modulo básico do curso de gestão estratégica do cnj

7/30/2019 Modulo bsico do curso de Gesto Estratgica do CNJ

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Cartilha da Gesto Estratgica

do Poder Judicirio

Conselho Nacional de JustiaAbril de 2010


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Este documento, que se conforma em um roteiro, temcomo objetivo subsidiar o Conselho Nacional de Justia(CNJ) na coordenao da implantao de um Processo deGesto da Estratgia no mbito do Poder Judicirio

Nacional. Este roteiro no deve ser adotado como um trilho, mas,

sim, entendido como uma trilha a ser seguida e adaptada

de acordo com o contexto de cada uma das entidadesorganizacionais que compem o Poder JudicirioNacional.

Processo de Gesto da Estratgia

Introduo


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Genericamente, o Processo de Gesto da Estratgia (PGE),

ilustrado na p.4, enfatiza trs elementos gerenciais, quais sejam:(A) O ciclo de gesto da operao: diz respeito ao planejamento,organizao, liderana e avaliao das operaes;

(A1) A gesto de projetos: diz respeito ao planejamento,organizao, liderana e avaliao da execuo da carteira deprojetos necessrios implementao de uma dada estratgia(ou, entrega de uma misso); e,

(B) O ciclo de aprendizado estratgico: diz respeito avaliao daexecuo da estratgia escolhida pela organizao (ou, entrega de sua misso).

Este roteiro dar maior nfase aos elementos A1 e B,respectivamente Gesto de Projetos e Ciclo de AprendizadoEstratgico.


Introduo


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Os Ciclos de Acompanhamento do Desempenho

ESTRATGIA

BALANCEDSCORECARD

ORAMENTO

PROCESSOS

Ciclo deAprendizadoEstratgico

Ciclo de Gestoda Operao

Reporting

Funding

PROJETOS


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O PGE, como ilustrado nas p. 6-7, cclico e integrado,isto , se inicia com uma anlise dos fundamentosestratgicos, que, aps a formulao e execuo daestratgia por um determinado perodo de tempo volta a

ser acionada em funo do aprendizado gerado nos ciclosde acompanhamento.

O papel do Balanced Scorecard (BSC) ser o elo de

ligao entre a formulao e a execuo da estratgia especificamente pela execuo dos ciclos de gesto A, A1e B.


Um processo cclico e integrado


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BALANCED SCORECARD


A insero do BSC no ciclo de formulao e execuo da estratgiaANLISE DOS

FUNDAMENTOSESTRATGICOS

(MISSO, VISO E

VALORES)

FORMULAO DAESTRATGIA

(PROPOSIO DEVALOR, OPES

ESTRATGICAS)

DESCRIO DAESTRATGIA

PLANEJAMENTOOPERACIONAL E

FINANCEIRO

EXECUO(PROCESSOS E

PROJETOS)ENGAJAMENTO

ACOMPANHAMENTO EAPRENDIZADO

CICLO DEAPRENDIZADO

CICLOOPERACIONAL


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Descrio da estratgia. Mapa, objetivos, indicadores, metas e projetos estratgicos.

Acompanhamento e aprendizado. Ciclo operacional (A) e (A1).

Anlise competitiva e alteraes de contexto.

Monitorar status de indicadores e projetos.

Monitorar aprendizado estratgico. Ciclo de Aprendizado (B). Desencadear questes estratgicas.


A insero do BSC no ciclo de formulao e execuo da estratgia


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O esquema da p. 9 mostra que:1. A formulao e o desdobramento da estratgia ocorre no sentido

do Topo para a Base; e,

2. A execuo da estratgia ocorre no sentido da Base para oTopo (observar os ciclos A, A1 e B na base).

de fundamental importncia que as entidades

organizacionais (unidades operacionais e de apoio)estejam alinhadas estratgia maior da organizao.




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PROCESSO

GERENCIAL

DA

ESTRATGIA

ANO ATUAL PRXIMO ANO

1T 2T 3T 4T 1T 2T

Planejamento da

Estratgia da

Organizao

Planejamento da

Estratgia das

Unidades

Planejamento

Financeiro

Planejamento do

Capital Humano

Controle de

Gesto e

Aprendizado


Atualizao da Estratgia Esclarecer a Viso Atualizar a Estratgia

Desenho e Atualizao doMapa Estratgico/

Scorecard

Alinhamento Organizacional Alinhamento Organizao - UNs Alinhamento das Unidades de

Apoio

Alinhamento de RecursosFinanceiros

Oramento Projetos

Alinhamento de Recursos Humanos Objetivos individuais Incentivos Desenvolvimento das Pessoas

Anlise da Estratgia

Gesto de ProjetosCompartilhamento de Conhecimento

Comunicao da Estratgia

Atualizao daEstratgia



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O esquema da p. 11 sugere o PGE (de modo abrangente)para o PJ.

Vale observar a necessidade de:

Estabelecer processos de comunicao e de alinhamentoestratgico peridicos entre CNJ e demais conselhos e tribunaissuperiores de segmentos de justia evitando-se conflitos entre asdiretrizes estratgicas destinadas s URs.

Alinhar as unidades de apoio (RH, TI, etc.) das vrias instnciasde deciso.




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11FEV/2010 CNJ - Etapa X


O contexto do Poder JudicirioPROCESSO

GERENCIAL DAESTRATGIA

ANO ATUAL PRXIMO ANO

1T 2T 3T 4T 1T 2T

Planejamento daEstratgia daOrganizao

Planejamento daEstratgia dos

Conselhos eTribunaisSuperiores

Planejamento daEstratgia das

UnidadesRegionais

ProcessoOramentrio

Controle de

Gesto eAprendizado

Atualizao da Estratgia

AlinhamentoOrganizacional

Alinhamento TS eConselhos comUnidades Regionais

Atualizao do BalancedScorecard

Anlise da Estratgia

Gesto de Projetos

Compartilhamento de Conhecimento

Comunicao da Estratgia

Atualizao daEstratgia

Oramento Submisso da

Alocao deRecursos (ANUALou PPA)

AlinhamentoOrganizacional

Alinhamento PJcom TS eConselhos


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O esquema da p. 13 mostra os trs nveis em que expressamente recomendada a implantao

dos ciclos de acompanhamento* (definidos aolongo das p. 4-7) para uma avaliao mais precisada execuo da estratgia do PJ.

1. Unidades Regionais (URs).2. Conselhos e Tribunais Superiores (Segmentos de

Justia).

3. Conselho Nacional de Justia (Estratgia do PoderJudicirio).

* Representados pela modelo de melhoria contnua (ciclo de Deming ou PDCA, doIngls, Plan, Do, Checke Act)


O contexto do Poder Judicirio


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CNJTribunais e

Conselhos dosSegmentos de

Justia

AlinhamentoEstratgico

AlinhamentoEstratgicoP

DCA P

DCA

Acompanhamento da estratgia:indicadores e projetos;

RAEs trimestrais com unidadesregionais

Diretrizes estratgicas;Recursos para execuo da

estratgia

PDC

APlano Estratgicoda UR

Execuo de projetosestratgicos

Monitoramento de IndicadoresAcompanhamento de Projetos

RAEs semestrais

Reavaliao doPlano Estratgico

URsURsURsURsURsURs

URsURsURsURsURsURs

URsURsURs

Federal Eleitoral Trabalho Justia J. Militar


Modelo Proposto Para o Poder Judicirio Nacional

Alinhamento dasunidades estratgicas


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ESTRATGIA

BALANCEDSCORECARD

ORAMENTO

PROCESSOS

Ciclo deAprendizadoEstratgico


Reporting

Funding

PROJETOS

Ciclo B

AprendizadoEstratgico


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As Reunies de Anlise Estratgicas (RAEs) so

a essncia do ciclo de aprendizado (B) comomostra o diagrama da p. 16.

A partir do aprendizado gerado pela execuo dasRAEs que a estratgia pode ser questionada e,eventualmente, atualizada a partir de um novociclo de formulao.

As RAEs fornecem dados e fatos que asseguramuma gesto objetiva da estratgia.


A importncia das Reunies de Anlise da Estratgia (RAE)


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A importncia das Reunies de Anlise da Estratgia (RAE)

ESTRATGIAESTRATGIA

FORMULAR

COMUNICAR

EXECUTAR

APRENDER


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Assegurar

investimento de tempono dilogo estratgico. Alinhar o entendimento

acerca da estratgiada organizao. Aprendizado

estratgico: testar ereformular ashipteses.


Objetivos das RAEs


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Dilogos alinhados viso estratgica de longoprazo (futuro).

Acompanhamento da implementao daestratgia atravs de Indicadores, Metas e

Projetos Estratgicos. Teste das hipteses estratgicas (relaes decausa e efeito).

Gesto e melhoria da estratgia. Discusses sobre macro cenrios e como eles

afetam a estratgia da organizao.


Escopo de uma RAE


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Preparao: investindo tempo antes da Reunio para torn-lamais produtiva.

Disciplina: com a pauta da Reunio e no acompanhamento daspendncias.

Guardio: que cuida do processo e garante a plena realizaode cada etapa.

Informaes Disponveis e Confiveis: embasando as anlises.

Foco na Estratgia: e tendo cuidado para no conduzir adiscusso para assuntos estritamente operacionais. Postura Colaborativa: buscando identificar solues para os

problemas e no apenas os culpados.

Formalizao das Pendncias (Ata e Pauta): de forma agarantir que as decises e os respectivos responsveis sejamdocumentados.

Continuidade e Evoluo: garantindo que cada reunio

represente um avano no aprendizado estratgico.


RAEs: Fatores Crticos de Sucesso


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Viso sistmica. Entendimento das relaes de causa e efeito. Pontos de melhoria na empresa.

Aprendizado estratgico contnuo.

Viso de longo prazo. Visualizao dos indicadores com relao s metas de longo

prazo.

Anlise da Estratgia. Novas percepes sobre clientes, pessoas e processos. Avaliao das mudanas nos ambientes operacional e

estratgico. Identificao de lacunas estratgicas. Anlise de oportunidades que tenham surgido aps a formulao

da hiptese estratgica.




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Responsabilidade / Comprometimento. Envolvimento participativo do grupo de lderes. Empoderamento: participao direta e indireta de

pessoas de vrios nveis da organizao.

Alinhamento.

Ferramenta adicional de comunicao da estratgia,criao da conscincia e pensamento estratgico.




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RAE: Passos bsicos requeridos

PS-REUNIOSESSOCENTRAL

(RAE)

PREPARAO

Apresentaodas anlisesconforme a

pauta, tomadasde deciso e

documentaoda reunio.

Finalizao dadocumentao,comunicao

e execuo dasdecises tomadas.

Preparao dos assuntos a seremlevados na reunio, dentro do

enfoque estratgico.

Preparao daReunio

Preparao daReunio

ConsolidaoPs-Reunio

ConsolidaoPs-Reunio

Anlise prviados

gestores

Anlise prviados

gestores

Realizaoda RAE

Realizaoda RAE

Fechamento docontedo da

RAE

Fechamento docontedo da

RAE


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Conforme esquema da p. 24, as RAEs devem serrealizadas nos vrios nveis de deciso.

Normalmente as RAEs das unidades(operacionais e de apoio) precedem as RAEs dosnveis superiores de deciso.


RAEs e os vrios nveis de deciso


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O gerenciamento da estratgia deve ocorrer em todos os nveis

RealizarReunies Peridicas



Unidades / reas


Unidades / reas

UNIDADE 1

UNIDADE 2

UNIDADE n


Organizao


Organizao

ORGANIZAOPS-REUNIOSESSO

CENTRAL(RAE)

PREPARAO

Preparaoda

Reunio

ConsolidaoPs-Reunio

Anliseprvia dos

gestoresRealizao

da RAE

Fechamentodo contedo

daRAE


(RAE)

PREPARAO

Preparaoda

Reunio

ConsolidaoPs-Reunio

Anliseprvia dos

gestoresRealizao

da RAE

Fechamentodo contedoda

RAE


(RAE)

PREPARAO

Preparaoda

Reunio

ConsolidaoPs-Reunio

Anliseprvia dos

gestoresRealizao

da RAE


daRAE


(RAE)

PREPARAO

Preparaoda

Reunio

ConsolidaoPs-Reunio

Anliseprvia dos

gestoresRealizao

da RAE


daRAE


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O esquema da p. 27, ilustra a mecnica recomendada para aexecuo das RAEs no mbito do PJ.

URs: trimestral com a participao de representantes dasunidades setoriais e regionaisExemplo: TRF da 1. Regio com suas Sees Regionais.

Segmentos de Justia: semestral com a participao de

representantes das URs, tribunais superiores e conselhos. CNJ: semestral com segmentos de Justia. CNJ: anual para atualizao da estratgia com segmentos de

justia.

As RAEs devem acomodar no mximo dois temas crticos. Estes devem ser selecionados por motivos tais como: (a) o

desempenho de seus indicadores, (b) a execuo dos projetos (c)a adoo de novas diretrizes estratgicas, etc.


RAEs e os vrios nveis de deciso: o contexto do PJ


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Estabelecer interface nica no CNJ, conselhos e

tribunais superiores para recepo e visualizaode dados (indicadores e projetos) registradospelas URs.

A interface nica deve prever formulrios padro pararegistro e visualizao consolidada de dados porsegmento de justia.

Os dados devem se referir ao acompanhamento dasmetas estabelecidas para indicadores estratgicos e aoacompanhamento da execuo dos projetosestratgicos.


RAEs e os vrios nveis de deciso: o contexto do PJ


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ANO

1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

CNJ

Conselhos eTribunaisSuperiores

(Por Segmento deJustia)

Unidade Regional


Proposta de Modelo de Gesto da Estratgia no Judicirio

ANLISE CRTICA + ATUALIZAODA ESTRATGIA (CICLO ORAMENTRIO)

COM SEGMENTOS DE JUSTIA

MOBILIZAREQUIPE

(ASPLAN EGESTORES)

COLETARDADOS

E ANALISARDESEMPENHO

ANLISECRTICA

REGIONAL

CONSOLIDARANLISES

REGIONAIS

ANLISECRTICA

NACIONAL (PJ)

AJUSTESAJUSTES

AJUSTESAJUSTES


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Causa e Efeito Garantir que os temas e/ou objetivos sejam tratados a partir das

suas relaes de causa e efeito, e no no sentido de

aprofundamento ttico-operacional (Drill Down).

Priorizao

Buscar a priorizao em termos de temas e/ou objetivosestratgicos cujos indicadores vm apresentando desvios e,portanto, necessitam ser discutidos e sobre os quais decisesprecisam ser tomadas.

Deciso Alm da discusso, exigido dos lderes a disciplina da deciso,

ou seja, os temas abordados devem ter um encaminhamento (o

que, como, em quanto tempo, com que recursos, quem, etc.)


Caractersticas de uma RAE


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Exemplo Poder Judicirio

Pauta


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Quanto ao monitoramento de indicadores...

NDICE DE SATISFAO

TAXA DECONGESTIONAMENTO

NDICE DE ATENDIMENTO DEMANDA

NDICE DE SUCESSO NA

EXECUO DOSPROJETOS

ESTRATGICOS

Garantir o alinhamentoestratgico em todas asunidades do judicirio

Garantir a agilidade nostrmites judiciais e

administrativos

Viso de Futuro:Ser reconhecido pela

Sociedade comoinstrumento de Justia,Equidade e Paz Social Os indicadores que

suportam as relaesde causa e efeito entreos objetivos em pauta

devem serdesmembrados.


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NDICE DE SATISFAO



NDICE DE SUCESSO NA

EXECUO DOSPROJETOS

ESTRATGICOS



administrativos


Sociedade comoinstrumento de Justia,Equidade e Paz Social

26,67%25,37%

53,40%

35,62%

16,13%

30,56%

38,46%

42,50%

50,00%

42,42%

21,43%

10,00%

9,50%

9,00%

8,50%

8,00%

7,50%

7,00%

6,50%

6,00%

5,50%

5,00%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

20 00 2 001 200 2 2 003 200 4 2005 200 6 2007 2008 2 009 2010

Taxa de Congestionamento

R e al i zad o M e ta

Em quais unidades ocorreram? Qual foi o desempenho das

equipes? O que poderia ter sido feito e que

no fizemos?


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administrativos


Sociedade comoinstrumento de Justia,Equidade e Paz Social

Projetos

PROJETO 1

PROJETO 2

Status

No Prazo

30%atrasado

PROJETO 3 50%atrasado

A partir da, analisam-se osprojetos estratgicos relacionados

a esses Objetivos.

Por fim, avaliam-se asalternativas capazes de alterar

o desempenho do objetivo..


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Quanto aos critrios de anlise de desempenho


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Quanto anlise de desempenho na RAE

G


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A equipe de lderes dever se preparar para a

reunio no mnimo trs dias antes dela acontecer,para que haja tempo hbil para a consolidao dapreparao.

Cada lder poder convidar pessoas que eleconsidere relevantes para a reunio,principalmente especialistas nos assuntos

relacionados aos principais desvios. Todos os lderes devem ter acesso mesmainformao.


Anlise prvia dos lderes: Pontos Crticos

P d G d E i


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No se esquecer de realizar uma anliseintegrada dos indicadores e projetos.

Para os aspectos crticos no deixar de explorar odesempenho histrico dos indicadores alm desuas estimativas futuras.


Fechamento do contedo da Reunio: Pontos Crticos

P d G t d E t t i


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A apresentao de apoio para a reunio, que inicialmente elaborada na etapa de preparao,deve: Proporcionar aos lderes uma viso geral dos

resultados. Orientar a equipe para analisar e dialogar acerca das

questes relacionadas.


Pontos Crticos: Apresentao de apoio para a reunio

P d G t d E t t i


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Controle do tempo e respeito pauta Uma das maiores dificuldades de uma reunio estratgica o respeito aos

tpicos e aos tempos pr-definidos, neste sentido, por tratar-se de um processo

de aprendizado, a disciplina pode no ser muito intensa no incio mas deve serprogressiva. A definio de uma pauta com tempos pr-determinados bem como de um

controlador do tempo, podem ser boas formas de estimular um comportamentoadequado.

Documentao Deve ser tomada especial ateno com a documentao da reunio, sempre

confirmando-se as decises tomadas e estimulando a definio de responsvel eprazo de execuo.

Estmulo a participao de todos Durante e reunio, o facilitador deve estimular que membros no diretamente

relacionados aos assuntos em questo estejam participando ativamente, nestesentido, o papel do facilitador deve ser muito mais o de garantir o ritmo, controlaros tempos e estimular os participantes do que conduzir a reunio em si.


Realizao da reunio: Pontos Crticos



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Introduo. Evoluo das pendncias da ltima reunio. Status da implementao.

Perspectiva do Ambiente Externo. Aspectos polticos, econmicos, sociais, tecnolgicos, ambientais, legais, etc. Reviso da performance Indicadores.

Resultados do negcio. Viso geral do Mapa.

Indicadores do Mapa: crticos, os de baixa performance e os sinalizadores deperformance negativa. Analisar iniciativas.

Status das iniciativas nos nveis do grupo presente. Somente as que esto abaixo do esperado.

Anlise de recursos. Tpicos estratgicos.

Apresentar outros tpicos estratgicos, analisando as possveis implicaes noMapa.

Concluses e relao de pendncias.


Modelo de pauta



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Deve ser simples e sucinta. Enfatizar:

Decises tomadas.

Responsveis pela ao. Prazo de concluso.

Garantir que todas as pendncias sejamdocumentadas e acompanhadas.


Ata da reunio: Pontos Crticos



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Deve ser solicitado, formal ou informalmente, aoslderes participantes da reunio.

Ser utilizado como insumo para a avaliao geral doprocesso e estruturao dos prximos passos,portanto pode ser uma preciosa ferramenta deevoluo nas primeiras Reunies Estratgicas.

Alguns pontos que podem ser questionados: Consideraes gerais. Pontos fortes do processo.

Pontos que mostram evoluo do processo desde a ltimareunio. Pontos de melhoria. Desafios para a prxima reunio.


Feedback da reunio: Pontos Crticos



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A Comunicao crtica na implementao daestratgia.

Antes de comunicar as decises necessrio: Identificar os contedos a serem comunicados. Identificar os pblicos alvo de cada um dos contedos.

Elaborar a comunicao.


Comunicao das decises tomadas: Pontos Crticos



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Facilitar a preparao das reuniesEquipe de Lderes

Equipe de Apoio

Assessor de GE

Participar da reunio de anlise estratgica. Avaliar o contedo do BSC previamente . Realizar a reunio de acordo com os direcionadores da

metodologia. Fornecer feedback.

Fornecer dados para a preparao da reunio, tais como

valores e detalhamento dos indicadores e o status dasiniciativas.

Gerenciar os recursos envolvidos na preparao. Divulgar a pauta.

Contribuir com a preparao dos lderes. Zelar pela realizao da reunio de acordo com os

direcionadores da metodologia. Consolidar os pontos levantados na reunio. Comunicar os pblicos de interesse.



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Papis e responsabilidades do Assessor de Gesto Estratgica



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PETROQUMICA SIDERRGICA PAPEL-CELULOSE ENERGIA SERVIOS TUBOSISTEMAS

FREQNCIA Bimestral Bimestral Quadrimestral Trimestral Trimestral Mensal

PARTICIPANTES Diretores Diretoria eGerentes Gerais

Diretoria e gerentesconvidados

Diretoria, gerentesconvidados eespecialistasconvocados

Diretores ePresidente

Diretores eGerentes

COORDENADORController

Diretor FinanceiroController

Gerncia dePlanejamentoEstratgico

Gerncia dePlanejamentoEstratgico

Diretor dePlanejamentoEstratgico

Gerente deQualidade

PAUTATemas

Estratgicos

HiptesesEstratgicas,

consensada pelaDiretoria

HiptesesEstratgicas,

escolhida peloPresidente

Foco nos objetivosestratgicos com

desvios deperformance

Objetivos crticos

Temas estratgicoscom foco em

objetivos abaixo daperformance

PREPARAO

Reunies prviasde preparao por

diretoria egerencias

Anlise dos dadose discusso prviacom responsveis

Gerentes analisamas informaes e

fazem comentriosno relatrio queser utilizado na

reunio.

Definio da pautae alinhamento com

cada diretor

Feita em gruposmultifuncionais por

tema estratgico

APURAO Mensal Mensal Mensal Mensal Mensal Mensal


RAEs: Referncias de mercado

Fonte: Gesto da Estratgia, Experincias e lies de empresas brasileiras Cap.6



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ESTRATGIA

BALANCEDSCORECARD

ORAMENTO

PROCESSOS

Ciclo de

AprendizadoEstratgico


Reporting

Funding

PROJETOS

Ciclos A e A1Operao e

Projetos



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Estratgiada rea fim(Judiciria)

Estratgia dotribunal

Desdobramentorecomendado

com o BSC

Estratgiada rea deTI

Estratgiada rea deGesto dePessoas

Estratgiadas demaisreas (meio)


com o BSC


com o BSC

Desdobramentorecomendadocom Painel deContribuio

Desdobramento e alinhamento das unidades estratgicas



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Escritrio deGesto daEstratgia

SMO

Escritrio deGesto deProjetos

PMO

Assessor de Gesto

Estratgica

Gesto da estratgia e a Gesto de projetos



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ATRIBUTOS

GESTO DE PROJETOS

PMO

GESTO DA ESTRATGIA

SMO

PROPSITOAlocao de Recursos

(otimizao)

Seleo de Projetos e

Priorizao

FOCO Ttico / Operacional Estratgico

NFASE NO

PLANEJAMENTOCurto-prazo / Mdio Mdio e longo-prazo

RESPONSABILIDADE Gerentes de Projetos Equipe de Lderes

ocesso de Gesto da st atg a

Gesto da estratgia e a Gesto de projetos

Adaptado do original: Project Portfolio Management and managing multiple projects: two sides of the same coin ? de Lowell D.Dye e JamesS.Pennypacker, PMI Proceedings 2000



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Projetos estratgicos so intervenes crticas

que fazem com que uma organizao implementesua estratgia.

g

Projetos estratgicos: definio



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51

g

Gesto de Projetos (ciclo A1)

Inventrio eAlinhamento dos

Projetos


Projetos

Racionalizao,Seleo ePlanejamento dos

Projetos

Racionalizao,Seleo ePlanejamento dos

Projetos

Gesto deProjetos

Gesto deProjetos

Processo para avaliar acarteira atual de projetosestratgicos para torn-la mais concentrada no

fechamento das lacunasde desempenho.

Processo contnuo deatualizao da carteira

de projetos jconsolidada (realocao

de recursos).

Processo contnuo deacompanhamento da

relevncia estratgica

do portflio de projetos.



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OBJETIVO

ATIVIDADES

Inventariar os projetos existentes

Racionalizar ou eliminar projetos existentes

Inventariar, alinhar e priorizar os projetos existentes

INPUTS

Mtodo para definir os projetos, seus requisitos deimplementao / riscos e benefcios de modo a avali-los uns

contra os outros Um Business Case para cada projeto

PRODUTOS Lista dos projetos estratgicos correntes que devem receber

recursos

PAPIS Patrocinadores ou gestores dos projetos Gerentes de Projeto

Equipe de Priorizao

g

Inventrio e Alinhamento de Projetos



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Inventrio e Alinhamento dos Projetos

Mapear asprioridades

estratgicas

Mapear asprioridades

estratgicas

Identificar osProjetos

Estratgicos

Identificar osProjetos

Estratgicos

Priorizar osProjetos

Estratgicos

Priorizar osProjetos

Estratgicos

1. Entender aviso de futuro

2. Mapear a

Situao Atual3. Identificar os

principaisdesafios

1. Mapear osprojetosexistentes

2. Anlisequantitativa dosprojetosexistentes

1. Estabelecercritrios para apriorizao

2. Estabelecer o

ranking3. Construir planode execuo deacordo com osobjetivos emetas


Projetos


Projetos



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OBJETIVO

ATIVIDADES

Revisar os projetos que eliminaro as lacunas de desempenho Gerenciar a implementao e as limitaes de recursos

Consolidar todos os projetos

Atribuir responsabilidades

INPUTS Balanced Scorecard

PRODUTOS Lista dos projetos estratgicos que eliminaro as lacunas de

desempenho.

PAPIS

Liderana Executiva

Equipe de Portflio

Racionalizao, Seleo e Planejamento dos Projetos



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Racionalizao, Seleo e Planejamento dos Projetos

Compreender aestratgia

Compreender aestratgia

Identificarportflio

de projetos

Identificarportflio

de projetos

Implementar oplano

Implementar oplano

1. Compreendera viso defuturo e aestratgia.

2. Identificar aslacunas dedesempenho

1. Identificar aspropostas deprojetos.

2. Criar oportflio deprojetos

1. Identificar osrecursosespecficos

2. Criar um planode execuo

3. Aprovar eexecutar

Racionalizao,Seleo e

Planejamento dosProjetos

Racionalizao,Seleo e

Planejamento dosProjetos



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OBJETIVO

ATIVIDADES

Gerir e adaptar o portflio

Eliminar obstculos execuo Alocar recursos

Definir estrutura de gesto de projetos estratgicos (se houver)

Determinar se os benefcios esperados do projeto foram realizados

Documentar e compartilhar as lies aprendidas

Analisar os benefcios alcanados

INPUTS Balanced Scorecard

Gerir os projetos tanto ao nvel da carteira como ao nvel individual

PRODUTOS Gesto do portflio incluindo a re-priorizao, adio e remoo,

re-delimitao de escopo e re-avaliao de projetos

PAPIS

Patrocinadores ou gestores dos projetos

Gerentes de Projeto

Equipe de Priorizao

Gesto de Projetos



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Gesto de Projetos

Definir a Estrutura deGovernana e Atribuir

Papis

Definir a Estrutura deGovernana e Atribuir

Papis

Gerenciar e Avaliar aExecuo dos

Projetos

Gerenciar e Avaliar aExecuo dos

Projetos

Gerenciar e Ajustaro Portflio de Projetos

Gerenciar e Ajustaro Portflio de Projetos

1. Definir aestrutura de

gesto.2. Atribuir papis eresponsabilidades

1. Administrar aexecuo dosprojetos

estratgicos2. Avaliar e revisaros projetosestratgicos

1. Monitorar oambienteestratgico

2. Revisar o

portfliocorrente3. Ajustar o

portflio execuo

Gesto de ProjetosGesto de Projetos



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Conexo entre Estratgia e Oramento (ciclo A)

Autoriza os projetos necessriosao fechamento das lacunas deplanejamento;

Uma vez aprovados, estesprojetos passam a dispor depatrocnio executivo, equipe e

oramento prprios.

Oramento Operacional Oramento Estratgico

Compe-se da previso dereceitas e despesas. Reflete melhorias incrementais

nas operaes existentes.

modulo básico do curso de gestão estratégica do cnj

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