definidas darão também auxilio no

gerenciamento de mudanças futuras e na elaboração e execução de controles de projeto ao

longo da execução dos projetos de P&D em O&G. A identificação de lições aprendidas e o

encerramento do projeto com compartilhamento adequado das informações necessárias a

todos as partes interessadas ao longo do projeto até o seu encerramento também depende

de que as competências técnicas adequadas estejam presentes.

Em relação às competências comportamentais, para gestão de projetos de P&D em

O&G, estas competências serão importantes em alguns momentos. Em um primeiro

momento, as competências comportamentais serão fundamentais para formação de equipe,

auxiliando na identificação dos recursos necessários ao time de P&D em O&G, time este

que está sendo montado por muitas das empresas e que deverá trazer em seu conjunto os

elementos comportamentais sugeridos pelo IPMA. As competências comportamentais serão

importantes também para que os projetos de P&D em O&G tenham uma execução

adequada e que seus gestores tenham habilidades nos elementos comportamentais,

conforme os elementos de competência comportamental sugeridos pela IPMA (LOPES et

al., 2012).

Desta forma, os gestores dos projetos de P&D em O&G deverão atuar de forma ética,

com abertura para discussões e negociações com as diversas partes interessadas, atuando

de forma assertiva em defesa dos valores corporativos para que as atividades sejam

realizadas de forma eficientes e confiáveis, mantendo o foco no resultado e na maximização

dos benefícios corporativos oriundos dos projetos de P&D em O&G. Os gestores de projetos

de P&D devem atuar de forma descontraída, melhorando a integração do time, com

motivação e comprometimento dos gestores para atingirem os objetivos e os resultados

planejados. Outro aspecto importante é que os gestores de projetos em P&D devem ter

habilidades de liderança, atuando com autocontrole junto às diversas partes interessadas de

forma a minimizar conflitos e crises entre as partes e buscando auxiliar com

aconselhamentos às diversas partes interessadas sempre que um suporte for necessário

por parte do gestor do time de P&D.

81

Desta forma, o desenvolvimento das competências técnicas se tornarão importantes

na identificação adequada dos recursos e das competências necessários a serem

contratadas ao time de P&D para O&G e também serão fundamentais ao longo da execução

dos projetos, programas e portfolios de P&D.

82

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

4.1. Críticas e Comentários

As atividades de P,D&I estão gerando algo em torno de 1 bilhão de reais por ano no

Brasil, com previsão de aumentar este montante conforme a produção do país vai

aumentando com a entrada de novos campos de petróleo e com uma potencial recuperação

do valor do barril de petróleo.

Diante deste alto valor disponível para investimentos em P,D&I, as empresas

precisarão se organizar e se planejar para ter uma organização de P&D, para selecionar

projetos e para gerenciar o bom uso do dinheiro disponível para P&D na execução de

projetos, de forma a maximizar os benefícios à empresa e a sociedade como frutos destas

pesquisas. Com isto, as empresas precisarão “profissionalizar” a gestão e gerencia de

projetos em P&D de O&G.

Por parte do governo, cabe ao mesmo assegurar a continuidade de leilões e de

projetos para que as empresas se mantenham com projetos, mantendo assim verbas

disponíveis para P&D, possibilitando assim continuidade nos projetos de pesquisa no país.

Cabe também ao governo manter uma constante avaliação do arcabouço jurídico de forma a

manter o país competitivo quando comparado a países que competem com o Brasil por

recursos. Cabe também ao governo assegurar que os projetos de P&D executados

combinam benefícios às empresas e à sociedade.

Torna-se importante também que existam linhas de financiamento especificas de

incentivo à pesquisas nas linhas de interesse regionais, incentivando que empresas façam

projetos nas linhas de pesquisa de interesse governamentais.

O país precisa também equacionar o problema de mão de obra, gerando formas de

equalizar os salários fornecidos pela indústria com aqueles fornecidos aos pesquisadores de

universidades e institutos de pesquisa, criando assim interesse aos profissionais em se

manter trabalhando com pesquisa. Por outro lado, o governo precisa assegurar que os

projetos de P&D executados por universidades e institutos de pesquisa mantenham uma

boa gestão, utilizando os conceitos de gestão de projeto aplicados pela indústria em busca

de eficiência nos custos, no cronograma, na qualidade e nos resultados obtidos com os

projetos.

4.2. Recomendações para Futuros Trabalhos.

Entre as várias possibilidades para trabalhos futuros, tem-se a possibilidade de

abranger a pesquisa já realizada para verificar também a existência de publicações relativas

especificamente a métricas e indicadores para projetos de P&D em O&G, verificando

83

potenciais relações entre o uso de métricas e indicadores adequados e o sucesso de

projetos.

O uso de indicadores adequados possibilitará empresas avaliarem o progresso de

projetos, permitirá empresas compararem projetos entre si através de indicadores e métricas

padrões e ajudará empresas a melhor gerenciar portfolio, escolhendo projetos e programas

que tragam maiores benefícios à empresa segundo métricas de avaliação consistentes.

Aparentemente, ainda existe muito espaço para melhorias ligadas à gestão de projeto

quando fala-se em P&D de O&G, assim, trabalhos futuros podem também abranger estudos

de casos sobre processos ligados a gestão de projetos de P&D de O&G, avaliando

oportunidades de melhorias, lições aprendidas e padronizações de processos na gestão de

projetos de pesquisa e desenvolvimento me óleo e gás.

84

REFERÊNCIAS

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mailto:[email protected]

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