módulo 01 - sad - 22-07-22 - 123 ppts+ 01 slide por folha

7/22/2019 Módulo 01 - SAD - 22-07-22 - 123 ppts+ 01 Slide por folha

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3



Fatores que devem ser levados em consideração na escolhaERP

Década de 70, 80, 90 até 2013

Conceitos ERPs

Apresentações



• WEB+Bibliografia:

• www.sap.com.br

• www.totvs.com.br

• http://www.administradores.com.br/artigos/e

conomia-e-financas/erp-enterprise-

resource-planning-ou-planejamento-dos-

recursos-corporativos/13972/

5



• WEB+Bibliografia:

• http://www.proatma.com.br/default.asp?ver=

artigos&id=1&pagina=10

• http://www.cisco.com/web/BR/worktogether/i

ndex.html

• Parte do Material, cedido pelos professoresBilmar Angelis e Péricles Barronca

• Material da Internet

6

6



• Objetivos a serem alcançados:

• Definir Dado, Informação e Conhecimento

• Estratégia, Visão, Missão, ambiente, macro-

ambiente

• Análise de SWOT

7



• Objetivos a serem alcançados:

• Definir ERP

• Evolução dos ERPs

• Cronologia ERPs

• Entender as tecnologias de ERP

• Como esta o mercado e segmentação deERP

8

8



9



10



1111



12



�

�

�

13



� SUN TZU:

◦ A Arte da guerra – FILME E LIVRO

� NICOLAU MACHIAVEL:

◦ O Principe

� CARL VON CLAUSEWITZ:◦ Da Guerra

� PETER DRUCKER:

◦ Princípios de gestão moderna

� IGOR ANSOFF

◦ Matriz de Ansoff

� PETER SENGE

◦ A quinta disciplina

� MICHAEL PORTER

◦ Estratégia competitiva

� ROBERT KAPLAN E DAVID NORTON◦ Balanced Scorecard (BSC)

� MICHAEL GODET

◦ Cenários Prospectivos

14



Sun-Tzu era apologista dométodo indireto.

“O método direto deve ser

utilizado para marchar à batalha,mas o método indireto será necessário para assegurar a

vitória”.

“A arte suprema consiste em quebrar a resistência do Inimigo sem

combater.A Estratégia para isto seria a de vencer, sem combate, frustrando osplanos do adversário.”

15



�

Conjunto de decisões (diretrizes e regras) formuladas com o objetivo de orientar o

posicionamento da empresa no ambiente.

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

16/ 48

16



Onde

estamos ?Aonde queremos

chegar ?

AA BB

ESTRATÉGIA: a melhor maneira de evoluir de “A” para “B”

A Estratégia indica:A Estratégia indica:

““o que fazer e como fazero que fazer e como fazer.”.”

O que é Estratégia ?17



Se você conhece a si mesmo e ao inimigo,

não temerá a batalha . Se você conhece a si

mesmo, porém não ao inimigo, perderá uma

batalha para cada batalha que ganhar . Se

você não conhece a si mesmo e nem ao

inimigo, jamais sairá vitorioso ”. Sun Tzu(General e Filósofo Chinês)

18



� A organização é afetada por uma gama devariáveis macroambientais que representam

fatores existentes no contexto da empresa e quemuitas vezes fogem de seu controle, masmudam as intensidades, os costumes e osacontecimentos.

� A compreensão dos níveis ambientais possibilita:◦ antever as mudanças◦ conhecer a situação atual◦ aumenta as chances de elaboração de boas

estratégias.

19



20



Concentre-se nos pontos fortes,reconheça as fraquezas, agarre as

oportunidades e proteja-se contra asameaças”.

(Sun Tzu)

21



Ameaças são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que

criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ou não

ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil.

Oportunidades são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que

podem favorecer sua ação estratégica, desde que reconhecidas e

aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

Análise do Ambiente Externo

O Modelo SWOT

23



� Consiste em ser

diferente.

� Significa escolher

deliberadamente um

conjunto diferente de

atividades para fornecer

uma combinação única

de valor

Michael Porter

24



Estratégia

2ºPasso

3º Passo

1ª Passo

ORGANIZAÇÃOSistema deIndicadores

(Direção atual)

Direçãoescolhida

(Tendência)

Cenário

(Normativo)

HOJE FUTUROTEMPO

P E R F O R M A N C E

Onde desejamos estarOnde desejamos estar

Onde estamosOnde estamos

GAP(HIATO)

efine o caminho a seguir (“ ”), entree

25/5025/

48

25



�Peter Drucker

Planejamento Estratégico

26



Planejar

Planejar : projetar, idealizar, tencionar, traçar plano, planta, diagrama ...

É a ação de pensar e definir antecipadamente o que se quer conseguir , commétodo, de forma contínua e sistemática, buscando atingir objetivos claramente

delineados, num período de tempo delimitado, considerando a realidade socialenvolvida num contexto ambiental interdependente e mutável”.

É o conjunto de idéias construídas e que precisam ser colocadas em prática (ações)

O processo de planejar envolve, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer,

como, quando, para quem, por que, por quem e onde.

É o processo pelo qual os acontecimentos futuros serão antecipados, de maneira

que as ações sejam implementadas para atingir os objetivos organizacionais.

Planejamento27



Decisões

Estratégicas

Planejamento

Estratégico

Decisões

Táticos

Planejamento

Tático

Decisões

Operacionais

Planejamento

operacional

“A melhor forma de apostar no futuro é fazê-lo brotar no presente.” (Juscelino Kubitschek de Oliveira)

Nível Operacional

Nível Tático

NívelEstratégico

Tipos de Planejamento28



� É um técnica administrativa que, por meio da análise do ambiente de umaorganização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus

pontos fortes e fracos para o cumprimento da missão, estabelece o propósitode direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades eevitar os riscos.

� É uma ferramenta de gestão, que possibilita desencadear mecanismos departicipação em diversos níveis de decisão e direcionar a aplicação dos recursosdisponíveis visando atingir determinados objetivos a curto, médio e longo prazos,permitindo estabelecer uma rota comum com o conhecimento das dificuldades efacilidades do ambiente, ou seja, uma maneira de ajudar determinadaorganização/empresa a executar melhor sua missão.

É normalmente de responsabilidade da altadireção da organização.

Planejamento Estratégico:

Tipos de Planejamento

29



� pode ser considerado como a formalização, principalmente, através dedocumentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantaçãoestabelecidas (planos de ação ou planos operacionais). Identifica osprocedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da

organização.

� Traduz os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planosespecíficos relevantes para uma parte definida da organização.

Planejamento Tático:

Planejamento operacional:

pos e ane amento

30



PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

PLANEJAMENTOTÁTICO

PLANEJAMENTOOPERACIONAL

-Participação-Comprometimento

-Integração-Alinhamento Estratégico

(Global)

(RH, Financeiro,Produção, Logistico,Preparo, etc)

(Despesas, Estoques,Promoção, ComSoc) (PlanosOperacionais)

PlanoEstratégico

NÍVEIS PLANEJAMENTOS PLANOS ORÇAMENTO

A l i n h a m e n t o E s t r a t é g i c o

AlinhamentoOrçamentário

Político-Estratégico

Estratégico-Operacional

Operacional-Tático

Planos Setoriais(Planos Básicos)

PlanosOperacionais

PROGRAMASPROJETOSATIVIDADES

PROJETOSATIVIDADES(EXECUÇÃO)

Planos de Orçamento eFinanças

NÍVELNÍVELTÁTICOTÁTICO

NÍVELNÍVELESTRATÉGICOESTRATÉGICO

NÍVELNÍVELOPERACIONALOPERACIONAL


31



Discriminação Pl Estratégico Pl Tático Pl Operacional

Prazo Longo Médio Curto

Amplitude Mais amplo Restrito Mais restrito

Riscos Maiores Menores Menores

Atividades Fins e meios Meios Meios

Flexibilidades Menor Maior Maior

ConteúdoGenérico e

sintético

Menos genérico

e mais detalhado

Detalhado e

analítico


32



Consiste em determinar em quemedida as estratégias da organização

são eficientes para atingir seusobjetivos.

Empresas costumam usar ControleOrçamentário para avaliar suaeficiência.

Existem diferenças fundamentais.

Controle Estratégico

33



Passo 1:Determinar quenecessidades

devem sermonitoradas (de

acordo commissão, visão e

objetivos)

Passo 2:Estabelecer

padrões (metas)

Passo 3:Mensurar o

desempenho

Passo 4:Comparar

desempenhocom padrões

Passo 5: Sedesempenhoestiver nospadrões,otimizar

próximos planos

Passo 6: Corrigiros caminhos seo desempenhofor abaixo dos

padrões


34



Comparar em séries históricas - períodosanteriores

Qualidade comparativa dos produtos ou

serviços - taxa de inovação

ROI

Benchmarking competitivo - as melhoresdo setor

PIMS - impacto das estratégias de

mercado sobre os lucros (colaboração devárias empresas com a GE)

Informações publicadas

35



� do latim indicatore , queindica, que mostra adireção.

� É uma medida,geralmente estatística,usada para traduzir

odesempenho ou resultado

de um processo, de umsistema, de uma ação,projeto, portfólio ou PlanoEstratégico.


36



� “Indicador é um parâmetro, ou valor derivado

de parâmetros, que indica, forneceinformações ou descreve o estado de umfenômeno área/ambiente”.

(Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico - OCDE)

• “Os indicadores são medidas, geralmentequantitativas, que podem ser usadas para ilustrar e

comunicar um conjunto de fenômenos complexosde uma forma simples, incluindo eprogressos ao longo do tempo”.

(European Environment Agency - EEA)

37



Os princípios do Balanced Scorecard.

• O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da

estratégia, não para sua formulação [...]

• o Balanced Scorecard oferecerá um

mecanismo valioso para a tradução dessa

estratégia em objetivos, medidas e metas

específicos ...”.

KAPLAN e NORTON (1997).

Indicadores

38



• BSC ou Balanced Scorecard, (Indicadores

Balanceados de Desempenho)

• Modelo de gestão estratégica, que permite que as

empresas priorizarem as suas ações do dia a dia,

para alcançarem objetivos traçados em seus

Planos Estratégicos.

39



40



� Para & NORTON (1997), o BSC deve

contar a história da estratégia, começando pelos

objetivos financeiros a longo prazo erelacionando-se depois à seqüência de ações que

precisam ser tomadas em relação aos processos

, dos , dos e,

por fim, dos , a fim de que,

em longo prazo, seja produzido o desempenho

econômico desejado”.

Indicadores

41



42



43



� Exemplo de desdobramento BSC



� Exemplo de desdobramento BSC

Exemplo de desdobramento BSC

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Exemplo de

desdobramento BSC

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�

�

�

�

�

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�

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�

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� 54



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POSICIONAMENTOESTRATÉGICO

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

MARKETINGE INOVAÇÃO

PROCESSOS

E PESSOAS

EFICÁCIAOPERACIONAL

GESTÃO EBALANCED SCORECARD

DINÂMICA

DE REAÇÃO

REPOSICIONAMENTO

CRIAÇÃODE VALOR



� O que é ERP ?

� Conjunto de sistemas com o objetivo de agregar eestabelecer relações de informação entre todas asáreas de uma empresa.

◦ A tecnologia na época era baseada nos gigantescosmainframes.

◦ Rodavam os primeiros sistemas de controle deestoques.

◦

A automatização era cara, lenta mas já demandavamenos tempo que os processos manuais.

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59



� - expansão econômica e a maiordisseminação dos MRPs (planejamento das

requisições de materiais)◦ Automatização cara e lenta;

◦ Poucos fornecedores;

◦ Apenas grandes multinacionais;

◦ Falta de pessoas qualificadas para implantação econdução dos sistemas dentro das orgarniações;

60

60



� - Início das redes de computadores ligadas a

servidores, agilizando os processos de comunicação

entre essas “ilhas” departamentais.� MRP transformou-se em MRP II (planejamento dos

recursos de manufatura) já podendo ser chamado de ERPpela abrangência de controles e gerenciamento.

Em1975, ano em que surgiu a empresa alemã - umsímbolo do setor – SAP (Análise de Sistemas edesenvolvimento de Programas) lançou o software R/2,

entrou para a história da área de ERP e é ainda hoje.

61

61



� Anos 90, entre outras razões pela evolução dasredes de comunicação entre microcomputadoresligados a servidores, e não mais mainframes.

� Sua função:

O ERP tinha de conversar ou buscar dados em outrossoftwares, e resultava na impressão de formuláriospara serem redigitados e inseridas no ERP.

�

Qual a importância do ERP nas empresas?

62

62



� Maior confiabilidade dos dados.

� Monitoramento em tempo real, e a

diminuição do retrabalho.

� Algo que é conseguido com o auxílio e ocomprometimento dos funcionários,responsáveis por fazer a atualizaçãosistemática dos dados que alimentam toda a

cadeia de módulos do ERP e que, em últimainstância, fazem com que a empresa possainteragir.

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63



� Exemplo de como o ERP revoluciona umaempresa:

� Uma melhor administração da produção einvestimento

� Com uma nova infra-estrutura logística, podeser repensado ou simplesmente abandonado.

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� Controlar e entender melhor todas as etapas quelevam a um produto final, a empresa pode chegar aponto de produzir de forma mais inteligente, rápida e

melhor reduzindo o tempo que o produto fica paradono estoque.

� Avanços palpáveis, uma indústria médianorteamericana de autopeças, no estado de Illinois,conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e aentrega de seis para duas semanas, aumentando a

eficiência na data prometida para envio de 60% para95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%.

65

65



� Outra diferença notável: a troca dedocumentos entre departamentos que

demorava horas ou mesmo dias caiu paraminutos e até segundos.

� Normas de segurança: Precisa modificaraspectos da fabricação de um de seusprodutos?

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66



� Com o ERP, todas as áreas corporativas são

informadas e preparam-se de formaintegrada para o evento, das compras àprodução, passando pelo almoxarifado,chegando até mesmo à área de marketing,que pode, assim, ter informações para mudaralgo nas campanhas publicitárias de seusprodutos.

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67



� Sua empresa está preparada, e como saber seuma empresa está preparada para usar umsistema integrado de gestão?

� Quanto maior a integração e a utilização dosmódulos do ERP, mais eficientes serão osprocessos, essa equação pode fazer adiferença na hora de atender ou mesmo reter

um cliente.

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68



� Especialistas no assunto, em especialconsultores. Eles vão avaliar e radiografar aempresa e identificar o que precisa ser feitopara que o sistema não entre em choque coma cultura organizacional interna, produzindoestudos que indicam ações e adequaçõespossíveis.

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69



�

◦ A empresa necessita de preparo prévio para receber osistema.

◦ O software também deve passar por adequações a fimde tornar-se compatível com a realidade da empresa,seus objetivos e perfil.

◦ As pessoas, suas funções e características são umaparte primordial, precisam estar preparadas para anova forma de operação.

70

70



� Qual a melhor escolha?

� A escolha do ERP:

◦ Funcionalidade pura e simples;

◦ Atendimento do vendedor;

◦ Referências do mercado;

◦ Melhor atuação de marketing dofornecedor.

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� Qual a melhor escolha?

� A escolha do ERP:

◦ Pesquisa que pode envolver desde fontes externas –Internet, sites e publicações de informaçãoespecializada.

◦ Empresas do segmento ou semelhante e consultorias- feitas pelos profissionais de Tecnologia daInformação (TI), passando pelas principais áreas da

empresa, com suas motivações, reivindicações eidéias.

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� Nunca deixe nas mãos de um terceiro aresponsabilidade de escolha do sistema que será

instalado, pois é a empresa quem conhece o seu dia-a-dia e necessidades.

� Na década de 90, não era raro encontrar companhiasque entraram na onda do ERP por puro modismo e, nolugar de um processo cuidadoso e cercado de vias deinformação confiáveis, a rapidez era a tônica, o quecustava caro.

� O que envolve o processo de melhor escolha do ERP?

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73



� O que envolve o processo de melhor escolha do ERP?

� Exemplo da empresa brasileira de transportes aéreos, aGol. Sem tempo para análises prolongadas, até por

causa da concorrência, a Gol entrou em atividadesuportada por sistema de gestão empresarial do seugrupo controlador, a holding Áurea, mas não demoroumuito a identificar perfil e demanda muito particulares.De posse do relatório feito em 60 dias por umaconsultoria, a Gol selecionou o dueto Oracle/RMSistemas como plataforma corporativa. A basetecnológica – aplicações em três camadas com o Banco

de Dados Oracle – já havia sido prescrita pela equipe deTI, que foi ao mercado para identificar os ERPs quecumpriam os pré-requisitos propostos.

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74



� Foram apresentadas e aprovadas pelos usuários eambas foram instaladas. O departamento de recursos

humanos (RH) preferiu o pacote da RM Sistemas e ofinanceiro optou pelo Oracle Financial.

� Abordar todos os detalhes que envolvem a aquisição deum sistema de ERP: o preço do sistema – se o pacotecompleto ou dividido em módulos; os valores deconsultoria ou parceiro do processo de implementação;a manutenção e até mesmo qual o desconto paraaquisição futura de uma nova versão.

� A contrapartida é estudar como os pacotes de ERPpodem proporcionar essas vantagens.

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75



� Uma empresa pode ter como principal motivador deescolha a sua estratégica, onde são explorados quais os

níveis de gerenciamento desejados e como produtos eserviços se podem beneficiar do processo.

� A verticalização do ERP� Escolha do pacote ganha uma série de filtros que pode

facilitar a decisão de compra. Afinal, é comum verfornecedores com diferentes graus de especialização

em seus produtos ou mesmo módulos voltados para umsegmento específico.

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76



� A verticalização do ERP

�

Uma solução que se torna aderente edetalhista para uma grande empresa, comexpressiva participação de mercado, acabapor influenciar todo o segmento.

� O nível de detalhe que o módulo propõe podeser exagerado, e cabe uma boa avaliação para

que não se compre algo que não seráutilizado.

77

77



� Pavimentando a estrada para a o ERP.

� Ajustes em infra-estrutura de Tecnologia daInformação (TI) para receber os pacotes degestão empresarial (ERP) são normais;

� Especialistas indicam, aproveite ao máximo oque está implementado em casa e a própria

experiência prévia com sistemas integradosdo tipo ERP.

78

78



� Pavimentando a estrada para a o ERP.

� Mas como isso pode ser feito?◦ A primeira ação é radiografar a infra-

estrutura;

◦ Processos de tecnologia bem definidospara a adoção do pacote de gestão;

◦ Processos, abordagens e diretrizes

tecnológicas, entre a padronização deSO’s e a uniformização da compra deequipamentos.

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79



� Um possível impacto negativo dos sistemas emáquinas legadas:◦ Ferramentas ERP podem sobrecarregar as máquinas

atuais;

◦ A infraestrutura de redes de computadores podemser comprometidas, se mal dimensionadas;

◦ Falta de sincronismo com as soluções existentes.

� Pode ser minimizado com a compra de

softwares chamados de integração eresponsáveis pela ponte entre o ERP e o que aempresa já tem.

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� Um possível impacto negativo dos sistemas e máquinaslegadas:

◦ Introdução de um sistema de gestão é o dasegurança;

◦ Independentemente da infra-estrutura, a empresamantenha um ambiente de desenvolvimento/testesde implementação do ERP e outro de produção dossistemas atuais até ter certeza de que o projeto

está seguro.

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� Sistemas operacionais

� No geral, a indicação de um sistemaoperacional – para operar com o ERP -é uma questão estratégica da empresae segue a orientação dos equipamentosescolhidos e daqueles já instalados.

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82



� Três palavras surgem como as maisimportantes:◦ Custo;◦ Cultura;◦ Disponibilidade.

� Com diversas versões de acordo com osfornecedores, o mundo UNIX proporciona maissegurança e processamento em larga escala

com menos falhas, ideal para quem faz uso desistemas com múltiplas operações e acessos,como acontece com o ERP.

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83



� Sistemas operacionais

�

FORNECEDORES:

� Diversos fornecedores de sistemas de gestão,até pela proximidade e relação de negócioscom a Microsoft, apostam fortemente no2008 ou 2012 Server. É fato que depois daversão 2003, o sistema evoluiu e adequou-semais às exigências de processamento e deredução de problemas de continuidade noprocessamento.

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84



� Sistemas operacionais� FORNECEDORES:�

Uma recomendação é prioritária: aimplementação não deve ser encarada como umbanco de provas para experimentar um sistemaoperacional, no qual a experiência em si é quefala mais alto.

� Um ambiente seguro, testado e aprovado pelaempresa é muito mais importante nessemomento do que sentir o gosto de um projetocheio de relevos de modernidade.

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85



� Bancos de dados

� Mais indicado para operar com o ERPdepende muito mais do gosto do freguês doque de um entrosamento ou aderência dossistemas.

� Fabricantes: Oracle, Microsoft e IBM - têm

compatibilidade garantida com todos ossistemas ERP, o que assegura ambientes comboa capacidade de aderência.

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86



� Bancos de dados

� Performance:◦ O que determina no banco de dados é como o ERP

acessa as informações ali contidas.

� www.sap.com.br� www.totvs.com.br

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87



� Bancos de dados

�

Os sistemas de gestão podem ser traduzidoscomo a padronização e a universalização dasinformações.

� Permitindo que as informações sejamintroduzidas no sistema uma única vez e, emtempo real, possam ser distribuídas para todasas partes do sistema com as quais ele estárelacionado.

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88



� Plataforma de hardware

� Um microcomputador utilizado pelo usuáriopara acessar informações em outra máquinado mesmo perfil, mas com configuraçõesmais altas e que hospeda os módulos degestão e/ou a base de dados.

� http://www.youtube.com/watch?v=W98bPte8DbQ

� Demo ERP

89

89



� As opções para operar o sistema são múltiplas,de equipamentos com processadores RISC e

Intel até máquinas que se assemelham aopoder de processamento dos mainframes comoos IBM AS-400.

� Para suportar o número de pessoas que acessaos dados do pacote de gestão e a quantidadede informação que trafega pela rede, aindicação é de servidores com, no mínimo, doisprocessadores. E as máquinas devem ter 8 GBou mais de RAM.

90

90



� Quanto maior a necessidade de velocidade,maior será a infraestrutura de processamento e

memória;

� Unidades de disco dentro e/ou fora damáquina ou pelo envio dos dados para umparceiro que trabalhe com armazenamentoexterno como um datacenter .

91

91



� Rede de comunicação

� Quando uma rede de computadoresestá pronta para operar com um ERP?

� Depois de um extenso mapeamentodos usuários, dos números e da

localização dos pontos que se vãoenvolver com o sistema de gestão.

92

92




� Capacity planning (Plano de Capacidade);

� Em uma rede corporativa não importa tanto atecnologia de comunicação, e sim avelocidade e a redundância das conexões dasredes;

� Provedores com tecnologias distintas para olink principal e o de contingência ou backup.

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93




� Corporações com diferentes pontos deatuação geográfica devem ter conexõesvelozes e redundantes, mas a melhorpergunta que uma empresa deve fazer é:

� O que aquela localidade representa e comogarantir um bom fluxo de dados – envio eacesso à informação?

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94




� Eficácia da rede

� A redundância do ambiente de comunicaçãomuitas vezes pode exigir investimentoadicional em links de backup .

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95



� Eficácia da rede

�

Devo investir em uma estruturaredundante ou correr o risco de umafalha em um ponto de comunicaçãoque alimenta o ERP com informaçõeson-line e em tempo real?

◦

rede VPN (Virtual Private Network) Lugaresdistantes e usuários que necessitam degrande mobilidade.

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� O mercado de ERP

� As correções de rumo e acertos

estratégicos foram uma constante nosde 2010, 2011 e 2012 para osfornecedores de soluções;

� 2012 apresentou a SAP na liderança mundialcom 25,1% das receitas;

� 57 reais, de cada 100 reais da economiaBrasileira, trafegam em ferramentas SAP(computerword, 2012);

97

97




� Oracle com 7%, Peoplesoft com 6,5%, SAGE

com 5,4% e a Microsoft – com a divisãoBusiness Solutions – e seus 4,9%. Osrestantes 51,1% são pulverizados, muitasvezes nas mãos de companhias regionais oude característica continental.

� Fator importante: novas ondas tecnológicasinfluenciam e alimentam a evolução dosprodutos de ERP.

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98




�

Web e de todas as facilidades que a granderede trouxe para incrementar o produto,chegou a vez dos Web Services – componentesque facilitam a integração e a disseminação deinformações entre parceiros.

� Essas ferramentas passaram a ser encaradascomo formas de esquentar o produto e torná-

lo mais atraente.

99

99




� Mercado local� A customização – Tradução e adequação dos

sistemas a cada país – década de 80 e iníciodos 90 era um problema. Muitos sistemasimportados nem mesmo eram alterados para oportuguês.

�

Cenário em 2013 – Globalização da utilizaçãodos ERPs.

10

0

100



� Pequenas e médias empresas

� Planos de fusões das companhias dosetor, as empresas nacionais sejamdeglutidas pelas multinacionais comouma forma de chegarem ao mercadolocal com maior agressividade.

10

1

101



� Prestadores de serviço

�

Exemplo, pela escolha do sistema de gestão.� A Gol Transportes Aéreos, companhia de

aviação que relaciona baixo custo operacionala baixas tarifas, precisava ter um ERP quecomportasse essas exigências em seunascimento, em janeiro de 2001 Para tal,contratou uma consultoria para auxiliar na

escolha da solução e na implementação.

10

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102



� Prestadores de serviço� Consultorias:� Perfil de reengenharia dos processos,voltadas para a estruturação dobusiness da empresa e deimplementação dos sistemas.

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3

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� Prestadores de serviço� As consultorias e integradores de

implementação pura, que tratam de colocar o

sistema de ERP em funcionamento da melhorforma possível, muitos deles voltadosexclusivamente para sistemas de gestão. Alémdisso, existem os canais de vendas, quecomercializam a solução e repassam para umintegrador a implementação e os consultoresindependentes, que vendem e podem auxiliar

na adoção.�

10

4

104



� Alguns especialistas de mercado

defendem que a adoção de apenasparte de um ERP pode inviabilizar a suaplenitude operacional:◦ Adotar apenas parte do pacote, a empresa

corre o risco de perder a plenitude de suasvantagens.

10

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105



� O mais indicado tradicionalmente são aaquisição e a instalação de 100% dosaplicativos para a obtenção de um retorno deinvestimento (ROI) mais rápido e consistente;

� ERP obriga a organização a repensar toda a suaestrutura. É praticamente impossível fazer issosem a ajuda de uma consultoria ou deprofissionais especializados, leva tempo eengorda os custos do projeto ERP;

10

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� Fornecedores afirmam que para cada

real investido na compra de um pacotede sistemas integrados gastam-seoutros dois no complicado processo deinstalação, mas pode ser ainda maiorquando as empresas não têm seusprocessos bem estruturados;

10

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� A corporação pode optar por fazer aimplementação sem reavaliar a sua cultura e osprocessos operacionais;

� A oportunidade que o projeto oferece àcompanhia – de evoluir e otimizar os processos– não pode ser trocada pela economiaeventualmente feita com os serviços iniciais de

consultoria.

10

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� Quando a empresa resolve restringir aomáximo o número de módulos a serem

implementados?◦ será difícil promover a necessáriaintegração;

◦ só se realiza de maneira plena everdadeira se o sistema de ERP forabrangente.

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� Muitas empresas enfrentam o problemade não estarem organizadas em

estruturas gerenciais e de teremprocessos inadequados à economiaatual;

◦ ambiente extremamente rápido ecompetitivo, as mudanças que ascompanhias precisam fazer são,muitas vezes, radicais.

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� O resultado chega a afetar a culturacorporativa, exigindo a substituição de

estruturas hierárquicas por processosde negócio, com todo o conhecimentoorganizacional embutido em umcomplexo emaranhado de software;

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� Custo x funcionalidade

� O que se pergunta mundialmente é: “Seos sistemas de ERP são tão difíceis deimplementar e caros, por que asempresas têm optado cada vez maispelas soluções integradas?”

�

Simples: porque elas funcionam.

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� Custo x funcionalidade

� Fatores que potencializam acomplexidade da implementação de umsoftware de gestão integrada, tornam ocaminho mais longo e tortuoso,especialmente quando os custossuperam as previsões;

� O que fazer?

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� Alguns cuidados devem ser tomados:�

Primeiro, é absolutamente necessário escolhero ERP mais adequado às peculiaridades daorganização;◦ Pode ser entre um sistema verticalizado (com

módulos específicos para o segmento de atuação daempresa ou com maior aceitação entre companhiasde um mesmo nicho) ou baseada na compatibilidade

do custo do sistema com a disposição de gasto dacorporação.

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� Alguns cuidados devem ser tomados:

� Entre as recomendações deespecialistas nessa área, a sólidaexperiência – não apenas do gerente doprojeto, mas pelo menos de um terço

do time responsável – é um dosrequisitos principais;

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� É preciso considerar ainda que acapacitação de um consultor não podeser medida de maneira simplista. Porexemplo: se ele tem ou nãoexperiência;

� Cultura da empresa contratada;

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� Relacionamento anterior com a organização,expertise no segmento de mercado e custos;

� Envolvimento da equipe interna, não apenasdo pessoal de Tecnologia da Informação (TI),

mas de todo ostaff

– da presidência aooperacional.

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� Os custos

� Os gastos relativos aos recursosinternos a serem mobilizados tambémsão fator relevante e não podem sersubestimados;

◦

Ajustes pós-implementação.

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� Os custos

� Adaptação à nova modalidade de trabalho, otreinamento não deve ser negligenciado,sendo feito em dois níveis: um, para prover acompetência de base com a compreensão dalógica dos processos adotados pelo ERP; e ooutro, para prover competência específica –

como usar as telas e transações do produto.

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• Ao término deste módulo você deverá ser capaz

de explicar:• Planejamento estratégico

• Analise de Swot

• Estratégia

• Tipos de Estratégia• BSC – Balanced Scorecard

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• Ao término deste módulo você deverá ser capaz

de explicar:• Definir ERP

• Evolução dos ERPs

• Cronologia ERPs

• Entender as tecnologias de ERP• Como esta o mercado e segmentação de ERP

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módulo 01 - sad - 22-07-22 - 123 ppts+ 01 slide por folha

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