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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS

JOSÉ JERÔNIMO DE MENEZES LIMA

MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

BASEADO NOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

DO PNQ - PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE

Porto Alegre

dezembro de 2005

1





Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração, pelo Mestrado em Administração e Negócios da Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.

Orientador: Prof. Dr. Sérgio Luiz Lessa Gusmão

Porto Alegre

dezembro de 2005





Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração, pelo Mestrado em Administração e Negócios da Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.

Aprovada, em 16 de dezembro de 2005, pela Banca Examinadora.

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Dr. Clóvis Massaúd da Silveira

Profa. Dra. Grace Vieira Becker

Prof. Dr. Leonardo Rocha de Oliveira

Prof. Dr. Sérgio Luiz Lessa Gusmão (Orientador)

3

Para meus pais, Jerônimo Lima e Eva Lima, pelo exemplo e

pelo estímulo na busca do conhecimento do mundo ao meu

redor. Ninguém me ensinou mais. A ninguém tenho em mais

alta conta. Minha maior sorte é ser seu filho.

Tento prolongar um pouco mais minha existência para além de

minhas limitações e de minha mortalidade. Meu filho é uma

maneira, consciente ou não, de tentar fazer isto. Metade dele

veio de mim; outra metade, de sua mãe. Mas o guri insiste em

desafiar o bom senso e desponta nele uma terceira identidade

inesperada, repleta de flutuações, violando qualquer princípio

de simetria, revelando ser uma fonte de surpresas. Dedico este

trabalho ao mistério do futuro sem fronteiras. Dedico este

trabalho a meu amado filho Tiago Lima.

4

AGRADECIMENTOS

A realização deste trabalho só foi possível graças à

contribuição de muitas pessoas inteligentes e altruístas com as

quais tenho o privilégio de conviver e às quais desejo

agradecer pelo apoio e cooperação.

Saulo Armos foi meu grande incentivador na busca do título de

mestre e me mostrou os primeiros passos no caminho desta

jornada.

Sérgio Gusmão, meu orientador, foi sempre atencioso e

esclarecedor, ajudando-me a superar as dificuldades e a garantir

a qualidade técnica deste trabalho.

Tânya Tatsch foi decisiva na formatação e correção do texto

original, além de apoiar na tradução dos diversos artigos e

livros em língua estrangeira.

Cleusa Enck e Bernardete Weber possibilitaram o acesso às

informações do Hospital Moinhos de Vento e Sara Cecin,

Eliana Luzio e Márcio Müller às informações do Terra Networks

Brasil.

Ellen Mayhé Nunes enriqueceu meus conhecimentos e aportou

técnicas inovadoras para a análise dos dados desta pesquisa.

Ézio Oliveira Jr. e Paulo Mendel, colegas de turma, foram meus

maiores companheiros e incentivadores durante todo o curso.

Clóvis Massaúd, Grace Becker e Leonardo Oliveira, professores

membros da banca examinadora, contribuíram com sugestões

valiosas para o aprimoramento das idéias e do desenvolvimento

deste trabalho.

5

“É somente por meio de novas perguntas e novas perspectivas

que seremos capazes de mapear as águas incertas de nosso

futuro, o qual, afinal de contas, se compõe do que não

conhecemos”.

Albert Einstein, in Como Vejo o Mundo, 1953

“Seu cérebro pode dar a luz à qualquer tecnologia, mas outros

cérebros é que decidirão se a tecnologia vai se dar bem. O

número de tecnologias possíveis é infinito, e só algumas

passam no teste de afinidade com a natureza humana”.

Robert Wright, in Nonzero: The Logic of Human Destiny, 2001

“Meu propósito não é ensinar o método que cada um deve

seguir para bem conduzir sua razão, mas tão somente mostrar

por que meios procurei conduzir a minha”.

Renè Descartes, in Discurso do Método, 1637

6

RESUMO

Este trabalho trata da proposição de um modelo de mensuração do capital

intelectual das organizações aderente ao modelo de gestão do PNQ - Prêmio

Nacional da Qualidade. Para atingir este objetivo, partiu-se do estudo do modelo de

gestão do PNQ, que orienta as organizações à busca de sua sustentabilidade pela

satisfação das necessidades de todas as partes interessadas. Em seguida, estudou-

se a teoria sobre capital intelectual, efetuando-se a análise comparativa dos

principais modelos de mensuração utilizados, em especial o Skandia Navigator.

Após a modelagem, o modelo proposto foi aplicado a duas empresas, o Terra

Networks Brasil e o Hospital Moinhos de Vento. Os dados da pesquisa foram

coletados em documentos, com entrevistas semi-estruturadas com os principais

gestores e com a aplicação de questionário fechado. Os resultados obtidos

permitiram mensurar o valor do capital intelectual das empresas estudadas. O

modelo proposto, depois de testado, teve sua aplicabilidade analisada junto aos

gestores das empresas estudadas.

Palavras-chave: capital intelectual, mensuração do capital intelectual, PNQ.

7

ABSTRACT

This work deals with the proposition of the organizations’ capital intellectual

measurement model adherent to PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade management

model. To reach this objective, begins from the study of PNQ management model,

that guides the organizations to search for sustentability by satisfying needs of all

stakeholders. Next, study the intellectual capital theory, with the comparative analysis

of the main measurement models used by the organizations, specially the Skandia

Navigator model. After the modeling, the proposed model was put into practice in two

firms, Terra Networks Brasil and Hospital Moinhos de Vento. The research data were

collected in documents, semi-structured interviews with the main managers and a

questionnaire. The results obtained allowed to measure the intellectual capital value

of the firms studied. The proposed model, after tested, was analyzed in conjunction

with the managers of the studied firms.

Key-words: intellectual capital, intellectual capital measurement, PNQ.

8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Delimitação do Tema e Definição do Problema de Pesquisa ...................25

Figura 2 - Modelo de Gestão do PNQ .......................................................................33

Figura 3 - Modelos de Mensuração do Capital Intelectual ........................................46

Figura 4 - Comparativo dos Principais Modelos de Mensuração do Capital

Intelectual.......................................................................................................... 57

Figura 5 - Classificação dos Modelos de Mensuração do Capital Intelectual............58

Figura 6 - Taxonomia do Capital Intelectual ..............................................................61

Figura 7 - Skandia Navigator.....................................................................................63

Figura 8 - Valor Monetário Absoluto do Capital Intelectual .......................................65

Figura 9 - Coeficiente de Eficiência do Capital Intelectual ........................................66

Figura 10 - Modelo Matemático do Método Skandia Navigator.................................67

Figura 11 - Referencial Bibliográfico da Pesquisa.....................................................68

Figura 12 - Metodologia SSM....................................................................................79

Figura 13 - Desenho da Pesquisa .............................................................................83

Figura 14 - Desenho da Pesquisa .............................................................................84

Figura 15 - Processo Genérico de Gestão Estratégica .............................................87

Figura 16 - Alinhamento e Integração de Estratégias ...............................................88

Figura 17 - Aderência do Modelo de Gestão Proposto com o Skandia Navigator e o

Modelo de Gestão do PNQ.......................................................................89

Figura 18 - Modelo de Mensuração do Capital Intelectual Proposto .........................92

Figura 19 - Comparação do Skandia Navigator x Modelo Proposto..........................93

Figura 20 - Aplicação do Modelo de Mensuração do Capital Intelectual Proposto

ao Terra Networks Brasil .......................................................................106

Figura 21 - Aplicação do Modelo de Mensuração do Capital Intelectual Proposto ao

HMV...................................................................................................................120

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Comparativo do Valor de Mercado entre IBM e Microsoft........................60

Tabela 2 - Comparação de Resultados Skandia Navigator x Modelo Proposto.......128

10

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................13

2 JUSTIFICATIVA.....................................................................................................19

3 DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA........23

4 OBJETIVOS...........................................................................................................26

4.1 OBJETIVO GERAL .............................................................................................26

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...............................................................................26

5 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................28

5.1 MODELO DE GESTÃO DO PNQ........................................................................28

5.1.1 PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade ...........................................................28

5.1.2 Modelo de gestão do PNQ .............................................................................31

5.1.3 Critério 5 - Informações e Conhecimento ....................................................39

5.1.4 Critério 8 - Resultados ...................................................................................40

5.1.5 Tratamento das necessidades das partes interessadas.............................42

5.2 CAPITAL INTELECTUAL ....................................................................................44

5.2.1 Modelos de mensuração do capital intelectual ...........................................45

5.2.2 Taxonomia do capital intelectual ..................................................................59

5.1.3 Skandia Navigator ..........................................................................................62

11

6 MÉTODO................................................................................................................70

6.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................71

6.2 SELEÇÃO DOS CASOS PARA ESTUDO...........................................................73

6.3 MODELAGEM .....................................................................................................73

6.4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS.......................................................................79

6.5 DESENHO DA PESQUISA .................................................................................83

7 RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................................85

7.1 MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL PROPOSTO........85

7.2 APLICAÇÃO DO MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

PROPOSTO........................................................................................................94

7.2.1 Terra Networks Brasil ....................................................................................94

7.2.1.1 Perfil da empresa ..........................................................................................94

7.2.1.2 Modelo de gestão..........................................................................................98

7.2.1.3 Gestão do capital intelectual .........................................................................99

7.2.1.4 Gestão da parte interessada clientes ..........................................................100

7.2.1.5 Gestão da parte interessada acionistas ......................................................101

7.2.1.6 Gestão da parte interessada empregados ..................................................102

7.2.1.7 Gestão da parte interessada fornecedores .................................................103

7.2.1.8 Gestão da parte interessada comunidade/sociedade .................................105

7.2.1.9 Aplicação do modelo de mensuração do capital intelectual proposto .........105

7.2.2 Hospital Moinhos de Vento .........................................................................108

7.2.2.1 Perfil da empresa ........................................................................................108

7.2.2.2 Modelo de gestão........................................................................................112

7.2.2.3 Gestão do capital intelectual .......................................................................113

7.2.2.4 Gestão da parte interessada clientes ..........................................................115

7.2.2.5 Gestão da parte interessada sócios ............................................................115

7.2.2.6 Gestão da parte interessada empregados ..................................................116

7.2.2.7 Gestão da parte interessada fornecedores .................................................118

7.2.2.8 Gestão da parte interessada comunidade/sociedade .................................119

7.2.2.9 Aplicação do modelo de mensuração do capital intelectual proposto .........120

12

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................123

8.1 SOBRE AS LIMITAÇÕES DA PESQUISA ........................................................123

8.2 SOBRE A CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA.........................124

8.3 SOBRE A MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL ................................125

8.4 SOBRE O MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

PROPOSTO, SUA APLICABILIDADE E SUGESTÕES DE MELHORIAS ........126

8.5 SOBRE SUGESTÕES PARA ESTUDOS POSTERIORES...............................130

REFERÊNCIAS.......................................................................................................132

APÊNDICES ...........................................................................................................139

APÊNDICE A - Questionário de Coleta de Dados...................................................140

APÊNDICE B - Roteiro de Entrevista ......................................................................141

13

1 INTRODUÇÃO

As empresas estão passando por mudanças, não somente devido à

globalização econômica, mas também por causa das forças que as tornam

competitivas: o intercâmbio de informações, a gestão do conhecimento e a geração

de capital intelectual.

Neste sentido, Drucker (1993) afirma que o maior de todos os desafios

organizacionais, nos dias de hoje, é responder à transformação de uma economia

industrial para uma economia baseada no conhecimento e calcada em ativos

intangíveis, em especial o capital intelectual.

Neste trabalho é utilizado o conceito da FNQ - Fundação Nacional da

Qualidade (2005, p. 50), segundo o qual “capital intelectual é o conjunto de ativos

intangíveis representados pelo acervo de conhecimentos e geradores de diferenciais

competitivos e que agregam valor à organização”. Em outras palavras, conforme

define Lima (2003), o capital intelectual representa as melhorias e/ou inovações de

processos, produtos e serviços decorrentes da aplicação de conhecimentos e que se

traduzem na melhoria de resultados para a organização.

Para um melhor entendimento do valor do capital intelectual no contexto

econômico atual, a seguir é analisada uma retrospectiva dos movimentos de

14

mudanças em relação à influência da gestão do conhecimento no desenvolvimento

econômico dos países e das organizações.

Toffler (1985) utiliza a metáfora das ondas para explicar as grandes mudanças

econômicas ocorridas na nossa civilização até os dias de hoje:

a) A 1ª grande onda de mudança pela qual passou a humanidade foi a

agrícola, de 8000 AC a 1750 DC;

b) A 2ª grande onda de mudança foi a industrial, de 1750 a 1955, perdurando

apenas 300 anos para ser concluída, e seu principal referencial centrou-se

na Revolução Industrial;

c) A 3ª grande onda de mudança é a do conhecimento, que perdura de 1955

até hoje, com previsão de que não dure mais do que algumas décadas.

Considerando a atual era econômica baseada na 3ª onda, o conhecimento é o

grande agregador de valor às organizações. Ou seja, a mola propulsora da

sociedade atual não é mais capital financeiro, máquinas e ferramentas, e sim o

conhecimento. O capital intelectual é que vai gerar riquezas para as organizações do

presente e do futuro, doravante.

A origem dos estudos do capital intelectual coincide com o surgimento da

chamada Sociedade da Informação ou Sociedade do Conhecimento, que teve início

logo após a 2ª Guerra Mundial, quando o conhecimento passou a ter um importante

papel para a sociedade, paralelamente com o início da 3ª onda de Toffler.

Stewart (1998), baseado nos registros da Agência de Análise Econômica de

Departamento de Comércio Norte-Americano, verifica uma estabilidade nos gastos

realizados pelo setor privado em bens de capital, tradicionais da Era Industrial,

girando em torno de US$ 110 bilhões ao ano, oscilando positivamente em tempos de

prosperidade e negativamente em tempos de recessão. No entanto, os dispêndios

15

de capital com equipamentos de informação deram um salto: em 1982, as empresas

norte-americanas investiram US$ 49 bilhões em computadores e equipamentos de

telecomunicações; em 1987, o investimento pulou para US$ 86,2 bilhões, seguindo

num ritmo crescente.

Em 1991, dispêndios do capital na Era Industrial e na Era da Informação se

cruzaram. Os investimentos em tecnologia de produção chegaram a US$ 107 bilhões

e os gastos com tecnologia da informação chegaram a US$ 112 bilhões. Por isto,

considera-se 1991 como sendo o Ano Um da Era da Informação (STEWART, 2002).

Bukowitz e Willians (2002) evidenciam o atual momento da gestão do

conhecimento afirmando que as tecnologias de informação e de telecomunicações

formam agora o conjunto das principais forças que levaram a gestão do

conhecimento para o primeiro plano e para o centro da economia mundial.

Estudos realizados na Suécia, em 1986 e 1987, estabeleceram os pilares para

o desenvolvimento de uma nova ferramenta de gestão, o Monitor de Ativos

Intangíveis, conforme descrito por Sveiby (1998) e comentado na pesquisa de

Rezende (2003), segundo a qual as organizações precisam urgentemente de um

sistema para mensuração do seu desempenho com base no equilíbrio de visões

financeiras e não-financeiras.

Na década de 1990, empresas suecas passaram a ser avaliadas em bolsas

de valores por preços que superam em até 700% seus valores contábeis

tradicionais. Esta foi uma questão determinante para incentivar os estudos sobre as

fontes de valor e como elas interferem no processo de precificação realizado pelo

mercado.

Atualmente, as tendências mundiais apontam para a competência na gestão

dos ativos intelectuais como sendo o fator crítico de sucesso para as organizações

16

do futuro. Isto torna ainda mais evidente a necessidade de se correlacionar o

sucesso estratégico das organizações, a partir de seu capital intelectual, com sua

sustentabilidade (sobrevivência e crescimento).

Segundo Kaplan e Norton (1997) e em pesquisas realizadas pelo Brookings

Institute em 500 empresas mundiais, o valor de mercado de uma empresa típica, em

1982, consistia de 62% de ativos tangíveis e 38% de ativos intangíveis. Em 1992,

este percentual foi invertido, passando o valor de mercado a ser composto de 38%

de ativos tangíveis e 62% de ativos intangíveis. Já em 2000, a parcela referente aos

ativos tangíveis chegou a 15%, ficando 85% para os ativos intangíveis. Estes dados

demonstram que o entendimento do papel estratégico do capital intelectual e de sua

mensuração propicia a canalização de idéias e experiências que podem levar a

vantagens em termos de custos ou inovação, ou seja, à transformação de material

intelectual bruto em oportunidades para se atingir metas estratégicas (LIMA, 2003).

Guthrie et al. (2001) e Skyrme (2004) afirmam que as vantagens decorrentes

da mensuração do capital intelectual que justificam a preocupação de se encontrar

mecanismos apropriados para realizá-la, são:

a) as informações levantadas refletem mais fielmente o valor da organização;

b) aumento no potencial informativo da Contabilidade;

c) o processo de mensuração traz insights para novas perspectivas de

desempenho;

d) redimensionamento patrimonial da organização;

e) suporte à geração de valor para todas as partes interessadas;

f) canalização correta dos recursos para investimentos;

g) facilitação na avaliação dos investidores potenciais;

17

h) determinação da melhor maneira de se efetuar a gestão do conhecimento

para ajudar a organização a ganhar ou a economizar dinheiro;

i) evitar danos e injustiças típicos de uma avaliação patrimonial, gerando

lucros e/ou prejuízos indevidos.

No entanto, segundo Shaikh (2004), os modelos de mensuração do capital

intelectual utilizados no primeiro mundo para subsidiar a formulação de estratégias

não são úteis para organizações em países emergentes, pois ainda apresentam

excessiva preocupação com questões relativas aos clientes e às finanças e relegam

a segundo plano as necessidades das demais partes interessadas na

sustentabilidade das organizações. Por isto, justifica a mensuração do capital

intelectual por meio de um modelo que privilegie a análise holística dos benefícios

organizacionais buscando assim um avanço metodológico para a elaboração de

estratégias capazes de satisfazer todas as partes interessadas, com uma visão de

finalidade organizacional mais coerente com as necessidades das sociedades dos

países emergentes.

Segundo a FNQ (2005, p. 53),

[...] partes interessadas são os indivíduos ou grupos de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização e no ambiente em que ela opera. A maioria das organizações apresenta as seguintes partes interessadas: (1) clientes; (2) força de trabalho; (3) acionistas e proprietários; (4) fornecedores; (5) sociedade. A quantidade e a denominação das partes interessadas podem variar em função do perfil da organização.

Considerando a abrangência do tema, este trabalho restringe-se à

identificação do significado do capital intelectual e de sua importância estratégica

para as organizações, e propõe um modelo para sua mensuração que seja útil para

subsidiar os gestores em suas tomadas de decisão para a formulação de estratégias

18

eficazes em relação à análise de resultados preconizada pelo modelo de gestão do

PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade, que privilegia a ação organizacional holística

como forma de satisfazer todas as partes interessadas.

Para atingir este objetivo, a estrutura deste trabalho é a seguinte:

O Capítulo 2 faz a justificativa do tema abordado na pesquisa, demonstrando

sua relevância para a busca de sustentabilidade pelas organizações e sua

contribuição para a academia e a sociedade.

O Capítulo 3 apresenta a delimitação do tema e a definição do problema de

pesquisa.

O Capítulo 4 apresenta os objetivos geral e específicos da pesquisa.

O Capítulo 5 analisa a teoria sobre os temas propostos, evidenciando-se os

conceitos e definições apresentados pelos principais autores estudados, iniciando-se

com a análise do modelo de gestão do PNQ, e segue com a identificação e

avaliação dos modelos de mensuração do capital intelectual utilizados pelas

organizações, com sua taxonomia, abordagens de cálculo, vantagens e deficiências

específicas, com destaque para o Skandia Navigator.

O Capítulo 6 discorre sobre o método de pesquisa utilizado.

O Capítulo 7 apresenta o desenvolvimento do modelo proposto para a

mensuração do capital intelectual e analisa sua aplicabilidade às empresas

estudadas, com os respectivos resultados da pesquisa.

O Capítulo 8 traz as considerações finais do trabalho.

19

2 JUSTIFICATIVA

O estudo do capital intelectual justifica-se pela ascensão da importância do

conhecimento na economia moderna e por se tratar de um campo relevante de

pesquisas para as organizações.

Especialmente nos Estados Unidos e na Europa, muitas organizações

passaram a manifestar preocupação em canalizar seu know-how para a melhoria da

competitividade acrescentando a sua estrutura organizacional cargos como “Gerente

do Conhecimento” ou “Gerente de Aprendizagem Organizacional”. Desta forma,

passaram a reconhecer explicitamente a importância do conhecimento como fator

preponderante para garantir diferenciais competitivos sustentáveis frente à

concorrência (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

A despeito destas evidências, ainda assim é grande a dificuldade da maioria

das organizações em compreender, identificar e mensurar os elementos que

constituem seu capital intelectual, bem como em compatibilizar sua estratégia,

cultura, capacidades e recursos para a implementação de uma gestão focada no

conhecimento (GORAN RÖOS; JACOBSEN, 2001) (JOIA, 2000).

É notório que as organizações do conhecimento eliminam cada vez mais

ativos fixos de seus balanços. Para este tipo de organizações, quanto menos ativos

melhor, desde que se tenha capital intelectual. Por isso, para poder avaliar seu

20

potencial de sustentabilidade no novo cenário competitivo mundial, as organizações

têm de avaliar e mensurar seus ativos intangíveis.

Todavia, apesar desta nova realidade na gestão, a Contabilidade continua

enfatizando exclusivamente o capital físico e financeiro em suas demonstrações

contábeis (FITZ-ENZ, 2001). Notam-se resistências quanto à divulgação das

informações referentes ao capital intelectual, pois as principais demonstrações

contábeis (Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultados do Exercício)

revelam momentos estanques do passado da organização, embora o dinâmico

mundo dos negócios necessite de informações mais significativas sobre as

possibilidades de seu desempenho futuro (MARR et al., 2004) (SVEIBY, 2001).

Segundo Kaufmann e Schneider (2004) e Kannan e Aulbur (2004), recentes

negociações evidenciam melhor esta situação: empreendedores, desconhecendo

um modelo de mensuração que expresse mais fidedignamente quanto vale uma

organização, concretizam operações de compra e venda por valores que não têm

relação com a realidade. Essas transações baseadas em sistemas simples,

considerando apenas valores contábeis, devem ser acrescidas de outras

prerrogativas, como a capacidade inovadora, o número de patentes, o valor da

marca, a carteira de clientes, a motivação e comprometimento dos empregados, por

exemplo. A diferença entre o valor contábil e o valor de mercado de uma

organização é gerada exatamente pelo seu capital intelectual.

Joia (2000) exemplifica-se tais distorções na operação de aquisição da Lotus

efetuada pela IBM, onde o valor contábil estava avaliado em US$ 250 milhões e a

empresa foi adquirida por mais de US$ 3 bilhões.

Edvinsson e Malone (1998) relatam que os sistemas de contabilidade atuais

são incapazes de explicar porque isto ocorre e não têm como avaliar o que esteja

21

além do imobilizado. O problema é que, nos dias de hoje, como os fatores clássicos

de produção não são mais os principais responsáveis pela criação de valor de

mercado, o capital, na forma de imobilizado, e o trabalho, na velha concepção de

mão-de-obra, cederam lugar a fatores que, na falta de melhor expressão, são

designados por “intangíveis”.

Marr et al. (2004) afirmam que a Contabilidade ainda não possui definições

apropriadas para o reconhecimento do capital intelectual como um bem patrimonial.

Portanto, faz-se necessário determinar uma metodologia para a sua classificação

contábil e também para a sua mensuração, avaliando até que ponto este tipo de

capital interfere nas organizações, não só em relação ao processo estratégico, mas

também, quanto ao valor real delas.

Todavia, conforme Green e Ryan (2005), um modelo de mensuração do

capital intelectual não substituirá a Contabilidade financeira. Seu objetivo é captar e

reconhecer os elementos subjetivos que influenciam a criação de valor e, desta

forma, complementar e enriquecer a contabilidade na sua forma atual, fazendo com

que a mesma alcance o seu papel informacional da melhor forma possível. A grande

diferença está no fato de que enquanto a Contabilidade tradicional destaca

elementos do passado, o capital intelectual viaja para o futuro.

Assim, é justo esperar que, em um futuro próximo, as informações sobre o

capital intelectual estarão mudando a concepção do Balanço Patrimonial e da

Demonstração de Resultados do Exercício. Existe um processo em construção que

necessita ser validado e compreendido pelas organizações para que comecem a

raciocinar dentro dessa nova lógica e a absorver os novos paradigmas econômicos

e financeiros da economia corporativa moderna. Quando isto acontecer, as

informações sobre o capital intelectual serão consideradas básicas e

22

indispensáveis para se conhecer a realidade de uma organização (MARR et al.,

2004) (ANDRIESSEN, 2004).

Em síntese: o desafio maior, no momento, consiste em se tentar estabelecer

padrões para a mensuração do capital intelectual e testar a sua viabilidade no

contexto organizacional, buscando a sustentabilidade das organizações pela

satisfação de todas as suas partes interessadas (SEETHARAMAN et al., 2002).

Exatamente neste sentido, este trabalho propõe um modelo que considera o

capital intelectual de modo que sua mensuração e análise contribuam com

informações relevantes para a formulação de estratégias visando à satisfação de

todas as partes interessadas, como preconizado pelo modelo de gestão do PNQ e

caracterizando uma administração holística da organização, como necessário

àquelas em países emergentes como o Brasil.

23

3 DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

Historicamente, as organizações alicerçaram a análise de sua

sustentabilidade em balanços patrimoniais e em relatórios financeiros baseados

exclusivamente em transações contábeis que envolviam ativos físicos e financeiros,

ou seja, naquilo que era tangível. Entretanto, com a evolução da tecnologia da

informação e da gestão do conhecimento, outros fatores relevantes devem ser

considerados para a análise de seu desempenho e a formulação de estratégias

competitivas. Na verdade, trata-se dos “intangíveis”, fatores não contemplados pela

Contabilidade e pelos estrategistas clássicos, o que gera uma lacuna entre o valor

real de uma organização e sua posição contábil e provoca a ineficácia em seu

processo de planejamento estratégico (SHULVER et al., 2000).

Segundo Edvinsson e Malone (1998), o valor de uma organização está nos

seus ativos e estes se apresentam sob quatro formas, sendo três formas precisas e

mensuráveis, e uma quarta forma imprecisa e essencialmente não-mensurável. A

primeira categoria de ativos é composta pelos circulantes e realizáveis a longo

prazo; a segunda, pelos investimentos; a terceira, pelos imobilizados e diferidos; e a

quarta, pelos intangíveis.

Esta quarta categoria, os intangíveis, como a própria palavra sugere, é de

difícil avaliação precisa. O desafio dos gestores está em estabelecer modelos de

24

mensuração capazes de convencer empresários, empreendedores e investidores no

sentido de tornar presente, nos relatórios contábeis e nos planos estratégicos,

também os elementos intangíveis das organizações.

Segundo Edvinsson e Malone (1998), a Contabilidade tradicional, que

descreveu as operações das organizações durante meio milênio, não tem mais

conseguido acompanhar a revolução que está ocorrendo no mundo dos negócios.

Por conseqüência, a formulação de estratégias centradas apenas em análises

financeiras ortodoxas também não cumpre mais seu papel de fazer emergir

diferenciais competitivos sustentáveis baseados no aprendizado da organização e

que é originado pelo uso eficaz de seus ativos intangíveis, em especial o capital

intelectual.

As distorções encontradas em bolsas de valores, como, por exemplo, o valor

das ações da Microsoft, que são negociadas muito acima de seu valor contábil,

levam os investidores a conviver com esses mistérios do mercado acionário. Sendo

obrigados a encontrar suas próprias explicações, podem analisar o fluxo de caixa do

ano anterior porque este está registrado nos documentos financeiros, mas quando

se trata de avaliar mudanças no valor dos ativos intangíveis que irão gerar fluxos de

caixa futuros, não conseguem se orientar. Em decorrência destas incertezas, o valor

de organizações ricas em ativos intangíveis tende a flutuar muito no mercado.

Antunes (2000) e McPherson e Pike (2001) destacam que a Contabilidade,

como um sistema de informações, deve contemplar os novos requisitos de

informações e conhecimento exigidos pela economia moderna, devendo, por meio

de averiguações e de análises criteriosas, e utilizando métodos científicos de

pesquisa, buscar demonstrar o impacto do conceito de capital intelectual nas

organizações, inclusive demonstrando o que vem sendo feito para mensurá-lo.

25

Como demonstrado na figura a seguir, o propósito desta pesquisa é: como

mensurar o capital intelectual das organizações de modo aderente ao modelo de

gestão do PNQ?

Estratégias inovadoras que considerem os ativos intangíveis com orecursos valiosos para alavancar diferenciais competitivos sustentáveis

Modelo de Mensuração do Capital Intelectual aderente ao modelode gestão do PNQ

As organizações busquem diferenciais competitivos sustentáveis

Formulação de Estratégias

As organizações buscam sustentabilidade com a adoção de práticas de gestão de excelência e a busca da satisfação de todas as partes interessadas

Modelo de Gestão do PNQ

por isto adotam o

que incentiva que

para seu processo de

que deve contemplar

baseadas em informações obtidas do

Estratégias inovadoras que considerem os ativos intangíveis comorecursos valiosos para alavancar diferenciais competitivos sustentáveis






por isto adotam o

que incentiva que


que deve contemplar

Estratégias inovadoras que considerem os ativos intangíveis com orecursos valiosos para alavancar diferenciais competitivos sustentáveis






por isto adotam o

que incentiva que


que deve contemplar

baseadas em informações obtidas do

Estratégias inovadoras que considerem os ativos intangíveis comorecursos valiosos para alavancar diferenciais competitivos sustentáveis






por isto adotam o

que incentiva que


que deve contemplar

Figura 1 - Delimitação do Tema e Definição do Problema de Pesquisa

Fonte: Elaborada pelo pesquisador

26

4 OBJETIVOS

Levando em consideração a delimitação do tema e o problema de pesquisa

definido, foram estabelecidos os seguintes objetivos da pesquisa:

4.1 OBJETIVO GERAL

Desenvolver um modelo de mensuração do capital intelectual das

organizações aderente ao modelo de gestão do PNQ.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Identificar e classificar os principais modelos de mensuração do capital

intelectual utilizados pelas organizações, com suas premissas,

abordagens de cálculo, vantagens e deficiências;

b) analisar os modelos identificados quanto a sua aderência em relação ao

modelo de gestão do PNQ;

c) avaliar os critérios utilizados pelos modelos identificados frente aos do

modelo de gestão do PNQ e estabelecer os critérios para a mensuração

do capital intelectual pelo modelo proposto;

27

d) testar e analisar a aplicabilidade do modelo proposto às empresas

estudadas.

28

5 REVISÃO DA LITERATURA

5.1 MODELO DE GESTÃO DO PNQ (FNQ, 2005)

Este capítulo efetua a revisão bibliográfica referente ao modelo de gestão do

PNQ.

5.1.1 PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade

Em outubro de 1991, foi instituída a FPNQ - Fundação para o Prêmio Nacional

da Qualidade, entidade privada e sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações

privadas e públicas, para administrar o PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade e todas

as atividades decorrentes do processo de premiação, em todo o território nacional, e

fazer a representação institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais. Em

2005, a FPNQ mudou sua denominação para FNQ - Fundação Nacional da

Qualidade (www.fnq.org.br).

O PNQ é um reconhecimento, sob a forma de um troféu, à excelência na

gestão das organizações sediadas no Brasil, buscando promover:

a) amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência no

desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e

29

b) ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que

alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização destas

estratégias.

Os critérios de excelência do PNQ constituem um modelo sistêmico de gestão

adotado por inúmeras organizações de classe mundial e são construídos sob uma

base de fundamentos essenciais à obtenção da excelência do desempenho.

Utilizando os critérios de excelência como referência, uma organização pode

modelar seu sistema de gestão, realizar uma auto-avaliação e/ou se candidatar ao

PNQ.

Realizando a auto-avaliação com base nos critérios de excelência, a

organização poderá:

a) entender os requisitos para a excelência no desempenho;

b) medir e identificar onde melhorar seu desempenho;

c) identificar e entender, de forma sistemática, seus pontos fortes e

oportunidades para melhoria;

d) promover a cooperação interna entre setores, processos e pessoas da

força de trabalho;

e) considerar e integrar as necessidades de todas as partes interessadas no

seu sucesso sustentável.

Todas as organizações participantes do PNQ recebem um relatório de

avaliação detalhado que relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidades

para melhoria, ou seja, este relatório detalha o que a organização candidata deve

manter e aprimorar, assim como os aspectos que necessitam ser melhorados ou

buscados para que ela venha a ter excelência em gestão, levando com isso ao

aumento de sua competitividade. Este relatório é elaborado por profissionais de

30

reconhecida competência, que atuam de maneira voluntária e sem remuneração,

durante cerca de 800 horas de avaliação por organização candidata. O conteúdo

deste relatório constitui uma rica fonte de informações a partir da qual a organização

poderá realizar as melhorias necessárias e voltar a se candidatar ao PNQ.

Se alcançar a etapa final do processo de avaliação, a organização é visitada

para comprovação e complementação das informações descritas no Relatório de

Gestão. Esta visita é realizada pelos examinadores que avaliaram o Relatório de

Gestão, atuando sob rigorosas regras do Código de Ética da FNQ, de maneira isenta

e independente, sem conflitos de interesses.

Se a organização for premiada, passará a ser reconhecida pela excelência de

sua gestão, sendo comparada às organizações de classe mundial. Isto significa que

demonstrou possuir métodos de gestão exemplares, aplicados por todas as suas

áreas, com resultados excelentes em comparação a referenciais pertinentes,

podendo ser líder em seu setor de atuação.

Neste caso, de acordo com as regras da FNQ, ela assume o compromisso

junto à sociedade de divulgar seu modelo de gestão e as práticas de gestão

consideradas exemplares, ressalvando-se os aspectos confidenciais, o que, para a

organização premiada, representa uma forte divulgação dela própria e de sua marca.

Compromete-se também, como premiada, a participar de eventos, conferências,

apresentações e programas de visitação para divulgar suas práticas bem-sucedidas

de gestão, além de continuar a manter os princípios éticos, sociais e de gestão que

a levaram à condição de premiada, durante pelo menos os três anos subseqüentes

ao processo que a consagrou como organização vencedora.

Assim, o PNQ estimula a melhoria da qualidade da gestão das organizações

brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nível de excelência

31

da gestão de suas práticas e respectivos resultados, promovendo, interna e

externamente, a reputação da excelência dos produtos e serviços brasileiros,

divulgando as práticas exemplares da gestão e contribuindo para a melhoria da

qualidade de vida do povo brasileiro.

5.1.2 Modelo de gestão do PNQ

Segundo Gomes (2004, p. 2)

[...] um modelo de gestão é um conjunto de práticas e processos de gestão coerentes com uma filosofia de trabalho, escolhido deliberadamente pela alta direção a serviço do modelo de negócios, na crença de que através da sua aplicação e renovação sistemática a organização conseguirá vantagens competitivas.

Em meados da década de 1980, diante da necessidade de melhorar a

qualidade dos produtos e de aumentar a produtividade das organizações

americanas, um grupo de especialistas analisou uma série de organizações bem-

sucedidas, então consideradas “ilhas de excelência”, em busca de características

comuns que as diferenciavam das demais.

As características identificadas eram compostas por valores organizacionais

facilmente percebidos como parte de sua cultura, sendo praticados por seus líderes

e profissionais em todos os níveis.

Na ocasião, os valores identificados nas organizações de sucesso foram

considerados fundamentos para formar uma cultura de gestão voltada para

resultados e deram origem aos critérios de avaliação e à estrutura sistêmica do

MBNQA - Malcolm Baldrige National Quality Award, nos EUA, em 1987.

32

O modelo de gestão do PNQ foi desenvolvido, desde a sua origem, em 1991,

alicerçado neste conjunto de fundamentos, refletindo assim a experiência, o

conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas do

Brasil e do exterior.

Mas, embora alicerçado em modelos de gestão consagrados como o Deming

Prize japonês, o TEC-A europeu e o Malcolm Baldrige americano, o PNQ distingue-

se destes por incorporar fundamentos e critérios que não estão neles presentes,

como por exemplo a questão da responsabilidade social, presente no Critério 4 –

Sociedade, que traduz a necessidade de as organizações em países emergentes

tratarem da questão social como forma de contribuir para a sustentabilidade do país,

o que não ocorre nos países desenvolvidos.

Em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem, e, principalmente,

por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, o modelo é útil

para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor

público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou

grande.

A incorporação dos fundamentos de excelência às práticas da organização de

maneira continuada e em consonância com seu perfil e estratégias, é enfatizada

pelo modelo.

Os oito critérios de excelência que compõem o modelo de gestão do PNQ do

referem-se à gestão de:

1. Liderança

2. Estratégia e Planos

3. Clientes

4. Sociedade

33

5. Informações e Conhecimento

6. Pessoas

7. Processos

8. Resultados

O modelo de gestão do PNQ é representado pela figura a seguir:

Figura 2 - Modelo de Gestão do PNQ

Fonte: FNQ (2005)

O Critério 1 - Liderança avalia o sistema de liderança da organização e o

comprometimento pessoal dos membros da alta direção no estabelecimento,

disseminação e atualização de valores e diretrizes organizacionais que promovam a

cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes

34

interessadas. Avalia também como a alta direção analisa criticamente o

desempenho global da organização. O Critério 1 é subdividido nos seguintes itens

de avaliação: 1.1 - Sistema de liderança, 1.2 - Cultura da excelência e 1.3 – Análise

crítica do desempenho global.

O Critério 2 - Estratégias e Planos avalia o processo de formulação das

estratégias de forma a determinar o posicionamento da organização no mercado,

direcionar suas ações e maximizar seu desempenho, incluindo como as estratégias,

os planos de ação e as metas são estabelecidas e desdobradas para toda

organização e comunicados interna e externamente. Também avalia como a

organização define seu sistema de medição do desempenho. O Critério 2 é

subdividido nos seguintes itens de avaliação: 2.1 - Formulação das estratégias, 2.2 -

Desdobramento das estratégias e 2.3 - Planejamento da medição do desempenho.

O Critério 3 - Clientes avalia como a organização identifica, analisa,

compreende e se antecipa às necessidades dos clientes e dos mercados, divulga

seus produtos, marcas e ações de melhoria, e estreita seu relacionamento com os

clientes. Também examina como a organização mede e intensifica a satisfação e a

fidelidade dos clientes em relação a seus produtos e marcas. O Critério 3 é

subdividido nos seguintes itens de avaliação: 3.1 - Imagem e conhecimento de

mercado e 3.2 - Relacionamento com clientes. O Critério 3 é suportado pelo

fundamento da excelência “Foco no Cliente e no Mercado”, que orienta a criação de

valor de forma sustentada para o clientes, visando maior competitividade nos

mercados.

O Critério 4 - Sociedade avalia como a organização contribui para o

desenvolvimento econômico, social e ambiental de forma sustentável, por meio da

minimização dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operações na

35

sociedade e como a organização interage com a sociedade de forma ética e

transparente. O Critério 4 é subdividido nos seguintes itens de avaliação: 4.1 -

Responsabilidade socioambiental e 4.2 - Ética e desenvolvimento social. O Critério 4

é suportado pelo fundamento da excelência “Responsabilidade Social”, que orienta

para o relacionamento ético e transparente da organização com todas as partes

interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando

recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e

promovendo a redução das desigualdades sociais.

O Critério 5 - Informações e Conhecimento avalia a gestão e a utilização de

informações pela organização e de informações comparativas pertinentes, bem

como a gestão do capital intelectual da organização. O Critério 5 é subdividido nos

seguintes itens de avaliação: 5.1 - Gestão das informações da organização, 5.2 -

Gestão das informações comparativas e 5.3 - Gestão do capital intelectual.

O Critério 6 - Pessoas avalia como são proporcionadas condições para o

desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força

de trabalho em consonância com as estratégias organizacionais. Também avalia os

esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que

conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento

pessoal e da organização. O Critério 6 é subdividido nos seguintes itens de

avaliação: 6.1 - Sistemas de trabalho, 6.2 - Capacitação e desenvolvimento e 6.3 -

Qualidade de vida. O Critério 6 é suportado pelo fundamento da excelência

“Valorização das Pessoas”, que prega que a compreensão de que o desempenho da

organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e

da criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento

das pessoas.

36

O Critério 7 - Processos avalia os principais aspectos da gestão dos

processos da organização, incluindo o projeto dos produtos e serviços com foco no

cliente, sua execução e entrega, os processos de apoio e aqueles relacionados a

fornecedores, em todas as áreas. Também avalia como a organização administra

seus recursos financeiros, de maneira a suportar suas estratégias, seus planos de

ação e a operação eficaz de seus processos. O Critério 7 é subdividido nos

seguintes itens de avaliação: 7.1 - Gestão de processos relativos ao produto, 7.2 -

Gestão de processos de apoio, 7.3 - Gestão de processos relativos aos

fornecedores e 7.4 – Gestão econômico-financeira.

O Critério 8 - Resultado avalia a evolução do desempenho da organização em

relação a clientes e mercados, situação financeira, pessoas, fornecedores,

processos da atividade-fim, sociedade e processo da atividade-meio. Também avalia

os níveis de desempenho em relação às informações comparativas pertinentes. O

Critério 8 é subdividido nos seguintes itens de avaliação: 8.1 - Resultados relativos

aos clientes e ao mercado, 8.2 - Resultados econômico-financeiros, 8.3 - Resultados

relativos às pessoas, 8.4 - Resultados relativos aos fornecedores, 8.5 – Resultados

dos processos relativos ao produto, 8.6 - Resultados relativos à sociedade e 8.7 -

Resultados dos processos de apoio e organizacionais.

A figura representativa do modelo de gestão do PNQ simboliza a organização,

considerada como um sistema orgânico, adaptável ao ambiente externo. O desenho

sugere que os elementos do modelo, imersos num ambiente de informação e

conhecimento, se relacionam de forma harmônica e integrada, voltados para a

geração de resultados.

37

Embora o desenho admita diferentes interpretações, a que melhor descreve o

modelo utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo PDCA (Plan, Do, Check,

Act), e é descrita a seguir.

A sustentabilidade de uma organização está diretamente relacionada a sua

capacidade de atender as necessidades de seus CLIENTES (Critério 3). Assim,

estas necessidades devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os

produtos e serviços possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário para

conquistar e reter os clientes. Por outro lado, a organização também deve identificar,

entender e satisfazer as necessidades da SOCIEDADE (Critério 4) e das

comunidades com as quais interage de forma ética, cumprindo as leis, preservando

os ecossistemas e contribuindo para o desenvolvimento das mesmas.

A equipe da LIDERANÇA (Critério 1), de posse de todas estas informações,

estabelece os valores e as diretrizes da organização e pratica e vivencia os

fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da

excelência na organização. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção de

resultados que assegurem a satisfação de todas as partes interessadas e a

perpetuidade da organização, analisam criticamente o desempenho global da

mesma e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o

controle e o aprendizado organizacional.

As ESTRATÉGIAS (Critério 2) são formuladas pelos líderes para direcionar a

organização e o seu desempenho e para determinar sua posição competitiva. São

desdobradas em PLANOS de ação, de curto e longo prazos, que servem como

referência à tomada de decisões e à aplicação de recursos na organização. A fim de

permitir a comunicação clara das diretrizes e das estratégias para todas as partes

interessadas, direcionar sua implementação e possibilitar a análise crítica do

38

desempenho global pelos líderes, é planejado e operacionalizado um sistema de

medição do desempenho da organização.

Até este momento, considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a

etapa de planejamento (Plan) do ciclo PDCA da organização.

As PESSOAS (Critério 6) que compõem a força de trabalho devem estar

capacitadas e satisfeitas, atuando num ambiente propício à consolidação da cultura

da excelência para executar e gerenciar adequadamente os PROCESSOS (Critério

7), identificar as melhores alternativas de captações e aplicações de recursos e

utilizar os bens e serviços provenientes de fornecedores para transformá-los em

produtos, criando valor para os clientes, de acordo com o que estabelecem as

estratégias e os planos da organização.

Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (Do) do ciclo PDCA

da organização.

Para efetivar a etapa de controle (Check) do ciclo PDCA, os

RESULTADOS (Critério 8) são o grande orientador do acompanhamento do

desempenho da organização e de suas tendências em relação a clientes e

mercado, situação econômico-financeira, pessoas, fornecedores, processos

relativos ao produto, sociedade, processo de apoio e processos organizacionais.

Os efeitos gerados pelas práticas de gestão e pela dinâmica externa à

organização podem ser comparados às metas estabelecidas durante a definição

das estratégias e planos, para eventuais correções de rumo ou reforço das ações

implementadas.

Finalmente, estes resultados, sob a forma de INFORMAÇÕES e

CONHECIMENTO (Critério 5), retornam para a organização, para que esta possa

executar as ações e buscar o aprendizado organizacional, complementando o ciclo

39

PDCA com a etapa referente à ação (Act). Estas informações representam a

inteligência e o aprendizado da organização, viabilizando a análise crítica e a

execução das ações necessárias, em todos os níveis. A figura enfatiza as

informações e o conhecimento como elementos que permitem a ligação e a

correlação entre todos os critérios, permeando todo o modelo, e, portanto,

interagindo com todos os demais critérios, e, por conseqüência, todos os

elementos que constituem a organização. A gestão das informações e do capital

intelectual é um elemento essencial à jornada em busca da excelência na

Sociedade do Conhecimento.

Neste trabalho, propõe-se um modelo de mensuração do capital intelectual

aderente ao modelo de gestão do PNQ, conforme indicado no Critério 5, e

considerando as informações provenientes dos resultados das organizações, como

preconizado no Critério 8, detalhados a seguir.

5.1.3 Critério 5 - Informações e Conhecimento

Este critério examina a gestão e a utilização das informações da organização

e de informações comparativas pertinentes, bem como a gestão do capital

intelectual da organização.

Avalia como a organização gerencia as informações necessárias para apoiar

as operações diárias e a tomada de decisão.

Avalia, especificamente, como a organização identifica, mede, desenvolve,

mantém, protege e compartilha seu capital intelectual, com vistas a garantir o

aprendizado organizacional.

40

Entende-se pelo fundamento da excelência “aprendizado organizacional”,

conforme a FNQ (2005, p. 13), “a busca e alcance de um novo nível de

conhecimento por meio de experiência, avaliação, pesquisa, estudo, busca e

compartilhamento de melhores práticas, levando à melhoria ou inovação”.

O aprendizado deve ser uma intenção estratégica nas organizações e estar

internalizado na sua cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho diário em

quaisquer de suas atividades, em todos os níveis.

Uma cultura organizacional que internalizou este conceito busca eliminar a

causa de problemas, dissemina suas melhores práticas, pratica o benchmarking

interno e externo, compartilha informações e conhecimento, desenvolve soluções e

implementa melhorias e/ou inovações de forma sustentada.

A organização que avalia periodicamente seu sistema de gestão e

implementa melhorias e/ou inovações em suas práticas gerenciais se adapta mais

facilmente às mudanças e tem mais condições de atingir e manter a excelência no

desempenho.

5.1.4 Critério 8 - Resultados

Outro fundamento da excelência que respalda o modelo de gestão do PNQ é

“Orientação para Resultados”, que, segundo a FNQ (2005, p. 16), é o “compromisso

com a obtenção de resultados que atendam, de forma harmônica e balanceada, as

necessidades de todas as partes interessadas na organização”.

Para atender as necessidades de todas as partes interessadas e concretizar

sua visão de futuro, a organização formula estratégias e estabelece planos de ação

e metas que devem ser eficazmente a elas comunicados, pois a obtenção do

41

consentimento e comprometimento de todas com os objetivos da organização

contribui para implementar as estratégias.

A gestão do desempenho de pessoas e equipes e a análise crítica do

desempenho global são instrumentos relevantes que permitem à organização

monitorar o cumprimento das estratégias e o grau de alinhamento com os objetivos

traçados.

A organização que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos

resultados frente às metas, a comparação destes com referenciais pertinentes e o

monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de

forma sustentada e adicionando valor para todas elas.

Este critério examina a evolução do desempenho da organização em relação

a clientes e mercados, situação financeira, pessoas, fornecedores, processos

relativos ao produto, sociedade, processos de apoio e processos organizacionais.

Examina também os níveis de desempenho em relação às informações

comparativas pertinentes.

Para tanto, analisa:

a) os resultados dos principais indicadores de desempenho relativo aos

clientes e aos mercados, incluindo as informações dos concorrentes;

b) os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos à

situação financeira da organização;

c) os resultados dos principais indicadores de desempenho relativo às

pessoas;

d) os resultados dos principais indicadores de desempenho relativo aos

fornecedores;

42

e) os resultados dos principais indicadores de desempenho referentes aos

produtos e serviços e aos processos relativos ao produto (atividade-fim);

f) os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos à

sociedade;

g) os resultados dos principais indicadores de desempenho dos processos de

apoio e organizacionais (atividade-meio).

O modelo de mensuração do capital intelectual proposto neste trabalho se

vale exatamente destas categorias de resultados para a sua determinação e é, por

isto, completamente aderente ao modelo de gestão do PNQ.

5.1.5 Tratamento das necessidades das partes interessadas

O modelo de gestão do PNQ apresenta itens de avaliação específicos para

analisar o tratamento das necessidades de cada parte interessada, bem como os

resultados alcançados pelas organizações em suas abordagens, a saber:

a) do ponto de vista da parte interessada clientes, o fundamento da

excelência “Foco no Clientes e no Mercado”, todo o Critério 3 - Clientes,

e, no Critério 8, o item 8.1 - Resultados relativos aos clientes e ao

mercado;

b) do ponto de vista da parte interessada sócios/acionistas, no Critério 7, o

item 7.4 - Gestão econômico-financeira, e, no Critério 8, o item 8.2 -

Resultados econômico-financeiros;

c) do ponto de vista da parte interessada empregados, o fundamento da

excelência “Valorização das Pessoas”, todo o Critério 6 - Pessoas, e, no

Critério 8, o item 8.3 - Resultados relativos às pessoas;

43

d) do ponto de vista da parte interessada fornecedores, no Critério 7, o item

7.3 – Gestão dos processos relativos aos fornecedores, e, no Critério 8, o

item 8.4 – Resultados relativos aos fornecedores;

e) do ponto de vista da parte interessada comunidade/sociedade, todo o

Critério 4 – Sociedade, e, no Critério 8, o item 8.6 – Resultados relativos à

sociedade.

44

5.2 CAPITAL INTELECTUAL

Para Lima (2003), no seu sentido lato, o conhecimento organizacional é

composto pelos dados contextualizados e informações analisadas que dão suporte

aos administradores em sua tomada de decisão. No seu sentido stricto, abrange as

competências desenvolvidas por meio de know-how adquirido nas percepções,

crenças e valores que se tomam como certos e que se refletem na imagem de como

se vê a realidade, moldando a forma como se percebe e se lida com o mundo.

Assim, é composto pelos conhecimentos adquiridos por meio de educação formal e

pesquisas acadêmicas, mais as conclusões, insights, palpites, intuições e visões de

mundo que estão enraizados nas ações e experiências dos empregados e, por

conseqüência, das organizações onde trabalham, o que inclui, é claro, ativos

intangíveis.

Conforme sugerido por Edvinsson e Malone (1998), o conjunto de ativos

intangíveis de uma organização é composto por:

a) ativos de mercado: é o potencial de realização de negócios que a

organização possui relativo a sua marca, carteira de clientes, lealdade e

fidelidade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em andamento,

canais de distribuição, franquias etc;

b) ativos humanos: são os benefícios que os empregados podem

proporcionar à organização por meio de sua expertise, criatividade,

conhecimento e habilidades de resolver problemas;

c) ativos de propriedade intelectual: correspondem às tecnologias,

metodologias, copyrights, patentes etc;

45

d) ativos de infra-estrutura: são representados pela cultura organizacional,

sistemas de informação, métodos gerenciais, bancos de dados etc.

Por esta definição vê-se que o capital intelectual é derivado da aplicação do

conhecimento pelos indivíduos. Assim, é natural que as organizações dediquem

grandes esforços para identificar aquelas pessoas que poderão otimizar essa

relação de causa-e-efeito, dedicando-lhes investimentos para o seu

desenvolvimento. Também conduzem esforços voltados para a aplicação do

conhecimento para a organização. Dentre esses esforços, tanto em termos de ações

em nível pessoal como em nível organizacional, estão: colocar a pessoa certa na

função certa, considerando suas competências e oportunidades de desenvolvimento

pessoal e profissional; pesquisa e desenvolvimento; manuseio de database

marketing; tratamento proativo da propriedade intelectual; mensuração do valor da

marca; avaliação do retorno de investimento sobre os canais de distribuição; sinergia

entre programas de treinamento e os objetivos corporativos; valorização das

opiniões dos funcionários; encorajamento à participação e inovação; valorização da

cultura empresarial; e a mensuração de seu capital intelectual.

5.2.1 Modelos de mensuração do capital intelectual

Segundo Edvinsson e Malone (1998), em 1995, a Skandia, então a maior

empresa de seguros e serviços financeiros da Escandinávia, divulgou seu relatório

anual de capital intelectual e logo outras empresas importantes do mundo como Dow

Chemical, Canadian Imperial Bank of Commerce e Posco seguiram-na, adentrando

na Nova Economia. A partir de então tem-se assistido ao surgimento de vários

46

modelos para mensuração do capital intelectual, conforme apresentados na figura a

seguir:

MODELOS DE MENSURAÇÃO

PRINCIPAL(IS) AUTOR(ES)

CATEGORIA(S) DESCRIÇÃO RESUMIDA DO MODELO

Technology Broker

Brooking (1996)

DICM

O valor do capital intelectual é obtido com base no diagnóstico e análise das respostas de um questionário com 20 questões cobrindo 4 componentes principais do capital intelectual (Ativos de Mercado, Ativos Humanos, Ativos de Propriedade Intelectual e Ativos de Infra-Estrutura) e 178 questões de auditoria do capital intelectual.

Citation-Weighted Patents

Bontis (1998) DICM

Um “fator de tecnologia” é calculado com base nas patentes desenvolvidas pela organização. O capital intelectual e seu desempenho é medidos com base nos impactos e esforços de desenvolvimento e pesquisa em uma série de indicadores de desempenho, tais como o número de patentes e o custo das patentes em relação às vendas brutas.

Market-to-Book Value

Luthy (1998), Stewart (1998) MCM

O capital intelectual é considerado como a diferença ou a razão entre o valor de mercado e o valor contábil da organização.

IVM - Inclusive Valuation

Methodology

McPherson e Pike (2001)

DICM

Usa hierarquias de pesos e indicadores que são combinados e enfocados em valores relativos e não-absolutos. O Valor Agregado Combinado é igual ao Valor Monetário Adicionado combinado mais o Valor de Intangível Adicionado.

The Value Explorer ™

Andriessen e Tiessen (2000) DICM

Metodologia contábil proposta pela KPMG para calcular o valor do capital intelectual relacionado à core competence da organização. É baseado em 5 tipos de intangíveis: Ativos e Talentos, Habilidades e Conhecimento Tácito, Valores e Normas Coletivas, Tecnologia e Conhecimento Explícito, Processos de Apoio e da Gestão.

Figura 3 - Modelos de Mensuração do Capital Intelectual (continua)

47


PRINCIPAL(IS) AUTOR(ES) CATEGORIA(S) DESCRIÇÃO RESUMIDA DO MODELO

IAV -

Intellectual Asset Valuation

Sullivan Jr. e Sullivan Sr.

(2000) DICM Metodologia para obter o valor da

propriedade intelectual, apenas.

Tobin’s q Tobin (1969) MCM

Similar ao Market-to-Book. O “q” é a relação entre o preço da ação versus o número de ações de uma empresa para a substituição dos custos dos seus ativos. Mudanças em “q” fornecem uma representação para medir a performance efetiva ou não do capital intelectual da empresa.

IAMV - Investor Assigned

Market Value™

Standfield (2002)

MCM

O valor de uma organização é igual ao seu Valor Contábil dividido pela soma de seu Capital Tangível mais Capital Intelectual Realizado mais Erosão de Capital Intelectual mais Vantagens Competitivas Sustentáveis).

EVA - Economic

Value Added™ Stewart (1998) ROAM

Calculado pelo ajuste do lucro líquido de uma organização com os custos relacionados aos intangíveis. As mudanças no EVA fornecem uma indicação sobre se o capital intelectual é ou não-produtivo.

HRCA (1) - Human

Resource Costing &

Accounting

Johanson (1996) DICM

Calcula o impacto oculto dos custos relacionados a recursos humanos, que reduzem a lucratividade de uma organização. O capital intelectual é medido pelo cálculo da contribuição dos ativos humanos mantidos pela organização, dividido pelas despesas capitalizadas com salário.

CIV -

Calculated Intangible

Value

Luthy (1998), Stewart (1998) ROAM

Calcula o retorno adicional sobre os ativos tangíveis e, em seguida, utiliza este valor como uma base determinando a proporção de retorno atribuível aos ativos intangíveis.

Knowledge Capital

Earnings Lev (2000) ROAM

Os ganhos com o conhecimento são calculados como a porção de receitas normalizadas sobre as expectativas de receitas atribuíveis aos ativos contábeis.


48


PRINCIPAL(IS) AUTOR(ES)

CATEGORIA(S)

DESCRIÇÃO RESUMIDA DO MODELO

VAIC - Value Added

Intellectual Coefficient™

Pulic (2000) ROAM

Mede quanto e como o capital intelectual e o capital social criam valor eficientemente, baseados no relacionamento entre três componentes principais: Capital Empregado, Capital Humano e Capital Estrutural.

Skandia Navigator™

Edvinsson e Malone (1998) SCM

O capital intelectual é medido pela análise de até 164 medidas, sendo 91 baseadas no intelectual e 73 nas medidas tradicionais, cobrindo cinco perspectivas: Financeira, dos Clientes, dos Processos, de Renovação e Desenvolvimento e Humano.

IC-Index™

Roos, Roos, Dragonetti e Edvinsson

(1997)

SCM

Consolida todos os indicadores individuais que representam propriedades intelectuais e seus componentes em um único indicador de desempenho pré-determinado. As mudanças neste indicador são relacionadas às mudanças no valor de mercado da organização.

Intangible Asset MonitorTM Sveiby (1998) SCM

A administração seleciona indicadores baseados nos seus objetivos estratégicos, objetivando medir quatro perspectivas: Crescimento, Renovação, Eficiência e Estabilidade.

Balanced ScorecardTM

Kaplan e Norton (1997) SCM

O desempenho de uma empresa é medido pelos indicadores que cobrem quatro perspectivas de foco: Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento. Os indicadores são baseados nos objetivos estratégicos da empresa.

HRCA (2) -

Human Resource Costing &

AccountingTM

Flamholtz (1985) DICM

O trabalho pioneiro em contabilidade de recursos humanos. Uma quantidade de métodos para calcular o valor dos recursos humanos.

The Invisible Balance Sheet Sveiby (1989) MCM

A diferença entre o valor do mercado de ações de uma organização e o valor dos seus ativos é explicada por três categorias de capital inter-relacionadas: capital humano, capital organizacional e capital clientes. Estas categorias tornaram-se realmente um padrão.


49



HR Statement Ahonen (2000) DICM

Uma aplicação gerencial do HRCA amplamente difundida na Finlândia. Os lucros e prejuízos da contabilidade dos recursos humanos dividem os custos relativos aos funcionários em três classes: custos de renovação, custos de desenvolvimento e custos de exaustão.

AFTF - Accounting For The FutureTM

Nash (1998) DICM

Um sistema de descontos projetados no fluxo de caixa. A diferença dos valores entre o início e do fim do AFTF do período é o valor acrescentado durante o período ao capital intelectual.

Knowledge Audit CycleTM

Marr et al. (2004) SCM

Um método para avaliar seis dimensões das capacidades de uma empresa em quatro passos: 1) Definição dos principais ativos de conhecimento; 2) Identificação dos principais processos de conhecimento; 3) Planejamento de ações para os processos de conhecimento e 4) Implementação e monitoração das melhorias, e, após, retornar ao 1º passo.

Meritum Guidelines

Meritum Guidelines

(2002) SCM

Um projeto de pesquisa financiado pela União Européia que tem produzido um quadro para gerenciamento e divulgação dos ativos intangíveis, com base em 3 passos: 1) Definição dos objetivos estratégicos; 2) Identificação dos recursos intangíveis; 3) Ações para desenvolver recursos intangíveis. Três categorias de intangíveis são consideradas: Recursos Humanos, Capital Estrutural e Capital de Relacionamento.

VCS - Value Chain

ScoreboardTM Lev (2002) SCM

Uma matriz de indicadores não-financeiros organizados em três categorias de acordo com o ciclo de desenvolvimento do conhecimento: descoberta/aprendizado, implementação, comercialização.

IC RatingTM Edvinsson (2002) SCM

Uma extensão do Skandia Navigator incorporando idéias de monitoração dos ativos intangíveis, avaliando eficiência, renovação e risco.


50



Danish Guidelines

Mouritsen et al. (2005) SCM

Um projeto de pesquisa financiado pelo governo de como as empresas holandesas devem divulgar seus ativos intangíveis publicamente. A declaração de capital intelectual consiste de : 1) um conhecimento narrativo; 2) um conjunto de desafios empresariais; 3) um número de iniciativas e 4) indicadores relevantes.

Topplinjen/ Business IQTM Sandvik (2004) SCM

Uma combinação de 4 indicadores de desempenho: Identidade Corporativa, Capital Humano, Capital do Conhecimento e Reputação. Desenvolvido na Noruega pela empresa de consultoria Humankapital-gruppen.

NICI - National Intellectual

Capital Index Bontis (2001) SCM

Uma versão adaptada do Skandia Navigator para mensurar o capital intelectual das nações, a partir de sua riqueza financeira e pelo capital intellectual (capital humano mais capital estrutural).

Magic EU Research Project (2000) SCM

Um projeto parcialmente patrocinado pela Comunidade Européia, baseado no Skandia Navigator, calculando o capital intelectual a partir do capital humano, capital estrutural, capital de clientes e capital de inovação.

IC-dVAL - Intellectual

Capital Dynamic

ValuationTM

Bonfour (2003) SCM

Calculo do capital intelectual a partir de indicadores de desempenho quatro dimensões de competitividade: Recursos e Competências, Processos, Produtos e Ativos Intangíveis e Capital Estrutural e Humano.

FiMIAM Rodov e Leliaert (2002) MCM

Calcula o valor monetário dos componentes do capital intelectual, numa combinação dos ativos tangíveis e intangíveis. Busca relacionar o valor do capital intelectual entre o valor contábil e o valor de mercado.


51



VCI - Value Creation Index Baum (2000) SCM

Desenvolvido pela Wharton Business School em parceria com a Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation e a Forbes. Utilizam diferentes indicadores de desempenho não-financeiros para calcular o valor de mercado das organizações, adaptando o modelo para cada setor de mercado, priorizando conforme o mercado em vez da visão dos executivos.

TVC - Total Value

CreationTM

Andersen e McLean (2000)

DICM

Um projeto do Instituto Canadense dos Contadores que utiliza fluxos de caixa projetados descontados para avaliar como os eventos contábeis afetam as atividades planejadas.

Holistic Accounts

Ramboll Group (1995) SCM

Proposto pelo Ramboll Group, empresa de consultoria holandesa que desde 1995 avalia seu capital intelectual. É baseado no EFQM Business Excelence Model e avalia nove categorias de indicadores de desempenho relativos a: Valores e Gestão, Processos Estratégicos, Recursos Humanos, Processos, Consultoria, Clientes, Empregados, Sociedade e Financeiros.

Figura 3 - Modelos de Mensuração do Capital Intelectual (conclusão)

Fonte: Adaptada de Sveiby (2005)

A figura apresenta os principais modelos de mensuração utilizados pelas

organizações, conforme descreve Sveiby (2005), tendo sido adaptada para

contemplar também as considerações de Andriessen (2004), Auer (2005), Bontis

(1998, 2001), Bontis et al. (1999), Chen et al. (2004), Firer e Williams (2003), Guthrie

(2001), Guthrie et al. (2001), Hunter et al. (2005), Kannan e Aulbur (2004), Kaufmann

e Schneider (2004), Liebowitz e Suen (2000), Petty e Guthrie (2000), Shaikh (2004),

Skyrme (2004), Sullivan Jr. e Sullivan Sr. (2000), Van Den Berg (2005) e Webster

(2005), além das contribuições do pesquisador na descrição resumida dos modelos.

52

Pela figura, é possível distinguir 34 modelos classificados em 4 categorias de

metodologias de avaliação do capital intelectual, organizadas conforme adaptação

do pesquisador à classificação sugerida por Sveiby (2005):

- Direct Intellectual Capital Methods (DICM): Estimam o valor monetário dos

ativos intangíveis pela identificação dos seus componentes, os quais, quando

estimados, podem ser avaliados matematicamente de maneira direta ou como um

coeficiente agregado. Correspondem a 29,41% dos modelos identificados.

- Market Capitalization Methods (MCM): Calculam a diferença entre o valor de

mercado de uma organização e os ativos dos acionistas como sendo o valor de seus

ativos intangíveis. Correspondem a 14,71% dos modelos identificados.

- Return On Assets Methods (ROAM): A média das receitas antes dos

impostos, em um determinado período, é dividida pela média do valor dos ativos

tangíveis. O resultado é o ROA (Return On Assets, o retorno sobre os ativos), que é

então comparado com a média do segmento de atuação da organização. A

diferença é multiplicada pela média dos seus ativos tangíveis para calcular a média

anual de receitas dos intangíveis. Dividindo-se a média superior pelo custo médio de

capital ou uma taxa de juros convencionada, pode-se obter uma estimativa do valor

dos ativos intangíveis. Correspondem a 11,76% dos modelos identificados.

- Scorecard Methods (SCM): Os componentes dos ativos intangíveis são

identificados e seus indicadores são gerados e relatados nos scorecards. Os

métodos tipo SCM são similares aos métodos DICM, mas se espera que nenhuma

estimativa seja feita sobre o valor monetário dos ativos intangíveis, e sim que sejam

efetivamente mensurados. Correspondem a 44,12% dos modelos identificados,

sendo o método mais utilizado.

53

Os métodos apresentados possuem vantagens e desvantagens. Aqueles que

contemplam avaliações financeiras, como ROAM e MCM, são bastante úteis em

fusões, aquisições e para avaliações de mercado. Podem também ser utilizados

para comparações entre organizações de um mesmo segmento, ilustrando o valor

financeiro dos ativos intangíveis, um atrativo para muitos investidores. E uma vez

que são construídos sobre bases contábeis tradicionais, tornam-se mais facilmente

aceitos pelos adeptos da Contabilidade. Sua desvantagem diz respeito ao fato de

que traduzir quase tudo em termos financeiros pode ser algo muito superficial. Os

métodos ROAM são muito sensíveis às suposições das taxas de juros e têm uso

limitado para finalidades da gerência abaixo do nível do Conselho de Administração.

Diversos deles são de quase nenhum uso para organizações não-lucrativas,

departamentos internos e organizações do setor público, fato particularmente

verdadeiro para os métodos MCM.

A vantagem dos métodos DICM e SCM é que eles podem criar um retrato

mais detalhado da saúde das organizações, mais do que as medidas financeiras,

podendo ser facilmente aplicados em todos os níveis de uma organização, pois

medem os eventos mais rapidamente, relatando-os de maneira bem mais acurada

do que as medidas financeiras puras, as quais não possuem medidores de avaliação

estratégica. Justamente por não exigirem medições financeiras, são também muito

úteis para organizações não-lucrativas, departamentos e organizações do setor

público. Sua desvantagem é que os indicadores são contextuais e precisam ser

personalizados para cada organização, o que torna as comparações muito difíceis.

Os métodos são igualmente novos e dificilmente aceitos pelos sistemas gerenciais e

pelos executivos acostumados a ver quase tudo sob a perspectiva financeira.

54

O pesquisador considera que os modelos de mensuração do capital

intelectual identificados evidenciam os esforços de seus idealizadores em

materializar as necessidades organizacionais no tocante à mensuração do valor

real de uma organização na Sociedade do Conhecimento. Desta forma, procuram

estabelecer critérios que avaliem a gestão e mensuração do capital intelectual.

Porém, verificam-se certas vantagens, deficiências e limitações. Além disso, nota-

se um elevado grau de subjetividade nos modelos propostos, o que inviabiliza que

se convencione um deles para se transformar em padrão para qualquer tipo de

organização, e permite somente que sejam utilizados como fonte de pesquisa em

busca de um modelo que seja universalmente aceito para mensuração do capital

intelectual das organizações.

Neste contexto sobressaem-se os seguintes modelos de mensuração do

capital intelectual, conforme verificado pelas inúmeras citações nas fontes

pesquisadas: Market-to-Book, q de Tobin, Skandia Navigator, Monitor de Ativos

Intangíveis, BSC - Balanced Scorecard e EVA - Economic Value Added.

O método Market-to-Book utiliza metodologias simplistas que se valem do valor

histórico dos ativos tangíveis para comparar com o valor de mercado, sendo, portanto,

influenciado pelas variáveis que afetam o mercado, e não considera o custo de

reposição destes ativos, o que prejudica seu uso para mensurar o capital intelectual.

Neste método e em todos os demais, a expressão “valor de mercado” é quase sempre

associada ao valor das ações da empresa.

Já o método q de Tobin corrige as deficiências do modelo anterior, uma vez

que se vale da razão entre o valor de mercado e o valor de reposição dos ativos

físicos, mas também apresenta restrições porque não utiliza indicadores de

desempenho não-financeiros que evidenciem a eficiência do uso do conhecimento

55

como recurso estratégico para alavancar resultados. Assim, este método serve muito

mais como uma ferramenta complementar à análise do retorno dos investimentos do

que propriamente constitui um modelo de mensuração do capital intelectual.

Os modelos Monitor de Ativos Intangíveis e Skandia Navigator, embora

também considerem o valor de mercado em suas matrizes de mensuração do capital

intelectual, utilizam indicadores de desempenho não-financeiros, o que os

diferenciam dos métodos destacados e os assemelha até mesmo no grau de

subjetividade. Destaca-se o Skandia Navigator por ser o único método que combina

indicadores financeiros e não-financeiros na sua concepção, além de ser o único

relatado na literatura como gerador de relatório complementar às demonstrações

contábeis apresentadas ao mercado.

O BSC - Balanced Scorecard visa traduzir as estratégias da organização em

objetivos tangíveis, e tem como principal mérito a proposição de indicadores de

desempenho não-financeiros que efetuam o balanço das perspectivas interna e externa

da organização, mas, em síntese, é muito mais um modelo de follow-up da consecução

das estratégias do que uma ferramenta de mensuração do capital intelectual.

O EVA - Economic Value Added é uma ferramenta que viabiliza a gestão

baseada em valor, mensurando a agregação de riqueza a longo prazo para os

acionistas, monitorando a capacidade competitiva da organização e promovendo

ajustes necessários às mudanças de mercado para garantia de sua continuidade. É

o que alguns autores denominam de “goodwill”. Trata-se de um instrumento de

avaliação do desempenho organizacional, e não de um modelo de gestão ou de

mensuração do capital intelectual.

Como nenhum dos métodos apresentados é útil na apuração do capital

intelectual de organizações de países emergentes, conforme critica Shaikh (2004), e

56

tampouco têm aderência ao modelo de gestão do PNQ, este trabalho propõe um

método alternativo, na categoria DICM, desenvolvido a partir do Skandia Navigator,

que seja capaz de mensurar o valor monetário do capital intelectual, conforme o

conceito proposto pela FNQ (2005) e detalhado por Lima (2003), aderente ao

modelo de gestão do PNQ, que preconiza a sustentabilidade das organizações pela

satisfação das necessidades de todas as partes interessadas.

A figura a seguir apresenta uma síntese dos principais modelos de

mensuração do capital intelectual estudados, com seu ano de origem, fórmula de

cálculo, vantagens, deficiências e limitações, abordagem de cálculo e apresentação

dos resultados e perspectivas de análise:

57

Figura 4 - Comparativo dos Principais Modelos de Mensuração do Capital Intelectual


58

A figura a seguir ilustra a classificação dos diversos modelos estudados e

suas respectivas categorias de avaliação:

Figura 5 - Classificação dos Modelos de Mensuração do Capital Intelectual

Fonte: Adaptada de Sveiby (2005)

IC-IndexTM

NICI HolisticAccounts

Business IQTM

IC RatingTM

MAGIC

BalancedScorecardTM

MeritumGuidelines

SkandiaNavigatorTM

DanishGuidelines

ValueCreation

Index

Value ChainScoreboardTM

KnowledgeAudit CycleTM

IntangibleAssets

MonitorTM

IC-dVAL

TechnologyTechnologyBrokerBroker AFTFAFTFTMTM

TVCTVCTMTM

HRCA1HRCA1

HRCA2HRCA2

HR HR StatementStatement

CitationCitation--WeightedWeightedPatentsPatents

InclusiveInclusiveValuationValuation

MethodologyMethodology

IntellectualIntellectualAssetAsset

ValuationValuation

TheThe ValueValueExplorerExplorerTMTM

VAICVAICTMTM

EVAEVATMTM

KnowledgeKnowledgeCapitalCapital

EarningsEarnings

CalculatedCalculatedIntangibleIntangible

ValueValue

FiMIAMFiMIAMIAMVTM


Tobin’s q

The InvisibleBalanceSheet

PORCOMPONENTESIDENTIFICADOS

NO NÍVEL DA ORGANIZAÇÃO

COM AVALIAÇÃOFINANCEIRA

SEM AVALIAÇÃOFINANCEIRA

IC-IndexTM

NICI HolisticAccounts

Business IQTM

IC RatingTM

MAGIC

BalancedScorecardTM

MeritumGuidelines

SkandiaNavigatorTM

DanishGuidelines

ValueCreation

Index

Value ChainScoreboardTM

KnowledgeAudit CycleTM

IntangibleAssets

MonitorTM

IC-dVAL

TechnologyTechnologyBrokerBroker AFTFAFTFTMTM

TVCTVCTMTM

HRCA1HRCA1

HRCA2HRCA2

HR HR StatementStatement

CitationCitation--WeightedWeightedPatentsPatents

InclusiveInclusiveValuationValuation

MethodologyMethodology

IntellectualIntellectualAssetAsset

ValuationValuation

TheThe ValueValueExplorerExplorerTMTM

VAICVAICTMTM

EVAEVATMTM

KnowledgeKnowledgeCapitalCapital

EarningsEarnings

CalculatedCalculatedIntangibleIntangible

ValueValue

FiMIAMFiMIAMIAMVTM


Tobin’s q

The InvisibleBalanceSheet

PORCOMPONENTESIDENTIFICADOS

NO NÍVEL DA ORGANIZAÇÃO

COM AVALIAÇÃOFINANCEIRA

SEM AVALIAÇÃOFINANCEIRA

Return On Assets Methods

Scorecards Methods

Market Capitalisation Methods

Direct Intellectual Capital Methods

Return On Assets Methods

Scorecards Methods

Market Capitalisation Methods

Direct Intellectual Capital Methods

59

5.2.2 Taxonomia do capital intelectual

Com base nos trabalhos de Edvinsson e Malone (1998), Joia (2001), Saint-

Onge (1998), Stewart (1998) e Sveiby (1998), este trabalho propõe a utilização de

uma taxonomia para o capital intelectual, conforme descrita a seguir.

Modernamente, admite-se que o valor de mercado de uma organização é

equivalente ao somatório do seu valor contábil mais o seu capital intelectual, ou seja:

VALOR DE MERCADO = VALOR CONTÁBIL + CAPITAL INTELECTUAL

Esta equação mostra que o valor de uma organização tem uma porção

tangível (valor contábil) e um componente intangível (capital intelectual). Isto

significa que quanto mais conhecimento a organização possuir, maior será o seu

valor de mercado.

O valor contábil é tradicionalmente calculado pela fórmula:

VALOR CONTÁBIL = CAPITAL MONETÁRIO + CAPITAL FÍSICO

Ou seja, o valor contábil equivale à soma de seu capital monetário e de seu

capital físico. Entretanto, como é demonstrado nos exemplos da tabela abaixo, com

valores de novembro de 1966, a Nova Economia considera outros fatores para

definir o valor de mercado de uma organização:

60

Tabela 1 - Comparativo do Valor de Mercado entre IBM e Microsoft

EMPRESAS VM = VALOR DO MERCADO VC = VALOR CONTÁBIL VM/VC

IBM US$ 70,7 bilhões US$ 16,6 bilhões 4,26

Microsoft US$ 85,5 bilhões US$ 0,93 bilhões 91,94

Fonte: Adaptada de Joia (2001)

Como se pode ver, o mercado percebe na Microsoft um elemento de valor

intangível muito maior do que na IBM, devido ao valor do capital intelectual da

Microsoft ser bem superior ao da IBM.

O capital intelectual, segundo Edvinsson e Malone (1998), pode ser calculado

pela fórmula:

CAPITAL INTELECTUAL = CAPITAL HUMANO + CAPITAL ESTRUTURAL

Note-se que o capital humano não pertence à organização, pois é uma

conseqüência direta da soma das competências de seus empregados. O capital

estrutural pertence a ela e pode ser negociado, pelo menos em teoria, sendo o

ambiente real construído pela organização para administrar e gerar seu

conhecimento de forma adequada. É composto por todos os processos internos e

externos, pelo capital de relacionamento com os clientes e fornecedores e pelo

capital de inovação, uma conseqüência direta da cultura organizacional e de sua

capacidade de criar conhecimento novo com base no conhecimento existente para

satisfazer as necessidades de todas as suas partes interessadas.

A fórmula a seguir resume o que foi exposto acima:

61

CAPITAL ESTRUTURAL =

CAPITAL DE INOVAÇÃO + CAPITAL DE PROCESSOS + CAPITAL DE RELACIONAMENTO

Finalmente, a fórmula do capital intelectual pode ser apresentada em sua

forma completa:

CAPITAL INTELECTUAL =

CAPITAL HUMANO + CAPITAL DE INOVAÇÃO + CAPITAL DE PROCESSOS + CAPITAL DE RELACIONAMENTO

A figura a seguir ilustra todos estes conceitos, mostrando os componentes do

capital intelectual:

Figura 6 - Taxonomia do Capital Intelectual

Fonte: Edvinsson e Malone (1998)

62

O Capital Humano inclui os conhecimentos, a experiência, a escolaridade, a

criatividade, o poder de inovação, a capacidade de agir em diversas situações e a

habilidade dos empregados na realização eficaz de suas atividades.

O Capital Estrutural corresponde aos equipamentos, software, sistemas,

nomes de produtos, marcas, imagem, patentes, direitos autorais, filosofia

organizacional e outros aspectos estruturais que incrementam as competências dos

empregados. Pode ser subdividido em Capital da Inovação (constituindo-se de ativos

e talentos intangíveis utilizados para criação e implantação de novos produtos),

Capital de Processos (processos, técnicas, métodos e programas voltados para

potencializar a eficiência administrativa e operacional) e Capital de Relacionamento

(corresponde aos relacionamentos da organização com seus clientes, fornecedores,

parceiros, colaboradores em geral, a comunidade, o meio-ambiente, enfim com

todos os seus públicos de relacionamento).

5.2.3 Skandia Navigator

Para fins de melhor compreensão do modelo de mensuração do capital

intelectual proposto, a seguir é descrito em detalhes o Skandia Navigator, que serviu

de base para o modelo proposto nesta pesquisa.

Antunes (2000) menciona que desde a década de 1990, a Skandia

(www.skandia.com), maior empresa sueca do ramo de seguros e serviços financeiros,

vem despertando o interesse acadêmico, empresarial e da mídia, por ter sido a

primeira empresa do mundo a divulgar um relatório contendo dados sobre o capital

intelectual, como um suplemento das demonstrações contábeis de 1994, calculados a

63

partir de um modelo desenvolvido pela própria empresa para demonstrar o valor de

seus ativos intangíveis (SKANDIA, 1998).

O modelo, denominado Skandia Navigator, contém certos valores de sucesso

identificados pela equipe da empresa, que deveriam ser maximizados e

incorporados à estratégia organizacional. Edvinsson e Malone (1998) explicam que

esses fatores foram agrupados em cinco áreas distintas de foco - financeiro, nos

clientes, nos processos, na renovação e desenvolvimento e humano - que são

representadas no Skandia Navigator na forma evidenciada na figura a seguir:

Figura 7 - Skandia Navigator

Fonte: Edvinsson e Malone (1998)

Cada foco apresentado no modelo representa as áreas nas quais a empresa

concentra sua atenção e de onde provém o valor de seu capital intelectual.

64

Esclarecem, também, que o formato do Skandia Navigator (uma casa) trata de

uma metáfora eleita pela própria organização. O triângulo é o sótão, constituído pelo

foco financeiro, que representa o passado da empresa, demonstrado por meio de suas

demonstrações contábeis. Os focos no cliente e nos processos representam o presente.

A base do retângulo é voltada para o futuro, representada pelo foco na renovação e

desenvolvimento. Por fim, o foco humano encontra-se no centro da casa, pois constitui

o coração, a inteligência e a alma da empresa, ou seja, sua única força ativa.

Comentam ainda que a combinação destas áreas de foco apontam para

diversos aspectos que dão um caráter dinâmico à empresa. Por isto o relatório foi

denominado “navegador” (do inglês navigator). Por fim, para cada um dos cinco

focos foram estabelecidos indicadores para medir o seu desempenho.

Com o objetivo de criar uma equação que traduzisse em números o valor do

capital intelectual, Edvinsson e Malone (1998) estabeleceram os seguintes passos:

a) definir um conjunto básico de indicadores de desempenho que possa ser

aplicada a toda a organização com um mínimo de adaptações;

b) obter a aprovação para este conjunto básico de indicadores de

desempenho, reconhecendo que cada organização pode ter um capital

intelectual adicional que necessite ser avaliado por outros indicadores de

desempenho;

c) estabelecer uma variável que capte as imprevisibilidades do futuro em

relação aos avanços da tecnologia e às características específicas das

organizações e das pessoas que nelas trabalham.

Assim, chegaram à seguinte equação:

65

CAPITAL INTELECTUAL (CI) = iC

Nesta fórmula, i é o Coeficiente de Eficiência, C corresponde ao Valor

Monetário Absoluto do capital intelectual, sendo obtido de uma lista de valores de

cada foco, mensurados monetariamente, conforme mostrado na figura a seguir:

Receitas resultantes de novos negócios Investimento no desenvolvimento de novos mercados Investimento no desenvolvimento do setor atuação Investimento no desenvolvimento de novos canais de distribuição Investimento em Tecnologia da Informação (TI) aplicada a vendas, serviços e apoio Investimento em TI aplicada à administração Novos equipamentos de TI Investimento no atendimento aos clientes Investimento nos serviços aos clientes Investimento no treinamento de clientes Despesas com clientes não-relacionadas ao produto Investimento no desenvolvimento da competência dos empregados Investimento em suporte e treinamento, relativo a novos produtos, para os empregados Treinamento especialmente direcionado a empregados terceirizados Investimento em treinamento, comunicação e apoio aos empregados Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures Despesas com upgrades nos sistemas Investimento na identificação da marca Investimento em novas patentes e direitos autorais

Figura 8 - Valor Monetário Absoluto do Capital Intelectual

Fonte: Adaptada de Edvinsson e Malone (1998)

Segundo Skyrme (2004), o modelo original do Skandia Navigator utilizava 90

indicadores de desempenho agrupados nas 5 categorias, sendo 20 no foco

financeiro, 22 no foco nos clientes, 16 no foco nos processos, 13 no foco humano e

19 no foco de renovação e desenvolvimento.

Edvinsson e Malone (1998) mencionam que C enfatiza o compromisso da

organização em relação ao futuro, ao passo que i alicerça este compromisso no

desempenho atual. Conforme os autores, i é obtido a partir dos indicadores de

66

desempenho mais representativos de cada foco, expressos em porcentagens,

conforme mostrado na figura a seguir:

Participação no mercado Índice de satisfação dos clientes Índice de liderança Índice de motivação Índice de investimento em pesquisa & desenvolvimento em relação ao investimento total Índice de horas de treinamento Desempenho/meta de qualidade Retenção dos empregados Eficiência administrativa dividida pelas receitas

Figura 9 - Coeficiente de Eficiência do Capital Intelectual

Fonte: Adaptada de Edvinsson e Malone (1998)

Dividindo-se a soma destes indicadores de desempenho por 9 (total de

indicadores de desempenho), tem-se a média aritmética deles. Então, multiplicando-

se esta média por C (valor monetário absoluto do capital intelectual), chega-se à

avaliação global do capital intelectual, por meio de um número (valor financeiro).

À primeira vista, parece algo bem objetivo, mas, conforme observa Antunes

(2000), dada a própria natureza de alguns indicadores de desempenho, há um certo

grau de subjetividade. De qualquer forma, este é um método que se destaca entre

os demais, tendo em vista a abrangência dos indicadores de desempenho utilizados,

organizados sob o foco financeiro, humano, nos clientes, nos processos e na

renovação e desenvolvimento. Destes, a Contabilidade contribui fortemente com o

foco financeiro, fornecendo os dados constantes nas demonstrações contábeis.

Vários dos indicadores de desempenho relativos ao foco humano podem ser obtidos

no balanço social, a exemplo dos outros modelos apresentados. Por fim, alguns dos

índices relacionados aos demais focos estão igualmente disponíveis nos sistemas

contábeis.

67

Em suma, verifica-se que, segundo este modelo, as medições do capital

intelectual referem-se a indicadores de desempenho não-financeiros que conduzem

a resultados financeiros. Apresenta-se como um modelo dinâmico e contínuo, cuja

apenas a identificação de tais parâmetros não é segurança de bons resultados. O

aspecto dinâmico conduz à necessidade de constante alimentação dos

componentes que integram o capital intelectual, o que deverá ser contemplado no de

gestão da organização.

A figura a seguir resume o modelo matemático do método Skandia Navigator:

Fatores Indicadores de Desempenho Utilizados Metas Resultados % Alcance

Coeficiente de Eficiência

Valor de Mercado (Valor Contábil + Capital Intelectual)

Capital Intelectual: CI = iC

Patrimônio Líquido (Valor Contábil)

C (R$)

Valor Monetário Absoluto

i (%)

Figura 10 - Modelo Matemático do Método Skandia Navigator


Encerrando este capítulo, a figura a seguir apresenta os objetivos específicos

da pesquisa, com seu desdobramento relativo às dimensões abordadas e aspectos

estudados, bem como os autores referenciados que a embasam:

68

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS DA PESQUISA

DIMENSÕES ABORDADAS

ASPECTOS ESTUDADOS

AUTORES REFERENCIADOS

Nova Economia Sociedade do Conhecimento

Davenport e Prusak (1998), Drucker (1993), Edvinsson (2003), Göran Roos e Jacobsen (2001), Green e Ryan (2005), Joia (2000), Rezende (2003), Seetharaman et al. (2002), Shulver et al. (2000), Stewart (1998, 2002), Sveiby (1998), Toffler (1985)

Gestão do Conhecimento

Capital Intelectual

Andriessen (2004), Bukowitz e Willians (2002), Fitz-Enz (2001), Kaufmann e Schneider (2004), Lima (2003), Stewart (1998), Saint-Onge (1998)

a) Identificar e classificar os principais modelos de mensuração do capital intelectual utilizados pelas organizações com suas premissas, abordagens de cálculo, vantagens e deficiências.

b) Analisar os modelos

identificados quanto a sua aderência em relação ao modelo de gestão do PNQ.

c) Avaliar os critérios

utilizados pelos modelos identificados frente aos do modelo de gestão do PNQ e estabelecer os critérios para a mensuração do capital intelectual pelo modelo proposto.

Capital Intelectual

Modelos de

Mensuração

Ahonen (2000), Andersen e Mclean (2000), Andriessen (2004), Andriessen e Tiessen (2000), Antunes (2000), Auer (2005), Baum (2000), Bonfour (2003), Bontis (1998, 2001), Bontis et al. (1999), Brooking (1996), Chen et al. (2004), Edvinsson (2002), Edvinsson e Malone (1998), EU Research Project (2000), Firer e Williams (2003), Flamholtz (1985), FNQ (2005), Gomes (2004), Guthrie (2001), Guthrie et al. (2001), Hunter et al. (2005), Johanson (1996), Joia (2001), Kannan e Aulbur (2004), Kaplan e Norton (1997), Lev (2000, 2002), Liebowitz e Suen (2000), Luthy (1998), Marr et al. (2004), McPherson e Pike (2001), Meritum Guidelines (2002), Mouritsen et al. (2005), Nash (1998), Petty e Guthrie (2000), Pulic (2000), Ramboll Group (1995), Rodov e Leliaert (2002), Roos et al. (1997), Sandvik (2004), Shaikh (2004), Skyrme (2004), Standfield (2002), Stewart (1998), Sullivan Jr. e Sullivan Sr. (2000), Sveiby (1989, 1998, 2001, 2005), Tobin (1969), Van Den Berg (2005), Webster (2005)

Figura 11 - Referencial Bibliográfico da Pesquisa (continua)

69

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DA

PESQUISA

DIMENSÕES ABORDADAS

ASPECTOS ESTUDADOS AUTORES REFERENCIADOS

Capital Intelectual

Modelo de

Mensuração: Skandia

Navigator

Edvinsson e Malone (1998)

PNQ


FNQ (2005) d) Testar e analisar a aplicabilidade do modelo proposto às empresas estudadas.

Metodologia Científica

Métodos de Pesquisa e Modelagem

Ansoff e McDonnell (1992), Campomar (1991), Cervo e Bervian (2002), Checkland e Scholes (1999), Earl (1997), Gil (2002), Godoy (1995), Gomes (2004), Halas Jr. (1996), Mattar (2001), Mintzberg (1989), Moraes (2003), Pidd (1998), Wilson (2001), Winter (1998), Yin (2005)

Figura 11 - Referencial Bibliográfico da Pesquisa (conclusão)


70

6 MÉTODO

O presente capítulo apresenta o método desenvolvido para estruturar o

processo de seleção e obtenção de dados, registros e análise, objetivando ao

posicionamento da pesquisa em sua contextualização, assim como meio de

apresentá-la e instrumentalizá-la.

Para Cervo e Bervian (2002), o método científico é um conjunto ordenado de

procedimentos utilizados para a pesquisa e a demonstração da verdade, os quais

assumem diferentes abordagens e níveis de aprofundamento, conforme o objeto de

estudo e seus objetivos.

Para a realização deste trabalho, foi utilizada uma abordagem qualitativa,

devido a sua adequação e utilidade no estudo das organizações, bem como porque

esta abordagem oferece a possibilidade de se compreender melhor um fenômeno no

contexto em que ele ocorre, conforme sugerido por Godoy (1995). Para Campomar

(1991), o uso de métodos qualitativos tem crescido em importância nas pesquisas

acadêmicas em Administração e, entre eles, o estudo de casos merece destaque por

sua utilidade.

O estudo apresenta caráter exploratório, pois visa aumentar o conhecimento

existente sobre como as organizações analisadas utilizam as questões relativas à

71

avaliação de seu capital intelectual de modo aderente ao modelo de gestão do PNQ.

Com isto, pretendeu-se explorar o tema e incrementar o conhecimento sobre o

assunto, conforme recomenda Gil (2002).

Sob esta ótica, o estudo permitiu a análise das empresas de modo

aprofundado, tendo em vista o exame detalhado de uma situação em particular,

como recomenda Godoy (1995).

6.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Cervo e Bervian (2002) argumentam que o estudo exploratório é aconselhado

quando existe pouco conhecimento sobre o tema a ser abordado e quando

inexistem hipóteses elaboradas a serem testadas.

Ainda sobre a pesquisa exploratória Mattar (2001, p. 18) diz:

A pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada para os primeiros estágios da investigação, quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes ou inexistentes.

Para Gil (2002), a pesquisa exploratória tem como um de seus principais

objetivos propiciar uma familiaridade com o problema de forma a instigar sua

compreensão, assumindo, muitas vezes, a forma de um estudo de caso.

De acordo com Yin (2005), o estudo de caso é uma investigação empírica que

analisa um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, quando

os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidos.

Nesta pesquisa, as verificações e constatações da aplicação prática do

modelo de mensuração do capital intelectual proposto foram fundamentadas em

72

estudo de casos múltiplos baseados e caracterizados pelo método exposto por Yin

(2005), que sustenta que um estudo de caso é uma investigação empírica que

analisa um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, sendo

especialmente recomendado quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não

é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas.

De forma sintética, Yin (2005) apresenta quatro aplicações para o método de

estudo de caso:

1) para explicar ligações causais nas intervenções na vida real que são muito

complexas para serem abordadas por surveys ou pelas estratégias experimentais;

2) para descrever o contexto da vida real no qual a intervenção ocorreu;

3) para fazer uma avaliação, ainda que de forma descritiva, da intervenção

realizada;

4) para explorar aquelas situações onde intervenções avaliadas não possuam

resultados claros e específicos.

Neste trabalho, os estudos de casos foram utilizados para descrever uma

situação real de aplicação do modelo de mensuração do capital intelectual proposto

com vistas à sustentabilidade das organizações estudadas, de modo aderente ao

modelo de gestão do PNQ, explorando e ampliando assim as possibilidades de

obtenção de melhores resultados para as organizações que adotam o modelo de

gestão do PNQ.

73

6.2 SELEÇÃO DOS CASOS PARA ESTUDO

Com o objetivo de combinar interesses, foram considerados os seguintes

critérios para a escolha das organizações que constituem os casos para estudo

desta pesquisa:

a) interesse da organização no desenvolvimento do trabalho em seu próprio

sistema de gestão, inclusive com apoio financeiro à pesquisa;

b) compatibilidade do sistema de gestão da organização com o modelo de

gestão do PNQ, permitindo assim a coleta dos dados necessários ao

modelo de mensuração do capital intelectual proposto.

Os estudos de casos foram desenvolvidos com a análise de duas

organizações selecionadas a partir dos requisitos acima mencionados: Terra e

Hospital Moinhos de Vento. Propositadamente, o modelo de gestão do Hospital

Moinhos de Vento é baseado no PNQ, e o do Terra Networks Brasil, não.

6.3 MODELAGEM

O conceito de modelagem utilizado nesta pesquisa foi baseado em Pidd

(1988, p. 25), segundo o qual “um modelo é uma representação externa e explícita

de parte da realidade vista pela pessoa que deseja usar o modelo para entender,

mudar, gerenciar e controlar parte daquela realidade.”

Pidd (1998) recomenda que é importante entender as limitações de qualquer

modelo, uma vez que estes sempre serão uma simplificação e uma representação

aproximada de algum aspecto da realidade e, portanto, “não precisam ser exatos

para serem úteis.”

74

Na Sociedade do Conhecimento, complexa e interconectada, é preciso

encontrar maneiras de explorar as possíveis conseqüências das decisões e planos

antes de tomar qualquer ação. Neste sentido, “os modelos são simplificações que,

se usadas com sensibilidade, fornecem uma maneira de gerenciar o risco e a

incerteza, como ‘ferramentas para pensar’” (PIDD, 1998).

Mintzberg (1989) comenta sobre a validade da utilização de modelos

argumentando que a modelagem deve dar sentido à visão estratégica que emerge à

medida que as estratégias são montadas. Assim, “os modelos são reconhecidos

como ferramentas para pensar, pois fornecem maneiras pelas quais as pessoas

podem refletir no que é proposto e decidir se certas coisas deveriam ou não ser

feitas e certos riscos assumidos”, sendo, portanto, muito úteis na formulação de

estratégias.

Estas idéias são reforçadas por Winter (1998, p. 263), que considera:

Um modelo corresponde a um grau de definição de problema que ocupa uma posição intermediária na seqüência entre uma lista longa e indiscriminada de coisas que podem importar, de um lado, e um modelo teórico bastante controlado, do outro. Dentro de um modelo, há espaço para uma ampla gama de formulações mais específicas do problema, mas também existe estrutura suficiente fornecida pelo próprio modelo para guiar e focalizar a discussão. Por outro lado, uma variedade rica de modelos diferentes pode representar abordagens plausíveis para um problema apresentado.

Com base nestes pressupostos, o modelo relatado a seguir pretende ser um

dentre muitos que podem ser utilizados em um futuro próximo pelas organizações

brasileiras e representa um esforço para se superar o efeito de “paralisia por análise”

citado por Ansoff e McDonnell (1992), extremamente comum quando se lida com

“coisas intangíveis”, levando a discussões intermináveis, sem resultados práticos.

Segundo os autores, “um modelo é útil não por causa do excesso de rigor que aplica

a si mesmo, medido pelo número de variáveis levadas em consideração, mas pelo

75

fato de modelar e expressar adequadamente a realidade a que se refere. A

complexidade não é, necessariamente, sinônimo de bons resultados, e é preciso ter-

se alguma flexibilidade quando se refere a tópicos com os quais seja necessária

uma boa dose de senso crítico”.

Relativamente ao tema deste trabalho, Earl (1997) sugere que a atribuição de

valor ao capital intelectual de uma organização só vale a pena ser mensurada se

houver ligação deste com a sua estratégia. Com base na estratégia é possível

avaliar a declaração de missão da organização e seus planos de ação abrangentes

e específicos, de modo que a estratégia, conforme a FNQ (2005, p. 51), passe a ser:

[...] o caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com a subseqüente definição de atividades e competências inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada às partes interessadas.

Para calcular a intangibilidade do capital intelectual, deve-se definir e

classificar alguns indicadores de desempenho de acordo com a taxonomia sugerida.

A partir daí, os estrategistas devem escolher os pesos associados a cada um destes

indicadores de desempenho, conforme a importância de sua avaliação para a

consecução dos objetivos estratégicos da organização. O capital intelectual pode,

então, ser calculado pela combinação dos dados disponíveis para os indicadores de

desempenho selecionados e ponderados.

A metodologia de modelagem SSM, utilizada neste trabalho, foi escolhida

por ser especialmente útil na utilização do conceito de sistema aplicado à

Administração, e foi desenvolvida por Checkland e Scholes (1999) e aprimorada

por Wilson (2001) para ajudar a resolver problemas pouco estruturados e

complexos que não podem ser facilmente explicitados por envolverem vários

76

componentes humanos, apresentando, em razão destas características, diferentes

percepções do mesmo problema ou objetivo e as diferentes visões de mundo das

diversas partes interessadas envolvidas.

Chekland e Scholes (1999) descrevem a metodologia SSM em sete passos,

conforme apresentada na figura a seguir, adaptada pelo pesquisador no tocante à

terminologia utilizada. Note-se que, conforme realizado nesta pesquisa, os estágios

1, 2, 5, 6 e 7 ocorrem no “mundo real”, enquanto os estágios 3 e 4 se dão no “mundo

sistêmico”.

No Estágio 1 – Análise da Situação-Problema procura-se observar a situação-

problema e coletar o máximo de informações sobre ela com vistas a compor uma

“estrutura” a partir das visões de todos os envolvidos no problema. Essas

informações são geralmente coletadas com entrevistas, brainstorming, discussões

em grupo, observação e coleta de dados.

No Estágio 2 – Explicitação da Situação-Problema busca-se definir a situação

em que o problema ocorre. Para tanto, recomenda-se que isso seja feito a partir do

projeto de um esquema que seja o mais rico possível em detalhes, incluindo

informações sobre a estrutura e o processo e sua forma de relacionamento. Deve-se

considerar as partes interessadas envolvidas, seus sentimentos, convicções e

necessidades particulares, além de potenciais conflitos dentro do sistema, evitando a

utilização de conceitos preconcebidos.

No Estágio 3 – Formulação das Definições Essenciais do Modelo são

discutidas e elaboradas as definições essenciais do modelo em questão, isto é,

aquelas relativas às características centrais da situação-problema. É como se

buscasse definir uma “missão” da situação sob análise. Para formular as definições

77

essenciais, propõe-se a utilização do mnemônico CATWOE como guia ou chekc-list,

onde:

C = Clients (clientes internos e externos)

A = Actors (executores)

T = Transformation (entrada -> processo de transformação -> saída)

W = Weltanschauugen (visão de mundo ou a prespectiva sob a qual a

situação é percebida pelos envolvidos)

O = Owner (proprietário, ou aquele que tem autoridade para decidir sobre o

futuro do modelo)

E = Environment (ambiente e seus fatores influentes)

Este mnemônico ajuda a definir as atividades realizadas na situação-

problema em questão, bem como o ambiente em que ela ocorre. Ou seja, um

determinado processo de transformação (T) tem lugar um certo contexto (W). Esse

processo é realizado para os clientes (C) por atores (A). Tal processo é controlado

pelos proprietários (O) do sistema, que se encontram dentro de um ambiente (E).

No Estágio 4 – Construção do Modelo Conceitual é elaborado o modelo

conceitual ideal, baseado nas definições essenciais identificadas no estágio anterior.

Entende-se por modelo conceitual um conjunto estruturado de atividades

necessárias para se atingir os objetivos esperados nas definições essenciais, bem

como as relações existentes entre essas ações. Como este estágio ocorre no âmbito

sistêmico e não no real, eventualmente pode ser que surjam mais de uma proposta

de modelo, baseada nas reflexões dos atores envolvidos. O modelo resultante não

deve ser baseado na realidade ou num modelo já existente, e deve ser viável. Para

tanto, deve ter um número mínimo de ações necessárias que reflitam o processo

78

descrito nas definições essenciais, bem como seu fluxo, a fim de tentar organizar os

sunsistemas contidos no modelo. Uma vez elaborado, o modelo deve ser validado

para verificação da existência de deficiências, pela comparação com um outro

sistema formal de referência.

No Estágio 5 – Comparação do Estágio 4 com 2, o modelo elaborado no

estágio anterior servirá de base para uma comparação com a realidade expressa no

esquema resultante do Estágio 2. É importante que todas as partes interessadas

envolvidas no sistema participem, a fim de expressarem suas diferentes opiniões, à

luz de suas Weltanschauungen sobre a situaçao. A partir das diferenças percebidas

são levantados os pontos para a discussão do problema, bem como soluções e

mudanças sugeridas, que são o objetivo principal deste estágio.

No Estágio 6 – Mudanças no Modelo Proposto as mudanças propostas no

estágio anterior são discutidas, verificando-se se são viáveis e desejáveis. Para

tanto, deve-se considerar se as mudanças serão aceitas e incorporadas pela cultura

existente, bem como a viabilidade econômico-financeira dessa implementação.

Finalmente, no Estágio 7 – Plano de Açao para Melhorar a Situação-

Problema, discute-se e resolve-se como as ações serão implementadas, buscando-

se melhorar ou eliminar a situação-problema em questão.

79

1. Análise dasituação-problema

7. Plano de ação paramelhorar a

situação-problema

2. Explicitação da situação-problema

3. Formulação dasdefinições essenciais

do modelo

4a. Modelos sistêmicosde referência

4b. Outras conceituaçõessistêmicas

4. Construção domodelo conceitual

5. Comparaçãode 4 com 2

6. Mudanças no modeloproposto

MUNDO REAL

PENSAMENTO SISTÊMICOE MODELAGEM

1. Análise dasituação-problema

7. Plano de ação paramelhorar a

situação-problema

2. Explicitação da situação-problema

3. Formulação dasdefinições essenciais

do modelo

4a. Modelos sistêmicosde referência

4b. Outras conceituaçõessistêmicas

4. Construção domodelo conceitual

5. Comparaçãode 4 com 2

6. Mudanças no modeloproposto

MUNDO REAL

PENSAMENTO SISTÊMICOE MODELAGEM

Figura 12 - Metodologia SSM – Soft System Methodology

Fonte: Adaptada de Checkland e Scholes (1999)

6.4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS

A pesquisa se desenvolveu ao longo de cinco etapas distintas: 1) revisão da

literatura, 2) modelagem e desenvolvimento do modelo proposto, 3) aplicação do

modelo proposto às empresas estudadas e coleta de dados, 4) análise dos dados e

5) apresentação dos resultados obtidos.

A revisão bibliográfica esteve presente em todas as fases da pesquisa,

inicialmente proporcionando um embasamento teórico para o início do estudo e,

posteriormente, fornecendo o referencial necessário para a realização de

comparações, auxiliar no entendimento e na apresentação de resultados. Como

80

principais fontes de referência foram utilizados livros e periódicos nacionais e

internacionais sobre os temas: Nova Economia, Gestão do Conhecimento, Capital

Intelectual e Modelo de Gestão do PNQ.

A realização da pesquisa partiu do estudo da literatura sobre o modelo de

gestão do PNQ, incluiu a análise da literatura sobre capital intelectual e dos

principais modelos de mensuração utilizados pelas organizações, bem como a

análise da literatura sobre modelagem empresarial e suas principais metodologias

utilizadas.

A partir destes estudos, foi modelado e desenvolvido o modelo de

mensuração do capital intelectual proposto, tendo por base o Skandia Navigator de

Edvinsson e Malone (1998). A modelagem realizada seguiu as recomendações

conceituais propostas por Pidd (1998) e a metodologia SSM - Soft System

Methodology formulada por Checkland e Scholes (1999) e aprimorada por Wilson

(2001). Finalmente, a estrutura do modelo proposto foi acrescida das

recomendações de Halas Jr. (1996), acrescentando indicadores derivados do capital

intelectual que não estão presentes na estrutura original do Skandia Navigator, mas

que são úteis à análise organizacional.

Para a coleta dos dados, foram elaborados um questionário para coleta de

dados e um roteiro para a realização de entrevistas semi-estruturadas em

profundidade, os quais foram validados por dois experts no tema.

A seguir, o referencial teórico também foi utilizado para o desenvolvimento do

modelo de mensuração do capital intelectual, com suas premissas, variáveis e

fórmula de cálculo.

A coleta dos dados para aplicação ao modelo proposto e a conseqüente

mensuração do capital intelectual das organizações estudadas foi realizada,

81

primeiramente, pela verificação de documentos tais como planos estratégicos,

relatórios da gestão, relatórios gerenciais, manuais organizacionais e balanços e

demonstrações contábeis e de resultados oriundas de sistemas de informações

gerenciais dos três últimos exercícios. Estes documentos foram escolhidos pela

abrangência típica das informações que contêm, as quais permitem com mais

facilidade a associação de resultados alcançados com o conceito de capital

intelectual utilizado.

Num segundo momento, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas em

profundidade com os principais gestores das organizações estudadas para a

obtenção de informações complementares relevantes para a compreensão do

modelo de gestão da organização, num primeiro momento, e para a análise do

modelo proposto, num segundo momento, após a aplicação do modelo de

mensuração do capital intelectual proposto à organização.

Em cada organização estudada, foram 6 realizadas entrevistas: com o CEO e

os gestores responsáveis pelas áreas de Recursos Humanos, Marketing, Financeiro,

Compras/Suprimentos e Responsabilidade Social, quando pertinente. A escolha

destes gestores é devida ao fato de que são eles os responsáveis pelas áreas das

quais são necessárias informações sobre os resultados dos indicadores de

desempenho que compõem o modelo de mensuração do capital intelectual proposto.

O roteiro de entrevista foi concebido a partir de Lima (2003), no tocante às questões

1 a 6 e 18 a 20, e a partir da FNQ (2005, p. 23-42), para as questões 7 a 17,

conforme apresentado no APÊNDICE B, tendo sido validado por dois experts no

assunto.

As entrevistas foram gravadas, quando consentidas pelos gestores, para

facilitar o levantamento de dados e informações após a sua realização.

82

Finalmente, foram coletadas informações com a aplicação de questionário

padronizado fechado para autopreenchimento, conforme modelo no APÊNDICE A,

para a obtenção dos dados dos indicadores de desempenho específicos que

comporão o modelo de mensuração do capital intelectual de cada organização. Os

dados coletados passaram por triangulação para verificação da sua aderência em

relação ao observado nos documentos, às percepções dos executivos entrevistados

e ao estado da arte da teoria estudada sobre o assunto, com análise textual,

conforme orienta Moraes (2003).

A partir da análise dos dados coletados, foi efetuada a aplicação do modelo

proposto como estudo de caso real nas organizações selecionadas, analisando-se a

correlação entre o valor do seu capital intelectual e o seu valor de mercado.

A análise dos resultados do modelo aplicado a cada organização permitiu a

detecção de sugestões de melhorias no modelo proposto, assim como de novas

pesquisas sobre o tema.

Os três primeiros objetivos específicos desta pesquisa, referentes à

identificação e classificação dos principais modelos de mensuração do capital

intelectual utilizados pelas organizações, com suas premissas, abordagens de

cálculo, vantagens e deficiências, à análise dos modelos identificados quanto a sua

aderência em relação ao modelo de gestão do PNQ e à análise dos critérios

utilizados pelos modelos, foram atingidos por meio da pesquisa bibliográfica

realizada, na qual se procurou, em livros e periódicos acionais e internacionais, o

que os autores e pesquisadores relatam sobre modelos de mensuração do capital

intelectual no período de 1991 a 2005. Após a leitura dos livros e artigos, aqueles

que tratavam mais detalhadamente dos temas pertinentes ao estudo foram

analisados e incorporados à pesquisa.

83

A partir da consecução dos três primeiros objetivos específicos, e ainda com o

apoio da revisão da literatura, o novo modelo de mensuração do capital intelectual

proposto, baseado no modelo Skandia Navigator e aderente ao modelo de gestão do

PNQ, foi testado nas empresas estudadas, sendo sua aplicabilidade analisada pelos

gestores destas empresas, cumprindo assim o quarto objetivo específico e, por

conseqüência, o objetivo geral da pesquisa.

6.5 DESENHO DA PESQUISA

Segundo Yin (2005, p. 41),

[...] cada tipo de pesquisa empírica possui um projeto de pesquisa implícito, que, na verdade, nada mais é do que a seqüência lógica que conecta os dados empíricos às questões de pesquisa iniciais do estudo e, em última análise, às suas conclusões.

A figura a seguir apresenta o desenho da pesquisa para ilustrar a lógica

seguida no desenvolvimento deste trabalho:

Abordagem Estudo exploratório qualitativo Estratégia Estudos de casos múltiplos (2)

Tipo de Estudo Corte transversal

Técnicas de Coleta de Dados

� Entrevistas semi-estruturadas em profundidade � Aplicação do questionário do tipo fechado para coletar

dados para o modelo � Análise de documentos e registros das empresas

estudadas

Plano de Análise dos Dados � Triangulação: estado da arte, entrevistas e

questionários � Análise textual

Unidades de Análise � Conceito de capital intelectual � Modelos de mensuração do capital intelectual

Figura 13 - Desenho da Pesquisa


84

A figura a seguir demonstra a cronologia dos eventos para atender à

realização da pesquisa:

Revisão da Revisão da LiteraturaLiteratura

•• Capital Intelectual:Capital Intelectual:modelos de mensuramodelos de mensuraççãoão

•• Modelo de gestão doModelo de gestão doPNQ PNQ –– Prêmio Nacional Prêmio Nacional da Qualidadeda Qualidade

•• ElaboraElaboraçção do questionão do questionáário de coleta dos dados do modelo rio de coleta dos dados do modelo propostoproposto

Fase deFase deRevisãoRevisão

BibliogrBibliográáficafica

•• Capital IntelectualCapital IntelectualModelos de mensuraModelos de mensuraççãoão

Fase de PesquisaFase de Pesquisa

•• ValidaValidaçção do questionão do questionáário com 2 rio com 2 expertsexperts

•• ElaboraElaboraçção do roteiro de entrevista semião do roteiro de entrevista semi--estruturadaestruturada

•• ValidaValidaçção do roteiro de entrevista com 2 ão do roteiro de entrevista com 2 expertsexperts

•• Entrevistas semiEntrevistas semi--estruturadas com o CEO e 5 executivos de estruturadas com o CEO e 5 executivos de cada empresa estudada para coleta de dados e cada empresa estudada para coleta de dados e validavalidaçção do ão do modelo propostomodelo proposto

AplicaAplicaçção do questionão do questionáário rio inin--locoloco aos mesmos entrevistadosaos mesmos entrevistados••

•• Consulta e anConsulta e anáálise textual de documentos lise textual de documentos inin--locoloco

TriangulaTriangulaçção de dados e anão de dados e anáálise textuallise textual••

AplicaAplicaçção do modelo desenvolvido ão do modelo desenvolvido ààs empresas estudadas, s empresas estudadas, com a mensuracom a mensuraçção de seu capital intelectualão de seu capital intelectual

••

••

para atender aspara atender asnecessidades de todasnecessidades de todasas partes interessadasas partes interessadas

•• PNQPNQModelo de gestãoModelo de gestão

Slide 6Slide 6

•• Revisão do modelo desenvolvidoRevisão do modelo desenvolvido•• Resultados da pesquisa e consideraResultados da pesquisa e consideraçções finaisões finais

Fase de ResultadosFase de Resultados••

AnAnáálise do modelo proposto e consideralise do modelo proposto e consideraçções finaisões finais••

Resultados da pesquisaResultados da pesquisa

Desenvolvimento do modelo de mensuraDesenvolvimento do modelo de mensuraçção do capital ão do capital intelectual proposto, com a definiintelectual proposto, com a definiçção de suas varião de suas variááveis e veis e ffóórmula de crmula de cáálculolculo

••


•• Modelagem EmpresarialModelagem EmpresarialMetodologia de Metodologia de modelagemmodelagem

Revisão da Revisão da LiteraturaLiteratura


•• Modelo de gestão doModelo de gestão doPNQ PNQ –– Prêmio Nacional Prêmio Nacional da Qualidadeda Qualidade



Fase deFase deRevisãoRevisão

BibliogrBibliográáficafica

•• Capital IntelectualCapital IntelectualModelos de mensuraModelos de mensuraççãoão

Fase de PesquisaFase de Pesquisa

•• ValidaValidaçção do questionão do questionáário com 2 rio com 2 expertsexperts•• ValidaValidaçção do questionão do questionáário com 2 rio com 2 expertsexperts

•• ElaboraElaboraçção do roteiro de entrevista semião do roteiro de entrevista semi--estruturadaestruturada•• ElaboraElaboraçção do roteiro de entrevista semião do roteiro de entrevista semi--estruturadaestruturada

•• ValidaValidaçção do roteiro de entrevista com 2 ão do roteiro de entrevista com 2 expertsexperts•• ValidaValidaçção do roteiro de entrevista com 2 ão do roteiro de entrevista com 2 expertsexperts



AplicaAplicaçção do questionão do questionáário rio inin--locoloco aos mesmos entrevistadosaos mesmos entrevistados•• AplicaAplicaçção do questionão do questionáário rio inin--locoloco aos mesmos entrevistadosaos mesmos entrevistados••

•• Consulta e anConsulta e anáálise textual de documentos lise textual de documentos inin--locoloco•• Consulta e anConsulta e anáálise textual de documentos lise textual de documentos inin--locoloco

TriangulaTriangulaçção de dados e anão de dados e anáálise textuallise textual•• TriangulaTriangulaçção de dados e anão de dados e anáálise textuallise textual••

AplicaAplicaçção do modelo desenvolvido ão do modelo desenvolvido ààs empresas estudadas, s empresas estudadas, com a mensuracom a mensuraçção de seu capital intelectualão de seu capital intelectual

•• AplicaAplicaçção do modelo desenvolvido ão do modelo desenvolvido ààs empresas estudadas, s empresas estudadas, com a mensuracom a mensuraçção de seu capital intelectualão de seu capital intelectual

••

••

para atender aspara atender asnecessidades de todasnecessidades de todasas partes interessadasas partes interessadas

•• PNQPNQModelo de gestãoModelo de gestão

Slide 6Slide 6

•• Revisão do modelo desenvolvidoRevisão do modelo desenvolvido•• Resultados da pesquisa e consideraResultados da pesquisa e consideraçções finaisões finais

Fase de ResultadosFase de Resultados••

AnAnáálise do modelo proposto e consideralise do modelo proposto e consideraçções finaisões finais••

Resultados da pesquisaResultados da pesquisa

Desenvolvimento do modelo de mensuraDesenvolvimento do modelo de mensuraçção do capital ão do capital intelectual proposto, com a definiintelectual proposto, com a definiçção de suas varião de suas variááveis e veis e ffóórmula de crmula de cáálculolculo

•• Desenvolvimento do modelo de mensuraDesenvolvimento do modelo de mensuraçção do capital ão do capital intelectual proposto, com a definiintelectual proposto, com a definiçção de suas varião de suas variááveis e veis e ffóórmula de crmula de cáálculolculo

••


•• Modelagem EmpresarialModelagem EmpresarialMetodologia de Metodologia de modelagemmodelagem

Figura 14 - Desenho da Pesquisa


85

7 RESULTADOS DA PESQUISA

Este capítulo descreve os resultados da pesquisa, incluindo a modelagem do

modelo de mensuração do capital inetelectual proposto e sua aplicação às empresas

estudadas.

7.1 MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL PROPOSTO

A composição e a mensuração do capital intelectual é ainda um exercício que

gera controvérsias. Edvinsson e Malone (1998) propõem que o capital intelectual

seja a média aritmética simples de todos os principais componentes em jogo. Por

outro lado, o modelo proposto neste trabalho utiliza uma média aritmética ponderada

ponderada com pesos atribuídos para os indicadores de desempenho em função da

sua importância para a consecução das estratégias organizacionais a eles

associadas. Esta ponderação deve ser entendida como uma forma de refinar a

formulação, o desdobramento e a operacionalização das estratégias, oferecendo

feedback e permitindo que elas cumpram com sua missão de atender as

necessidades de todas as partes interessadas.

86

A partir destas premissas, a fim de estabelecer uma equação mais simples

que traduza em números o valor do capital intelectual, o modelo proposto utiliza a

mesma fórmula do Skandia Navigator, onde:


Nesta fórmula, i é o Coeficiente de Eficiência da organização nos

processos relacionados à geração do capital intelectual, ou seja, os que

contribuem diretamente para a satisfação de todas as partes interessadas. É obtido

pela média aritmética ponderada dos indicadores de desempenho críticos

associados para avaliar este grau de eficiência. C corresponde ao Valor

Monetário Absoluto investido nos processos avaliados exatamente por estes

indicadores de desempenho e que não constam no Balanço Patrimonial da

organização.

Este modelo proposto vincula a mensuração do valor do capital intelectual ao

modelo de gestão do PNQ, que incorpora os conceitos da administração holística,

na qual a missão de uma organização é alcançar seus objetivos estratégicos pela

satisfação das necessidades de todas as partes interessadas.

Neste contexto, um processo de gestão estratégica pode ser demonstrado

pela figura a seguir:

87

VISÃO DE FUTURO

MISSÃO

OBJETIVO ESTRATÉGICO ISATISFAÇÃO DOS CLIENTES

OBJETIVO ESTRATÉGICO IISATISFAÇÃO DOS

ACIONISTAS

OBJETIVO ESTRATÉGICO IIISATISFAÇÃO DOS

EMPREGADOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO IVSATISFAÇÃO DOS FORNECEDORES

OBJETIVO ESTRATÉGICO VSATISFAÇÃO DA COMUNDADE

E SOCIEDADE

PLANOESTRATÉGICO

PLANO DE AÇÃO ESPECÍFICO PLANO DE AÇÃO ESPECÍFICO PLANO DE AÇÃO ESPECÍFICO PLANO DE AÇÃO ESPECÍFICO PLANO DE AÇÃO ESPECÍFICO

VF

M

OEi

PEI

MISSÃO



ACIONISTAS


EMPREGADOS



E SOCIEDADE

PLANOESTRATÉGICO


VF

M

OEi

PAEij

PE

VISÃO DE FUTURO

MISSÃO



ACIONISTAS


EMPREGADOS



E SOCIEDADE

PLANOESTRATÉGICO


VF

M

OEi

PEI

MISSÃO



ACIONISTAS


EMPREGADOS



E SOCIEDADE

PLANOESTRATÉGICO


VF

M

OEi

PAEij

PE

Figura 15 - Processo Genérico de Gestão Estratégica


Conforme a figura, a realização de cada plano de ação específico (PAEij)

requer o estabelecimento de alguns indicadores de desempenho (IDij) para que a

organização possa avaliar o atingimento dos respectivos Objetivos Estratégicos

(OEi). Para fins de simplificação do raciocínio, considerou-se apenas um único

objetivo estratégico abrangente para cada parte interessada.

A figura a seguir demonstra, numa visão de contribuição deste trabalho para a

academia e a sociedade, como pode ser realizado o alinhamento e a integração do

processo de formulação de estratégias em uma organização, vinculando objetivo

estratégico � parte interessada correspondente � planos de ação específicos �

prioridade (peso) � indicadores de desempenho. O entendimento desta lógica é

relevante para a compreensão do modelo proposto, pois explicita sua aderência ao

modelo de gestão do PNQ.

88

ALINHAMENTO E INTEGRAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PARTES INTERESSADAS

PLANOS DE

AÇÃO ESPECÍFICOS

PRIORIDADES INDICADORES

DE DESEMPENHO

OE-I CLIENTES PAE1 PI1

IDI11

IDI12 IDI13

OE-II ACIONISTAS/ SÓCIOS

PAE2 PII2

IDII21

IDII22 IDII23

OE-III EMPREGADOS PAE3 PIII3

IDIII31

IDIII32 IDIII33

OE-IV FORNECEDORES PAE4 PIV4

IDIV41

IDIV42 IDIV43

PL

AN

O E

ST

RA

TÉ

GIC

O IN

TE

GR

AD

O

OE-V COMUNIDADE/

SOCIEDADE PAE5 PV5

IDV51

IDV52 IDV53

Figura 16 - Alinhamento e Integração de Estratégias


A contribuição do pesquisador em relação a Joia (2001) está no

estabelecimento da prioridade de cada plano de ação específico, que orienta por sua

vez a priorização e o agendamento das ações da organização deve ser estabelecido

a partir de informações de necessidades das partes interessadas, constituindo desta

forma um rol de indicadores de desempenho ao qual devem ser atribuídos metas e

pesos.

A figura a seguir ilustra a aderência do modelo proposto com o Skandia

Navigator e o modelo de gestão do PNQ, demonstrando a real contribuição deste

trabalho para o tema estudado:

89

Modelo Proposto Skandia Navigator Modelo de Gestão do PNQ

• Busca da satisfação da parte interessada clientes • Foco dos clientes

• Critério 3 - Clientes todo e Critério 8, item 8.1 - Resultados relativos aos clientes e ao mercado

• Busca da satisfação da parte interessada sócios/acionistas • Foco financeiro

• Critério 7, item 7.4 - Gestão econômico-financeira e Critério 8, item 8.2 - Resultados econômico-financeiros

• Busca da satisfação da parte interessada empregados • Foco humano

• Critério 6 - Pessoas todo e Critério 8, item 8.3 - Resultados relativos às pessoas

• Busca da satisfação da parte interessada fornecedores • Foco dos processos

• Critério 7, item 7.3 - Gestão de processos relativos aos fornecedores e Critério 98, item 8.4 - Resultados relativos aos fornecedores

• Busca da satisfação da parte interessada comunidade/sociedade

• Foco da renovação e do desenvolvimento

• Critério 4 - Sociedade todo e Critério 8, item 8.6 - Resultados relativos à sociedade

Figura 17 - Aderência do Modelo de Gestão Proposto com o Skandia Navigator e o



Com base nesta lógica, retoma-se a fórmula de cálculo do capital intelectual

proposta:


Nela, o valor de C é obtido de uma relação que contém os investimentos da

organização para aumentar a satisfação de todas as partes interessadas.

Por outro lado, o valor de i é obtido pela média aritmética ponderada dos

resultados dos indicadores de desempenho avaliados para identificar a satisfação

90

das necessidades de todas as partes interessadas, expressos em porcentagens

indicativas do alcance de suas metas.

Naturalmente, alguns desses indicadores de desempenho são expressos em

valores com números absolutos ou como quantias em dinheiro. No entanto, sempre

há uma maneira de converter esses valores em percentagens, seja pela divisão

deles por outros valores, seja pela comparação com benchmarks ou metas.

Note-se que o uso de pesos para definir a prioridade estratégica dos

indicadores de desempenho permite a utilização de uma média aritmética ponderada

em vez de uma média aritmética simples, como no Skandia Navigator, aumentando

a correlação estatística do modelo.

A ponderação dos pesos de cada indicador de desempenho, numa esca de 1

a 5, é obtida pelo consenso da alta direção da organização em relação a sua

contribuição para o atingimento de suas estratégias, sendo que o peso 5 indica

prioridade maior para a organização e o peso 1 indica prioridade menor para a

organização.

Quando a organização não mede a satisfação de alguma parte interessada,

neste modelo atribui-se valor nulo ao percentual de alcance do indicador de

desempenho correspondente, como forma de penalizar a organização pela ausência

dos conceitos da administração holística e para estimular seus gestores a adotar o

modelo de gestão baseado nos critérios de excelência do PNQ.

É importante observar que, mesmo não explicitada, é bem provável que haja

uma relação benéfica gerada pelo valor monetário investido em uma determinada

parte interessada para as demais, de modo indireto. Porém, para fins deste trabalho,

os valores monetários foram alocados conforme as apropriações contábeis

91

realizadas pelas empresas em seus planos de contas, e por isto considerados

integral e exclusivamente dedicados à parte interessada correspondente.

O capital intelectual é então calculado pela multiplicação da média aritmética

ponderada dos resultados dos indicadores de desempenho pelo total de recursos

financeiros investidos para a consecução dos objetivos da organização para

satisfazer todas as partes interessadas. Em síntese, o resultado a que se chega

expressa quanto dos valores financeiros investidos pela organização para a

realização de suas estratégias, que em suma corresponde à busca da satisfação de

todas as suas partes interessadas, efetivamente foram úteis para a geração de

resultados neste sentido.

Assim, o capital intelectual diz respeito ao aproveitamento dos valores

investidos que efetivamente contribuíram para o cumprimento da missão da

organização, em consonância com a definição de capital intelectual utilizada neste

trabalho e de modo aderente ao modelo de gestão do PNQ

O valor de mercado expressa o valor da organização no mercado,

correspondendo ao somatório do seu patrimônio líquido, mais o seu capital

intelectual.

VALOR DE MERCADO = PATRIMÔNIO LÍQUIDO + CAPITAL INTELECTUAL

Complementarmente, conforme sugere Halas Jr. (1996), o coeficiente de

valoração do conhecimento representa o valor do capital intelectual em relação ao

patrimônio líquido da organização, e assim expresso:

92

COEFICIENTE DE VALORAÇÃO DO CONHECIMENTO =

CAPITAL INTELECTUAL PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Finalmente, o índice de valor agregado diz respeito à razão do valor de

mercado, incluindo o capital intelectual, pelo patrimônio líquido.

ÍNDICE DE VALOR AGREGADO =

VALOR DE MERCADO PATRIMÔNIO LÍQUIDO

As figuras a seguir resumem o modelo de mensuração do capital intelectual

proposto nesta pesquisa e demonstram suas semelhanças e diferenças em relação

ao Skandia Navigator:

Fatores Indicadores de Desempenho Utilizados Pesos Metas Resultados % Alcance


Valor de Mercado (Valor Contábil + Capital Intelectual)

Índice de Valor Agregado (Valor de Mercado / Patrimônio Líquido)

Capital Intelectual: CI = iC

Patrimônio Líquido (Valor Contábil)

Coeficiente de Valoração do Conhecimento (Capital Intelectual / Patrimônio Líquido)

C (R$)

i (%)

Investimentos na satisfação da parte interessada clientes

Investimentos na satisfação da parte interessada acionistas/sócios

Investimentos na satisfação da parte interessada empregados

Investimentos na satisfação da parte interessada fornecedores

Investimentos na satisfação da parte interessada comunidade/sociedade

Valor Monetário Absoluto Investido na Busca da Satisfação das Partes Interessadas

Figura 18 - Modelo de Mensuração do Capital Intelectual Proposto


93

ASPECTOS DE COMPARAÇÃO

SKANDIA NAVIGATOR MODELO PROPOSTO

Categoria de Mensuração

SCM DICM

Indicadores de Desempenho Utilizados

Obtidos a partir dos focos do modelo: Financeiro, Clientes,

Processo, Humano e Renovação e Desenvolvimento.

Obtidos pela seleção de indicadores de desempenho que avaliam a satisfação das partes

interessadas.


Calculado pela média aritmética

simples do percentual de alcance das metas dos indicadores de

desempenho utilizados.

Calculado pela média aritmética

ponderada pelo grau de importância dos indicadores de

desempenho utilizados, conforme definido pela alta direção.

Valor Monetário Absoluto Obtido a partir dos investimentos

nos focos do modelo.

Obtido a partir dos investimentos para melhorar a satisfação das

partes interessadas.

Valor de Mercado Não mede diretamente.

Mede conforme fórmula

específica.

Coeficiente de Valoração do

Conhecimento

Não mede. Mede conforme fórmula específica.

Índice de Valor Agregado Não mede.

Mede conforme fórmula

específica.

Figura 19 - Comparação do Skandia Navigator x Modelo Proposto


94

7.2 APLICAÇÃO DO MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

PROPOSTO

Esta seção descreve os resultados da aplicação do modelo de mensuração do

capital intelectual proposto às empresas estudadas.

7.2.1 Terra Networks Brasil

Nesta seção são apresentados os resultados da aplicação do modelo

proposto ao Terra Networks.

7.2.1.1 Perfil da empresa

O Terra Networks Brasil S/A (www.terra.com.br), companhia global de Internet

e provedor de acesso à Internet e conteúdos interativos, é líder no mundo de fala

hispânica e portuguesa e uma das redes mais populares de Internet nos EUA, na

Europa e na Ásia. O objetivo da empresa é ser o destino on-line líder no mundo,

com uma plataforma única que combina as vantagens da convergência dos serviços

na Internet e as tecnologias de comunicação de última geração com a mais ampla e

mais completa variedade de produtos e serviços populares.

A empresa fornece aos usuários uma grande rede de marcas Web e

proporciona aos seus públicos o acesso a uma grande audiência diversificada.

A estratégia da empresa é composta por três elementos: globalização,

convergência e rentabilidade, focalizando o cliente em cada aspecto do negócio.

95

A empresa possui a maior área útil de cobertura global dentre os portais de

Internet, com mais de 120 sites em 40 países por meio de sua rede de websites,

além de parcerias de joint-ventures, que cobrem mercados específicos na Ásia,

Canadá, Europa, Japão e Coréia. A empresa visa expandir sua extensa área útil de

cobertura global para novos mercados e também para os mercados existentes,

mediante o crescimento orgânico, adquirindo companhias que são líderes na

Internet e criando novas joint-ventures com companhias locais de mídia e tecnologia.

A empresa tem o melhor nível de capitalização em seu mercado de atuação

e está preparada para seguir com a rápida expansão da sua presença global.

Com parcerias estratégicas com a Bertelsmann, a terceira maior companhia

de mídia no mundo, com operações em 54 países, e a Telefônica, o maior grupo de

telecomunicações na Espanha e na América Latina, que também é um provedor

mundial de serviço sem fio, o Terra, líder de Internet em conteúdos, comunidade e

comércio, está numa posição única para a convergência de mídia, comunicações

sem fio e conteúdos interativos.

Pela joint-venture com a Telefônica Móviles S/A, o Terra é um dos

provedores líderes no mundo da Web sem fio, com acesso a aproximadamente 20

milhões de usuários.

A empresa desenvolve produtos únicos de conteúdos e e-commerce,

desenhados especificamente para a distribuição sem fio, mas também segue

comercializando os seus produtos e serviços a usuários de acesso de alta

velocidade em todo o mundo. Além disso, os aproximadamente 35 milhões de

assinantes de telefonia fixa da Telefônica constituem uma forte base de clientes para

receber ofertas agregadas de serviço tais como ADSL, voz, fax sobre IP e vídeo

streaming.

96

O Terra fornece acesso à Internet a mais de cinco milhões de clientes em

nível mundial, oferecendo serviços pagos e serviços gratuitos, sendo o provedor de

serviços líder de Internet na Espanha, Brasil, Chile, Peru e Guatemala.

O Terra é uma das grandes empresas de Internet, líder na Espanha e na

América Latina nos três principais segmentos em que opera: acesso, portal e

serviços de valor agregado. Sua posição de destaque foi conquistada graças à

inovação no desenvolvimento de produtos e serviços de valor agregado e ao

aproveitamento desses serviços em todos os países onde opera.

O Terra é o portal de referência na Espanha, América Latina e no mercado

hispânico dos Estados Unidos, além de deter participações na Lycos Europa.

A empresa oferece aos usuários de Internet uma gama diversificada de

serviços, que inclui acesso à rede, conteúdos interativos e serviços de comunicação

de última geração, proporcionando a melhor experiência on-line. Em combinação

com a conexão de banda larga para navegar com rapidez e qualidade, oferece uma

ampla gama de conteúdos, dentre os quais: atualidades, jogos, esportes, cultura e

ciência, cinema, automotor, mulher, entre outros, com cobertura e transmissão

multimídia simultânea, em 17 países, de eventos como o Mundial de Futebol ou o

Rally Paris-Dacar. Os usuários também dispõem de serviços que facilitam sua

comunicação no ambiente pessoal e profissional, como o álbum de fotos virtual ou o

disco virtual.

O Terra conta ainda com uma plataforma única de portais verticais no

mercado, que abrange os setores finanças (www.invertia.com), e-learning

(www.educaterra.com) e viagens (www.rumbo.com e www.onetravel.com).

Para se adaptar ao mercado competitivo em que opera, o Terra lançou um

novo modelo de negócios, concentrado no crescimento por meio de serviços de

97

valor agregado relacionados (ou não) ao acesso e ao reforço da política comercial.

Esta visão é implementada por meio de uma oferta em pacotes com os seguintes

elementos:

a) o melhor acesso;

b) uma plataforma de serviços com a melhor tecnologia disponível;

c) serviços e conteúdo de valor agregado;

d) uma oferta completa para o cliente, amparada em uma grande marca,

segurança e facilidade de uso, assim como na qualidade máxima de

serviços.

Uma visão global liderada por uma equipe de direção de primeira linha realiza

um trabalho eficiente de gestão, com aprimoramento contínuo de processos,

permitindo uma melhoria constante da eficiência e, conseqüentemente, a redução

dos custos operacionais. Tudo isso acompanhado de importante crescimento em

segmentos de negócios rentáveis.

A gestão voltada ao crescimento e à rentabilidade possibilitou ao Terra atingir

um EBITDA (resultado antes de juros, impostos e amortizações) positivo nos últimos

anos. Isto foi possível graças à equipe de direção e a um grupo multinacional e

multicultural de pessoas, com enfoque dirigido a processos e parâmetros de

eficiência, com a aplicação das melhores práticas de empresas tradicionais.

O Terra foi pioneiro na evolução rumo à cobrança de serviços e conteúdos de

Internet, sempre acreditando na inovação e no desenvolvimento de serviços de valor

agregado. Essa estratégia lhe permitiu manter um avanço extraordinário na carteira

de clientes de serviços por assinatura que, em junho de 2004, atingiu 5,7 milhões de

clientes de acesso pago e serviços de comunicação e portal.

98

Além de Acesso, Portal e SVAs, o Terra também atua nos segmentos de e-

commerce, anúncio, publicidade e produtos para clientes empresariais.

O Terra oferece às empresas soluções integrais de marketing que lhes

permitem acesso a um público altamente diferenciado, obtendo assim a máxima

eficácia em Internet como suporte publicitário. Além das tecnologias que possibilitam

realizar campanhas avançadas, voltadas às necessidades do cliente, com

identificação do perfil do usuário personalização da oferta. O Terra oferece

ferramentas de marketing direto que proporcionam aos anunciantes informações

mais específicas sobre seus clientes potenciais.

A diversificada oferta de serviços do Terra como primeiro suporte publicitário

on-line consolida sua relação com anunciantes de primeira linha em escala mundial,

tais como Adidas, American Express, AT&T Wireless, Bank of America, BBVA, CNN,

Dell, Exxon, Federal Express, General Motors, Google, Heineken, Hewlett Packard,

IBM, Johnson & Johnson, KLM, Lanbox, Nike, Pepsi, Philips, Samsung, Sears, Sony,

Unilever, Universal Pictures, US Army, VISA, Volkswagen, Volvo e Western Union,

Kraft.

O Terra recebe 92 milhões de visitantes mensais à rede websites, tem mais

de 7 bilhões de páginas visualizadas por mês, mais de 3.000 anunciantes, 5,7

milhões de assinantes de acesso e 61 milhões de usuários registrados. Conta com

2.900 empregados.

7.2.1.2 Modelo de gestão

A empresa não adota nenhum modelo de gestão de excelência, como os

classificados por Gomes (2004). Seu modelo particular prioriza a gestão do

conhecimento como estratégia fundamental para a geração de inovações

99

tecnológicas, o que constitui, segundo os gestores entrevistados, a grande

vantagem competitiva da empresa em relação aos seus concorrentes.

7.2.1.3 Gestão do capital intelectual

Os gestores entrevistados entendem que “capital intelectual é o que as

pessoas conseguem, conforme suas capacidades, desenvolver dentro da empresa

no tocante a sua intelectualidade”.

Consideram que o capital intelectual, para as organizações, “é o diferencial

competitivo dos produtos e serviços que ele representa, em menor ou maior escala,

dependendo do tipo de negócio”. O grupo correlaciona o capital intelectual adquirido

com a melhoria dos processos, ou seja, como a utilização adequada do capital

intelectual se transforma em ação e gera melhoria. Porém, tem dúvida sobre como

potencializar o capital intelectual para que ele resulte em ações de melhoria.

O grupo também acredita que seja possível e que é válido mensurar

financeiramente o valor do capital intelectual de uma organização, mas não tinha

conhecimento de nenhum modelo para tal finalidade. Para o grupo entrevistado, “o

valor do capital intelectual pode ser mensurado a partir da identificação dos

conhecimentos existentes e da verificação de qual o potencial que estes

conhecimentos representam no desenvolvimento da organização.”

Sobre o modelo proposto, após a análise de sua aplicação à empresa, o

grupo considerou que ele é útil, uma vez que, “dadas as características da prestação

de serviços, não existe possibilidade de aumentar a satisfação das partes

interessadas sem investimentos em aumento de capital intelectual, o que fica

evidente com a análise do modelo aplicado ao Terra.”

100

Para o grupo entrevistado, “é visível a necessidade de maiores

investimentos nos aspectos avaliados pelos Critérios 4 (Sociedade) e 5 (Pessoas) e

no item 7.4 (Gestão dos processos relativos aos fornecedores) do PNQ para

aumentar o capital intelectual da empresa e, por conseqüência, seu valor de

mercado.”

7.2.1.4 Gestão da parte interessada clientes

A gestão dos processos relativos aos clientes é sistematizada conforme suas

necessidades por meio de pesquisa de marketing, tratamento de reclamações e

solicitações de uso. As necessidades dos mercados são identificadas, analisadas e

compreendidas. A empresa é líder do mercado nacional, com 1.700.000 clientes, sendo

este desempenho garantido pela contínua inovação. Os canais de relacionamento com

os clientes são disponibilizados de forma descentralizada por meio de:

a) acesso direto dos usuários por e-mail aos Diretores e ao CEO;

b) atendimento virtual no site;

c) central de atendimento telefônico;

d) central de atendimento on-line (e-mail e chat);

e) atendimento presencial.

Os critérios de seleção de canais de relacionamento são: reduzir os custos

de prover consistentemente os serviços de excelência; aumentar a satisfação dos

clientes pela melhoria sustentável do tempo de serviço (velocidade com que se

fazem as coisas desde a perspectiva do cliente) e da qualidade.

A gestão do relacionamento com os clientes é realizada por meio do

escalonamento entre os níveis de atendimento que se organizam em:

101

a) primeiro nível: atendimento generalista para informações básicas,

simples e já mapeadas;

b) segundo nível: atendimento especialista para questões mais complexas

e que exigem maior conhecimento técnico;

c) terceiro nível: atendimento específico a questões não-mapeadas pelo

Terra BackOffice.

O nível de satisfação dos clientes é determinado por meio dos seguintes

indicadores de desempenho:

a) Insatisfação Voluntária: composto pelo número de reclamações pelo

número de contatos realizados pelos clientes e pelo número de

reclamações por produto pela base de clientes do mesmo;

b) Satisfação dos Clientes.

A fidelidade dos clientes é medida pela rotatividade da base de clientes

(churn) e pelo tempo médio de permanência dos clientes na base (tvm). Outros

indicadores menos importantes utilizados são o faturamento médio, quantidade de

utilização dos serviços e pagamento em dia.

7.2.1.5 Gestão da parte interessada acionistas

A gestão da parte interessada acionistas confunde-se com a gestão do

processo econômico-financeiro, que é sistematizada considerando os seguintes

aspectos:

a) a sustentabilidade financeira do negócio é gerenciada por meio do

orçamento, que é alinhado à estratégia corporativa, elaborado com base

nas previsões de base de clientes e receita e acompanhado

102

mensalmente pela comparação da previsão mensal conforme histórico

do mês anterior e novas solicitações do mês;

b) a capitalização necessária às estratégias de crescimento no médio prazo

é gerenciada por meio da aprovação do orçamento anual junto à TISA -

Telefônica Internacional S/A, com fluxo mensal gerenciado pelo setor

financeiro;

c) a capitalização necessária às estratégias de crescimento a longo prazo

não é gerenciada, mas a empresa tem base de dados suficiente para

uma análise consistente para estruturar a sistematização de sua gestão.

A empresa tem fluxo financeiro auto-sustentável, mas depende da

aprovação da TISA.

Os resultados financeiros são determinados conforme as estratégias

corporativas e avaliados por diversos indicadores de desempenho. Destacam-se

como principais os seguintes indicadores de desempenho, que servem para avaliar a

satisfação da parte interessada acionistas: ingressos por custos, custo por cliente e

cumprimento do orçamento.

7.2.1.6 Gestão da parte interessada empregados

A gestão dos processos relativos às pessoas baseia-se em:

a) estrutura de cargos em níveis hierárquicos, conforme o organograma;

b) seleção e contratação por gestores capacitados com treinamento para

efetuar a seleção de sua equipe com apoio do RH corporativo;

103

c) avaliação de desempenho individual e de equipe realizada com base em

metas e indicadores de desempenho estabelecidos anualmente pelos

gestores para suas equipes;

d) práticas de remuneração com distribuição do orçamento corporativo da

folha para cada área da empresa e incentivo financeiro conforme o

percentual do atendimento das metas estabelecidas pelos gestores para

suas equipes;

e) reconhecimento com programa específico que incentiva boas práticas

entre os colaboradores pelos seus gestores;

f) atendimento das necessidades de capacitação e desenvolvimento, que

são identificadas pelos gestores ou pela solicitação de cada colaborador.

A avaliação e priorização destas necessidades de capacitação e/ou

desenvolvimento tem como critério as necessidades de competência de

cada função (lacunas existentes) e seu impacto na estratégia da

empresa;

g) clima organizacional e o ambiente de trabalho são monitorados pelos

gestores de cada equipe conforme as necessidades percebidas.

O nível de satisfação dos empregados não é medido.

7.2.1.7 Gestão da parte interessada fornecedores

A gestão dos processos relativos aos fornecedores é sistematizada de

acordo com os seguintes aspectos:

104

a) seleção, qualificação, avaliação e informação por meio da mesa de

compras corporativa do grupo Telefônica que segue critérios pré-

estabelecidos pela matriz;

b) relacionamento com localização física próxima aos principais

fornecedores para facilitar o controle e relacionamento direto (os canais

de relacionamento com os fornecedores são: reuniões com os gestores;

comitês de apresentação de resultados e de ajuste de estratégias e

metas; e repasse de informações sobre os produtos e serviços da terra

por meio do processo de treinamento;

c) envolvimento e comprometimento com valores e diretrizes

organizacionais, comunicados em reunião anual individual com cada

fornecedor para apresentação da visão para próximo período; e reforço

para todos os contatos dos valores e estratégias da empresa a cada

contato com seus gestores;

d) incentivo ao desenvolvimento, com constante avaliação do modelo de

negócio aplicado a cada um dos serviços contratados possibilitando

melhoria de sua produtividade, conforme as necessidades de cada

fornecedor. Adicionalmente, existem bonificações contratuais para

incentivo de metas ultrapassadas.

Como os fornecedores participam da execução do serviço prestado aos

usuários da empresa (Call Center, por exemplo), são integrados a todos os processos.

A satisfação dos fornecedores não é medida.

105

7.2.1.8 Gestão da parte interessada comunidade/sociedade

No que diz respeito à interação com a parte interessada

comunidade/sociedade, não há processos sistematizados para tal finalidade.

Existem apenas ações isoladas de voluntariado para prestação de serviços sociais

e a contratação de pessoas com deficiência física.

A satisfação da comunidade/sociedade não é medida.

7.2.1.9 Aplicação do modelo de mensuração do capital intelectual proposto

A figura a seguir ilustra a aplicação do modelo de mensuração do capital

intelectual proposto ao Terra Networks Brasil, a partir dos dados coletados nas

entrevistas e no questionário:

106

Figura 20 - Aplicação do Modelo de Mensuração do Capital Intelectual Proposto ao

Terra Networks Brasil

Fonte: Terra Networks Brasil

Os indicadores de desempenho utilizados foram levantados a partir das

informações obtidas nas entrevistas e corroborados, no que diz respeito a sua

relevância, pela análise do site e dos documentos Manual de Gestão e Manual

Institucional (TERRA, 2005).

Os pesos, metas e resultados destes indicadores de desempenho foram

obtidos pelo questionário preenchido pela empresa, conforme APÊNDICE A.

Os valores monetários investidos na busca da satisfação das partes

interessadas também foram obtidos a partir do questionário preenchido pela empresa.

107

Destaca-se o fato de que a empresa, como não segue o modelo de gestão

baseado no PNQ, não faz investimentos monetários na busca da satisfação de todas

as partes interessadas, haja vista que não há investimentos na

comunidade/sociedade, e uma grande concentração de investimentos na parte

interessada clientes (R$ 5 milhões) e que também reflete os investimentos na parte

interessada acionistas.

Os indicadores de desempenho Índice de rotatividade da base de clientes,

Tempo médio de permanência dos clientes na base e Índice de satisfação dos

clientes são utilizados para avaliar a satisfação da parte interessada clientes. Os

indicadores de desempenho Ingressos por custo, Custo por clientes e Cumprimento

do orçamento são utilizados para avaliar a satisfação da parte interessada

acionistas. A empresa não mede a satisfação das partes interessadas empregados,

fornecedores e comunidade/sociedade.

Considerando um investimento (C) de R$ 5.600.000,00 efetuado pela

empresa na busca de aumentar a satisfação das partes interessadas, e que 81,4%

deste valor efetivamente resultou em aumento da satisfação das partes

interessadas, pelo coeficiente de eficiência (i) obtido nos indicadores de

desempenho, tem-se o valor do capital intelectual do Terra Networks Brasil, que é de

R$ 4.556.952.

Nota-se um desperdício de 18,6% dos recursos aplicados pela empresa que

não reverteram em capital intelectual, sendo desperdiçados R$ 1.043.048 que não

se traduziram em melhoria de resultados para as partes interessadas.

Com um patrimônio líquido informado de R$ 403.499.586, calcula-se que o

capital intelectual da empresa equivale a 1,13% deste valor, sendo este o coeficiente

de valoração do conhecimento.

108

O valor de mercado da empresa, em 2004, considerando a soma de seu

valor contábil com o valor de seu capital intelectual é R$ 408.056.538, o que

equivale a um índice de valor agregado de 1,01. Isto significa que o valor do capital

intelectual da empresa contribui com apenas 1% para o aumento de seu valor de

mercado.

Os gestores entrevistados têm a sensação de que a empresa tem mais

capital intelectual do que o calculado, mas admitem que a falta de investimentos nas

partes interessadas empregados, fornecedores e comunidade/sociedade realmente

diminuem o valor da empresa.

Sobre a aplicação do modelo à empresa, consideraram-no válido, “pois

chamou a atenção para a necessidade de formulação de estratégias mais

abrangentes, aumentando assim o capital intelectual da empresa, em especial no

que diz respeito à preocupação com a comunidade/sociedade.”

7.2.2 Hospital Moinhos de Vento

Nesta seção são apresentados os resultados da aplicação do modelo

proposto ao Hospital Moinhos de Vento.

7.2.2.1 Perfil da empresa

Esta seção é baseada em Torrensini (2002) e no site do Hospital Moinhos de

Vento (2005).

No início do século XX, estimava-se que cerca de 200 mil teuto-brasileiros

vivessem no Rio Grande do Sul. Essa comunidade desejava ser atendida em um

109

hospital de profissionais familiarizados com seu idioma e que respeitassem seus

valores e crenças religiosas. Uma associação formada por pessoas da comunidade

inaugurou, em 2 de outubro de 1927, o "Hospital Alemão", obedecendo aos padrões

de qualidade das melhores instituições de saúde da Europa, com 80 leitos e dirigido

por doze irmãs religiosas.

Em 1942, período do Estado Novo e da Segunda Guerra Mundial, a

mantenedora optou por alterar o nome da instituição para HMV - Hospital Moinhos

de Vento (www.hmv.org.br), mesma denominação do bairro em que estava

localizada. Para atender à crescente procura de toda a comunidade gaúcha, o HMV

passou por ampliações, modernizou-se e desenvolveu programas de treinamento e

qualificação para seus colaboradores. Os avanços tecnológicos e a prática de

técnicas médicas inovadoras elevaram a instituição à condição de Centro de

Excelência. Em 1979, o Centro Clínico Ramiro foi inaugurado, consolidando a

atuação no segmento hospitalar. Na década de 1990, o Hospital adotou modelos de

gestão com base nos conceitos da qualidade total, obtendo por mais de uma vez o

reconhecimento do PGQP - Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade.

Em 1999, o HMV adquiriu o controle acionário da HospitaLar Home Care,

empresa de assistência domiciliar. No ano seguinte, mais uma conquista: a

instituição assume o Hospital São Rafael, em Novo Hamburgo. Em sincronia com as

mudanças do setor de saúde que marcaram o início do século XXI, o HMV está

crescendo e expandindo suas atividades. A instituição praticamente dobrou sua área

construída, chegando a 80.000m2.

A inauguração, em 2004, do Centro Clínico Tiradentes e do Edifício-

Garagem (com 685 vagas) possibilita mais conforto aos clientes, associando o que

há de melhor em tecnologia com a reconhecida qualidade médico-assistencial,

110

certificada internacionalmente pela Joint Commission International. O novo prédio,

em sua primeira etapa, oferecerá à comunidade as modernas instalações dos

Centros de Oncologia e Cardiologia, que contam com o suporte de pesados

investimentos em capacitação profissional, realizada nos melhores centros de

referência do mundo, e com equipamentos de última geração.

No mesmo ano, o HMV inaugurou o Espaço de Saúde e Bem-Estar no

Shopping Center Iguatemi. Em uma área de 2.310m2, são oferecidas atividades e

serviços com foco na prevenção e habilitação para a saúde.

O HMV conta hoje com:

a) 80.000m² de área construída;

b) 33.000m2 de área de terreno;

c) maior área verde privada do centro da cidade;

d) 1.807 colaboradores próprios;

e) 570 colaboradores de serviços terceirizados;

f) 76 horas de treinamento por funcionário/ano;

g) 3.700 médicos credenciados;

h) 266 leitos para internações clínicas, cirúrgicas, obstétricas e pediátricas;

i) 54 leitos em Unidades de Tratamento Intensivo;

j) 12 salas no Centro Cirúrgico ;

k) 4 salas no Centro Obstétrico;

l) 28 leitos no Centro de Recuperação Cirúrgica;

m) 6 leitos no Centro de Recuperação Obstétrica.

Respeito, confiança, conforto e proximidade aos seus colaboradores,

médicos, cirurgiões-dentistas e comunidade são os atributos fundamentais do

posicionamento estratégico do HMV, que tem as seguintes Diretrizes Institucionais:

111

a) Excelência nos serviços;

b) Garantir as melhores práticas médicas e assistenciais nos serviços

prestados;

c) Satisfação das Partes Interessadas;

d) Buscar a satisfação das necessidades de pacientes, familiares, médicos,

cirurgiões-dentistas, fontes pagadoras, fornecedores, colaboradores e

comunidade;

e) Perpetuação da Instituição;

f) Manter investimentos crescentes com base na geração de recursos

originados da operação.

MISSÃO

Promover a saúde e a qualidade de vida das pessoas, praticando a

excelência em medicina por meio da Assistência Integral®.

VISÃO

Ser reconhecida internacionalmente como uma organização de saúde com

excelência, especialmente nas áreas de Cardiologia, Oncologia, Neurologia e

Neurocirurgia, Ortopedia, Traumatologia e Medicina Materno-Infantil.

VALORES

a) Respeito ao ser humano

b) Assistência Integral®

c) Qualidade

d) Alianças

112

e) Preservação da história

f) Formação e capacitação

g) Espiritualidade

h) Cidadania

i) Auto-sustentabilidade

j) Preservação da natureza

k) Valorização Profissional

l) Disciplina

m) Organização e limpeza

ASSISTÊNCIA INTEGRAL®

Marca registrada do HMV, a Assistência Integral® é um sistema de

atendimento que, por meio de ações multiprofissionais, perpassa todo o processo

terapêutico do paciente, além de engajá-lo no cuidado com a sua saúde. Com isso,

a definição de assistência vai além das tarefas cotidianas, pois tem como foco as

pessoas. A prestação de atendimento personalizado e integral por um mesmo

profissional, no seu turno de trabalho, desde a internação até a alta no domicílio,

favorece a satisfação dos clientes pelo respeito, cordialidade, responsabilidade e

ética nos relacionamentos interpessoais.

7.2.2.2 Modelo de gestão

O HMV tem sua gestão baseada no modelo do PNQ desde 1994. O modelo

de Assistência Integral® foi certificado com a Acreditação Hospitalar Internacional,

113

em 2002, pela Joint Commission International, sendo a única instituição hospitalar da

região sul a receber esta certificação.

7.2.2.3 Gestão do capital intelectual

Os gestores do HMV preferem a terminologia “gestão do valor intelectual” à

“gestão do capital intelectual”, que acreditam ser o principal componente de qualquer

segmento da economia, mas que só é validado se for aplicado.

Acreditam também que o capital intelectual pode ser medido mais facilmente

no setor de serviços e que está diretamente relacionado com a satisfação dos

clientes.

O HMV tem um modelo próprio de mensuração da qualidade percebida por

seus clientes, como parte da Assistência Integral®, que visa avaliar os aspectos do

“atender”, relacionado à dimensão intelectual dos empregados e que se manifesta

sob a forma do rigoroso cumprimento dos padrões técnicos dos protocolos, rotinas e

procedimentos, e do “assistir”, relacionado à dimensão emocional dos empregados e

que se manifesta pela sua atitude diante dos clientes.

O IEP - Instituto de Educação e Pesquisa do HMV foi inaugurado em

17/12/2003, surgindo como um marco institucional para o desenvolvimento de

pesquisas científicas e tecnológicas e da educação na área da saúde.

Entre suas intenções estratégicas estão a participação no aperfeiçoamento

contínuo da qualidade assistencial no HMV, a promoção da qualidade de vida e

saúde da comunidade, e a inserção da Instituição no meio científico e educacional,

nacional e internacional.

114

O IEP foi credenciado pelo Ministério da Educação e Cultura para o

desenvolvimento de cursos de pós-graduação lato sensu (especialização) estando

em andamento, atualmente os cursos de CPG de Enfermagem em Oncologia, CPG

de Nutrição em Oncologia e o CPG de Oncomastologia, este para a área médica. O

IEP também possui a Residência de Medicina Intensiva credenciada pelo MEC e

pela Comissão Nacional de Residência Médica.

Vários cursos de extensão já foram realizados pelo IEP, como os de

Nutrição em Nefrologia, Noções Básicas de Metodologia Epidemiológica e de

Princípios Básicos de Imagem por Ressonância Magnética.

O IEP tem convênio de cooperação com a FFFCMPA - Fundação Faculdade

Federal de Ciências Médicas de Porto Alegre para o desenvolvimento de programas

de educação e de pesquisa na área das ciências da saúde. Com o Grupo Unificado

o IEP implantou, este ano, o curso de preparação ao vestibular específico para a

Medicina: o Pré-Med Unificado/IEP.

Na área de pesquisa, o IEP tem uma CC - Comissão Científica e um CEP -

Comitê de Ética em Pesquisa, este credenciado pela Comissão Nacional de Ética

em Pesquisa do Ministério da Saúde.

O IEP possui a Biblioteca Virtual para pesquisas virtuais em bases de

informação eletrônicas na Internet, além de periódicos, bancos de dados e

periódicos on-line. Também permite o acesso ao portal de periódicos da CAPES

pelo convênio estabelecido com a Biblioteca da FFFCMPA.

115

7.2.2.4 Gestão da parte interessada clientes

O HMV identifica a percepção dos clientes quanto à qualidade do

atendimento por meio de Pesquisa de Satisfação com o Cliente Internado,

Ambulatorial e Emergencial, sistematizada há mais de 20 anos, com mais de 5.000

pesquisas respondidas por ano. Há também uma Pesquisa de Satisfação do Corpo

Clínico, realizada anualmente para captar a opinião do corpo clínico quanto ao

desempenho da organização. Planos de ação são elaborados para implementar

melhorias necessárias identificadas pelas pesquisas.

Uma Pesquisa de Busca Ativa é relizada pela equipe de Ouvidoria, com

visita aos pacientes, para conhecer e encaminhar integralmente suas percepções,

procurando atenuar, de forma próativa, eventuais focos de mal-estar durante a

internação.

O HMV conta ainda com uma Ouvidoria para capturar e repassar

informações dos clientes que desejem retratar algum foco de mal-estar, podendo o

contato ser efetuado por telefone, pessoalmente ou por e-mail.

A satisfação dos clientes é avaliada pelo indicador de desempenho Índice de

satisfação global dos clientes.

7.2.2.5 Gestão da parte interessada sócios

A gestão econômico-financeira, que atende a parte interessada sócios, é

efetuada, no curto prazo, pela administração do fluxo de caixa e do orçamento

operacional e de investimentos; no longo prazo, é efetuada pelo orçamento

116

consolidado que projeta o fluxo de caixa com base nas necessidades levantadas no

planejamento estratégico.

Quando necessário, para aportar recursos para investimentos de longo

prazo, o HMV faz uso de fontes e recursos, bem como, quando possível gerencia

seus ativos financeiros investindo-os em aplicações.

A satisfação da parte interessada sócios é avaliada pelos indicadores de

desempenho: Disponibilidade financeira, Resultado operacional, Liquidez geral e

Receita.

7.2.2.6 Gestão da parte interessada empregados

O HMV baseia sua gestão de pessoas na Gestão por Competências, que diz

respeito a um sistema que conquista novos adeptos a cada dia entre as principais

organizações, uma vez que impulsiona o desenvolvimento individual de cada

colaborador e, com isso, contribui para melhoria institucional.

O diferencial da Gestão por Competências é que se deixa de trabalhar com as

tradicionais descrições de cargos, que apenas enumeram as atividades, e a atenção

passa a ser dirigida para o perfil de competências, ou seja, o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a cada função, com visão de futuro.

Com a nova orientação, o HMV começou a trabalhar o perfil de cada

profissional, considerando o potencial de aquisição de novas responsabilidades no

cargo.

A discussão sobre competências tem crescido nas empresas, uma vez que o

domínio de determinadas aptidões pode fazer com que profissionais e organizações

adquiram maior valor no mercado. O Hospital Moinhos de Vento passou do

117

planejamento à ação e se tornou a primeira entidade de seu segmento no RS a

implantar este sistema de gestão de pessoas. Sem modelos comparativos no seu

setor de atuação, a equipe do HMV optou por visitar empresas como Marcopolo,

Termolar e Bunge Alimentos, que já possuíam processos consolidados de Gestão

por Competências.

Um dos diferenciais do HMV é o fato de ter uma auto-avaliação no processo

de prontidão, que serve de subsídio para a análise do perfil do colaborador pelo

gestor. A prontidão significa o quanto cada profissional está pronto para o exercício

de seu cargo.

Três camadas de competências foram definidas para a gestão no HMV. A

“camada superior” ou mais abrangente corresponde às competências essenciais,

descritas como necessárias a todos os colaboradores do Hospital. Tais

competências são: trabalhar em equipe, buscando a eficácia do grupo por meio de

uma relação de confiança da criação conjunta, do desenvolvimento e da sinergia;

praticar os princípios do assistir; e agir orientado pelos valores e princípios da

instituição. As competências essenciais foram traçadas a partir dos valores

percebidos pelos clientes e por meio da diferenciação do Hospital em relação aos

concorrentes.

Em um nível um pouco mais restrito estão as competências funcionais,

aplicadas a todos os colaboradores de uma determinada área e grupo funcional. E,

chegando à esfera de cada cargo, encontram-se as competências individuais.

No HMV, todo colaborador conta com o SESMT - Serviço Especializado em

Segurança e Medicina do Trabalho, coordenado por profissionais médicos,

enfermeiras, engenheiros e técnicos em segurança do trabalho. Esta equipe trabalha

na prevenção de acidentes e na promoção da segurança e saúde dos trabalhadores.

118

Para ajudar na prevenção dos acidentes, foi criada a CIPA - Comissão

Interna de Prevenção de Acidentes, cuja função principal é divulgar informações e

orientações sobre a saúde e segurança no trabalho, atuando de forma próativa para

o bem-estar de todos.

O HMV avalia a satisfação dos empregados bianualmente por pesquisa de

clima organizacional, gerando o indicador de desempenho Clima Organizacional.

7.2.2.7 Gestão da parte interessada fornecedores

Os fornecedores são selecionados de acordo com os critérios de cada tipo

de produto: medicamentos, materiais médicos hospitalares e órteses/próteses.

O HMV possui critérios de seleção dos fornecedores, com preenchimento de

ficha cadastral e entrega de documentos legais de órgão competentes onde o

fornecedor deve trazer cópia autenticada do registro do produto no Ministério da

Saúde, alvará local e nacional da Anvisa, licença de funcionamento e cópia do

contrato social.

Os fornecedores são avaliados a cada trimestre de acordo com os critérios

de avaliação e tem o seu desempenho informado pessoalmente. Os pontos

avaliados são: prazo de atendimento (pontualidade), qualidade dos produtos, não-

conformidade das notas fiscais e não-conformidade na entrega dos produtos.

Os principais canais de relacionamento com os fornecedores são:

atendimento pessoal, intranet, e-mail, telefone, fax e periódicos.

Os fornecedores são comprometidos com os valores e diretrizes

institucionais por meio de parcerias de fornecimento de médio e longo prazo,

119

participação dos fornecedores em eventos institucionais, congressos, seminários,

inauguração de novos serviços e divulgação de novos produtos.

A melhoria atual e futura no desempenho dos fornecedores, é estimulada

por meio de parceria de médio e longo prazo, melhoria de produtos e

desenvolvimento de novos produtos para demandas especificas.

O nível de satisfação dos fornecedores é medido por meio de uma pesquisa

de satisfação dos fornecedores, realizada trimestralmente, gerando o indicador de

desempenho Índice de satisfação dos fornecedores.

7.2.2.8 Gestão da parte interessada comunidade/sociedade

O HMV entende sua responsabilidade social como marca de sua criação e

existência. Esta responsabilidade se concretiza em atividade de atenção integral ao

bem-estar, a fim de construir uma estratégia de promoção da qualidade de vida e

saúde como expressão última dos compromissos institucionais, conforme registra

em seu Balanço Social.

O desenvolvimento humano integral é a meta na busca da universalização

dos direitos humanos e sociais, integralidade das respostas às necessidades das

pessoas e das coletividades e produção de eqüidade social. O compromisso com

este enfoque se materializou em um Projeto de Promoção da Qualidade de Vida

organizado em cinco eixos interdependentes no terreno concreto das atividades de

Assistência Social do HMV: Educação, Gestão Social, Meio- Ambiente, Proteção

Social e Saúde.

A avaliação da satisfação da parte interessada comunidade/sociedade é

avaliada pelo indicador de desempenho Índice de satisfação da

comunidade/sociedade.

120

7.2.2.9 Aplicação do modelo de mensuração do capital intelectual proposto

A figura a seguir ilustra a aplicação do modelo de mensuração do capital

intelectual proposto ao HMV, a partir dos dados coletados nas entrevistas e no

questionário:

Figura 21 - Aplicação do Modelo de Mensuração do Capital Intelectual Proposto ao HMV

Fonte: HMV

Os indicadores de desempenho utilizados foram levantados a partir das

informações obtidas nas entrevistas e corroborados, no que diz respeito a sua

relevância, pela análise do Balanço Patrimonial e do site do Hospital.

Os pesos, metas e resultados destes indicadores de desempenho foram

obtidos pelo questionário preenchido pela empresa, conforme APÊNDICE A.

121

Os valores monetários investidos na busca da satisfação das partes

interessadas também foram obtidos a partir do questionário preenchido pela

empresa.

Destaca-se o fato de que a empresa, como segue o modelo de gestão do

PNQ, faz investimentos financeiros na busca da satisfação de todas as partes

interessadas. Excepcionalmente em 2004 não foram efetuados investimentos na

parte interessada fornecedores.

O indicador de desempenho Índice de satisfação global dos clientes é

utilizado para avaliar a satisfação da parte interessada clientes; os indicadores de

desempenho Disponibilidade financeira, Resultado operacional, Liquidez geral e

Receita são utilizados para avaliar a satisfação da parte interessada sócios; o

indicador de desempenho Clima organizacional é utilizado para avaliar a satisfação

da parte interessada empregados; o indicador de desempenho Índice de satisfação

dos fornecedores é utilizado para avaliação da parte interessada fornecedores; e o

indicador de desempenho Índice de satisfação da comunidade/sociedade é utilizada

para avaliação da satisfação da parte interessada comunidade/sociedade.

Considerando um investimento (C) de R$ 54.860.317 efetuado pela empresa

na busca de aumentar a satisfação das partes interessadas, nota-se que 117,7%

deste valor efetivamente resultou em aumento da satisfação das partes

interessadas, pelo coeficiente de eficiência (i) obtido nos indicadores de

desempenho, tem-se o valor do capital intelectual do HMV, que é de R$ 64.563.213.

Verifica-se um valor adicional de 17,7% aos recursos aplicados pela

empresa que se reverteram em capital intelectual, traduzido pela melhoria de

resultados para as partes interessadas.

122

Com um patrimônio líquido informado de R$ 76.904.000, calcula-se que o

capital intelectual da empresa equivale a 83,95% deste valor, sendo este o

coeficiente de valoração do conhecimento.

O valor de mercado da empresa, em 2004, considerando a soma de seu

valor contábil com o valor de seu capital intelectual é R$ 141.467.213, o que

equivale a um índice de valor agregado de 1,84. Isto significa que o valor do capital

intelectual da empresa contribui com 84% para o aumento de seu valor de

mercado.

Sobre a aplicação do modelo à empresa, os gestores entrevistados

consideram-no “útil à formulação de estratégias, pois evidenciou a necessidade de

balancear investimentos de modo equilibrado em todas as partes interessadas.”

“Também é muito útil para atender ao requisito a1 do item 5.3 do PNQ (FNQ 2005,

p. 35), que solicita que a empresa demonstre “como é identificado o capital

intelectual da organização, apresente os ativos que o compõem e a descrição de

sua medição”, o que até então não sabiam como atender.”

123

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo apresenta as considerações finais da pesquisa, incluindo as

questões relativas as suas limitações, à consecução dos objetivos propostos, à

mensuração do capital intelectual, à aplicabilidade do modelo proposto, às

sugestões de melhorias no modelo proposto e às sugestões para estudos

posteriores.

8.1 SOBRE AS LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Tendo em vista seu caráter qualitativo e exploratório, e por basear-se em

apenas dois estudos de casos, esta pesquisa apresentou algumas limitações, a

saber:

a) não foi possível fazer generalizações nem deduções acerca do momento

mais adequado para a utilização do modelo proposto pelas empresas;

b) a despeito dos comentários de alguns dos gestores entrevistados sobre a

aplicação do modelo de mensuração do capital intelectual proposto como

subsídio para a formulação de estratégias, não foi possível observar

“como” as organizações realmente podem utilizar as informações obtidas

124

para melhorar seu sistema de gestão, como forma de aprendizado

organizacional;

c) não foi possível melhorar ou adaptar o modelo, a partir de sua aplicação às

empresas estudadas, uma vez que os gestores entrevistados

desconheciam outros modelos e suas empresas não mensuram o valor de

seu capital intelectual.

8.2 SOBRE A CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA

O primeiro objetivo específico da pesquisa foi alcançado pela revisão da

literatura sobre modelos de mensuração do capital intelectual, o que permitiu a

identificação dos 34 modelos mais utilizados, com suas premissas, abordagens de

cálculo, vantagens e deficiências, conforme resumido na Figura 3. Estes modelos

foram classificados em 4 categorias, conforme seus critérios específicos de

mensuração do capital intelectual, como resumido na Figura 5.

O segundo objetivo específico da pesquisa também foi atingido a partir da

revisão da literatura, agora sobre o modelo de gestão do PNQ, o que possibilitou a

comparação dos modelos identificados com a premissa básica preconizada pelo

PNQ de que as organizações precisam buscar a satisfação de todas as partes

interessadas para garantir sua sustentabilidade. Verificou-se que nenhum dos

modelos identificados tem esta abordagem. O que mais se aproxima da premissa do

PNQ é o Skandia Navigator, conforme evidenciado pela Figura 17.

O terceiro objetivo específico da pesquisa foi alcançado com a modelagem e o

desenvolvimento do modelo proposto, aderente ao PNQ, como demonstrado pelas

Figuras 12, 13, 14 e 18.

125

Finalmente, o quarto objetivo específico da pesquisa foi atingido pela

testagem do modelo proposto às empresas estudadas, o que permitiu a análise de

sua aplicabilidade, como demonstrado nas Figuras 20 e 21.

Com a consecução dos objetivos específicos foi também realizado o objetivo

geral da pesquisa.

8.3 SOBRE A MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

Estabelecida e identificada a relevância do conhecimento e demais ativos

intangíveis, em especial o capital intelectual, na busca de resultados para as

organizações, com benefícios para todas as partes interessadas, foi também

possível observar que ainda existe um ceticismo, por parte de muitas organizações,

quanto à validade de modelos de mensuração dos ativos intangíveis, principalmente

os que se referem ao capital intelectual. A maioria delas ainda tem como parâmetro

os meios seculares de avaliação restrita pelo enfoque financeiro baseado na

Contabilidade tradicional.

Entretanto, a evolução do tema se faz presente, uma vez que o capital

intelectual tornou-se informação de grande importância para criar e alavancar os

resultados das organizações, com a identificação e gerenciamento de seus

elementos, justificando sua real contribuição, em especial quando devidamente

alinhado às estratégias.

Como toda mudança de paradigma, o reconhecimento do valor monetário dos

ativos intangíveis, em especial o do capital intelectual, vai ocorrer ao longo do

tempo, à medida que o mundo empresarial compreenda que os atuais modelos

contábeis já se tornaram obsoletos e inadequados para a maioria das organizações

126

da Nova Economia. Então novas ferramentas surgirão para ampliar o alcance do

modelo de mensuração.

Alguns teóricos do tema abordado já começaram a investigar os desafios

internos trazidos por uma auditoria do capital intelectual nas organizações, o que sugere

que, à medida que os gestores utilizarem mensurações como a proposta neste trabalho,

acabarão por criar ou adaptar modelos para modificar sua própria compreensão sobre o

capital intelectual de suas organizações.

8.4 SOBRE O MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

PROPOSTO, SUA APLICABILIDADE E SUGESTÕES DE MELHORIAS

Em relação à metodologia de modelagem utilizada, constatou-se que a SSM

apresentou vários aspectos positivos:

a) no decorrer de sua aplicação, utiliza um projeto detalhado do modelo em

questão, bem como de seu funcionamento, permitindo a percepção de

detalhes significativos e assim ajudando na organização do pensamento;

b) sua aplicação requer a participação ativa de todos os envolvidos, o que

leva ao compartilhamento formal de um conhecimento que, muitas vezes,

antes era individual e tácito, possibilitando o aprendizado organizacional;

c) sua aplicação pode ainda levar a mudanças de atitudes, processos e até

mesmo da estrutura do modelo em questão, pois gera aprendizado tanto

pessoal quanto organizacional pelo fato de permitir que todos os envolvidos

expressem seus pontos de vista e, por isso, sintam-se mais comprometidos

com o modelo e com as acões decorrentes de sua análise.

127

Porém, do ponto de vista técnico, a SSM também demonstra problemas,

conforme detectados pelo pesquisador:

a) não apresenta um método efetivo e real de como estabelecer um modelo, o

que pode gerar resultados insatisfatórios;

b) do ponto de vista gerencial, como o processo da SSM é aberto, sem um fim

definido, torna-se difícil saber se os objetivos foram alcançados e o

processo foi bem-sucedido;

c) do ponto de vista sociológico, a SSM pressupõe que todos os participantes

envolvidos têm escolhas equivalentes e irão expor suas opiniões e

problemas abertamente, o que na prática nem sempre ocorre, como foi o

caso nesta pesquisa;

d) a metodologia pressupõe valores de receptividade e coesão da

organização modelada, o que, na prática, sem sempre ocorre em

ambientes organizacionais conflituosos e em organizações com poder

centralizado.

Neste trabalho, o modelo proposto para mensuração do capital intelectual

inspirou-se no Skandia Navigator, mas efetuou significativas adaptações à realidade

brasileira, considerando as necessidades de todas as partes interessadas,

demonstrando sua relevância para o atingimento das metas organizacionais em

países emergentes como o Brasil.

Com a ponderação dos indicadores de desempenho pode-se sedimentar a

potencialidade dos elementos que integram o capital intelectual e sua influência no

desempenho da organização.

128

A tabela a seguir apresenta os resultados comparativos com a mensuração do

capital intelectual das empresas estudadas pelo modelo Skandia Navigator e pelo

modelo proposto:

Tabela 2 - Comparação de Resultados Skandia Navigator x Modelo Proposto

TERRA NETWORKS BRASIL

HOSPITAL MOINHOS DE VENTO

ASPECTO DE COMPARAÇÃO

PELO

SKANDIA NAVIGATOR

PELO MODELO

PROPOSTO

% VAR.

PELO SKANDIA

NAVIGATOR

PELO MODELO

PROPOSTO

% VAR.

COEFICIENTE DE

EFICIÊNCIA

94,4% 81,4% -13% 116,6% 117,7% +1,1%

CAPITAL

INTELECTUAL

R$ 5.283.993 R$ 4.556.952 -13,76% R$ 63.940.563 R$ 64.563.213 +0,1%

VALOR DE MERCADO

R$ 408.783.579 R$ 408.056.538 -0,18% R$ 140.844.563 R$ 141.467.213 +0,004%

COEFICIENTE

DE VALORAÇÃO

DO CONHECIMENTO

1,31% 1,13% -0,18% 83,14% 83,95% +0,81%

ÍNDICE DE

VALOR AGREGADO

1,01 1,01 - 1,83 1,84 +0,01


Em relação à aplicação dos modelos no Terra Networks, nota-se que há um

decréscimo de 13% no Coeficiente de Eficiência, de 13,76% no valor do Capital

Intelectual e de 0,18% no Valor de Mercado e no Coeficiente de Valoração do

Conhecimento do Skandia Navigator para o modelo proposto. Esta variação é

decorrente da ponderação dos indicadores de desempenho selecionados e da

atribuição de valor nulo ao percentual de alcance do indicador de desempenho que

129

não é utilizado, no caso o que avaliaria a satisfação da partes interessada

comunidade/sociedade.

Em relação à aplicação dos modelos no HMV, nota-se que há um acréscimo

de 1,1% no Coeficiente de Eficiência, de 0,1% no valor do Capital Intelectual, de

0,004% no Valor de Mercado, de 0,81% no Coeficiente de Valoração do

Conhecimento e de 0,01% no Índice de Valor Agregado do Skandia Navigator para o

modelo proposto. Esta variação é decorrente da ponderação dos indicadores de

desempenho selecionados e da atribuição de valor positivo ao percentual de alcance

para todos os indicadores de desempenho utilizados.

Os executivos entrevistados declaram-se “em busca de capital intelectual

traduzido em idéias e pessoas que saibam fazer com que as coisas aconteçam.”

No mínimo, ainda que os retornos sobre os ativos registrados estejam aumentando

em suas organizações, isto sugere que os antigos métodos para estimar o valor e

o retorno dos investimentos precisam ser calibrados. E, assim, similar a um iceberg

emergindo, a Contabilidade tradicional revela apenas sua ponta. No caso dos

icebergs reais, a parte que se mostra acima da superfície da água corresponde a

algo entre 1/5 e 1/7 do volume total. Isto, segundo os executivos entrevistados,

ilustra um paradoxo contábil dos dias de hoje: “suas organizações possuem um

excelente sistema descritivo do capital físico-financeiro, mas um sistema muito

fraco para descrever e mensurar o capital intelectual. A lacuna é evidente e está se

ampliando, em especial pelo entendimento limitado do seu significado”.

A economia do conhecimento exige o desenvolvimento de novas perspectivas

que levem em conta o passado, o presente e o futuro, como mostram o exemplo da

Skandia e o modelo proposto neste trabalho. O passado ajuda a compreender o

presente, que por sua vez permite uma sensibilidade mais aguçada do que acontece

130

no mundo, na economia e nas organizações, de modo a não cegar os gestores para

mudanças e inovações. O caminho do futuro passa por aprender novas perspectivas

e sua busca passa pela experimentação de novos modelos, técnicas e ferramentas

para a solução dos problemas das organizações modernas.

A aplicação do modelo de mensuração do capital intelectual às organizações

pesquisadas propiciou a ampliação dos conhecimentos do pesquisador sobre o

tema e também permitiu a agregação de novas propostas, no sentido de melhorar

o modelo e destacar a necessidade de pesquisa contínua, estudando formas de

aprimorá-lo. Por exemplo, sugere-se a utilização do indicador de desempenho

“Valor da Marca” como útil para avaliar a satisfação da parte interessada

acionistas/sócios.

Também sugere-se definir critérios para apurar o valor da satisfação de

alguma(s) parte(s) interessada(s) quando esta não for avaliada formalmente pela

organização.

8.5 SOBRE SUGESTÕES PARA ESTUDOS POSTERIORES

Devido à complexidade do tema, faz-se necessário dar continuidade às

pesquisas no sentido de harmonizar as técnicas para a elaboração de um modelo de

mensuração do capital intelectual para satisfazer a necessidade do meio empresarial

de evidenciar este importante recurso de ativo intangível e sua influência na

formulação de estratégias organizacionais.

O pesquisador recomenda a realização de uma pesquisa quali-quantitativa

sobre o tema, de modo a mensurar o capital intelectual de uma amostra significativa

de organizações, podendo-se assim de avaliar mais detalhadamente as implicações

131

da sua utilização para melhorar seu modelo de gestão, tornando-o mais aderente ao

do PNQ, e, com isto, aumentando a sustentabilidade das empresas que o adotarem.

Também é necessário aprofundar os estudos sobre a aplicação prática do

modelo de mensuração do capital intelectual nas organizações, bem como sobre o

desenvolvimento de um modelo específico para as organizações públicas e sem fins

lucrativos.

Espera-se que os resultados encontrados possibilitem às organizações

administrar mais eficazmente seus componentes do capital intelectual, gerando

assim novas riquezas e contribuindo para sua sustentabilidade.

132

REFERÊNCIAS

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139

APÊNDICES

140

APÊNDICE A - Questionário de Coleta de Dados

Nome da Organização :

Indicadores de Desempenho Selecionados Pesos

Metas 2004 Resultados 2004

% Alcance

Partes Interessadas Valores Investidos na Busca da

Satisfação (R$ 000) Clientes Acionistas/Sócios

Empregados Fornecedores Comunidade/Sociedade

Outras

Patrimônio Líquido:

Instruções de Preenchimento:

N - Nome da Organização A - Nome dos principais indicadores de desempenho utilizados pela organização

para avaliar a satisfação das diversas partes interessadas. B - Peso dos indicadores, na opinião da alta direção da organização, pelo seu grau

de importância para a consecução das estratégias, sendo 1 = pouca importância, 3 = média importância e 5 = alta importância.

C - Meta dos indicadores de desempenho para o ano de 2004. D - Resultado dos indicadores de desempenho no ano de 2004. E - Percentual do resultado obtido pelos indicadores de desempenho em relação à

meta proposta em 2004. F - Valor monetário investido em ações e projetos específicos para aumentar a

satisfação das partes interessadas. P - Valor do Patrimônio Líquido da organização, conforme apurado no Balanço

Patrimonial.

141

APÊNDICE B - Roteiro de Entrevista

OBJETIVO

Este roteiro de entrevista visa facilitar a coleta de dados para a aplicação do

modelo de mensuração do capital intelectual das organizações estudadas, conforme

proposto nesta pesquisa. As questões foram formuladas de modo a contemplar

todas as informações recomendadas pela FNQ (2005) para subsidiar o aprendizado

organizacional em relação à gestão da satisfação das partes interessadas, sendo

exatamente aquelas utilizadas no modelo de gestão do PNQ, com exceção das

questões de 1 a 6, formulada para levantamento de opinião dos entrevistados sobre

capital intelectual, baseados em Lima (2003).

PÚBLICO-ALVO

As entrevistas foram realizadas com os gestores das organizações

pesquisadas responsáveis pelas áreas de Recursos Humanos, Marketing,

Financeiro, Compras/Suprimentos e Responsabilidade Social, ou equivalentes,

quando aplicável, e o CEO, nesta ordem.

ABORDAGEM SEMI-ESTRUTURADA EM PROFUNDIDADE

O quadro a seguir indica as questões que devem ser respondidas por cada

gestor. Como as perguntas são, em sua maioria, de caráter aberto, cada gestor pode

expor livremente suas observações sobre as questões formuladas.

142

Cargo/Função Questões Pertinentes CEO 1, 2, 3, 4, 5, 6, 18, 19 e 20 Gestor Financeiro ou equivalente 1, 2, 3, 4, 5, 6, 16, 17, 18, 19 e 20 Gestor de Recursos Humanos ou equivalente 1, 2, 3, 4, 5, 6, 14, 15, 18, 19 e 20 Gestor de Marketing ou equivalente 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 18, 19 e 20 Gestor de Compras/Suprimentos ou equivalente 1, 2, 3, 4, 5, 6, 12, 13, 18, 19 e 20 Gestor de Responsabilidade Social ou equivalente 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10, 11, 18, 19 e 20

QUESTÕES DE ENTREVISTA

QUESTÕES GERAIS SOBRE CAPITAL INTELECTUAL (LIMA, 2003)

1) No seu entendimento, o que significa “capital intelectual”?

2) Na sua opinião, qual é a importância do capital intelectual para as organizações?

3) Nesta pesquisa, o conceito de capital intelectual utilizado é “toda melhoria de

processo, produto ou serviço decorrente de conhecimentos adquiridos e

aplicados”. Correlacione este conceito com o seu, conforme respondeu nas

questões 1 e 2.

4) Você julga possível mensurar financeiramente o valor do capital intelectual de

uma organização? Você conhece algum modelo de mensuração?

5) Se você respondeu positivamente à primeira parte da questão 4, descreva como

você pensa que pode ser mensurado o valor financeiro do capital intelectual de

uma organização.

6) Nesta pesquisa, adotou-se a premissa básica de que uma organização existe

para satisfazer as necessidades e expectativas de todas as suas partes

interessadas. Por decorrência, o modelo de mensuração do valor financeiro do

capital intelectual proposto sugere que isto possa ser feito pela correlação dos

valores financeiros investidos pela organização para aumentar a satisfação de

todas as partes interessadas com os resultados obtidos por ela em relação à

143

satisfação efetivamente alcançada, conforme demonstrado na tabela ao final

deste roteiro. Como você avalia esta proposição?

QUESTÕES RELATIVAS À PARTE INTERESSADA CLIENTES (FNQ, 2005, p. 29-30)

7) Descreva como é sistematizada, na sua organização, a gestão dos processos

relativos aos clientes, considerando os seguintes aspectos:

- como sua organização identifica, analisa e compreende as necessidades dos

clientes e dos mercados, atuais e potenciais, de forma a criar e buscar novas

oportunidades;

- como sua organização seleciona e disponibiliza canais de relacionamento,

gerencia as reclamações, sugestões e solicitações de informações.

8) Como sua organização determina o nível de satisfação dos clientes? Há

indicadores de desempenho para esta avaliação? Se há, qual (quais) é (são)

o(s) mais importante(s)?

9) Como sua organização determina o nível de fidelidade dos clientes? Quais são os

critérios utilizados para classificar o nível de fidelidade dos clientes? Há

indicadores de desempenho para esta avaliação? Se há, qual (quais) é (são) o(s)

mais importante(s)?

QUESTÕES RELATIVAS À PARTE INTERESSADA COMUNIDADE/SOCIEDADE

(FNQ, 2005, p. 31-32)


relativos à comunidade, considerando os seguintes aspectos:

144

- como a organização gerencia de maneira equilibrada os impactos de seus

processos, produtos e serviços sobre os ecossistemas e a sociedade, a proteção

e a sustentabilidade ambiental, e a prevenção da poluição com as necessidades

socioeconômicas;

- como a organização gerencia seus negócios de maneira ética e transparente,

considerando os interesses da comunidade e incorporando-os ao planejamento

de suas atividades, de forma a se tornar parceira e co-responsável pelo

desenvolvimento social.

11) Como sua organização determina o nível de satisfação da comunidade? Há



QUESTÕES RELATIVAS À PARTE INTERESSADA FORNECEDORES (FNQ, 2005, p. 41)


relativos aos fornecedores, considerando os seguintes aspectos:

- como os fornecedores são selecionados e qualificados;

- como os fornecedores são avaliados e informados de seu desempenho;

- como a organização se relaciona com seus fornecedores, seus principais

canais de relacionamento e informações veiculadas por estes canais;

- como a organização envolve e compromete seus fornecedores com os valores

e diretrizes organizacionais;

- como a organização apóia e incentiva seus fornecedores na busca da melhoria

do seu desempenho atual e futuro, e conseqüentemente, no desenvolvimento de

relações duradouras.

145

13) Como sua organização determina o nível de satisfação dos e com os

fornecedores? Há indicadores de desempenho para esta avaliação? Se há, qual

(quais) é (são) o(s) mais importante(s)?

QUESTÕES RELATIVAS À PARTE INTERESSADA EMPREGADOS (FNQ, 2005, p. 36-38)


relativos às pessoas (empregados), considerando os seguintes aspectos:

- como são organizadas a estrutura do trabalho e a estrutura de cargos;

- como são realizados os métodos de seleção e contratação de pessoas;

- como são realizadas as práticas de avaliação de desempenho;

- como são realizadas as práticas de remuneração, reconhecimento e incentivo;

- como são identificadas as necessidades de capacitação e desenvolvimento

para criar competências e contribuir para a melhoria do desempenho das

pessoas;

- como os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao clima organizacional

são identificados e utilizados para assegurar o bem-estar, a satisfação e a

motivação das pessoas.

15) Como sua organização determina o nível de satisfação dos empregados? Há



QUESTÕES RELATIVAS À PARTE INTERESSADA ACIONISTAS/SÓCIOS (FNQ, 2005, p. 42) 16) Descreva como é sistematizada, na sua organização, a gestão do processo

financeiro, considerando os seguintes aspectos:

146

- como é gerenciada a sustentabilidade financeira do negócio;

- como são gerenciados os aspectos relacionados à capitalização necessária às

estratégias de crescimento no médio e longo prazos.

17) Como sua organização determina os resultados financeiros? Há indicadores de

desempenho para esta avaliação? Se há, qual (quais) é (são) o(s) mais

importante(s)?

QUESTÕES DE ANÁLISE DO MODELO PROPOSTO EM RELAÇÃO À SUA UTILIDADE PARA A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS (LIMA, 2003)

18) Analise a proposição de modelo de mensuração do valor financeiro do capital

intelectual utilizado nesta pesquisa, conforme a tabela no final deste roteiro.

Como você julga que esta análise pode contribuir para subsidiar a formulação de

estratégias para sua organização?

19) Analise a proposição de modelo de mensuração do valor financeiro do capital

intelectual utilizado nesta pesquisa, conforme a tabela no final deste roteiro. Os

dados apresentados são os de sua organização, aplicados ao modelo proposto.

Como você julga que esta análise pode contribuir para subsidiar a formulação de

estratégias para a sua organização?

20) Que sugestões você recomenda para aprimorar o modelo de mensuração do

valor financeiro do capital intelectual das organizações proposto nesta pesquisa,

de modo a que ele seja uma ferramenta ainda mais útil para subsidiar a

formulação de estratégias?

147

MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL BASEADO NO MODELO DE GESTÃO DO PNQ

modelo de mensuraÇÃo do capital intelectual …mettodo.com.br/ebooks/mensuracao do capital...

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