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MODELAGEM DO PROCESSO DE

COTAÇÃO PARA DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS EM UMA

INDÚSTRIA ELETRO ELETRÔNICA

DAVID ANDRE GONÇALVES DE AZEVEDO (UFSCAR) [email protected]

Paulo Rogerio Politano (UFSCAR) [email protected]

O presente artigo tem por objetivo mostrar os resultados obtidos através de uma pesquisa realizada em uma indústria do ramo eletro-eletrônico, onde foi constatada a contribuição do uso da Modelagem dos Processos de Negócios (MPN) no processso de Cotação para o Desenvolvimento de Novos Produtos. Foi possível verificar que a utilização da MPN possibilitou a proposição de um modelo específico para este processo, o qual até então não se encontra modelado na literatura, e que após sua implementação existe a possibilidade de melhoria na integração com as demais áreas envolvidas nesta fase do Desenvolvimento de Produto e no tempo de resposta das cotações aos clientes. Para possibilitar este estudo foram coletadas informações junto aos engenheiros do departamento e com os envolvidos diretamente no processo. Foi possível avaliar os problemas e dificuldades enfrentados no processo e como a MPN contribui efetivamente na proposição de melhoria e otimização do processo de Cotação para o desenvolvimento de novos produtos. Palavras-chaves: Modelagem do Processo de Negócio (MPN), Desenvolvimento de Produtos (DP), Cotação

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


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1. Introdução Todos os processos realizados dentro de uma organização são considerados importantes para que os produtos e serviços possam ser entregues aos clientes e os objetivos pré-determinados alcançados.

Segundo GONÇALVES (2000), na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.

O processo de desenvolvimento de produtos consiste em um conjunto de atividades por meio das quais busca-se a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de produto da empresa, chegar as especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo (ROZENFELD, 2006).

Um sub-processo do desenvolvimento de produtos é o processo de cotação que ocorre em algumas empresas com estratégia de Produção Engineering To Order (ETO). Ele pode determinar o sucesso ou fracasso na conquista de um novo cliente ou do desenvolvimento de um novo produto para um cliente específico. Por ser crítico para uma indústria de componentes eletro-eletrônicos, será o foco da pesquisa deste artigo.

Com a abertura dos mercados e aumento da competitividade, cada vez mais produtos são colocados a disposição dos consumidores, inovações são implantadas e o ciclo de vida do produto reduzido, forçando a empresa a ter seu processo de cotação de desenvolvimento de novos produtos gerenciado com eficiência e agilidade.

Para ROZENFELD (2006), esse ambiente competitivo impõe ao processo de desenvolvimento de produtos a necessidade de estar apto, em habilidades e competências, para atuar com dinamismo e flexibilidade em um grau até então não experimentado pelas empresas.

A melhoria na performance e gerenciamento do processo de desenvolvimento de produto torna-se necessária, uma vez que contribui consideravelmente para a obtenção de vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Para obter melhores resultados neste processo, a modelagem do processo de negócio (MPN) surge como importante ferramenta para auxiliar na tarefa de realizar a reengenharia nos processos do desenvolvimento de produto e propor melhorias que possam satisfazer os objetivos da empresa e necessidades dos clientes.

Um processo de negócio de acordo com DAVENPORT e SHORT (1990), é definido como um conjunto de tarefas relacionadas executadas para alcançar um objetivo de negócio definido.

A Modelagem do Processo de Negócio (MPN) é um instrumento para a representação formal dos processos de uma empresa, de modo que o resultado seja interpretado sem ambigüidades e que todos os requisitos para a especificação de um sistema de informação sejam contemplados (GEORGES, 2008).

Este artigo procura contextualizar a importância crescente que as atividades de desenvolvimento de produtos (DP), mais especificamente o processo de cotação de novos produtos, têm adquirido dentro dos negócios de uma indústria de componentes elétricos e



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eletrônicos, e o uso do MPN para buscar a melhoria no processo e no gerenciamento das atividades e informações para alcançar diferencial competitivo no mercado em que atua.

Será apresentado além da introdução, o tópico dois com uma revisão sobre Modelagem de Processo de Negócio, no três sobre Processo de Desenvolvimento de Produtos, no quarto a descrição da empresa e o processo de cotação para desenvolvimento de novos produtos atualmente existente e o modelo proposto, e no quinto, as conclusões.

2. Modelagem do Processo de Negócio Para melhor entendimento de como funciona uma organização e seus processos, modelá-los é um artifício que contribui muito para a compreensão e para implantação de possíveis melhorias ou simplesmente para organização e documentação dos processos.

Um modelo qualquer pode ser definido como uma representação (com maior ou menor grau de formalidade) da abstração de uma realidade expressa em algum tipo específico de formalismo (VERNADAT, 1996).

Um modelo de empresa é um conjunto consistente e complementar de modelos descrevendo vários aspectos de uma organização e que tem por objetivo auxiliar um ou mais usuários de uma empresa em algum propósito (VERNADAT, 1996).

A modelagem de empresas pode ter várias aplicações (VERNADAT, 1996):

- Obtenção de uma maior compreensão da empresa. - Aquisição e registro de conhecimento para uso posterior. - Racionalização e garantia do fluxo de informações. - Projeto e especificação de uma parte da empresa (funções, informação, comunicação,

entre outros). - Base para análises de partes ou aspectos da empresa. - Base para a simulação do funcionamento da empresa. - Base para tomada de decisões sobre operações e organização da empresa. - Base para desenvolvimento e implementação de softwares de forma integrada. - Documentação de sistemas da garantia da Qualidade. - Implementação de sistemas de medição para o processo de negócio.

Uma atividade ou um conjunto delas, quando realizadas para agregar valor a um determinado produto ou para um cliente, constitui um Processo de Negócio.

Um Processo de Negócio é definido por DAVENPORT (1994) como uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo um fim, e inputs e outputs, claramente definidos.

Estruturar hierarquicamente os processos de negócio pode facilitar as análises sobre ele, sendo os principais processos colocados no topo, com sub-processos abaixo, e assim por diante. Na organização ou empresa, pode haver diversos processos de negócios principais atuando nas diversas áreas funcionais, tais como, vendas, engenharia, compras, expedição e outros, e o número pode variar de acordo com a interpretação realizada sob cada processo de negócio. Enfim, qualquer ação que ocorre na empresa, pode ser visualizada como um processo de negócio e possuir seus sub-processos, e assim por diante.

A Modelagem de Processos de negócio gera digramas, sendo estes uma representação visual estruturada e simplificada de um determinado conceito ou idéia, que demonstram as atividades de um processo na seqüencia que são realizadas. Como existem diversos processos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Conceito�

http://pt.wikipedia.org/wiki/Id%C3%A9ia�



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dentro de uma organização e estes podem ser mais ou menos complexos, um modelo pode conter diversos diagramas.

Modelar um processo de negócio pode ser extremamente complexo uma vez que envolve em muitos casos diversas áreas funcionais de uma organização, desta forma o trabalho em conjunto é extremamente necessário e leva os participantes a obterem um maior conhecimento sobre os processos de negócios da empresa. O modelo torna-se o ponto de partida para realizar as análises do processo atual, e como poderá se tornar, a partir das mudanças propostas pelos envolvidos no processo.

Para VERNADAT (1996), a modelagem dos processos de Negócio deve ser utilizada para alcançar:

- Redução (ou melhor entendimento) da complexidade do processo. - Aumentar a transparência do comportamento do Sistema e através dele melhorar o

processo de negócio. - Melhor entendimento e representação uniforme das entidades em questão. - Capitalização do conhecimento adquirido sobre o negócio e melhorar seu reuso. - Melhoria de processo (para melhorar as características do processo de negócio).

Para realização da modelagem de processo de negócios, diversos métodos ou arquiteturas têm sido propostos como referências a serem seguidas. Arquiteturas de referência são paradigmas intelectuais que facilitam analise e tornam exatas discussões e especificações de um dado discurso. Eles provêm uma maneira de ver, conceber e discutir sobre um assunto (VERNADAT, 1996).

Para este trabalho utilizou-se a arquitetura ARIS devido a esta possuir todos os aspectos necessários para a modelagem e ser uma das mais utilizadas.

A arquitetura ARIS, está dividida em quatro visões distintas: Organização, Função, Dados e Controle (SCHEER, 1998):

- A visão de dados é caracterizada por representar a movimentação (fluxo) de dados. Ela representa todos os elementos que modificam ou geram dados.

- A visão de funções engloba as atividades e os processos, apresenta uma descrição da função, a enumeração de suas subfunções e o relacionamento entre as funções.

- A visão organizacional representa as unidades organizacionais e os usuários que compõem o processo.

- A integração entre as três diferentes visões anteriores ocorre pela visão de Controle.

O método mais importante na visão de controle é o EPC (Extend Event-Controled Process Chain) ou Cadeia de Processos controlada por Eventos, que consiste num diagrama com dois elementos centrais: função e evento. O evento contém informações que iniciam as funções, que por sua vez produzem eventos, e assim formando a seqüência de atividades de um processo, de acordo com a figura 1 abaixo.



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Figura 1 - Visões ARIS: Dados, funções e organização

Como resultado obtém-se descrição de todas as atividades do modelo de referência, bem como sua ordenação e relacionamento com cada área da empresa. Este método fornece vantagens na solução de problemas administrativos e organizacionais (SCHEER, 1998).

O Diagrama da Cadeia de Valor Agregado ou VACD (Value Added Chain Diagram) visualizado na figura 2 representa uma visão do nível mais alto das funções que adicionam valor a um negócio e a ordem em que ocorrem. A relação entre funções adjacentes normalmente é definida como "é predecessor de". Há uma segunda relação que pode ser usada entre as funções, definida como "é processo orientado pelo superior" Usando estes fluxos e relações hierárquicas, é possível representar rapidamente o nível mais alto da estrutura do negócio e como ele opera. Em seguida, pode-se adicionar EPCs (figura 1) representando modelos mais detalhados das operações chaves para as funções do VACD.

Figura 2 – Diagrama da Cadeia de Valor Agregado ou VACD (Adaptado de DAVIS, 2006)

Com base no trabalho realizado por CAMEIRA (2000), verifica-se que diversas ferramentas para modelagem do processo de negócio estão disponíveis atualmente e propõe as classificação abaixo:

- Ferramentas de desenho gráfico, sem referencial metodológico e não baseadas em banco de dados. Utilizadas para criação de diagramas básicos. Como exemplo, pode-se citar o Power Point e Corel Draw.

- Ferramentas com referências metodológicas, não baseadas em banco de dados. Utiliza-se de uma metodologia de engenharia de processos. O Visio e Flow Charter são exemplos deste tipo de ferramenta.



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- Ferramentas com referências metodológicas, baseadas em banco de dados. Existe o armazenamento dos objetos e informações modeladas em um banco de dados. Como exemplo: o Aris Toolset.

Apesar de não possuir um banco de dados, o Visio (www.visio.com) é uma ferramenta de fácil utilização e também muito simples, além de possuir modelos para diferentes metodologias. Possui um diagrama EPC que é característico da arquitetura ARIS. Por ser uma das ferramentas atuais mais difundidas e de tão simples aplicação, foi utilizada para a modelagem do processo de cotação de produtos conforme será visto no item 4.

3. Processo de Desenvolvimento do Produto Produtos e serviços são, usualmente, as primeiras coisas que os clientes vêem em uma empresa. Por este motivo, é importante que sejam projetados para atender a suas necessidades e expectativas (SLACK, 1997).

Novos produtos são demandados e desenvolvidos para atenderem a segmentos específicos de mercado, para incorporarem tecnologias diversas, se integrarem a outros produtos e usos e se adequarem a novos padrões e restrições legais (TOLEDO, 2008).

Para CLARK e FUJIMOTO (1991), o processo de desenvolvimento de produto é aquele pelo qual a organização transforma dados sobre oportunidades de mercado e possibilidades técnicas em informações de valor para a produção comercial.

Outra definição para o PDP é dada por PUGH (1990), onde argumenta que é uma atividade sistemática necessária, da identificação das necessidades de mercado / usuário, até a venda do produto que atenda com êxito aquela necessidade – uma atividade que abrange produto, processos, pessoas e organização.

Segundo ROZENFELD (2006), desenvolver produtos consiste em um conjunto de atividades por meio das quais busca-se a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de produto da empresa, chegar as especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo.

O PDP destaca-se dentre os diversos processos organizacionais em virtude de possuir grande potencial em gerar diferenciais competitivos em relação aos concorrentes quando bem realizado e gerenciado.

Através do PDP, a empresa pode criar novos produtos mais competitivos e em menos tempo par atender a constante evolução do mercado, da tecnologia e dos requisitos do ambiente institucional (principalmente quanto a sua saúde, meio ambiente e segurança), (ROZENFELD, 2006).

Para ROZENFELD (2006), o PDP, comparado a outros processos de negócio, tem diversas especificidades. As principais características que diferenciam esse processo são:

- elevado grau de incertezas e riscos das atividades e resultados; - decisões importantes devem ser tomadas no início do processo, quando as incertezas são

ainda maiores; - dificuldades de mudar decisões iniciais; - as atividades básicas seguem um ciclo iterativo do tipo: Projetar (gerar alternativas-

Construir-Testar-Otimizar; - manipulação e geração de alto volume de informações.



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- as informações e atividades provêm de diversas fontes e áreas da empresa e da cadeia de suprimentos

- multiplicidade de requisitos a serem atendidos pelo processo, considerando todas as fases do ciclo de vida do produto e seus clientes.

A integração ideal do PDP com os demais processos da empresa é algo extremamente complicado de ser realizado e gerenciado, devido a complexidade das atividades e do fluxo de informações existente, o que torna necessário a aplicação de técnicas e ferramentas para que esta ocorra da melhor forma, gerando diferenciais competitivos para a empresa.

O modelo para o Processo de Desenvolvimento de Produto proposto por Rozenfeld, apresentado na figura 3, é constituído de três macro fases que são: Pré-Desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-Desenvolvimento, sendo que cada uma destas estão subdivididas em fases e atividades. Na macro-fase de Pré-Desenvolvimento estão inseridas as atividades de Planejamento Estratégico dos Produtos e Planejamento do Projeto. Na macro-fase de Desenvolvimento têm-se as fases de: projeto informacional, projeto conceitual, projeto preliminar, projeto detalhado, preparação da produção e lançamento do produto. Na última macro-fase do modelo, a de Pós-Desenvolvimento, têm-se as fases de acompanhamento e modificação do produto/processo e descontinuação do produto.

Figura 3 - O processo de desenvolvimento de produtoFonte – Rozenfeld et al., 2006 Os Gates são revisões e aprovações formais após o término de cada fase, liberando caso todos os requisitos da fase anterior estejam cumpridos, o início da fase seguinte.

Os processos de apoio são utilizados quando surgirem problemas ou oportunidades de melhorias relacionadas com o produto ou processo de fabricação. Neste caso, utiliza-se o processo de apoio Gerenciamento de mudanças de engenharia, quando estiverem relacionadas com o Processo de Desenvolvimento de Produtos, o processo de Melhoria é utilizado.

Para ROZENFELD (2006), uma fase termina com a entrega de resultados, os quais, a partir desse momento, permanecem congelados, sendo que a divisão destas fases varia de empresa para empresa e não existe um padrão.



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Segundo ROZENFELD (2006), em produtos que são desenvolvidos sob encomenda, cuja estratégia de produção é Engineering To Order (ETO), acontecem mudanças mais profundas nas fases iniciais do processo. Esse é o caso da maior parte dos bens de capital intensivo. Nesses casos, não se desenvolve um produto para um mercado, como no caso do modelo na figura 3, mas sim para atender clientes específicos. Na tabela 1, estão listadas as diretrizes de adaptação do modelo para um produto com esta estratégia de produção.

Para ROZENFELD (2006), uma empresa que fabrica produtos segundo a estratégia ETO pode utilizar o modelo de referência representado na figura 3. Idealmente, deveria existir um modelo de referência genérico que atendesse ao tipo de estratégia ETO, mas atualmente a empresa pode adotar o modelo, seguir as diretrizes apresentadas na Tabela 1 e adaptar o modelo genérico, criando um modelo específico para a empresa, segundo o método apresentado em seu livro.

Na tabela 1, na macro-fase de pré-desenvolvimento, existe a fase de venda, na qual são realizadas atividades de desenvolvimento suficientes para poder se desenvolver uma proposta comercial para o cliente. Esta fase não se encontra modelada pelo autor do modelo da figura 3. Considerando que o modelo da figura 3 e as adaptações propostas na Tabela 1 são aplicáveis a empresa objeto da pesquisa, resolveu-se utilizá-los para se propor um modelo específico para a cotação para desenvolvimento de novos produtos na Indústria de componentes elétricos e eletrônicos, objeto desta pesquisa.

Modelo ROZENFELD (2006) Diretrizes para considerar produtos ETO

Pré-Desenvolvimento

Planejamento estratégico de produtos Após a segmentação do mercado e definição de estratégias mais globais, deve-se identificar oportunidades mais específicas de vendas de produtos.

Planejamento do Projeto (inicial) Contém somente as atividades iniciais do planejamento ao acionar o time de desenvolvimento (e/ou engenharia) para preparar uma proposta.

Vender produto (com elaboração do orçamento técnico)

São realizadas as atividades iniciais das fases de projeto conceitual (quando o cliente não fornece as especificações do produto) e algumas do projeto detalhado, se necessário. É determinado um preço, feito um orçamento e uma proposta comercial.

Planejamento do Projeto As demais atividades de planejamento são realizadas após a aprovação do orçamento e entrada do pedido.

Desenvolvimento

Projeto Informacional

Só é realizado quando o cliente contratar este serviço, se ele não fornecedor as especificações do produto e/ou não conhecer em detalhes o mercado e as necessidades dos clientes.

Projeto Conceitual As atividades complementam o que já foi realizado na atividade de venda, quando o fornecedor não dá as especificações do produto.

Projeto Detalhado Ocorre como indicado no modelo

Preparação da Produção

Ocorre como indicado no modelo, mas, se os produtos ETO forem one of a kind (únicos), a produção também é individual e não se deve considerar as atividades relacionadas com produção em lotes e/ ou massa.

Lançamento do produto Só ocorre o lançamento do produto em um evento com o cliente (quando desejado).



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Pós-Desenvolvimento

Acompanhamento do produto e processo É um acompanhamento personalizado, pois no caso de produtos únicos não existem os processos de negócio mais amplos de assistência técnica e atendimento ao cliente.

Descontinuar produto São produtos de vida longa (20 a 100 anos) e normalmente, todas essas atividades são assumidas pelo cliente.

Tabela 1 – Diretrizes de adaptação do modelo para estratégia de produção ETO (Adaptado de ROZENFELD, 2006)

Gerenciar o processo de cotação para o desenvolvimento de novos produtos não é tarefa simples, assim, a melhoria não só deste processo, mas de todos os que formam o desenvolvimento de produtos, é fator crítico de sucesso para que a empresa possa alcançar seus objetivos e atender as necessidades dos seus clientes

4. A empresa objeto de estudo A pesquisa foi realizada numa empresa fornecedora de componentes elétricos e eletrônicos, localizada no estado de São Paulo. Possui cerca de 1.300 funcionários e os principais produtos são redes elétricas e cordões de força desenvolvimentos sob encomenda para clientes da linha branca.

Na Cadeia de Valor Agregado do processo de desenvolvimento de produtos da empresa (figura 4) pode-se verificar que assim como no modelo de Rozenfeld, o PDP está dividido em três macro fases, chamadas de Planejamento, Projeto e Desenvolvimento do Produto e Desenvolvimento de Produto. A macro-fase de Projeto e Desenvolvimento do produto, possui uma sub-fase chamada de cotação do produto e a macro-fase de Desenvolvimento do Produto, a sub-fase de Validação do Produto e do Processo. O foco principal do presente trabalho é a modelagem do processo de cotação para desenvolvimento de novos produtos.

Figura 4 – Cadeia de Valor Agregado do Processo de Desenvolvimento de Produtos Neste item são apresentados dois modelos: o modelo atual do processo de cotação, do qual se obtém uma análise crítica dos seus processos; e o modelo proposto do processo de cotação, onde estão incorporadas as melhorias nos processos deficientes identificados na análise crítica.

4.1 Modelo atual do processo de cotação



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Buscando melhorar o tempo de resposta nas cotações realizadas atualmente, o retrabalho gerado em cada cotação e o número de cotações aceitas pelos clientes, foi realizado uma modelagem do processo de cotação atual.

Considerando o modelo de referência e as diretrizes para adaptações do modelo proposto por Rozenfeld, o processo de cotação estaria situado na macro-fase de Pré-Desenvolvimento. Este processo na indústria de componentes elétricos e eletrônicos é apresentado, na figura 5, usando a visão de EPCs.

O processo de cotação se inicia com um contato com o cliente. Este pode ocorrer tanto por iniciativa da área comercial em realizar uma visita a um cliente já existente ou potencial, como através de uma solicitação destes para a cotação de um determinado desenvolvimento. A solicitação de cotação é realizada através de um email, ou telefonema, e são passadas informações sobre o produto, como especificação técnica, exigências de materiais específicos, mercado consumidor nacional ou internacional, pois isto influência a questão de certificação, se o cliente possui amostra ou desenho, se é um produto em produção ou novo, pois o cliente pode estar fazendo apenas um comparativo do que paga atualmente, volume de produção, entre outras.

Para que todo o trabalho de cotação não seja perdido, caso seja um novo cliente solicitando uma cotação, é realizada através do setor financeiro uma análise de crédito e se aprovada, é dada continuidade ao processo. Mesmo o crédito não sendo aprovado, existe a possibilidade da venda à vista, e quem toma esta decisão é o departamento comercial. Baseado nas especificações e informações passadas pelo cliente e na análise de crédito, a área comercial decide se vai realizar a cotação ou não, pois, além das questões financeiras, devido a restrições técnicas, por exemplo, material exclusivo, novas ferramentas necessárias, ou governamentais, como leis e diretivas que exigem uma certificação específica para o país e em outros países, o custo de desenvolvimento pode ser excessivamente alto e não ser viável para o cliente ou para a empresa. Caso não seja realizada, será enviado um documento ao cliente informando as razões.



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Figura 5 – Modelo Atual do processo de cotação.

Se for decidido que a cotação será realizada, inicia-se o processo de cotação de desenvolvimento de um novo produto. A área comercial faz a abertura do processo através do preenchimento de um documento, informando todos os dados sobre o cliente, sobre o produto e sobre sua comercialização, que servirá como base para o restante dos departamentos envolvidos no processo.

O documento juntamente com amostras ou desenhos, se existirem, são enviados ao departamento de engenharia que se encarregará de analisá-los. A engenharia terá a função de verificar se os componentes do produto já existem na empresa ou não, e neste caso, realizar



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junto ao setor de compras a busca junto aos possíveis fornecedores. É responsável ainda pela avaliação do processo de fabricação, realizando uma análise crítica do produto e definindo o processo que será realizado juntamente com a gerência da produção, para garantir que é possível a produção do novo produto.

Realizadas as análises de materiais, de processo e de mão de obra, a Engenharia elabora um documento com a finalidade de informar os custos de matéria prima, de mão de obra e custos gerais de fabricação, enviando ao setor de vendas para a finalização do processo. Para finalizar o processo o departamento comercial de posse do documento enviado pela engenharia, inclui nos custos a margem de lucro, impostos, frete, taxa de administração e elabora uma proposta comercial contendo as informações solicitadas. O processo se encerra com o envio da cotação ao cliente.

4.2 Modelo proposto do processo de cotação Tendo modelado o processo atual de cotação para desenvolvimento de novos produtos, pode-se propor um novo modelo onde se identifica melhoria nos processos executados. O modelo proposto é apresentado na figura 6, também utilizando a visão EPCs.

Além da documentação, da verificação de atividades redundantes e do envolvimento de diversas áreas no processo de cotação, verificou-se que é possível reduzir o tempo de cotação e medir o desempenho deste processo com a realização da modelagem.

No modelo proposto, sugere-se que a entrada das informações seja realizada uma única vez através de um Sistema de Informação e distribuída a todos os departamentos envolvidos no processo de cotação. Para isto seria necessária uma descrição mais detalhada do produto que se deseja cotar, logo no inicio do processo, o qual o cliente deveria fornecer e o departamento comercial auxiliaria. Com isto poderia ser possível a verificação sobre a procedência do cliente, a especificação técnica do produto, o processo de produção e avaliação dos componentes, todos de uma única vez.

Diferente do modelo atual, as atividades seriam executadas em paralelo, melhorando o tempo de resposta ao cliente. Outra melhoria possível com o modelo proposto é que quando todos os elementos são padrões, tais como, cliente já existente, especificações comuns, componentes e processo de fabricação padrões, a cotação poderá ser realizada praticamente sem a interferência dos envolvidos, pois todas as informações estariam em uma base de dados. Com a entrada única de informações no inicio do processo seria possível eliminar a elaboração de alguns documentos, uma vez que o próprio fluxo modelado já solicita as informações que são necessárias para a elaboração do documento final, que é a proposta comercial.

Na Tabela 2, são apresentadas algumas diferenças entre o processo atual e o processo proposto. MODELO ATUAL DE COTAÇÃO MODELO PROPOSTO DE COTAÇÃO Várias entradas da mesma informação Reutilização dos dados da entrada da

cotação Atividades seqüenciais Atividades ocorrem em paralelo Documentos diversos são criados Apenas um documento é gerado no final Cotação é interrompida apenas por venda Cotação pode ser interrompida por qualquer

envolvido no processo Tabela 2 – Diferenças entre o modelo atual e o modelo proposto.



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Figura 6 – Modelo Proposto do processo de cotação. 5. Conclusões Este trabalho considerou um pesquisa em uma indústria de componentes elétricos e eletrônicos, com a intenção de demonstrar a contribuição da MPN para propor melhorias ao processo de cotação de desenvolvimento de novos produtos.

Foi possível verificar a grande vantagem de se utilizar a MPN através dos resultados obtidos no modelo proposto e o estabelecimento de ações para passar do estado atual para o pretendido.



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Além dos resultados já identificados, pôde-se concluir que a aplicação da modelagem de processos de negócio é um processo que gera benefícios por si só, como documentação, maior entendimento do negócio, entre outros, independente das ações que serão tomadas após a modelagem.

Foi possível propor a indústria objeto do estudo, um conjunto de sugestões de melhorias na execução de seus processos que poderiam ser incorporadas ao seu dia a dia.

A empresa sentiu-se confortável em saber que qualquer ação posterior a proposta realizada ficaria sob sua decisão, pois poderia optar ou não em tomar ações ao final do trabalho e isso não implicaria perda de recursos, já que teria sido realizado um importante trabalho de documentação e reengenharia de processo.

Considerando que a modelagem foi realizada em um processo específico da empresa, não se pode generalizar a utilização do modelo proposta em outras empresas, mesmo que do mesmo ramo, porém foi possível propor um modelo até então não identificado na literatura. Para trabalhos futuros recomenda-se a utilização da modelagem realizada para especificação, desenvolvimento e implantação de um sistema de informação que suporte o novo processo e se obtenha os benefícios identificados.

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