modelo pradommgp v4 textodescritivo

Modelo_PradoMMGP_V4_TextoDescritivo.doc 1

O MODELO PRADO-MMGP V4

Existem, atualmente, diversos modelos de maturidade para gerenciamento de projetos. Todos eles apresentam cinco nveis, mas diferem um pouco no contedo de cada nvel [1,4,5]. Alm destes, temos tambm o modelo do PMI (OPM3), lanado em 2003. O modelo que apresentamos neste texto baseia-se em nveis e reflete a nossa experincia na implantao de gerenciamento de projetos em organizaes brasileiras. O modelo tem o nome de Prado-MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.

Ele deve ser aplicado separadamente a cada setor (departamento)

da organizao.

Observe, portanto, que uma organizao pode possuir setores com diferentes nveis de maturidade. Por exemplo, em uma indstria siderrgica, os principais setores seriam, entre outros:

Setor de engenharia, construo e montagem encarregado de planejar e implementar a expanso ou melhorias no parque de equipamentos da empresa.

O setor de informtica, encarregado de desenvolver, adquirir e instalar aplicativos de informtica para toda a empresa.

Eventualmente, pode ocorrer que uma organizao esteja no nvel 3 no setor de informtica e no nvel 2 no setor de engenharia.

1 - INICIAL

2 - CONHECIDO

3 - PADRONIZADO

4 - GERENCIADO

5 - OTIMIZADO

CONHEC

IMENTO

S DE GE

RENCIA

MENTO

USO DE

METOD

OLOGIA

INFORM

ATIZA

O

ESTRUT

URA OR

GANIZA

CIONAL

RELACI

ONAME

NTOS H

UMANO

S

ALINHA

MENTO

COM O

S NEGC

IOS1 - INICIAL

2 - CONHECIDO

3 - PADRONIZADO

4 - GERENCIADO

5 - OTIMIZADO

CONHEC

IMENTO

S DE GE

RENCIA

MENTO

USO DE

METOD

OLOGIA

INFORM

ATIZA

O

ESTRUT

URA OR

GANIZA

CIONAL

RELACI

ONAME

NTOS H

UMANO

S

ALINHA

MENTO

COM O

S NEGC

IOS

Figura 1: Dimenses e Nveis de Maturidade.


O Modelo Prado-MMGP correlacional Nveis e Dimenses (Figura 1), conforme explicaremos posteriormente.

1 - MMGP: Dimenses da Maturidade Setorial

Segundo o Dicionrio Aurlio:

Maturidade:

Estado em que est plenamente desenvolvido; poca desse desenvolvimento; perfeio; excelncia, primor.

Assim, o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos essencialmente um modelo de crescimento nos aspectos fundamentais desta cincia. O modelo que abordamos neste texto trata das seguintes dimenses da maturidade [1,4]:

1. Conhecimentos de Gerenciamento. 2. Uso prtico de metodologia. 3. Informatizao. 4. Estrutura Organizacional. 5. Relacionamentos humanos. 6. Alinhamento com os negcios da organizao.

Estas dimenses esto presentes em cada nvel de maturidade: o diferencial fica por conta do momento em que ocorre o pico de maturidade em uma determinada dimenso, conforme mostramos frente.

Conhecimentos de Gerenciamento

Nesta dimenso esto contidos:

Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos. Conhecimentos de outras prticas de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa.

Figura 2: PMBOK: Grupos de Processos e reas de Conhecimento.

Processos de Inicializao

Processos de Planejamento

Processos de Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento

GRUPOS DE PROCESSOS REAS

1. ESCOPO

2. TEMPO

3. CUSTO

4. QUALIDADE

5. RH

6. COMUNICAES

7. RISCOS

8. AQUISIES

9. INTEGRAO

Processos de Inicializao

Processos de Planejamento

Processos de Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento

GRUPOS DE PROCESSOS REAS

1. ESCOPO

2. TEMPO

3. CUSTO

4. QUALIDADE

5. RH

6. COMUNICAES

7. RISCOS

8. AQUISIES

9. INTEGRAO


Os conhecimentos de Gerenciamento de Projetos esto contidos em diferentes modelos atualmente existentes: dentre eles o mais conhecido o do PMI (Project Management Institute). O PMI reconhece a existncia de um "corpo do conhecimento de gerenciamento de projetos", o qual est resumido no manual "PMBOK Guide". Na Figura 2 mostramos resumidamente o PMBOK: cinco "Grupos de Processos", envolvendo nove "reas de Conhecimento" [2]:

Com relao s outras prticas de gerenciamento, a mais referenciada a que se aplica ao gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia: o modelo japons de Gerenciamento pela Qualidade Total (GQT) o mais utilizado em todo o mundo [3]. Apesar de se aplicarem rotina e no a projetos, tais conhecimentos esto de tal maneira permeados por toda a empresa que fundamental seu conhecimento.

Por outro lado, alguns tipos de projetos possuem aspectos rotineiros (exemplo: construo pesada) quando, ento, seu uso absolutamente necessrio. Na figura ao lado mostramos o ciclo do PDCA, aspecto fundamental do GQT. Finalmente importante salientar que a metodologia MEPCP utiliza uma abordagem mista de terminologias do PMBOK e GQT, bastante conveniente s empresas brasileiras [5].

Os conhecimentos citados acima devem estar difundidos nos setores que esto envolvidos com projetos, mas, certamente, algumas pessoas necessitam de um maior nvel de conhecimento do que outras em determinados aspectos. Um planejamento prvio deve criar um plano diferenciado de treinamento para os envolvidos. Alguns exemplos:

A equipe do Escritrio de Gerenciamento de Projetos deve conhecer profundamente todos os aspectos tericos, mtodos, ferramentas, etc. Afinal, eles constituem o Centro de Excelncia da empresa. Dentro do EGP temos especializaes de conhecimento nas diferentes reas (custos, cronogramas, softwares, etc.).

Os gerentes de projetos necessitam de fortes conhecimentos tcnicos e de alguns aspectos do gerenciamento do projeto (gerenciamento do trabalho). Estes conhecimentos devem evoluir com o tempo: inicialmente deve-se investir mais nos conhecimentos quantitativos (tal como tempo e custo) e, a seguir, nos mais qualitativos (tal como RH).

A alta gerncia necessita de conhecimentos genricos sobre o assunto. Outros envolvidos (clientes, reas de apoio tais como suprimentos, meio ambiente,

manuteno, etc.) tambm necessitam de conhecimentos genricos sobre o assunto.

A aquisio de conhecimentos ocorre com mais intensidade no nvel 2 e continua evoluindo nos nveis seguintes, conforme veremos frente.

Uso Prtico de Metodologia

Uma metodologia de gerenciamento de projetos contm uma srie de passos a serem seguidos para garantir a aplicao correta dos mtodos, tcnicas e ferramentas. Preferencialmente deve existir uma metodologia nica na empresa, com pequenas variaes para os seus diferentes setores. Um aspecto importante da metodologia: deve utilizar os mesmos termos de outras reas, para aspectos semelhantes do gerenciamento. Por exemplo, bastante conveniente a uniformizao de terminologia entre gerenciamento de projetos e gerenciamento da rotina. Para um maior aprofundamento neste tema,

P

D

A

C

P

D

A

C


O uso de metodologias ocorre com mais intensidade no nvel 3 e continua evoluindo nos nveis seguintes, conforme veremos frente.

Informatizao

Certamente, diversos aspectos da metodologia devero ser informatizados.

Estrutura Organizacional

Visto que na execuo de projetos muitas vezes se envolvem diferentes setores de uma organizao, surge a necessidade de se escolher a adequada estrutura organizacional para maximizar os resultados e minimizar os conflitos. Esta escolha depende de diversos fatores, que incluem desde o tipo de estrutura organizacional at aspectos de presso dos concorrentes.

O crescimento em aspectos organizacionais se inicia no nvel 3 e continua evoluindo nos nveis seguintes, conforme veremos frente.

Relacionamentos Humanos

Visto que so pessoas que executam o trabalho, fundamental que elas o faam da melhor maneira. Para tanto necessrio que elas estejam convenientemente motivadas para o trabalho. Aspectos de relacionamento humano afetam todos os envolvidos em projetos. Inmeros conflitos negativos dirios, que acabam prejudicando a empresa de alguma forma, poderiam ser evitados pelo conhecimento destes aspectos.

O crescimento em aspectos de relacionamento humano ocorre com mais intensidade no nvel 4 e continua evoluindo no nvel seguinte, conforme veremos frente.

Alinhamento com os negcios da empresa

Certamente fundamental que os projetos estejam alinhados com os negcios da empresa. No entanto, a prtica teima em demonstrar que isto nem sempre ocorre: basta olhar a carteira de projetos existente neste momento em qualquer departamento de informtica ou de engenharia para verificar quantos foram ali includos sem nenhum alinhamento com os negcios da empresa.

O crescimento em alinhamento se inicia no nvel 4 e continua evoluindo no nvel seguinte, conforme veremos frente.

2 - MMGP: Os Nveis de Maturidade

Conforme j dito anteriormente, os nveis de maturidade so:

Inicial Conhecido (Linguagem Comum) Padronizado Gerenciado Otimizado

Os relacionamentos entre as dimenses da maturidade e os nveis de maturidade esto mostrados a seguir:


Nvel de Maturidade Dimenso da Maturidade

1

Inicial

2

Conhecido

3

Padronizado

4

Gerenciado

5

Otimizado

Conhecimentos Dispersos Bsicos Bsicos Avanados Avanados

Metodologia No h Tentativas Isoladas

Implantada e Padronizada

Estabilizada Otimizada

Informatizao Tentativas Isoladas

Tentativas Isoladas

Implantada Estabilizada Otimizada

Estrutura Organizacional

No h No h Implantada Estabilizada Otimizada

Relacionamentos humanos

Boa vontade

Algum avano

Algum avano

Algum avano

Maduros

Alinhamento com estratgias

No h No h Iniciado Alinhado Alinhado

importante ressaltar agora que o modelo de maturidade aqui apresentado (em estgios) principalmente uma sugesto de crescimento para um setor de qualquer organizao. Ele no significa que a seqncia mostrada deva ser seguida, desde o incio, obrigatoriamente como mostrada. Um adequado planejamento deve ser feito. Na Figura 3 mostramos as principais caractersticas de cada nvel.

1* Nenhuma iniciativa da organizao.* Iniciativas pessoais isoladas.* Resistncias alterao das prticas existentes.

Gerenciamento de projetos de forma isolada.

Desalinhamento total. Baixo

2

* Treinamento bsico de gerenciamento para os principais envolvidos com gerenciamento de projetos.* Estabelecimento de uma linguagem comum.

Gerenciamento de mltiplos projetos de forma no padronizada e no disciplinada.

Alinhamento de

conhecimentos.

Alguma melhoria.

3

* Metodologia desenvolvida, implantada e testada.* Informatizao de partes da metodologia.* Estrutura organizacional implantada.* Iniciativas para alinhamento estratgico

* Gerenciamento de mltiplos projetos de forma agrupada, disciplinada e padronizada.* Escritrio de Gerenciamento de Projetos participando ativamento do planejamento e controle dos projetos.

Existnciade

Padres

Melhoria acentuada.

4

* Treinamento Avanado.* Consolidao do alinhamento com os negcios da organizao.* Comparao com benchmarks.* Identificao e eliminao de causas de desvios da meta.* Metodologia.e Informatizao estabilizados* Relacionamentos humanos harmnicos e eficientes.

* Gerenciamento de mltiplos projetos de forma agrupada, disciplinada e padronizada.* Escritrio de Gerenciamento de Projetos ativo mas dando autonomia aos Gerentes de Projeto.

Os padres so

eficientes

Melhoria mais acentuada.

5

* Grande experincia em gerenciamento de projetos.* Sabedoria.* Capacidade para assumir riscos maiores.* Preparo para um novo ciclo de mudanas.

* Gerenciamento de mltiplos projetos de forma agrupada, disciplinada e padronizada.* Escritrio de Gerenciamento de Projetos atuando como Centro de Excelncia.* Gerentes de Projeto com grande autonomia.

Otimizaodos

padres

Prximo de 100%

NDICE DE SUCESSO

RESUMO DASCARACTERSTICAS CENRIO TPICO

ASPECTO BSICO

Figura 3: Os nveis de maturidade do modelo Prado-MMGP.


3 - Nvel 1: Inicial

O primeiro nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que o setor no efetuou nenhum esforo coordenado para implantao de gerenciamento de projetos. Os mltiplos projetos do setor so executados isoladamente por meio de iniciativas individuais. Assim, suas principais caractersticas so:

Nvel de conhecimento no uniforme entre os principais envolvidos com gerenciamento de projetos.

Inexistncia de metodologia e uso incompleto de mtodos, tcnicas e ferramentas computacionais.

Estrutura organizacional inadequada. Existncia de conflitos e improdutividades oriundos de relacionamentos humanos. No alinhamento com os negcios da empresa.

As principais conseqncias de um setor que esteja tipicamente no nvel 1 para os projetos so:

Atrasos (em prazos). Overrun (em custos). Mudanas de escopo durante o projeto. No atendimento total dos indicadores de eficincia que seriam obtidos aps a implementao

do projeto. Insatisfao do cliente. 4 - Nvel 2: Conhecido - Iniciativas Isoladas

O segundo nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que foi feito um esforo coordenado pelo setor no sentido de criar uma linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos. Esta linguagem comum deve ter as seguintes caractersticas:

Estar alinhada com as tendncias mundiais. Ser adequada ao tipo de empresa (ou setor da empresa). Respeitar a cultura gerencial existente. Tendncias mundiais e Tipo de Empresa

Atualmente um dos padres mundialmente aceitos para gerenciamento de projetos o "PMBOK Guide", publicado pelo PMI (Project Management Institute). Certamente, ele o mais conhecido no Brasil e, assim, o treinamento deve estar alinhado com esta tendncia mundial (considerando o crescimento do interesse pelo assunto, tambm provvel que o modelo europeu do IPMA passe a ser utilizado no Brasil). Por outro lado, o treinamento deve ser tambm adequado ao tipo de empresa, pois a terminologia utilizada por uma empresa de construo diferente da utilizada por uma indstria siderrgica. Ademais, dentro de uma indstria siderrgica, existem peculiaridades que separam o linguajar do setor de informtica do setor de engenharia.

Alinhada com a Cultura da Empresa

bastante conveniente que a terminologia utilizada em gerenciamento de projetos seja bastante semelhante s outras utilizadas dentro da organizao, tais como Planejamento Estratgico e Gerenciamento pela Qualidade Total (Figura 5). Isto adquire importncia fundamental no dia-a-dia da empresa, visto que certamente passaro a circular documentos com finalidades semelhantes, emitidos por diferentes processos dentro da empresa. Por exemplo, o Relatrio de 3 Geraes (Qualidade Total) e o Relatrio de Desvios da Meta (Gerenciamento de Projetos) tm finalidades semelhantes. A observncia antecipada deste aspecto vai facilitar enormemente a etapa seguinte


(Consolidao do Nvel 3), quando ser desenvolvida e implementada uma metodologia de gerenciamento de projetos.

O Treinamento

Para atingir o nvel 2 (linguagem comum) necessrio treinamento e julgamos importante que seja feito um planejamento para este treinamento, de modo a alinh-lo com as caractersticas citadas anteriormente. O Plano de Treinamento deve tambm levar em considerao as necessidades atuais e futuras da organizao: talvez o treinamento de coordenadores de projetos de um setor de engenharia de uma indstria siderrgica deva ser mais profundo do que o de um setor administrativo. Alm disso, importante salientar que, se possvel, o plano de treinamento deve envolver no somente o atingimento do nvel 2, mas tambm os outros nveis, como ser visto frente. Para o nvel 2 deve-se prever um treinamento bsico que permita que rapidamente se adquira uma linguagem comum em toda a empresa. O aperfeioamento do treinamento continua nos nveis 3 e 4.

Figura 4: Uniformizando terminologias.

O treinamento no modelo do PMI fcil de ser obtido: inmeras organizaes de ensino o utilizam e existem cursos para diversos nveis de profundidade, desde conceitos iniciais at MBA ou outro mestrado. Uma verso simplificada do treinamento bastante conveniente para os profissionais que no necessitaro de aprofundamento posterior. O modelo do PMI quase completo relativamente a gerenciamento de projetos (falta, por exemplo, SMS Sade, Meio Ambiente e Segurana), mas no diferenciado por tipo de empresa ou funo. Alm disso, no permite integrao com outros modelos de gesto como, por exemplo, Gerenciamento das Operaes Rotineiras, bastante til em gerenciamento de programas. Assim, necessrio um treinamento complementar.

Certificao

Para empresas que tm alta dependncia de gerenciamento de projetos para seus negcios (exemplo: softwares house) comum exigir de seus profissionais mais graduados algum tipo de certificao. A mais conhecida a emitida pelo PMI: o certificado PMP (Project Management Professional). Todavia, recomendamos que esta certificao seja recomendada apenas quando a empresa estiver consolidando o nvel 4, visto que, para o nvel 2, basta um treinamento bsico de gerenciamento de projetos.

Cenrio Tpico do Nvel 2 Iniciativas Isoladas

As iniciativas citadas anteriormente criam um cenrio onde os mltiplos projetos da organizao podem ser gerenciados de forma agrupada. No entanto, a falta de uma metodologia faz com que exista uma disperso no uso dos conhecimentos.

GERENCIAMENTODE PROJETOS

GERENCIAMENTODE OPERAESROTINEIRAS

PLANEJAMENTOESTRATGICO


Benefcios do Nvel 2

Uma organizao de nvel 2 certamente mais bem-sucedida em gerenciamento de projetos do que a de nvel 1. No entanto, a falta de um modelo padronizado ainda faz com que ocorram (em menor escala que no nvel 1):

Atrasos (em prazos). Overrun (em custos). Mudanas de escopo durante o projeto. No atendimento total dos indicadores de eficincia que seriam obtidos aps a implementao

do projeto. Insatisfao do cliente. 5 - Nvel 3: Padronizado

O terceiro nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que se implanta e utiliza um modelo padronizado para gerenciamento de projetos com base em uma metodologia, recursos computacionais e estrutura organizacional. Ou seja, se implantam a plataforma para o

gerenciamento (veja tambm figura). Alm disso, para que a organizao consiga esta classificao, necessrio:

Que os envolvidos com gerenciamento de projetos tenham recebido treinamento no modelo padronizado.

Que o modelo (metodologia e informatizao) j tenha sido suficientemente utilizado por todos os envolvidos.

Que tenha sido implementada e utilizada durante algum tempo uma adequada estrutura organizacional.

Metodologia

Certamente, a metodologia a ser implantada deve estar alinhada com a cultura da empresa (ou setor) e ela pode ser adquirida ou desenvolvida dentro da prpria organizao. O que se quer dizer que as tarefas a serem executadas, desde o surgimento da idia, seguindo pelo estudo de viabilidade tcnico-financeira e suas aprovaes e continuando no planejamento e controle do projeto (com base em formulrios, fluxogramas e relatrios) devem ser padronizadas e que todos devem ter conhecimento desta padronizao.

Informatizao

Nos tempos atuais impossvel implementar, sem o apoio da informtica, um processo que necessita de uma considervel quantidade de informaes. Um adequado SGP (Sistema de Gesto de Projetos) deve ser implentado.

Aspectos Organizacionais

Implantar um novo modelo de gerenciamento em uma organizao uma tarefa que pode se revelar mais difcil do que esperado, pois geralmente representa uma quebra de velhas prticas. Por desconhecimento, por medo ou por representar alguma mudana de poder, esta iniciativa atrai simpatizantes e adversrios. A consolidao do nvel 3 necessita de um forte apoio da alta administrao e da implantao de um EGP Escritrio de Gerenciamento de Projetos. Ser dele

GP

ALI

NH

AM

ENT

O

EST

RA

T

GIC

O

ME

TOD

OLO

GIA

INFO

RM

AT

IZA

O

COMPETNCIAS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

GP

ALI

NH

AM

ENT

O

EST

RA

T

GIC

O

ME

TOD

OLO

GIA

INFO

RM

AT

IZA

O

COMPETNCIAS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


a responsabilidade de implantar e difundir a nova metodologia. Alm do EGP, pode ser tambm conveniente criao dos Comits, para dar maior seriedade ao processo de mudana de cultura.

Em muitas empresas se cria uma Diretoria de Projetos ou se alocam gerentes de projeto ao EGP para os projetos estratgicos, prioritrios, de maior tamanho e que abrangem diversos setores da empresa. Para evitar conflitos, necessrio que suas funes sejam claramente definidas e divulgadas.

Benefcios do Nvel 3

Uma organizao de nvel 3 atinge um grande diferencial se comparada com uma organizao de nvel 2: passa-se a perceber claramente uma melhoria no ndice de sucesso e uma maior satisfao do cliente.

6 - Nvel 4: Gerenciado

Neste nvel se iniciam aes relacionadas com as seguintes dimenses:

Alinhamento dos projetos com as estratgias da empresa: para tanto necessrio um trabalho que permita avaliar se todos os projetos executados no passado esto alinhados com os negcios da empresa e criar mecanismos para que todos os futuros projetos tenham o esperado alinhamento. Repetindo, neste nvel deve-se realizar um trabalho para garantir este alinhamento.

Relacionamentos Humanos Eficientes: temos, agora, iniciativas formais no sentido de evoluir na arte de gerenciar (relacionamentos humanos), realizadas, principalmente, por meio de treinamento. Ele deve abordar, principalmente:

Gerenciamento de pessoas; Negociaes.

No nvel 4 se retoma o treinamento iniciado no nvel 2 no sentido de se obter um melhor aprimoramente dos conhecimentos de gerenciamento de projetos. No nvel 4 adequado estimular a participao em cursos avanados, como MBA em gerenciamento de projetos. Este o momento adequado, visto que tais conhecimentos podem ser mais bem assimilados por estar sendo realizados simultaneamente a uma prtica muito rica. A organizao pode tambm estimular a obteno de certificao PMP ou equivalente.

O quarto nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que se est praticando o modelo implementado no nvel 3 (estrutura organizacional, metodologia e informatizao) e avaliando quo bem ele est funcionando. Certamente, os aspectos implementados no nvel 3 (estrutura organizacional, metodologia e informatizao) continuam sendo aperfeioados. As concluses obtidas do uso do modelo implementado esto sendo consolidadas em um banco de dados (ou algo semelhante) que contm informaes sobre cada projeto encerrado, assim como informaes consolidadas sobre conjuntos de projetos.

Avaliao do projeto pelo cliente. Avaliao do atingimento dos objetivos do projeto. Avaliao do retorno do projeto. Lies aprendidas. Melhores prticas. Avaliaes estatsticas sobre conjunto de projetos (atraso mdio, estouro de custos mdio,

etc.).


Um aspecto citado merece destaque: a avaliao das causas comuns a fracassos (ou desvios da metas). Estas causas podem ser internas ao setor, externas ao setor (mas dentro da organizao) e externas organizao. Como exemplo de causas externas ao setor, mas dentro da organizao, podemos citar:

Setor de suprimentos: ele pode ser a causa principal dos freqentes atrasos nos processos de contratao de fornecedores.

Planejamento estratgico: projetos fadados ao fracasso por terem sido mal escolhidos pelo planejamento estratgico.

No nvel quatro se intensifica a prtica de melhoria contnua por meio de controle e medio dos recursos do modelo implementado. Alm disso, de modo a se evoluir com rapidez e segurana, o nvel 4 deve estimular a visita a organizaes que apresentam aspectos mais evoludos de gerenciamento de projetos (benchmarking).

Neste nvel, o EGP (Escritrio de Gerenciamento de Projetos) ainda participa do planejamento e controle dos projetos, junto com cada gerente de projetos. No entanto, pode comear a existir uma tendncia de independncia dos gerentes no sentido de assumirem uma maior participao operacional, principalmente no planejamento e acompanhamento dos projetos. Neste caso, o EGP avana para ser um apenas um Centro de Excelncia.

Benefcios do Nvel 4

O nvel 4 pode ser visto como uma maior consolidao do nvel 3. Os benefcios so:

A organizao passa a visualizar claramente os benefcios, para o atingimento de suas metas, oriundos do novo modelo. Comea tambm a entender quo complexo o assunto.

Um melhor nvel de sucesso dos projetos cria um clima um positivo e otimista entre os profissionais relacionados com o setor.

Comea a existir uma disposio para assumir projetos de alto risco e uma nsia por maiores desafios.

Diminuio do nvel de conflitos negativos e maior harmonia entre os diferentes setores envolvidos com projetos.

7 - Nvel 5: Otimizado

O quinto nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que a empresa atinge sabedoria em gerenciamento de projetos. Ou seja, todas as iniciativas iniciadas nos nveis 2, 3 e 4 atingiram um nvel de excelncia:

Processos de prazo, custo e qualidade otimizados, ou seja, os projetos podem ser realizados em menor prazo, custo e com maior qualidade.

Modelo de gerenciamento de projetos otimizado, ou seja, inteiramente adequado s necessidades do setor.

Cultura de gerenciamento amplamente disseminada e praticada no dia-a-dia do setor. Todos os envolvidos com gerenciamento de projetos conhecem adequadamente o assunto.

Uso rotineiro, eficiente e eficaz da metodologia de gerenciamento de projetos. Harmonia e produtividade nos relacionamentos humanos. Estrutura organizacional adequada em perfeito funcionamento. Total alinhamento com os negcios da empresa.


Remoo ou minimizao dos principais obstculos para o sucesso dos projetos.

Este estgio foi atingido por meio de um amplo processo de treinamento, de mudanas culturais (metodologia, estrutura organizacional, etc.) e da existncia de um banco de dados (ou algo semelhante) de tima qualidade e utilizado com freqncia. A cultura j est disseminada por toda a corporao e exercida com naturalidade. Os profissionais envolvidos com gerenciamento de projetos so altamente eficientes. possvel que a empresa seja citada como benchmark para outras empresas.

Assim, o que caracteriza o nvel 5 a consolidao de todos os aspectos da maturidade citados no incio deste texto.

Benefcios do Nvel 5

O nvel 5 uma consolidao maior do nvel 4 e os benefcios so os mesmos, porm em maior extenso. Temos, ento:

Alto nvel de sucesso. Disposio para assumir projetos de alto risco. Empresa vista como benchmark.

Dito de maneira simplificada,

o objetivo mximo do modelo de maturidade (nvel 5)

fazer certo as coisas certas no momento certo

com o mnimo rudo e de stress.

8 - MMGP: A Avaliao da Maturidade

Por outro lado, tambm no afirmamos que seja possvel que um nico nmero demonstre claramente a maturidade de uma organizao. Estas deficincias so comuns a todos modelos de maturidade existentes [1]. Assim, possvel que em um setor de uma organizao se observe:

Uma pequena parcela de seus funcionrios com alto nvel de conhecimentos. No entanto, a grande maioria de envolvidos com projetos desconhece totalmente o assunto.

Algumas ferramentas e softwares so bastante conhecidos e utilizados por um pequeno grupo de pessoas. No entanto, existe dificuldade de participao, nestes aspectos, de outras pessoas envolvidas em projetos.

Todas as estratgias da empresa so contempladas pelo setor. No entanto, algum servio efetuado no est alinhado com as estratgias e, eventualmente, prejudica a prioridade que deveria ser dada a projetos totalmente alinhados com a estratgia da empresa.

Que nvel daramos a tal setor? Suponhamos que seu perfil de maturidade, avaliado conforme Apndice E, tenha fornecido uma mdia 1,8 e um perfil conforme a Figura 5-esquerda. A avaliao mostra tratar-se de um setor tpico do Nvel 1, apresentando iniciativas isoladas com tendncias a um aprimoramento e que necessita, portanto, de um amplo programa de aperfeioamento.

Suponha agora que o mesmo setor acima implemente um plano de crescimento, segundo o modelo de maturidade. Aps algum tempo, sua nova avaliao tem nota 3,6, conforme Figura


5-direita. Neste caso vemos que ela j consolidou os nveis 2 e 3 e est evoluindo para o nvel 4.

5: O Perfil de Avaliao da Maturidade.

A maioria das organizaes brasileiras se encontra entre os nveis 1 e 3.

Percentual de Aderncia

O conceito Percentual de Aderncia deve ser utilizado em conjunto com o nvel de maturidade para entendermos melhor o estgio de maturidade de uma organizao. Chamamos de Percentual de Aderncia a um determinado Nvel de Maturidade ao valor obtido (percentual) no Teste de Avaliao de Maturidade (Apndice D) e que reflete quo bem a organizao se posiciona nos requisitos daquele nvel. Podemos utilizar os valores obtidos para cada nvel da seguinte forma:

Aderncia at 20%: nula ou fraca. Aderncia de 20% at 60%: Regular Aderncia de 60% at 90%: Boa Aderncia acima de 90%: completa.

Utilizamos tanto a mdia obtida como o percentual de aderncia para estabelecer um Plano de Ao.

A grande vantagem do modelo de maturidade que ele mostra claramente que a evoluo no assunto deve ocorrer em diversas

dimenses e que, depois de implantada uma dimenso, se gasta algum tempo para que se possa classificar como madura aquela dimenso.

Alm disso, a seqncia tem-se mostrado um conveniente

"mapa de raciocnio" para muitas organizaes.

Referncias

1. Schiliter, John, An Organizational PM Maturity Model, PM Network, fevereiro 1999, p.13. 2. Project Management Institute, Standards Committee, A Guide to The Project Management

Body of Knowledge, 1996, PMI, USA, 285p. 3. Campos, V.F., Controle da Qualidade Total no Estilo Japons, Belo Horizonte, Editora FCO,

1992, 229p. 4. Kerzner, H., Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity

Model, New York, John Wiley & Sons, 2001, p.1-40. 5. Prado, D., Planejamento e Controle de Projetos, - Quarta Edio, Editora de Desenvolvimento

Gerencial, Belo Horizonte, p.38-42. 6. Foti, R. Maturity, PM Network, PMI, USA, setembro 2002, p.38-43.

20% 40% 60% 80% 100%2345

NIVEL Percentual de Aderncia20% 40% 60% 80% 100%

2345

NIVEL Percentual de Aderncia20% 40% 60% 80% 100%2345

NIVEL Percentual de Aderncia20% 40% 60% 80% 100%

2345

NIVEL Percentual de Aderncia

modelo pradommgp v4 textodescritivo

Documents