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MODELO PARA AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE
MATURIDADE DE STARTUPS
Márcio Roberto Machado da Silva
1
Francisco Negre Medall2
Juan Antonio Bertolin3
Alexandre Dias Ströher4
Jane Moura5
Este artigo apresenta um modelo para avaliação do nível de maturidade de startups,
propondo o desenvolvimento de competências classificas em conhecimentos, habilidade
e atitudes importantes para o desenvolvimento de uma startup. Ela possibilita a
visualização da evolução da startup por meio de 5 fases, contemplando competências
classificadas em 6 dimensões (mercado, pessoas, finanças, inovação, gestão e
complementar). Esta metodologia foi desenvolvido durante o estágio pós-doutoral em
cooperação entre o Parque Científico e Tecnológico Ulbratech, da Universidade
Luterana do Brasil e o Parque Científico e Tecnológico da Universidade Jaume I de
Castellón/Espaitec. A metodologia utilizada para criar a proposta, baseia-se, por um
lado, no modelo de gestão de incubadoras CERNE, e por outro lado, o do
empreendimento, baseia-se no modelo da Disciplina de Empreender de Bill Aulet/MIT,
agregando-se a estas metodologias, o CHA do Empreendedor, do SEBRAE, e as
práticas realizadas pelas incubadoras e parques Ulbratech e Espaitec. Após a proposta
inicial, foram feitas algumas validações e atualmente o modelo ainda está sendo
validado no Espaitec e no Ulbratech, com previsão de validações em outros parques
brasileiros e espanhóis. Como resultado, temos um instrumento, atualmente
disponibilizado na forma de uma planilha eletrônica que serve como um mapa de
controle das competências a serem desenvolvidas pelo empreendedor. Esta planilha
oferece funcionalidades que auxiliam o monitoramento e controle da evolução das
startups através de controles e gráficos. De acordo com relatos tanto de gestores de
territórios de inovação quanto de empresários, a ferramenta ajuda na visualização e
compreensão de todo o processo de desenvolvimento de uma startup. Por um lado
auxilia o gestor da incubadora tanto na organização dos serviços a serem oferecidos às
empresas quanto no acompanhamento e monitoramento dos empreendimentos. E por
outro lado, auxilia o empreendedor e compreender o seu processo de desenvolvimento,
dando transparência e possibilitando ao empreendedor que o mesmo se programe para
obter melhores resultados de todo o processo de incubação.
Palavras-chaves:
1 Doutor, Universidade Luterana do Brasil, CP 92425-900 - Av Farroupilha, 8001 – Prédio Ulbratech – 2º
andar – Canoas, RS – Brasil – Fone: +55 51 9321 8090 – [email protected] 2 Doutor, Universidad Jaume I de Castellón – CP 12071 en Avda Sos Baynat, Campus Riu Sec,
Edificio ESPAITEC1 – Fone: +34 636 212 705 – [email protected] 3 Mestre, Universidad Jaume I de Castellón – CP 12071 en Avda Sos Baynat, Campus Riu Sec,
Edificio ESPAITEC1 – Fone: +34 636 212 705 – [email protected] 4 Especialista, Universidade Luterana do Brasil, CP 92425-900 - Av Farroupilha, 8001 – Prédio Ulbratech
– 2º andar – Canoas, RS – Brasil – Fone: +55 51 9118 2760 – [email protected] 5 Especialista, Universidade Luterana do Brasil, CP 69077-730 – Av Carlos Drummond de Andrade,
1460 – Conj. Atílio Andreazza - Japiim II - Manaus, AM – Brasil – Fone: +92 99440 3003 -
maturidade de startups; inovação; cerne; disciplina de empreender;
MODEL TO EVALUATE STARTUPS MATURITY LEVEL
Márcio Roberto Machado da Silva
Francisco Negre Medall
Juan Antonio Bertolin
Alexandre Dias Ströher
Jane Moura
This scientific article introduces an evaluation model to measure the level of maturity of
startups companies. This system proposes a range of skills, classified by knowledge,
abilities, proficiency and attitudes that we consider very important for the development
of an enterprise. this model allow us to see the evolution of startup through five stages ,
covering skills classified into six dimensions (market, people , finance, innovation,
management and complementary). This methodology was developed upon the
experiences of the authors in a postdoctoral course made in collaboration between
Ulbratech, a science park, in Brazil, and Universitat Jaume I of Castellon Scientific,
Technological and Business Center (Epaitec), in Spain. The system was applied in turn
to create a model that, in one hand, works as CERNE’s incubation management model,
and in other hand, the enterprise one, as an example of the theories studied in MIT’s
Bill Aulet Disciplined Entreperneurship. This paperwork also uses SEBRAE
Entrepreneur CHA’s methodology and some techniques used in Ulbratech and Espaitec
science parks and business incubators.
After the initial propositions, some validations has been made and, in the present
moment, the model its being tested in both Espaitec and Ulbratech facilities, with the
possibilities to be validated in other Spanish and Brazilian science parks.
As a resulted, we have an electronic cheat, a instrument to measure and control the
skills to be developed by the entrepreneur. This document offer some features, like
graphic tools, that help to monitor and control the progress of the startup evolution.
According to innovation territories managers and businessman reports, the tool helps
then to understand the whole startup development process at the same time that helps
the incubational management to organize the services that will be offered to the
company’s. In other hand, it also helps the entrepreneur to understand his own business
development process, giving him transparency and allowing him to make plans and
strategies to get the best results from the entire process of incubation.
Key Words
Startups maturity, innovation; Cerne; Undertaking Class.
MODELO PARA AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE
MATURIDADE DE STARTUPS
INTRODUÇÃO
De acordo com uma avaliação da Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC, 2008), o tema das incubadoras, no Brasil,
já alcançou sua maturidade e agora vive uma fase de profissionalização e qualificação
dos processos de gestão.
No ano de 2011, a partir de dados da ANPROTEC; MCTI (2012), o Brasil teria 384
incubadoras abrigando cerca de 3.700 empresas (entre locais e associadas), gerando em
torno de 17 mil postos de trabalho diretos, e um faturamento aproximado de 111
milhões de euros, de empresas incubadas, somados a cerca de 2.500 empresas já
graduadas, que geram cerca de 30 mil postos de trabalho direto e um faturamento médio
de 833 milhões de euros.
Esta mesma publicação aponta um crescimento da quantidade de parques científicos e
tecnológicos (PCTs) no Brasil. No ano de 2.000 estavam catalogados cerca de 10
parques, e já em 2013 este número cresceu para 94, com mais de 900 empresas em
funcionamento, gerando mais de 32 mil postos de trabalho diretos.
Este estudo também destaca que os primeiros esforços para o desenvolvimento dos
PCTs no Brasil geraram bons e significativos frutos, como é o caso das incubadoras,
que constituem importantes ambientes de inovação, com forte impacto econômico.
A maioria dos PCTs no Brasil tem ao menos uma incubadora, o que corrobora com a
importancia do tema de incubação e sua relação direta com os PCTs.
Na Espanha, com base nos dados da Associação de Parques Científicos e Tecnológicos
da Espanha (APTE), em 2014 haviam 68 PCTs, abrigando 6.452 empresas, que geraram
cerca de 151,5 mil postos de trabalho e um faturamento acima de 22 milhões de euros.
Um dos objetivos dos PCTs, sobretudo das incubadoras, é sustentar e apoiar a
sobrevivência de empresas de base tecnológicos e inovadoras, seja por meio de produtos
ou serviços, dando suporte para que as empresas possam utilizar-se das melhores
práticas de gestão empresarial, convertendo ideias em conceitos de negócios viáveis e
competitivos, promovendo atividades relacionadas com o empreendedorismo
(LICHTENSTEIN, 1996).
De acordo com Oliveira (2007), a graduação de empresas ocorre quando consideramos
que a empresa está pronta para sair ao mercado, com perspectivas de crescimento,
havendo alcançado, durante o período de incubação, diversas competências, habilidades
e atitudes empreendedoras e de gestão.
É facilmente compreensível que as incubadoras queiram que suas empresas, depois de
graduadas, sigam o caminho de desenvolvimento de seus produtos e serviços
inovadores, sobretudo, que elas fiquem nos respectivos PCTs.
Bizzotto et al. (2001) fala que uma das formas de medir ou avaliar o êxito de uma
incubadora é por meio da observação das empresas que concluíram o programa de
incubação com êxito.
Por meio de visitas a diversos PCTs e através de acesso a documentos, podemos
concluir que é comum que a avaliação do nível de maturidade das empresas, sobretudo
das startups, instaladas em incubadoras, se dá de forma muito subjetiva, ou até mesmo
por meio de temas relacionados ao faturamento, tempo de permanência na incubadora, e
por necessidade de ampliação de espaço físico da empresa.
Neste cenário, torna-se importante conhecer quais são as competências necessárias para
o desenvolvimento de uma startup em um PCT ou incubadora.
Este problema tem dois aspectos a serem analisados: um relacionado a missão do PCT e
da incubadora, que é o de apoiar o desenvolvimento de empresas, e outro em relação ao
empreendimento.
Ao final, com a utilização desta metodologia, o PCT e a incubadora terão mais
subsídios para poder planificar os serviços oferecidos aos empreendedores e empresas;
acompanhar o desenvolvimento dos projetos e dos empreendedores e suas empresas;
monitorar os projetos e poderão mais facilmente avaliar e graduar as empresas.
Também, por parte dos empreendedores, a partir da ferramenta, estes poderão ter uma
visão macro do processo de desenvolvimento de sua startup (maturidade empresarial);
poderão conhecer as competências que tem que desenvolver e ainda planejar seu
crescimento e auto-avaliar-se.
MODELOS DE GESTÃO DE TERRITÓRIOS DE INOVAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS
A metodologia proposta tem inspiração nas experiências práticas de gestão dos PCTs
Ulbratech e Espaitec, no modelo CERNE – Centro de Referência a Novos
Empreendimentos (ANPROTEC, 2014; GARCIA et ali, 2014), de
SEBRAE/ANPROTEC, e na metodologia de Bill Aulet para criação de uma startup
exitosa (AULET, 2013).
MODELO CERNE
De acordo com o Sumário Executivo (ANPROTEC, 2014), a metodologia CERNE
surge a partir de estudos feitos com a ANPROTEC e SEBRAE (Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas) em um contexto brasileiro onde as incubadoras
tem um papel importante no desenvolvimento nacional com mais de 384 incubadoras
atendendo cerca de 3.800 empresas.
De acordo com os dados da ANPROTEC, estes ambientes já graduaram mais de 2.500
empresas, com faturamento total superior a U$ 1,13 bilhões, gerando mais de 30 mil
empregos.
Todavia, a ANPROTEC percebeu a necessidade de sintonia das estruturas e serviços
das incubadoras, visando novas exigências da sociedade, buscando ambientes que
ajudem na promoção da inovação na ampliação da competitividade das empresas.
Desta forma, o objetivo da metodologia CERNE é padronizar a atuação, de forma
ampliar a capacidade das incubadoras em gerar, de maneira sistematizada,
empreendimentos inovadores de sucesso e, com isso, criar uma base de referência para
que as incubadoras de diferentes áreas e tamanhos (portes) possam reduzir o nível de
variabilidade na obtenção de sucesso das empresas incubadas.
O modelo CERNE é estruturado em três níveis: a incubadora, os processos e o
empreendimento. Este modelo conta com os princípios: foco nos processos,
responsabilidades, gestão transparente e participativa, desenvolvimento humano,
sustentabilidade, ética, foco no empreendimento e melhoria contínua.
Por conta da quantidade e complexidade dos processos que devem ser implantados, o
CERNE está estruturado como um modelo de maturidade da capacidade da incubadora
em gerar, de forma sistematizada, empreendimentos de sucesso. E por isso, está
estrutura em quatro níveis crescentes de maturidade: Cerne 1 – o empreendimento;
Cerne 2 – a incubadora; Cerne 3 – rede de parceiros; Cerne 4 – melhoria continuada.
Desta forma, cada nível de maturidade representa um passo da incubadora para
posicionar-se como um ambiente de inovação que atua profissionalmente e que gera
resultados expressivos para o desenvolvimento de sua região e país.
Por sua vez, cada nível de maturidade tem um conjunto de processos-chave que buscam
garantir que a incubadora use todas as boas práticas relacionadas aquele nível de
maturidade, de acordo com a figura a seguir, permitindo uma visão geral do grau de
complexidade da implantação de cada nível.
Figura 1: Modelo CERNE – níveis de maturidade e seus processos chave
Com a implantação do modelo CERNE, a incubadora passa a atuar de forma proativa na
promoção do desenvolvimento sustentável por meio da inovação, com a utilização de
processos sistematizados que viabilizam a ampliação quantitativa e qualitativa dos
empreendimentos gerados.
Se espera que, com a utilização deste modelo de gestão, a incubadora possa gerar
empreendimentos de sucesso de forma sistematiza e repetidamente.
Visando contemplar características práticas e importantes sob o ponto de vista do
empreendimento, foi utilizado o modelo proposto por Bill Aulet, “Disciplina de
Empreender”.
MODELO DA DISCIPLINA DE EMPREENDER
Bill Aulet (2013) propõe uma metodologia desenhada a partir da experiência exitosa do
MIT com empreendimentos inovadores, e funciona como uma caixa de ferramentas
para o empreendedor construir sua startup.
Esta metodologia é totalmente dirigida ao empreendedor, propondo 24 passos
agrupados em 6 grandes temas, que ajudará o empreendedor a criar uma empresa
inovadora e sustentável, conforme a Figura 2.
Nesta metodologia, Aulet preconiza a prática, propondo ações específicas, que devem
ser executadas de forma ordenada, como se fosse um jogo de tabuleiro, conquistando
competências que conduzem o empreendedor ao êxito de sua startup.
Figura 2: Disciplina de Empreender – Mapa
Neste método, podemos perceber claramente alguns temas chave que norteiam o
processo proposto por Bill Aulet, que são representados com cores diferentes no “mapa
do jogo” (tabuleiro).
A primeira fase propõe passos para que o empreendedor descubra “quem é seu cliente”.
Em seguida, a próxima fase os passos levam o empreendedor a descobrir “o que ele
pode fazer pelo seu cliente”. Essas duas primeiras fases se encaixam perfeitamente na
metodologia “lean startup”, onde as primeiras fases são descoberta e validação do
problema e da solução.
Na terceira fase, os passos levam o empreendedor a descobrir como o cliente adquire o
produto ou serviço, e depois a fase seguinte leva o empreendedor a determinar como o
empreendedor por obter dinheiro com o produto.
Na sequencia, as duas últimas fases conduzem o empreendedor a definir como o
produto é desenhado e fabricado, e depois determinar como a empresa pode ser
escalável.
Podemos notar que esse mapa proposto por Bill Aulet apresenta uma sequencia lógica
que conduz o empreendedor a construir conceitos importantes e desenvolver habilidades
que lhe permitirão desenvolver sua startup.
Figura 3: Disciplina de Empreender – 6 temas / 24 passos
Desta metodologia, podemos selecionar muitas competências que estão implícitas em
cada passo, as quais foram classificadas em conhecimentos, habilidades e atitudes.
METODOLOGIA PROPOSTA
Tendo em conta os referenciais apresentados, somadas as práticas executadas pelos
PCTs Ulbratech e Espaitec, foi criado o Modelo de Maturidade de Startup (SMM,
acrônimo de Startup Maturity Model), e uma ferramenta para ajudar a implantação deste
modelo. Esta ferramenta traz benefícios tanto para o PCT quanto para o empreendedor e
sua empresa.
O SMM foi desenvolvido durante um estágio de pós-doutorado que o autor, gestor do
PCT Ulbratech/Brasil, realizou no PCT Espaitec/Espanha, contando com a ajuda dos
coautores gestores do parque espanhol.
A metodologia proposta compreende todo o ciclo de vida de um empreendimento, desde
que começa em um PCT, no caso do Brasil, mais especificamente em uma incubadora,
até seu desligamento (graduação).
Esta metodologia não é fechada nem rígida e pode facilmente adaptar-se a qualquer
modelo de trabalho de cada PCT. Ela considera que se pode trocar as competências e as
obrigatoriedades de cada fase, em função da metodologia de trabalho de cada PCT ou
até mesmo em função de especificidades de cada empreendimento.
Desta forma, trata-se de uma metodologia flexível e adaptável a qualquer tipo e nível de
desenvolvimento de uma startup.
Esta adaptação se faz na primeira fase, onde o gestor do PCT tem a oportunidade de
propor, em função de sua experiência, as competências que acredita ser importantes
para o desenvolvimento da startup, e em seguida, realiza o planejamento, execução até a
graduação do empreendimento.
1ª fase 2ª
fase 3ª fase 4ª
fase
revisão planejamento execução graduação
Figura 4: Fases para implantação da metodologia SMM
1ª) Revisão (das competências): fazer uma revisão e possíveis adaptações da ferramenta
com os desejos e necessidades do empreendedor, em função do tipo do empreendimento
ou área de atuação. Neste momento se pode fazer ajustes de competências e seu
posicionamento dentro do ciclo de desenvolvimento. Também se podem excluir e
incluir algumas competências de acordo com a necessidade.
Mesmo que existam competências comuns para o desenvolvimento de
empreendimentos de distintas áreas, algumas destas competências tem graus de
importância diferentes (prioridades) de acordo com a área do negócio.
Por exemplo, a competência de “fazer o registro de propriedade intelectual” pode ter
mais importância para empreendimentos na área da saúde do que para empreendimentos
de software, e de acordo com a metodologia, pode ter prioridade diferente para cada
uma dessas empresas.
Esta revisão deve ser feita em comum acordo entre o empreendedor e o gestor do PCT,
e em ultima análise, a decisão da importância de determinada competência é de
responsabilidade do gestor do PCT.
Como produto desta primeira fase, teremos um mapa geral com todas as competências,
agrupadas por fase e dimensão, juntamente com a prioridade de cada competência. Essa
prioridade é representada pelos números 1, 2 ou 3, sendo que se for 1 ou 2, são
competências obrigatórias, que em não concluindo ou desenvolvendo, impedem o
avanço do empreendimento de uma fase para outra, e 3 como uma competência
desejada mas não obrigatória.
2º) Planejamento: criar um plano de ação para o projeto considerando as competências a
serem desenvolvidas, a data prevista e os custos para esse desenvolvimento.
Se por um lado, o empreendedor terá um plano de ação, por outro lado, o PCT também
terá condições de ter uma visão geral de todas as competências que seus
empreendimentos buscam. Desta forma, o PCT pode fazer um planejamento dos
serviços que necessita oferecer à suas empresas, assim como definir alianças com
prestadores de serviços que possam ajudar neste desenvolvimento.
Nesta fase, o produto final é um plano de ação especificando, para cada fase e
dimensão, as competências a serem desenvolvidas, a data prevista (mês e ano), o local
onde será feito (se no PCT ou se o empreendedor deve buscar fora), o custo previsto, e
observações gerais sobre a competência.
3º) Execução: fazer o acompanhamento do plano de ação dos empreendimentos, com
orientações, mentorias e avaliações.
É nesta fase que o empreendedor fica a maior parte do tempo durante sua estada no
PCT. É nesta fase que o PCT mais contribui para o desenvolvimento do
empreendimento.
A proposta é que o plano de ação criado na fase anterior seja utilizado sistematicamente
nas reuniões de monitoramento do empreendimento, atualizando o plano de ação e
fazendo possíveis ajustes no mesmo.
4º) Graduação: fazer verificações e orientações finais para condução da empresa à sua
independência. Neste estágio a empresa não mais depende do apoio da incubadora e
pode sair para instalar-se em um PCT ou qualquer outro local.
Para a implantação deste modelo, em uma primeira versão, foi criada uma planilha
eletrônica. Esta planilha oferece suporte para todas as fases da metodologia, desde a
revisão, passando pelo planejamento, acompanhamento e execução, até a graduação, e
apresenta gráficos que facilitam a visualização e compreensão do estágio de maturidade
do empreendimento.
O modelo conta com 6 dimensões organizativas (mercado, pessoas, finanças, inovação,
gestão e complementares) e um conjunto de competências classificas em
conhecimentos, habilidades e atitudes.
E o nível de maturidade é classificado de forma evolutiva e temporal, em 5 fases, que
fazem analogia a meios de locomoção.
Na Figura 5, é apresentado o objetivo de cada uma das fases evolutivas de maturidade de
uma startup.
FASE 1
PROBLEMA e
SOLUÇÃO
Nesta fase, o empreendedor tem uma ideia, tecnologia ou um
problema a ser resolvido. Tem que pesquisar o mercado,
identificar seus clientes, revisar e avaliar o problema. Depois
propõe e valida hipóteses de soluções com os clientes. O tema
central é O PROBLEMA e a SOLUÇÃO viável e sustentável,
percebidos e validados pelos clientes.
FASE 2
Nesta fase, o empreendedor necessita definir e validar um
modelo viável, sustentável e escalável de negócio,
contemplando, no mínimo, a proposta de valor, os canais de
MODELO DE
NEGÓCIO
comunicação e relacionamento, os processos e recursos
principais, os parceiros e a estrutura de custos e receitas
previstas, assim como a forma de rentabilização do projeto. O
tema central é o MODELO DE NEGÓCIO validado pelos
clientes.
FASE 3
MATURIDADE
Nesta fase, o empreendedor, depois de definido o negócio,
deve estruturar a empresa, os procesoss, a estrutura física e de
recursos humanos. É o tempo de colocar a casa em ordem. O
tema é ORGANIZAÇÃO.
FASE 4
INDEPENDENCIA
Nesta fase, o empreendedor busca escalabilidade,
amadurecendo processos e indicadores de qualidade. A
empresa está pronta para sair da incubadora. O tema é a busca
pela QUALIDADE e SUSTENTABILIDADE.
FASE 5
COMPETITIVIDADE
Nesta fase, o negócio já está maduro mas o empreendedor sente
necessidade de evoluir alguns processos e amadurecer mais
alguns indicadores de qualidade com ajuda da incubadora,
objetivando aceleração e COMPETITIVIDADE.
Figura 5: Fases da metodologia SMM
Em cada uma das fases, a metodologia apresenta conhecimentos e habilidades,
classificadas em 6 dimensões, acrescido de mais uma dimensão que agrupa as atitudes a
serem desenvolvidas na fase.
A Figura 6 apresenta uma representação gráfica das fases da SMM e suas dimensões.
Figura 6: Representação gráfica das dimensões e fases do SMM
0%
0%
0%
0%
0%
0%
MERCADO
PESSOAL
FINANÇAS
INOVAÇÃO
GESTÃO
COMPLEMENTARES
2ª FASE - BICICLETA
3ª FASE - CARRO
4ª FASE – AVIÃO
5ª FASE - FOGUETE
1ª FASE - SKATE
O quadro abaixo apresenta alguns exemplos de competências do modelo utilizado no
Espaitec e Ulbratech:
Fase Dimensão Competência
1 – Skate Mercado Conhecer os problemas dos clientes
1 – Skate Pessoas Conhecer a diferença entre empreendedor e empresário
1 – Skate Gestão Conhecer metodologias para diagnóstico interno e
externo
2 – Bicicleta Mercado Conhecer metodologias para propor modelos de
negócios
2 – Bicicleta Mercado Fazer validação de preço e margem de lucro
2 – Bicicleta Finanças Definir o ponto de equilíbrio
4 – Avião Inovação Conhecer metodologias para gestão da inovação
4 – Avião Mercado Fazer acompanhamento de vendas, pedidos feedback,
etc.
5 – Foguete Mercado Conhecer novos mercados, sobretudo internacionais
Mesmo sendo uma metodologia flexível, onde as competências podem ser adaptadas de
acordo com as necessidade e forma de trabalho do PCT, a ferramenta oferece alguns
gráficos que podem demonstrar as quantidades de competências previstas por cada fase
ou dimensão.
Essas quantidades podem ser adaptadas de acordo com a necessidade e metodologia de
trabalho de cada PCT. No exemplo da Figura 7, apresentamos a metodologia
personalizada para o PCT Ulbratech.
Figura 7: Gráfico da quantidade de competências previstas no SMM
Pode-se constatar que a primeira fase, que engloba a validação do problema e da
solução, é a fase mais importante e que demanda mais competências a ser desenvolvidas
pelo empreendedor.
Outra característica que pode ser observada é que a dimensão de finanças começa com
apenas 6 competências, e depois, com o desenvolvimento da empresa, vai conquistando
mais importância no processo.
Também se pode constatar, à partir da Figura 8 que na primeira fase, o empreendedor
tem mais conhecimento para desenvolver do que habilidades. Nas outras fases, sempre
tem mais habilidades do que conhecimentos. Isso é uma demonstração da característica
prática da metodologia.
Figura 8: Gráfico de competências (conhecimentos e habilidades) por fase
AS PRIMEIRAS VALIDAÇÕES
Este modelo teve dois tipos de validação. Primeiro, depois de criar a proposta inicial de
competências e sua organização ao longo das fases, se apresentou este cenário para
especialistas gestores do PCT Espaitec na Espanha, e Ulbratech no Brasil.
Estes gestores fizeram contribuições nesta versão inicial do modelo, analisando os
objetivos de cada uma das dimensões em cada uma das fases, e uma revisão nas
competências planejadas em cada uma das fases.
Por exemplo, no modelo inicial, na fase 3, tínhamos previsto a seguinte competência
financeira obrigatória: saber buscar ou captar investidores. Mas depois da entrevista
com os gestores e empreendedores, percebeu-se que no caso específico de alguns
empreendimentos, o empreendedor não necessita de investimentos externos. Então se
mudou a prioridade desta competência para que a mesma não fosse obrigatória.
Neste mesmo caminho, algumas outras competências tiveram sua prioridade mudada
para adequar-se melhor à realidade do empreendimento.
O segundo momento objetivou validar o modelo na prática, com empresas dos PCTs.
Este segundo momento ainda está em fase de execução, já tendo sido aplicado em um
PCT brasileiro, e em mais quatro PCTs espanhóis, totalizando, até o momento, 17
empresas.
Ciudad Politécnica de la Innovación (Univeridad Politécnica de Valencia): 4
empresas
Espaitec (Universidad Jaume I de Castellón): 3 empresas
Rabanales (Parque Científico y Tecnológico de Córdoba): 2 empresas
Technova Barcelona (La Salle Barcelona Campus): 5 empresas
Ulbratech (Universidade Luterana do Brasil): 3 empresas
Para isso, o gestor do PCT, de forma objetiva, fez uma avaliação sobre o seu ponto de
vista, da classificação de cada empresa em cada uma das dimensões, para saber em qual
fase cada uma das empresas se encontrava.
Em seguida, depois de ter a avaliação do gestor do PCT, o empreendedor, antes de
conhecer a metodologia, foi convidado a fazer uma auto-avaliação da situação de sua
empresa em relação a cada uma das dimensões para saber em que fase de maturidade
ele acredita que sua empresa esteja.
Por último, se fez uma avaliação de cada uma das competências propostas na
metodologia, para saber se o empreendedor já tinha desenvolvido cada uma das
referidas competências.
Esta avaliação se fez por meio de uma planilha eletrônica apresentada na Figura 9.
Os dados da imagem não estão legíveis por questões de confidencialidade tanto do PCT
quanto da empresa avaliada, mas podem demonstrar a organização e a dinâmica da
metodologia.
Por fim, foi feito uma comparação das visões do gestor do PCT, do empreendedor antes
de fazer a entrevista/avaliação, e da visão gerada pela ferramenta.
Na primeira validação com uma empresa real, instalada no Espaitec, o empreendedor
teve um papel muito importante na evolução da ferramenta.
Ele fez algumas sugestões na forma de representação de algumas informações
(gráficos), assim como algumas propostas de adaptações em relação a obrigatoriedade
de algumas competências de determinadas fases.
Nestas validações iniciais, tivemos uma visão da importância do modelo para o gestor
do PCT e também para o empreendedor.
O gestor do PCT relata um pequeno grau de incômodo por ter que fazer uma revisão do
modelo proposto para o enquadramento de sua metodologia de trabalho. Mas concorda
que depois de feito esta revisão, o processo tem um fluxo tranquilo.
O gestor do PCT também percebe, desde o início da revisão, um melhor domínio de
todo o processo de desenvolvimento de seus empreendimentos, assim como a
possibilidade de ter uma visão comparativa entre os vários empreendimentos de seu
PCT.
O empreendedor também sente que seu processo de associação no PCT tem um plano
de desenvolvimento e que ele (o empreendedor) tem que desenvolver conhecimentos,
habilidades e atitudes para ter sucesso em seu projeto. Um dos empresários relatou que
passou a dar mais valor para os serviços oferecidos pelo PCT, pois teve uma melhor
compreensão do processo de desenvolvimento como um todo.
Um dos empreendedores piloto fez um comentário muito importante, relatando que o
modelo permitiu que o ele, como empreendedor, recordasse alguns pontos importantes
no processo de desenvolvimento, que haviam sido esquecidos.
CONCLUSÕES E PERSPECTIVAS
O modelo proposto ainda está sendo validado e ainda não foi aplicado desde o início das
atividades de uma empresa, até sua graduação. Foi feito uma auto-avaliação das
empresas e não uma aplicação ao longo do desenvolvimento da startup, já que se tratava
de empresas já instaladas no PCT e em processo de crescimento.
A intenção é continuar a validação da metodologia em outros PCTs e empreendimentos.
Considerando este cenário já trabalhado, o modelo apresentou benefícios tanto para os
empreendedores quanto para os gestores dos PCTs.
Espera-se que, até o final deste ano, mais 10 PCTs possam validar e ajudar a evoluir a
ferramenta.
Com o mapa geral (Figura 9), que apresenta em uma mesma planilha, todas as
competências que o empreendedor tem que desenvolver para buscar maturidade de sua
startup, o empreendedor tem uma visão geral de seu processo de desenvolvimento.
Figura 9: Mapa Geral do Modelo SMM
Ele passa a conhecer quais são as competências que deve desenvolver, quais são os
conhecimentos importantes para o crescimento de sua empresa. Quais são as coisas que
ulbratech modeloMárcio Machado -
FASE 1: PROBLEMA+SOLUÇÃO - SKATE 0%
0% 0% 0% 0% 0% 0%
CH# Competências de Mercado Ok CH# Competências de Pessoal Ok CH# Competências de Finanças Ok CH# Competências de Inovação Ok CH# Competências de Gestão Ok CH# Competências Complementares Ok
C 1 Metodologia Lean Startup C 1 Diferença entre empreendedor e empresário C 1Dados e informações para quant if icar o custo do problema
para cada um dos clientesC 1 As tecnologias disponíveis aplicáveis ao problema C 1
Opções de ferramentas para gestão automatizada de
documentosC 1
Conhecer os f atores chave do ambiente do problema:
polít icos, sociais, ambientais, culturais e legais.
C 3 Metodologia dos 24 passos de Aulet C 1Autoconhecimento (iniciat iva, confiança, at itudes,
disposição à riscos, tempo, vocação, paixão, dores, …)C 1 Quanto custa para o cliente, as soluções existentes C 1 Marco científico e tecnológico (estado da arte) C 1
Opções de ferramentas para gestão automatizada para
comunicação à distânciaC 1 Implicações jurídicas do problema
C 1Os problemas dos clientes (problemas, dores e
necessidades)H 2 Administrar seu tempo C 1
Conhecer a estrutura de custos do produto e seu ciclo de
vida (produção e logíst ica)C 2 Fontes de capacitação sobre as tecnologias C 1 Conhecer os serviços oferecidos pelo PCT H 1 Avaliar as oportunidades em função dos f atores conhecidos
H 1Informações do mercado, segmentos, tamanho e
competidores/ concorrentesC 2 Importância de ter um "plano de vida" do empreendedor C 1
Conhecer os possíveis ingressos ou fontes de recursos
financeiros que poderá receberH 1 Benchmarking das tecnologias disponíveis C 1
Conhecer os f atores chave relacionados com a solução:
polít icos, sociais, ambientais, culturais e legais
H 2Benchmarking dos compet idores (concorrentes) em relação
a soluções oferecidasH 1
Ident if icar as necessidades de desenvolvimento de
competências para começar o negócioC 2 Conhecer o custo de aquisição de um cliente (CA C) H 1 O que eu posso f azer pelo meu cliente? C 1 Implicações jurídicas da solução/ produto/ serviço
C 1Definição de quem é o cliente (público alvo, mercado,
necessidades e comportamentos)C 1 Tecnicas de pitch H 1
Proposta do modelo de custos e ingressos/ receitas do
negócioH 1
Ident if icar em que medida as necessidades do cliente estão
sendo sadisteitas por outros produtosH 1 Avaliar as oportunidades de soluções em função dos f atores
C 1Metodologia para Definição da Proposta de Valor (Canovas
PV)H 3 Comunicação, oratória, dicção, postura H 1
Propor um produto preferencialmente para um novo
mercado
H 2 Formas alternat ivas do cliente resolver o problema A 1 Olhar o mundo com os olhos dos clientes H 1 Ident if icar algo que tu f arás melhor que os demais
H 1 Definição e validação da proposta de valor (Canvas PV) A 1 Não cegar-se pela paixão pela tecnologia H 1Determinar como as vantagens do produto se transformam
em valor para o cliente
C 1 Definição de como o cliente adquire o produto A 1 Não dederse em analisar uma ideia por questões financeiras H 1Calcular indicadores quant itat ivos do produto para o cliente
(valoração das vantagens)
C 1Metodologia para Definição do Modelo de Negócios
(BMCanvas)
C 2 Casos de modelos de negócios existentes em outros setores
H 1Definição e validação do Modelo de Negócio (BM Canvas) -
sem ter o produto
FASE 2: MODELO NEGÓCIO - BICICLETA 0%
0% 0% 0% 0% 0% 0%
CH# Competências de Mercado Ok CH# Competências de Pessoal Ok CH# Competências de Finanças Ok CH# Competências de Inovação Ok CH# Competências de Gestão Ok CH# Competências Complementares Ok
C 1 Ativos complementares requeridos pelos clientes C 1Metodologia para elaboração de um "plano de vida"
(sugestão: CanvasYou)C 1 Conhecer os custos de venda e market ing C 1
Conhecer a importância da Inovação e como aplicar seus
conceitos nos negóciosC 1 At ividades chave de todo o processo (solução) C 1
Conhecer modelos de funcionamento legais de empresas
(t ipos de empresas)
H 1 Validação do preço e da margem de lucro H 1Fazer um "Plano de Vida" (plano de desenvolvimento
pessoal)C 2 Conhecer eventos e capacitações na área de finanças H 1 Definir as característ icas e funcionalidades do MVP C 2 Metodologias para gestão de projetos C 1 Conhecer modelos tributários
H 1 Validação do MVP C 2 Fontes de captação de RH específicos para o negócio H 2Quant if icar os f atores chave do modelo de negócio (ponto
de vista econômico)H 2 Criar uma representação da vida út il do produto C 2 Que necessidades tens para com o PCT?
H 1 Definição dos canais de comunicação e entrega H 2 Definir um plano de qualif icação pessoal do empreendedor H 1Demonstrar, de forma quant itat iva, que os clientes irão
pagar pelo MVPH 2 Criar uma representação visual do produto H 1 Formas de automatizar o processo de aquisição de clientes
H 1 Definição dos canais de relacionamento com os clientes H 2 Selecionar sócios chave H 1Determinar uma polít ica de preços de acordo com a
proposta de valor quant if icada e o modelo de negóciosH 2 Protot ipar H 1 Definir as at ividades chave do negócio
H 1 Definição dos parceiros chave H 2Buscar opções ou fontes de eventos, cursos, capacitações,
palestras, etc.H 1
Calcular e equalizar o CA C e VLP e curto, médio e longo
prazo (VLP = ingressos - invest imentos)H 2
Convergência das tecnologías de mercado e as pesquisas
dispoíveisH 1 Definir os processos chave do negócio
H 1 Validação do Modelo de Negócios com o produto (MVP) H 2Gestão do tempo do empreendedor (disponibilidade de
tempo dedicado ao projeto)H 1
Validação do modelo de custos e ingressos/ receitas do
negócio
H 1 Definição do produto com detalhes A 1 Focalizar um mercado H 1Planejamento de necessidades de invest imentos e possíveis
fontes
A 1 Colocar as lentes das finanças e analisar as soluções H 3 Elaboração de projetos para captação de invest imentos
A 1 Vontade de ter alguma visibilidade no mercado selecionado
A 1 Criat ividade na busca de soluções e produtos tecnológicos
A 1 Vontade para desenvolver competências pessoais
FASE 3: MATURIDADE - CARRO 0%
0% 0% 0% 0% 0% 0%
CH# Competências de Mercado Ok CH# Competências de Pessoal Ok CH# Competências de Finanças Ok CH# Competências de Inovação Ok CH# Competências de Gestão Ok CH# Competências Complementares Ok
C 1 Noções básicas de mark et ing C 1Questões legais ou sindicais que podem afetar o RH de seu
negócioC 1
Conhecer dados e informações tributárias e fiscais sobre o
negócio.H 1 Definição do modelo jurídico da empresa C 1 Modelos organizacionais C 1
Conhecer modelos de funcionamento legais de empresas
(t ipos de empresas)
C 1Metodologías de diagnóst ico e análise de mercado (Forças
de Porter, SWOT, Pestel e Buano)C 2 Benchmarking de cargos e salários C 1 Conhecer estruturas de fluxo de caixa (plano de contas) H 1 Definição do modelo tributário da empresa H 1 Definir modelo organizacional da empresa C 1 Modelos tributários
C 1Casos ou modelos de polít icas comerciais de outras
empresas para esse negócioH 1 Dimensionar as necessidades de RH C 1 Conhecer casos e exemplos de indicadores financeiros H 2 Elaboração de contratos e acordos C 1
Conhecer metodologias de planejamento estratégico e
plano de açãoH 1 Definição do modelo jurídico da empresa
C 1 Casos ou modelos de logíst icas para este t ipo de negócio H 1 Definir a estrutura e as competências dos cargos (RH) C 2Conhecer metodologias para elaboração de planejamentos
f inanceirosC 1 Ferramentas de gestão de processos H 1 Definição do modelo tributário da empresa
C 2Opções de eventos, capacitações, cursos sobre estratégias
de comunicação e mark et ingH 1 Definir a forma de contratação dos recursos humanos H 1 Elaboração de um plano financeiro sustentável C 2 Conhecer modelos de gestão por indicadores H 2 Elaboração de contratos e acordos
H 1 Diagnóst ico interno e externo (SWO T) H 2 Cumprimento do plano de vida (pelo menos parcial) H 2 Definição do ponto de equilíbrio H 1Plano de gestão incluindo temas como recursos financeiros,
RH e outros
H 1 Definição e validação da polít ica de comercialização H 2Desenvolvimento de rede de relacionamento (associações,
governo, ICTs, etc.)H 2 Demonstrat ivos de Resultados da Empresa (DRE) H 1 Desenho dos processos chave
H 1Definição da estratégica de logíst ica, distribuição e canais
de venda.H 2
Gestão do tempo do empreendedor (disponibilidade de
tempo dedicado ao projeto)H 1 Gestão/ controle de caixa e elaboração do plano de contas H 1 Documentação dos processos chave
H 1 Planejamento de vendas A 1 Colocar-se no lugar do empregado H 1 Gestão de contas à pagar e à receber
MODELO DE MATURIDADE DE STARTUPSResponsável: Gestor: 21/ 03/ 2016
MAPA GERAL - Startup Maturity Model (SMM) PCT: Empresa:
Data Ingresso
no PCT:
Data da
Avaliação:
Nesta f ase, o empreendedor tem uma ideia, tecnologia ou um problema a ser resolvido. Tem que pesquisar o mercado, ident if icar seus clientes, revisar e
avaliar o problema. Depois propõe e valida hipóteses de soluções com os clientes. O tema central é O PROBLEMA e a SOL UÇÃO viável e sustentável,
percebidos e validados pelos clientes.
MERCADO PESSOAL FINANÇAS INOVAÇÃO COMPLEMENTARESDefinição de quem é o CLIENTE e como ele se comporta; quais são seus
problemas.
Começar a f ormação do perfil empreendedor (pessoal). Conhecimento sobre o valor do problema para o cliente. Quanto custa
para o cliente, ter este problema, ou as soluções existentes.
Conhecer as tecnologias disponíveis e suas possibilidade de auxílio na solução
do problema.
Conhecimento dos principais processos e conhecimentos importantes para a
gestão de projetos, gestão de documentos e para comunicação.
Conhecimento dos impactos ambientais, sociais, econômicos e jurídicos que o
problema gera para a sociedade. Estudo das possíveis variáveis ou
oportunidades em função de exigências ambientais, sociais, econômicas e
jurídicas.
GESTÃO
Nesta f ase, o empreendedor necessita definir e validar um modelo viável, sustentável e escalável de negócio, contemplando, no mínimo, a proposta de
valor, os canais de comunicação e relacionamento, os processos e recursos principais, os parceiros e a estrutura de custos e receitas previstas, assim
como a forma de rentabilização do projeto. O tema central é o MODEL O DE NEGÓCIO validado pelos clientes.
MERCADO PESSOAL FINANÇAS INOVAÇÃO COMPLEMENTARESPropor soluções para os problemas validados. Conhecer o mercado e definir
detalhes do produto em função do mercado e do problema. Propor modelos
de negócios sustentáveis.
Projetar a vida do empreendedorl planejar as necessidade de RH para o
projeto.
Conhecimento da estrutura de custos e possibilidades de ganho com o
produto ou serviço. Ot imização dos custos e das possibilidades de ganho.
Conhecer as pesquisas disponíveis (conhecimento do estado da arte) e suas
possibilidade de auxílio na solução do produtos.
Definição dos procesoss clave para desenvolver a solução do problema. Conhecimento dos iompactos ambientais, sociais, econômicos e jurídicos que
a solução gera na sociedade. Busca de produtos, materiais e processos
sustentáveis e com baixo impacto ambiental.
GESTÃO
O empreendedor , depois de definido o negócio, deve estruturar a empresa, os processos, a estrutura física e de recursos humanos (RH). É o tempo de por
a casa em ordem. O tema é ORGANIZA ÇÃO.
MERCADO PESSOAL FINANÇAS INOVAÇÃO COMPLEMENTARESEstruturação de polít icas comerciais, organização do departamento comercial
e de market ing. Estruturação da logíst ica de produção, vendas e distribuição.
Estruturação de RH da empresa; definição de indicadores e processos de
contratação e recisão.
Controles financeiros estabelecidos. Integração da tecnologia principal da solução com outras tecnologias
disponíveis no mercado. Busca de segmentos alternat ivos.
Definição da melhor f orma de trabalhar com os processos. Implantação de
ações para manter pelo menos um nível razoável de documentação dos
processos (desenhos). Controle dos principais processos.
Conhecimento dos possíveis modelos de estruturação de empresas e seus
pressupostos legais ( jurídico e tributário). Estruturação de contratos e
acordos com funcionários e f ornecedores. Implantação de processos
sustentáveis, com baixo impacto ambiental e bom desenvolvimento social.
GESTÃO
ele precisa saber fazer (habilidades) e também quais são as atitudes importantes neste
processo.
Conhecendo este processo de forma geral, o empreendedor tem condições de planejar
capacitações, consultorias, leituras, eventos e qualquer outro tipo de ação para ajudar
seu desenvolvimento em cada uma das dimensões da metodologia.
Também, desta forma, o empreendedor tem condições de fazer um planejamento
financeiro de seu desenvolvimento a curto, médio e longo prazo, tendo condições de,
com antecedência, buscar investidores, se necessário.
A Figura 9 e Figura 10 não tem objetivo de ser legível, mas permitem ilustrar o mapa geral
das competências a serem desenvolvidas pela empresa, por meio de uma planilha de
cálculo.
De forma complementar, depois de feito uma revisão das competências em cada uma
das fases, o empreendedor e o gestor do PCT podem utilizar o cronograma proposto na
Figura 10 para acompanhar o desenvolvimento do projeto.
Este cronograma serve para ajudar no controle das atividades que o empreendedor tem
que fazer para desenvolver seu projeto, controlar os prazos, os custos e
responsabilidades em relação a onde buscar as competências a serem desenvolvidas.
Figura 10: Cronograma de execução de uma fase do SMM
Estas duas planilhas de cálculo são compartilhadas e tem preenchimento automático,
alimentando os gráficos que serão apresentados mais adiante.
Também a ferramenta SMM oferece alguns gráficos que ajudam tanto o gestor do PCT
quanto o empreendedor no acompanhamento do desenvolvimento do projeto do
empreendimento.
Na Figura 11 podemos ver os diversos tipos de gráficos oferecidos pela ferramenta.
Os gráficos permite aos leitores analisarem o desenvolvimento do projeto por diversos
aspectos como:
Quantidade de competências para desenvolver em cada uma das fases
Visão do desenvolvimento geral de todas as competências em determinada fase
Comparação do desenvolvimento previsto e realizado em casa fase
Comparativo entre as dimensões em todas as fases
Comparativo entre conhecimentos e habilidades previstas e realizadas em cada
dimensão e fase
Custos/investimentos necessários para conclusão de cada fase (empresa e PCT)
Custos/investimentos necessários para dada dimensão (empresa e PCT)
Evolução dos gastos/investimentos por dimensão e fase (empresa, PCT e total)
Tendo em conta estes gráficos e possibilidades de análises, a ferramenta configurou-se
como um instrumento de apoio a gestão que pode ser utilizado tanto pelo gestor do
PCT, para conhecer a realidade das empresas associadas ao seu PCT, os serviços a
serem oferecidos a elas, seus custos, etc.
Também pode ser utilizado pelo empreendedor, para que ele possa planejar o
desenvolvimento de seu empreendimento.
Como trabalho futuros, pretende-se buscar mais validações em outros PCTs e outros
empresas, para depois criar um sistema de informação automatizado, na nuvem, que
possa manipular grande quantidade de dados e que possa fazer comparativos nacionais e
internacionais.
Figura 11: Gráficos da ferramenta SMM
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANPROTEC. CERNE – Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos.
3ª ed. Brasília, 2014.
GARCIA, F., BIZZOTTO, C., PIRES, S., CHIERIGHINI, T. Reference Center for
Business Incubation: a proposal for a new model of operation. ANPROTEC. Disponible
en: http://www.anprotec.org.br/Relata/artigoCernNBIA.pdf. Acceso en marzo de 2016.
AULET, Bill. Disciplined Entreupreneurship: 24 steps to a successful startup. Ed.
Wiley, 2013.
ANPROTEC. Cerne – Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos –
Sumário Executivo (v.1). 3ª ed. – Brasília: ANPROTEC, 2014.
ANPROTEC. Portfólio de Parques Tecnológicos no Brasil. Brasília, 2008.
ANPROTEC, MCTI - Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. Estudo, Análise e
Proposições sobre as Incubadoras de Empresas no Brasil – Relatório Técnico. Brasília,
2012.