monografia puc-rio bruno cunha versao final

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO DE JANEIRO COORDENAO CENTRAL DE EXTENSO DEPARTAMENTO DE INFORMTICA

Gerncia de Projetos de Software

A importncia da comunicao e os elementos que a influenciam no gerenciamento de projetos

Bruno Corra da Cunha 072.069.002

Prof. Marcantonio Fabra

Bruno Corra da Cunha

A importncia da comunicao e os elementos que a influenciam no gerenciamento de projetos

Monografia apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos de Software da PUC-Rio como requisito parcial para obteno do ttulo de ps-graduado em Gerenciamento de Projetos de Software

Prof. Marcantonio Fabra

Rio de Janeiro 3 de agosto de 2009

II

DEDICATRIA

Aos meus pais e famlia por entenderem a minha ausncia nos finais de semana. Vanessa, minha namorada, pelo apoio de sempre.

III

AGRADECIMENTOS

Ao amigo Alam Braga, que me ajudou no meu tema e compartilhou dos mesmos desafios que foi a elaborao de uma monografia.

IV

RESUMOA comunicao adotada por ns para fazer com que uma informao seja transmitida a outras pessoas, de forma que entendam o que queremos dizer e que nenhuma dvida seja criada durante esse processo. Diversos elementos compem a comunicao e, junto a alguns outros fatores, podem influenciar positivamente ou negativamente o processo da comunicao; facilitar ou dificultar o entendimento da informao. O Project Management Institute (PMI) adota algumas prticas quando o assunto comunicao no gerenciamento de projetos e algumas aes devem ser individuais para garantir que a informao seja entendida corretamente por todos os envolvidos. Um modelo de comunicao eficaz proposto neste estudo, de acordo com os estudos sobre as influncias sofridas pela comunicao, para melhorar o processo da comunicao e seu entendimento no ambiente de projetos. Palavras-chaves: Comunicao, Gerenciamento de Projeto, Influncias na Comunicao

V

ABSTRACTCommunication is used by us to make an information is transmitted to other people, so they understand what we mean and that no doubt is created during this process. Several elements make up the communication and, along with some other factors, can influence positively or negatively the process of communication, facilitate or hinder the understanding of information. The Project Management Institute (PMI) takes some practice when it comes to communication in the management of projects and some individual shares should be to ensure that the information is correctly understood by all involved. A model of effective communication is proposed in this study, according to studies on the effects suffered by the communication, to improve communication and understanding the environment of their projects. Keywords: Communication, Project Management, Influences on Communication.

VI

SUMRIO

DEDICATRIA ........................................................................................... II AGRADECIMENTOS ................................................................................ III RESUMO.................................................................................................. IV ABSTRACT ............................................................................................... V SUMRIO................................................................................................. VI LISTA DE FIGURAS .............................................................................. VIII LISTA DE TABELAS ................................................................................ IX LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .................................................... X 1 - Introduo ........................................................................................... 11 2 - Comunicao ...................................................................................... 12 2.1 - O que Comunicao? .................................................................... 12 2.2 - Elementos da Comunicao ............................................................. 13 2.3 - O Retorno da Mensagem (feedback) ................................................ 16 2.4 - Comunicao Verbal......................................................................... 17 2.5 - Comunicao No Verbal ................................................................. 18 2.6 - Modelo da Comunicao / Processo da Comunicao ..................... 19 2.7 - Meios de Comunicao .................................................................... 20 2.8 - Tecnologias da Comunicao ........................................................... 21 2.9 - Mtodos de Comunicao ................................................................ 22 2.10 - Canais de Comunicao ................................................................ 23 3 - A Comunicao no Gerenciamento de Projetos .................................. 24 3.1 - Identificar as partes interessadas ..................................................... 25 3.2 - Planejar as comunicaes ................................................................ 26 3.3 - Distribuir as informaes .................................................................. 27 3.4 - Gerenciar as expectativas das partes interessadas.......................... 27 3.5 - Reportar o desempenho ................................................................... 28 4 - As Influncias Sofridas pela Comunicao ......................................... 30 4.1 - Influncias dos prprios elementos da comunicao........................ 30 4.2 - Influncias comportamentais, fsicas e psicolgicas ......................... 31 4.3 - Influncias tecnolgicas .................................................................... 32 4.4 - Influncias na empresa ..................................................................... 34 4.5 - Influncia dos meios de comunicao .............................................. 35

VII

5 - Modelo Eficaz de Comunicao .......................................................... 37 6 - Concluso ........................................................................................... 40 Referncias bibliogrficas ........................................................................ 42

VIII

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo simples da comunicao .............................................. 19 Figura 2 - Modelo da comunicao com feedback .................................... 19 Figura 3 - Canais de comunicao ........................................................... 23 Figura 4 - Modelo eficaz da comunicao ................................................. 38

IX

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Mtodos de comunicao x quando usado ........................... 22

X

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PMI Project Management Institute Instituto de Gerenciamento de Projetos. PMBOK Project Management Body ok Knowledge - Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.

1 - IntroduoA comunicao praticada pelo ser humano para interagir com outros seres humanos ou com os animais e basicamente a capacidade de tentar se fazer entender pela outra parte. Uma criana, antes mesmo de aprender a falar j tenta se comunicar com os pais atravs de gestos, de poses, de caretas, de barulhos e tudo o que puder para tentar se fazer entender. No gerenciamento de projetos tambm precisamos fazer com que outras pessoas recebam uma mensagem e a entendam. O Gerente de Projetos dedica 90% do tempo s comunicaes (MULCAHY, 2008, p. 301) e s por isso j podemos perceber a importncia de conseguir se fazer entender. Este estudo se dedica a detalhar a importncia da comunicao no gerenciamento de projetos, listando algumas prticas j adotadas mundialmente sobre esse assunto e detalhar tambm os elementos que podem influenciar, positivamente e negativamente, o processo de comunicao. O captulo 2 - Comunicao se dedica a explicar o que a comunicao e seus elementos. O captulo 3 - A Comunicao no Gerenciamento de Projetos mostra como o PMI se preocupa com o gerenciamento da comunicao num projeto e quais os processos envolvidos para garantir o sucesso do projeto no quesito comunicao. O captulo 4 - As Influncias Sofridas pela Comunicao lista os elementos que podem influenciar o processo de comunicao para que possamos dar a devida ateno quando participamos desse processo. O captulo 5 - Modelo Eficaz de Comunicao prope um modelo para que tentemos obter xito na transmisso da mensagem, fazendo com que todos entendam qual a informao que est sendo transmitida. O captulo 6 - Concluso encerra este estudo com a opinio do autor sobre a importncia da comunicao e os elementos que a influenciam.

2 - Comunicao2.1 - O que Comunicao?Segundo Gustavo Matos (2009, p. XXVII), a palavra comunicao originria do latim communicare, que significa tornar comum, partilhar, repartir, associar, trocar opinies, conferenciar, que algo que fazemos a todo instante, seja no ambiente profissional, seja com os amigos, com a famlia, com a namorada (o), pela internet, pelo telefone, por carta etc. Mas seguindo essa definio, o que podemos tornar comum, de acordo com Rodrigo Vilalba (2006, p. 6), o Sentido:"Sentido uma resposta mental a um estmulo percebido pelo corpo e que, na mente, torna-se informao. Por sua vez, essa informao, aplicada de maneira eficaz, transforma-se em conhecimento. Tudo isso acontece por meio do processo de comunicao, em que o sentido formado, apresentado e negociado. (VILALBA, 2006, p. 6).

Este processo onde o sentido transforma-se em informao, que no fim convertido em conhecimento, sofre influncia das percepes que os componentes envolvidos no processo de comunicao adquiriram ao longo de suas vidas. A Rita Mulcahy (2008, p. 304) resume essas influncias de acordo com a base na educao, na experincia, no idioma e na cultura e Kim Heldman (2006, p. 322) complementa com o conhecimento que estes tm do assunto,[...] emoes, atitudes e localizao geogrfica. Essas influncias nada mais so que o(s) local(ais) onde trabalhou, onde estudou, os livros que leu, as revistas que assinou, as pginas na internet que acessou, os brinquedos que usou, as pessoas com quem se relacionou, ou seja, toda a base de conhecimento adquirida ao longo dos anos que influenciam o entendimento do sentido que est sendo transmitido num processo de comunicao. Este sentido pode ser entendido como uma inteno na comunicao, descrito por Juan Bordenave (1994, p. 20) a seguir:

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Na comunicao h sempre uma inteno bsica: como fonte codificadora, certamente o emissor espera que o receptor selecione sua mensagem, a compreenda, a aceite e, finalmente, a aplique. Por sua vez, o receptor ao decodificar a mensagem tambm tem uma inteno bsica. Ele deseja selecionar o que importante para ele. Dessa forma, vai direcionar a sua compreenso e avaliao, para depois decidir se aceita ou no o contedo transmitido, e aplicar o que achar vlido na mensagem. (BORDENAVE, 1994, p. 20).

2.2 - Elementos da ComunicaoDe acordo com Kim Heldman (2006, p. 321), toda comunicao possui trs componentes: o emissor, a mensagem e o receptor, que podem ser considerados os principais elementos da comunicao, que Gustavo Matos (2009, p. 5-6) detalha melhor esses elementos conforme a seguir: Fonte Conforme Gustavo Matos (2009, p. 5) a fonte, no processo de comunicao, significa a nascente de mensagens e iniciadora do ciclo da comunicao. Sistema (pessoa, mquina, organizao, instituio) de onde provm a mensagem, no processo comunicacional. Emissor De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 5) o emissor, no processo de comunicao, um dos protagonistas do ato da comunicao, aquele que, num dado momento, emite uma mensagem para um receptor ou destinatrio. Ainda sobre o emissor, Kim Heldman (2006, p. 321) complementa dizendo que: o responsvel pela apresentao das informaes de modo claro e conciso; elas devem ser completas e expostas de maneira que o receptor consiga entend-las corretamente. Suas mensagens devem ser relevantes para o receptor; mensagens inteis no passam de um grande incmodo. (HELDMAN, 2006, p. 321).

Conforme j citado no tpico 2.1 - deste documento, o emissor espera que o receptor selecione sua mensagem, a compreenda, a aceite e, finalmente, a aplique (BORDENAVE, 1994, p. 20).

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Receptor Segundo Gustavo Matos (2009, p. 5) o receptor, no processo de comunicao, :um dos protagonistas do ato da comunicao; aquele a quem se dirige a mensagem, aquele que recebe a informao e a decodifica, isto , transforma os impulsos fsicos (sinais) em mensagem recuperada (MATOS, 2009, p. 5).

Kim Heldman (2006, p. 322) complementa dizendo que o receptor responsvel por compreender as informaes corretamente e certificar-se de que recebeu todos os dados. Conforme j citado no tpico 2.1 - deste documento:o receptor ao decodificar a mensagem tambm tem uma inteno bsica. Ele deseja selecionar o que importante para ele. Dessa forma, vai direcionar a sua compreenso e avaliao, para depois decidir se aceita ou no o contedo transmitido, e aplicar o que achar vlido na mensagem (BORDENAVE, 1994, p. 20).

Mensagem Conforme Gustavo Matos (2009, p. 5) a mensagem, no processo de comunicao, significa:comunicao, notcia ou recado verbal ou escrito. Estrutura organizada de sinais que serve de suporte comunicao. A mensagem o objeto da comunicao, um produto fsico real do codificador / fonte (David Berlo,1999, apud MATOS, 2009, p. 5). Quando conversamos, o discurso a mensagem; quando sorrimos, a alterao caracterstica da face a mensagem; quando somos surpreendidos subitamente, o silncio e imobilidade momentnea so a mensagem (Marcelo Casado d`Azevedo,1978, apud MATOS, 2009, p. 5) (MATOS, 2009, p. 5).

Ainda sobre a mensagem no processo de comunicao, Kim Heldman (2006, p. 321) complementa sobre os aspectos do gerenciamento de projetos:a mensagem a informao que enviada e recebida. Pode ser escrita, verbal, no-verbal, formal, informal, interna, externa, horizontal ou vertical. As comunicaes horizontais so mensagens trocadas entre pares; as verticais so enviadas e recebidas entre o nvel da gerncia executiva e seus subordinados. (HELDMAN, 2006, p. 321).

Rudo De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 5) o rudo, no processo de comunicao, todo sinal considerado indesejvel na transmisso de uma mensa-

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gem por um canal. Tudo o que dificulta a comunicao, interfere na transmisso e perturba a recepo ou a compreenso da mensagem. Meios de comunicao Conforme Gustavo Matos (2009, p. 5) o meio, no processo de comunicao, :Todo suporte material que veicula uma mensagem de um emissor a um receptor, atravs do espao e o tempo. Meio pelo qual a mensagem, j codificada pelo emissor, atinge o receptor, que a recebe (em cdigo) e a interpreta (decodifica) (MATOS, 2009, p. 5).

Cdigo Segundo Gustavo Matos (2009, p. 5-6) o cdigo, no processo de comunicao, o:Conjunto de signos relacionados de tal modo que estejam aptos para a formao e transmisso da mensagem. Por exemplo, a escrita um cdigo que permite transformar uma mensagem acstica em uma mensagem grfica (MATOS, 2009, p. 5-6).

Codificao De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 6) a codificao, no processo de comunicao, o ato de transformar uma mensagem de acordo com regras predeterminadas, para convert-la em linguagem. Decodificao Conforme Gustavo Matos (2009, p. 6) a decodificao, no processo de comunicao, a interpretao de uma mensagem, pelo receptor, de acordo com um cdigo predeterminado. Signos Segundo Gustavo Matos (2009, p. 6) signos, no processo de comunicao uma conveno social e arbitrria, constituda pela combinao de um conceito, denominado significado, e uma imagem acstica, ou forma fsica, denominada significante.

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Linguagem De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 6) a linguagem, no processo de comunicao, qualquer sistema de signos (no s vocais ou escritos, como tambm visuais, fisionmicos, sonoros, gestuais, etc.) capaz de servir comunicao entre os indivduos. Lngua Conforme Gustavo Matos (2009, p. 6) a lngua, no processo de comunicao, o produto social da faculdade da linguagem de uma sociedade. um conjunto de convenes necessrias, adotadas pelo corpo social, para permitir o exerccio da linguagem.

2.3 - O Retorno da Mensagem (feedback)"Em muitas de minhas pesquisas e experincias, que se revelaram um verdadeiro sucesso, tive de esperar em vo qualquer tipo de retorno que pudesse ajudar o processo de rapidez do meu trabalho. impressionante como o ser humano no se importa em responder s suas cartas e questionamentos enquanto voc no uma pessoa famosa." Thomas Edison (1847-1931), inventor e fsico norte-americano, com mais de mil patentes registradas, entre elas a do fongrafo e da lmpada incandescente.

Segundo Carlos Rabaa (1987) o retorno da mensagem ou feedback originrio da teoria de sistemas e significa, na traduo literal, retroalimentao, isto , processar informaes e transmiti-las ao sistema para a continuidade do seu funcionamento. Em outras palavras, o retorno da informao. Portanto, no processo de comunicao, alm da inteno de transmitir um sentido, transmitir uma mensagem, necessrio tambm confirmar o entendimento desta pelo receptor e o feedback a melhor forma para isso. O retorno da mensagem (feedback) o que garantir a realimentao da comunicao e o prosseguimento do fluxo de mensagens. fundamental tambm para os acertos das falhas e dos possveis erros no processo da comunicao (MATOS, 2009, p. 17). Como numa comunicao a compreenso deve ser mtua entre emissor e receptor (MATOS, 2009, p. 17), ela s poder ocorrer atravs do retorno da mensagem (feedback), que sem ele, o emissor no ter como conferir a adequao e eficcia da transmisso da sua mensagem (MATOS, 2009, p. 17).

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Para que haja uma comunicao eficaz, deve-se dar ateno necessidade do retorno da mensagem, pois nem sempre o receptor entende claramente o que foi codificado, ou perdeu alguma parte devido aos rudos, que podero ser logo observados e reparados, com uma nova mensagem melhor codificada, devido ao retorno da mensagem (feedback). Se, num processo de comunicao, o retorno da mensagem no for utilizado, no h realimentao na comunicao, o que acaba por inviabilizar a eficcia do ato, ou seja, a compreenso por parte do receptor do que o emissor quis transmitir (MATOS, 2009, p. 18).

2.4 - Comunicao VerbalA comunicao verbal toda comunicao que envolve diretamente as palavras e frases e que podem ser escritas ou faladas. Um jornal, uma revista e um relatrio so exemplos de comunicao verbal na forma escrita que transmitem a informao do emissor ao receptor codificando-a em palavras e frases onde ambos entendem a codificao. Numa apresentao para a diretoria de uma empresa, o apresentador utiliza-se da comunicao verbal em seu pronunciamento atravs de palavras faladas e muitas vezes tambm de palavras escritas em apresentaes ou relatrios. Como ser apresentado no captulo 3 - A Comunicao no Gerenciamento de Projetos a comunicao verbal, no ambiente de gerenciamento de projetos, se apresenta a todo instante pois o gerente de projetos precisa reportar o andamento das atividades por meio de relatrios (comunicao verbal escrita), reunies com os patrocinadores (comunicao verbal escrita e falada), conversas com os membros da equipe (comunicao verbal falada) etc. que requer uma boa habilidade na utilizao das palavras para conseguir transmitir a mensagem e fazer com que o receptor entenda corretamente o que est sendo transmitido. A comunicao verbal, a princpio, parece ser a forma de comunicao mais usual, pois sempre estamos conversando com algum, escrevendo algo, lendo algum texto, ouvindo algum falar, mas cerca de 55% de todas as comunicaes so no-verbais (ou seja, baseadas em maneirismos fsicos) (MULCAHY, 2008, p. 304), onde veremos no item 2.5 - Comunicao No Verbal que sua importncia igual, ou em algumas situaes, maior que a comunicao verbal.

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2.5 - Comunicao No VerbalAs comunicaes no-verbais so todas as formas de comunicao que no envolvem diretamente as palavras (MATOS, 2009, p. 54), que envolvem o corpo, o tom de voz, a cor da pele, o tamanho da abertura da ris e todos os fatores que podemos perceber, no por meio de palavras, que so passadas pelo transmissor da mensagem. Muitos destes fatores no podem ser controlados por quem est transmitindo a mensagem. Pessoas que ficam tmidas ao falarem em pblico no tm como controlar a cor rosada no rosto, ou pessoas que participam de uma discusso calorosa, nas quais esto nervosas, no conseguem diminuir a abertura de suas ris. Esses fatores so sempre observados, diretamente ou indiretamente, pelos receptores, uns mais, outros menos, tornando a comunicao no-verbal um item importante que merece cuidado dependendo da situao. Conforme Gildsio Santos (2002, p. 23), o corpo humano pode ser considerado uma mdia que captura e transmite informaes:...o corpo humano um medium (meio de comunicao) que, atravs das percepes (antenas), memria (arquivo), inteligncia (hardware), crebro (bits e bytes), pele (tela), olhos (cmeras), ouvidos (caixa de ressonncia), tato (mouse), boca (microfones), atua como um incrvel meio de comunicao. (SANTOS, 2002, p. 23).

A comunicao no-verbal maior percebida que a comunicao verbal. Segundo Gustavo Matos (2009, XIX) em mdia, o impacto de uma mensagem sobre o ouvinte garantido em apensa 7% pelas palavras (o que a pessoa diz); 38% pelo tom de voz e inflexo (a maneira como fala); e 55% pelo corpo, olhos, mos, braos, pernas, dedos, ou seja, pelas expresses, atitudes e gestos. Portanto, a comunicao no-verbal deve sempre receber uma ateno especial, pois pode transmitir, involuntariamente, informaes indesejadas.

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2.6 - Modelo da Comunicao / Processo da ComunicaoUm modelo simples da comunicao, onde os principais componentes esto representados, pode ser visto na figura abaixo:

codificao

Mensagem(Informao)

decodificao

Emissor

Receptor

Figura 1 - Modelo simples da comunicao

Neste modelo simples da comunicao podemos ver a representao do processo de codificao da mensagem pelo emissor e a decodificao da mesma pelo receptor. Este modelo, por ser simples, no representa corretamente o processo de comunicao que empregamos no nosso dia-a-dia, no qual o retorno (feedback) do entendimento do receptor esperado pelo emissor. O modelo abaixo representa com mais detalhes o processo da comunicao, representando tambm o retorno pelo receptor, demonstrando que o processo da comunicao ocorre em ambos os sentidos, com o receptor hora sendo um emissor e um emissor hora sendo um receptor:Feedback

codificao

Mensagem(Informao)

decodificao

Emissor

Receptor

Feedback

Figura 2 - Modelo da comunicao com feedback Fonte: Gustavo G. Matos (2009, p.4)

Como pde ser visto nos modelos da Figura 1 e da Figura 2, a mensagem sempre codificada para que possa ser entendida por outra pessoa. Conforme vimos nos tpicos anteriores, essa mensagem pode ser verbal ou no verbal, mas necessita ser transmitida por um meio de comunicao, que veremos em detalhes no prximo tpico.

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2.7 - Meios de ComunicaoA todo o momento uma mensagem codificada, transmitida e recebida, mas poucas pessoas percebem os diferentes meios de comunicao envolvidos nesse processo e, conseqentemente, no percebem as influncias que estes podem gerar no entendimento da informao. Os meios de comunicao referem-se aos instrumentos ou s formas de contedo utilizadas para a realizao do processo comunicacional (WIKIPDIA) e precisam ser utilizados adequadamente para transmitir sempre com clareza a informao pretendida. Apesar de a forma mais primitiva de comunicao ser a fala, que se utiliza do ar como meio fsico para transmitir o som e a escrita, que utiliza o impresso para ser transmitida, o uso moderno do termo meios de comunicao tomou relevncia com o surgimento da comunicao a longa distncia mediante a tecnologia - ou a telecomunicao (RABOY, 2006).A telegrafia foi o primeiro meio de comunicao verdadeiramente moderno, depois rapidamente vieram a telefonia, o rdio, a televiso, a transmisso por cabo e satlite e, obviamente, a Internet. Todo este desenvolvimento aconteceu nos ltimos 150 anos; a maior parte durante o ltimo sculo e a Internet na dcada passada (RABOY, 2006).

Os meios de comunicao esto sempre em evoluo, principalmente pelo fator tecnolgico, diminuindo seus custos e tornando a sua utilizao mais acessvel. Hoje possvel utilizar-se de diversos desses meios para transmitir as diversas informaes, para diversos pontos do planeta, alcanando diversas pessoas. Reunies entre empresrios de diversos pases podem ser feitas por vdeo conferncia, sem a necessidade de deslocamento, mensagens eletrnicas so enviadas para todo o mundo instantaneamente e imagens so geradas e distribudas on-line tambm para todo o planeta. A evoluo desses meios de comunicao trouxe diversas melhorias, principalmente pelo fato de ocorrerem quase que instantaneamente, mas precisam ser utilizados corretamente, pois o processo de comunicao, que envolve diversos elementos explicados no captulo 2.2 - Elementos da Comunicao, tem como princpio bsico o entendimento da informao transmitida pelo receptor. Este, o receptor, pode ser considerado o principal ator num processo de comunicao, pois ele quem deve entender o que est sendo transmitido pelo emissor.

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O gerente de projetos, quando atuando como emissor, tambm precisa se preocupar com os meios de comunicao utilizados em suas mensagens, pois estes podem influenciar o entendimento do receptor.

2.8 - Tecnologias da ComunicaoA comunicao pode ser transmitida sem utilizar qualquer tipo de tecnologia, atravs de um bate-papo ou assistindo a uma pea de teatro, mas no ambiente de trabalho nos acostumamos a utilizar diversas tecnologias da comunicao para nos comunicarmos. O telefone, o e-mail corporativo, a intranet, a internet e outras tecnologias esto to enraizadas no ambiente corporativo que a falha em algumas delas traz transtornos imediatos. Em algumas situaes, ficar sem e-mail pode ocasionar a falta em uma reunio, pois no recebeu o aviso urgente de uma inesperada ou a queda da telefonia pode provocar perda de clientes, pois no conseguiu contatar a tempo para uma oferta mais vantajosa. Apesar de conhecermos e utilizarmos essas tecnologias como recursos que sempre existiram, elas sofrem atualizaes constantes, modernizaes, que visam sempre torn-las ainda mais acessveis e abrangentes. Mariana M. Melo (2000) cita alguns exemplos dessas modernizaes:Em 1960, um cabo de telefone intercontinental conseguia transmitir 138 conversas ao mesmo tempo. Atualmente, os cabos de fibra tica possuem capacidade para enviar 1,5 milho. Uma ligao telefnica internacional de trs minutos, que custava 244 dlares em 1930, feita por 3 dlares no incio dos anos 90 (MELO, 2000, p. 13). A rea de telecomunicaes uma das mais dinmicas da economia. Na dcada de 90, todos os segmentos da telefonia em especial o servio mvel celular - apresentam elevada taxa de expanso. Em 1999, o nmero de aparelhos celulares chega a quase 11 milhes, um crescimento de 1.275% em relao a 1994, quando havia 800 mil. (MELO, 2000, p. 16). O nmero de linhas telefnicas fixas cresce mais de 100% entre 1994 e outubro de 1999, passando de 13 milhes para 26,6 milhes. (MELO, 2000, p. 17).

O que podemos ter certeza hoje que qualquer tecnologia da comunicao sofrer melhorias. Algumas se tornaro obsoletas, outras completamente diferentes iro surgir e essas mudanas podem impactar no processo de comunicao.

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O gerente de projetos dever sempre utilizar a tecnologia a seu favor, aproveitando da melhor forma possvel os recursos tecnolgicos disponveis, observando os possveis impactos de suas provveis atualizaes.

2.9 - Mtodos de ComunicaoA comunicao sempre precisa ser clara, concisa e adequada para cada situao (MULCAHY, 2008, p. 305). Ela pode ocorrer verticalmente, entre o gerente de projeto e seus superiores, horizontalmente, entre os patrocinadores do projetos, dentro da prpria organizao ou entre a organizao e seus fornecedores. Essas caractersticas da comunicao precisam ser observadas para empregar os mtodos de comunicao apropriados a cada situao. Os mtodos de comunicao podem ser: escrita formal, verbal formal, escrita informal e verbal informal. A Rita Mulcahy (2008, p. 305) d exemplos de utilizao de cada mtodo de comunicao num ambiente de projetos:

Mtodo de comunicaoEscrita formal

Quando usadoProblemas complexos, planos de gerenciamento de projetos, termo de abertura do projeto, comunicao a grandes distncias

Verbal formal Escrita informal Verbal informal

Apresentaes, palestras Memorandos, e-mails, bilhetes Reunies, conversas

Tabela 1 - Mtodos de comunicao x quando usado Fonte: Rita Mulcahy (2008, p. 305)

Como podemos ver na Tabela 1, cada mtodo de comunicao aplicado em diferentes situaes. No possvel um gerente de projetos, por exemplo, utilizar-se de um mtodo verbal informal numa apresentao do estado do projeto para os patrocinadores, pois essa situao exige um formalismo e no aceita um linguajar com grias ou termos tcnicos especficos de desconhecimento dos participantes. Por outro lado, uma conversa do gerente do projeto com um membro da equipe, que encontra casualmente no corredor, no ser necessrio empregar o mtodo verbal formal, mesmo porque essa conversa pode no ter referncia ao projeto e, caso tenha, seria melhor que acontecesse durante uma reunio formal.

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2.10 - Canais de ComunicaoOs canais de comunicao nada mais so que os possveis relacionamentos entre os indivduos num processo de comunicao. Eles servem para provar a complexidade do processo de comunicao e quantificar esses relacionamentos. Podemos tomar como exemplo uma reunio onde participam quatro pessoas. Nesta reunio, que a princpio algo simples e que ocorre a todo o momento, temos exatos seis canais de comunicao, pois todos os participantes podem interagir tambm com todos os outros participantes.Canal de Comunicao

Figura 3 - Canais de comunicao

O clculo dos canais de comunicao simples, bastando usar a frmula [N(N-1)]/2 (MULCAHY, 2008, p. 307), onde N a quantidade de participantes, porm o mais importante entendermos que os canais de comunicao crescem exponencialmente quando mais pessoas so adicionadas ao processo de comunicao. Num ambiente de projeto, tendo como exemplo 30 partes interessadas, entre elas patrocinadores, equipe de desenvolvimento, fornecedores e clientes, aplicando a frmula [30(30-1)]/2, teremos 435 canais de comunicao possveis. Gerenciar todos esses canais de comunicao seria muito custoso e por isso que o gerente de projetos gera um plano de comunicao indicando quais desses canais podero ser construdos, limitando, por exemplo, que um desenvolvedor de sistemas converse diretamente com um fornecedor ou que um cliente entre em contato direto com o patrocinador.

3 - A Comunicao no Gerenciamento de ProjetosComo visto nos captulos anteriores, a comunicao faz parte do cotidiano de todo indivduo, onde este depende dela para sobreviver, se relacionar, demonstrar sentimentos e , portanto, essencial na manuteno do indivduo numa sociedade. O ambiente de trabalho pode ser considerado uma parte da sociedade, com regras de conduta, tica profissional, boas prticas de relacionamento, hierarquia, e uma srie de fatores que influenciam a comunicao entre os indivduos. Num ambiente de projetos, a comunicao clara, essencial, organizada e padronizada fundamental para garantir o sucesso do projeto. O PMI (2009), em seu Guia PMBOK, reconhece essa importncia e organiza as melhores prticas para garantir que toda a comunicao, no ambiente de projeto, alcance os seus objetivos, tornando o sucesso dos projetos mais tangvel. O PMI (2009) reservou uma rea de conhecimento exclusivamente para o tratamento das comunicaes no ambiente de projeto, a rea gerenciamento das comunicaes do projeto.O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada (PMI, 2009, p. 204).

Chaves (apud SIMPLCIO, 2006, p. 36) complementa dizendo que:O gerenciamento das comunicaes em projetos estabelece, realiza, monitora e controla o fluxo de informaes durante todo o ciclo de vida dos projetos e vital para o sucesso dos mesmos. Assim, importante que todas as comunicaes em um projeto sejam realizadas segundo processos organizados e disciplinados, capazes de gerar informaes corretas e completas, colocadas nos momentos adequados disposio das pessoas certas para que realizem suas tarefas como estabelecidas no plano do projeto (CHAVES et al aupd SIMPLCIO, 2006, p. 36).

O gerenciamento das comunicaes num projeto to importante que o principal problema do gerente de projetos (MULCAHY, 2008, p. 301), j que este gasta a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os nveis da organizao) ou externas organizao (PMI, 2009, p. 204). Rita

3 - A Comunicao no Gerenciamento de Projetos

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Mulcahy (2008, p. 301) e Joo Mendes (et al, 2009, p. 115) ainda complementam dizendo que um gerente de projetos dedica 90% do tempo s comunicaes. Como um gerente de projetos passa a maior parte do seu tempo se comunicando, importante gerenciar essas comunicaes para que todos os envolvidos no projeto entendam o que deve ser feito, saibam como est o andamento do projeto, quem deve receber quais informaes, como as pessoas gostariam de ser abordadas, por qual meio de comunicao, com qual nvel de detalhe, com qual periodicidade etc. Pensando nisso e recolhendo as melhores prticas de vrios anos no gerenciamento de projetos, o PMI criou cinco processos dentro da rea de conhecimento gerenciamento das comunicaes para tratar desses detalhes. So eles: identificar as partes interessadas, planejar as comunicaes, distribuir as informaes, gerenciar as expectativas das partes interessadas e reportar o desempenho. Vejamos mais detalhadamente qual a responsabilidade de cada um desses processos:

3.1 - Identificar as partes interessadasSegundo o PMI (2009, p. 206), este processo visa identificar todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentar as informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. As partes interessadas podem ser pessoas e organizaes, tais como clientes, patrocinadores, a organizao executora e o pblico, que esto ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou pelo trmino do projeto (PMI, 2009, p. 206). A identificao das partes interessadas fundamental e deve ser feita logo no incio do gerenciamento de projetos, pois garante que todos os envolvidos no projeto podero se comunicar e tambm sero ouvidos durante o ciclo de vida do projeto. Alm disso, a identificao das partes interessadas permite analisar seus nveis de interesse, expectativas, importncia e influncia (PMI, 2009, p. 206) possibilitando assim desenvolver uma melhor estratgia para lidar com cada uma das partes interessadas.


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Ao longo do projeto outras partes interessadas surgem e precisam ser identificadas para que o gerenciamento das comunicaes possa contempl-las em suas definies. Tambm ocorre alternncia dos nveis de interesse, expectativa, importncia e influncia que precisam ser atualizados constantemente pois, por exemplo, alguma parte interessada, que no incio no tinha fora poltica para decises importantes no projeto, pode subir hierarquicamente na empresa e passar a t-la. O trabalho do gerente de projetos, durante todo o ciclo de vida do gerenciamento de projetos sempre tentar maximizar as influncias positivas e mitigar os impactos negativos (PMI, 2009, p. 206) das partes interessadas atravs de uma boa estratgia de gerenciamento das comunicaes.

3.2 - Planejar as comunicaesO PMI prega que o planejamento muito importante e que a execuo das atividades devem ser feitas sempre orientadas por um plano. Com a comunicao tambm no poderia ser diferente. Segundo o PMI (2009, p. 210), planejar as comunicaes o processo de determinar as necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicao que consiste em planejar como uma informao ser documentada, transmitida, quem receber qual informao, quando, de que forma, de quem, para quem etc. O planejamento das comunicaes torna-se importante durante o ciclo de vida do projeto porque evita problemas tais como atraso na entrega de mensagens, comunicao de informaes confidenciais para o pblico incorreto ou falta de comunicao para algumas das partes interessadas necessrias (PMI, 2009, p. 210). O gerente de projeto, por meio do planejamento das comunicaes, tem a possibilidade de elaborar uma melhor estratgia para uma comunicao mais eficiente e eficaz com as partes interessadas (PMI, 2009, p. 210). O PMI ainda esclarece essa diferena entre comunicao eficiente e eficaz como:Comunicao eficaz significa que as informaes so fornecidas no formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessrio. Comunicao eficiente significa fornecer somente as informaes que so necessrias (PMI, 2009, p. 210).

Segundo o PMI, o planejamento das comunicaes feito desde o incio do projeto, pois requer carga horria para ser desenvolvido e isso deve ser representado no cronograma do projeto. Como o projeto algo que certamente


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sofre mudanas ao longo do tempo, o planejamento das comunicaes deve ser sempre verificado e atualizado para atender as necessidades atuais do projeto. O gerente de projetos tem a responsabilidade de manter os planejamentos do projetos, inclusive o planejamento das comunicaes, atualizados e aderentes situao do projeto. Dependendo da necessidade e complexidade do projeto, o planejamento das comunicaes pode ser formal ou informal, resumido ou detalhado, mas importante t-lo e que todas as partes interessadas saibam da sua existncia e concordem com as suas definies. Acima de tudo, suas definies devem ser seguidas e, caso no possam, este deve sofrer as atualizaes necessrias para que o mantenha bem aceito pelas partes interessadas.

3.3 - Distribuir as informaesSegundo o PMI (2009, p. 215), distribuir as informaes o processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Podemos observar aqui a importncia do processo citado no item 3.2 - Planejar as comunicaes, onde a distribuio das informaes segue as definies de como foi planejado. Este processo executado durante todo o ciclo de vida do projeto, sendo mais exigido durante a fase de execuo do projeto. Como falado em tpicos anteriores, as informaes podem ser distribudas de diversas formas, por diversos meios, de forma verbal ou no-verbal, escrita formal ou informal etc., mas devem sempre seguir conforme o que foi planejado para cada informao. atravs deste processo que as partes interessadas tomam cincia do andamento do projeto e o gerente de projeto tem a oportunidade de receber o feedback das mesmas, possibilitando assim, alm de divulgar informaes do projeto, melhorar continuamente o planejamento das comunicaes.

3.4 - Gerenciar as expectativas das partes interessadasAs partes interessadas, envolvidas no projeto, possuem expectativas com relao ao projeto, sejam de desejo que o projeto conclua com sucesso, que o projeto fracasse, que o projeto atenda todas as especificaes, que fique dentro dos critrios de qualidade aceitveis, que no cumpra o cronograma, ou seja, expectativas de que as coisas, durante o projeto, dem certo ou dem errado.


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Segundo o PMI (2009, p.217), gerenciar as expectativas das partes interessadas o processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem. O ser humano no uma mquina e sentimentos como inveja, dio e orgulho podem sim influenciar essas expectativas, fazendo com que suas aes dificultem o trabalho do gerente de projetos que garantir que o projeto alcance o sucesso. Com a previso da reao das pessoas ao projeto, possvel adotar aes preventivas para obter seu apoio ou minimizar os impactos negativos em potencial (PMI, 2009, p. 218). A frase que diz para manter os amigos prximo e os inimigos mais prximos ainda pode facilmente ser aplicada nesse processo, pois o gerente de projetos deve buscar o apoio das partes interessadas que almejam o sucesso do projeto e manter o controle das que no trabalham para isso, para assim poder conduzir adequadamente o projeto. O PMI (2009, p. 218) resume essa atividade, com relao s partes interessadas, como tendo que influenciar suas expectativas, abordar as preocupaes e solucionar as questes. Como um projeto solicitado, dirigido, executado e cancelado por pessoas e/ou organizaes, o gerenciamento ativo das expectativas das partes interessadas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e seus objetivos devido a questes no solucionadas das partes interessadas e limita os transtornos durante o projeto (PMI, 2009, p. 218). Gerenciar as expectativas das partes interessadas nada mais que saber lidar com as partes interessadas para obter apoio para alcanar os objetivos do projeto. Essa gerncia requer atualizaes, durante o ciclo de vida do projeto, no planejamento das comunicaes, para que mantenha esse documento conciso com a situao do projeto.

3.5 - Reportar o desempenhoAs partes interessadas que mais influenciam o projeto so aquelas que possuem autonomia na tomada de deciso. Essas partes interessadas precisam de informaes peridicas e atualizadas da situao do projeto e esse processo, reportar o desempenho, o responsvel por compilar essas informaes e distribu-las s partes interessadas conforme o planejamento das comunicaes.


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Segundo o PMI (2009, p. 221), o processo reportar o desempenho o processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, inclusive relatrios de andamento, medies do progresso e previses que [..] envolve a coleta e a anlise peridica da linha de base em relao aos dados reais para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto, bem como para prever os resultados do projeto. Os relatrios de desempenho devem fornecer as informaes desejadas, nos nveis desejados, na forma desejada e na periodicidade desejada das partes interessadas e essas informaes devem estar presentes no planejamento das comunicaes e organizam e resumem as informaes coletadas e apresentam os resultados das anlises em comparao com a linha de base da medio do desempenho (PMI, 2009, p. 224). Esses relatrios podem ser um simples documento mostrando o percentual de concluso de algumas atividades ou documentos complexos como anlise do desempenho anterior, situao atual dos riscos e questes, trabalho concludo durante o perodo, trabalho a ser concludo no prximo perodo (PMI, 2009, p. 221). Essa simplicidade ou complexidade de cada documento definida no planejamento das comunicaes do projeto junto com as partes interessadas que desejam receber cada documento.

4 - As Influncias Sofridas pela ComunicaoSeria timo se toda a comunicao fosse sempre clara, objetiva, de fcil entendimento e que no gerasse dvida, mas isso difcil de ser alcanado porque a comunicao est sujeita a diversas influncias e ns, geralmente, no tomamos muito cuidado para ameniz-las.Portanto, preciso muito cuidado para evitar rudos na comunicao, ou seja, necessrio reconhecer os elementos que podem complicar ou impedir o perfeito entendimento das mensagens. Por exemplo, s vezes, uma pessoa fala e a outra no entende exatamente o que foi dito. Ou, ento, tendo em vista a subjetividade presente na mensagem, muitas vezes, o emissor tem uma compreenso diferente da que foi captada pelo receptor. Alm dessas dificuldades, existem outras que interferem no processo de comunicao, entre elas, as barreiras tecnolgicas, psicolgicas e de linguagem. Essas barreiras so verdadeiros rudos na comunicao. (ILB).

Veremos nos prximos tpicos algumas categorias dessas influncias.

4.1 - Influncias dos prprios elementos da comunicaoAs principais influncias sofridas pela comunicao provem dos prprios elementos da comunicao. A fonte, o emissor, o receptor, a mensagem, o rudo etc. j so elementos fortes o suficiente para influenciar o entendimento da mensagem. (SANTOS, J., 1999). Como vimos no tpico 2.1 - O que Comunicao?, esta por definio tornar comum, partilhar ,repartir etc. que implica em fazer com que uma informao seja transmitida e entendida corretamente. Quem o detentor da informao possui o entendimento completo, mesmo porque j processou todas as influncias e gerou um entendimento sobre aquele assunto. O receptor dessa mensagem no possui ainda o entendimento daquilo que est sendo transmitido, necessitando entender cada ponto (WETZLAR, 2004). Esse fator perigoso no processo de comunicao porque o entendimento prvio do emissor o leva, muitas vezes, ao erro de que o receptor entender claramente a mesma informao, j que o emissor tambm a entendeu. Essa pode ser considerada uma influncia do emissor, pois este, muitas vezes, no tem a preocupao de confirmar o entendimento da mensagem pelo receptor. Por outro lado, o receptor pode influenciar a comunicao pelo fato de no entender corretamente a mensagem e no demonstrar isso.

4 - As Influncias Sofridas pela Comunicao

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Os meios de comunicao, cdigo, codificao e decodificao so outros elementos que tambm podem influenciar o processo de comunicao (SANTOS, J., 1999). Uma mensagem transmitida por um meio de comunicao inadequado pode sofrer interferncias/rudos que atrapalham o seu entendimento. O cdigo, a codificao e a decodificao tambm influenciam porque estes devem ser compreendidos por todos que esto envolvidos no processo de comunicao. Um exemplo seria um gerente de projetos realizando uma apresentao do andamento do projeto para os patrocinadores, utilizando-se de planilhas e grficos (informao codificada) que todos os espectadores possam decodificar a informao nelas contida. Outra influncia seria da linguagem e da lngua, mas estas podero ser explicadas com mais detalhes no prximo tpico.

4.2 - Influncias comportamentais, fsicas e psicolgicasA comunicao pode ser desenvolvida entre equipamentos - um computador mandando informao para o outro (ALECRIM, 2003) -, animais e at entre o ser humano e um computador ou animais, mas o foco deste estudo se d no relacionamento entre o ser humano com outro ser humano. Este processo de comunicao, onde o emissor e o receptor so seres humanos, sofre influncias das caractersticas da raa humana. O ser humano um indivduo que nasce e evolui coletando influncias do meio em que viveu (MATOS, 2009). A lngua, a cultura, os relacionamentos com outros seres humanos, os livros que leu, os filmes que assistiu, as decepes que teve, as viagens que fez e os objetivos que tem para o futuro so alguns exemplos de itens que moldam as caractersticas de cada indivduo, tornando-o nico numa sociedade. Isso tudo se soma aos outros diversos aprendizados e constroem a sua bagagem cultural. Essas caractersticas individuais tm influncia no processo da comunicao, pois aumentam ou limitam o poder de entendimento da mensagem (MATOS, 2009). Quanto mais estudamos, quanto mais aprendemos, mais fcil ser aprender. Isso comprovado quando pensamos na matemtica da primeira srie, que naquela poca era muito difcil e hoje nos parece muito simples. Um emissor precisa conhecer seus pontos fortes, explor-los para melhorar a sua comunicao e lidar com os pontos fracos, diminuindo a sua influncia,


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no os deixando atrapalhar no envio da mensagem. O receptor, por sua vez, tambm deve conhecer seus pontos fortes e fracos para tentar sempre aumentar o seu poder de entendimento da mensagem, melhorando a sua comunicao. O ser humano no pode ser considerado uma mquina porque, alm de possuir a capacidade de raciocnio, possui tambm sentimentos e estes o modelam, tornando-o ainda mais diferente dos outros (SOARES, 2004). Esses sentimentos podem ser felicidade, amor, compaixo, afeto, mas tambm podem ser dio, orgulho e inveja. Estes sentimentos tambm influenciam o processo da comunicao. As pessoas deveriam tratar e ser tratadas sempre com amor. Amar o prximo no seu relacionamento com ele, amando os que gosta e at seus inimigos (HUNTER, 2004), mas muitas vezes no conseguimos isso. muito difcil se reunir no trabalho com uma pessoa que, no passado, j te fez coisas que te deixou muito chateado, at alimentando um sentimento de dio dentro de voc, e ter que, profissionalmente, trat-la como um colega de trabalho, aceitando as suas opinies ou seguindo as suas ordens. claro que o processo da comunicao, nesse caso, ser gravemente impactado, porque voc tanto como receptor, quanto como emissor, tentar dificultar o entendimento da mensagem para que atrapalhe o sucesso da outra pessoa. Um caso semelhante, em que pessoas se renem para tratar de um assunto, mas que todas se respeitam e se admiram, certamente tero um processo da comunicao melhor, pois todas faro o possvel para facilitar o entendimento da mensagem. Outras influncias seriam as de comportamento, pois, por exemplo, um indivduo tmido ter uma dificuldade maior em se comunicar numa palestra do que um outro que tenha facilidade de falar em pblico.

4.3 - Influncias tecnolgicasComo j citado no tpico 2.8 - Tecnologias da Comunicao, utilizamos alguns recursos tecnolgicos como telefone e e-mail como ferramentas que sempre existiram, mas no paramos pra pensar qual o impacto dessas tecnologias no processo de comunicao.


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Alm do e-mail e do telefone, temos tambm a Internet, Intranet, Extranet, fax, computadores, notebooks, celulares, smartphones, comunicao via satlite, vdeo conferncia, televiso corporativa, formulrios eletrnicos etc. que permitem a transmisso da mensagem para receptores, de diferentes formas, que muitas vezes esto geograficamente dispersos. Essas tecnologias visam sempre diminuir as distncias entre o emissor e o receptor, tornando o tempo da transmisso cada vez menor, cada vez mais online, diminuindo ao mximo o rudo/interferncia na mensagem (MELO, 2000). Apesar de as tecnologias trabalharem para tentar diminuir essas distncias, algumas vezes so responsveis por cri-las entre pessoas geograficamente muito prximas. Algumas vezes mandamos e-mails ou telefonamos para um membro da equipe que est a menos de 5 metros de distncia apenas pela comodidade de no precisar levantar da cadeira. Isso acaba criando uma distncia virtual, pois no possvel, por meio dessas tecnologias, transmitir muita informao no verbal. Quando algum recebe um e-mail todo em CAIXA ALTA, este pode interpretar como uma informao no verbal, levando a entender que esto gritando com ele ou que algo importante que deve ser feito urgentemente. s vezes utilizamos de smbolos como os smilles para tentar codificar essa linguagem no verbal, mas nunca conseguiremos codificar completamente a linguagem transmitida pelo corpo (no verbal) (FARIA, 2005). O telefone tambm no consegue transmitir toda a informao no verbal. Podemos perceber alteraes na voz que denunciam o estado emocional da pessoa, mas no conseguimos perceber nada mais alm disso. Portanto, precisamos sempre adequar a mensagem tecnologia que ser utilizada. Algumas comunicaes necessitam ser transmitidas pessoalmente, outras podem ser escritas, outras somente faladas pelo telefone, mas teremos sempre que observar a forma como a estamos utilizando para no deixar que influenciem o entendimento da mensagem.


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4.4 - Influncias na empresaO prprio ambiente de trabalho possui alguns elementos que podem influenciar o processo da comunicao. O PMI nomeia esses elementos como os fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais que so regras culturais e processos internos que devem ser seguidos por seus funcionrios. Com relao aos fatores ambientais da empresa, podem ser destacados os itens cultura, estrutura e processos organizacionais; infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes); canais de comunicao estabelecidos da organizao; sistemas de informaes do gerenciamento de projetos (PMI, 2009, p. 19) como os que influenciam o processo da comunicao, pois informam como a mensagem deve ser codificada e transmitida, quem pode receber quais mensagens e quais os meios de comunicao esto disponveis. Estes fatores ambientais variam, de empresa para empresa, em complexidade, formas de implantao, tecnologias e, portanto, precisam ser observados a fim de identificar o grau de influncia de cada um no processo de comunicao (PMI, 2009). Numa empresa, por exemplo, os canais de comunicao estabelecidos podem dizer que o gerente de projetos tem liberdade de entrar em contato com o presidente, mas em outra isso pode no ocorrer, limitando o contato do gerente de projeto aos diretores executivos. Esses fatores ambientais so seguidos por todos os funcionrios e muitas vezes pelas empresas com as quais se est trabalhando e todos precisam observ-los para melhorar o processo da comunicao. To importante quanto os fatores ambientais da empresa so os ativos de processos organizacionais, que incluem planos formais e informais, polticas, procedimentos e diretrizes. Os ativos de processos organizacionais tambm incluem as bases de conhecimento das organizaes, como lies aprendidas e informaes histricas (PMI, 2009, p. 35). Eles tambm influenciam o processo da comunicao, pois definem processos padres, normas, polticas, diretrizes, modelos etc. que tambm precisam ser observados e seguidos no processo da comunicao (HELDMAN, 2006). Uma empresa, por exemplo, pode possuir um modelo padro de apresentao (PowerPoint), com logo da empresa, cores e fontes definidos, que precisam ser utilizados para uma apresentao do andamento do projeto para os patrocinadores. Este seria um exemplo da importncia


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de se observar os ativos de processos organizacionais existentes na empresa e adot-los sempre que necessrio. Tanto os fatores ambientais da empresa quanto os ativos de processos organizacionais contribuem para o alinhamento, de toda a empresa, de pontos importantes que iro auxiliar a codificao, decodificao e transmisso da mensagem, objetivando a clareza no entendimento da informao, melhorando o processo da comunicao (MULCAHY, 2008).

4.5 - Influncia dos meios de comunicaoComo pudemos ver nos tpicos anteriores, a comunicao sofre diversas influncias durante o processo de comunicao e os meios utilizados tambm podem influenciar positivamente ou negativamente o entendimento da mensagem. Hoje lidamos com diversos meios diferentes, muitos deles on-line (internet, e-mail, telefone, celular, fax), outros off-line (memorandos, cartas), mas cada um influencia de certa forma o entendimento da informao que est sendo transmitida. Esses meios de comunicao, quando funcionam corretamente, auxiliam o processo de comunicao, pois faz com que a mensagem chegue mais rpida e clara aos receptores, mas quando possuem algum tipo de problema, podem prejudicar esse entendimento. Esses problemas sos considerados os rudos provocados pelos meios de comunicao (MELO, 2000). Um exemplo seria um servio de e-mail da empresa que no gera confiana aos seus usurios, pois tm um histrico de falhas muito alto, fazendo com que muitas pessoas no recebessem certas informaes. As pessoas que utilizam esse servio passam a prestar mais ateno a uma influncia negativa desse meio, pois tentam se prevenir caso algo acontea diferente do esperado. Entender como o meio pelo qual a mensagem ser transmitida uma boa sada para prever as suas influncias negativas e tentar aumentar as suas influncias positivas. O problema maior hoje em dia que passamos a utilizar certos meios de comunicao sem pensar que podem apresentar algum problema (MELO, 2000). Quando enviamos um e-mail, no pensamos na possibilidade dele no ser en-


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tregue, quando temos acesso 24h por dia durante 7 dias por semana a Internet, no pensamos na possibilidade desse servio parar de funcionar por alguns dias, quando trabalhamos com vdeo-conferncia via satlite, nunca pensamos que o satlite pode apresentar alguma falha. Sempre teremos tcnicos capacitados para resolver esses problemas, mas algumas vezes no temos tempo para aguardar o trmino de seus trabalhos. Por isso, precisamos conhecer os impactos que um meio de comunicao pode provocar no entendimento de uma mensagem. Essa mensagem pode sofrer rudo e no conseguir ser decodificada e entendida pelo receptor ou pode muitas vezes nem chegar ao receptor.

5 - Modelo Eficaz de ComunicaoComo pudemos ver na Figura 2 - Modelo da comunicao com feedback (MATOS, 2009, p.4), a incluso do feedback no processo de comunicao visa garantir o entendimento da mensagem pelo receptor. Isso j poderia ser considerado um timo modelo de comunicao, mas muitas vezes falhamos nesse processo porque no prestamos tanta ateno ao que est sendo transmitido. A escuta ativa um conceito que pode ser utilizado nessa situao para evitar esse problema.A tcnica de escuta ativa um processo que deixa a outra pessoa saber que voc estava prestando ateno e se interessando pelos pensamentos e opinies dela. Essa tcnica permite perceber que as duas pessoas esto reciprocamente interessadas e comprometidas no processo de ouvir e se entendido, o que facilita o conhecimento de ambos e a troca de informaes proveitosas, melhorando as relaes interpessoais e facilitando um processo profissional afetivo e humano. (FREITAS, 2008).

A escuta ativa nada mais que prestar muita ateno ao que est sendo transmitido. Prestar ateno nesse caso escutar tudo o que o emissor est transmitindo, analisar a mensagem, entender a informao e confirmar se o seu entendimento exatamente o que o emissor gostaria que fosse.A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal e no-verbal), e responder apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem. (GREGRIO, 2009).

Muitas pessoas no executam a escuta ativa no processo de comunicao e, conseqentemente, no confirmam o entendimento exato da informao. Muitas interrompem o emissor, no o deixando completar a transmisso da mensagem, achando que j entenderam o que estava sendo transmitido. James Hunter (2004, p. 39-40) tem uma passagem em seu livro que ilustra essa situao:

5 - Modelo Eficaz de Comunicao

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"..tenho notado que voc no ouve muito bem... _Quando voc interrompe as pessoas no meio de uma frase, John, voc envia algumas mensagens negativas. Nmero um, se voc me interrompeu, porque no estava prestando muita ateno ao que eu dizia, j que sua cabea estava ocupada com a resposta. Nmero dois, se voc se recusa a me ouvir, no est valorizando a minha opinio. Finalmente, voc deve acreditar que o que tem a dizer muito mais importante do que o que eu tenho a dizer..." (HUNTER, 2004, p. 39-40).

Um modelo eficaz da comunicao, portanto, ser sempre aquele no qual permite que a mensagem seja entendida corretamente pelo receptor. Para isso, tudo que envolve o processo de comunicao precisa ser observado para que aumente as chances do entendimento da mensagem. Os processos de retorno da mensagem (feedback) e escuta ativa so includos no processo de comunicao para garantir esse entendimento. Como vimos no captulo 4 - As Influncias Sofridas pela Comunicao, alm de termos que garantir o entendimento da mensagem, precisamos nos preocupar tambm com todos os elementos que podem influenciar esse entendimento. Portanto, um modelo eficaz de comunicao seria aquele no qual as influncias negativas so bloqueadas e as influncias positivas, o feedback e a escuta ativa utilizados para maximizar o entendimento da mensagem. Podemos ver a representao desse modelo na Figura 4 abaixo:

Influncias Negativas

Influncias Positivas Feedback

Influncias Positivas


Escuta Ativa

Escuta Ativa

codificao

Mensagem(Informao)

decodificao

Emissor

Receptor


Influncias Positivas

Feedback Influncias Positivas Influncias Negativas

Figura 4 - Modelo eficaz da comunicao

Infelizmente este modelo s pode ser concebido na teoria, pois, na prtica, no conseguimos isolar todas as influncias negativas, algumas positivas no podem ser utilizadas no momento adequado, algumas pessoas no conhecem

5 - Modelo Eficaz de Comunicao

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as vantagens ou no gostam de utilizar o processo de retorno da mensagem (feedback) e muitas no praticam a escuta ativa. Na prtica, o emissor deve sempre observar todas essas influncias e utilizar-se do processo de retorno da mensagem e escuta ativa para garantir que a sua mensagem seja entendida claramente por todos os receptores. No processo da comunicao o emissor o componente que, geralmente, mais se preocupa com o entendimento da mensagem e o receptor apenas um ouvinte, no dando tanta importncia mensagem. Portanto, tarefa do emissor fazer com que a mensagem consiga ser entendida pelo receptor, fazendo com que ele se interesse pelo que est sendo transmitido. Como visto, o modelo eficaz da comunicao deve tentar ser seguido por todos os envolvidos no processo da comunicao e principalmente pelo emissor, pois o mais interessado nesse benefcio.

6 - ConclusoComo visto durante todo este estudo, a comunicao um item muito importante numa sociedade em geral e tambm num ambiente de projeto. Como o gerente de projetos dedica 90% do seu tempo se comunicando (MULCAHY, 2008), deve adotar prticas que garantam que essa comunicao atinja seus objetivos. O PMI criou alguns processos para melhorar a comunicao num ambiente de projetos, mas o gerente de projetos deve prestar ateno tambm em suas aes para tambm melhorar a sua comunicao. A comunicao, como visto, se mostra importante no ambiente de projetos, mas pode sofrer influncias positivas e negativas durante o processo. O gerente de projetos, e todos os envolvidos, devem conhecer essa importncia e as influncias para melhorar o processo de comunicao do projeto. Este estudo revela que no processo da comunicao, alm de termos que nos preocupar com as questes de gerenciamento da comunicao, pregados pelo PMI, precisamos tambm nos esforar para questes de comportamento interpessoal. A comunicao entre os indivduos durante o andamento do projeto precisa receber tambm uma grande importncia, pois pode influenciar no sucesso ou no fracasso do projeto. O modelo de comunicao eficaz demonstrado nesse estudo s funciona na teoria, mas d uma direo do que deve ser buscado durante o processo de comunicao por todos os envolvidos. Ele serve para alertar sobre quais influncias podem atrapalhar no entendimento da mensagem, quais podem ajudar e tambm qual a postura dos envolvidos que melhora o entendimento da informao. Este modelo atua no processo de comunicao interpessoal e ilustra os elementos presentes neste processo para que tenhamos idia do que deve ser observado e o que deve ser adotado para se alcanar uma comunicao eficaz. A comunicao, para se tornar eficaz, precisa do comprometimento de todos os envolvidos e as prticas como feedback e escuta ativa precisam ser adotadas por estes para se alcanar o objetivo principal da comunicao, que o entendimento da mensagem.

6 - Concluso

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Como visto nesse estudo, a comunicao eficaz alcanada quando os componentes (emissor e receptor) que participam desse processo passam a se preocupar com os elementos que compem a comunicao.

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monografia puc-rio bruno cunha versao final

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