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Curso de Engenharia de Informática de Gestão

Disciplina de Gestão de Operações

Módulo I

INTRODUÇÃO ÀGESTÃO DE OPERAÇÕES

por

Prof. Pedro F.Cunha

Ano lectivo 1999 / 2000

Módulo I: Introdução à Gestão de Operações

Disciplina de Gestão de Operações I-2

Índice

1. Introdução....................................................................................................................................3

1.1. Modelo Generalizado de Produção.........................................................................................3

1.2. Evolução Histórica .................................................................................................................5

1.3. Caracterização do Ambiente que Envolve Actualmente as Empresas Industriais .................6

2. A Empresa e a Gestão de Operações .......................................................................................13

2.1. Evolução da Competitividade...............................................................................................14

2.2. Objectivos da Gestão de Operações .....................................................................................20

2.3. Perspectiva Financeira da Gestão de Operações ..................................................................21

2.4. Influência da Gestão de Operações na Empresa...................................................................22

2.5. A Relevância da Componente Humana................................................................................24

2.6. Áreas de Decisão na Empresas .............................................................................................24

2.7. Conclusão .............................................................................................................................26Anexo I.1 - Introdução à Gestão Financeira ......................................................................................27Anexo I.2 - Custos ao Nível da Produção..........................................................................................31Anexo I.3 - Análise e Caracterização de um Sistema Produtivo .......................................................34Anexo I.4 - Questões Tipo para Análise e Diagnóstico a Empresas Industriais ...............................37



1. Introdução

1.1. Modelo Generalizado de Produção

A gestão da produção e das operações constitui um processo através da qual se criam bens eserviços, e onde é constante a necessidade de responder a questões do tipo: Como.....

◊ Organizar◊ Planear◊ Coordenar◊ Dirigir◊ Controlar

ou de decidir quanto às...◊ Especificações◊ Quantidades◊ Programas

Pretende-se com uma correcta utilização dos recursos existentes (i.e. matérias primas,pessoal, instalações, equipamentos e processos), entregar bens e serviços dentro do prazoprevisto, com a qualidade especificada e ao mínimo custo.

Os Principais problemas da Gestão de OperaçõesA e no Âmbito Decisões sobre

Longo prazo: Concepção eimplantação dosistema produtivo.

Concepção do produto♦ Engenharia de produção♦ Localização fabril♦ Implantação das instalações♦ Estudo e concepção do trabalho

Curto prazo: Funcionamento dosistema produtivo

♦ Planeamento da produção♦ Controlo de: .Quantidades

.Custos

.Qualidade♦ Gestão de Stocks (Matérias Primas / Produtos

em curso de fabrico / Produtos acabados)

O sistema generalizado, do que ocorre ao nível da Produção, pode ser representado atravésdo seguinte modelo:



Sistema Produtivo

Fornecedores ClientesMatéria-prima(Inventário)

Produto acabado(Inventário)

Preparação de trabalhoPlaneamento de capacidades

Planeamento da produçãoNecessidades a curto prazo

Programação oficinal

Estimativa e avaliação do desempenho

PrevisõesAquisições

1. Processamento/Montagem 2. Transporte de materiais

3. Manuseamento 4. Inspecção e Teste

5. Controlo

Outputs(Retorno de invetimento)

Inputs(Custos variáveis)

Processo(Custos fixos)

No sistema produtivo existe um conjunto de aspectos que intervêm directa ouindirectamente no processo e que podem ser traduzidos em custos para a empresa:

Custos variáveis (inputs):♦ mão-de-obra directa♦ energia♦ materiais

Custos fixos (processo existente):♦ fábrica (alugueres de instalações)♦ mão-de-obra indirecta♦ conservação de equipamentos

O retorno do capital investido é garantido através dos: PRODUTOS e SERVIÇOS.

Nos anexos I.1 e I.2 é demonstrada a importância que alguns aspectos operativos poderãoter na gestão financeira da empresa e em particular nos seus custos de produção.

Os objectivos da gestão da produção e das operações podem ser resumidos por conduzir aactividade da empresa minimizado ou maximizando alguns aspectos operacionais: (+) Maximizar (-) MinimizarVolume de produçãoProdutividade dos recursosQualidadeFlexibilidadeFiabilidade…

CustosPrazo de entregaInvestimentosDesperdicioAbsentismo…


A dificuldade em todo este processo reside nos objectivos conflituosos que existem entrediversas actividades de planeamento e de existirem interrleações que condicionam odesempenho da empresa.

1.2. Evolução Histórica

A "Gestão" existe desde que o Homem se organizou para realizar tarefas em grupo comobjectivos bem definidos (ex.: a prática da caça ou da agricultura como formas de obteralimento). Ao longo dos tempos, apenas (ou fundamentalmente) tem mudado o grau desofisticação para realizar/concretizar as tarefas que são executadas.

"Obter-se cada vez mais, custando menos"Produtividade

Há um aumento de Produtividade quando:i) se consegue um mesmo “output” com um menor valor dos factores de produção;

ouii) os “outputs” aumentam com os mesmos ou com menores valores de factores de

produção.

Evoluções Históricas que se têm verificado na Gestão da Produção e de Operações:Divisão do Trabalho (especialização)
1900
Economia de TemposMáquinas e ferramentas para auxiliar o trabalho

Economia de produção --------------------------------------------------------------- Adam SmithEstudo dos tempos

Análise dos métodosPlanos de pagamentos de bónus

Gestão científica --------------------------------------------------------------------- TaylorDivisão do trabalho de acordo com uma sequência de tarefas

Utilização de máquinas dispostas em linha(ex. Linha de Montagem)

Linha de montagem --------------------------------------------------------------------- Henry fordMotivação dos Trabalhadores

Mudança desejável --------------------------------------------------------------------- Elton MayoInvestigação operacional

Aplicação do computador para problemas multidimensionais
2000

Actualmente…………………existe um maior grau de sofisticação.



A figura seguinte ilustra cronologicamente, os maiores desenvolvimentos que se têmverificado ao nível da Gestão da Produção e das Operações.

Apesar da elevada potência e capacidades dos computadores, existem ainda hoje problemassem uma solução satisfatória, pois o número de condições e soluções alternativas é tãogrande que a enumeração completa das possíveis soluções é praticamente impossível.

1.3. Caracterização do Ambiente que Envolve Actualmente asEmpresas Industriais

O que é um sistema produtivo?…conversão de uma ideia ou projecto num produto acabado.

(A produção tem um sentido mais estreito por corresponderao acto físico de “fazer” um determinado produto)

”Manufacturing is a series of interrelated operations involving the design, materialsselection, planning, manufacturing production, quality assurance, management and

marketing of the products of the manufacturing industries”CIRP(International Conference on Production Research) 1983 Empresas Japonesas

SUCESSOSistemas Produtivos

"Superiores"



(i.e. maior importância associada à função do Processo Produtivo dentro numa empresa)A Produção passa a ser considerada uma "arma" extremamente competitiva para se alcançaros mercados desejados e, passou a ser recomendado que cada empresa industrial inclua nosseus planos objectivos específicos ao nível da Produção, de forma a alcançar a "Produçãopor Excelência"

"Produção é uma área crucial a ter em conta porparte da Administração de qualquer empresa"

Preocupação no processo produtivo ------> Posição Competitiva• ênfase nas novas tecnologias e no conceito de fábrica do futuro

Os actuais gestores deparam-se hoje em dia com mudanças rápidas que ocorrem nasindústrias em geral. Este facto faz com que novas estratégias sejam estabelecidas face ànatureza competitiva deste novo ambiente industrial.

Estratégias definidas ao nível da Produção em Massa.(Noções de economia de escala)

"Não são as mais adequadas à competitividade que existe actualmente"

PreçoQualidadeServiçoTempo/capacidade de resposta

Produtos/serviços com ciclos de vida e de desenvolvimento mais curtos

Concorrênciamais aberta esofisticada

Exigências do mercado

Globalizaçãodos mercados

Exigências dos Accionistas

Mais valorMaioresexpectativasdos empregados TempoTempo

Alteraçõessociais

Exigências externas

Exigências dos Clientes

Cuidados maioresno acesso afinanciamento

Desenvolvimentotecnológico

Maior Segmentação do mercado

Alteraçõesdemográficas

Protecção doambiente

Regulamentação governamentale comunitária

DesempenhoDesempenho



Novos atributos para a competitividade industrial:

shorterproductiontimes

work time reduction

product varietyflexibility

Conscience of Environmental impact

reduction on the skilledworkers global markets

Quality driven by the market

shorterproduction leadtimes

shorter life cycle ofproducts

Quality

Flexibility

Productivity

Research and development

Human resources

Actualmente torna-se preponderante estratégias que facilitam:⇒ Flexibilidade;⇒ Redução do ciclo de tempo para a concepção de novos produtos;⇒ Redução do tempo para a colocação de novos produtos no mercado;⇒ Redução do tempo requerido para satisfação de encomendas feitas em

relação aos produtos já existentes.

Em geral existem 4 classes de atributes que poderão ser considerados na tomada de decisãoe na avaliação do desempenho de um sistema produtivo:♦ Tempo♦ Custo♦ Qualidade♦ Flexibilidade

Cost

Quality

Flexibility Time

Um objectivo é um atributo a ser maximizado ouminimizado

Uma meta é um valor alvo a ser alcançado para umatributo

Um critério é um atributo que é avaliado durante oprocesso de tomada de decisão.



Características importantes do ambiente que envolve actualmente as empresas industriais,são:

i) Aumento da variedade de produtos;

ii) Grande redução dos ciclos de vida dos produtos;

iii) Alteração da estrutura de custos (custos padrão dos componentes/produtos);

iv) Grande dificuldade em estimar os custos e benefícios associados aos sistemasprodutivos e em particular às novas tecnologias.

i) Aumento da Variedade de Produtos

"O mercado já não se satisfaz, com a Produção em Massa de produtos uniformes."

EMPRESASCompetir: Variedade------------------> Produtos Personalizados

A Variedade de produtos aumenta a complexidade deactividades, como sejam:

♦ Design ( ao nível do processo e do produto)

♦ Gestão de Operações (mudanças frequentes no processo, manutenção,redução de custos,....)

ii) Grande Redução dos Ciclos de Vida dos Produtos

"O Ciclo de Vida do produto consiste naturalmente em várias fases."



$

Vendas

Margem

Introdução Crescimento Maturidadede crescimentode saturaçãode declíneo

Declínio Tempo

Numa abordagem simplificada, existem três fases:

i) Fase de Concepção - A procura do produto cresce muito lentamente. Ofabricante altera e define o design "final" do produto e os métodos de fabrico.

ii) Fase de Produção - O produto "goza" de uma fase de maturidadecaracterizada por uma taxa de vendas estável .

iii) Fase de Declínio - Verifica-se um declínio gradual na procura do produto.

O problema do enquadramento actual das empresas industriais, é que estas já nãopossuem uma disponibilidade/comodidade que está associada à existência de umperíodo de tempo longo, em que os seus produtos têm uma procura elevada e estável.

Isto faz com que esteja sempre a ocorrer alterações no design.

"As firmas possuem assim a preocupação de lançar os produtos no mercado emtempos cada vez mais curtos."

EMPRESAS --> Implementação de processos que sejam suficientemente flexíveis para seadaptarem rapidamente a novos produtos com novos designs, sem incorrerem a custos elevadosna introdução de um "novo processo".

"Devido à compressão do ciclo de vida do produto, as empresas industriais não podemmais despender grandes recursos no desenvolvimento de sistemas de produçãodemasiado dedicados."



O design poderá ter que ser alterado antes de o investimento, feito no sistema produtivoque foi instalado, estar recuperado.

Assim, as noções de Economia de Escala têm sido substituídas pela noção deeconomia em função das oportunidades existentes.(ex.:FMS)

A flexibilidade acaba por ser um aspecto importante a ter em conta na análise doinvestimento em tecnologias avançadas de produção (AMT).

Em Resumo: A combinação de factores, tais como:◊ uma maior variedade de produtos; .◊ períodos de ciclo de vida dos produtos, mais curtos;◊ existência de pressões para uma colocação mais rápida dos

produtos no mercado;são razões que tornam a economia de Escala inadequada às necessidades da indústrianos nossos dias.

iii) Alteração da Estrutura de Custos(custos padrão dos componentes/produtos)

Na abordagem tradicional de custos de produção, o custo homem x hora tem umdestaque muito significativo em todo o sistema de custos.

A normal contabilização dos custos correntes nos sistemas tradicionais, é geralmenteassociada a unidades de produção baseadas nos custos homemxhora que foram realizadas.

Automatização------> Estrutura de Custos:

◊ Custos Correntes ("overheads")◊ Custos de Material

"Os sistemas de Fabrico Flexível (FMS) incorporam sofisticada tecnologia paraaquisição de dados ao nível de cada estação de trabalho, bem como ao longo de todo oprocesso de fabrico."



Irá facilitar a associação de custos a cada item, no instante em que esses custos sãorealizados, durante o processo.

iv) Grande Dificuldade em Estimar os Custos e Benefícios associados aos SistemasProdutivos e em Particular às Novas Tecnologias

“Novas Tecnologias” = A um conjunto de várias ferramentas denominadas “ComputerAided …"

Computer Aided Design - CAD, Computer Aided Manufacturing - CAM, Computer Numerical Control Machines, Computer Aided Process Planning

ou “Automatic Handling Systems”, …

"É frequente haver uma grande dificuldade em justificar o investimento nas novastecnologias, de que é exemplo um sistema FMS, quando se utiliza uma abordagembaseada nos métodos tradicionais para avaliação dos investimentos."

"...os gestores têm geralmente assumido que as novas tecnologias não possuem diferençasem relação ao equipamento tradicional que é adquirido para aumentar a eficiência daprodução."

Exemplo de algumas considerações falsas, feitas por empresas tradicionais` quandoanalisam uma proposta para aquisição de novas tecnologias:

⇒ O equipamento em perspectiva irá afectar apenas uma pequena gama deactividades, associadas com os produtos.

⇒ As capacidades do sistema são conhecidas e não se irão alterarsignificativamente depois do sistema estar instalado.

⇒ A contribuição adquirida para a eficiência das operações e redução de custospode ser estimada com razoável precisão...

A elevada flexibilidade que está associada ao equipamento de controlo numérico emgeral, torna extremamente difícil definir os limites das suas capacidades e das suasaplicações.



O investimento e implementação de sistemas, com o objectivo de integrar os processosde fabrico, permite à empresa geralmente alcançar uma vantagem competitiva e obterclaros benefícios em termos dos seus objectivos de negócios.

Na justificação económica de um sistema FMS, é necessário uma abordagem que tenhaem consideração os benefícios anteriormente referidos, bem como os benefícioseconómicos e estratégicos que são obtidos com esta tecnologia.

2. A Empresa e a Gestão de Operações

Uma empresa é um Sistema Dinâmico onde ocorrem constantemente fluxos de entrada e de saída;i) Fluxos de Materiais - Matérias-primas, componentes, embalagens, produtos

necessários à exploração, energia, produtos acabados...e outros.

ii) Fluxos de informação - Encomendas, facturas, publicidade, informação económica,social, legal, científica e técnica...

iii) Fluxos Financeiros - Movimento de capitais próprios, empréstimos bancários,recebimentos de clientes, pagamento a fornecedores, pagamento de impostos,salários, juros de empréstimos,...

Empresa||

Direcção||

Fluxo de Informação||

• Marketing• Estudo do Produto• Investig.e Desenvol.(I&D)• Gestão de Encomendas• Previsão de Vendas• Métodos e Tempos de Produção.

• Produtos• Qualidade e Inspecção• Manutenção do Equipamento• Gestão de Pessoal• Controlo e Gestão da Produção• Contabilidade.

||Fluxo de Materiais

||Mat.Primas---->Produção---->Montagem---->Produtos Acabados---->

(Componentes+Embalagens)

Funções típicas de um sistema produtivo numa perspectiva tradicional:



Performance

Criatividade(Ideias, conceitos)

Necessidades de mercado(Especificação do produto)

Product Design(Design, Drawings)

Process Planning(Route sheet, Processplans, Time, Cost)

Production Control(Feed-back, Supervision,

Optimization)

Production Planning(Resources plans, Schedule

plans)

Production Equipment(Machine-tools, auxiliary

equipment)

Production Technology(Machining, Welding, Forming,

Casting,Forging, Assembly)

Final Product

Custos eCapacidades

Nos anexos I.3 e I.4 é de algum modo apresentada uma abordagem possível para caracterização dequalquer sistema produtivo. Toda a análise e diagnóstico que pode ser realizada, poderá incidirsobre um conjunto de aspectos operacionais como sejam entre outros os próprios processos, amanutenção ou a produção, a gestão de materiais, a qualidade ou a própria satisfação dos clientes.

2.1. Evolução da Competitividade

O arranjo tetraédico dos atributos dos sistema produtivo realçam as inter-relações desses atributos.Não é possível optimizar simultaneamente custo, tempo, flexibilidade e qualidade, por existiremcompromissos (“trade-offs”) entre atributos diferentes.


Dis

Cost

Quality

Flexibility TimeAtr

“In the United States, the attributes cost andtime were emphasised by the proliferation ofmass production through the 1960s. In the‘70s quality became a significant drivingforce. In the ‘90s and beyond the flexibility

ciplina de Gestão de Operações I-15

ibuto Tempo

Ao nível dos sistemas produtivos o atributo tempo refere-se a diferentes aspectos:♦ Velocidade com que um determinado sistema pode responder a alterações em termos de

projecto (“design”), volume da procura,… etc. – Flexibilidade.♦ Velocidade com que um determinado produto pode ser fabricado – Taxa de Produção.

A taxa de produção (“production rate”) afecta um conjunto de outros atributos ou variáveis.

Production rate CostQuality

Flexibility

O “lead time” de fabrico, como o tempo requerido para desenvolver e lançar no mercado umnovo produto, é um outro factor fundamental a ter em conta na organização de todo o sistemaprodutivo. Este depende da forma mais ou menos eficiente com que o projecto (“design”) de umproduto é desenvolvido, tendo em conta as especificações do cliente e das características dosistema produtivo existente. A análise, o planeamento e a preparação para o lançamento emfabrico, simultaneamente com desenvolvimento detalhado das características funcionais doproduto, constituem o conceito de Engenharia Simultânea.

Engenharia Simultânea (“Simultaneous Engineering”) – Filosofia de gestão e engenhariautilizada na melhoria da qualidade do produto, diminuindo custos e reduzindo o tempo total defabrico (“lead time”).



product development

planningdesign

selectionplanning

makingacquisition

manufacturing resourcesplanning

planning

designdetailed design

detaileddesign

reduction on timefor innovation

definition

time

definitionE

ngen

hari

a Si

mul

tâne

aC

onve

ncio

nal

manufacturing resources planning

alternatives

evaluation

generaldesign optimised

designcomponents

designimprovement

product development

requirements

Esta filosofia não é nova, no entanto foi perdida à medida que as empresas foram tornando-semaiores e o sistema de comunicação entre diversas áreas, como sejam o marketing, as vendas,o projecto, o fabrico e a montagem, foi sendo quebrado.

Atributo CustoOs Custos relacionados com a produção incluem:

Custo de equipamento e outras facilidades de apoio à produção, Materiais, Ferramentas e outros sistemas auxiliares, Mão-de-obra, Energia, Manutenção e treino, Custos correntes (“overhead”), Custo do capital.

Exemplo: Modelo técnico-económico para a operação de torneamento.

Cost perworkpiece

Machinerate

Feedingtime

Overheadrate

Labourrate

Rapidfeeding

time

Portion oftool insert

replacementtime per

workpieceNo. of

workpiecesbet. tool

insertchanges

Cost pertool

insert.

As variáveis de decisão são: a velocidade de corte, a taxa de avanço e a profundidade de corte.



chuck

workpiece

center

tool holder

insert

579

111315171921

150 250 350 450 550 650

Velocidade de co rt e (m /m in)

Cus

to d

e m

aqui

nage

m (

UM

)

2345678910

Tem

po d

e m

aqui

nage

m

(min

)

Cust o T em po

Vc - velocidade económ ica de co rt eVt - velocidade de m áx im a produção

V c V t

Este pequeno exemplo demonstra que o tratamento dos problemas ao nível daprodução e a respectiva tomada de decisão, requerem que a informação disponível emtermos técnicos e económicos deva ser analisada convenientemente no contexto emque se enquadra.

O custo de possuir-se stocks de materiais (matérias-primas, “work-in-progress”, produtos finais)tem uma grande influência nos custos de produção. Num sistema produtivo “moderno”/competitivoo inventário deve ser minimizado. O ”Just-in-Time” é apenas um meio para se alcançar essa meta.

past

present

MARKET

sequencingplanning

manufacturingplanning manufacturing

safety stocks

inventory reduction

18 weeks

2 weeks

order planning

manufacturing planning

manufacturing (Just-in-Time)

purchasing



Um objectivo básico em qualquer tipo de empresa é a obtenção de lucros. Qualquerempresa que queira manter-se no negócio tem que gerar receitas suficientes para cobriras suas despesas.

Existem vários métodos para melhorar a liquidez na empresa:♦ aumentar preços♦ aumento de vendas♦ aumentar a mistura de produtos♦ reduzir custos

Com a alteração de alguns padrões, em grande parte sociais, a época da produção em massatem, sido reposta por uma divisão do mercado em nichos, com características próprias.

1900 1990

Aumento da diversidade de produtos

Variedadede produto

Ano

Ao longo de várias décadas o custo e a taxa de produção foram os critérios dedesempenho mais importantes e os sistemas produtivos eram orientados para umaprodução em massa que tirava partido de uma economia de escala.

Uma preocupação constante na criação/desenvolvimento de produtos que cumpram osrequisitos de uma diversidade de clientes, é a existência de um ciclo de desenvolvimentocurto, a baixo custo, com uma qualidade elevada e numa quantidade suficiente parasatisfazer a procura.

Atributo Flexibilidade

Estes aspectos fazem a flexibilidade ser um atributo cada vez mais importante para os sistemasprodutivos. A flexibilidade num sistema produtivo é determinado pela sua “sensibilidade” àmudança.



Sensibilidade Flexibilidade

Uma flexibilidade elevada à mudança cria vantagens relevantes para os sistemas produtivos.Essas vantagens surgem dos diversos tipos de flexibilidade que são possíveis de definir:Flexibilidade do equipamento – Refere-se à facilidade de introduzir alterações com vista aofabrico de um dado conjunto de peças de diferentes tipos.Flexibilidade do processo – Determina a capacidade de produzir um conjunto de tipos depeças, de diferentes formas, possivelmente com diferentes materiais.Flexibilidade de produto - Quando existe a possibilidade de mudar para o fabrico de um novoproduto ou conjunto de novos produtos, de uma forma rápida e económica.Flexibilidade de volume – Refere-se à capacidade de produzir diferentes volumes de produçãosem ter prejuízos para a empresa.

small lots sizes

investment efficiencyFlexibilidade de expansão – Verifica-se quando existe cpacidade de expamndir facilmente osistema e de uma forma modular.Flexibilidade operacional – É determinada pela possibilidade de mudar as ordens de váriasoperações em cada tipo de peças, ou seja as peças passam a ser produzidas utilizandomáquinas, operações ou sequências de operações diferentes.

breakdown tolerance

Flexibilidade de produção – Corresponde ao universo de tipos de peças que o sistemaprodutivo pode fabricar.

Atributo Qualidade

A qualidade de um produto, globalmente relacionado com a satisfação do cliente, é difícil dedefinir em termos quantitativos.

A satisfação dos clientes depende: das características especificas do produto, da sua funcionalidade e fiabilidade, e num conjunto de outros aspectos que são subjectivos e difíceis de quantificar.



A satisfação do cliente é de algum modo estabelecida em duas etapas iniciais da vida doproduto: no Projecto e na Produção.

Na Produção a qualidade refere-se à forma, mais adequada ou não, como o sistema produtivocumpre as especificações do projecto, isto em termos das várias características e propriedadesdo produto.

Pelo facto de a Qualidade reflectir o cumprimento pelo sistema produtivo dos requisitosestabelecidos, dentro das tolerâncias, é importante que essas tolerâncias não estejam sobre ousubestimadas.

2.2. Objectivos da Gestão de Operações

As preocupações e os objectivos a alcançar em termos de Gestão de Operações, são específicas dafase em que se encontra o processo produtivo de um determinado produto.

Assim teremos, numa:i) Primeira Fase (Oferta<Procura) - "Produzir e depois vender"

♦ As características de Produção, são:♦ Quantidades económicas de produção♦ Stocks «tampão» entre postos de trabalho♦ Fabricação em série♦ Prazos fixados pelo ciclo de produção♦ Gestão manual

ii) Segunda Fase (Oferta=Procura) -"Produzir apenas o que será consumido"É necessário haver:♦ Previsões comerciais♦ Planeamento da produção♦ Controlar a actividade de produção♦ Organizar os aprovisionamentos♦ Equilibrar os stocks♦ Fixar as datas de entrega

iii) Terceira Fase (Oferta>Procura) - "Produzir o que já está vendido"Esta fase de extrema competitividade, implica:♦ Uma maior exigência nas previsões comerciais♦ Planeamento de produção cuidadoso♦ Perfeito controlo dos custos♦ Uma qualidade bem definida e controlada♦ Prazos de entrega curtos♦ Pequenas séries de produtos personalizados♦ Renovação dos produtos cuja duração diminuiu♦ Investimento essencial no Design de novos produtos e na melhoria do

processo produtivo♦ Melhoria dos serviços após venda

Alguns dos principais objectivos da Gestão de Operações e da gestão dos sistemas produtivos, sãopor exemplo:



Diminuição dos prazos de entrega; Aumento da fiabilidade do processo produtivo, bem como dos referidos prazos de

entrega; Aumento da flexibilidade da empresa; Diminuição dos custos (compras, despesas com pessoal, rentabilização das máquinas,

custos financeiros,...); A contribuição para a motivação dos efectivos e a sua respectiva integração na empresa.

Ao nível das empresas existirão dois grandes conceitos que permitirão alcançar os objectivos acimareferidos:

Fluxosa) Domínio perfeito dos fluxos de informação

Informação precisa, exacta e selectiva.b) Domínio perfeito dos fluxos de materiais e de produtos

Satisfazendo compromissos em termos de Qualidade, as quantidades deverãoser as estritamente necessárias e nos momentos correctos.

Planeamento da ProduçãoO Planeamento deverá ter em conta as capacidades reais e não as capacidades máximasque são capazes de ignorar avarias, tempos de espera,...

O Planeamento, com base na informação histórica existente e da informação corrente,pretende estabelecer:

♦ Um "alto" nível de Qualidade de fabrico;♦ Uma manutenção eficaz a fim de minimizar avarias;♦ Uma boa Gestão de Recursos humanos (formação, motivação, informação);♦ Definição de investimentos;♦ Formas de facilitar o fluxo de materiais.

2.3. Perspectiva Financeira da Gestão de Operações

Qualquer empresa, como sistema dinâmico que é, tem como objectivo criar valor acrescentado aonível dos seus produtos.

O valor acrescentado é o grande motor económico da empresa. Isto porque permite: o fornecimento de produtos úteis aos clientes; a criação de riquezas económicas; a distribuição de riqueza ; (i.e. efectivos/salários, fornecedores/compras, Estado/impostos,

accionistas/dividendos...) o financiamento do futuro da empresa; (i.e. investimentos, I&D,...) enfrentar imprevistos conjunturais, exteriores, políticos ou económicos.

"...a preocupação da empresa é de ter a possibilidade de, através do valor acrescentado queincorpora nos seus bens ou serviços, possuir uma capacidade de se autofinanciar face às exigênciascrescentes da competitividade."



Preço de Venda - Custo = Margem de LucroEm termos da filosofia da empresa e sua Gestão de Operações, a margem de lucroresultará da diminuição dos custos, dado o princípio de que o preço de venda égeralmente imposto pela concorrência.

A componente financeira é um aspecto importante para a empresa, e depende:⇒ Da qualidade dos meios postos em funcionamento para assegurar a produção (i.e.

investimentos feitos, existência de liquidez);⇒ Da duração do ciclo de fabricação e da utilização dos meios (i.e. factor tempo).

A Gestão de Operações agirá sobre os ´meios` e sobre o ´ciclo de fabricação`, para:♦ Diminuir os stocks e os em curso de fabrico;♦ Encadear as tarefas;♦ Diminuir a dimensão das séries fabricadas e também, o tempo de mudança de séries.

2.4. Influência da Gestão de Operações na Empresa

Gestão de OperaçõesRelacionada com diversas funções da empresa.

===========> Confronta-se comobjectivos contraditórios

Exemplo de contradições e imposições identificadas entre a área Comercial e a Produção:♦ em termos de Tempo

◊ área Comercial: prazos tão curtos quanto possível.◊ área da Produção: o máximo possível.

♦ em termos de Qualidade◊ área Comercial: um produto de boa Qualidade é mais fácil de vender.◊ área da Produção: um produto de boa Qualidade é mais difícil de obter.

♦ em termos de Preço◊ área Comercial: um produto barato é mais fácil de vender.◊ área de Produção: os custos são sempre difíceis de conter.

Na realidade o desempenho da empresa depende da contribuição que se possa ser dada pelasdiferentes funções na empresa. Em particular pelo Marketing, Finanças e a Produção ouOperações. Geralmente o sucesso de uma organização depende não apenas na forma como cadaárea desempenha as suas actividades mas também na forma mais ou menos eficaz com que cadainterface entre as áreas / funções é estabelecida.



Marketing Adaptar linhas de produção

à criação de novos produtos. Introdução de novos produtos Modificações dos produtos

existentes.

Marketing Adaptar linhas de produção

à criação de novos produtos. Introdução de novos produtos Modificações dos produtos

existentes.

Produção Fazer poucos produtos Fazer produtos similares Minimizar custos

Produção Fazer poucos produtos Fazer produtos similares Minimizar custos

Finanças Lançamento de produtos que

aumentam o lucro Seleccionar produtos de maior

rentabilidade Eliminar produtos marginais

Finanças Lançamento de produtos que

aumentam o lucro Seleccionar produtos de maior

rentabilidade Eliminar produtos marginais

No desenvolvimento dessas interfaces e respectiva integração que pode ser criada, as novastecnologias oferecem grandes oportunidades e meios de se estabelecer essas ligações.

A Gestão de Operações é uma função/actividade transversal que se relaciona com a maior parte deoutras funções/actividades e com todos os sistemas de informação da empresa.

Direcção

Comercial

Aprovisionamento

Pessoal

Informática

Controlo de gestão

Contabilidade Qualidade

Armazéns

Fabricação

Manutenção

Métodos

Estudos

Gestão daProdução

e de Operações

Gestão daProdução

e de Operações

Objectivos estratégicos

Nomenclaturas; Especificações

Gamas; Implantações; Investimentos

Manutenção dos meios

Fabricação dos produtos

Matérias primas; Componentes; Produtos acabados; Em curso de fabricação

Garantia da qualidade; ControloBalanço; Cálculo dos resultados

Acompanhamento dos custos

Tratamento da informação

Contratação; Formação; Motivação

Consultas; Encomendas

Propostas; Encomendas

Um aspecto a realçar, em relação à aplicação da Gestão das Operações, é a sua extensão não só aosector industrial como ao sector dos serviços.



2.5. A Relevância da Componente Humana

"Apesar da componente tecnológica ser dominante no processo produtivo, é do factor humano quedepende todo o êxito da execução da estratégia da empresa."

Tecnologia+

Recursos humanos

= SUCESSO

MotivaçãoCriatividadeResponsabilidadeQualificação/formação

A Gestão de Operações precisa da participação activa de numerosas pessoassituadas nos diversos sectores da empresa.

Gestão Dinâmica=======.Pessoas:

-motivadas;-capazes de reagir;-responsabilizadas e com formação técnica.

Conduz ======>Excelência Industrial(como forma de superar acompetitividade existente)

2.6. Áreas de Decisão na Empresas

Ao nível da Gestão de Operações são tomadas diversas decisões de importância vital para aempresa, com vista a alcançar determinados objectivos. A importância dessas decisões está dealgum modo relacionado com a importância e correcto entendimento que deve haver doplaneamento estratégico da empresa.

Quando nos referimos ao planeamento, em geral, este refere-se a um processo de delinearobjectivos e políticas que sejam capazes de conduzir as acções e assim o respectivo comportamento



das empresas. Neste contexto as estratégias constituem as linhas gerais de orientação de umaorganização em que se definem objectivos e políticas. O planeamento estratégico, pode ser assimdefinido como um processo de formalização das grandes linhas de orientação e políticas daempresa, bem como das formas de as alcançar. É de realçar que o planeamento estratégico:♦ Não deve ser rígido;♦ Deve envolver todos os níveis e sectores;♦ Deve acontecer em qualquer altura;♦ Deve permitir a formulação de planeamentos operacionais;♦ Deve aumentar a sensibilidade às mudanças;♦ Deve permitir um melhor funcionamento.

Quando se considera os diferentes tipos de planeamento é necessário ter presente que estes têmassociado diferentes horizontes de planeamento.

Horizonte de PlaneamentoHorasHoras DiasDias SemanasSemanas MêsMês AnoAno AnosAnos

Planeamento operativoPlaneamento táctico Planeamento estratégico

Para reforçar estas diferenças, sem seguida apresenta-se alguns exemplos de decisões tomadas aonível do planeamento.

Decisões ao nível do planeamentoGestores de topo

(Estratégico)

3 a 10 anos

$; horas

Previsões agregada, planeamento de capacidades

Capacidades, produtos, necessidades de fornecimento

políticas de qualidade

Responsáveisintermédios

(Táctico)

6 meses a 3 anos

$; linha de produto; famílias de produtos

Previsões intermédias; níveis de capacidade e de

produção definidas doplano a longo prazo

Nível da M.O.; processos; taxas de produção; níveis de inventário; contractos com

fornecedores, níveis de qualidade; custos de qualidade

ResponsáveisOperacionais(Operacional)

Uma semana a 6 meses

Produtos individuais;família de produto

Previsões a curto prazo; níveis da M.O.; processos;

níveis de inventário

Alocação de obras nas máquinas; horas extra; redução de horas detrabalho; subcontratação; datasde entrega para fornecedores;

qualidade de produto

Tempo

Unidades

Input

Decisões

De uma forma genérica a estrutura para a tomada de decisões numa empresa, obedece à seguintemetodologia:

i) Definição do problema e das variáveis relevantes.



ii) Estabelecimento dos critérios de decisão (objectivos).iii) Formulação dum modelo que relacione as variáveis relevantes com os objectivos

definidos.iv) Análise de sensibilidades, alterando os valores das varáveis criam-se alternativas a serem

analisadas.v) Avaliação das alternativas e selecção da que melhor satisfaz os objectivos.vi) Implementação da decisão e controlo dos resultados.

Natureza hierárquica do planeamento e do processo de tomada de decisão dentro de uma empresa, éa seguinte:

Missão

EstratégiaCorporativa

Finanças Marketing Produção(Operações)

Tácticas

OperaçõesFinanceiras

Operações de Marketing

Operações de produção

Tácticas Tácticas

Missão é a base da organização, ouseja o que justifica a sua existência.Estratégia constitui um plano paraalcançar as metas organizacionais.Estratégia corporativa, fornece aorientação global da organização.Estratégias operativas, é maisestreita em termos de amplitude,tratando primeiro com os aspectosoperacionais da organização. Estárelacionada com produtos,processos, métodos, recursos operativos,custos de qualidade, “lead times” eprogramas das operações.Tácticas são os métodos e acçõestomadas para realizar as estratégiasdefinidas.

Estratégias Funcional

2.7. ConclusãoExistem um conjunto de características que têm implicações na forma como as empresas organizamos seus processos de fabrico. O desempenho da empresa deve ser analisada em diversas vertentes,sendo no entanto importante ter presente a contribuição que a gestão de operações pode dar para acompetitividade.

O enquadramento que envolve actualmente as empresas, tem levado ao aparecimento de pequenas emédias empresas (PME´s), flexíveis e competitivas que recorrem a pessoal qualificado e a umagestão racional e eficaz, ao nível tecnológico e organizacional, como forma de um desenvolvimentoequilibrado.

O controlo apertado da evolução do ciclo de vida do produto e o entendimento correcto daspotencialidades oferecidas pelas tecnologias ou pelas diversas abordagens organizacionais, sãorequisitos importantes para qualquer responsável pelas operações de uma empresa produtiva debens ou serviços. A gestão de operações disponibiliza um conjunto de técnicas e abordagens queirão permitir apoiar o processo de tomada de decisão.



Anexo I.1 - Introdução à Gestão Financeira

Estrutura Financeira da Empresa

Todas as empresas dispõem de meios financeiros.Alguns desses meios são próprios, os restantes pertencem a terceiros mas vão-se manter

na empresa durante períodos mais ou menos longos.

O conjunto dos meios postos à disposição da empresa constitui as Origens de Fundos.

O conjunto dos bens e direitos adquiridos com a utilização daqueles meios constitui as Aplicações deFundos.

Origens de Fundos

Meios próprios:◊ Capital Social◊ Lucros não Distribuídos

(constituídos ou não emreservas)

Meios de terceiros:◊ Empréstimos Contraídos

(de longo, médio e curtoprazo)

◊ Crédito de fornecedoresou outros valores àdisposição da empresa

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Aplicações de Fundos

♦ Terrenos ♦ Edifícios ♦ Equipamentos ♦ Stocks ♦ Crédito a Clientes ♦ Depósitos em Bancos ♦ etc.

Ao analisarmos as origens de fundos que não correspondem a meios próprios da empresa,verificamos que elas se irão tornar exigíveis (i.e. que a empresa terá que as liquidar) em prazos maisou menos curtos.

É portanto possível e necessário:

⇒ determinar o montante global das origens de fundos, repartindo em meios próprios emeios de terceiros;

⇒ estabelecer o calendário de exigibilidade (i.e. ventilar as origens de fundos segundo os

prazos em que se irão tornar exigíveis).



Mas se for feita uma análise semelhante para as Aplicações de Fundos, também se irá verificar queelas irão tornar-se disponíveis (i.e. se irão transformar em dinheiro em prazos vários).

Tendo em atenção que ao longo da vida da empresa, esta terá de liquidar as origens de fundos quese vão tornando exigíveis, com as aplicações de fundos que se tornam disponíveis, pode-se afirmarque:

A estrutura financeira da empresa está equilibrada quando a distribuição das Origens e dasAplicações de fundos permite que, em cada momento, existam os meios financeiros suficientes paraliquidar as dívidas que se vão vencendo.

Liquidez

"O Balanço representa a estrutura financeira da empresa num dado momento"

Ao analisarmos as Aplicações de fundos verifica-se que estes se repartem por dois grandes grupos:

ActivoCirculante

ouCapitais

Circulantes

Activo Fixoou

ValoresImobilizados

Líquidos

♦ As que têm um ciclo de disponibilização relativamenterápido (i.e. inferior a um ano)

Ex.: Clientes, letras a receber, stocks, ...etc.

♦ As que têm um ciclo de disponibilização de amplitudesuperior a um ano.

Ex.: Máquinas, equipamentos, edifícios fabris ou comerciais.

Liquidez: O que é, e como se pode avaliar?

"A Liquidez é a capacidade da empresa para resolver os seus compromissos no curto prazo."

A Liquidez da empresa será boa: se a estrutura financeira permitir, tendo em atenção as políticas decrédito a clientes, de stocks e de créditos a fornecedores, o pontual pagamento das dívidas que sevencem no curto prazo (até um ano).

A Liquidez da empresa pode ser avaliada, numa primeira análise através do fundo de maneio, quepode ser determinado a partir das seguintes expressões:



Fundo de Maneio = Activo Circulante - Exigível a Curto Prazo

ou

Fundo de Maneio = Disponível + Realizável a Curto Prazo + Stocks - Exigível a Curto Prazo

Com o objectivo de evitar o erro sistemático que existe por se estar a comparar diferenças, introduz-se medidas relativas - rácios:

Liquidez Geral = Capitais Circulantes/Exigível a Curto Prazo

Nota: Têm-se verificado que para empresas bem geridas, este rácio possui valores entre 1.3 e 1.5correspondendo assim a uma boa liquidez.

Um rácio complementar à Liquidez Geral, é:

Liquidez = (Capitais Circulantes-Stocks)/Exigível a curto prazo Reduzida

Nota: O interesse deste rácio decorre de normalmente o peso dos stocks ser elevado. A comparaçãodos valores destes rácios permite ponderar a influência dos stocks na liquidez da empresa.

Para melhorar a liquidez, sem recorrer a autofinanciamento ou a crédito bancário:⇒ Diminuir prazos de crédito concedido a clientes;⇒ Aumentar a rotação dos stocks;⇒ Promover o aumento do prazo de crédito-fornecedores.

Rendibilidade ou Rentabilidade

Define-se Rentabilidade dos Capitais Próprios, por:Lucro Líquido/Capitais Próprios

Quanto mais elevado é o valor deste rácio, maior é a capacidade de autofinanciamento e portantomais forte e rapidamente se pode melhorar a capacidade da empresa cumprir os seus compromissosa médio e longo prazo.

Apesar da Rentabilidade dos Capitais Próprios dar uma ideia muito objectiva da rentabilidade daempresa, é contudo natural que nos interesse conhecer:

◊ As razões daquela rentabilidade e das suas variações no tempo;◊ Os pontos onde deveremos agir prioritariamente para melhorar a rentabilidade da empresa.

Para termos uma noção da referida rentabilidade (Rentabilidade dos Capitais Próprios) e das suasvariações no tempo:



Rentabilidade=Lucro Operativo/Valor Líquido das vendas anuais das Vendas

Rotação dos = Valor Liq.Vendas Anuais/Capitais Próprios Capitais Próprios

Como melhorar a Rentabilidade da Empresa?

A Rentabilidade depende em última análise dos resultados Líquidos alcançados e estes dependembasicamente:

♦ Preços praticados - Os preços são fundamentalmente definidos pelo mercado, embora aempresa tenha algumas possibilidades de agir sobre eles.

♦ Custos - No que se refere aos custos, é conveniente reparti-los em dois grandes grupos:

◊ Custos Variáveis ou Directos

◊ Custos Fixos ou Encargos de Estrutura

A melhoria da Rentabilidade da empresa pode ser alcançada através da redução dos custos variáveise/ou dos custos fixos, com a tomada de medidas orientadas ao nível do processo e da estrutura daempresa.



Anexo I.2 - Custos ao Nível da Produção

Custos Fixos e Custos Variáveis

Tal como já foi apresentado, ao nível de uma empresa industrial os custos podem ser divididos emduas grandes categorias:

♦ Custos Variáveis ou custos directos - Custos que há que suportar para produzir ou vendercada unidade.Ex.: materiais, energia, Mão-de-obra directa, despesas de transporte,...etc.Estes custos variam directamente com as unidades produzidas e vendidas.

♦ Custos Fixos ou encargos de estrutura - Custos que decorrem da existência de umaestrutura produtiva e de vendas.

Ex.: Mão-de-obra indirecta, amortizações, alugueres de instalações, conservação deinstalações e equipamento, taxas ou impostos.

Os custos fixos não dependem das quantidades produzidas ou vendidas mas da capacidadeinstalada e da racionalidade da respectiva estrutura. Estes custos são praticamente constantesaté ao limite da capacidade instalada.

Tipo de medidas para reduzir:

Custos VariáveisSerão medidas que permitam:♦ Melhorar a produtividade dos materiais, equipamento e da Mão-de-obra directa.♦ Reduzir as sucatas e os refugos.

Custos FixosSerão medidas destinadas a:◊ Aumentar o grau de utilização da capacidade instalada (estas medidas não

reduzem os montantes de encargos de estrutura mas permitem a sua melhor absorção pelasunidades vendidas)

◊ Racionalizar a estrutura por forma a implementar com menor custo, a capacidade quantitativa equalitativa mais conveniente.

Custos Correntes ou "Overheads"

A classificação dos custos em Fixos e Varáveis, nem sempre é uma abordagemconveniente para os gestores ou para as pessoas ligadas à contabilidade da empresa.

Apesar de os custos Fixos e os custos variáveis serem conceitos válidos, os gestores e/oucontabilistas de uma empresa industrial preferem pensar em termos de:

i) Custo de Mão-de-obra directa - Corresponde ao total dos ordenados pagos às pessoasenvolvidas no processo produtivo.



ii) Custo de Matérias - É o custo total de todas as matérias-primas que são utilizadas no fabricodos produtos finais.

"Em termos de custos Fixos e Variáveis, os custos de Mão-de-obra directa e de matérias devem serconsiderados custos variáveis."

iii) Custos Correntes ou "Overheads" - São todos os outros custos associados com ofuncionamento da empresa. Estes custos correntes ou "overheads" podem ser divididos emduas categorias:♦ Custos correntes da fábrica - incluem os custos de funcionamento da fábrica,

excluindo o custo afecto à Mão-de-obra directa e Matérias.♦ Custos correntes colectivo - são os custos de funcionamento da fábrica, excepto da sua

actividade de produção.

Custo de Utilização do Equipamento

Um problema que surge na abordagem dos custos ao nível da produção, é que o custo de Mão-de-obra que é tido em conta para um trabalhador que esteja a executar um trabalho num tornoconvencional ou num torno de CNC, é contabilizado com a mesma taxa de custos correntes. Noentanto, é óbvio que o tempo de utilização de uma máquina automática, deve ser avaliado a umataxa maior.

Se não são reconhecidas taxas diferentes para as diferentes máquinas e apenas se entrarmos emconta uma estrutura baseada nos custos correntes, os custos de produção não irão ser medidos comprecisão.

Para contornar esta dificuldade, é apropriado dividir os custos de produção (excluindo as matérias-primas) em dois componentes:

◊ Custo de Mão-de-obra directa;◊ Custo Hora.Máquina.

Associado com cada um destes custos irão estar os custos correntes da fábrica.

Esta componente de custos irá ser aplicada não a todas as operações da empresa numa formaagregada mas ao nível de cada estação de trabalho (i.e. a um sistema operário-máquina ou a umpequeno grupo de máquinas mais os respectivos operários).

♦ Custo de Mão-de-obra - consiste nos ordenados a pagar para as estações de trabalhofuncionarem. "Overheads" definidos ao nível da Mão-de-obra directa são, entre outras, asdespesas associadas a prémios e à supervisão do processo.

♦ Custo Hora.Máquina - será o custo definido para um período de vida da máquina à qual é

estabelecida uma taxa de retorno. Isto permite obter um custo anual que pode serexpresso como uma taxa horária (i.e. dividindo o custo anual pelo número de horas autilizar anualmente).



A taxa de custos correntes ou "overheads" associados às máquinas, baseia-se nasdespesas da fábrica que estão directamente aplicadas às máquinas. Ex.: potência damáquina, espaço ocupado, manutenção,...etc.

Existe um determinado número de componentes de custos que são mais difíceis dequantificar do que as Matérias, a Mão-de-obra e as Horas.Máquina. Alguns dessescomponentes que se traduzem em custos:

♦ Espaço ocupado - uma forma de quantificar este custo é multiplicar o valor conhecido de m2 deespaço de construção e, multiplicar pelo espaço ocupado pelo sistema produtivo. (Existe umadiferença significativa quando comparados os sistemas tradicionais com os automatizados).

♦ Qualidade do Produto - Introdução de sistemas de automação ao nível do processo permiteobter uma quantidade menor de sucata e de peças a serem re-processadas, i.e. o processo éexecutado com mais consistência que um processo manual.

♦ Entrega dos Produtos aos Clientes - A utilização de diferentes técnicas de fabrico faz com quese estabeleçam diferentes "lead-times" para o processo de fabrico, influenciando os prazos deentrega dos produtos aos clientes.

♦ Segurança - É uma razão importante para automação, no entanto qual será o valor financeirodeste benefício?

♦ Melhoramento no Planeamento - Sistemas automáticos de produção, pode implicar umasimplificação no número de etapas no processo e um melhor planeamento, isto porque ummenor número de máquinas permite obter uma maior consistência nos "lead times".

♦ Imagem da empresa - Imagem de marketing criada pelo facto da empresa recorrer à utilizaçãode Novas Tecnologias.



Anexo I.3 - Análise e Caracterização de um Sistema Produtivo

A compreensão clara da actividade produtiva da empresa e da tecnologia utilizada, é umrequisito importante para qualquer pessoa que queira analisar e avaliar o desempenho dosistema produtivo.

As tecnologias de produção utilizadas pela empresa, têm uma influência directa sobre a áreade concepção/projecto e sobre o sistema produtivo. Influência ainda a forma como o sistemaprodutivo pode ser controlado, o tipo de pessoas envolvidas no processo e os materiais quepodem ser processados.

A tarefa de análise/diagnóstico é um processo que leva a uma reflexão sobre o que foiidentificado através de uma sequência de perguntas e respostas.

Ao nível das empresas industriais e numa componente mais orientada para o processoprodutivo, o análise/diagnóstico é conduzido através de áreas como sejam a Produção, osAprovisionamentos ou ainda ao nível das Vendas, Chefias Intermédias e dos RecursosHumanos (Trabalhadores).

Numa aplicação extensiva a todos os tipos de empresas, o análise/diagnóstico terá interesseem ser realizado também ao nível da situação financeira da empresa.

Chegando-se ao fim do diagnóstico da empresa industrial, é provável que se tenhaidentificado uma série de situações menos convenientes.



A implementação de medidas correctivas passa por uma análise das anomalias que foraminventariadas. É importante conseguir-se identificar as anomalias que são básicas e separarestas das que são já consequência dessas mesmo. Torna-se ainda importante verificar quaissão as anomalias que podem ser simultaneamente corrigidas pela mesma acção.

Deve-se ordenar as acções a desencadear privilegiando:♦ as que se dirigem à correcção das anomalias básicas;♦ as que irão corrigir simultaneamente ou sucessivamente, várias anomalias;♦ as que provavelmente tenham forte efeito multiplicador.

Seguidamente é fundamental que se estabeleça um programa de acção e respectivocalendário que tenha em conta:

♦ a dimensão quantitativa e qualitativa das anomalias;♦ a urgência da sua correcção;♦ a capacidade de resposta existente (humana, material, e financeira).

Finalmente deve ser assumido por parte da Gestão de Operações a execução do programa deacções.

Com vista a alcançar-se os melhores resultados, esse programa deverá ser promovido juntodos outros efectivos da empresa de forma a eles se sentirem envolvidos nos objectivos daempresa.



Tabela AIII-1 Identificação das Características Tecnológicas de um Sistema Produtivo________________________________________________________________________Mecanismo (estático e dinâmico do processo)◊ Como é que o processo funciona?◊ Quais são os mecanismos do processo?◊ O que acontece fisicamente e o que faz isso acontecer?Aspecto económico/custo◊ Quais são os custos de ferramentas; custos de engenharia?◊ Quais são os custos que irão ocorrer a curto e longo prazo?◊ Quais são os custos de set-up?Períodos de tempo◊ Quanto tempo demora o set-up?◊ Como poderá este tempo ser encurtado?◊ Quanto tempo se demora a executar uma peça após o set-up ser realizado?◊ Que parâmetros afectam o tempo de ciclo?Constrangimentos◊ Quais são os limites do processo?◊ O que não pode ser feito?◊ O que limita este processo (dimensão, velocidade, forças, volumes, potência, custo)?◊ O que é difícil de realizar dentro do tempo/custo aceitáveis?Capacidades do processo◊ Qual é a precisão do processo?◊ Quais as tolerâncias garantidas pelo processo?◊ Qual a capacidade de repetir essas tolerâncias?Incertezas/Fiabilidade do processo◊ O que pode acontecer de errado?◊ Como pode um dada máquina falhar?◊ O que preocupa as pessoas em relação ao processo?◊ O processo é fiável/estável?Destreza◊ As capacidades técnicas são críticas?◊ O que não é feito automaticamente?◊ Quanto tempo se demora à aprender o processo?Flexibilidade◊ Este processo pode executar novas peças com um novo design e com um novo material?◊ Como é que o processo reage a alterações em termos de design e de procura do produto?◊ Que alterações são fáceis de executar?________________________________________________________________________



Anexo I.4 - Questões Tipo para Análise e Diagnóstico aEmpresas Industriais

Alguns dos objectivos estratégicos para qualquer empresa que se pretenda competitiva passamelhorar o seu desempenho no que respeita ao tempo de lançamento dos produtos no mercado,qualidade, flexibilidade e custo total de produção.

Pretende-se com a análise e diagnóstico, avaliar as várias áreas ou aspectos da empresa de acordocom a sua situação actual e analisar a possibilidade realística de melhorar alguns pontos críticosque foram encontrados. É de realçar que a avaliação a ser feita através do diagnostico poderá ter porbase uma estimativa do que poderá ocorrer nos próximos 2 anos.

Através do documento que constituirá o diagnostico, procurar-se-á questionar os responsáveis oucolaboradores da empresa sobre a importância dos vários factores para a competitividade daempresa. Algumas das áreas possíveis de avaliação a ser desenvolvida através da análise ediagnóstico, são as seguintes:• Processos• Manutenção• Produção• Gestão de Materiais• Qualidade• Satisfação dos Clientes e Colaboradores

ou ainda

• Liderança• Política e Estratégia• Gestão das Pessoas• Recursos

Note que será sempre adequado haver uma orientação especifica das questões para áreas bemdefinidas, o que quer dizer que para alem das áreas anteriores poderá ser conveniente identificaroutras áreas que considere adequadas.

A ponderação a ser atribuída pode ser caracterizada pelas seguintes escalas:

N - Não é importante, M - Média importância, G - Grande importância.

(muito mau) 1 - 2 - 3 - 4 - 5 (muito bom)

Como resultado da análise e diagnóstico poderão surgir de forma imediata sugestões paraimplementação de acções que possam conduzir à melhoria da produtividade da empresa. Estaabordagem poderá assim levar à aquisição de conhecimento em novas áreas e ao desenvolvimentode programas que visam aumentar a competência das pessoas.



Lista de Questões Tipo

I. Processos.

♦ Reconhecimento dos processos críticos.♦ Organização e gestão sistemática dos processos. ♦ Utilização de indicadores de desempenho.♦ Retorno de informação relevante para revisão dos processos e na fixação de objectivos de

melhoria.♦ Organização estimula a inovação e a criatividade no aperfeiçoamento dos processos.♦ Organização implementa a modificação dos processos e avalia os benefícios decorrentes.

II. Manutenção

♦ Ocorrência de avarias devido a uma manutenção deficiente.♦ Nível das revisões periódicas efectuadas às máquinas.♦ Existência de avarias que se repetem sucessivamente.♦ Serviço de manutenção bem equipado.♦ Nível de satisfação de peças sobressalentes.♦ Manutenção preventiva.♦ Utilização e adequação de metodologia pré-defenida.♦ Formação e Qualificação adequada às funções a desempenhar.♦ Fácil comunicação entre a manutenção e a produção.♦ Velocidade de intervenção da manutenção.♦ Subcontratação como estratégia para satisfazer necessidades que se deparam.

III. Produção

♦ Sistema de registos de peças em curso de fabrico.♦ Planos de produção desenvolvidos com base no nível da procura.♦ Capacidade de fabricar uma vasta gama de diferentes produtos.♦ Existência de um fluxo de materiais em linha recta ou com tendência para.♦ Nível de rendimento do equipamento.♦ Existência de máquinas obsoletas na produção.♦ Relevância do tempo de transporte em relação às peças em curso de fabrico.♦ Existência de tempos de execução elevados.♦ Possibilidades de alteração do lay-out da empresa de maneira a facilitar-se os fluxos de

materiais.♦ Ser prático dispor as máquinas de forma diferente, sempre que uma encomenda o justificar do

ponto de vista económico.♦ Nível dos stocks existentes de peças em curso de fabrico.♦ Taxa de rotação de stocks de peças.♦ Proximidade de máquinas partilhadas numa mesma gama operatória.♦ Existência de retrocessos na sequência de operações.



♦ Nível de formação e qualificação dos operários.♦ Eficiência dos sistemas de transporte.♦ Existência de um registo relativo à localização das encomendas durante o♦ ciclo de produção.♦ Facilidade de consulta dos registos sobre o processo de fabrico.♦ Nível de utilização dos referidos registos.♦ Correcta identificação dos lotes.♦ Existência de um stock volumoso de matérias primas.♦ Nível de implementação da filosofia JIT ("just-in-time").♦ Volume de produção fabricado por encomenda, com base em prazos de entrega.♦ Volume de produção fabricado para stock, com base em previsões.♦ Satisfação dos prazos de entrega por parte dos fornecedores.♦ Intercâmbio tecnológico entre a empresa e os seus clientes.♦ Nível de stocks de produto acabado.♦ Ocupação dos espaços em armazém de matérias primas.♦ Ocupação dos espaços em armazém de produto acabado.♦ Operações consideradas estrangulamento estão sobre controlo.♦ Há equilíbrio entre áreas de espera e de serviço.♦ Coordenação entre as movimentações e os armazenamentos de materiais.♦ Facilidade em manter um controlo sobre os clientes.♦ Pontos de saída e de entrada de materiais têm possibilidade de serem verificados

adequadamente.♦ Departamentos e processos dispostos de maneira a que os clientes vejam apenas o que se

pretende.♦ Dimensão dos custos industriais.♦ Nível de stocks em curso de fabrico.♦ Número de horas não produtivas.♦ Frequência de interrupções da produção de um lote por falta de componentes fabricados na

empresa.♦ Frequência de interrupções no fabrico de um produto por falta de materiais ou componentes

adquiridos a outras empresas.♦ Interrupções do fabrico de um produto em virtude do equipamento necessário a uma dada

operação estar ocupado na realização de outro fabrico, como forma corrente de gestão.♦ Dimensão dos custos de reparação dos equipamentos.♦ Nível de desperdício em matérias-primas.♦ Número de peças produzidas com defeitos.♦ Nível de utilização da capacidade produtiva ou inexistência de capacidade produtiva

subtilizada.♦ Existência de atrasos na produção.♦ Número e custo das movimentações de produtos, materiais e pessoas, na oficina.

IV. Gestão de Materiais

♦ Montante financeiro imobilizado em stocks.♦ Quantidade de monos em armazém.♦ Quantidade de materiais deteriorados em armazém.



♦ Ocorrência de rupturas de stock ocasionando problemas ao correcto desenvolvimento dafabricação.

♦ Frequência com que a produção recebe os materiais com atraso.♦ Frequência com que a produção reclama que os materiais que lhe são fornecidos não

correspondem às especificações necessárias à produção.♦ Frequência com que a produção se queixa de que os materiais que lhe são fornecidos se

encontram defeituosos ou em mau estado de conservação.♦ Frequência com que se detecta com diferenças significativas entre quantidades registadas na

contabilidade e as existentes em armazém.

V. Qualidade

♦ Clientes satisfeitos com os serviços prestados.♦ Nível de qualidade dos produtos é superior à da concorrência.♦ Trabalho realizado com eficiência.♦ Nível de comunicação entre os vários cargos hierárquicos, tanto na vertical como na horizontal.♦ Eficácia das supervisões.♦ Eficiência dos procedimentos de acções correctivas.♦ Espírito e trabalho em equipa.♦ Planos de formação.♦ Realismo dos objectivos definidos pela empresa.♦ Consciência dos problemas da não qualidade.♦ Adequação do equipamento para a inspecção e ensaio.♦ Cumprimentos dos procedimentos de avaliação.♦ Encorajamento/estimulo para os operários apresentarem sugestões.♦ Pratica dos princípios da qualidade por parte dos gestores.♦ Nível de entusiasmo/suporte na melhoria contínua da qualidade quando comparada com o inicio

da sua implementação.♦ Certificação da empresa.

VI. Satisfação dos Clientes e Colaboradores

♦ Êxito da organização em satisfazer as necessidades e expectativas dos seus clientes.♦ Percepção dos clientes relativamente à qualidade dos produtos e serviços. ♦ Utilização de indicadores adicionais da satisfação dos clientes.♦ Êxito da organização em satisfazer as necessidades e expectativas dos seus colaboradores.♦ Organização estimula a inovação e a criatividade no aperfeiçoamento dos processos.♦ Percepção dos colaboradores relativamente à organização. ♦ Utilização de indicadores adicionais da satisfação dos colaboradores.

VII. Liderança

♦ Envolvimento visível na liderança por uma gestão moderna..♦ Consistência da cultura de gestão (moderna).♦ Reconhecimento e apreciação em tempo de esforços e êxitos de indivíduos e equipas.



♦ Apoio às formas de gestão pela adequada disponibilização de meios.♦ Envolvimento com clientes e fornecedores.♦ Promoção activa da cultura de gestão junto de entidades exteriores à organização.

VIII. Política e Estratégia

♦ Política da empresa e estratégia formuladas com base no conceito de gestão moderna .♦ Política da empresa e estratégia concebidas com base em informação relevante para a gestão

moderna.♦ Política e estratégia constituem a base de elaboração dos planos de actividade.♦ Modos como a política e a estratégia são comunicadas.♦ Política e estratégia actualizadas regularmente.

IX. Gestão, Utilização e Preservação de Recursos.

♦ Negócio com melhoria continua graças à gestão de recursos financeiros.♦ Negócio com melhoria continua graças à gestão de recursos de informação. ♦ Negócio com melhoria continua graças à gestão de fornecedores, recursos de materiais,

instalações e equipamento.♦ Negócio com melhoria continua graças à gestão da aplicação de tecnologia.

X. Gestão do Pessoal

♦ Planeamento e aperfeiçoamento dos recursos humanos.♦ Preservação e desenvolvimento das competências e capacidades do pessoal através de

recrutamento, formação e progressão na carreira. ♦ Participação das pessoas e equipas na definição dos objectivos a alcançar e revêem

continuamente o seu desempenho.♦ Envolvimento de todas as pessoas no processo de melhoria contínua e que se lhes concede

autonomia para tomarem as medidas necessárias.♦ Estabelecimento de comunicação efectiva nos sentidos descendentes e ascendentes.• interesse demonstrado (pelos gestores) no futuro da empresa e o seu nível de acção

(passiva/activa).♦ Eficiência apresentada (pelos gestores).♦ Frequência com que os gestores se afirmam pouco considerados.♦ Dificuldades de organização do trabalho das várias equipas por desconhecerem ou conhecerem

mal os objectivos que devem atingir ou por receberem frequentemente ordens ou instruçõesdivergentes das anteriores.

♦ Frequência com que se queixam umas das outras e culpam-se mutuamente dos problemas queocorrem.

♦ Frequência de tensões e contestações, alegando que a direcção toma muitas vezes decisõesinjustas que favorecem alguns trabalhadores em detrimento de outros.

♦ Passividade do comportamento, preocupando-se somente em conseguirem melhores salários enão se interessando pela resolução dos problemas existentes e pelo futuro da empresa.



♦ É muito elevado o número de faltas, sendo frequente despedirem-se pouco tempo após teremsido admitidos.

♦ Nível de rendimento (dos trabalhadores) e da qualidade do seu trabalho.♦ Espírito de equipa (entre trabalhadores).♦ Frequência de tensões entre elementos da empresa (trabalhadores).♦ Velocidade de adaptação a outros postos de trabalho ou a novas tecnologias .

Exemplo de formato:Estadoactual

Perspectivaem 2 anos

Importânciapara empresa

1- Envolvimento visível na liderança por uma gestãomoderna.

1-2-3-4-5

1-2-3-4-5 N-M-G

2- Consistência da cultura de gestão (moderna). 1-2-3-4-5

1-2-3-4-5 N-M-G



NOTA para o Aluno:

O aluno no final deste módulo deve:

⇒ Compreender a extensão dos temas da Gestão de Operações e a sua contribuição em toda adinâmica operativa da empresa e em particular no seu processo produtivo.

⇒ Saber identificar claramente o que caracteriza o ambiente competitivo que envolve asempresas.

⇒ Ter uma sensibilidade sobre a necessidade de se conhecer o ciclo de vida dos produtos esobre o papel que as tecnologias avançadas de produção têm no desempenho operativo daempresa.

⇒ Saber identificar os tipos de fluxos existentes num sistema produtivo e caracterizar a suaimportância.

⇒ Ter a noção do “jogo” existente entre diferentes atributos que condicionam acompetitividade de um sistema produtivo.

⇒ Compreender a relação da gestão de operações com outras funções ou áreas vitais daempresa e, em particular, a sua implicação nos processo de tomada de decisão que podemexistir nas empresas.

⇒ Estar sensível para as várias características tecnológicas de um processo produtivo, bemcomo à importância do diagnóstico, análise e resolução de problemas dentro de umaempresa.

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