UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Pós-Graduação “Latu Sensu” em MBA em Gestão

Empresarial

Maria Isabel Salustiano de Souza

EMPREENDEDORISMO

LINS – SP

2012

MARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZA

EMPREENDEDORISMO

Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, como requisito parcial para obtenção do título de especialista em MBA Gestão Empresarial sob a orientação das Professoras Especialistas Ana Beatriz Lima e Ma Jovira Maria Sarraceni.

Lins – SP

2012

Souza, Maria Isabel Salustiano

Empreendedorismol / Maria Isabel Salustiano de Souza. – – Lins, 2012.

51p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para Pós-Graduação” em “Lato Sensu” em MBA em Gestão Empresarial, 2012.

Orientadores: Ana Beatriz Lima; Jovira Maria Sarraceni

1. Empreendedorismo. 2. Inovação. 3. Pequenas Empresas. 4. Riscos. 5. Crescimento Organizacional. I Título.

CDU 658

S716e

MARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZA

EMPREENDEDORISMO

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Empresarial.

Aprovada em: ___/___/___

Banca Examinadora:

Profª. Ana Beatriz Lima

Especialista em Administração pelo Centro Universitário Católico Salesiano

Auxilium.

_______________________________________________________________

Profª Ma Jovira Maria Sarraceni

Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba –

UNIMEP

_______________________________________________________________

Lins – SP

2012

MENSAGEMMENSAGEMMENSAGEMMENSAGEM

SÁBIO É O SER HUMANO QUE TEM SÁBIO É O SER HUMANO QUE TEM SÁBIO É O SER HUMANO QUE TEM SÁBIO É O SER HUMANO QUE TEM

CORAGEM DE CORAGEM DE CORAGEM DE CORAGEM DE IR DIANTE DO ESPELHO IR DIANTE DO ESPELHO IR DIANTE DO ESPELHO IR DIANTE DO ESPELHO

DA SUA ALMA PARA RECONHECER DA SUA ALMA PARA RECONHECER DA SUA ALMA PARA RECONHECER DA SUA ALMA PARA RECONHECER

SEUS ERROS E FRACASSOS, SEUS ERROS E FRACASSOS, SEUS ERROS E FRACASSOS, SEUS ERROS E FRACASSOS,

E UTILIZÁE UTILIZÁE UTILIZÁE UTILIZÁ----LOS PARA PLANTAR AS LOS PARA PLANTAR AS LOS PARA PLANTAR AS LOS PARA PLANTAR AS

MAIS BELAS SEMENTES NO TERRENO MAIS BELAS SEMENTES NO TERRENO MAIS BELAS SEMENTES NO TERRENO MAIS BELAS SEMENTES NO TERRENO

DE SUA INTELIGÊNCIA.DE SUA INTELIGÊNCIA.DE SUA INTELIGÊNCIA.DE SUA INTELIGÊNCIA.

MARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZA

AGRADECIMENTOSAGRADECIMENTOSAGRADECIMENTOSAGRADECIMENTOS

AGRADEÇO A DEUS POR SER PRESENÇA AGRADEÇO A DEUS POR SER PRESENÇA AGRADEÇO A DEUS POR SER PRESENÇA AGRADEÇO A DEUS POR SER PRESENÇA

CONSTANTE EM MICONSTANTE EM MICONSTANTE EM MICONSTANTE EM MINHA VIDA, NOS NHA VIDA, NOS NHA VIDA, NOS NHA VIDA, NOS

MOMENTOS QUE MAIS PRECISEI DE MOMENTOS QUE MAIS PRECISEI DE MOMENTOS QUE MAIS PRECISEI DE MOMENTOS QUE MAIS PRECISEI DE

CORAGEM, ENTUSIASMO, FORÇA, SAÚDE E CORAGEM, ENTUSIASMO, FORÇA, SAÚDE E CORAGEM, ENTUSIASMO, FORÇA, SAÚDE E CORAGEM, ENTUSIASMO, FORÇA, SAÚDE E

SABEDORIA PARA SEGUIR NESSA SABEDORIA PARA SEGUIR NESSA SABEDORIA PARA SEGUIR NESSA SABEDORIA PARA SEGUIR NESSA

CAMINHADA E ATINGIR MEU MAIOR CAMINHADA E ATINGIR MEU MAIOR CAMINHADA E ATINGIR MEU MAIOR CAMINHADA E ATINGIR MEU MAIOR

OBJETIVO.OBJETIVO.OBJETIVO.OBJETIVO.

“SEM ELE NADA SOMOS E NADA PODEMOS”“SEM ELE NADA SOMOS E NADA PODEMOS”“SEM ELE NADA SOMOS E NADA PODEMOS”“SEM ELE NADA SOMOS E NADA PODEMOS”

MARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZA

DEDICO ESTE TRABALHO MONOGRÁFICO DEDICO ESTE TRABALHO MONOGRÁFICO DEDICO ESTE TRABALHO MONOGRÁFICO DEDICO ESTE TRABALHO MONOGRÁFICO

AOAOAOAOS MEUS FAMILIARES, AO MEU NOIVOS MEUS FAMILIARES, AO MEU NOIVOS MEUS FAMILIARES, AO MEU NOIVOS MEUS FAMILIARES, AO MEU NOIVO

JOSÉ MARCOSJOSÉ MARCOSJOSÉ MARCOSJOSÉ MARCOS, AOS MEUS AMIGOS DE , AOS MEUS AMIGOS DE , AOS MEUS AMIGOS DE , AOS MEUS AMIGOS DE

TRABALHO DO UNISALESIANO E AS TRABALHO DO UNISALESIANO E AS TRABALHO DO UNISALESIANO E AS TRABALHO DO UNISALESIANO E AS

PROFESSORAS E ORIENTADORAS BEATRIZ E PROFESSORAS E ORIENTADORAS BEATRIZ E PROFESSORAS E ORIENTADORAS BEATRIZ E PROFESSORAS E ORIENTADORAS BEATRIZ E

JOVIRA QUE ME ACOMPANHARAM, JOVIRA QUE ME ACOMPANHARAM, JOVIRA QUE ME ACOMPANHARAM, JOVIRA QUE ME ACOMPANHARAM,

TORCENDO POR ESSA VITÓRIA, PELO TORCENDO POR ESSA VITÓRIA, PELO TORCENDO POR ESSA VITÓRIA, PELO TORCENDO POR ESSA VITÓRIA, PELO

APOIO E PACIÊNCIA, QUE FORAM DE APOIO E PACIÊNCIA, QUE FORAM DE APOIO E PACIÊNCIA, QUE FORAM DE APOIO E PACIÊNCIA, QUE FORAM DE

SUMA IMPORTÂNCIA PARA QUESUMA IMPORTÂNCIA PARA QUESUMA IMPORTÂNCIA PARA QUESUMA IMPORTÂNCIA PARA QUE PUDESSEPUDESSEPUDESSEPUDESSE

TER ÊXITO NA ELABORAÇÃO.TER ÊXITO NA ELABORAÇÃO.TER ÊXITO NA ELABORAÇÃO.TER ÊXITO NA ELABORAÇÃO.

MARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZAMARIA ISABEL SALUSTIANO DE SOUZA

RESUMO

Atualmente as organizações possuem uma grande necessidade de buscar e desenvolver profissionais com perfil empreendedor, devido ao fato de estes, serem os responsáveis pelas modificações, criações e visões inovadoras para obter um destaque maior e uma diferenciação positiva frente à concorrência. Planejamento Estratégico é a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem frente à concorrência, com base na análise sistemática do ambiente de atuação prevista para um determinado período. O planejamento auxilia pequenas e médias empresas a obter sucesso em situações de crescimento ou de reestruturação para superar crises. Entre outros pontos, ele auxilia as empresas a definir as estratégias de crescimento, de determinação do preço de venda de seus produtos e/ou serviços, de analise da rentabilidade do negócio, da elaboração de orçamentos e da administração do caixa. O planejamento estratégico não pode se transformar apenas na formalização de metas que sucedem ano após ano. A formação empreendedora pode ser caracterizada por situações que contribuem diretamente para que esta ação aconteça. O empreendedor desenvolve um papel otimista dentro da organização, capaz de enfrentar obstáculos internos e externos, sabendo olhar além das dificuldades, com foco no melhor resultado. Os empreendedores são visionários, dotados de idéias realistas e inovadoras, baseados no planejamento de uma organização, intervêm no planejado e propõem mudanças. Empreender é, acima de tudo, uma atitude mental que engloba a motivação e a capacidade de um indivíduo, isolado ou integrado num objetivo de produzir um novo valor ou um resultado econômico. O empreendedor, em resumo, é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades, ele transforma idéias em realidade para benefício próprio e para benefício da comunidade. Palavras-chave: Empreendedorismo. Inovação. Pequenas Empresas. Riscos. Crescimento Organizacional.

ABSTRACT

Currently the organizations possess great necessity you search and you develop professionals with enterprising profile, which had you the fact of these, you be the responsible ones will be the modifications, innovative creations and visões you get to bigger prominence and positive differentiation front you the competition. Strategical planning is the identification of competitive factors of market and internal potential, you reach goals and plans of action that result in advantage front you the competition, on the basis of the systematic analysis of the environment of performance foreseen will be one determined period. The small planning assists and average companies you get success in reorganization or growth situations you surpass crises. Among others points, it assist the companies you defines the growth strategies, of determination of the price of venda of its products and/or services, of analyze of the yield of the business, the elaboration of budgets and the administration of the box. Strategical The planning cannot be changedded only into the formalização of goals that succeed to year to year to after. The enterprising formation can be characterized by situations that contribute directly that only this action happens. Optimistical The entrepreneur develops an paper inside of the organization, capable you the internal face and eXternal obstacles, knowing you look at beyond the difficulties, with resulted focus in optimum. The entrepreneurs ploughs visionary, endowed with realistic ideas and innovative, based in the planning of an organization, they intervine in the planned one and they to consider changes. You undertake is, above all, the mental individual attitude that engloba the motivation and the capacity of an, isolated or integrated in an objective you produce new value or economic result. The entrepreneur, in summary, is the person who obtains you make the things you happen, therefore is endowed with sensitivity will be the businesses, clinks financial and capacity you identify possibilities, it transforms ideas into reality will be to proper benefit and benefit of the community. Keywords: Entrepreneurship. Innovation. Small Business. Risk. Organizational Growth.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Sucesso Empresarial

Figura 2: Vantagens Competitivas

Figura 3: Micro Empresa e Brasil

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Número de Estabelecimentos Por Porte

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BNDES: Banco Nacional do Desenvolvimento

BRICK-AND-MORTAR: Tijolo e Cimento

CNPJ: Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica

CRC-SP: Conselho Regional de Contabilidade do estado de São Paulo

EUA: Estados Unidos da América

GEM: Global Entrepreneurship Monitor, na sigla em inglês

IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IPOS: Initial Public Offering – Oferta Pública Inicial de Ações

IPTU – Imposto Territorial Urbano

MPE: Micro e Pequenas Empresas

MPME: Micro, Pequenas e Médias Empresas

NASDAQ: Bolsa de Valores de Empresas de Tecnologia nos Estados Unidos

PONTOCOM: Empresas Baseadas na Internet

SEBRAE-SP: Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas

TLIF: Taxa de localização, Instalação e Funcionamento

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................... 10

CAPÍTULO I – PERFIL DO EMPREENDEDOR ....................................... 12

1 INICIATIVA EMPRESARIAL .......................................................... 12

1.1 Definição de empreendedorismo .................................................... 12

1.2 Perfil para se tornar um empreendedor de sucesso ....................... 13

1.3 Desenvolvimento de um novo negócio ........................................... 15

1.3.1 Novo negócio com base em conceito existente .............................. 15

1.4 Oportunidades na internet............................................................... 16

1.5 Vantagens competitivas.................................................................. 18

CAPÍTULO II – O SUCESSO DAS PEQUENAS EMPRESAS.................. 19

2 PEQUENAS EMPRESAS................................................................ 19

2.1 Definição de pequenas empresas.................................................... 19

2.2 Sucesso das pequenas empresas ................................................... 21

2.3 Mercado virtual ................................................................................ 23

2.4 Empresa real na internet.................................................................. 23

2.5 Empresas em comunidade virtual.................................................... 24

2.6 Competência gerencial .................................................................... 25

2.7 Globalização .................................................................................... 26

CAPÍTULO III – PROCEDIMENTOS PARA MONTAR UMA PEQUENA

EMPRESA ................................................................................................. 28

3 COMO MONTAR UMA PEQUENA EMPRESA............................... 28

3.1 Planejamento para abrir uma empresa............................................ 28

3.2 Conceitos básicos para abertura da pequena empresa................... 29

3.3 Etapas para registro da empresa..................................................... 30

3.4 Estatística de crescimento das pequenas empresas ....................... 31

3.5 Histórias de sucesso........................................................................ 33

3.5.1 O uso das placas de silício .............................................................. 33

3.5.2 Mensagens instantâneas ................................................................. 34

3.5.3 A história do fundador da cacau show ............................................. 41

CONCLUSÃO............................................................................................ 46

REFERÊNCIAS ......................................................................................... 47

ANEXOS.................................................................................................... 49

10

INTRODUÇÃO

O empreendedor é aquele que apresenta determinadas habilidades e

competência para criar, abrir e gerir um negócio, gerando resultados positivos.

Os empreendedores são visionários, dotados de idéias realistas e inovadoras.

Além disso, desenvolve um papel otimista dentro da organização, capaz de

enfrentar obstáculos internos e externos.

O empreendedor é o agente do processo de destruição criativa é o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros. (DEGEN, 1989, p.2).

Empreendedorismo de maneira geral vem sofrendo diversas mudanças.

Relacionado a práticas inovadoras os empreendedores são encontrados, nas

casas, em comunidades, dentro de organizações ou até mesmo no meio de

uma assembléia sindical, ou seja, em qualquer lugar onde existam pessoas.

A globalização atual aponta, não só para alternativas econômicas

inovadoras, mas, principalmente, em estratégias de promoção do

desenvolvimento que estimulem e, de certa forma, dependam do

empreendedorismo. Assim é o desenvolvimento territorial, que, ademais,

realiza uma abordagem que parte do local para o global reforça o planejamento

produtivo pela própria comunidade, com aproveitamento das vocações e

potenciais.

A característica básica do empreendedor é ter espírito criativo e

pesquisador. Ele está constantemente buscando novos caminhos e novas

soluções, sempre tendo em vista as necessidades das pessoas. A essência do

empresário de sucesso é a busca de novos negócios e oportunidades, além da

preocupação com a melhoria do produto.

O empreendedor faz o que deve ser feito antes de ser solicitado ou

forçado pelas circunstâncias. Age para expandir o negócio a novas áreas,

produtos ou serviços. Aproveita oportunidades fora do comum para começar

um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou

assistência.

O principal requisito para o sucesso empresarial é a existência, por parte

do empresário, de uma conduta empreendedora, ou seja, a capacidade de

11

identificar oportunidades e transformá-las em projetos exeqüíveis, para os

cenários percebidos, com o mínimo de risco. Assumir riscos é inerente ao

estado de ser empreendedor.

A globalização apresenta oportunidades para as pequenas empresas

devido à flexibilidade e agilidade destas.

Os resultados preliminares sugerem que elas podem se especializar em

pequenos nichos, empreender atividade com menor custo ou se diferenciar dos

grandes concorrentes nacionais e multinacionais.

Estes posicionamentos são possíveis já que os pequenos apresentam

estrutura enxuta, flexível e ágil.

A ausência da burocracia e a atitude empreendedora são apontadas

como fatores competitivos nas pequenas empresas.

O mercado aberto sugere novas oportunidades, entretanto, aumenta a

competição doméstica devido à entrada de novos concorrentes internacionais.

Este processo exige das empresas locais, principalmente das pequenas, um

posicionamento estratégico eficiente para competir neste cenário.

As pequenas organizações são mais ágeis que as grandes corporações

e isto permitem entregar as inovações com maior rapidez ao mercado, além de

reagir aos fatos imprevistos de maneira imediata. Estas pequenas empresas

são gerenciadas pelo seu proprietário, o que possibilita tal flexibilidade e

agilidade ambiente econômico atual brasileiro e em um cenário globalizado.

Diante do exposto surgiu o seguinte questionamento:

As ações empreendedoras garantem o sucesso das pequenas

empresas?

Será realizada uma revisão bibliográfica sobre as ações

empreendedoras com base nas seguintes linhas teóricas, dos autores:

DORNELAS, J.C.A, DOLABELA, F, SALANI, E, SEBRAE-SP.

A pesquisa abrangerá o período de 2002 a 2012.

A pesquisa apresenta-se estruturada em três capítulos sendo:

O Capítulo I: aborda o perfil do empreendedor

O Capítulo II: o sucesso das pequenas empresas

O Capítulo III: procedimentos para montar uma pequena empresa

Por fim, serão apresentadas referências e a conclusão.

12

CAPÍTULO I

PERFIL DO EMPREENDEDOR

Fonte: Blog Universo Universal, 2012

Figura 1: Sucesso Empresarial

1 INICIATIVA EMPRESARIAL

1.1 Definição de Empreendedorismo

Segundo Dolabela (1999), o empreendedor é alguém que define por si

mesmo o que vai fazer e em que contexto será feito. Ao definir o que vai fazer,

ele leva em conta seus sonhos, desejos, preferências, o estilo de vida que quer

ter. Desta forma, consegue dedicar-se intensamente, já que seu trabalho se

confunde com o prazer.

Contudo, não se considera empreendedora uma pessoa que, adquira

uma empresa e não introduza qualquer inovação, mas somente gerencie o

negócio.

O empreendedor é capaz de desenvolver uma visão, mas não só.

Deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investidores,

convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação confortável

no futuro.

13

Um dos principais atributos do empreendedor é identificar

oportunidades, agarrá-las e buscar os recursos para transformá-las em negócio

lucrativo. Não é indispensável que ele possua os meios necessários à criação

de sua empresa. Mas deve ser capaz de atrair tais recursos, demonstrando o

valor do seu projeto e comprovando que tem condições de torná-lo realidade. O

dinheiro é visto pelo empreendedor como uma medida de desempenho, como

meio para realizar os seus objetivos, mas raramente como objetivo em si

mesmo.

O empreendedorismo deve conduzir ao desenvolvimento econômico,

gerando e distribuindo riquezas e benefícios para a sociedade. Por estar

constantemente diante do novo, o empreendedor evoluiu através de um

processo iterativo de tentativa e erro; avança em virtude das descobertas que

faz, as quais podem se referir a uma infinidade de elementos, como novas

oportunidades, novas formas de comercialização, vendas, tecnologia e gestão.

O empreendedorismo é visto como um ramo de administração de

empresas.

O estudo do comportamento do empreendedor é fonte de novas formas para a compreensão do ser humano em seu processo de criação de riquezas e de realização pessoal. Sob este prisma, o empreendedorismo é visto também como um capo intensamente relacionado com o processo de entendimento e construção da liberdade humana (DOLABELA, 2000, p.21).

Segundo Dolabela (2000), empreender é um processo existencial, sem

regras nem dicas. O indivíduo deve se conhecer, ter auto-estima, ser proativo,

definir um sonho e construir a concepção de futuro para então identificar

oportunidades.

A grande questão é que os estudantes não são preparados para

empreender.

O sistema tradicional de formação para emprego não trabalha o

autoconhecimento, a auto-estima, a emoção, o sonho, a intensidade,

exigências do mundo empreendedor.

1.2 Perfil para se tornar um empreendedor de sucesso

Para Gianini (2012), o Brasil é onde mais se abrem novos negócios no

mundo, mas também o país com a maior taxa de falência de empresas com até

14

três anos de vida. Segundo levantamento realizado pela organização

internacional GEM (Global Entrepreneurship Monitor, na sigla em inglês),

12,3% dos brasileiros com idade entre 18 e 64 anos têm negócio próprio. Em

segundo lugar, estão os Estados Unidos, com 9,8% e em terceiro a Austrália,

com 8,1%.

Mas outra pesquisa, desta vez realizada pelo Sebrae-SP, constatou que,

de cada 100 micro e pequenas empresas abertas no Estado, 62% fecham até o

quinto ano de vida. Também nesse caso, somos os primeiros do ranking,

seguidos por Portugal (44%) e Estados Unidos (40%).

Muitos são os fatores que devem ser avaliados antes de se decidir abrir

um negócio. Entre eles, está o espírito empreendedor. “Empreendedor é quem

sabe identificar oportunidades e transformá-las em negócios viáveis”, afirma o

diretor-superintendente do Sebrae-SP, Ricardo Tortorella.

Algumas características do empreendedorismo são decisivas para quem

pretende se aventurar no mundo dos negócios. Segundo o diretor do Sebrae,

há aspectos da personalidade de um empreendedor que são importantes para

o sucesso do negócio.

Mas a dinâmica do funcionamento dessas características no pequeno

empresário pode ser ensinada ou aprendida.

Segundo Gianini (2012), o perfil do empreendedor destaca-se da

seguinte forma:

a) gostar de assumir riscos;

b) saber aproveitar bem as oportunidades;

c) conhecer o ramo em que pretende atuar;

d) ter facilidade no tratar das pessoas;

e) ter senso de organização;

f) saber tomar decisões;

g) ter jogo de cintura para se sair bem em situações de risco;

h) saber delegar responsabilidades;

i) é motivado e tem amor pelo que faz;

j) saber lutar por idéias;

k) saber perder e ganhar e não ter medo do fracasso e

l) ser ambicioso e ter visão de sucesso.

15

1.3 Desenvolvimento de um novo negócio

Segundo Maximiano (2010), muitas pessoas, ao andar pela cidade,

podem apenas ver multidões, fachadas e anúncios, enquanto um

empreendedor percebe o que está por trás disso: fluxo de pessoas com

inúmeras motivações, todas indo e vindo de algum compromisso, compras e

vendas, movimentação de bens, faixas etárias e tipos de comércio, entre outras

informações.

Os indivíduos são atraídos para o empreendimento por inúmeros incentivos poderosos, ou recompensas. Essas recompensas podem ser agrupadas, visando a simplicidade, em três categorias básicas: lucro, independência e um estilo de vida prazeroso. (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 2004, p.6).

Ele enxerga a riqueza circulando e as oportunidades.

As Oportunidades estão associadas à criação de valor para as pessoas,

e não necessariamente com preços baixos, pois, se vale a pena, as pessoas

pagam o preço que é pedido. Evidências disso são a expansão do mercado do

luxo e as filas de espera para a aquisição dos novos produtos de alta

tecnologia de comunicação pessoa.

Maximiano (2010), salienta que muitas empresas são iniciadas quando

empreendedores desenvolvem idéias para novos produtos e serviços. Não são

apenas os produtos de alto conteúdo tecnológico que tem potencial para o

sucesso. Na verdade, com freqüência chegam ao mercado produtos e serviços,

triviais ou criativos, com tecnologia de domínio público ou sem nenhuma

sofisticação tecnológica, mas que nem por isso deixam de ser competitivos.

1.3.1 Novo negócio com base em conceito existente

Segundo Maximiano (2010), há também pessoas que iniciam um

empreendimento com base em velhos conceitos. Por exemplo, se alguém abre

uma padaria, a idéia não é nova e o empreendedor não criou algo inovador,

mas o negócio representa um risco financeiro. Além disso, o proprietário está

desenvolvendo algo onde nada existia, Essa pessoa é um legítimo

empreendedor, embora o novo negócio não tenha nascido da criatividade ou

da inovação.

16

Um exemplo conhecido é o da Gol linhas aéreas, que atua em um ramo

de alta tecnologia e altos investimentos, no qual os concorrentes enfrentam

dificuldades. O criador da Gol, no entanto, com base em uma estratégia de

baixo custo e preço, conseguiu criar uma empresa de grande sucesso,

superando todos os riscos potenciais. A idéia não era nova quando a Gol foi

fundada, em 2001. A Southwest Airlines, em 1971, inventou o conceito e

tornou-se a maior empresa aérea de baixo custo do mundo. A Rynair, da

Irlanda, criada em 1985, para atender a comunidade irlandesa dentro do Reino

Unido, começou a seguir o modelo Southwest em 1991. Em 2010, a Ryanar

operava 362 rotas em 22 países.

Na cidade de Puebla, no México, foi criada, em 2009, a Companhia Pink

Taxi. Como sugere o nome, trata-se de uma empresa que oferece carros

exclusivamente para mulheres, durante as 24 horas do dia. Todos os carros da

empresa são cor-de-rosa tem kits de beleza, GPS e botões de pânico, para que

as mulheres se sintam seguras. Os táxis são conduzidos apenas por mulheres,

para que as clientes não corram o risco de serem assediadas por motoristas do

sexo masculino. Serviços similares já existem em Londres e Teerã, quando a

Pink Taxi foi criada. Assim como as companhias aéreas e as de táxis

introduzem inovações no manejo das frotas e em operações, a padaria pode

introduzir inovações nos produtos, na apresentação, no atendimento ou em

qualquer outro aspecto de suas operações, para ganhar competitividade.

1.4 Oportunidades na internet

Segundo Dornelas (2008), tudo era maravilhoso e sem limites no mundo

das pontocom (empresas baseadas na internet) na segunda metade da década

de 1990 até o fatídico 11 de março de 2000, que ficou conhecido como o

estouro da bolha das empresas pontocom na Nasdaq (bolsa de valores de

empresas de tecnologia nos Estados Unidos). Já faz parte da história, mas seu

impacto e as conseqüências para o empreendedorismo da nova economia

permanecerão por muitos anos.

Oportunidade é uma idéia que está vinculada a um produto ou serviço

que agrega valor ao seu consumidor, seja através da inovação ou da

diferenciação. Ela tem algo de novo e atende a uma demanda de cliente,

17

representando um nicho de mercado. Ela é atrativa, ou seja, tem potencial para

gerar lucros, surge em um momento adequado em relação a quem irá

aproveitá-la, o que a torna pessoal, e durável e baseia-se em necessidades

insatisfeitas (DOLABELA, 1999).

Para Dornelas (2008), no auge das pontocom (1999-2000), o sonho de

muitos jovens era alcançar a aposentadoria com menos de 30 anos de idade,

ganhando muito dinheiro e curtindo a vida. Isso tudo foi motivado pelos

constantes casos de sucesso de jovens empreendedores americanos que

criaram um site na garagem de casa e, em menos de um ano, mudaram de

vida, ou melhor, tornaram-se empreendedores no papel, com muitas ações de

empresas com valores de mercado extraordinários, mas em muitos casos sem

um único centavo de receita.

Continuando com o mesmo autor, esta explosão da internet ocorrida nos

Estados Unidos ocorreu também no Brasil, com a imprensa sempre mostrando

jovens empreendedores com sinônimo de sucesso nos negócios. O sinônimo

de sucesso era conseguir o dinheiro do capitalista de risco. Infelizmente, para

muitos oportunistas, esse foi o principal objetivo: conseguir captar o dinheiro

inicial, depois alguém pensava se a empresa iria crescer. Mas isso mudou

rapidamente. No período compreendido entre 11 de março de 2000 a 9 de

outubro de 2002 o índice Nasdaq perdeu 78% de seu valor, um recorde na

história. O número de IPOs (Initial Public Offering – Oferta Pública Inicial de

Ações) declinou de 457 em 1999 para 76 em 2001.

A valorização excessiva das empresas pontocom no mercado norte

americano e, por conseqüência, nos demais mercados mundiais mostrou-se

insustentável e a bolha estourou. Muitas empresas baseadas na internet

começaram a falir tanto nos Estados Unidos como na Europa, e também no

Brasil. E os oportunistas, denominados erroneamente de empreendedores,

começaram a ter desafios verdadeiros, ou seja, tiveram de justificar os

investimentos maciços recebidos e a ausência de receita dessas empresas.

A maioria não conseguiu e suas empresas fecharam as portas ou foram

adquiridas por outras (DORNELAS, 2008).

Os empreendedores interessados em ingressar nesse ramo de negócio,

jovens ou não, devem ter em mente que só o trabalho árduo e competente lhes

trará a recompensa financeira e pessoal, criando uma pontocom da qual

18

possam se orgulhar gerando empregos, novas formas de fazer negócio,

inovando e promovendo o crescimento do país, sem especulação

(DORNELAS, 2008).

1.5 Vantagens competitivas

Segundo Maximiano (2010), ao avaliar a concorrência, o empreendedor

deverá buscar as seguintes informações principais: número de competidores, o

alcance de seus canais de distribuição, suas políticas de preços e suas

vantagens competitivas.

Para Maximiano (2010), vantagens competitivas são atributos do produto

ou serviço, ou das empresas que os fornecem, que motivam a preferência do

mercado ou cliente. Uma vantagem competitiva está ligada a diferencias que

proporcionam ganho material ou psicológico para o consumidor. Preço baixo é

a vantagem competitiva da companhia aérea Ryanair e das canetas vendidas a

R$ 1,00 nos cruzamentos; para o comprador da caneta Montblanc e do relógio

Rolex, o preço é secundário. As vantagens competitivas variam desde o custo

menor de produção, e da maior eficiência e preço mais baixo, a um formato

criativo ou a uma imagem de exclusividade e luxo. Seja qual for, o fator de

atração e preferência dos clientes é o que permite à empresa superar os

competidores, estabelecer sua marca e fortalecer sua identidade.

Fonte: Luciano Vicenzi, 2010, p.1 Figura 2: Vantagens Competitiva

19

CAPÍTULO II

O SUCESSO DAS PEQUENAS EMPRESAS

2 PEQUENAS EMPRESAS

Fonte: SEBRAE, 2011

Figura 3: Microempresa e Brasil – União Perfeita

2.1 Definição de pequenas empresas

Segundo Longenecker, Moore, Petty (2004), especificar qualquer padrão

de tamanho para definir pequenas empresas é algo necessariamente arbitrário

porque as pessoas adotam padrões diferentes para propósitos diferentes. Os

20

legisladores, por exemplo, podem excluir as pequenas empresas de certas

regulamentações e especificar dez empregados como o limite. Além disso, uma

empresa pode ser descrita como “pequena” quando comparada com empresas

maiores, mas “grande” quando comparada com menores. A maioria das

pessoas, por exemplo, classificaria postos de gasolina, restaurantes locais e

lojas locais de varejo de proprietários independentes como pequenas

empresas. Do mesmo modo, a maioria concordaria que os principais

fabricantes de automóveis são grandes empresas. E as empresas entre esses

tamanhos seriam classificados como grandes ou pequenas com base em

pontos de vista individuais.

As pequenas empresas operam em todos os setores, mas diferem

enormemente em sua natureza e importância de um setor para outro. Ao

pensar sobre sua contribuição econômica, é preciso identificar os setores mais

importantes e observar os tipos de empresas pequenas que funcionam nesses

setores.

Para Longenecker, Moore, Petty (2004), os oito setores principais e seus

respectivos exemplos de pequenas empresas são os seguintes:

a) comércio atacadista – empresas atacadistas de medicamentos,

postos de petróleo bruto;

b) construção – contratantes de edificações gerais, contratantes

elétricos;

c) comércio varejista – lojas de ferragens, restaurantes;

d) serviços – agências de viagens, salões de beleza;

e) finanças, seguros e imobiliárias – agências locais de seguros,

empresas corretoras de imóveis;

f) mineração – empresas de areia e cascalho, minas de carvão;

g) transporte e utilidades públicas – empresas de táxis, estações locais

de rádio e

h) manufatura – padarias, oficinas.

Como parte da comunidade empresarial, as pequenas empresas

contribuem inquestionavelmente para o bem estar econômico da nação. Elas

produzem uma parte substancial do total de bens e serviços. Assim, sua

contribuição econômica geral é similar àquela das grandes empresas. As

pequenas empresas, entretanto, possuem algumas qualidades que as tornam

21

mais do que versões em miniatura das grandes corporações. Elas oferecem

contribuições excepcionais, na medida em que fornecem novos empregos,

introduzem inovações, estimula a competição, auxiliam as grandes empresas e

produzem bens e serviços com eficiência.

2.2 Sucesso das pequenas empresas

Antes de saber sobre tendências de mercado é bom corrigir as

pendências da empresa.

Para Salani (2012), o sucesso do negócio depende de seis fatores

fundamentais:

a) pessoas;

b) liderança;

c) ousadia;

d) fluxo de caixa;

e) layout e

f) benchmarking.

De acordo com Salani (2012), os empresários de pequenas empresas

devem estar atentos em ter bons funcionários, buscar produtos diferenciados,

ter controle financeiro para investir sem medo e tratar bem os fornecedores.

Saber liderar a equipe, investir mais dentro da própria loja do que fora

dela, e principalmente, conhecer o que há de melhor no mercado para

diferenciar o negócio.

O empreendedor de sucesso possui características extras, além dos atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que somados a características sociológicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa. (DORNELAS, 2005, p 32).

Muitas são as definições que encontramos por aí sobre sucesso, mas a

verdade é que cada um de nós sabemos exatamente quando e como se sente

vitorioso. Independentemente das impressões pessoais, existem hábitos e

competências reconhecidamente necessários para obtermos resultados na

busca para o sucesso. São eles: capacidade de negociação, trabalhar em

equipe, falar em público, administrar o tempo, relacionar-se com as pessoas,

liderar e aprender constantemente. Acima de tudo, o sucesso é ser feliz.

Acreditar que podemos atingir objetivos, aproveitando recursos, correndo

22

riscos, sendo bem-sucedido, é uma atitude que deve ser renovada todos os

dias e criar o próprio sucesso. (SUCESSO EMPRESARIAL....,2012)

O sucesso de um negócio passa pela capacidade do empreendedor de

buscar o diferente, o quase-impossível. E só quem supera o medo de ousar é

capaz de conseguir isso. Quanto mais difícil, melhor.

O ditado mostra que, quando o brasileiro sonha em montar um novo

negócio ou quer criar um mercado, a fé e a vontade são, na maioria das vezes,

suas únicas armas para vencer.

Mas isso já não é novidade e o Brasil está entre os países mais

empreendedores do mundo.

O empreendedor brasileiro é tão ousado como qualquer outro no mundo.

Isso porque empreender no Brasil é lutar contra tudo e contra todos.

Ninguém gosta de microempresa e pequena empresa no Brasil.

Nosso empreendedor é extremamente mais audacioso do que qualquer

outro, destaca Fernando Dolabela, consultor mineiro que tem seu método de

ensino de Empreendedorismo usado em mais de 250 instituições de ensino do

Brasil.

O governo não gosta porque não existe um sistema de compras públicas

voltado para essas empresas, o empregado gosta de trabalhar numa grande

empresa e até as mães preferem ver seus filhos trabalhando num emprego

estável (O BRILHO DA OUSADIA...., 2012).

Acredita-se que o Brasil encontra obstáculos para empreender porque

tudo depende muito do capital social localizado no lugar onde as pessoas se

reúnem para resolver seus problemas. Sem isso, diz ele, sem democracia e

sem um foco nas redes, não existe empreendedorismo.

Os projetos feitos no Brasil têm fluxos de poder dentro de uma hierarquia

muito definida. O problema é da estrutura social e não basta investir dinheiro.

O capital de risco, por exemplo, só vai pegar quem está no topo da

pirâmide, afirma. Segundo Dolabela, nenhum empreendedor em todo o mundo

gosta de assumir riscos. Para ele, a questão é mal colocada, já que o

empreendedor é aquela pessoa que sabe que existe risco em cada ação

humana e tenta reduzi-lo criando mecanismos como o plano de negócios para

aliviar os perigos (O BRILHO DA OUSADIA...., 2012).

23

2.3 Mercado virtual

Segundo Dornelas (2008), um dos modelos mais clássicos baseia-se na

construção de revendas ou de empresas de varejo na Web, que vendem

produtos ou serviços. Vendas são efetuadas em processos automáticos e

algumas vezes em leilão. Em alguns casos, essas empresas podem ter sido

criadas exclusivamente no mundo virtual.

Para Dornelas (2008), as empresas virtuais destacam com as seguintes

características:

a) empresa puramente virtual: são empresas que foram criadas a partir

da Web, não existem no mundo real. O exemplo mais clássico é o da

empresa Amazon.com, que iniciou suas atividades comercializando

livros e depois passou a comercializar praticamente todo tipo de

produto. Essas empresas criaram em ambiente virtual adequado à

nova mídia, mas com o volume de acesso e consequentemente de

pedidos, passaram a ter que se preocupar com questões comuns aos

negócios reais, tais como prazo de entrega, estoque, qualidade de

produto e;

b) brick-and-mortar (tijolo e cimento): são empresas de varejo que já

estão presente no mundo real e passam a atuar no mundo virtual. A

grande vantagem é que estas empresas já possuem posicionamento,

marca e, principalmente, clientes. Em geral, as operações são

distintas entre a empresa virtual e a real, mas as campanhas de

comunicação costumam ter muita sinergia, por exemplo. Magazine

Luiza, Ponto Frio.

2.4 Empresa real na internet

Segundo Dornelas (2008), são empresas existentes no mundo real que

passa, a expor e comercializar seus produtos na Web. Uma das grandes

vantagens deste tipo de modelo é que um pequeno investimento pode reduzir

custos ou aumentar vendas, gerando capital para novos investimentos. As

empresas já possuem clientes ativos e bem definidos, o que não exige alto

investimento em marketing. Para empresas fabricantes de produtos, existe uma

24

série de tecnologias que podem ajudar a empresa a melhorar sua performance

financeira. Algumas dessas tecnologias são citadas diariamente na mídia e no

meio empresarial: Customer Relationship Management, eProdurement,

eCommerce, Marketiplace, entre outras. Um exemplo bastante interessante é o

que tem ocorrido com o mercado de educação e treinamento. Muitas

empresas, tem criado estruturas virtuais e vendido suas soluções com preços

competitivos se comparados com os cursos e treinamentos presenciais, ou

seja, novos entrantes, novas soluções e novos mercados sendo criados.

2.5 Empresas em comunidade virtual

Segundo Dornelas (2008), nos últimos anos as comunidades tem se

intensificado na internet para vários nichos de públicos, estratificados por

gênero, idade, hábitos e costumes. Além de proporcionar um ponto de encontro

entre pessoas com interesses comuns, acaba possibilitando a realização de

negócios que tem revolucionado a maneira como as empresas e as pessoas

entendem e usam a internet, e os empreendedores mais antenados com a

realidade contemporânea podem criar negócios rentáveis baseados no modelo

de comunidades em curto espaço de tempo. O grande diferencial das

comunidades é que as pessoas se sentem livres para opinar, criticar, se expor,

enfim, colaborar, trazendo a democracia para o ambiente virtual.

Dornelas (2008), diz que a web colaborativa permite à coletividade

construir estruturas aparentemente caóticas que, na verdade, proporcionam um

todo bastante estruturado e gerador de oportunidades em muitos casos (por

exemplo, Facebook, Youtube, Wikipédia, Secondlife, Orkut).

Segundo o mesmo autor, muitos negócios puramente on-line vão

continuar a surgir, mas o mais comum será a junção de competências do

mundo real com complementos possíveis apenas no mundo virtual.

A tendência dos mercados tem sido o atendimento personalizado dos

clientes, focando em nichos específicos, cada vez com características mais

peculiares. Aqueles empreendedores que souberem antever essas mudanças

e criarem produtos e serviços baseados na web para esses nichos poderão ser

bem sucedidos.

25

Isso já se tornou fato, haja vista a crescente proliferação das

comunidades virtuais, dos blogs de adolescentes e jovens (e também

empresariais), da troca de informação e conteúdo entre os participantes dessas

comunidades (vídeo, som, documentos e jogos).

Uma outra tendência irreversível, que já é realidade na verdade, é a

integração das mídias, TV, internet, celular etc. Aplicativos e formas mais

eficazes de comunicação e utilização dessas tecnologias serão muito bem-

vindas e terão espaço no mercado.

O mercado crescente de jogos e simuladores tem mostrado outro como

promissor para aqueles interessados em atuar com tecnologia e internet.

Apesar dos exemplos recentes de negócios equivocados criados com foco na

internet, essa mídia continuará a ser um celeiro de oportunidades, dos mais

promissores e desafiadores dos últimos tempos.

2.6 Competência gerencial

Maximiano (2010) conceitua que o sucesso de uma empresa é medidor

por meio de indicadores que se organizam em uma cadeia de causas e efeitos.

O empreendedor revolucionário é aquele que cria novos mercados, ou seja, o indivíduo que cria algo único, como foi o caso de Bill Gates, criador da Microsoft, que revolucionou o mundo como sistema operacional Windows. No entanto, a maioria dos empreendedores cria negócios já existentes, não deixando de ser bem-sucedidos por isso.(DORNELAS,2008, p. 23).

Segundo Maximiano (2010), o indicador mais importante de sucesso é o

desempenho financeiro, que depende da satisfação do cliente e da eficiência

dos processos. A satisfação do cliente depende da qualidade dos produtos e

serviços, que depende, entre outros fatores, do desempenho das pessoas.

No final das contas, tudo depende da competência gerencial do

empreendedor.

Os gestores passam boa parte do tempo liderando pessoas e tomando

decisões. Esses papéis desdobram-se em competências gerenciais.

Ter competências gerenciais significa transformar conhecimentos,

habilidades e atitudes em resultados, por meio das pessoas (Picchiai, D, 2012).

Segundo Dornelas (2005), de nada adianta identificar uma oportunidade,

criar um protótipo de um produto, o mercado se espetacular e promissor, o

26

empreendedor ter desenvolvido um bom plano de negócios, se ele e sua

equipe não estiverem à altura do negócio que está sendo criado.

2.7 Globalização

Segundo Maximiano (2010), atualmente, o mercado internacional é a

fonte de oportunidades de crescimento para muitas empresas e não é mais

exclusividade das grandes empresas que já tem presença marcante no

mercado nacional. São duas as atividades básicas que uma empresa pode

realizar em nível internacional: comercializar bens e serviços entre países e

investir em outros países.

Para Maximiano (2010), se levar os negócios de uma empresa para o

nível global representa novas oportunidades, também oferece novos desafios.

A empresa amplia seu ambiente externo, tendo de enfrentar problemas com a

legislação, a moeda, a conjuntura econômica e a cultura de cada país para o

qual exporta, do qual importa ou no qual investe.

Para competir no mercado global, é preciso investir em padrões

internacionais de excelência, como a ISSO 9000.

A lista dos desafios a enfrentar é extensa e inclui o domínio de idiomas e

os problemas logísticos entre muitos outros.

A busca por posições estratégicas nas pequenas empresas, que

superem a posição adotada pelas grandes corporações, é um grande desafio

empresarial e ditará a direção futura dos negócios, seja para o sucesso, seja

para o fracasso (AS ESTRATÉGIAS....2012).

Entretanto, a identificação das referidas posições requer uma

compreensão muito profunda das fontes de vantagens competitivas e das

ameaças que o processo de globalização traz, além dos benefícios que os

clientes procuram ao adquirir um produto ou serviço.

Vários pequenos negócios aparentemente promissores e bem

posicionados atingiram objetivos muito diferentes dos esperados, causando

grandes e irreversíveis prejuízos às empresas (AS ESTRATÉGIAS.....2012).

Após o processo de abertura do mercado brasileiro, iniciado na década

de 90, o número de falência de pequenas empresas aumentou

27

consideravelmente, conforme dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e

Pequenas Empresas – SEBRAE.

Segundo esta mesma instituição, metade das pequenas empresas pede

falência antes de completar dois anos devido à forte concorrência atual,

elevada carga tributária e falta de acesso a financiamento.

No atual cenário de globalização e hiper-competição entre organizações,

torna-se necessário analisar e compreender as estratégicas das pequenas

empresas para se posicionar diante deste contexto. Este ambiente apresenta

ameaças e oportunidades a este conjunto de empresas, maior empregador do

Brasil, exigindo estratégias eficientes para manter sua competitividade.

Procura-se identificar e refletir sobre as ações tomadas pelas pequenas

empresas para se proteger e ao mesmo tempo, para ganhar mercado diante da

presença dos novos concorrentes internacionais.

A crescente globalização e transformação dos mercados permitem que

as empresas ampliem sua atuação local para a aldeia global, onde os clientes

são mais exigentes e esperam que suas expectativas sejam atendidas através

de produtos e serviços voltados às suas necessidades específicas (AS

ESTRATÉGIAS....2012).

28

CAPÍTULO III

PROCEDIMENTOS PARA MONTAR UMA PEQUENA EMPRESA

3 COMO MONTAR UMA PEQUENA EMPRESA

3.1 Planejamento para abrir uma empresa

Para Gianini (2012), o próprio negócio, terá muito mais

responsabilidades e coisas a fazer. Primeiro alerta: prepare-se para ser o

primeiro a chegar e o último a sair.

Mas, se o tamanho do desafio não assusta, saiba por onde começar. É

fundamental trocar informações, pedir palpites e conversar com pessoas

experientes do mercado, afirma o administrador e dono de editora Símon

Szacher.

Também é preciso entender os concorrentes. Ignorar a concorrência

pode ser fatal para o negócio.

Para abrir um negócio, é necessário definir o ramo de atuação

(comércio, indústria ou prestação de serviço). É fundamental procurar um bom

contador. Só ele será capaz de fazer um planejamento tributário e fiscal para

empresa, afirma o vice-presidente do Conselho Regional de Contabilidade

(CRC-SP), Gildo Freire de Araújo.

Cada pessoa deve trabalhar no ramo com que tem afinidades e

conhecimentos. Ou seja: trabalhar com aquilo que sabe fazer.

Depois de estudar o público-alvo, o empresário vai definir quais produtos

e serviços serão oferecidos.

A partir disso, é possível saber qual o investimento necessário para

começar, afirma o diretor-superintendente do Sebrae-SP, Ricardo Tortorella.

O local onde ficará o estabelecimento deverá ser próximo de onde estão

os clientes e os fornecedores, pois, se os custos para transportar a mercadoria

forem muito altos, poderão deixar os preços dos produtos pouco competitivos.

Szacher alerta para a importância de escolher e pagar bem os funcionários.

29

Eles são o diferencial. Nesse caso, o plano de negócios faz diferença, pois

ajuda a definir o número e o perfil dos funcionários, além de como deve ser

obtido o lucro.

O plano permite definir de quanto será o lucro do empreendimento e o

tempo que vai levar para que ele venha, explica Tortorella, pois, 50% do

sucesso do negócio depende do caráter comportamental do empreendedor”,

diz o diretor-superintendente do Sebrae.

O empresário pouco experiente se esquece do planejamento financeiro,

do fluxo de caixa e do capital de giro e imagina que ser empresário é ser livre,

ter tempo para si e para a família ganhando muito dinheiro, resume o dono de

lanchonetes, Elbrick Botelho, que faliu mesmo com um negócio promissor.

Botelho voltou alguns passos antes de recomeçar: frequentou cursos

sobre administração e atendimento ao consumidor.

Mas, hoje, tem duas lanchonetes em ritmo de crescimento constante e

mais consistente.

3.2 Conceitos básicos para abertura da pequena empresa

No momento da escolha do nome da futura empresa, é aconselhável

procurar a Junta Comercial local, para certificar-se de que não existe outra

empresa com nome igual ou semelhante no mesmo ramo de negócios.

Evitam-se, assim, aborrecimentos futuros.

Não copie nomes ou marcas já existentes, pois existem legislações

específicas sobre o assunto.

A documentação vai depender do tipo de empresa (sociedade ou firma

individual) e das exigências dos órgãos do Estado ou Município.

Antes de partir para as etapas seguintes, providencie a documentação

inicial, de acordo com as seguintes orientações: declaração de empresa

individual adquira os formulários em papelarias e preencha os dados

solicitados; contrato social, no caso de sociedade por cotas de

responsabilidade limitada, o contrato social deve conter os seguintes itens

básicos: objetivo social da empresa (finalidade); o capital e valor das cotas de

responsabilidade de cada sócio; quem vai assinar pela empresa; retiradas e

30

pró-labores dos sócios; imprevistos na dissolução da sociedade; sede da

empresa e documentos dos sócios.

Do contrato social, deverá constar a assinatura de um advogado inscrito

na Ordem dos Advogados do Brasil e de duas testemunhas, que não podem ter

qualquer grau de parentesco com os sócios.

Documentos: cópias autenticadas do CPF e da carteira de identidade,

cópia autenticada do comprovante de residência, contrato de locação ou

escritura de propriedade, cópia do IPTU – Imposto territorial urbano relativo à

sede da empresa.

Para se obter a licença prévia de funcionamento e vigilância sanitária,

consulte a Prefeitura, a qual deverá verificar se a empresa poderá ser aberta

no local desejado, de acordo com a lei de zoneamento urbano.

Consulte também o órgão ambiental de sua cidade sobre a aprovação

do local, em termos ambientais.

O objetivo é avaliar se o ramo de atividade é compatível com o endereço

e a situação do imóvel.

Não alugar ou adquirir imóvel antes de verificar a viabilidade do

funcionamento.

É aconselhável consultar previamente toda a legislação referente ao seu

negócio. A exigência de documentos varia muito, de acordo com os seguintes

aspectos: ramo de atividade; tipo de empresa (sociedade comercial ou firma

individual); região geográfica; Estado e, às vezes, até mesmo de um Município

para outro.

3.3 Etapas para registro da empresa

Providenciar o registro de sociedade comercial e o enquadramento como

micro-empresa ou pequena empresa.

A Junta Comercial fornecerá as informações sobre os documentos e

procedimentos necessários.

Em Brasília, após a criação do Fácil – Central de Atendimento

Empresarial, todos os órgãos responsáveis pela abertura de empresas estão

no mesmo local.

A sede do Fácil situa-se na Junta Comercial de Brasília.

31

Nesta etapa, deverá ser providenciada a inscrição no Cadastro Nacional

de Pessoa Jurídica (CNPJ).

Esta inscrição deve ser feita após o arquivamento do contrato social na

Junta Comercial.

Procurar a Prefeitura Municipal, para retirar o alvará de funcionamento.

Levar a documentação anterior. Para cumprir esta etapa, é preciso ter o

registro da Junta Comercial, o CNPJ e a aprovação prévia do local.

Verificar junto à Prefeitura o valor da Taxa de Recolhimento Anual - TLIF

Taxa de Localização, Instalação e Funcionamento.

3.4 Estatística de crescimento das pequenas empresas

Hoje, o estado de São Paulo tem 22 habitantes para cada micro e

pequena empresa, enquanto os EUA tem 10 habitantes para cada MPE, a Itália

tem 15, e a Espanha, 17 (EMPRESAS DE MICRO....2012).

A expectativa é que em 2020, São Paulo tenha 17 habitantes para cada

MPE, aproximando-se da taxa atual de países mais empreendedores, como

Espanha e Itália.

Pesquisas de opinião dos empreendedores sobre temas relevantes da

atualidade, da economia, ou problemas que possam afetar o desempenho das

micro e pequenas empresas.

Por exemplo, formas de financiamento, inovação e competitividade,

informatização e gestão de custos.

Tendências e cenários em relação a variáveis que devem influenciar a

evolução das micro e pequenas empresas paulistas.

A Pesquisa Cenários 2020, aponta também as atividades com maior

presença e com maior índice de crescimento dentro dos setores.

No comércio, destacam-se as atividades de varejo de vestuário, que

representa 9,9% do setor e tem um aumento de 4,9% ao ano no número de

MPEs; varejo de materiais de construção, com participação de 6,5% e

crescimento médio anual de 3,1%; e comércio de autopeças, que tem 6,6% de

participação relativa no setor e cresce 3,4% ao ano.

Outro destaque do estudo é a forte expansão do número de MPEs de

serviços. (EMPRESAS DE MICRO....2012).

32

Tabela 1: Número de Estabelecimentos por Porte

Fonte: Ministério do Trabalho, 2011

Conforme tabela 1, o número de estabelecimentos por porte, micros e

pequenas empresas são responsáveis pelo aumento do número de postos de

trabalho criados no país. A conclusão consta de análise feita pelo Ministério do

Trabalho. As pequenas e médias empresas (MPEs) são fundamentais para

promover o crescimento econômico, criar empregos e renda e melhorar as

condições de vida da população. Os indicadores desse segmento empresarial

demonstram sua importância na economia, não só no Brasil, mas em todo o

mundo.

33

3.5 Histórias de sucesso

3.5.1 Uso das placas de silício

Em 2008, Nelson Colaferro vendeu sua concessionária de automóveis

em Ribeirão Preto (SP) e saiu pelo mundo atrás de uma idéia de negócio

original.

Sua intenção era encontrar um produto que já tivesse sido testado no

exterior, mas ainda fosse inexplorado no Brasil.

Em viagem à Alemanha, conheceu a tecnologia fotovoltaica: placas de

silício que captam a luz do sol e a transformam em energia elétrica.

Ao retornar ao Brasil, percebeu que poderia explorar esse nicho, já que

a energia fotovoltaica corresponderia à necessidade de um grupo de

consumidores que se preocupam com a preservação do planeta.

Depois de fechar uma parceria com a Suntech Power, empresa chinesa

especializada em equipamentos para captação de energia solar, Colaferro

criou a Blue Sol ao lado dos dois filhos — José Renato, 26 anos, e Luis Otavio,

23. Com um investimento de R$ 1 milhão, a empresa começou a operar no

início de 2010, quando Colaferro passou o comando do negócio para os

herdeiros, permanecendo como conselheiro.

Coube a José Renato e Luis Otavio criar uma rede com 23

representantes, abrir escritórios em São Paulo e no Rio de Janeiro, além da

sede em Ribeirão Preto, e investir R$ 3 mil na divulgação da empresa em

redes sociais. “Os projetos atendiam desde clientes que queriam usar a energia

solar para abastecer a casa inteira até quem precisava de apenas um poste

para iluminar uma área na fazenda em que a rede elétrica não chegava”. Em

2011, a Blue Sol alcançou 815 clientes cadastrados e faturou R$ 1,5 milhão.

O Brasil tem um mercado potencial neste segmento de 30 milhões de

residências expectativa era faturar R$ 5 milhões.

Uma casa que consome R$ 150 por mês em energia elétrica precisaria

ser abastecida por um sistema fotovoltaico avaliado em R$ 16 mil.

Como não seria mais necessário gastar com energia elétrica após a

instalação, estima-se que esse custo seria amortizado em cerca de nove anos.

34

No entanto, com a expansão do uso da energia fotovoltaica, a previsão

da Blue Sol é que o custo da tecnologia caia 10% ao ano até 2015.

Os sócios José Renato e Luis Otavio instalam módulos fotovoltaicos em

uma residência de Ribeirão Preto. São painéis com dimensões que variam de 1

m² a 2 m², compostos de materiais semicondutores — o principal é o silício.

Ao receber os raios solares, as placas convertem a energia dos fótons

em energia dos elétrons: o movimento dessas partículas é o que gera a

corrente elétrica.

3.5.2 Mensagens instantâneas

Depois de perder tempo e dinheiro em seus primeiros empreendimentos,

Eric Ries decidiu usar sua experiência para criar um sistema que garantisse o

sucesso de quem está começando. Neste artigo exclusivo, ele conta o passo a

passo dessa jornada.

Sentados diante de um computador em seus dormitórios, os

universitários brilhantes inventaram o futuro. Imbuídos de novas tecnologias e

entusiasmo juvenil, foram capazes de criar uma empresa do nada.

Há dez anos e diversas startups atrás, fundaram a primeira empresa.

A intenção dos empresários era criar um sistema que permitissem aos

universitários compartilhar seus currículos on-line com possíveis

empregadores. No início perceberam que o negócio poderia fracassar. Diante

dessa situação os sócios ficaram desesperados.

Em 2001, a bolha das empresas pontocom havia estourado, e já haviam

investido todo dinheiro. Tentaram desesperadamente levantar mais capital,

mas não conseguiram.

Era como uma cena de separação de um filme de Hollywood: chovia e

discutiram muito no meio da rua.

Não conseguiram nem mesmo concordar a respeito do melhor caminho,

e, assim, separaram em direções opostas. Como metáfora do fracasso, essa

imagem dos dois, perdidos na chuva separando aos poucos a perseverança

não levaram ao sucesso. E o que é pior: as promessas que foram feitas aos

funcionários, amigos e familiares se realizaram. E todas aquelas pessoas que

35

achavam que eles estavam errados ao tentar abrir um negócio por conta

própria, estavam certas.

A dura realidade é que a maioria das startups fracassaram.

Grande parte dos novos produtos, não faziam sucesso.

No entanto, o mito da perseverança, do gênio criativo e do trabalho duro

persistiam.

Há algo muito atraente na versão moderna do sujeito que sai da

pobreza para a riqueza. Se tivessem o produto certo, o triunfo seria inevitável.

Se construíssem a empresa, o sucesso viria.

Quando fracassassem, teriam uma desculpa pronta: não estavam no

lugar certo na hora certa; não teriam o produto mais adequado.

Depois de mais de dez anos como empreendedor, passou a rejeitar essa

linha de pensamento.

O sucesso de uma startup não era conseqüência, de bons genes ou de

estar no lugar certo na hora certa.

O sucesso da startup poderia ser construído seguindo o processo

correto, o que significava que poderia ser aprendido, o que significava que

poderia ser ensinado.

Em 2004, um grupo de empreendedores criaram uma empresa. Eles

tinham uma visão: queriam mudar a maneira pela qual as pessoas se

comunicassem on-line usando uma nova tecnologia denominada avatares.

O fundador e diretor de tecnologia dessa empresa, a IMVU.

Neste ponto de carreiras, o empresário e seus sócios estavam

determinados a não cometer os mesmos erros do passado.

Então, fizeram o contrário do que recomendaria a teoria.

Apesar dos inúmeros reveses, os métodos que desenvolveram ao longo

do tempo na IMVU se tornaram a base para um movimento de

empreendedores ao redor do mundo.

Essa metodologia representava uma nova abordagem para criar

inovação contínua. Era chamada de startup enxuta. Um plano brilhante.

Os cinco fundadores da IMVU estavam decididos a encontrar a melhor

estratégia para o negócio.

Cada um havia participado de empreendimentos anteriores que

fracassaram, e não queriam repetir a experiência.

36

Nos primeiros dias, as principais preocupações estavam relacionadas às

seguintes perguntas: “O que devemos desenvolver e para quem?”; “Em qual

mercado poderemos ingressar?”;Qual mercado poderemos dominar?”.

Decidiram entrar no segmento das mensagens instantâneas (MI).

Em 2004, esse mercado tinha centenas de milhões de clientes, a maioria

dos quais não pagavam pelo serviço.

Grandes empresas, como AOL, Microsoft e Yahoo usavam suas redes

MI como porta de entrada para outros serviços, além de ganhar algum dinheiro

com anúncios.

Segundo o senso comum, era praticamente impossível introduzir uma

nova rede de MI sem investir pesado em marketing. Na IMVU, a estratégia era

desenvolver um produto que combinasse ao apelo de massa das mensagens

instantâneas com a alta receita gerada pelos games eletrônicos.

Já que era quase impossível levar ao mercado uma nova rede de

mensagens, decidiram tornar o produto compatível com as redes existentes.

Os clientes seriam capazes de bater papo on-line usando seus avatares

da IMVU sem ter de trocar os provedores de MI, nem aprender a lidar com uma

nova interface.

Além disso, não teriam de convencer seus amigos a trocar de rede. Para

eles esse último ponto era fundamental.

Cada comunicação por mensagem instantânea incluiria um convite para

se associar à IMVU. O produto seria basicamente viral, espalhando-se em

todas as redes de MI existentes como uma epidemia.

Para que isso acontecesse, era fundamental que fosse compatível com

o maior número possível de redes.

Como diretor de tecnologia, era responsabilidade, entre outras coisas,

desenvolver o software que suportaria as diversas redes de MI.

Como a verba era limitada, estipularam um prazo de seis meses para

lançar o produto. Era um cronograma extenuante, mas estavam determinados

a cumpri-lo. O projeto era tão complexo e tinha tantas variáveis que, para

cumprir o prazo, seria necessário fazer diversas concessões.

Não mediram palavras: a primeira versão era terrível. Passaram horas

intermináveis discutindo quais defeitos consertariam.

37

Foi uma época assustadora: tinham esperança de que o produto fosse

um sucesso, mas estavam com medo de lançar um programa ruim. Seis meses

depois, tensos e com desculpas engatilhadas, apresentaram o site ao público.

E então nada aconteceu! Os medos revelaram-se infundados, pois

ninguém sequer testou o produto.

Nos meses seguintes, trabalharam para melhorar a rede de MI. Fizeram

melhorias, consertaram os defeitos de programação e introduziram mudanças.

No entanto, apesar dos esforços, apenas uma quantidade mínima de pessoas

se dispuseram a comprar o produto.

Conversando com os clientes no desespero, começaram a trazer-los ao

escritório para fazer testes de usabilidade.

Colocaram uma garota de 17 anos diante de um computador e disseram:

“Experimente esse novo produto, é o IMVU”.

Ela escolheu seu avatar, customizou a imagem e disse: “Isso é bem

divertido”. Então, falaram: “Tudo bem, chegou o momento de baixar o plug-in

de mensagem instantânea”. Ela perguntou: “O que é isso?”

“Bem, é uma coisa que interage com o cliente”, responderam.

Ela olhou confusa, mas, como estava na sala, foram capazes de

convencê-la. Ela fez o download do produto, e então pediram: “Convide uma

das suas amigas para bater papo”. Ela respondeu: “De jeito nenhum. Ainda não

sei se essa coisa é bacana”.

Como aquele havia sido o primeiro teste, pensaram: vamos chamar

outros usuários. Quem sabe é diferente? Então, o segundo cliente chegou e

disse a mesma coisa. Depois, o terceiro.

Estava claro que havia algo errado.

Com base nesse feedback, decidiram incluir uma nova ferramenta no

produto: com o ChatNow, o usuário poderia se conectar com qualquer pessoa

no mundo, com apenas um clique.

De repente, as pessoas começaram a falar: “Isso é muito divertido!”

Eventualmente, um desses clientes encontrou alguém na rede de quem gostou,

e disse: “Quero adicioná-lo à minha nova lista de amigos. Como eu faço

isso?”.Eles disseram “Você não precisa de uma nova lista de amigos. Pode

usar as listas que já utilizava em outras redes”. A resposta foi aterradora. “É

claro que não vou fazer isso! Imagine se vou colocar um estranho junto com

38

meus amigos. Perceberam que o conceito tinha problemas. A suposição de

que os clientes desejariam utilizar o IMVU com seus amigos antigos estava

errada. O que eles queriam era fazer novos amigos.

Passo a passo, os clientes haviam destruído a estratégia inicial,

aparentemente brilhante.

Foi tudo um desperdício? Gostariam de poder dizer que foi o primeiro a

perceber o erro. Mas, na realidade, foi o último a admitir que havia um

problema. Ele havia trabalhado duro no software que permitiam que o produto

interagisse com outras redes de mensagens instantâneas.

Se abandonassem a estratégia original, quase todo o trabalho seria

jogado fora. Ele perguntava: levando em conta que o trabalho havia se

revelado um desperdício de tempo e energia, a empresa não teria tido melhor

sorte se tivesse passado os últimos seis meses bebericando drinques numa

praia?

Com o fato de que, se não tivessem desenvolvido esse primeiro produto,

nunca saberiam qual percepção os clientes teriam dele, e jamais teriam

descoberto que a estratégia estaria errada. Há um pouco de verdade nisso: o

que aprenderam naqueles primeiros meses colocaria a empresa no caminho

certo.

Atualmente, a IMVU tem receitas anuais de mais de US$ 50 milhões, e

os clientes criaram mais de 60 milhões de avatares.

Durante algum tempo, a idéia de que haviam aprendido com os erros

fizeram se sentir melhor. Mas algumas perguntas ainda o incomodavam. Se o

objetivo era conhecer as percepções dos clientes, por que o processo

demoraria tanto? Teriam que aprender com rapidez se não tivessem tão

concentrados no desenvolvimento do produto.

Criaram um software que podia dar suporte a mais de uma dúzia de

redes de mensagens instantâneas. Aquilo era realmente necessário.

Poderiam ter tido o mesmo feedback dos clientes com menos da metade

das redes, com apenas três ou uma. Poderiam ter descoberto o erro das

suposições sem desenvolver nada.

Em outras palavras: os esforços criaram valor e desperdiçaram valor.

Aprenderam a enxergar os desperdícios e eliminá-los sistematicamente

39

permitindo que a empresa enxutas como a Toyota dominassem setores inteiros

do mercado.

O pensamento enxuto definiu valores como algo que “proporcionariam

benefício ao cliente”; todo o restante seriam desperdício.

No entanto, numa startup, nem sempre seria possível saber quem é o

cliente e o que ele considera um benefício.

Nesse caso, precisavam de uma nova definição de valor.

O progresso real que fizeram nos primeiros meses da IMVU foi aprender

o que cria valor para os clientes — em outras palavras, o que eles realmente

querem.

Aprenderam rápido que a aprendizagem é uma unidade essencial do

progresso das startups, qualquer esforço que não era absolutamente

necessário para aprender o que os clientes querem deveria ser eliminado.

Como fazer isso? Construindo o que chamaram de produto mínimo viável.

O PMV ajudavam os empreendedores a iniciar o processo de

aprendizagem mais rápido possível.

Ao contrário de um protótipo ou teste de conceito, um PMV não era

projetado apenas para responder a perguntas técnicas.

Seu objetivo era testar hipóteses fundamentais do negócio.

Às vezes, os produtos mínimos viáveis eram percebidos como baixa

qualidade pelos clientes.

Mas, quando isso acontecia, era uma oportunidade para descobrir quais

atributos teriam importância para eles. Isso era melhor do que a mera

especulação, pois forneciam uma sólida fundação empírica sobre o que

fabricassem. Ocasionalmente, porém, os clientes reagiriam de modo muito

diferente.

Diversos produtos conhecidos foram lançados num estado de “baixa

qualidade”, e os clientes gostaram muito deles.

Nos primeiros dias do IMVU, os avatares ficavam parados em um lugar,

incapaz de se movimentar pela tela. Ainda não tinham enfrentado a difícil tarefa

de criar a tecnologia que permitiam aos avatares passear pelo ambiente virtual.

Na indústria do videogame, eles costumavam se mover de modo fluido

enquanto caminhavam, evitando obstáculos e criando um itinerário inteligente

até o seu destino. Jogos de computador de grande sucesso, como The Sims,

40

da Electronic Arts, funcionavam com base nesse princípio. Não quiseram

lançar uma versão com recurso de baixa qualidade e, assim, optaram por

apresentar avatares estáticos.

O feedback dos clientes foram muito consistente: eles queriam mover

seus avatares. Para eles, isso era má notícia, pois significava que teriam de

gastar uma quantidade considerável de tempo e dinheiro numa solução similar

à dos games.

Antes disso, porém, decidiram fazer uma experiência. Modificaram o

produto para que o cliente pudesse clicar no lugar onde queriam seu avatar.

O avatar desaparecia e, então, reaparecia um instante depois no novo

lugar. A grande surpresa foi que eles começaram a receber o feedback positivo

do cliente.

Quando pediam que os usuários mencionassem as coisas que mais

gostavam no programa IMVU, o tele-transporte estava entre as três primeiras.

Essa solução barata superou em desempenho diversos recursos que levariam

muito mais tempo e dinheiro para produzir.

Os clientes não se importaram com a quantidade de tempo que um

produto levaria para ser desenvolvido.

A única coisa que importava era que satisfizessem suas necessidades.

Os clientes preferiram o recurso do tele-transporte porque permitiam que

chegassem ao destino mais rápido possível. Em retrospecto, faria sentido.

A onerosa abordagem do mundo real era vencida facilmente por um

recurso excelente do mundo da fantasia.

Em sua essência, a startup era uma catalisadora que transformava

idéias em produtos e serviços.

Quando os clientes interagissem com esses produtos e serviços, eles

gerariam retorno.

O feedback é tanto qualitativo (do que eles gostam e não gostam) como

quantitativo (quantas pessoas utilizam e consideram que têm valor).

Os produtos que uma startup desenvolviam eram, na verdade,

experimentos, que teriam como objetivo aprender a construir uma empresa

sustentável.

Cada experimento seguia um processo de três etapas: construir, medir,

aprender

41

Para muitas pessoas, a formação profissional enfatizava uma dessas

etapas.

Para os engenheiros, o importante era aprender a construir coisas com

eficiência.

Outros empreendedores concentravam suas energias em métricas.

Na verdade é que nenhuma das três etapas, sozinha, teriam grande

importância.

Em vez de se concentrar nelas individualmente, era preciso reduzir o

tempo total para atravessar as três fases.

Dessa maneira, poderiam evitar muito do desperdício que assolavam as

startups de hoje.

O método da startup enxuta era criar empresas eficazes do ponto de

vista financeiro, pois permitiam que os empreendedores percebessem com

mais rapidez quando era hora de pivotar — ou seja, mudar de direção —,

gerando menos desperdício de tempo e dinheiro.

Chamavam esse ciclo de “construir, medir, aprender”, porque as

atividades acontecem em sequência.

O planejamento funcionaria na ordem inversa: descobriram o que

precisavam aprender, descobriram o que precisavam medir para obter

conhecimento, e, em seguida, descobriram que produto precisava construir

para executar o experimento e obter a medição.

Como seriam as organizações, se todos adotassem os princípios da

startup enxuta? Em primeiro lugar, todos insistiram para que as suposições

sobre o que os clientes queriam que fossem expostas claramente e testadas

rigorosamente.

Além disso, procuravam eliminar o desperdício, e não construiriam

castelos de areia. Reagiram aos fracassos e reveses com honestidade e

desejo de aprender, e não com recriminações e cobranças. E, acima de tudo,

deixaram de desperdiçar o tempo das pessoas.

3.5.3 A história do fundador da cacau show

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A empresa nasceu quando o fundador, Alexandre Tadeu da Costa, um

rapaz de família humilde, filho de pai tecelão e mãe vendedora de produtos de

beleza em domicílio, começou a revender chocolates de uma indústria.

Na primeira Páscoa, em 1988, ele vendeu, além de outros produtos, dois

mil ovos de 50g. Porém, quando chegou à fábrica, ele descobriu que cometera

um enorme engano, por não conhecer o suficiente a linha de produtos da

empresa que, na verdade, não fabricava ovos de 50g e não teria condições de

fabricá-los antes do domingo de Páscoa para honrar as vendas efetuadas.

Frente a isso, preocupado em honrar a encomenda e em não perder o pedido,

o estudante, então com 17 anos, comprou a matéria prima necessária e

procurou alguém que estivesse acostumado a fabricar chocolates em casa.

Em uma loja especializada no ramo, conheceu uma senhora que fazia

chocolates caseiros e que veio a ser a primeira funcionária da CACAU SHOW.

Comprou formas, embalagens e quantidades suficientes do produto em barras

para derreter e em seguida transformá-lo em ovos de Páscoa.

Durante três dias, com uma jornada diária de 18 horas de trabalho

devido ao prazo de entrega apertado, foi possível honrar todas as

encomendas. Essa operação gerou um lucro líquido de aproximadamente US$

500. Depois da experiência, Alexandre percebeu que havia um mercado muito

pouco explorado de chocolates artesanais e resolveu investir nisso.

Com esse capital inicial, a empresa iniciou suas atividades no mês de

outubro de 1988 no bairro da Casa Verde, em São Paulo.

O empreendimento se estabeleceu em uma pequena sala de 12 m² da

empresa de seus pais, vendedores de produtos da Avon e potes da

Tupperware, que inicialmente foi cedido sem custo por seis meses.

Após esse período inicial, ele passou a pagar aluguel.

Nessa época, o processo de produção era bem precário: ele e o amigo

produziam e saíam vendendo as guloseimas em padarias, contando também

com a ajuda de alguns poucos revendedores.

Porém, foi preciso mudar a estrutura de distribuição, pois, para o tipo e o

custo do produto vendido, ficava muito caro o sistema de comissões e de

prazos de pagamento habituais ao canal de venda domiciliar.

43

Foi nesta época que Alexandre optou por atender diretamente a

pequenos pontos-de-venda, como bares e lanchonetes, sem contar com a

intermediação de atacadistas ou distribuidores.

A experiência de sair vendendo pessoalmente, de loja em loja, foi

considerada insubstituível pelo empresário, pois graças a ela, sabe exatamente

como se vende, conhece profundamente o mercado e o perfil dos

compradores, as dificuldades e oportunidades encontradas, podendo, portanto,

preparar seus vendedores da melhor maneira para o dia-a-dia nas ruas.

Além de vender o produto, buscou também informações técnicas: como

fabricar, conservar, embalar, e assim por diante.

Nesta busca de aperfeiçoamento da qualidade, fez cursos de vários

tipos, desde aqueles oferecidos por grandes fornecedores e revendedores de

chocolates em barra até cursos tipicamente voltados para donas de casa.

Um momento difícil para a empresa ocorreu no verão de 1992. Como é

natural e ocorre em todos os verões com produtos à base de chocolate, a

venda dos produtos da marca caiu acentuadamente.

O produto parou de rodar no ponto de venda e, devido à sua curta vida

útil, começou a estragar. Todos os produtos deteriorados foram trocados sem

qualquer ônus para o varejista.

Até aí era uma situação tradicional de verão, quando freqüentemente é

necessário “colocar dinheiro” na empresa; foi então que a crise se instalou,

porque não havia caixa suficiente para cobrir as despesas.

Mais uma vez, Alexandre não ficou parado, reclamando, nem saiu atrás

de empréstimos para cobrir as despesas.

Ao contrário, buscou oportunidades de longo prazo.

Como o fim do ano se aproximava, comprou uma máquina para fazer

panettones, e vendeu-os; montou quiosques em feiras de natal para oferecer

não só seus chocolates, mas também produtos adequados à temperatura do

verão, como salgadinhos e sucos, adquiridos de terceiros: ou seja, quando a

situação de seus produtos se complicou, a empresa mudou, rápida e

temporariamente, sua oferta ao mercado para poder suprir os problemas e sair

em boas condições.

A primeira loja só veio em 2001, construída em um pequeno espaço de

40 metros quadrados, na cidade de Piracicaba, no interior paulista.

44

Pouco depois, ainda neste ano, a empresa implantou o sistema de

franquia. Era o que faltava para dar consistência à empresa.

Nos anos seguintes foram inauguradas centenas de lojas em várias

cidades brasileiras.

Em 2005 a empresa ganhou o prêmio de “Melhor Franquia do Ano”, na

categoria Cafeteria e Confeitaria. Somente em 2006 fez o primeiro anúncio em

televisão.

Em 2007, para dar conta da expansão, a empresa abandonou sua antiga

fábrica de cinco mil metros quadrados, na capital paulista, e inaugurou uma

nova unidade de 17 mil metros quadrados em Itapevi, interior de São Paulo.

O novo empreendimento consumiu um investimento inicial de R$ 15

milhões.

Para a produção de trufas, carro-chefe da rede, a CACAU SHOW conta

com a maior máquina de fabricação de trufas da América do Sul, com

capacidade para produzir uma tonelada de trufas por hora.

Em meados deste ano a CACAU SHOW se tornou a maior rede de lojas

de chocolates finos do mundo, ao ultrapassar em número de lojas a americana

Rocky Mountain.

E o crescimento não parou por aí: em 2008, inaugurou 234 novas lojas;

e no ano de 2010 atingiu a marca de mil lojas abertas.

O sucesso dos últimos anos também foi amparado pelos constantes

lançamentos e serviços inovadores, como por exemplo, a implantação do

famoso café espresso em alguma de suas lojas; a realização do Festival das

Trufas, onde ao comprar 9 unidades a décima sai totalmente grátis; a criação

de kits para datas comemorativas, incluindo o Dia dos Namorados, que em

2010 continha um livro Kama Sutra de bolso, creme de massagem sabor trufa

(comestível) e plaquinhas de chocolate ao leite com posições do Kama Sutra;

além de novos produtos como Fondue; o chocolate quente, que é servido no

inverno; o Tablete +Leite, que traz 28% de cacau e é feito com leite de alta

qualidade com quase o dobro da quantidade dos outros chocolates, resultando

em uma textura cremosa do leite, que acentua o sabor e faz com que o produto

derreta na boca mais facilmente; e o montebello, uma deliciosa “montanha” de

marshmallow coberta com o puro chocolate ao leite, disponível nos sabores de

coco queimado, tradicional, maracujá e coco, além dos sabores sazonais e

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limitados como milk-shake, papaia com cassis, mousse de limão e frutas

vermelhas.

Em pouco mais de duas décadas, a CACAU SHOW cresceu

enormemente e se tornou uma deliciosa história de sucesso ao inaugurar um

nicho de mercado até então inexplorado.

Com lojas e embalagens semelhantes às de marcas de primeira linha, aliou

uma imagem de sofisticação a um preço mais baixo.

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CONCLUSÃO

Atualmente o mercado de trabalho procura ajustar um determinado

conjunto de habilidades e competências através da apreensão de

conhecimento, do saber científico e tecnológico, do saber fazer, de habilidades

operacionais e do saber ser, atitudes indispensáveis nas decisões.

A qualificação, organização, dedicação e a capacidade de assumir riscos

e de inovar no negócio, são algumas das qualidades positivas observadas no

empreendedor. O planejamento, que se conclui como uma ferramenta

essencial ao negócio, além de garantir mais segurança ao empreendedor,

prevê uma análise futura da empresa. O bom gerenciamento também conta

para o sucesso e manutenção da empresa, garantindo decisões mais firmes e

assertivas. Os recursos utilizados nas pequenas empresas e o gerenciamento

da mesma, também justificam o sucesso. A determinação e captação dos

recursos necessários a uma empresa, é uma fase importante e requer atenção

por parte do empresário, que definirá quem o ajudará na administração, que

recursos utilizará, bem como a quantidade que lhe será necessária.

O empreendedor precisa ter ao lado pessoas com características

diversas para enriquecer sua equipe, ter um novo olhar sobre o mundo à

medida que presencia a evolução.

O profissional com perfil empreendedor é disciplinado, exigente e

perseverante, pois, não é só o talento que está em jogo, mas a vontade, o

objetivo e o desejo de alcançar resultados.

Fica demonstrado que a pergunta problema foi respondida atendendo

assim os objetivos propostos neste estudo, afirmando a possibilidade de

futuras pesquisas sobre o tema apresentado.

47

REFERÊNCIAS

A HISTÓRIA de alexandre tadeu da costa fundador da cacau show. [s.d; s.l]

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49

http://gestaodeequipes.wordpress.com/tag/vantagem-competitiva/.Acesso em: 24 de abril de 2012.

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ANEXOS

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ANEXO A – Grupo expressivo de pessoas que tiveram de enfrentar sérias adversidades até conseguir abrir seu negócio.

Fonte: Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, (2012)