Módulo 5Gestão de projetos e exercícios.

Seis Sigma X Projetos TradicionaisSeleção tradicional do projeto:

� Selecionado para otimizar o desempenho de uma parte do negócio;

� Execução de uma solução pré-determinada;

� Controle das exceções X padrão;

� Falta de clareza para expectativas do projeto;

Exemplos:

�Aumentar o volume de vendas;

�Reduzir o tempo de trabalho em um departamento;

�Reduzir o custo de uma operação;

�Melhorar a pontualidade da entrega;

�Reduzir o tempo de ciclo em um sub-processo;

�Criar um novo sistema de relatórios;

�Reduzir o número de despesas indiretas pagas;

�Aumentar o rendimento total;

�Instalar equipamento novo, hardware/software.

Seis Sigma X Projetos TradicionaisTradicionalmente os projetos apresentam pouco ou nenhum

impacto nos negócios:

� Otimiza parte do negócio em detrimento de outra parte:�Tempo de ciclo decrescente em um processo sem gargalo;�Reduz o custo em uma área, aumentando o custo em outra;

� Não aponta as causas chave dos problemas existentes:�Automatizando um processo ruim, produzindo defeitos mais

rapidamente;

� Cria mais custos adicionais do que economias:�Aumentando o número de produtos vendidos sem gerar lucro

adicional;�Reduzindo o total pago em despesas, mas criando um

processo de auditoria mais caro do que as despesas pagas anteriormente.

� Tem um escopo muito amplo:�Muitas coisas insignificantes tirando a atenção do time;�Não é dada a atenção suficiente nas coisas que tem maior

impacto.

Seis Sigma X Projetos TradicionaisSeleção de projeto Seis Sigma:

� Estabelecemos um estudo de caso de negócio para o projeto:

�O que evita selecionar projetos com pequeno ou nenhum impacto no negócio;

� Estreitamos o foco do projeto baseado em um exemplo do negócio:

�O que evita problemas de escopo e�Identifica as áreas mais significativas

para o estudo de caso impactar;

� Definimos objetivos para o projeto:�O que quantifica o problema e as metas

e esboça a métrica a ser usada para determinar o sucesso do projeto.

Seleção de Projeto Fase 1Estabelecendo um exemplo do negócioObjetivos:

� Compreender a importância da seleção do projeto para o sucesso do 6 Sigma;

� Compreender a diferença entre seleção de projetos tradicionais e a seleção do projeto 6 Sigma;

� Estabelecer um exemplo do negócio.

Importância de Projetos 6 sigma:

� A disseminação da cultura 6 Sigma depende de notícias de projetos bem sucedidos que têm impacto significativo no negócio.

� Seleção pobre de projeto é a causa raiz mais comum de atrasos em uma conclusão de projeto 6 Sigma.

Estabelecendo um Exemplo de NegócioCaso do negócio:

O exemplo do negócio deve estabelecer a importância do projeto para o negócio em termos de objetivos da organização

Componentes:�A unidade de saída (produto/serviço) para o cliente externo;�A medida preliminar do negócio da unidade de saída para o projeto;�O desempenho da linha de base da medida preliminar do negócio;�Uma abertura no desempenho base da medida preliminar do negócio advindo do

objetivo do negócio.

Um exemplo de negócio estabelece a necessidade para um projeto em termos de objetivos de negócio

Objetivos de negócio do 6 Sigma:�Reduzir o custo/unidade de um produto;�Diminuir defeitos de um produto;�Aumentar o rendimento do produto;�Diminuir o tempo do ciclo total de um produto.

Seleção de Projeto Fase 2Estreitando o Foco do Projeto Objetivos:

� Saber identificar um foco estreito de projeto que vá proporcionar o maior impacto no problema destacado no caso de negócio;

� Ser capaz de avaliar alguns potenciais projetos objetivamente, usando matrizes que mostrem o quanto cada projeto é desejável.

Comentários sobre estreitamento de foco do projeto:

� Ao selecionar um projeto de treinamento inicial é importante que nós procuremos os projetos de elevada influência onde o retorno justifica o investimento em tempo e esforço e onde a necessidade para a melhoria é substancial;

� Devemos manter em mente que as decisões baseadas em dados factuais são sempre melhores do que aquelas baseadas na intuição, nas opiniões pessoais ou no folclore.

O estreitamento do foco deve ser consistente com a medida preliminar do negócio.

Os seguintes dados devem ser usados para estreitar o foco do projeto:� Custo da Baixa Qualidade (retrabalho, sucata, etc.):

Estreita os projetos focalizados em reduzir o custo por unidade de produto.� Contagem de defeitos (defeitos reais, RTY, FTY):

Estreita os projetos focalizados na qualidade ou no rendimento crescente.

� Tempo sem valor adicionado (retrabalho, atrasos, inspeção):Estreita os projetos focalizados em diminuição de tempo de ciclo.

Estreitando o Foco do ProjetoReduzindo Custos

Etapa 1:

Análise do mapa do processo, do Custo da Baixa Qualidade incluído no custo para produzir:

�Identificar o retrabalho e sucata durante todo o processo;

�Unir ao negócio o custo para cada ponto de retrabalho e sucata no processo.

VALIDAR ESTES CUSTOS COM O SETOR FINANCEIRO

SUBPROCESSO

ENTRADASSUB

PROCESSOSUB

PROCESSOSAÍDA

Estreitando o Foco do ProjetoReduzindo Custos

Etapa 2:

Análise de Pareto do Custo da Baixa Qualidade – CBQ:

�CBQ de retrabalho X custos de sucata;

�CBQ para cada sub-processo;

�CBQ para cada retrabalho e processo de descarte.

Categoria1

Categoria2

Categoria3

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Categoria5

Categoria6

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Outros

(12)

800 200 75 60 55 20 15 14 59

61.6 15.4 5.8 4.6 4.2 1.5 1.2 1.1 4.561.6 77.0 82.8 87.4 91.7 93.2 94.4 95.5 100.0

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Defeito

ContagemPorcentagem

Acum %

Po

rcen

tag

em

Co

nta

gem

Todos os defeitos por categoria,

xx/xx/07 à xx/xx/08

n=1298

Estreitando o Foco do ProjetoMelhorando a Qualidade

Etapa 1:

Um mapa de alto nível do processo determina onde os defeitos ocorrem durante todo o processo:

�O volume de unidades retrabalhadas dentro do processo secundário, rejeitadas no começo do processo seguinte;

�O volume de unidades desfeitas dentro do processo secundário, rejeitadas no começo do processo seguinte.

SUBPROCESSO

ENTRADASSUB

PROCESSOSUB

PROCESSOSAÍDA

Estreitando o Foco do ProjetoMelhorando a Qualidade

Etapa 2:

Análise de Pareto dos defeitos:

� Defeitos para cada modelo;

� Tipo de defeito;

� Defeitos por máquina;

� Defeitos por trocas;

� Defeitos por linha de produção;

� Defeitos por fábrica.

Categoria1

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Outros

(12)

800 200 75 60 55 20 15 14 59

61.6 15.4 5.8 4.6 4.2 1.5 1.2 1.1 4.561.6 77.0 82.8 87.4 91.7 93.2 94.4 95.5 100.0

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Todos os defeitos por categoria,

xx/xx/07 à xx/xx/08

n=1298

Estreitando o Foco do ProjetoMelhorando a Qualidade

Etapa 3:

Avaliar Custos da Baixa Qualidade para os defeitos na área foco estreitada do projeto:

� Quanta matéria-prima é desperdiçada devido aos defeitos? Retrabalhada? Reciclada?

� Qual é o custo do tempo de trabalho, maquinaria, e matéria-prima para os materiais descartados devido aos defeitos?

� Qual é o custo do tempo e do trabalho gastos retrabalhando defeitos?

� Qual é o custo do tempo e do trabalho perdidos em defeitos reparados? Como os materiais reparados impactam o produto final?

VALIDAR ESTES CUSTOS COM O FINANCEIRO.

Estreitando o Foco do ProjetoReduzindo o Tempo do Ciclo

Etapa 1:

Uma análise de um mapa de alto nível do processo deve ser realizada para identificar o tempo sem valor que é adicionado durante todo o processo:

� Taxas de entrada e de saída de sub-processos;

� Tempo gasto em atrasos;

� Tempo gasto em retrabalhar sub-processos;

� Tempo gasto em teste/inspeção de processos secundários.

SUBPROCESSO

ENTRADASSUB

PROCESSOSUB

PROCESSOSAÍDA

Estreitando o foco do projetoReduzindo o tempo do ciclo

Etapa 2:

Análise de Pareto do tempo sem valor adicionado:

�O volume da reserva em cada etapa do atraso;

�Tempo gasto em atrasos para cada etapa;

�O total de tempo sem valor adicionado após o último gargalo;

�Tempo gasto em cada etapa de retrabalho;

�Tempo gasto em cada etapa de inspeção / teste.

Categoria1

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Outros

(12)

800 200 75 60 55 20 15 14 59

61.6 15.4 5.8 4.6 4.2 1.5 1.2 1.1 4.561.6 77.0 82.8 87.4 91.7 93.2 94.4 95.5 100.0

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ContagemPorcentagem

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Todos os defeitos por categoria,

xx/xx/07 à xx/xx/08

n=1298

Estreitando o Foco do ProjetoReduzindo o Tempo do Ciclo

Etapa 3:

Avaliar o Custo da Baixa Qualidade para tempo sem valor adicionado a ser eliminado pela área foco do projeto :

�Qual é o custo do inventário do tempo em atraso?

�Quanto custa as etapas de retrabalho em termos de trabalho e de equipamentos?

�Quanto custa em termos de trabalho as etapas de teste / inspeção e de equipamentos?

�Qual será o impacto nas unidades vendidas em conseqüência do tempo de ciclo mais baixo?

VALIDAR ESTES CUSTOS COM O FINANCEIRO

Estreitando o Foco do ProjetoConsiderações Adicionais� Além do impacto com relação ao foco do projeto pode haver limitações para

investimento de recursos humanos e materiais no projeto.

Seleção do Projeto Fase 3Definição do Projeto - Indicação do Problema� O que é uma indicação do problema?

�Uma indicação do problema descreve em termos específicos, concretos o que os dados revelaram. Descreve a situação indesejável atual com clareza e objetividade evitando soluções “escondidas”;

� Quais são as finalidades de uma indicação do problema?

�Para focar a equipe em uma deficiência do processo;

�Para comunicar a significância a outros.

� Critérios requeridos para uma boa indicação do problema

�Indica o efeito:

Indica o que está errado, não porque está errado. Evita indicações do tipo “falta de” e “devido a”. Estes sempre implicam em soluções.

�É mensurável:

Indica qual a freqüência, quanto, e quando;

�É específica:

Evita categorias largas e ambíguas tais como “moral”, “produtividade, “comunicação”e “treinamento”.

Definição do Projeto - Indicação do ProblemaCritérios adicionais para uma boa indicação do problema:

�É focada na diferença entre o que é e o que deveria ser:

A diferença pode ser uma mudança ou um desvio da norma, padrão, ou a exigência válida ou expectativa do cliente;

�Indica-se em uma maneira objetiva:

Não se indica como uma pergunta, que possa tender a implicar em uma solução. Não implica em culpa para nenhuma pessoa ou departamento;

�É focada na dor, explicitamente ou implicitamente:

A indicação do problema destaca “como” os clientes são afetados e as áreas de desconforto, dano, ou de aborrecimento.

Como as indicações do problema são desenvolvidas?�Você deve analisar e discutir todos os dados coletados com o estreitamento do foco

do projeto;

�Uma indicação do problema deve ser concisa e responder a estas perguntas:

Quem é impactado por este problema?

Qual é o impacto deste problema?

Quando o problema ocorreu?

Como você sabe que o problema ocorre?

Quantas vezes o problema ocorre?

Definição do Projeto - Indicação do Problema

Indique:

� A falha claramente� Quando a falha acontece� As entradas e saídas do processo ou sub-processo onde a falha

acontece� A perda de desempenho do processo devido a falha� Objetivo do negócio� Impacto ao negócio em valores devido a falha� Impacto esperado em valores do projeto no desempenho do negócio� Métrica específica do negócio que meça o resultado do processo e possa

indicar o desempenho do projeto� Data esperada para finalização do projeto

IndiqueIndique::

�� A falha claramenteA falha claramente�� Quando a falha aconteceQuando a falha acontece�� As entradas e saAs entradas e saíídas do processo ou subdas do processo ou sub--processo onde a falha processo onde a falha

aconteceacontece�� A perda de desempenho do processo devido a falhaA perda de desempenho do processo devido a falha�� Objetivo do negObjetivo do negóóciocio�� Impacto ao negImpacto ao negóócio em valores devido a falhacio em valores devido a falha�� Impacto esperado em valores do projeto no desempenho do negImpacto esperado em valores do projeto no desempenho do negóóciocio�� MMéétrica espectrica especíífica do negfica do negóócio que mecio que meçça o resultado do processo e possa a o resultado do processo e possa

indicar o desempenho do projetoindicar o desempenho do projeto�� Data esperada para finalizaData esperada para finalizaçção do projetoão do projeto

Definição do ProjetoObjetivo do ProjetoO objetivo do projeto define a meta do projeto.

O objetivo deve:

�Apontar o tema na indicação do problema

�Quantificar a melhoria de desempenho prevista

�Identificar o sincronismo previsto.

Por que os objetivos são úteis?

� Os objetivos são ajustados para dar a equipe, assim como aos outros, uma medida da eficácia do desempenho;

� Para ver se os esforços de melhoria são bem sucedidos em se dirigir ao problema e, conseqüentemente, em ter um impacto no problema indicado no exemplo do negócio.

Como definir objetivos:

� Os objetivos devem ser ajustados para ser desafiantes mas alcançáveis em um período de tempo razoável;

� Devem ser baseados na lógica, e não tirados do nada.

Definição do projetoMétricas Primária e Secundária� O padrão de medida que será usado para medir seu sucesso:

�Deve ser consistente com a indicação e o objetivo do problema

�Deve ser traçado em um gráfico de série de tempo com as seguintes linhas:- Desempenho da linha de base (média sobre os 12 meses passados, se possível)

- Desempenho real

- Desempenho do alvo

Retorno do Produto

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Linha baseAtualAlvo

Uma métrica secundária deve ser utilizada para confirmar os resultados indicados pela métrica primária

Sumário da seleção do projeto� A seleção cuidadosa do projeto é crítica ao sucesso da iniciativa da qualidade do 6

Sigma;

� Quanto mais projetos desejáveis você tem, maior o é impacto no negócio, menor esforço é necessário, e você terá uma probabilidade mais elevada de sucesso do que outro;

� Boas indicações de problema e objetivos, comunicam claramente o escopo, o significado, e as metas de um projeto;

� Métricas primárias e secundárias serão usadas para medir o sucesso de um projeto.

Exemplo de Escopo de Projeto 6 Sigma

Nome do candidato: Renato Pasqual

Nome do patrocinador: Márcia Guerra

Setor onde será realizado o projeto: Industrial - 123

Localidade: São Paulo

Indicação do problema: No ano de 2006, a taxa da rejeição da válvula XYZ era 125.500 PPM. Esse nível de PPM é igual a R$ 105.000,00 ao mês em custo identificado sem adição de valor. Esta é a maior atividade que gera custo sem adição de valor e necessita de mais de 6.000 horas de retrabalho por ano. Além disso, o descarte gerado neste nível de rejeição é superior a R$ 15.000,00. Período de tempo para coleta de dados: O ano de 2006 e de janeiro a agosto de 2007

Métrica primária do projeto: Rejeição em PPM

Situação inicial: 125.500PPM

Situação final desejada – meta: 75.000PPM

Métrica secundária do projeto: Retrabalho em PPM

O projeto vai abranger o processo: a partir da atividade de montagem do tubo até a atividade de teste de ruído Objetivo do projeto: reduzir em 60%, isto é 50.000PPM, a taxa de rejeição no teste de ruído da válvula XYZ até dezembro de 2007.

Economia: R$ 63.000,00 ao ano

Seleção de candidatoCritério de seleção Black Belt / Green Belt

� Desejo de dirigir a mudança:

�alguém que não está receoso de obter dados que poderão dizer as pessoas o que elas podem não querer ouvir;

� Habilidades eficazes de comunicação:

�Alguém que pode se comunicar através dos limites funcionais e hierárquicos;

� Habilidades de liderança demonstradas:

�Alguém que pode motivar outros para participar no trabalho por vir.

Exercício�A empresa DKY Informática, situada em Guarulhos SP detectou em suas avaliações de desempenho, que no último ano (2006) teve um gasto de 1 milhão de reais com retrabalhose refugos no seu processo de montagem de DVD’s e deseja reduzir em 20% este custo para o próximo ano comercial de 2008.

�Foi decidido que seria realizado um projeto Black Belt com prazo para término em dezembro de 2007.

�A principal falha identificada que leva ao custo apontado é travamento nos aparelhos de DVD (65% do total de falhas), o que significa 12.000 ppm.

�Elabore um escopo para apresentação de um projeto 6sigma utilizando o formulário abaixo, use a imaginação e crie as informações que forem necessárias :

Nome do candidato:

Nome do patrocinador:

Setor onde será realizado o projeto:

Localidade:

Indicação do problema: Período de tempo para coleta de dados:

Métrica primária do projeto:

Situação inicial:

Situação final desejada – meta:

Métrica secundária do projeto:

O projeto vai abranger o processo: Objetivo do projeto:

Economia:

Resposta

Nome do candidato: Márcia Guerra

Nome do patrocinador: Pessoa da alta direção que vai estar engajado no projeto

Setor onde será realizado o projeto: Montagem de DVD

Localidade: Guarulhos

Indicação do problema: No último ano (2006) a empresa DKY teve um gasto de 1 milhão de reais com retrabalhos e refugos no seu processo de montagem de DVD’s. A principal falha identificada que leva ao custo apontado é o travamento nos aparelhos de DVD (65% do total de falhas), provocando retrabalho e sucata dos materiais o que significa 12.000 ppm somente com este tipo de não conformidade. Período de tempo para coleta de dados: Ano de 2006 e de janeiro a setembro de 2007

Métrica primária do projeto: Número de falhas por travamento nos aparelhos de DVD por número total de aparelhos fabricados.

Situação inicial: 12.000 ppm

Situação final desejada – meta: 9.600 ppm

Métrica secundária do projeto: Falhas por travamento por número de falhas total.

O projeto vai abranger o processo: Montagem e testes dos aparelhos de DVD Objetivo do projeto: reduzir em 20% do custo de retrabalhos (1 milhão de reais) para o próximo ano comercial de 2008.

Economia: R$ 200.000,00

Mudança na Gestão do Projeto

Mudança na Gestão do ProjetoObjetivos:

� Entender como um líder pode obter sucesso no esforço de mudança;

� Conhecer os elementos para fazer os esforços de mudança da equipe do projeto para a equipe que conduzirá as atividades no dia a dia, serem bem sucedidos na organização.

MEDIR ANALISAR MELHORAR CONTROLAR

BELTS 6

Sigma PESSOAL DO

PROCESSO

100%

EN

VO

LV

IME

NT

O

TEMPO

Em um projeto BLACKBELT de sucesso:

Elementos para Mudanças de SucessoIdentificando o líder da Mudança

� As iniciativas bem sucedidas de mudança requerem liderança fortemente comprometida durante todo o ciclo de vida do projeto. A liderança oferece:

�Compromisso e suporte visíveis, ativos e públicos;

�Uma voluntariedade para iniciativas pessoais e desafiar o status quo;

�Um alto nível de atenção ao projeto:

Dando o tempo à equipe;Falando sobre o projeto aos outros;Estabelecendo prioridades para o projeto contra outras demandas da

organização.

Construindo Necessidades Mútuas

� Criar uma necessidade compartilhada envolve moldar a necessidade apelando ao interesse de todos aqueles que serão impactados pela mudança:

�Um reconhecimento compartilhado pela equipe e pelas partes interessadas para a necessidade e lógica da mudança;

�Apelando aos insatisfeitos com a situação atual;

�A habilidade de perceber ameaças da mudança e de torná-las oportunidades para o futuro.

Elementos de mudanças de sucessoFormando uma Visão

Construir uma visão fornece a uma organização o sentido e a motivação para implementar a mudança:

�Uma visão de que o futuro parecerá com esta mudança;�Apelações à lógica e à intuição ao explicar porque a mudança é necessária;�Pode ajudar a estabelecer marcos para apontar o progresso da mudança.

Mobilizando para o Comprometimento

Mobilizar o compromisso posiciona a equipe para o suporte quando são enfrentados obstáculos.

�Criar uma aliança dos envolvidos no suporte;�Identificar as fontes potenciais de resistência;�Converter todas as influências chaves.

Mantendo a Mudança

As iniciativas de mudança devem ser compostas mais de compromissos do que de “atribuições ”:

�É preciso ter um reforço consistente, visível, e tangível do comportamento mudado;�É necessário integrar a mudança em comportamentos de trabalho;�Alinhar sistemas e estrutura ajuda fazer da mudança uma parte do comportamento

do indivíduo e da equipe.

Elementos de mudanças de sucessoMonitorando a Mudança:

� Bons sistemas de medição precisam ser implementados no começo do projeto:

�Quais são as métricas que serão utilizadas para determinar o sucesso do time emrealizar uma mudança sustentada?

�Seguindo essas métricas e compartilhando-as por todos os impactados pelo time;

�Ganhando apoio dos que estão em dúvida através de resultados.

Alinhando Estruturas e Sistemas:

� Avaliar o sistema existente de medidas e recompensas destacará as práticas existentes que são inconsistentes ou improdutivas:

�Identificando as áreas críticas do sistema e da estrutura que devem ser dirigidas;

�Avaliando o risco de voltar atrás “em velhos hábitos”;

�Alinhando sistemas e estruturas com comportamentos desejados.

Elementos de Mudanças de SucessoAlinhando estruturas e Sistemas:

� Avaliar recompensas e reconhecimento:

1. Liste as mudanças comportamentais.

2. Avalie a provável reação da organização ao serem mostrados os comportamentos que são desejados e os comportamentos que devem ser evitados:

A= Recompensa ou aprovaçãoB= Punição ou desaprovaçãoC= Nenhuma reaçãoD= Impossível predizer

3. Liste as recompensas existentes disponíveis aos empregados;

4. Avalie as recompensas existentes usando a lista de verificação de medição;

5. Desenvolva um plano de ação para recompensar os comportamentos desejados não incluídos na métrica do desempenho ou não incluídos nos que são prováveis de receber recompensa ou aprovação;

6. Desenvolva um plano de ação para eliminar os comportamentos recompensados que não são desejados.

Considerações Finais

Características de um Bom Projeto 6 Sigma

Há apoio necessário para conseguir recursos, remover barreiras e manter o projeto ao longo do tempo.

O projeto tem o apoio e a aprovação da diretoria.

As pessoas dão apoio ao projeto porque elas o entendem e o consideram importante.

A importância do projeto está clara para a organização.

As metas estão bem definidas.

O projeto define claras medidas quantitativas de sucesso.

O projeto tem um escopo razoável (realizável de 3 à 6 meses - um escopo de projeto que é muito grande é um problema comum e o suporte para um projeto normalmente cai depois de 6 meses).

Representa uma melhoria financeira importante (maior que R$ 250 mil por ano, por exemplo).

Representa uma melhoria importante no desempenho do processo (maior que 50% por exemplo).

O problema é de grande importância para a organização.

É ligado a planos operacionais estratégicos e anuais.

O projeto é claramente conectado com as prioridade do negócio.

Critérios para Seleção do Projeto

Benefício realizado em menos de um ano

Realizável em um período de 4 a 6 meses

Mais de R$ 250 mil de economia por projeto

Efeitos na organização

Níveis de defeitos

Entrega no prazo

Efeitos na satisfação do cliente:

Consumo de recursos (trabalho e matéria-prima)

Redução de prazo

Melhoria da capacidade

Redução de desperdícios

Áreas a serem melhoradas:

Fontes de Oportunidade de Grande Impacto

Itens de alto custo no orçamento. Para onde o dinheiro está indo?

Problemas principais, relacionados a clientes ou ambientais, com grande impacto financeiro.

Problemas que devem ser solucionados para atingir o plano operacional anual.

Produtos volumosos, pequenas melhorias produzem grande impacto financeiro.

Produtos com grande demanda precisando de mais capacidade.

Fontes de desperdício, como horas extras e atendimento a reclamações de garantia.

“Fábrica oculta” todo processo tem uma.

Características de Projetos a Serem Evitados ou Melhor Refinados

Com muitos objetivos

Com solução já identificada

Desconectado do plano estratégico ou anual

Escopo muito amplo

Desligado das finanças

Métrica ruim

Objetivos mal definidos

Barreiras para o Sucesso da Equipe

Equipe destreinada ou não envolvida

O ideal é de 4 a 6 pessoas por equipe

Equipe muito grande

Nenhuma medida clara de sucesso

Objetivos do projeto não são importantes para a organização

Black Belt e equipe não possuem tempo para trabalhar no projeto

Escopo do projeto muito amplo

Poucas ou fracas revisões

Campeão sem Black Belt

Sem um campeão

Equipe não apoiada pela diretoria

Treinamentos Complementares para Formação Green Belt e Black Belt

7 Ferramentas da qualidade: histograma, pareto, carta de controle, diagrama de dispersão, fluxograma, espinha de peixe, folha de verificação

Estatística básica e descritiva, coleta de dados, análise de capabilidade, análise de variância, análise multi vari, intervalo de confiança, teste de hipótese, correlação e regressão

MSA – Análise do Sistema de Medição

FMEA – Failure Mode and Effect Analysis (Análise do Modo e Efeito de Falha)

TPM - Manutenção Produtiva Total

Lean Manufacturing

DFSS – Design For Six Sigma

QFD – Quality Function Deployment

Poka Yoke - dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e(ou) na utilização de produtos

CEP – Controle Estatístico de Processo

DOE - Design Of Experiments (Delineamento de Experimentos)

BLACK BELT

GREEN BELT

Certificação ASQ – Green e Black BeltVocê pode realizar a certificação através da ASQ – American Society for Quality:

http://www.asq.org/certification/

Green Belt – U$ 305Black Belt – U$ 390

É necessário o conhecimento dos temas da transparência anterior, ter realizado um projeto utilizando o 6 sigma e ter conhecimento de inglês.

Vamos elaborar e publicar um treinamento ao mês nos próximos meses para que você possa se preparar para a certificação Green Belt caso deseje.

O mercado tem exigido para os melhores cargos a formação Black e Green Belt.

ExercícioIndique se é Verdadeiro ou Falso:1. ( ) São elementos importantes para que uma mudança obtenha o sucesso: haver um

líder da mudança, haver necessidades mútuas, ter-se formado uma visão compartilhada, obter comprometimento, garantir a manutenção da mudança, monitorar a mudança e alinhar estruturas e sistemas.

2. ( ) O projeto deve ser revisado ou redefinido se as métricas forem ruins, o escopo for muito amplo ou estreito, os objetivos forem mal definidos etc.

3. ( ) A fábrica oculta é uma oportunidade de melhoria de baixo impacto.4. ( ) Podemos realizar um projeto de 6 sigma mesmo sem que a diretoria o esteja

apoiando.5. ( ) Para focar o projeto podemos analisar aspectos como qualidade, redução de custo

e ciclo de tempo para operação / entrega.6. ( ) Um profissional será um bom candidato para o treinamento de Black Belt se estiver

motivado a realizar mudanças, for comunicativo e tiver habilidades de liderança.7. ( ) Uma indicação do problema descreve em termos específicos, concretos o que os

dados revelaram. Descreve a situação indesejável atual com clareza e objetividade.8. ( ) Construir uma visão fornece a uma organização o sentido e a motivação para

implementar a mudança.9. ( ) Tradicionalmente os projetos apresentam pouco ou nenhum impacto nos negócios e

muitas vezes otimizam parte do negócio em detrimento de outra parte.10. ( ) No processo de seleção de um projeto 6 sigma deve ser trabalhado: um estudo de

caso de negócio para o projeto, o estreitamento do projeto e a definição de objetivos.

Resposta do exercícioIndique se é Verdadeiro ou Falso:1. ( V ) São elementos importantes para que uma mudança obtenha o sucesso: haver um

líder da mudança, haver necessidades mútuas, ter-se formado uma visão compartilhada, obter-se comprometimento, garantir a manutenção da mudança, monitorar a mudança e alinhar estruturas e sistemas.

2. ( V ) O projeto deve ser revisado ou redefinido se as métricas forem ruins, o escopo for muito amplo ou estreito, os objetivos forem mal definidos etc.

3. ( F ) A fábrica oculta é uma oportunidade de melhoria de baixo (alto) impacto.4. ( F ) Podemos realizar um projeto de 6 sigma mesmo sem que a diretoria o esteja

apoiando. (impossível)5. ( V ) Para focar o projeto podemos analisar aspectos como qualidade, redução de custo

e ciclo de tempo para operação / entrega.6. ( V ) Um profissional será um bom candidato para o treinamento de Black Belt se

estiver motivado a realizar mudanças, for comunicativo e tiver habilidades de liderança.7. ( V ) Uma indicação do problema descreve em termos específicos e concretos o que os

dados revelaram. Descreve a situação indesejável atual com clareza e objetividade.8. ( V ) Construir uma visão fornece a uma organização o sentido e a motivação para

implementar a mudança.9. ( V ) Tradicionalmente os projetos apresentam pouco ou nenhum impacto nos negócios

e muitas vezes otimizam parte do negócio em detrimento de outra parte.10. ( V ) No processo de seleção de um projeto 6 sigma deve ser trabalhado: um estudo de

caso de negócio para o projeto, o estreitamento do projeto e a definição de objetivos.

Fim do módulo 5