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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CENTRO DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL

VANESSA LIRA ANGELIM

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE OBRA BASEADO NOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

FORTALEZA 2009

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE OBRA BESEADO NOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil. Orientador: Profa. Thaís da Costa Lago Alves, Ph.D.

FORTALEZA 2009

A590p Angelim, Vanessa Lira Planejamento e controle da produção de obra baseado nos princípios da construção enxuta / Vanessa Lira Angelim, 2009.

69f. ; il. color. enc. Orientadora: Profa. Ph. D. Thaís da Costa Lago Alves

Monografia (graduação) - Universidade Federal do Ceará, Centro de Tecnologia. Depto. de Engenharia Estrutural e Construção Civil, Fortaleza, 2009.

1. Construção Civil 2. Controle de Produção 3. Níveis hierárquicos de planejamento 4. Sistema Toyota de produção I. Alves, Thaís da Costa Lago (orient.) II. Universidade Federal do Ceará – Graduação em Engenharia Civil III. Título

CDD 620

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRA BASEADO NOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.

Aprovada em 20/11/2009

BANCA EXAMINADORA

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Dedico este trabalho aos meus pais, Ulisses Angelim Neto e Guiomar Lira Angelim, meus irmãos e amigos.

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”Onde estiver o vosso tesouro, aí estará também o vosso coração.”

Mateus 6:21

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AGRADECIMENTOS

A DEUS, que me deu vida, saúde e inteligência, e que me dá força para continuar

minha jornada em busca dos meus objetivos e me instrui com as virtudes mais preciosas.

À professora Thaís Alves, pela orientação e dedicação na realização deste trabalho,

que apesar dos empecilhos ocorridos, esteve disponível na orientação desta monografia, e pela

sua contribuição para meu aperfeiçoamento profissional.

Ao mestrando Sávio Melo, pela orientação e sugestões sempre construtivas para a

realização desta monografia e pela participação na banca examinadora.

Ao Engenheiro Maurílio Medeiros pela participação na banca examinadora desta

monografia.

A todos os professores que durante minha graduação contribuíram para minha

formação como engenheira civil, especialmente aos professores Barros Neto, Thaís Alves,

Heineck e Tereza Denyse.

Aos meus pais, Guiomar e Ulisses, que me ensinaram a não temer desafios e a superar

os obstáculos com dignidade, por terem sempre acreditado em mim, pela preocupação diária

com meu bem estar, por todo esforço dedicado à minha formação profissional e pessoal e por

todo amor que me foi concedido.

À minha querida irmã Gessica, pela atenção, pelos momentos intensos de felicidade e

pelo carinho e dedicação recebidos diariamente.

Ao meu querido irmão doutorando em Biotecnologia Alysson, pela admiração e

respeito que temos um pelo outro e por seu incentivo à realização do meu trabalho.

Aos meus colegas de trabalho Marcos, Manoel, Juliana, Maurício, Nilton e Márcio

pelo incentivo e apoio durante a realização do trabalho.

A todos os amigos do curso de graduação em Engenharia Civil da UFC, especialmente

Rodolfo, Rogério, Emanuella, Camila, Pablo, Felipe, Lyana, Iuri e Patrícia, que estiveram

juntos comigo durante os últimos cinco anos repletos com muito companheirismo, pelos

ótimos momentos vivenciados, pelas diversas madrugadas de árduo estudo, pelo respeito e

cumplicidade.

Às minhas amigas Isabel, Nayara, Camila e Nathália pelo apoio e admiração por

minha carreira profissional.

A todos que contribuíram direta e indiretamente à execução deste trabalho.

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RESUMO O planejamento e controle da produção (PCP) se caracteriza por um conjunto de estratégias e ferramentas que sendo adequadamente usadas por uma organização influenciam positivamente a eficiência do seu sistema produtivo. O objetivo desse trabalho foi o de implantar os níveis de planejamento e controle da produção (curto, médio e longo prazo através da Linha de Balanço), baseado nos princípios da construção enxuta, em uma empresa do estado do Ceará. A estratégia de pesquisa adotada nesse trabalho baseou-se na pesquisa-ação. A análise da implantação dos níveis hierárquicos de planejamento foi realizada através da utilização de dois indicadores: Porcentagem de Atividades Planejadas e Concluídas (PPC), Porcentagem de Restrições Identificadas e Removidas (PRR), e através das alterações realizadas no planejamento da obra a partir do uso da Linha de Balanço. Com a realização do trabalho, constatou-se uma melhoria no processo de planejamento e controle da obra, avaliada através de indicadores coletados no nível de curto e médio prazos. O uso da Linha de Balanço no nível de longo prazo proporcionou alterações no plano de ataque da obra, antecipando um mês seu término. Com base nos conceitos da construção enxuta, foram sugeridas melhorias ao sistema produtivo da empresa e a sua sistemática de PCP.

Palavras-chaves: Planejamento e controle da produção, construção enxuta.

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LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Sistema Toyota de Produção ..................................................................................... 7 Figura 2 - As Cinco Fases do Ciclo de Planejamento da Dimensão Horizontal ...................... 11 Figura 3 – Linha de Balanço..................................................................................................... 13 Figura 4 – Esquema das Etapas Realizadas durante Implantação do PCP Hierarquizado ....... 18 Figura 5 – Planejamento de Médio Prazo Mensal .................................................................... 22 Figura 6 – Exemplo de Dimensionamento do Pacote de Trabalho .......................................... 23 Figura 7 – Planejamento de Curto Prazo .................................................................................. 26 Figura 8 – Porcentagem do PPC durante as Semanas da Pesquisa .......................................... 26 Figura 9 - Registro da Ocorrência de Parada das Equipes na Produção ................................... 30 Figura 10 - Média de Viagens por Dia dos Guinchos com 1 e 2 Jericas durante Mês de Setembro ................................................................................................................................... 31 Figura 11 – Formulário para Análise das Restrições Identificadas .......................................... 34 Figura 12 – Parte da LB Representando Planejamento de Longo Prazo no MS Project .......... 37 Figura 13 – Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado ...................................................... 38 Figura 14 - Parte da LB Representando Plano de Longo Prazo no MS Project na Fase de Acabamento .............................................................................................................................. 39 Figura 15 - Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado na Fase de Acabamento ............... 39

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LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Atividades em Execução no Período da Pesquisa ................................................. 24

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Porcentagem de Problemas na Produção em Junho/09 .......................................... 27 Gráfico 2 - Porcentagem de Problemas na Produção em Julho/09 .......................................... 27 Gráfico 3 - Porcentagem de Problemas na Produção em Agosto/09 ........................................ 28 Gráfico 4 - Porcentagem de Problemas na Produção em Setembro/09 .................................... 29 Gráfico 5 - Porcentagem das Causas para a Falha do Abastecimento Interno ......................... 31

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ISO 9001 International Organization for Standardization JIT Just in Time LB Linha de Balanço NORIE Núcleo Orientado para a Inovação na Edificação PBQP-H Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat PCP Planejamento e Controle da Produção PPC Porcentagem de Atividades Planejadas e Concluídas na Data Prevista PRR Porcentagem de Restrições Identificadas e Removidas UFC Universidade Federal do Ceará UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul

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SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS..............................................................................................................viii LISTA DE QUADROS..............................................................................................................ix LISTA DE GRÁFICOS.............................................................................................................ix LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.................................................................................x 1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1

1.2. Problema de Pesquisa ................................................................................................. 1 1.3. Objetivos ..................................................................................................................... 2 1.4. Delimitação da Pesquisa ............................................................................................. 3 1.3. Estrutura do Trabalho ................................................................................................. 3

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................... 4 2.1. A Construção Enxuta ............................................................................................... 4 2.1.1 Princípios da Construção Enxuta Aplicados ao PCP.......................................... 5 2.1.2 Planejamento e Controle da Produção ................................................................ 9

2.1.2.1 Definição e objetivos do planejamento ......................................................... 9 2.1.2.2 Os níveis de planejamento........................................................................... 10

2.1.2.2.1 Planejamento de longo prazo .................................................................. 12 2.1.2.2.2 Planejamento de Médio Prazo ................................................................ 13 2.1.2.2.3 Planejamento de Curto Prazo .................................................................. 15

2.2. Considerações Finais .............................................................................................. 16 3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 17 4. RESULTADOS ................................................................................................................ 21

4.1. Caracterização do PCP do Empreendimento antes da Implantação ......................... 21 4.2. Caracterização do PCP do Empreendimento após Implantação ............................... 25

4.2.1 Implantação do Planejamento de Curto Prazo .................................................. 25 4.2.2 Implantação do Planejamento de Médio Prazo ................................................ 34 4.2.3 Implantação do Planejamento de Longo Prazo através da Linha de Balanço .. 35 4.2.4 Interligação entre os Níveis de Planejamento da Obra ..................................... 41

4.3. Avaliação do PCP do Empreendimento em Estudo ................................................. 42 4.4. Considerações Finais ................................................................................................ 42

5. CONCLUSÕES ................................................................................................................ 44 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 45

ANEXO 1..................................................................................................................................48

ANEXO 2..................................................................................................................................50

ANEXO 3..................................................................................................................................52

APÊNDICE 1............................................................................................................................54

APÊNDICE 2............................................................................................................................56

APÊNDICE 3............................................................................................................................58

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1. INTRODUÇÃO

1.1. Justificativa

A indústria da construção civil compreende uma associação de elementos que em

conjunto resultam na obra pretendida, são eles: profissionais, equipamentos, máquinas e

materiais. Devido às particularidades dessa indústria, que a torna bastante complexa, é

necessário cada empresa buscar técnicas de gerenciamento para alcançar com eficiência o

objetivo final, a obra desejada (ARAÚJO e MEIRA, 1997).

Devido às inúmeras ofertas imobiliárias no mercado, a maior exigência por parte

dos clientes e, em alguns casos, a pouca disponibilidade financeira para construir, as empresas

da indústria da construção, com objetivo de serem mais competitivas, têm procurado

gerenciar melhor seu sistema produtivo e investir em tecnologia a fim de aumentar seus lucros

(FORMOSO, 2001).

Diante dessa realidade, o fato de uma empresa possuir um processo bem

estruturado de Planejamento de Controle da Produção (PCP) é fundamental devido ao PCP

influenciar diretamente no desempenho do setor produção, obtendo aumento na

produtividade, diminuição de perdas na produção agregando qualidade aos produtos

(FORMOSO, 2001).

1.2. Problema de Pesquisa

Segundo o dicionário Aurélio, incerto significa: “Não certo; indeterminado,

impreciso”. Assim, incerteza significa estado de algo incerto, indeterminado e impreciso. A

partir dessa definição, entende-se o conceito de incerteza empregado por VARGAS (1998). O

autor afirma que o elevado potencial de incerteza que cerca uma obra é um dos maiores

causadores de perdas na construção, e por isso se faz necessário realizar um bom processo de

planejamento, colhendo e avaliando informações, discriminando os serviços a serem

executados e suas seqüências, relacionando sempre o planejamento com os recursos

disponíveis e a disponibilidade dos fornecedores (VARGAS, 1998).

Segundo HOWELL (1999), o gerenciamento dos efeitos da interdependência

entre as diversas atividades da construção e da variabilidade a qual estão sujeitas é essencial

para se entregar o projeto no menor tempo possível. A minimização desses fatores é o

objetivo do planejamento e controle da produção, uma vez que, no decorrer da execução do

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projeto, a quantidade de atividades que se interligam aumenta tornando necessário um

acompanhamento mais próximo do andamento dessas atividades. No sentido de se melhorar a

confiabilidade e a previsibilidade da execução das atividades, deve-se desenvolver um

processo de planejamento e controle da produção estruturado para lidar com os diferentes

níveis de informação disponíveis ao longo de um projeto.

1.3. Objetivos

Com base no contexto inicial apresentado sobre o tema, propõem-se os objetivos

da pesquisa deste trabalho.

1.2.1. Objetivo Geral

O objetivo geral do presente trabalho é implantar níveis hierárquicos de

planejamento e controle da produção no sistema produtivo de um empreendimento de uma

empresa do estado do Ceará, tendo como base conceitos da construção enxuta.

1.2.2. Objetivos Específicos

Os objetivos específicos são descritos a seguir:

1 – Implantar os níveis de planejamento de curto e médio prazo em um empreendimento, no

qual será desenvolvida a pesquisa, padronizando o método de implantação do PCP

(Planejamento e Controle da Produção) e aplicando ferramentas sugeridas ou desenvolvidas

com base na literatura sobre o tema;

2 – Realizar o planejamento de longo prazo através da ferramenta Linha de Balanço;

3 - Elaborar um método de interligação entre os níveis de planejamento implantados e os já

existentes no empreendimento;

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4 - Analisar os resultados com a implantação do PCP;

5- Propor melhorias ao sistema de produção da empresa em estudo;

6 – Avaliar a implantação dos níveis hierárquicos do PCP no empreendimento.

1.4. Delimitação da Pesquisa

Essa monografia é baseada na pesquisa-ação realizada em um empreendimento

comercial de múltiplos pavimentos de uma empresa construtora de médio porte situada no

estado do Ceará. Durante a realização do estudo, a autora era estagiária do setor de

planejamento e acompanhamento do empreendimento.

1.3. Estrutura do Trabalho

Essa monografia divide-se em quatro capítulos, enumerados a seguir.

1. Capítulo 1: Apresenta a introdução do trabalho que trata a contextualização

sobre o tema da pesquisa e sua justificativa, o problema da pesquisa, os

objetivos a serem alcançados e a delimitação da pesquisa;

2. Capítulo 2: Apresenta a revisão bibliográfica sobre PCP e princípios da

construção enxuta, com objetivo de proporcionar o embasamento teórico para

o desenvolvimento do trabalho;

3. Capítulo 3: Mostra a metodologia utilizada no desenvolvimento da pesquisa,

descrevendo os métodos e as ferramentas utilizadas;

4. Capítulo 4: São apresentados e discutidos os resultados obtidos com a

pesquisa-ação realizada;

5. Capítulo 5: Mostra as conclusões do trabalho avaliando o atendimento aos

objetivos traçados; considerações finais e propostas para estudos posteriores.

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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1. A Construção Enxuta

A construção enxuta é resultado da aplicação dos conceitos do Sistema Toyota de

Produção, também conhecido como produção enxuta. Esse sistema possui como princípio

básico o estabelecimento de objetivos específicos para o processo de entrega do bem ou

serviço, almejando agregar máxima qualidade durante a execução para satisfazer os requisitos

dos clientes, ao mesmo tempo, em que busca a redução dos desperdícios relacionados à

produção e do seu tempo de entrega. Outro princípio é a aplicação do controle da produção

durante todo o desenvolvimento do produto, desde o projeto à sua entrega (HOWELL, 1999).

O Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido na Toyota Motor Company pelos

engenheiros Taichi Ohno e Shigeo Shingo, os quais propuseram novos conceitos básicos da

produção aplicados ao contexto da indústria automobilística japonesa, obtendo grande sucesso

nos resultados. Esse sucesso chamou a atenção de indústrias ocidentais que estimuladas com

os resultados passaram a utilizar os princípios do Sistema Toyota de Produção (ISATTO e

FORMOSO, 1998).

A indústria da construção tem sido resistente à aplicação dos conceitos do Sistema

Toyota de Produção devido à concepção da indústria da construção ser bem diferente da

manufatura, à elevada complexidade dos projetos e ao elevado grau de incerteza que a cercam

(HOWELL, 1999). Antunes (1994 apud Isatto e Formoso, 1998) enfatiza que no primeiro

momento muitas empresas procuraram copiar esse sistema de produção. Antunes afirma ser

essa uma aplicação errônea, pois se deve compreender os princípios centrais desse sistema de

produção e adaptá-los às características locais, culturais e intrínsecas ao tipo de indústria

considerado.

Nakagawa e Shimizu (2004) apontam as diferenças existentes entre a indústria da

manufatura e da construção civil. A primeira é quanto ao volume da produção, enquanto a

construção civil trabalha com um único produto, a manufatura produz em larga escala. Outra

diferença é o fato da construção civil estar sujeita às condições naturais uma vez que o

trabalho é realizado ao ar livre, e a elevada rotatividade dos trabalhadores da construção, que

variam de obra para obra. Por estas particularidades da construção, que acarretam elevado

grau de incerteza, a implamentação dos princípios do Sistema Toyota de Produção na

indústria da construção é considerada mais complexa.

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Koskela (1998) conceitua a produção tradicional da construção civil como

baseada no modelo de conversão. Esse modelo consiste na conversão de entradas (matéria-

prima) em saídas (produtos) como único foco de atenção durante a produção, não atentando

para as outras atividades de não conversão que na maioria dos casos são grandes geradoras de

perdas. O gerenciamento com base nesse modelo busca a diminuição dos custos através da

redução dos custos dos sub-processos, ao invés da redução pelas atividades que não agregam

valor ao produto. Outra característica desse modelo é a não preocupação com o atendimento

satisfatório aos requisitos do cliente. Por essas e outras razões, Koskela considera o modelo

tradicional de produção ineficiente.

Koskela (1992) salienta, visto que a indústria da construção civil é bastante antiga,

que muitos de seus métodos são considerados defasados, mas desde o final da Segunda

Guerra Mundial, diversas inovações tecnológicas foram introduzidas na indústria da

construção e diversas melhorias têm ocorrido. Alguns desses avanços foram a industrialização

nos canteiros de obra, o uso do computador como ferramenta essencial de trabalho, a

implantação de sistemas de gestão da qualidade total e o uso de ferramentas e metodologias

no planejamento e controle da produção.

Assim, Koskela (1992) denomina essa nova forma de gerenciamento da produção

na construção civil como Nova Filosofia de Produção, baseada no conjunto de abordagens tais

como a Engenharia Simultânea, o JIT (Just in Time), o Gerenciamento da Qualidade Total e o

Sistema Toyota de Produção.

2.1.1 Princípios da Construção Enxuta Aplicados ao PCP

Ohno (1997), um dos arquitetos do Sistema Toyota de Produção, sugere que a

produção de bens e serviços deve ser realizada de forma eficiente e com o mínimo de recursos

necessários para se entregar o que o cliente deseja e com o menor custo. Diante dessa linha de

raciocínio, Ohno (1997) define desperdício como sendo composto por todos os elementos da

produção que não agregam valor ao bem ou serviço entregue e apenas aumentam os custos e

geram mais desperdícios. O autor define categorias em que os desperdícios estão divididos

por: superprodução, tempo de espera, movimentação, transporte, processamento demasiado,

estoques e execução de produtos defeituosos.

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Segundo Ohno (1997), o tempo de locomoção dos trabalhadores na produção

pode ser classificado em trabalho e desperdício. O desperdício está relacionado aos

movimentos desnecessários e repetidos, devendo ser identificado e eliminado. O trabalho por

sua vez está dividido em trabalho com valor adicionado e sem valor adicionado. O primeiro

tipo corresponde ao trabalho que efetivamente transforma o formato ou a substância do

produto, agregando valor ao mesmo. O segundo tipo é o trabalho que não agrega valor ao

produto, mas é necessário devendo ser diminuído o máximo possível ou ser otimizado em

termos dos recursos que emprega.

Ohno (1997) considera estoque em excesso como um dos maiores desperdícios

existente na produção, pois a empresa possuirá muitos produtos para estocar necessitando

disponibilizar espaço para armazenar esse material, equipamento e mão-de-obra para

transportá-lo e gerenciá-lo.

Outro considerável desperdício apontado por Ohno (1997) é a superprodução. O

autor afirma que as empresas necessitam adquirir o bom senso e produzir apenas o necessário,

quando for necessário e na quantidade necessária. O autor denomina esse conceito como

revolução na consciência, uma vez que as pessoas estão acostumadas a trabalharem com

grandes estoques com o intuito de obter segurança na produção e nas vendas (a linha de

produção sempre tem materiais para trabalhar e a empresa sempre tem produtos para vender).

Assim, a construção enxuta tem como propósito a eliminação dos reais

desperdícios na produção baseando-se em três visões básicas. A primeira é a visão do fluxo da

produção que objetiva eliminar as perdas como os estoques, diminuir distâncias na

movimentação durante a produção, evitar retrabalho, fornecer as informações necessárias

quando necessário para as etapas de produção e redução do tempo de ciclo de produção dos

materiais. Outra é sob a ótica do valor que objetiva agregar valor ao produto a fim de atender

aos requisitos dos clientes. E a última visão é a conversão, ou seja, a realização da atividade

de transformação do produto com máxima eficiência em termos de uso dos recursos

disponíveis (KOSKELA, 1998).

Com o intuito de desenvolver um sistema de produção que atenda às necessidades

dos clientes com o menor custo e o menor prazo faz-se necessária a implantação de um

sistema de planejamento e controle da produção capaz de estabilizar a produção. Dessa forma,

a base do Sistema Toyota de Produção (STP) é a estabilidade que sustenta os dois pilares

sistema Toyota de produção, o Just-in-time e a autonomação (Jidoka), representados na

Figura 1 (LEI, 2004 apud ALVES; MOTA, 2008).

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Figura 1 – Sistema Toyota de Produção

Fonte: The Lean Enterprise Institute (2003) apud ALVES; MOTA (2008)

O just-in-time é o meio pelo qual se entrega à produção exatamente o que é

necessário somente quando necessário. Da mesma maneira a difusão das informações na

empresa deve ocorrer quando as mesmas são necessárias e programadas no tempo para

orientar a produção, ou seja, deve haver o planejamento da produção. O fornecimento de

informações em excesso gera desperdício e confusão na área da produção. Assim, o sistema

de produção deve ser bastante realista disponibilizando as informações necessárias para a

produção, como também para os fornecedores e as empresas terceirizadas no momento certo

(OHNO, 1997).

A utilização da autonomação (Jidoka), o outro pilar do STP, no setor operacional,

tem como objetivo separar o trabalho do homem do trabalho da máquina de forma que o

trabalhador opere simultaneamente vários equipamentos e possua autonomia para interromper

a produção caso ocorra algum problema. Caso ocorram problemas, os mesmos devem ser

imediatamente analisados e eliminados, melhorando continuamente o processo e evitando a

sua recorrência. Assim, a autonomação busca evitar a produção de produtos defeituosos,

garantir o fluxo contínuo da produção e eliminar a superprodução (OHNO, 1997).

Segundo Ohno (1997), é necessário acompanhar as variações da programação

devido às variações nas condições de produção e as necessidades do sistema produtivo.

Portanto, é preciso um eficiente sistema de informação e remover as restrições para a

produção a fim de obter respostas às essas mudanças.

Diante dessa realidade, a utilização do sistema de puxar a produção a partir da

demanda, denominado kanban, é peça integrante de um dos pilares do Sistema Toyota de

Produção e sua função é solicitar o necessário à produção somente quando necessário.

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Kanbans geralmente consistem em cartões contendo todas as informações necessárias para a

realização do produto, ou seja, informações essenciais ao longo do processo produtivo. Desse

modo, antes de possuir o Kanban a produção não possui os detalhes do que produzir, podendo

o Kanban fornecer automaticamente a nova informação à produção decorrente da mudança na

programação (OHNO, 1997).

De acordo com essa configuração, o Sistema Toyota de Produção tem como

objetivos principais, representados no topo da casa do Sistema Toyota (Figura 1), entregar o

bem ou serviço agregando a melhor qualidade, ao custo mais baixo com o menor tempo de

execução, aos seus clientes (ALVES; MOTA, 2008).

Segundo Alves (2000), o Sistema Toyota de Produção e o Planejamento e

Controle da Produção na construção civil utilizam técnicas e conceitos para alcançar um

objetivo unânime, a eliminação dos desperdícios e a geração de valor para o cliente final. A

autora afirma que a partir do uso do PCP como ferramenta e através do envolvimento dos

colaboradores são desenvolvidas diversas medidas na Toyota para eliminar os fatores que

ocasionam perdas na produção. O maior desses fatores é a incerteza oriunda da variabilidade

nos processos e operações, e devido à incerteza inerente a prazos muito longos. Nesse sentido,

a hierarquização do planejamento e do controle da produção é um dos meios para se evitar

incertezas no processo produtivo (ALVES, 2000).

Referente à gestão dos fluxos físicos (materiais, equipamentos e mão de obra) na

construção, Alves (2000) salienta a importância de possibilitar aos funcionários autonomia

para decidir e parar o andamento da produção como planejado caso ocorra algum problema.

Portanto, garante a execução do que é certo, com posterior análise dos problemas e

eliminação de suas causas. Essa ação tem objetivo evitar erros durante a execução da obra e

proporcionar o fluxo contínuo da produção.

Assim, Nakagawa e Shimizu (2004) salientam a importância de se ter bons

procedimentos de execução dos serviços e uma logística eficiente, visto que a construção

baseia-se principalmente na movimentação de materiais.

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2.1.2 Planejamento e Controle da Produção

2.1.2.1 Definição e objetivos do planejamento

O planejamento é um processo de tomada de decisão com o objetivo de idealizar o

futuro desejado e elaborar formas de alcançá-lo. Sua função é planejar as atividades que

devem ser realizadas ao longo do tempo do projeto, suas seqüências, durações, os

procedimentos de como devem ser executadas, determinar as equipes para a execução e os

recursos necessários (LAUFER E TUCKER, 1987).

Ohno (1997) faz uma analogia entre o planejamento e controle da produção com a

coluna vertebral do corpo humano, afirmando que o departamento de planejamento e controle

é o centro do sistema de produção, pois é quem determina seu presente e futuro através do

pré-estabelecimento de planos e metas.

Segundo ARAÚJO e MEIRA (1997) para uma organização atingir o objetivo de

máxima eficiência, ela deve investir no planejamento racional de seus recursos financeiros e

físicos, e assim dimensioná-los corretamente e em concordância com os custos e os prazos

previstos. Caso contrário, com a ausência de um planejamento temporal e quantitativo, a

empresa se submete ao risco de quantificar erroneamente a mão-de-obra e materiais, podendo

ocasionar atrasos, interrupções na produção e custos adicionais.

Dentre os diversos tipos de custos existentes, os que em especial a construção

civil utiliza são os custos diretos e indiretos. Os custos diretos são custos oriundos da

aquisição de suprimentos em geral para a obra, mão-de-obra para a produção, equipamentos,

máquinas, entre outros. Esses custos dependem diretamente da quantidade de serviço a ser

executada na obra. Já os custos indiretos são os que diferentemente do direto, não dependem

da quantidade de serviços. São eles os custos para administrar a obra, custos de projetos como

estudos de viabilidade, custo de construção e mobilização de canteiro, entre outros (ARAÚJO

e MEIRA, 1997).

Assim, à medida que uma obra é bem planejada e controlada, evitam-se gastos

adicionais durante a execução ou até mesmo ocorre à diminuição dos gastos previstos, ou

seja, os custos indiretos e diretos (ARAÚJO e MEIRA, 1997).

Outra característica da construção civil que a faz necessitar de um bom

planejamento e controle salientado por ALVES et al. (2007) é devido os trabalhadores da

construção não possuírem seus postos de trabalho fixos, e necessitarem se deslocarem dentro

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do produto, a obra. A importância do planejamento nesse aspecto é antever

congestionamentos nos locais dos serviços e fornecer segurança às equipes durante a

execução dos mesmos.

2.1.2.2 Os níveis de planejamento

Laufer e Tucker (1987) afirmam que o planejamento é um processo composto por

estágios e que cada um deles abrange objetivos específicos do planejamento.

Os autores dividem o processo de planejamento em duas dimensões: a horizontal

e a vertical.

- Dimensão Horizontal: Essa dimensão se subdivide em seis outras fases,

descritas a seguir (LAUFER e TUCKER, 1987).

Planejamento do processo de planejamento: Nesta fase, determina-se a

metodologia do processo de planejamento. São estabelecidos horizontes de planejamento e

respectivo nível de detalhes, a freqüência de re-planejamento, o grau de controle a ser

efetuado e as técnicas de programação.

Levantamento de informações: Neste momento ocorre o levantamento de todas as

informações necessárias para a execução do planejamento (pranchas dos projetos,

especificações técnicas, recursos e equipamentos necessários, índices de produtividade, metas

da alta direção ou clientes, entre outros).

Preparação de planos: Nesta fase realiza-se o plano da obra de acordo com a as

técnicas de programação escolhidas no planejamento do processo de planejamento.

Distribuição das informações: Nesta fase ocorre à distribuição dos planos aos

envolvidos, tomando-se cuidado tanto com o excesso dos dados como sua escassez, devendo

conter apenas os dados necessários a cada nível gerencial e em formato adequado.

Ação: Após receber as informações necessárias, os colaborados realizam ações

com o intuito de cumprir as metas preestabelecidas.

Avaliação do processo de planejamento: Neste momento todo o processo de

planejamento e controle da produção é analisado objetivando a sua melhoria, inclusive na

aplicação em futuros empreendimentos.

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A Figura 2 mostra a interligação entre as etapas da dimensão horizontal de

planejamento. Existe um ciclo de re-planejamento entre as etapas de Coleta de Informações e

Difusão da Informação. Esse processo baseia-se na coleta de informações sobre o sistema

controlado para possibilitar a preparação dos planos na etapa seguinte. Depois de formulados,

os planos são difundidos a todos os envolvidos, que ao recebê-los geram ações a fim de

cumprir as metas fixadas. Em seguida, são coletadas novamente as informações sobre o

sistema controlado, com o intuito de identificar possíveis desvios nas metas dos planos e suas

causas. Mais uma vez, as informações são processadas, é feito o re-planejamento e difundidos

os novos planos (BERNARDES, 2001).

Figura 2 - As Cinco Fases do Ciclo de Planejamento da Dimensão Horizontal

Fonte: LAUFER e TUCKER (1987)

Bernardes (2001) salienta a importância das etapas do processo de planejamento

supracitado por Laufer e Tucker (1987) como forma de alcançar maior transparência na

implantação do planejamento e controle da produção, por meio do detalhamento das suas

etapas constituintes e tornar o PCP replicável em outros empreendimentos.

Dimensão Vertical: Essa dimensão se subdivide em três níveis, as quais são

(LAUFER e TUCKER, 1987):

Nível dos objetivos: Papel atribuído a alta gerência ou proprietário do

empreendimento que definem os objetivos do projeto referentes a custo, qualidade e metas.

Nível dos recursos: Compreende a definição pela média gerência dos recursos e

restrições para a execução do projeto.

Planejamento do Processo de Planejamento

Coleta de Informações

Preparação de Planos

Difusão da Informação

Avaliação do Processo de

Planejamento

Ação

Ciclo de Planejamento

12

Nível das soluções: Esse nível envolve a baixa gerência em apoio à média para

propor melhorias através de ações a serem realizadas, propondo as devidas soluções.

Com base no modelo básico de planejamento proposto por Bernardes (2001) são

descritos a seguir os três níveis verticais de planejamento (longo, médio e curto prazo) a

serem aplicados neste trabalho, que possuem como princípios básicos os níveis supracitados

por Laufer e Tucker (1987).

2.1.2.2.1 Planejamento de longo prazo

Bernardes (2001) aponta como primeiro passo do processo de planejamento a

elaboração do planejamento de longo prazo. Esse plano possui a finalidade de estabelecer

datas macros dos serviços a serem realizados na obra. Esse nível de planejamento deve ser

analisado pelo diretor técnico da empresa de forma que seja compatível com o fluxo de caixa

previsto para a obra, resultando o cronograma físico-financeiro. É também analisado se o

cronograma está condizente com a estratégia de produção da empresa (BERNARDES, 2001).

Esse nível é também denominado como plano mestre e através da definição dos

serviços a serem realizados durante a obra, são determinados seus os ritmos e o plano de

ataque da obra (COELHO; FORMOSO, 2003).

Através desse nível de planejamento é elaborado o cronograma de longo prazo e o

planejamento dos recursos da classe 1, que compreendem a mão-de-obra própria ou

terceirizada, a locação ou compra de equipamentos e a compra de materiais com longo prazo

de entrega. Além de ser a diretriz para a elaboração do planejamento de médio prazo

(BERNARDES, 2001).

As ferramentas geralmente utilizadas para o planejamento de longo prazo na

construção civil são o Gráfico de Gantt, o CPM (Critical Path Method) e o PDM (Precedence

Diagraming Method), embora não possuam eficiência quando se trabalha com obras com

unidades de repetição, como pavimentos em obras verticais (ICHIHARA, 1997).

Assim, diante dessa configuração construtiva a ferramenta Linha de Balanço é

recomendada para realizar a programação de longo prazo de empreendimentos de edifícios

altos, por ser adequada para o planejamento de prédios com unidades que se repetem e ser

13

elaborada com base em variáveis como lotes de produção e tempo de ciclo (HEINECK,

1996).

A linha de balanço (Figura 3) contem a programação das atividades contínuas A,

B, C e D. O eixo horizontal contém as unidades de tempo durante todo o projeto, finalizado

na data “b”; o eixo vertical contém a seqüência das unidades repetitivas a serem executadas.

Observa-se que o ponto “a” é igual ao término das atividades na unidade repetitiva 1 e o ponto

“b” ao término das atividades na unidade 3. (ICHIHARA, 1997).

Figura 3 – Linha de Balanço

Fonte: ICHIHARA (1997)

Dessa forma, a Linha de Balanço possui como critério básico a imposição de um

ritmo a execução dos serviços repetitivos com base nos índices de produtividade utilizados no

planejamento dos mesmos, não sendo consideradas as variações de produtividade ao longo do

tempo (ICHIHARA, 1997).

2.1.2.2.2 Planejamento de Médio Prazo

O planejamento de médio prazo é realizado com base no plano de longo prazo e

consiste em pormenorizar as atividades programadas no nível de longo prazo e segmentá-las

em pacotes de trabalho. Este plano é realizado dentro de um intervalo de tempo estabelecido

de acordo com o procedimento de cada empresa, podendo variar de dois a três meses. Esse

14

nível pode ainda ser subdividido em um nível de menor detalhe com um horizonte de dois a

três meses, e outro abrangendo os pacotes de trabalho com um horizonte de duas a cinco

semanas (BERNARDES, 2001).

O planejamento de médio prazo possui a função de interligar os níveis de longo e

curto prazo a fim de efetuar a sintonia entre as etapas do planejamento como um todo. Neste

nível são identificadas as restrições para a execução dos serviços e determinadas as ações para

removê-las com a finalidade de garantir a execução do planejamento de curto prazo. A partir

do momento em que este nível passa a ser programado em intervalos móveis de planejamento

é denominado Lookahead Planning (BERNARDES, 2001).

Segundo Ohno (1997), devido aos planos sofrerem muitas alterações, geralmente

o planejado não acontece como foi estabelecido, por isso medidas e decisões devem ser

realizadas rapidamente em concordância com as variações na produção. Assim, o autor afirma

que uma empresa não deve paralisar a produção devido aos planos não poderem ser

modificados, pois eles devem variar e se adequar com as circunstâncias da produção. Através

da analogia do PCP com a coluna vertebral do corpo humano, o autor afirma que a empresa

não deve engessar sua produção através da execução das atividades da forma como

estabelecidas originalmente, pois é como engessar a coluna vertebral do corpo humano.

Assim, os ritmos dos serviços, inicialmente planejados no plano de longo prazo,

geralmente não são executados como previstos, tornando o plano de longo prazo rapidamente

desatualizado. É durante o nível de médio prazo que o plano de longo prazo é atualizado com

as datas reais de execução dos serviços. Portanto, não é recomendado realizar um plano de

longo prazo muito detalhado, pois ocorrendo um atraso de uma atividade, gera um novo ritmo

de execução dos serviços, o que torna o plano de longo prazo rapidamente desatualização

(COELHO, 2003).

Bernardes (2001) enumera as principais etapas para a elaboração do plano de

médio prazo, quais sejam:

(a) Coleta de informações: As informações para realizar este nível de

planejamento são coletadas no nível de longo prazo e retro-alimentadas a partir das

informações do plano de curto prazo.

(b) Análise dos fluxos físicos: estudar o fluxo físico das equipes no tempo e

espaço, utilizando a simulação da execução em planta, determinando equipes, tamanho e

posição dos lotes de materiais nos pavimentos.

15

(c) Preparação do plano de médio prazo: geralmente realizado através de um

gráfico de Gantt ou em planilhas com o detalhamento a partir das informações contidas no

plano de longo prazo.

(d) Difusão do plano de médio prazo: este nível abrange o setor de suprimentos,

os envolvidos com a contratação de mão-de-obra e equipamentos, os terceirizados e os

responsáveis pelo planejamento de curto prazo. Segundo Ohno (1997), para se obter o fluxo

contínuo da produção é necessário interligar o planejamento com o sistema de informações. O

planejamento das datas, quantidades de serviços e de insumos devem ser repassadas no

momento certo para os envolvidos (OHNO, 1997).

(e) Programação dos recursos classes 2 e 3 e contratação de mão-de-obra: os

recursos classe 2 são os que usualmente possuem ciclo de aquisição inferior a 30 dias, ou seja,

possuem freqüência média de aquisição, sendo seus lotes de aquisição frações da quantidade

total. Já os recursos classe 3 possuem pequeno ciclo, mas alta freqüência de aquisição, ou

seja, os lotes de aquisição são pequenos em relação à quantidade total a ser utilizada

(COELHO, 2003). Programar esses recursos compreende estabelecer datas limites em que

devem ser disponibilizados no canteiro da obra. Também é informado ao setor de recursos

humanos quando da necessidade de contratar novos funcionários, obtendo a mão-de-obra

solicitada antes do início da execução. O objetivo dessa programação é evitar problemas de

interrupções da produção por falha de abastecimento dos recursos (BERNARDES, 2001).

2.1.2.2.3 Planejamento de Curto Prazo

Ballard e Howell (1997) denominam o processo de planejamento de curto prazo

como “Last Planner” chamado assim por a saída do processo desse planejamento ser a

evidência do que foi realmente executado por responsável designado, ou seja, o “Last

Planner”, geralmente o mestre-de-obras.

O planejamento de curto prazo possui como objetivo principal ordenar as equipes

de trabalho para executar os serviços dos pacotes de trabalho planejados no plano de médio

prazo. A periodicidade deste plano geralmente é semanal (BERNARDES, 2001).

Outro objetivo a ser salientado é evidenciar problemas na produção que

ocasionam o não cumprimento das metas planejadas, sendo medidas as produções tanto dos

16

subempreiteiros como da mão-de-obra própria, com a finalidade de retroalimentar a

programação de curto prazo da semana posterior (BERNARDES, 2001).

Uma vez executados os serviços de curto prazo, estabelecidos semanalmente,

devem-se ser medidas as porcentagens das atividades planejadas e concluídas (PPC), obtidas

através do quociente da quantidade de atividades planejadas e concluídas no prazo previsto e

da quantidade de atividades planejadas para um período. Paralelamente, devem-se identificar

as causas das falhas que ocasionaram a não realização dos serviços e eliminá-las procurando

melhorar continuamente a confiabilidade do planejamento (BALLARD e HOWELL, 1997).

2.2. Considerações Finais

No capítulo de revisão bibliográfica foram discutidos os conceitos sobre

construção enxuta bem como os princípios da construção enxuta aplicados ao sistema de

planejamento e controle da produção. Em seguida, definiu-se planejamento e controle da

produção e quais seus objetivos, mostrado a importância da sua hierarquização quando

aplicado ao planejamento na construção civil, descrevendo os níveis hierárquicos de

planejamento de longo, médio e curto prazo.

A partir dos conceitos estudados, realizou-se a implantação da pesquisa, que

consistiu na implantação dos níveis hierárquicos de planejamento em um empreendimento em

fase construtiva, descritos nos capítulos a seguir.

17

3. METODOLOGIA

A estratégia de pesquisa adotada nesse trabalho baseou-se na pesquisa-ação. Esse

tipo de pesquisa é caracterizado por exigir o envolvimento ativo do pesquisador e

participantes por meio de ações para a resolução de um problema coletivo com base empírica

(GIL, 2002).

A estratégia da pesquisa-ação foi empregada neste trabalho devido ao seu caráter

participativo, pois une as concepções de pesquisa e intervenção, preocupando-se com a

realização de diagnósticos, identificação de problemas e suas soluções (MACKE, 2007).

A metodologia empregada nesse trabalho, primeiramente aborda a descrição da

empresa onde o estudo foi realizado, e em seguida, o delineamento da pesquisa, descrevendo

as etapas desenvolvidas durante a pesquisa e as ferramentas utilizadas para coleta dos dados.

3.1. Caracterização da Empresa e Empreendimento em Estudo

A empresa envolvida na pesquisa deste trabalho é de médio porte, situa-se na

cidade de Fortaleza-CE e possui 40 anos no mercado. A empresa trabalha com obras para

terceiros, atuando principalmente na construção de empreendimentos comerciais, industriais,

residenciais, obras especiais e instalações em geral, com atuação em todo o Brasil,

principalmente nas regiões Norte e Nordeste.

A empresa possui o seu sistema de gestão da qualidade certificado com base nas

normas ISO 9001:2000 e PBQP-H. Por essa razão, possui um bom nível de organização

gerencial, além de conceitos de sistema de segurança no trabalho e meio-ambiente bem

aplicados no setor operacional. A empresa não emprega os princípios da construção enxuta

para o gerenciamento e melhoria do seu sistema de produção.

A pesquisa foi realizada em um empreendimento da empresa localizado na cidade

de Fortaleza-CE. O empreendimento é uma obra vertical do tipo comercial do qual a empresa

é a administradora através da modalidade de contrato por administração. Ao todo, o

empreendimento é composto por dois subsolos, térreo, mezanino, cinco pavimentos garagem,

18 pavimentos tipo e cobertura, contendo um total de 180 salas comerciais.

A empresa possuía no momento da pesquisa mais 6 (seis) obras

todos do ramo industrial.

3.2. Delineamento da Pesquisa

A pesquisa realizada no presente

4): revisão bibliográfica, preparação, implantação da pesquisa e análise final dos resultados.

Figura 4 – Esquema das Etapas Realizadas d

Primeiramente foi realizada a revisão bibliográfica sobre planejamento e controle

da produção e sobre os princípios da construção enxuta, ou seja, obteve

teórico para a aplicação prática do trabalho da monografia.

A empresa possuía no momento da pesquisa mais 6 (seis) obras

Delineamento da Pesquisa

realizada no presente trabalho foi dividida em quatro etapas (

revisão bibliográfica, preparação, implantação da pesquisa e análise final dos resultados.

Esquema das Etapas Realizadas durante Implantação do PCP Hiera


da produção e sobre os princípios da construção enxuta, ou seja, obteve

teórico para a aplicação prática do trabalho da monografia.

18

A empresa possuía no momento da pesquisa mais 6 (seis) obras em andamento,

trabalho foi dividida em quatro etapas (Figura

revisão bibliográfica, preparação, implantação da pesquisa e análise final dos resultados.

Hierarquizado


da produção e sobre os princípios da construção enxuta, ou seja, obteve-se o embasamento

19

Durante a etapa de preparação da pesquisa, primeiramente foi analisado o PCP

existente no empreendimento, buscando entender detalhadamente a rotina empregada para a

sua realização. Em seguida, elaborou-se o método para implantação do PCP hierarquizado e

estruturado (horizontes de planejamento de curto e médio prazo, freqüência de reuniões) e as

ferramentas a serem utilizadas como os formulários e a elaboração do planejamento de longo

prazo na linha de balanço.

A etapa de implantação dos níveis de planejamento baseou-se no modelo proposto

por Bernardes (2001) e divide-se em três níveis:

Nível de Longo Prazo: Primeiramente realizou-se a linha de balanço com base no

planejamento de longo prazo já existente na obra. Em seguida, em reunião com a Gerência,

foi apresentada a linha de balanço com o intuito de introduzir a ferramenta e, a partir dela,

realizar análise do planejamento do empreendimento.

Nível de Médio Prazo: Implantou-se o nível de médio prazo e a análise de

restrições para a execução dos serviços, de acordo com horizonte de planejamento e

freqüência de reuniões formuladas na etapa de preparação e definidas pelo Gerente da obra.

Esse nível de planejamento teve horizonte de dois meses e freqüência quinzenal

de reuniões de médio prazo com todos os envolvido no planejamento, com o objetivo de

identificar e discutir restrições. Para cada restrição identificada era definida uma data limite

para sua completa remoção a fim de garantir a execução como planejado.

A partir da análise das restrições identificadas, era obtido o indicador PRR

(Porcentagem de Restrições Identificadas e Removidas), ou seja, o quociente entre a

quantidade de restrições removidas na data prevista e a quantidade total de restrições

identificadas.

Nível de Curto Prazo: Implantou-se o nível de curto prazo com horizonte semanal,

registrando problemas ocorridos na produção, e ao final de cada semana, obtinha-se o PPC

semanal através do quociente entre a quantidade de atividades planejadas e concluídas e a

quantidade total de atividades planejadas.

20

Após a implantação dos três níveis de planejamento supracitados, formulou-se o

método de interligação dos mesmos em conjunto com os níveis e ferramentas já existentes no

empreendimento.

Por fim, a última etapa da pesquisa consistiu na análise final dos resultados, que

foi realizada em outubro de 2009. Os resultados basearam-se nos dados obtidos com o

controle da produção, através dos indicadores PPC e PRR, e as mudanças realizadas no plano

de ataque da obra a partir da utilização da Linha de Balanço.

Dessa forma, a interpretação dos resultados teve como objetivo avaliar o

desempenho do PCP no empreendimento após a implantação, em nível operacional e

gerencial, além de proporcionar subsídios para propor melhorias no sistema produtivo da

empresa.

21

4. RESULTADOS

Este capítulo apresenta os resultados obtidos com a implantação dos níveis

hierárquicos de planejamento no empreendimento em estudo. Primeiramente, descreve-se o

PCP da obra antes da implantação da pesquisa, e em seguida, o PCP após a implantação e os

resultados obtidos.

4.1. Caracterização do PCP do Empreendimento antes da Implantação

O procedimento de PCP da obra em estudo era uma especificidade do

empreendimento, pois embora a empresa possua em seu Manual da Qualidade1 um

procedimento de PCP padrão (ANEXO 1), o PCP da obra funciona de acordo com o método e

com as ferramentas utilizadas pelo Gerente da Obra.

O procedimento de PCP padrão (ANEXO 1) possui dois níveis de planejamento,

de longo e curto prazo. No procedimento não é definido o tipo de ferramenta para realizar o

planejamento de longo prazo, não existe nível intermediário entre os dois planejamentos e o

planejamento de curto prazo é realizado com horizonte semanal.

Já o processo de planejamento do empreendimento em estudo era composto por

um planejamento de longo prazo, realizado no software Microsoft Office Project (MS

Project), e um cronograma mensal de atividades, realizado no software Microsoft Office

Excel.

O planejamento de longo prazo contemplava todas as atividades da obra em

considerável grau de detalhe. As atividades foram programadas na sistemática de pacotes de

trabalho, ou seja, os itens programados eram compostos pelo agrupamento de atividades

seqüenciadas, de forma que fossem realizadas por uma única equipe de profissionais e

serventes.

A equipe da sala técnica da obra era composta pelo Gerente da obra, um Técnico

de Edificações, uma Técnica de Qualidade, um Técnico e um Estagiário de segurança, um

Mestre-de-obras, um encarregado geral de obra e uma estagiária de planejamento que era a

própria pesquisadora do trabalho. Desses, os envolvidos diretamente com a elaboração do

1 Manual da Qualidade é um documento exigido pelas Normas de Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001 e PBQP-H – no qual estão descritos todos os procedimentos documentados da empresa.

planejamento eram o Gerente

todas as decisões passavam pela aprovação do

administração geral do empreendimento

O mestre-de-obras e estagiária de planejamento realizavam o acompanhamento da

produção, registrando as datas reais

Figura 5. Ao final de cada mês, o Gerente

mediante as informações do acompanhamento mensal.

Figura

Dessa maneira, eram registradas somente as datas reais da execução das

atividades, ou seja, não havia rastreabilidade dos motivos que impossibilitavam a execução

dos serviços nas datas previstas.

Durante o período de análise do PCP do empreendimento, observou

Gerente da Obra geralmente não atualizava o cronograma de longo prazo ao final do

corrente. Acontecia de atualizá

horizonte mensal ficava defasado no tempo, interrompendo inclusive o acompanhamento dos

serviços em execução, além da ausência de um horizonte de planejamento de q

seriam realizados em médio prazo.

planejamento eram o Gerente da Obra, o mestre-de-obras e a estagiária de planej

todas as decisões passavam pela aprovação do Gerente da Obra, que era

o empreendimento.

obras e estagiária de planejamento realizavam o acompanhamento da

o, registrando as datas reais da execução no plano mensal, como apresentado na

nal de cada mês, o Gerente da Obra atualizava o cronograma de longo prazo

mediante as informações do acompanhamento mensal.

Figura 5 – Planejamento de Médio Prazo Mensal


o havia rastreabilidade dos motivos que impossibilitavam a execução

dos serviços nas datas previstas.

Durante o período de análise do PCP do empreendimento, observou

Gerente da Obra geralmente não atualizava o cronograma de longo prazo ao final do

corrente. Acontecia de atualizá-lo, em média, na metade do mês seguinte

ficava defasado no tempo, interrompendo inclusive o acompanhamento dos

serviços em execução, além da ausência de um horizonte de planejamento de q

seriam realizados em médio prazo.

22

estagiária de planejamento, mas

era o responsável pela

obras e estagiária de planejamento realizavam o acompanhamento da

, como apresentado na

atualizava o cronograma de longo prazo


o havia rastreabilidade dos motivos que impossibilitavam a execução

Durante o período de análise do PCP do empreendimento, observou-se que o

Gerente da Obra geralmente não atualizava o cronograma de longo prazo ao final do mês

seguinte. Dessa forma, o

ficava defasado no tempo, interrompendo inclusive o acompanhamento dos

serviços em execução, além da ausência de um horizonte de planejamento de quais serviços

23

As atividades da obra eram programadas através de pacotes de trabalho,

visualizados no planejamento de longo prazo no MS Project. As etapas do dimensionamento

dos pacotes de trabalho eram o levantamento de quantitativos dos serviços compostos no

pacote de trabalho e a apropriação das produtividades para cada um deles (Figura 6), que

eram tabelados em um documento da empresa. Após levantamento desses dados, era

preenchida na planilha, representada na Figura 6, a duração da execução do pacote de trabalho

desejada, de acordo com o ciclo de dias planejado no nível de longo prazo. A planilha

automaticamente calculava a quantidade de profissionais e serventes necessários para a

execução, denominada quantidade prevista de profissionais, e de serventes.

Figura 6 – Exemplo de Dimensionamento do Pacote de Trabalho

O Gerente da Obra e Mestre-de-obras analisavam os dados e a partir da

experiência profissional que possuíam, determinavam a quantidade real a ser utilizada para

executar o pacote, denominada na planilha (Figura 6) como quantidade planejada de

profissionais e de serventes.

Uma característica importante para o planejamento da obra em estudo é a

presença de serviços terceirizados. No Quadro 1 estão descritos os serviços executados pela

empresa em estudo e os serviços terceirizados, durante o intervalo de tempo da implantação

da pesquisa.

24

MESES PACOTES REALIZADOS PELA

EMPRESA

SERVIÇOS TERCEIRIZADOS

JUNHO

- Marcação;

- Alvenaria/Chapisco;

- Emestramento;

- Reboco/Emboço/ Regularização

de piso;

- Contra Piso;

- Colocação de contra-marcos de

portas e janelas.

- Tubulações em geral;

- Impermeabilização.

JULHO

- Reboco/Emboço/ Regularização

de piso;

- Contra Piso;


portas e janelas.

- Tubulações em geral;

- Impermeabilização.

AGOSTO

- Contra Piso;


portas e janelas;

- Revestimento (piso em granito e

cerâmica, parede em mármore e

rodapé).

- Fiação;

- Fachada.

SETEMBRO

- Revestimento (piso em granito e

cerâmica, parede em mármore e

rodapé).

- Fiação;

- Forro de Gesso;

- Fachada.

Quadro 1 – Atividades em Execução no Período da Pesquisa

A empresa administradora realizava o planejamento dos serviços terceirizados

com as datas e ritmos desejados, compatibilizando com todos os outros serviços do

empreendimento.

Observou-se considerável cuidado da empresa em compatibilizar o cronograma

por ela elaborado com a realidade de execução dos terceirizados, com o objetivo de obter

25

confiabilidade na execução como previsto. O Gerente da Obra realizava todo o cronograma

do empreendimento incluindo os serviços a serem realizados pela empresa administradora da

obra como os serviços a serem terceirizados. Posteriormente, o Gerente da Obra repassava o

cronograma para cada terceirizado analisar a possibilidade de executar como previsto e se

programar dentro do planejamento requerido. Esse cronograma era realizado no MS Project e

continha todas as datas, os locais de produção e os ritmos de execução do serviço específico

do terceirizado.

4.2. Caracterização do PCP do Empreendimento após Implantação

A implantação dos níveis hierárquicos de planejamento foi iniciada em junho de

2009. A seguir, descrevem-se detalhadamente cada nível, os quais foram implantados

paralelamente, e por último a interligação entre os mesmos e os níveis e ferramentas

existentes no empreendimento antes da implantação.

4.2.1 Implantação do Planejamento de Curto Prazo

Na primeira semana do mês de junho iniciou-se a implantação do planejamento de

curto prazo na obra. Foi elaborado um formulário para a implantação (Figura 7) com

horizonte de planejamento semanal.

A execução das atividades da semana era medida diariamente através do

acompanhamento da obra, realizado pela estagiária de planejamento e mestre-de-obras. Nesse

formulário, também eram identificados os problemas ocorridos duração a execução dos

serviços. Ao final de cada semana, através dos resultados obtidos durante o acompanhamento

registrados no formulário (Figura 7), era contabilizado o PPC semanal, e realizado o

planejamento das atividades da semana posterior.

Os resultados dos PPC coletados durante o período da pesquisa, entre os meses de

junho a setembro, estão representados n

Figura 8

Observa-se elevada variação

analisadas, ou seja, evidencia

para a conclusão dos pacotes nos ciclos planejados.

Figura 7 – Planejamento de Curto Prazo


a setembro, estão representados na figura a seguir.

8 – Porcentagem do PPC durante as Semanas da Pesquisa

se elevada variação do índice PPC (Figura 8)

analisadas, ou seja, evidencia-se instabilidade das condições ideais no sistema de produção

para a conclusão dos pacotes nos ciclos planejados. A variação do PPC entre sem

26


esquisa

) durante as semanas

se instabilidade das condições ideais no sistema de produção

A variação do PPC entre semanas também

27

é decorrente do efeito aprendizagem das equipes de trabalho e da tentativa de se ajustar a

carga de trabalho com a capacidade das equipes.

A medição e acompanhamento desse indicador era um dos objetivos do sistema de

gestão da qualidade da obra e possuía meta mensal de 80%. Durante o período das semanas de

junho (semanas de 1 a 4), julho (semanas de 5 a 8) e agosto (semanas de 9 a 13) (Figura 8),

apesar da elevada variação, observa-se aumento da média mensal do PPC, chegando no mês

de agosto a 81%. Portanto, mais atividades foram planejadas e concluídas como previsto no

planejamento semanal, resultado da melhoria do planejamento das atividades.

A seguir são apresentadas as porcentagens dos problemas que ocorreram na

produção durante os meses de junho a agosto.

Gráfico 1 - Porcentagem de Problemas na Produção em Junho/09

Gráfico 2 - Porcentagem de Problemas na Produção em Julho/09

28

Gráfico 3 - Porcentagem de Problemas na Produção em Agosto/09

Uma limitação na implantação desse nível de planejamento foi a não realização

das reuniões semanais de curto prazo. Os funcionários geralmente estavam ocupados com

outras atividades, e não havia uma rotina definida pela Gerência da Obra para possibilitar as

reuniões. Por essa razão, as causas dos problemas na produção não eram identificas e

removidas.

Observa-se que alguns problemas identificados e freqüentes como falha de

abastecimento externo, devido ao atraso nas entregas de materiais pelo fornecedor, problemas

com a betoneira, defeitos técnicos com os guinchos, falta de água na obra para realizar

argamassa etc., poderiam ser analisadas nas reuniões semanais, identificadas suas causas e

evitado sua ocorrência novamente.

Nos gráficos 1, 2 e 3, observa-se que a falha de abastecimento interno foi em

média uma das maiores e mais freqüentes causas para a não conclusão dos serviços nas datas

previstas durante o período analisado.

Diante dessa realidade, a pesquisadora investigou, através de um

acompanhamento mais detalhado do sistema de produção, os problemas que ocasionavam a

falha no abastecimento interno da obra.

29

Durante o mês de setembro, semanas 14 a 18 (Figura 8), pode-se observar a

diminuição do indicador PPC, que obteve média mensal de 67%. A razão para a diminuição

do indicador foi devido à quantidade de serviços que exigem movimentação de argamassa no

mês de setembro, realizada pelos dois guinchos da obra, ter aumentado (emboço fachada,

revestimento em cerâmica, granito e mármore, regularização do piso da cobertura, realização

de piso tipo isoflok e reboco das varandas).

Diante da maior demanda da produção para a movimentação de material, a falha

no abastecimento interno, principalmente de argamassa, continuou sendo o maior problema

no mês de setembro, atingindo ocorrência de 75% (Gráfico 4), aumento considerável, pois a

média desse problema durante os meses de junho a agosto foi de 22%.

Gráfico 4 - Porcentagem de Problemas na Produção em Setembro/09

Portanto, foram analisadas quais as principais causas que dificultaram o

abastecimento interno de material e sua conseqüência na produção. Foram registradas as

ocorrências de paradas das equipes de produção dos pacotes de trabalho, (Figura 9), por falta

de material nas unidades de produção durante os meses de agosto e setembro.

30

Figura 9 - Registro da Ocorrência de Parada das Equipes na Produção

Pode-se observar, que devido ao aumento da demanda de material pela produção,

em setembro (Figura 9) a quantidade de horas por equipe parada foi bem maior do que as

registradas em agosto, totalizando durante os dois meses um custo com mão-de-obra ociosa

de R$ 1.555,12 para a empresa analisada. Esse fato demonstra que os fluxos físicos da obra

em estudo não estavam preparados para executar eficientemente os serviços.

No gráfico a seguir, estão apresentadas as causas que ocasionaram o problema da

falha de abastecimento interno com conseqüente parada das equipes na produção (Figura 9)

durante o mês de setembro.

31

Gráfico 5 - Porcentagem das Causas para a Falha do Abastecimento Interno

A partir do Gráfico 5 conclui-se que o problema de congestionamento do guincho,

com 51%, foi a principal causa da ineficácia no abastecimento de argamassa na obra,

revelando um gerenciamento do fluxo de material pouco eficiente.

Foram identificadas perdas no sistema de produção da obra, ou seja, atividades

que consomem tempo e geram custos adicionais e não agregam valor ao produto final, e por

essa razão, deveriam ser eliminadas ou reduzidas ao máximo.

Uma das perdas identificadas foi durante o processo de movimentação de

argamassa, pois a maioria das viagens realizadas pelos guinchos da obra eram executadas com

apenas 1 (uma) jerica, o que ocasionou congestionamento de material nesse processo, maior

problema no mês de setembro.

Havia dois guinchos na obra, um de carga e passageiro, e outro apenas de carga.

Na Figura 1 apresenta-se a média de viagens realizadas por dia pelos dois guinchos, com uma

e duas jericas, durante o mês de setembro.

Figura 10 - Média de Viagens por Dia dos Guinchos com 1 e 2 Jericas durante Mês de Setembro

32

O tamanho do guincho de carga e passageiro era um pouco menor, e por as jericas

não possuírem tamanhos iguais, nem todas podiam ser colocadas em número par dentro desse

guincho. A média de viagens por dia, durante o mês de setembro, foi 24 (vinte e quatro) com

apenas uma jerica, e 8 com duas jericas (Figura 1). Já o guincho de carga, mesmo com todas

as jericas cabendo em número par no seu interior, foram realizadas em média 7 (sete) viagens

por dia com apenas 1 (uma) jerica.

Durante o período da pesquisa, essas perdas foram comunicadas pela autora à

gerência. Houve iniciativas para organizar os movimentos pelo mestre-de-obras, que

identificou as jericas que caberiam em número par dentro do guincho de carga e passageiro,

mas devido ao costume organizacional dessa atividade, os funcionários da equipe do guincho

não conseguiam organizá-las.

Outra observação é em relação à informalidade no gerenciamento do fluxo de

materiais. Os pedidos de argamassa eram comunicados pelas equipes de produção a um

funcionário que ficava a disposição nos pavimentos para comunicar a necessidade à equipe do

guincho, através de um Walkie Talkie, e essa última, comunicava a equipe da betoneira para

realizar a argamassa. As jericas não eram identificadas com o tipo de argamassa ou o

pavimento de destino. A equipe do guincho, composta de serventes que realizavam os

deslocamentos das jericas, baseava-se em informações da equipe da betoneira ou na textura da

argamassa transportada, para saber para qual pavimento deveria encaminhá-las.

Observa-se a descontinuidade do fluxo de informações relacionado às solicitações

de argramassa pelas diversas equipes da produção. Os pedidos eram solicitados apenas

quando se percebia que a argamassa havia sido quase que completamente consumida. As

equipes deviam procurar o funcionário, responsável pela comunicação dos pedidos de

material, para comunicar a necessidade. Esse funcionário não possuia local fixo, e as equipes

precisavam esperá-lo ou procurá-lo para realizar a solicitação.

Diante dessa realidade, nota-se a importância de um melhor gerenciamento dos

movimentos do guincho, maior atenção na identificação de perdas na produção, análise das

suas causas reais e sua definitiva remoção.

Como supracitado, a equipe técnica da obra era composta por 8 (oito)

profissionais, mas apenas 3 (três) deles estavam envolvidos com o processo de planejamento.

É importante o envolvimento de toda equipe técnica nessa ação, pois, como apresentado, as

perdas na produção causam custos extras, principalmente com a mão-de-obra.

33

Nesse sentido as reuniões semanais são necessárias para complementação do nível

de planejamento de curto prazo, que tem como objetivo justamente fornecer estabilidade à

produção e garantir a execução do que deve ser realizado, segundo os níveis de médio e longo

prazo de planejamento (BALLARD e HOWELL, 1997).

Os problemas identificados e o custo com a mão-de-obra ociosa foram

comunicados à Gerência da Obra e aos funcionários da administração ligados à produção.

Porém, a maioria das perdas na produção era compreendida pelos funcionários como inerentes

à sistemática da construção, e não conseguiam identificar a importância de melhorias

imediatas e possibilidade efetiva de mudança.

Segundo Formoso et al (1996), há uma tendência dos profissionais da construção

civil relacionarem perdas somente a desperdícios de materiais. Porém, as perdas não estão

relacionadas apenas a esse tipo de desperdício, mas a qualquer ineficiência na operação de

equipamentos, materiais, mão-de-obra, estoques, entre outros.

Segundo o modelo de conversão ou modelo da produção tradicional da construção

civil, conceituado por Koskela (1998), o foco de atenção está apenas nas atividades de

conversão e não são analisadas as atividades de fluxo, que geralmente são geradoras de

perdas. Serpell et al (1997 apud Formoso at al, 1998) acrescentam que, por os profissionais

da construção, na maioria dos casos, trabalharem com base nesse modelo, não conseguem

identificar fatores geradores de perdas, nem mensurar a sua importância, além do fato de não

serem identificados com facilidade.

Essa realidade foi uma limitação do presente trabalho, pois não havia uma

padronização da logística do sistema de produção instituída pela empresa. Dessa forma,

melhorias podem ser realizadas no seu sistema produtivo através da aplicação dos princípios

da construção enxuta.

O planejamento de curto prazo proporcionou estabilidade ao planejamento da

obra, pois as atividades eram re-planejanedas toda semana continuamente. Anteriormente não

havia horizonte de planejamento de curto prazo, pois as datas de cada atividade eram as

fixadas no início de cada mês. Houve melhor controle da produção, embora não houvesse a

realização das reuniões semanais e remoção das causas dos problemas. Os problemas na

produção foram identificados, podendo servir de dados à empresa para a melhoria de seu

sistema produtivo em futuros empreendimentos.

4.2.2 Implantação do Planejamento de Médio

O nível de médio prazo implantado na obra

meses de planejamento, visualizado no planejamento de longo prazo realizado no

pois continha todas as atividades da obra

da obra.

A partir do mês de junho

médio prazo, programadas pelo Gerente

atividades contidas no horizonte bimes

Os participantes eram todos

gerente da obra, estagiária de planejamento, mestre

empresas dos serviços terceirizados.

Durante o período da pesquisa, foram realizadas 8 (oito) reuniões

das quais a autora participou.

denominado Análise de Restrições

datas limites para a remoção.

Figura 11

Implantação do Planejamento de Médio Prazo

O nível de médio prazo implantado na obra tinha horizonte

de planejamento, visualizado no planejamento de longo prazo realizado no

todas as atividades da obra detalhadas e era a ferramenta preferid

A partir do mês de junho, iniciou-se a realização das reuniões quinzenais

médio prazo, programadas pelo Gerente da Obra, para serem discutidas as

atividades contidas no horizonte bimestral de planejamento (o mês corrente

todos os envolvidos com o setor de planejamento da obra, que abrang

, estagiária de planejamento, mestre-de-obras e todos os representantes das

dos serviços terceirizados.

Durante o período da pesquisa, foram realizadas 8 (oito) reuniões

das quais a autora participou. As restrições foram enumeradas em formulário apropriado

denominado Análise de Restrições (Figura 11), contendo os responsáveis para removê

datas limites para a remoção.

11 – Formulário para Análise das Restrições Identificadas

34

horizonte móvel de 2 (dois)

de planejamento, visualizado no planejamento de longo prazo realizado no MS Project,

preferida pelo Gerente

se a realização das reuniões quinzenais de

discutidas as restrições das

rrente e o mês seguinte).

envolvidos com o setor de planejamento da obra, que abrangia

obras e todos os representantes das

Durante o período da pesquisa, foram realizadas 8 (oito) reuniões de médio prazo,

enumeradas em formulário apropriado

contendo os responsáveis para removê-las e as

Formulário para Análise das Restrições Identificadas

35

Bimestralmente as restrições eram analisadas e era contabilizado o Percentual de

Restrições Identificadas e Removidas (PRR). Durante a pesquisa, foram obtidos dois valores

do PRR, referentes aos bimestres de junho e julho, e agosto e setembro, os quais foram 80% e

76%, respectivamente.

Os resultados foram satisfatórios no que diz respeito à melhoria da eficiência do

processo de planejamento e da execução da obra. A medição e acompanhamento desse

indicador era um dos objetivos do sistema de qualidade da obra em estudo e possuia meta

bimestral de 80%. Dentre as restrições não removidas nas datas previstas estavam as

aquisições de alguns materiais, que ocasionaram atrasos no início da execução de alguns

serviços. As causas dos atrasos não puderam ser investigadas, pois todo processo de

negociação com os fornecedores era realizada apenas pelo Gerente da obra.

Nesse nível de planejamento continuaram sendo desenvolvidas as atividades do

planejamento dos pacotes de serviços e correspondentes equipes de trabalho, e os

quantitativos necessários, a fim de dimensionar as equipes dos pacotes a serem executados em

nível de médio prazo.

Obteve-se bom envolvimento de todos os envolvidos com o planejamento

presentes nas reuniões de médio prazo e foram identificadas restrições importantes. Os

representantes das empresas terceirizadas compartilharam informações sobre seus

planejamentos para evitar restrições por terceiros. Dessa forma, procuravam conhecer

detalhes da execução dos serviços dos demais, evitando interferência de atividades. Depois de

evidenciada restrição relativa à precedência de serviços, era definida a solução mais

adequada, em acordo de todos, e o Gerente realizava a alteração proposta no cronograma de

longo prazo da obra no MS Project e repassava novamente o cronograma atualizado para cada

terceirizado.

4.2.3 Implantação do Planejamento de Longo Prazo através da Linha de Balanço

Conforme discutido no capítulo 3 (Metodologia), primeiramente representou-se o

planejamento já existente na obra, realizado no MS Project, na linha de balanço (LB)

(APÊNDICE 1). Essa ação foi possível devido à programação dos serviços da obra ter sido

realizada com base em pacotes de trabalho, com ciclos de execução definidos.

O plano de longo prazo no MS Project era bastante detalhado e era a ferramenta

preferida do Gerente da Obra. A literatura sobre o assunto não recomenda a realização do

36

plano de longo prazo com elevado nível de detalhes, devido à incerteza e variabilidade

inerentes a indústria da construção, fatores que tornam o cronograma rapidamente

desatualizado. Por isso, o Gerente da Obra, que possuia habilidade com a ferramenta MS

Project, dispendia bastante tempo atualizando o cronograma da obra para refletir as mudanças

ocasionadas pelas variações ocorridas.

A linha de balanço elaborada compreendia apenas os pacotes de serviços dos

pavimentos tipo, ou seja, os pacotes de serviços que se repetiam e que determinavam o tempo

de todo o projeto. Os demais serviços dos pavimentos garagem e o pavimento da cobertura

foram considerados em ritmo a parte, posteriormente. Os serviços da fachada não foram

representados inicialmente por no momento ainda não haver um planejamento com ritmos

definidos.

Em junho de 2009, foi realizada reunião com o Gerente da Obra, apresentada a

LB elaborada e realizada a análise do planejamento. Devido à LB ser uma ferramenta que

fornece fácil visualização gráfica do andamento dos serviços, verificou-se aspectos

importantes, relativos à programação da obra, descritos a seguir.

(a) Choque entre as equipes dos pacotes de trabalho de Regularização/Reboco (Reg 1 e 2) e

Impermeabilização (Imp.), (Figura 12), pois o serviço de regularização de piso é

predecessor do serviço de impermeabilização. Também foram observados hiatos de tempo

entre o serviço de Tubulações (Tub.) e Regularização/Reboco (Reg 1 e 2), e entre o

Contra-Marco (C.M.) e Contra-Piso (C. Piso) (Figura 12).

37

Figura 12 – Parte da LB Representando Planejamento de Longo Prazo no MS Project

Alteração: Foi adicionada mais uma equipe de Regularização/Reboco (Reg. 3) (Figura

13) para evitar choque com o serviço de impermeabilização a partir do 12º Pavimento

Tipo. Isso foi possível devido à existência de um hiato de tempo após serviço de

Tubulações (Tub.) (Figura 12). E foi acrescida mais uma equipe de Contra-Piso (C.

Piso) a partir do 10º pavimento tipo (Figura 13) para eliminar o hiato de tempo

existente (Figura 12).

38

Figura 13 – Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado

(b) Hiato de tempo de 3 (três) semanas entre os pacotes de revestimento de

piso/parede (Revest. 1 e 2) e o pacote de fiação (Figura 14), durante a fase de

acabamento da obra. Também se observou falta de sincronia entre as equipes

ao longo dos pavimentos.

39

Figura 14 - Parte da LB Representando Plano de Longo Prazo no MS Project na Fase de Acabamento

Alteração: Foram antecipadas todas as atividades após o pacote de revestimento de

piso/parede (Revest 1 e 2), foi adicionada mais uma equipe de Revestimento de parede

em MDF (MDF 3) e rearranjada um seqüência sincronizada da execução (Figura 15).

Figura 15 - Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado na Fase de Acabamento

40

Assim, o Gerente da Obra redefiniu na LB elaborada (APÊNDICE 1) um novo

plano de ataque da obra, antecipando um mês o seu término. A partir da linha de balanço

redefinida (APÊNDICE 2), o Gerente da Obra atualizou o planejamento de longo prazo no

MS Project.

Devido a essa antecipação do cronograma na fase de acabamento da obra, cujos

serviços a serem realizados em médio prazo (forro de gesso e fiação), seriam terceirizados, as

reuniões de médio prazo foram fundamentais. Nelas, as mudanças no plano de ataque da obra

foram comunicadas e discutidas, validando o novo cronograma mestre da obra por todos os

envolvidos.

A flexibilidade no plano de ataque da obra foi possível devido ao cliente possuir

disponibilidade de recursos financeiros para a construção e, por o empreendimento ser um

prédio comercial, o cliente possui interesse na antecipação de seu término.

Foi definido ciclo de 2 (dois) meses de re-planejamento da LB, a partir das

informações do planejamento de longo prazo, atualizado mensalmente pelo Gerente da Obra.

Durante o período da pesquisa, foram realizadas duas atualizações.

O planejamento dos serviços da fachada foi realizado através de estratégia

específica, por exigir controle detalhado da execução por sub-etapas. O planejamento dos

serviços foi executado por fachada / balança / serviço / pavimento, realizado pelo Gerente da

Obra, utilizando a ferramenta MS Project. Após definição das datas da execução, foi

representado seu planejamento na LB, tendo como unidade de repetição as balanças e suas

respectivas fachadas.

A representação do planejamento na LB favoreceu a tomada de decisões

importantes no plano de ataque da obra resultando na antecipação de um mês o seu término.

Isso se deve à vantagem da LB em relação ao gráfico de Gantt existente no MS Project em

proporcionar visibilidade e transparência do andamento dos serviços e respectiva mão-de-obra

durante todo o tempo de execução do projeto.

41

4.2.4 Interligação entre os Níveis de Planejamento da Obra

Após implantação dos níveis de planejamento foi elaborado o fluxograma

apresentado no APÊNDICE 3. Esse fluxo mostra o sistema de PCP com a indicação das ações

que existiam no empreendimento antes do estudo (caixas contínuas) e aqueles que foram

implantados (caixas tracejadas), durante o desenvolvimento do trabalho.

O fluxograma do PCP no APÊNDICE 3, por ser um procedimento particular da

obra em estudo, ou seja, não seguia o padrão instituído pela empresa, foi incluído no Plano de

Qualidade da Obra. Esse plano é um documento exigido pelo sistema de gestão da qualidade

PBQP-H, que determina a documentação no Plano de Qualidade da Obra de todas as

especificidades da construção.

De acordo com a divisão do processo de planejamento nas dimensões vertical e

horizontal, proposta por Laufer e Tucker (1987), evidencia-se a existência dos níveis da

dimensão vertical composta pelos níveis propostos por Bernardes (2001) de longo, médio e

curto prazo, implantados no empreendimento em estudo. Percebe-se a importância da

execução do ciclo de planejamento correspondente a dimensão horizontal, pela empresa em

estudo.

A empresa possui seu procedimento padrão de PCP e empreendimentos com

procedimentos específicos, ou seja, possui planejados processos de planejamento, com

respectivos procedimentos de coleta de informações, preparação dos planos, difusão das

informações e ações. É importante a empresa complementar a dimensão horizontal (Figura 2),

proposta por Laufer e Tucker (1987), realizando a etapa de avaliação dos processos de

planejamento e controle da produção existentes, com o objetivo de planejar um processo de

planejamento que seja efetivamente padrão e adequado as suas obras, e obter a melhoria na

aplicação em futuros empreendimentos.

42

4.3. Avaliação do PCP do Empreendimento em Estudo

Para avaliar a implantação dos níveis hierárquicos de PCP, realizada nesse

trabalho, empregou-se um questionário contendo uma lista com 15 (quinze) itens de boas

práticas de planejamento, elaborado pelo Núcleo Orientado para a Inovação na Edificação

(NORIE) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), realizado para analisar o

processo de PCP de empresas construtoras.

Portanto, preencheu-se o questionário para o processo de PCP antes (ANEXO 2) e

depois (ANEXO 3) da implantação da pesquisa. No ANEXO 3, os itens assinalados com a

letra “x”, são itens que não obtiveram sua pratica alterada com a implantação da pesquisa. Já

os itens assinalados com o símbolo “ ”, são práticas implantadas através do presente

trabalho.

Observa-se, comparando os ANEXOS 2 e 3, a aplicação durante a pesquisa de 6

(seis) boas práticas no PCP do empreendimento em estudo, das quais 4 (quatro) não eram

realizadas no empreendimento e 2 (duas) eram realizadas apenas parcialmente.

As 9 (nove) práticas restantes não foram implantadas no empreendimento em

estudo devido a limitação da autora durante a pesquisa ou por não fazerem parte do escopo do

trabalho, mas as práticas podem ser utilizadas pela empresa em estudo como roteiro de

sugestões de boas práticas a serem aplicados em futuros empreendimentos.

4.4. Considerações Finais

Esse capítulo dividiu-se em três tópicos. O primeiro foi a descrição do PCP do

empreendimento em estudo antes da implantação da pesquisa. No segundo tópico, apresentou-

se o PCP do empreendimento após a implantação e descreveu-se a implantação de cada nível

de planejamento na obra e os resultados obtidos. No último e terceiro tópico, avaliou-se o

processo de PCP implantado no empreendimento.

A implantação do nível de curto prazo foi analisada através do indicador PPC.

Foram identificados problemas na produção e sugerido melhorias ao sistema produtivo da

empresa. O nível de médio prazo foi avaliado através do indicador PRR e através do

desempenho das reuniões de médio prazo. Na análise do nível de longo prazo realizado

através da LB, apresentaram-se as alterações no plano de ataque da obra a partir de sua

43

utilização. Também foi descrito a interligação entre os níveis de planejamento implantados e

os que já existiam no empreendimento em estudo e avaliada a implantação dos níveis

hierárquicos de PCP.

44

5. CONCLUSÕES

Essa monografia consistiu na implantação dos níveis hierárquicos de

planejamento e controle da produção baseados nos princípios da construção enxuta em um

empreendimento em fase construtiva de uma empresa situada no estado do Ceará.

A implantação dos níveis de planejamento de curto, médio e longo prazo através

da LB, no empreendimento em estudo, contribuiu de forma significativa ao seu sistema de

produção, apesar das limitações durante a pesquisa, que foram a não realização das reuniões

de curto prazo e as restrições de informações sobre o processo de aquisição de materiais

durante o nível de médio prazo. Obteve-se maior confiabilidade na execução dos serviços

planejados através da identificação e remoção das restrições, melhoria no planejamento das

atividades, resultando na maior eficiência do controle das etapas de execução do

empreendimento, além da antecipação do prazo final da obra através do uso da ferramenta

LB.

Esse trabalho contribuiu, de forma inédita dentro da empresa, para a melhoria do

seu sistema produtivo, visto a ausência de estudos anteriores de implantação das ferramentas e

níveis de planejamento implantados. Entretanto, cabe a empresa em estudo analisar os

procedimentos de planejamento existentes em suas obras e implantar um procedimento de

planejamento efetivamente padrão e aplicável em futuros empreendimentos.

O trabalho realizado contribuiu também para a formação profissional da autora na

área de Engenharia Civil, pois a autora trabalhou de forma conjunta com a empresa na

realização do trabalho, adquirindo experiência profissional na área gerencial de obra.

Com base nos conceitos estudados e na pesquisa-ação realizada, são sugeridos os

seguintes temas para estudos futuros:

(a) Aplicação dos níveis hierárquicos de planejamento no sistema produtivo de obras

industriais;

(b) Aplicação dos conceitos enxutos no sistema produtivo da empresa;

(c) Aplicação dos conceitos enxutos no sistema produtivo de obras industriais;

45

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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46

FORMOSO, C. T.; CESARE, C. M.; LANTELM, E. M. V.; SOIBELMAN, L. As perdas na construção civil: conceitos, classificações e seu papel na melhoria do setor. Porto Alegre. UFRGS, 1996. FORMOSO, C. T.; PEIXOTO, F. M.; ROSA, F. P.; SILVA, M. K. Proposta de uma Classificação de Perdas para a Construção Civil. In: Congresso Latino-Americano - Tecnologia e Gestão na Produção de Edifícios, 1998. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Depto. de Engenharia de Construção Civil. PCC-USP. São Paulo, SP. FORMOSO, C. T.; BERNARDES, M. M. S.; ALVES, T. C. L., OLIVEIRA, K. A. Planejamento e Controle da Produção em Empresas de Construção. Porto Alegre. UFRGS, 2001. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. HEINECK, L. F. M. Dados básicos para a programação de edifícios altos por linha de balanço. In: Congresso Técnico Científico de Engenharia Civil, 1996. Anais. Florianópolis, SC. HOWELL, G. A. What is Lean Construction. 7º IGLC - International Group for Lean Construction, Berkeley, California, USA, 26-28 July 1999. ICHIHARA, J. A. A Base Filosófica da Linha de Balanço. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 1997, Gramado. Anais do 17º ENEGEP, 1997. ISATTO, E. L.; FORMOSO, C. T. A nova filosofia de produção e a redução de perdas na construção civil. In: Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído, 1998, Florianópolis - SC. Anais do ENTAC 1998. Florianópolis: NPC/ECV/CTC/UFSC, 1998. v. 2. p. 214-249. KOSKELA, L. Application of the New Production Philosophy to Construction. Technical Report 72. Center for Integrated Facility Engineering. Department of Civil Engineering. Stanford University. 1992. KOSKELA, Lauri. Lean Construction. In: VII Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído, 1998, Florianópolis, SC. LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Is Construction Planning Really Doing its Job? A critical examination of focus, role and process. Construction Management and Economics, v. 5, 1987.

47

MACKE, J. A. A pesquisa-ação como estratégia de pesquisa participativa. In: GODOI, C. K.; BADEIRA-DE-MELLO, R.; SILVA, A. A Pesquisa Qualitativa em Estudos Organizacionais: paradigmas, estratégias e métodos. São Paulo: Saraiva, 2007 (Cap7). MOTA, B.P.; ALVES, T. C. L. Implementação do pensamento enxuto através do projeto do sistema de produção: estudo de caso na construção civil. In: XVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2008, Rio de Janeiro. A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. Rio de Janeiro: ABEPRO, 2008. p. 1-11. NAKAGAWA, Y.; SHIMIZU, Y. Toyota Production System Adopted by Building Construction in Japan – 12º IGLC - International Group for Lean Construction, Copenhagen, Dinamarca, 2004. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção – Além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

48

ANEXO 1 – Fluxograma do PCP2 Padrão de Empresa em Estudo

2 PCP – Planejamento e Controle da Produção

49

Não

Sim

Libera para execução semanal

Registra serviços realizados e retroalimenta a LPP real dos

serviços

Analisa resultado

Realiza reunião do relatório semanal

C

Sim

Não

Sim

Não

B

Obra concluída?

Fim Altera relatório operacional

B

Necessita reprogramar?

PPC < 100? C

LLP – Listagem de Produção Protegida com quantidade de serviços, consumo de material, produtividade prevista.

Faz quantitativo

Monta LLP

Toma providência

A

Sim

Não A

B

Elabora relatório operacional do mês

Orçamento, composições, relação ABC etc.

Recursos críticos com prazo de aquisição maior do que 30 dais

Prepara documentação necessária para o planejamento

Elabora cronograma de longo prazo

Elabora cronograma de restrições de toda obra

Faz LLP?

Início

50

ANEXO 2 - Planilha com Itens para Análise do Processo de PCP Antes da Implantação da

Pesquisa

51

Descrição da prática (ou elemento do modelo) Antes Implantação da Pesquisa

Nada Parcial Total

1. Rotinização das reuniões de planejamento de curto prazo x 2. Definição correta dos pacotes de trabalho

x 3. Inclusão no plano de curto prazo apenas de pacotes de

trabalho cujas restrições foram removidas

x

4. Tomada de decisão participativa nas reuniões de curto prazo

x

5. Programação de tarefas suplentes (reservas) x

6. Realização de ações corretivas a partir das causas do não cumprimento dos planos

x

7. Rotinização do planejamento de médio prazo x

8. Remoção sistemática das restrições x

9. Planejamento e controle dos fluxos físicos (materiais e mão-de-obra)

x

10. Elaboração do plano de longo prazo num formato que permita a fácil visualização do plano de ataque à obra (por exemplo, usando uma linha de balanço)

x

11. Utilização de indicador para avaliar o cumprimento de prazo da obra

x

12. O plano mestre (longo prazo) é atualizado sistematicamente de forma a refletir o andamento da obra

x

13. Formalização do processo de PCP, através de planos e de ferramentas de controle

x

14. Utilização de dispositivos visuais para disseminar as informações no canteiro

x

15. Análise crítica do conjunto de dados disponíveis para a avaliação global da eficácia do sistema de planejamento

x

52

ANEXO 3 - Planilha com Itens para Análise do Processo de PCP Após Implantação da Pesquisa

53

Descrição da prática (ou elemento do modelo) Antes Implantação da Pesquisa

Nada Parcial Total

1. Rotinização das reuniões de planejamento de curto prazo

x

2. Definição correta dos pacotes de trabalho x

3. Inclusão no plano de curto prazo apenas de pacotes de trabalho cujas restrições foram removidas

x

4. Tomada de decisão participativa nas reuniões de curto prazo

x

5. Programação de tarefas suplentes (reservas) x

6. Realização de ações corretivas a partir das causas do não cumprimento dos planos

x

7. Rotinização do planejamento de médio prazo �

8. Remoção sistemática das restrições �

9. Planejamento e controle dos fluxos físicos (materiais e mão-de-obra)

x

10. Elaboração do plano de longo prazo num formato que permita a fácil visualização do plano de ataque à obra (por exemplo, usando uma linha de balanço)

�

11. Utilização de indicador para avaliar o cumprimento de prazo da obra

�

12. O plano mestre (longo prazo) é atualizado sistematicamente de forma a refletir o andamento da obra

x

13. Formalização do processo de PCP, através de planos e de ferramentas de controle

�

14. Utilização de dispositivos visuais para disseminar as informações no canteiro

x

15. Análise crítica do conjunto de dados disponíveis para a avaliação global da eficácia do sistema de planejamento

�

54

APÊNDICE 1 – Linha de Balanço Representando o Planejamento de Longo Prazo antes da Implantação

1

1-ju

n2-

jun

3-ju

n4-

jun

5-ju

n8-

jun

9-ju

n10

-jun

12-ju

n15

-jun

16-ju

n17

-jun

18-ju

n19

-jun

22-ju

n23

-jun

24-ju

n25

-jun

26-ju

n29

-jun

30-ju

n1-

jul

2-ju

l3-

jul

6-ju

l7-

jul

8-ju

l9-

jul

10-ju

l13

-jul

14-ju

l15

-jul

16-ju

l17

-jul

20-ju

l21

-jul

22-ju

l23

-jul

24-ju

l27

-jul

28-ju

l29

-jul

30-ju

l31

-jul

3-ag

o4-

ago

5-ag

o6-

ago

7-ag

o10

-ago

11-a

go12

-ago

13-a

go14

-ago

17-a

go18

-ago

19-a

go20

-ago

21-a

go24

-ago

25-a

go26

-ago

27-a

go28

-ago

31-a

go1-

set

2-se

t3-

set

4-se

t8-

set

9-se

t10

-set

11-s

et14

-set

15-s

et16

-set

17-s

et18

-set

21-s

et22

-set

23-s

et24

-set

25-s

et28

-set

29-s

et30

-set

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n

Reboco/Emboço/Regularização do Piso

Reg Esquadrias Alumínio Esq. Alum

Impermeabilização Imp. Forro de Gesso F. Gesso

Tubulações Tub. Fiação Fiação Louças e metais Louças

Emestramento EmesRevestimento Piso/Parede

Revest Pintura Interna Pint. Int.

Alvenaria Alv Contra-Marco C. M. Portas Prontas Porta

MDF 2

LEGENDA

Marcação Marc Contra Piso C. PisoRevestimento Parede

em MDFMDF

Pavimento 1 Esq. Alum. 1 Louça 1 Pint. Int.1 Porta 2

Revest. 2 Fiação 2 F. Gesso 2

MDF 2

Pavimento 2 Louça 2 Porta 1

Revest. 1 Esq. Alum. 2 Fiação 1 F. Gesso 1 Pint. Int.2 MDF 1

MDF 1

Pavimento 3 Esq. Alum. 1 Louça 1 Pint. Int.1 Porta 2

C. Piso Revest. 2 Fiação 2 F. Gesso 2


C.M. C. Piso Revest. 1 Esq. Alum. 2 Fiação 1 F. Gesso 1 Pint. Int.2

Porta 2

C.M. C. Piso Revest. 2 Fiação 2 F. Gesso 2 MDF 2

Pint. Int.2 MDF 1

Pavimento 5

Louça 1

Esq. Alum. 1 Pint. Int.1


Imp. C.M. C. Piso Revest. 1 Esq. Alum. 2 Fiação 1 F. Gesso 1

C. Piso Revest. 2 Fiação 2 F. Gesso 2 Pint. Int.1 MDF 2

F. Gesso 1 Pint. Int.2 MDF 1 Porta 1

Pavimento 7 Esq. Alum. 1 Louça 1 Porta 2

Imp. C.M.

MDF 2 Porta 2

Pavimento 8 Louça 2

Imp. C.M. C. Piso Revest. 1 Esq. Alum. 2 Fiação 1

Pavimento 9 Esq. Alum. 1 Louça 1

Imp. C.M. C. Piso Revest. 2 Fiação 2 F. Gesso 2 Pint. Int.1

Esq. Alum. 2 Fiação 1 F. Gesso 1 Pint. Int.2 MDF 1 Porta 1

Pint. Int.1 MDF 2 Porta 2

Pavimento 10 Louça 2

Reg 1 Imp. C.M. C. Piso Revest. 1

Pavimento 11 Esq. Alum. 1 Louça 1

Reg 2 Imp. C.M. C. Piso Revest. 2 Fiação 2 F. Gesso 2

Revest. 1 Esq. Alum. 2 Fiação 1 F. Gesso 1 MDF 1 Porta 1

MDF 2 Porta 2

Pavimento 12 Pint. Int.2 Louça 2

Tub. Reg 1 Imp. C.M. C. Piso

Imp. C.M. C. Piso Revest. 2 Fiação 2 F. Gesso 2

F. Gesso 1 MDF 1 Porta 1

Pavimento 13

Louça 1


Emes Tub. Reg 2

Imp. C.M. C. Piso Revest. 1 Esq. Alum. 2 Fiação 1

Fiação 2 F. Gesso 2 MDF 2 Porta 2

Pavimento 14 Reg 1 Pint. Int.2 Louça 2

Emes Tub.

Tub. Reg 2 Imp. C.M. C. Piso Revest. 2

Fiação 1 F. Gesso 1 MDF 1 Porta 1

Pavimento 15

Louça 1


Alv. 1 Emes

Tub. Imp. C.M. C. Piso Revest. 1 Esq. Alum. 2

F. Gesso 2 MDF 2 Louça 2 Porta 2

Pavimento 16 Reg 1 Pint. Int.2

Marc Alv. 2 Emes

Tub. Imp. C.M. C. Piso Revest. 2 Fiação 2

MDF 1 Louça 1 Porta 1

Pavimento 17 Reg 2 Esq. Alum. 1 Pint. Int.1

Marc Alv. 1 Emes

C.M. C. Piso Revest. 1 Esq. Alum. 1 Fiação 1 F. Gesso 1

Janeiro

Pavimento 18 Reg 1 Pint. Int.1

Marc Alv. 1 Emes Tub. Imp.

LINHA DE BALANÇO

TO

RR

ELocal

Produção

Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novenbro Dezembro

FALTA DE SINCRONIA ENTRE EQUIPES

HIATO ENTRE PACOTES

HIATO ENTRE PACOTES

CHOQUE POCOTES

HIATO ENTRE POCOTES

1

APÊNDICE 2 – Linha de Balanço Representando o Planejamento de Longo Prazo após Análise do Gerente da Obra

1

1-ju

n

2-ju

n

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ez

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ez

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ez

Reboco/Emboço/Regularização do Piso

Reg Esquadrias Alumínio Esq. Alum

Impermeabilização Imp. Forro de Gesso F. Gesso

Tubulações Tub. Fiação Fiação Louças e metais Louças

Emestramento Emes Revestimento Piso/Parede Revest Pintura Interna Pint. Int.

Alvenaria Alv Contra-Marco C. M. Portas Prontas Porta

MDF 3 Pint. Int.2 Louça 2

LEGENDA

Marcação Marc Contra Piso C. Piso Revestimento Parede em MDF

MDF

F. Gesso 1 MDF 2 Pint. Int.1 Louça 1

Pavimento 1 Esq. Alum. 2 Porta 2

Revest 2 Fiação 2 F. Gesso 2

Fiação 2 F. Gesso 2 MDF 1 Pint. Int.2 Louça 2


Revest 1 Fiação 1



C. Piso 1 Revest 2

F. Gesso 2 MDF 2 Pint. Int.2 Louça 2


C.M. C. Piso 1 Revest 1

MDF 1 Pint. Int.1 Louça 1


C.M. C. Piso 1 Revest 2 Fiação 2

Louça 2


Imp. C.M. C. Piso 1 Revest 1 Fiação 1 F. Gesso 1

C. Piso 1 Revest 2 Fiação 2 F. Gesso 2 MDF 3 Pint. Int.2



Imp. C.M.

Porta 2 Pint. Int.2 Louça 2


Imp. C.M. C. Piso 1 Revest 1

Louça 1

Pavimento 9 Esq. Alum. 2

Imp. C.M. C. Piso 1 Revest 2 Fiação 2 F. Gesso 2 MDF 1

C. Piso 2 Revest 1 Fiação 1 F. Gesso 1 MDF 3 Pint. Int.1

MDF 2 Porta 2 Pint. Int.2 Louça 2


Reg 1 Imp. C.M.


Reg 2 Imp. C.M. C. Piso 1 Revest 2 Fiação 2 F. Gesso 2

Fiação 1 F. Gesso 1 MDF 1 Porta 1 Pint. Int.1 Louça 1

Pint. Int.2 Louça 2


Tub. Reg 3 Imp. C.M. C. Piso 2 Revest 1

C. Piso 1 Revest 2 Fiação 2 F. Gesso 2 MDF 3 Porta 2



Eme Tub. Reg 1 Imp. C.M.

C.M. C. Piso 2 Revest 1 Fiação 1 F. Gesso 1 MDF 2



Emes Tub. Reg 2 Imp.




Alv. 1 Emes Tub. Reg 3




Marc Alv. 2 Emes Tub. Reg 1

C.M. C. Piso 1 Revest 2 Fiação 2 F. Gesso 2 MDF 2

Pint. Int.1 Louça 1


Marc Alv. 1 Emes Tub. Reg 2 Imp.

C. Piso 2 Revest 1 Fiação 1 F. Gesso 1 MDF 1 Porta 1


Marc Alv. 1 Emes Tub. Reg 3 Imp. C.M.

LINHA DE BALANÇO

TO

RR

ELocal

Produção

Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novenbro Dezembro

1

APÊNDICE 3 - Fluxograma do PCP3 após Implantação da pesquisa

3 PCP – Planejamento de Controle da Produção

1

RESPONSÁVEIS: LEGENDA:

1 - GERENTE DA OBRA

2 - ESTAGIÁRIA DE PLANEJAMENTO

3 - MESTRE DA OBRA

4 - REPRESENTANTES TERCEIRIZADOS

5 - PRODUÇÃO

Ações implantadas através da pesquisa

Ações já existentes antes da implantação

PROCEDIMENTO: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

NÍVEL DE LONGO PRAZO NÍVEL DE MÉDIO PRAZO NÍVEL DE CURTO PRAZO DESCRIÇÃO DAS INDICAÇÕES DO FLUXOGRAMA

INÍCIO

ATUALIZA MENSALMENTE PLANO DE LONGO PRAZO NO MS PROJECT

C

OBRA FINALIZOU?

Sim

FIM

Não

A

(1) (2)

EXTRAI PLANEJAMENTO NO HORIZONTE DE 2 MESES DO PLANO DE LONGO PRAZO NO MS

PROJECT

PLANEJA PACOTES DE TRABALHO DOS NOVOS SERVIÇOS A SEREM

EXECUTADOS

LEVANTA, DISCUTE E ANALISA RESTRIÇÕES PARA A EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS

VISUALIZA SERVIÇOS A SEREM EXECUTADOS NO HORIZONTE ANALISADO

REUNIÃO QUINZENAL COM TODOS ENVOLVIDOS COM O PLANEJAMENTO

CONTRATA EMPREITADA PARA EXECUTAR SERVIÇOS

B

A

(1)(c)

(1)(2)(4)(d)

(1)(2)(4)(e)

(1)(2)(4)(f)

(1)(2)(3)(g)

EXTRAI PLANEJAMENTO MENSAL DO PLANO NO MS PROJECT

(2)(h)

B

(5)

(2)(i)

ELABORA SEMANALMENTE PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

ACOMPANHA EXECUÇÃO REGISTRANDO O REAL EXECUTADO E

PROBLEMAS OCORRIDOS NA PRODUÇÃO

MÊS CORRENTE ACABOU?

Não

C

EXECUTA SERVIÇOS DO PLANO SEMANAL

Sim

(2)(3)(j)

(a)

ANALISA PLANEJADO E EXECUTADO ATRAVÉS DA LINHA DE BASE NO MS

PROJECT

(b)

(1)

ATUALIZA BIMESTRALMENTE PLANO DE LONGO PRAZO NA LB

(2)

(1)

LONGO PRAZO

(a) No início da execução da obra o Gerente realizou o planejamento de longo prazo no programa MS Project. Este planejamento contem o cronograma com todas as atividades da obra segmentadas em pacotes de trabalho. Pacote de trabalho é o conjunto de atividades próximas e seqüenciadas realizadas por uma única equipe.

A estagiária de planejamento representou todo o planejamento de longo prazo já existente na obra na ferramenta Linha de Balanço (LB). A LB é um gráfico que contem no eixo horizontal as unidades de tempo e no vertical as unidades repetitivas, ou seja, os pavimentos do empreendimento.

O plano de Longo Prazo no MS Project é atualizado mensalmente a partir das informações do acompanhamento da obra e respectivos registros dos níveis de curto e médio prazo, e a linha de balanço bimestralmente.

(b) Após atualização é analisada sua interferência no prazo final da obra, e caso preciso, o Gerente decide ação estratégica para atingir o objetivo final, atender ao prazo exigido, dentro das exigências de qualidade e segurança. Essa análise é realizada através da Linha de Base no MS Project.

NOTA 1: O planejamento e controle do serviço de execução da Fachada é realizado através de estratégia específ ica, por exigir controle detalhado da execução por sub-etapas. O planejamento é realizado por fachada / balança / serviço / pavimento, utilizando a ferramenta MS Project, pelo Gerente da obra. O controle é realizado no próprio MS Project, com atualização, análise do atendimento a data exigida e tomada de decisão do Gerente e empreiteiro do serviço. O controle também é realizado por representação gráfica do andamento das balanças no programa SketchUp, através do acompanhamento diário.

MÉDIO PRAZO

(c) (d) (e) (f) São realizadas reuniões quinzenais com todos os envolvidos com o planejamento para discutir os serviços a serem realizados no horizonte de dois meses, visualizados através das ferramentas de longo prazo, enumerando restrições para a execução, sendo registrados no formulário: Análise de Restrições.

(g) Quando tiver um novo serviço a iniciar, é dimensionado o respectivo pacote de trabalho (levantar quantitativos, associar produtividades e dimensionar equipe). Todo esse dimensionamento é realizado no formulário: Custo Prévio Mão-

de-Obras. É realizado pela estagiária e mestre-de-obras sob coordenação e autorização final para execução do Gerente da obra.

CURTO PRAZO

(h) Com o plano no MS Project atualizado extrai-se as atividades a serem realizadas no mês corrente em conjunto com as informações dos pacotes planejados a médio prazo.

(i) (j) A estagiária realiza semanalmente o planejamento semanal, também denominado de Last Planner. Contém as atividades a serem realmente realizadas na semana e sua conclusão é acompanhada pela estagiária e pelo mestre-de-

obras, e ao final da semana obtem-se o PPC (Porcentagens de Atividades Planejadas e Concluídas). Durante este acompanhamento também são identificados perdas/problemas ocorridos na produção para a não conclusão dos serviços na data prevista. A partir desses registros é atualizado o plano de longo prazo da obra.

monografia - vanessa lira · pdf filecentro de tecnologia ... planejamento e controle da...

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