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Monitoramento ambiental e fontes de informaçãopara a tomada de decisão estratégica: o caso dos

varejos formais instalados nas imediações doshopping popular Oiapoque em Belo Horizonte

ResumoApresenta os resultados de uma pesquisa exploratória realizada noprimeiro semestre de 2008 com micro e pequenos empresáriosinstalados nas imediações do Shopping Popular Oiapoque, em BeloHorizonte. Para a consecução do objetivo central, que partiu danecessidade de descrever o comportamento informacional de taisempresários na tomada de decisão estratégica, optou-se pela aplicaçãode um questionário estruturado, com perguntas fechadas, a oitoempresários da região, os quais foram escolhidos intencionalmente.Os resultados revelaram que os decisores estratégicos têm altadependência com relação às fontes de informação “consumidores quecompram no Oiapoque, fornecedores e funcionários da própria empresae os concorrentes que atuam dentro do Shopping Popular” na tomada dedecisão. Por outro lado, as fontes escritas como o jornal do bairro,relatórios setoriais publicados por entidades do comércio e os comérciosnão concorrentes e seus respectivos funcionários e fornecedores nãoapresentaram resultados significativos em termos de dependência paraa tomada de decisão estratégica.

Palavras-chave

Fontes de informação. Tomada de decisão estratégica. Varejo formal.

Environmental monitoring and information sources forstrategic decision making: the case of formalretailers installed near the popular shoppingOiapoque in Belo Horizonte

AbstractThis article presents the results of a survey carried out in the first half of2008 with micro and small entrepreneurs installed near the PopularShopping Oiapoque in Belo Horizonte. For reaching the central objectiveand the needs to describe the informational behavior of theseentrepreneurs in making a decision, a well structured questionnaire wassent to eight entrepreneurs chosen for this purpose. The results showthat the strategic decision makers are highly dependent on informationsources as “consumers who buy at Oiapoque, suppliers and employeesof their own enterprise and competitors working in the “PopularShopping”. The written sources, as for instance, the outskirtsnewspaper, sectoral reports put out by commercial entities, non-competitor commerce and their respective employees and suppliers do notpresent significant results in regard to making a strategic decision.

Keywords

Sources of information. Strategic decision making. Formal retailers.

Paulo Henrique OliveiraMestre em engenharia de produção, na linha de pesquisa,competitividade e estratégias empresariais (UFMG).E-mail: [email protected]

Wesley de Paula NetoGraduando em administração de empresas.E-mail: [email protected]

Fábio Henrique Roela de OliveiraGraduando em administração de empresas.E-mail: [email protected]

INTRODUÇÃO

Para muitas organizações o século XXI chega com grandesincertezas, ameaças e oportunidades. Entra-se em umaera determinada pela grande volatilidade do ambientecompetitivo, na qual aqueles que estiverem maisadaptados terão maiores chances de sobreviver e decrescer nesse ambiente em constante e crescentemutação (AGUILAR, 1967; DAFT, 2002; MINTZBERG,2003). E, no contexto dos micros e pequenosempreendimentos instalados nas imediações dosShoppings Populares, essa situação parece não ser muitodiferente. O aumento da competição predatória nessaslocalidades tem exigido nova postura gerencial eestratégica por parte dos empreendedores formaisinstalados nas imediações do Shopping Oiapoque.

Surgidos no Brasil no início da década de 1990,tradicionalmente conhecidos como um feirão de ofertas,os Shoppings Populares têm funcionado geralmente emfábricas desativadas ou armazéns abandonados, usadoscomo alternativas de algumas prefeituras para arevitalização das regiões centrais, remanejando ocomércio informal das vias públicas para um espaçofechado, buscando-se contribuir para melhor organização,limpeza e segurança dos centros urbanos. Segundo Neto(1998):

Nesses locais, centenas de comerciantes montam suaslojas e oferecem descontos que vão de 10% a 50%em relação ao que se cobra em lojas comuns. É umparaíso para os consumidores vorazes. Ali eles podemcomprar aparelhos de som, videocassetes, televisoresmade in Coréia ou Hong Kong, perfume francês, pastade dente americana e vodca russa. Também háprodutos nacionais, como malhas de lã, calças jeans,jaquetas de couro, roupas infantis, sapatos, bolsas eaté grinaldas para noivas. Tudo com os mesmosdescontos dos importados (NETO, 1998).

Em Belo Horizonte, os Shoppings Populares surgiramcomo uma forma de organizar o comércio da regiãocentral da capital mineira. Para Albuquerque (2007),esses empreendimentos são centros de compras que

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Paulo Henrique Oliveira / Wesley de Paula Neto / Fábio Henrique Roela de Oliveira

concentram comerciantes informais mediantepagamento de taxas de administração e aluguel de espaçosfísicos para vendas. Para os comerciantes, o aluguel évantajoso, pois custa geralmente de 150 a 300 reais pormetro quadrado, enquanto uma loja em um shoppingcomum custa por metro quadrado 2.000 reais nos maisbaratos (NETO, 1998). As mercadorias são importadasdiretamente da Coréia, da China ou de Taiwan, nãotendo, nenhum tipo de intermediação. Esse tipo decomercio existe também nos Estados Unidos, e sãochamados de outlets e vendem ponta de estoque. Osprodutos vendidos nestes locais têm preços muito abaixodos seus concorrentes formais, e muitos empresárioslocais têm questionado essa diferença gritante de preços.Albuquerque (2007), por exemplo, argumenta que a cargatributária dos produtos vendidos no mercado legal tornaa acessibilidade do consumidor a determinados produtosextremamente restrita. É nesse contexto que o mercadoinformal – ou “pirata” – surge para atender aos anseiosdo consumidor que busca os mais variados produtos –geralmente importados – a preços mais acessíveis

E é neste contexto de profunda turbulência etransformação competitiva que a presente pesquisainvestiga o comportamento informacional dos micros epequenos empreendedores instalados nas proximidadesdo Shopping Popular Oiapoque em Belo Horizonte. Nosúltimos anos, a região tem enfrentado um crescimentoda competição predatória por parte dos pequenoscomércios instalados no interior do shopping em questão,os quais têm praticado preços muito abaixo daquelesencontrados nos comércios formais que atuam em suasimediações (ALBUQUERQUE, 2007). Tal fenômenotem colocado em risco a capacidade de sobrevivência ede crescimento desses empreendedores. Conforme umempreendedor relatou durante a fase de coleta de dados,“a concorrência nesta região é muito desleal. Eu jáquebrei quatro vezes. Já não sei mais o que fazer. Secontinuar desse jeito, vou quebrar novamente”. Essaconsideração expõe o problema sério que enfrenta grandeparte dos comércios daquela região.

Dessa maneira, para a consecução do objetivo principaloptou-se por uma pesquisa exploratória, a qual sepreocupou em levantar questões e sugestões a sereminvestigadas e aprofundadas por futuras pesquisas, poiso tema é bastante interessante e necessita de um estudomais abrangente e aprofundado sobre a situação e ascondições dos empreendimentos instalados naquelaregião.

Na coleta de dados foi utilizado um questionário fechado,o qual foi aplicado a oito empreendedores, escolhidos

intencionalmente a partir dos seguintes critérios:proximidade com o Shopping Popular Oiapoque;disponibilidade de tempo dos pesquisadores e tamanhoe aparência da loja, observando-se, inclusive, o fluxo depessoas (clientes) que entravam na loja no período dacoleta. Assim, as lojas que apresentaram melhoraparência estética (interna e externa), fluxo constantede clientes e maior proximidade com o Shopping emquestão foram selecionadas a partir da percepção dospesquisadores. Por último, por ser uma pesquisapredominantemente quantitativa, técnicas estatísticasforam utilizadas para o processamento dos dados.

É importante ressaltar que, apesar da grande importânciado tema em questão, este estudo não teve a pretensão deesgotar o tema em questão, mas sim trazer à tona anecessidade de melhor compreensão do comportamentoinformacional dos micro e pequenos empresáriosinstalados nas imediações de um grande shopping popularda região central de Belo Horizonte: o ShoppingOiapoque.

MONITORAMENTO AMBIENTAL, FONTES DEINFORMAÇÃO E TOMADA DE DECISÃOESTRATÉGICA

A atividade de monitoramento ambiental (environmentalscanning) normalmente é entendida na literatura comoa aquisição e o uso da informação sobre eventos,tendências e relacionamentos que acontecem noambiente externo da organização (AGUILAR, 1967;AUSTER; CHOO, 1993). Aguilar (1967), por exemplo,argumenta que as organizações monitoram seusambientes a fim de entender as mudanças das forçasexternas que afetam o seu funcionamento na tentativade desenvolver respostas rápidas e precisas para manterposições privilegiadas nos mercados em que atuam aolongo do tempo. Sutton (1988) defende a necessidadede se manter um processo de monitoramento ambientalcontínuo para ajudar os gestores a evitar surpresas,identificar ameaças e prover novas oportunidades denegócios, além de proporcionar a sustentabilidade dasvantagens competitivas mediante atividades deplanejamento de curto e longo prazos. Na visão de Austere Choo (1993), a capacidade de adaptação organizacionalé variável dependente das mudanças que acontecem emseu ambiente externo e está diretamente relacionada àsua base de conhecimentos sobre esse ambiente e decomo tais mudanças são interpretadas, constituindo-se,segundo o autor, em um modo primário de aprendizagemorganizacional.


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Em termos estruturais, o ambiente externo pode sercompreendido a partir da sua segmentação em dois níveis:ambiente geral e ambiente de tarefas (MINTZBEG, 2003;DUNCAN, 1972; DAFT, 2002). Ao se analisar a empresacomo um sistema aberto (KATZ; KAHN, 1970, MILES;SNOW, 1978), é preciso aceitar que toda a organizaçãoopera dentro de um ambiente mais amplo, que incluiindivíduos, grupos, outras organizações e forçastecnológicas e sociais maiores, todas com um impactopotencial poderoso sobre o desempenho da organização(MINTZBERG, 2003). Especificamente, o ambienteinclui mercados (clientes), fornecedores, órgãosgovernamentais e reguladores, condições tecnológicas,sindicatos, concorrentes, instituições financeiras e gruposde interesse especial que podem afetar e serem afetadosdiretamente pela organização quando esta busca atingiros seus objetivos e metas de longo prazo (HITT et alii,2003).

Para Nadler, Gerstein e Shaw (1993), o ambiente podeafetar o funcionamento da organização de três maneirasdistintas: (i) por meio da exigência de novos produtosou serviços; (ii) por meio de limitações à açãoorganizacional como escassez de capital ou de tecnologia;(iii) por meio da oferta de oportunidades a seremexploradas pela organização. Mintzberg (2003) propõeque o ambiente externo de uma organização ainda podeser compreendido mediante análise de quatro dimensõesbásicas:

1. estabilidade: o ambiente de uma organização pode variardo estável até o dinâmico. Uma variedade de fatorespode tornar o ambiente dinâmico, como, por exemplo,governos instáveis, mudanças imprevisíveis nas estratégiasdos concorrentes e na economia ou nas demandas dasociedade. É importante ressaltar que dinâmico nessecontexto significa imprevisível, e não variável, poisvariabilidade pode ser previsível;

2. complexidade: o ambiente de uma organização podevariar desde o simples até o complexo. A dimensãocomplexidade afeta a estrutura mediante o entendimentodo trabalho a ser feito;

3. diversidade de mercados: os mercados de uma organizaçãopodem variar de um integrado (ou homogêneo) até umdiversificado (ou heterogêneo). A diversidade de mercadopode resultar de ampla faixa de clientes, de produtos eserviços, ou de áreas geográficas, nas quais os resultadossão comercializados. A diversidade de mercado afeta aestrutura mediante a diversidade do trabalho a ser feito;

4. hostilidade: o ambiente de uma organização pode variarde magnânimo a hostil. A hostilidade é influenciadapela competição, pelas relações das organizações comsindicatos, governo e outros grupos externos e pela suadisponibilidade de recursos. Certamente, os ambienteshostis são caracteristicamente dinâmicos, no entanto ahostilidade externa tem efeito sobre a organização,mediante a velocidade da resposta necessária.

Essas dimensões configuram um aspecto interessante naanálise sistêmica da organização. Seja qual for adimensão, a organização deve buscar informações paraalimentar suas estratégias que promovam um ajusteeficiente e eficaz entre os seus componentes e as variáveisambientais (OLIVEIRA et alii, 2006; MINTZBERG,2003). Dessa forma, é importante que a organizaçãomantenha um sistema de monitoração ambientalcontínuo para prever possíveis oportunidades e ameaçasà sobrevivência e crescimento organizacional nosmercados em que atuam. A figura 1 ilustra o ambiente eas suas dimensões.

Como se pode perceber, o ambiente de negócios podeafetar o modo de como as organizações funcionam e sãoadministradas. Desde os estudos de Chandler (1962) sobreambiente e estratégia organizacional até os dias de hoje,percebe-se que os temas estratégia empresarial e ambienteexterno ainda assumem grande relevância para os meiosacadêmicos e empresariais. Motta (1982), por exemplo,

FIGURA 1O ambiente externo e a visão da organização como umsistema aberto

Fonte: adaptado de Mintzberg (2003), Daft (2002) e Duncan (1972).


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tem defendido a tese de que as organizações precisammanter um processo de aperfeiçoamento contínuo dosseus processos de planejamento na tentativa de criarestratégias para evitar surpresas e ameaças, além de proveras oportunidades de negócios que venham a surgir nesseambiente cada vez mais complexo, dinâmico eimprevisível. Davenport e Prusak (1998), porém, apostamno conhecimento organizacional como fonte devantagem competitiva no atual contexto ambiental.Nonaka e Takeushi (1997) e Choo (2003) também têmabordado o tema conhecimento como instrumentopotencializador do processo de tomada de decisãoestratégica e geração de vantagens competitivascontinuadas. Esses autores defendem a tese de que asorganizações precisam usar estrategicamente oconhecimento de seus colaboradores caso desejemsobreviver em ambientes cada vez mais incertos,turbulentos e hostis, visão compartilhada por Drucker(1995; 1999). Para esse autor, as organizações precisamse converter o mais rápido possível em organizações dainformação e do conhecimento.

Com o crescimento em complexidade e dinamicidadedos ambientes competitivos, estudos sobre estratégias têmse proliferado nos meios acadêmicos e empresariais.Fatos como globalização, avanços tecnológicos emudanças sociais, econômicas e políticas têm justificadoa sua importância e proporcionado o aparecimento edisseminação de temas relacionados com a gestão dainformação e do conhecimento, aprendizagemorganizacional, inteligência competitiva, vantagenscompetitivas sustentáveis, monitoramento ambientalnessa incipiente economia da informação e doconhecimento.

Em termos teóricos e históricos, é consenso na literaturaque o conceito de estratégia tem as suas origens na áreamilitar e a sua adoção posterior no ambiente denegócios. Para melhor contextualização e esclarecimentodo termo estratégia, algumas definições e suascaracterísticas principais são apresentadas no quadro 1.

QUADRO 1Estratégia: definições e características principais

Autores

GEORGE STEINER

HENRY MINTZBERG

KENNETH ANDREWS

MICHAEL PORTER

Características básicas do termo estratégia

• É o que os administradores de topo fazem de grande importância para a organização.• Refere-se a decisões básicas de direcionamento (missão) e as ações importantes e necessárias

para a sua realização.• Deve responder à seguinte questão: o que a organização deveria estar fazendo?

• É um plano de como sair daqui para chegar lá.• Reflete as decisões freqüentemente tomadas sobre produtos ou serviços em um mercado

particular (posição)·• Está ligada com a visão e direção a ser tomada pela organização.

• Corporate strategy is the pattern of decisions in a company that determines and reveals itsobjectives, purposes, or goals, produces the principal policies and plans for achieving thosegoals, and defines the range of business the company is to pursue, the kind of economic andhuman organization it is or intends to be, and the nature of the economic and non-economiccontribution it intends to make to its shareholders, employees, customers, and communities(pp 18-19).

• Trata de estratégia competitiva (como ser diferente dos concorrentes)·• Escolha deliberada de uma gama variada de atividades que propicie um mix único de valor

para os clientes.• É sobre posições competitivas, em que as organizações devem diferenciar-se para obter a

preferência do mercado consumidor.

Fonte: Steiner (1979), Mintzberg (1994), Andrews (1980) e Porter (1980).



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Em termos conceituais, a estratégia ainda pode serentendida como:

Um conceito cuja raiz remonta à Grécia Antiga, ondea palavra strategeia se referia à arte de ser general,liderar exércitos e destruir inimigos [...] Refere-se aocaminho que a organização segue para conseguirsobreviver. É uma busca deliberada por um plano deação que permita desenvolver e, continuamente,ajustar uma vantagem competitiva da organizaçãosobre seus concorrentes. A essência de sua formulaçãoé escolher como a organização pretende ser diferente(SOBRAL; PECI, 2008, p.140).

Um plano de ação abrangente que identifica asdiretrizes de longo prazo para uma organização eutiliza recursos para atingir metas com vantagemcompetitiva sustentável (SCHERMERHORN, 2007,p. 193).

Um plano de como chegar lá (KOTLER, 2000, p.102).

Plano amplo e geral desenvolvido para atingirobjetivos de longo prazo. A estratégia organizacionalpode abranger, e geralmente o faz, várias áreasorganizacionais diferentes, como marketing, finanças,produção, pesquisa e desenvolvimento e relaçõespúblicas. Ela dá ampla direção à organização(CERTO, 2003, p.150).

De maneira geral, a estratégia depende de como aorganização coleta, armazena, processa, recupera edisponibiliza a informação (HAMBRICK, 1982;PORTER, 1980; HITT et alii, 2003). A informação é umrecurso valioso para o processo de tomada de decisãoorganizacional. A escolha adequada de fontes deinformação é fator crítico para a eficiência e a eficáciadas decisões tomadas (SIMON, 1965; CHOO, 2003). Asfontes de informações podem ser classificadas de diversasmaneiras e critérios diferentes.

Sutton (1988), em uma pesquisa realizada com gerentesnorte-americanos, identificou os principais tipos defontes normalmente utilizadas pelos gerentes em seusprocessos decisórios e que estão reproduzidos a seguir:

a. fontes internas: setores de vendas, de pesquisamercadológica, de planejamento, de engenharia, decompras, análise de produtos concorrentes, ex-empregados de concorrentes;

b. contatos diretos com o setor de negócios: clientes,encontros, demonstrações de vendas, distribuidores,

fornecedores, associações comerciais, consultores,varejistas, empregados dos concorrentes, agências depublicidade;

c. informações publicadas: periódicos do setor, materialpromocional das empresas, relatórios anuais, relatóriosde analistas financeiros, periódicos financeiros, discursosdos gerentes, periódicos de negócios, jornais nacionaise locais, diretórios, publicações governamentais;

d. outras fontes: analistas financeiros, bases de dadoseletrônicas, bancos de investimentos e comerciais,anúncios.

Nesta mesma linha de pesquisa, Choo (1994), apudBarbosa (2002), realizou um estudo no qual foramidentificados quatro tipos de fontes de informação quesão bastante utilizadas em pesquisas acadêmicas.Os resultados encontrados pela pesquisa de Choorevelaram que a inteligência é gerada a partir da utilizaçãode quatro fontes de informações principais: externas –pessoais e impessoais; internas – pessoais e impessoais.

Analisados os conceitos e características sobre ambiente,estratégia e fontes de informação, percebe-se que o atualcontexto competitivo tem demandado nova posturaestratégica das organizações. Modelos tradicionais já nãorespondem mais com tanta eficácia como no passado.Atualmente, os fatores imprevisibilidade e complexidadeambientais têm demandado posturas mais flexíveis,criativas e inovadoras por parte dos gestores e dasorganizações como um todo e, para tanto, torna-senecessário que eles mantenham um processo demonitoramento contínuo de seu ambiente competitivo,identificando e selecionando fontes de informações úteise confiáveis para a tomada de decisão estratégica queaumentem as possibilidades de sobrevivência e ocrescimento organizacional nos mercados em que atuamao longo do tempo.

METODOLOGIA

Para a análise do comportamento informacional eestratégico dos empreendedores instalados nasimediações do Shopping Popular Oiapoque, optou-se pelarealização de uma pesquisa do tipo exploratória, em que,segundo Collins e Hussey (2005, p.24),

o foco é obter insights e familiaridade com a área doassunto para investigações mais rigorosas num estágioposterior. [...] Os dados compilados costumam serquantitativos e técnicas estatísticas são geralmenteutilizadas para resumir as informações.



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A escolha da pesquisa exploratória derivou-se danecessidade de se averiguar, por meio de umlevantamento quantitativo e análises estatísticas, asituação atual das práticas de monitoramento doambiente competitivo (comportamento informacional)exercido por tais empreendedores da região, buscando-se identificar questões e/ou hipóteses para futuraspesquisas sobre o tema em questão.

Na coleta de dados, foi utilizado um questionárioestruturado, com perguntas fechadas, o qual foi aplicadoa oito empresários da região. Temas como fontes deinformação, freqüência de uso, importância e grau dedependência foram abordados. Por ser uma amostrarelativamente pequena, os questionários foram aplicadospessoalmente pelos pesquisadores no período de abril emaio de 2008.

É importante destacar que, para esta pesquisa, foiconsiderado especificamente o ambiente competitivo dosempreendimentos pesquisados, composto exclusivamente

pelos seus concorrentes instalados dentro e nasimediações do Shopping Popular Oiapoque, o que nãodescarta a importância de se considerarem as influênciasdas demais variáveis ambientais em pesquisas futuras,como aquelas decorrentes das variáveis políticas,econômicas, tecnológicas e sociais que compõem omacroambiente organizacional, entre outras.

APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Para a mensuração da freqüência de uso das fontes deinformações foi desenvolvida uma escala do tipo Likert,na qual foram determinados três níveis de freqüência,conforme a percepção dos empresários responsáveis pelatomada de decisão estratégica: Baixa (entre 1 e 10 vezespor semana), Média (entre 11 e 20 vezes por semana) eAlta (acima de 20 vezes por semana). A tabela 1 apresenta,então, os dados compilados e extraídos dos questionáriosaplicados aos oito empresários instalados nasproximidades do Shopping Popular Oiapoque, na regiãocentral de Belo Horizonte.

TABELA 1Freqüência de uso das fontes de informação

Fonte: dados da pesquisa (n= 8 empresários).



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A partir da análise dos dados compilados, verifica-se queas fontes “consumidores que compram no Oiapoque(88%), comerciantes concorrentes que atuam fora (75%)e dentro do Oiapoque (88%), funcionários do próprioestabelecimento (75%), fornecedores dosestabelecimentos concorrentes atuantes fora (75%) edentro do Oiapoque (63%), mídia eletrônica – internet,rádio e televisão (63%) e, finalmente, as fontes impressascomo os jornais de grande circulação e as ofertasanunciadas em folders, tablóides, outdoors, entre outros(50%)” foram as fontes mais indicadas (ou monitoradas)pelos comerciantes pesquisados.

Entretanto, é importante destacar que algumas fontesnão são muito utilizadas pelos comerciantes para subsidiaras suas decisões estratégicas, como, por exemplo, oscomerciantes não concorrentes que atuam dentro (75%)e fora (50%) do Oiapoque, os funcionários de comérciosnão concorrentes que atuam fora (63%) e dentro (50%)do Oiapoque e os fornecedores dos comércios nãoconcorrentes que atuam dentro do Oiapoque (50%).

A análise desses dados revela, até com certa lógica, abaixa atenção dada pelos comerciantes às fontes deinformações que não afetam diretamente o desempenhode seus negócios, apesar de os mesmos não excluíremtotalmente o uso de tais fontes de informações naconsecução de suas estratégias de negócios.

Uma primeira sugestão de pesquisa que surge nessemomento parte da necessidade de se identificarem osfatores que contribuem para esse pouco interesse doscomerciantes pesquisados em relação a tais fontes deinformações. Será que os comerciantes não concorrentese os seus respectivos fornecedores não têm informaçõesde interesse para os comerciantes pesquisados em suasdecisões estratégicas? Se têm, quais seriam essasinformações? E como elas podem reduzir os riscos defracasso e aumentar a eficácia das decisões tomadas?

Com vista a melhor entendimento da freqüência de usodas fontes de informações para a tomada de decisãoestratégica, a tabela 2 foi construída para verificar a

TABELA 2Importância das fontes de informação para a tomada de decisão

Fonte: dados da pesquisa (n= 8 empresários)



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importância dada pelos decisores estratégicos a cada umadessas fontes. A premissa básica é a de que, quanto maiorfor a freqüência de uso de uma fonte de informação,maior será a sua importância, na percepção do decisor,para a tomada de decisão estratégica. A tabela 2 compila,então, os principais dados coletados sobre a importânciade uma fonte de informação para a tomada de decisãoestratégica.

A partir da análise dos dados da tabela 2, verifica-se queas fontes “consumidores que compram no Oiapoque(88%), comerciantes concorrentes dentro e fora doOiapoque (75%), funcionários da própria empresa (88%),fornecedores de comércios concorrentes dentro (75%)e fora do Oiapoque (88%), fornecedores de própriaempresa (88%), internet, rádio e televisão (63%) efuncionários dos concorrentes – dentro e fora doOiapoque – jornais de grande circulação e ofertas emtablóides, folder, entre outros (50%)” apresentaram grandeimportância para os comerciantes em suas decisões, oque corrobora os dados obtidos na tabela 1.

A mesma tendência se verificou nas fontes menosutilizadas pelos comerciantes para subsidiar as suasdecisões, como, por exemplo, os comerciantes nãoconcorrentes que atuam dentro e fora do Oiapoque(63%) e os fornecedores de comércios não concorrentesque atuam dentro e fora do Oiapoque (50%). Assim, asegunda sugestão para futuras pesquisas se refere ànecessidade de mensurar e analisar as possíveiscorrelações existentes entre tais fontes de informações.

Analisadas individualmente a freqüência de uso e aimportância das fontes de informações para a tomadade decisão estratégica, torna-se necessário, nestemomento, mensurar o nível de dependência dos decisoresem relação a tais fontes de informações. Para estapesquisa, entenda-se por nível de dependência a relaçãoexistente entre a freqüência de uso e o grau deimportância das fontes de informações utilizadas no

processo decisório. Assim, quanto maior a freqüênciade uso e a importância de uma fonte de informação,maior será a dependência do decisor em relação a ela.Porém, se a fonte de informação é pouco acionada e amesma tem pouca ou nenhuma importância para aeficácia da decisão, menor será a dependência do decisorem relação a tal fonte de informação.

Pela análise conjunta das tabelas 1 e 2, chega-se ao graude dependência do decisor estratégico em relação àsfontes de informações disponíveis e/ou utilizadas porele para a tomada de decisão. Dessa maneira, em situaçãode elevada dependência, torna-se necessário manter umcanal que promova a coleta de informações de tais fontesde maneira rápida, precisa e confiável, possibilitando,assim, uma tomada de decisão com menores riscos defalhas ou insucessos.

A partir da compilação dos dados constantes das tabelas1 e 2, o gráfico 1, a seguir, foi construído. Pela sua análise,constata-se que para 88% dos decisores estratégicos, osseus fornecedores e os consumidores que compram noOiapoque são as suas principais fontes de informaçãopara a tomada de decisão estratégica. Fontes como osconcorrentes instalados dentro do Oiapoque, osfuncionários da própria empresa e os fornecedores dosconcorrentes que atuam fora do Oiapoque tambémapresentaram níveis significativos de dependência porparte dos decisores.

Algumas fontes, apesar de não apresentarem resultadostão expressivos, também merecem destaque. Entre asprincipais, encontram-se os funcionários dosconcorrentes, localizados dentro e fora do Oiapoque, ainternet, o rádio, a televisão, os jornais de grandecirculação e as ofertas anunciadas em outdoors, folders etablóides. Finalmente, as demais fontes que nãoapresentaram resultados expressivos estão demonstradasno gráfico 2, a seguir.



111Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 3, p. 103-114, set./dez. 2008


GRÁFICO 1Nível de dependência em relação às fontes de informações(Freqüência de uso versus importância percebida)

Fonte: dados compilados da tabela 1 e tabela 2.

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Em contraste em relação ao gráfico 1, o gráfico 2apresenta as fontes de informações com menores índicesde dependência por parte dos decisores para a tomadade decisão estratégica. Para 75% deles, a fonte“comerciantes não concorrentes dentro do Oiapoque”apresentou o menor nível de freqüência de uso e deimportância dada por parte dos pesquisados.

Essa conclusão pode decorrer de dois fatores principais.Primeiro, porque tais empreendimentos podem nãoconcorrer direta e/ou indiretamente com os produtose/ou serviços oferecidos pelos comerciantes pesquisadose, segundo, esses comércios estão dentro do Oiapoque,o que pode dificultar o processo de monitoramento porparte dos decisores.

Outra fonte que apresentou um resultado expressivo foi“funcionários de comércios não concorrentes localizados


GRÁFICO 2Fontes de informações com menores índices de dependência(freqüência de uso versus importância)

Fonte: dados compilados da tabela 1 e tabela 2.

fora do Oiapoque”. Para 63% dos pesquisados, taisfuncionários não são utilizados como fontes deinformação e têm pouca ou nenhuma importância paraa tomada de decisão. E, por fim, as demais fontes foramconsideradas pouco expressivas no processo decisório,em especial os consumidores que não compram noOiapoque, os fornecedores de comércios nãoconcorrentes que atuam dentro e/ou fora do Oiapoque,o jornal de bairro e os informativos de entidades docomércio, como da CDL, associações Comerciais, entreoutros.

A partir dessas conclusões, uma terceira sugestão depesquisa deve partir da necessidade de se compreendero porquê de essas fontes impessoais (ou escritas) nãoserem utilizadas por esses comerciantes, uma vez queelas normalmente representam fontes importantes deinformações sobre o comércio local.


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CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

Pesquisas sobre monitoramento ambiental e fontes deinformação têm sido cada vez mais freqüentes naliteratura. Desde os estudos dos autores contingenciais,do início do século passado, que pesquisaram ainfluência do ambiente externo sobre a tecnologia, aestrutura e as estratégias organizacionais, até os dias dehoje, percebe-se que o ambiente externo ainda temdespertado especial atenção para muitos pesquisadoresde diversos campos da ciência, especialmente paraaqueles ligados às ciências administrativas,organizacionais, informacionais e biológicas.Impulsionados pelo o acirramento da competição quese verifica a cada ano, (PORTER, 1980; HITT et alii,2003), temas como monitoramento ambiental, fontesde informação, estratégia empresarial e comportamentoinformacional, dentre outros, têm despertado especialatenção na agenda de acadêmicos e empresários nosquatro cantos do planeta.

E no contexto das micro e pequenas empresas localizadasnas imediações do Shopping Popular Oiapoque, essestemas propiciaram grande oportunidade de pesquisavoltada para a análise do comportamento informacionaldos decisores estratégicos de tais empreendimentos.Assim, verificou-se que o acirramento da competiçãolocal tem impactado profundamente o modo de comoesses empresários usam a informação para a tomada dedecisão estratégica.

A análise dos dados revelou que os empresários têmgrande dependência das fontes pessoais internas, comoos funcionários da própria empresa, como também emrelação aos seus fornecedores e consumidores quetambém freqüentam o shopping Oiapoque. Osconcorrentes que atuam dentro do Shopping tambémforam considerados fontes de alta dependência. Nessecaso, sugere-se a manutenção de estruturas que facilite aaquisição, o armazenamento e o processamento edistribuição das informações provenientes de tais fontesde informação aos tomadores de decisões estratégicas,buscando mantê-los sempre informados e atualizadosacerca dos fatos, eventos, relacionamentos e tendênciasque acontecem em seus ambientes de negócios.

Entretanto, para as demais fontes de informaçõesinvestigadas por esta pesquisa, as quais apresentarambaixos índices de dependência dos decisores para as suastomadas de decisões estratégicas, fica a sugestão deredução (não- extinção) da estrutura disponibilizada paraa sua monitoração, sem perder de vista a evolução detais fontes ao longo do tempo.

Em termos conclusivos, constata-se que o acirramentoda competição tem grande impacto sobre o modo decomo os micro e pequenos empresários usam ainformação para a tomada de decisão estratégica(OLIVEIRA, 2007). A busca por melhores posições nosmercados competitivos demanda uma postura proativaorientada para o monitoramento do movimento doscompetidores atuais e potenciais.

Assim, torna-se necessário que os gestores tenham sempreà sua disposição informações rápidas, precisas e confiáveisque lhes proporcionem as condições necessárias paraum processo de tomada de decisão estratégica cada vezmais eficiente e eficaz, aumentando as chances desobrevivência e o crescimento de suas organizações nosmercados em que atuam ao longo do tempo, evitandoe/ou neutralizando as ameaças e buscando novasoportunidades de negócios.

Por fim, por ser uma pesquisa de caráter exploratório,algumas limitações e recomendações se fazem necessáriasnesse momento. Primeiro recomenda-se a utilização deuma amostra maior que represente com maior grau deconfiabilidade as características da população de todosos empreendimentos localizados nas imediações dosshoppings populares, não apenas de Belo Horizonte, masde todo o Brasil e, talvez, do mundo. Segundo, éimportante investigar as possíveis correlações existentesentre o perfil do empreendedor, o seu comportamentoinformacional, as fontes de informações utilizadas e asestratégias empresariais adotadas, o que não foi abordadopor esta pesquisa. E, finalmente, ressalta-se que, apesarde algumas limitações metodológicas, esta pesquisaapresentou contribuições significativas para melhorcompreensão dos temas em questão na medida em queevidenciou algumas características do comportamentoinformacional dos empresários pesquisados e a difícilsituação que enfrentam em seus mercados competitivos.

Artigo submetido em 25/09/2008 e aceito em 29/12/2008.



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