MOBILE ENTERPRISE

Estudo IDC

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SUMÁRIO EXECUTIVO

Este estudo, desenvolvido com o apoio da SAGE, procurou identificar a maturidade das organizações nacionais na adoçãoda mobilidade e as perspectivas de evolução nos próximos anos, assim como identificar os passos necessários para que as organizações portuguesas possam criar valor neste novo paradigma tecnológico.

Os resultados deste estudo, assim como dos diferentes estudos realizados pela IDC a nível mundial, indicam que a generalidade dos responsáveis de negócio e de TI estão conscientes que as soluções de mobilidadesão fatores críticospara aumentar a produtividade dos colaboradores, melhorar a experiência e formas de relacionamento com clientes e parceiros, e inovar os modelos de negócio. Contudo, os estudos da IDC evidenciam também que grande parte das organizações ainda não investiram o suficiente na implementação de processos de gestão, de tecnologias e de um conjunto de competências que são necessárias para alcançar a generalidade dos objetivos relacionados com a mobilidade.

A multiplicidade de opções tecnológicas e o conjunto de competências necessárias torna difícil a criação de prioridades na atribuição dos recursos aos projetos de mobilidade. O desafio que se coloca é o de definir e atuar sobre aquilo que as organizações necessitam para alinhar os objetivos de negócio com os investimentos em tecnologia móvel. No entanto, a maioria das organizações ainda não endereçaram os requisitos tecnológicos, de recursos humanos e de processos necessários para capitalizar os ativos móveis e para optimizar as decisões operacionais, tácticas e estratégicas.

FIGURA 1

Componentes do modelo de maturidade da Mobilidade Corporativa da IDC

Fonte: IDC, 2014

Compreender todas as fases e as medidas inerentes é importante porque, frequentemente, as organizações focalizam-se numa determinada medida ou fase o que cria um desequilíbrio na

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capacidade das organizações de suportar ou automatizar os processos de decisão relativos à sua estratégia de mobilidade. As organizações com elevadas competências tecnológicas podem descobrir que estão pouco preparadas para os esforços necessários para alterar o seu comportamento; aquelas que possuem uma ampla experiência de gestão da mudança podem descobrir a existência de carências nas competências tecnológicas para, de um modo efetivo, avaliar, selecionar e suportar as tecnologias móveis.

Na medida em que esta é uma área dinâmica e em constante mudança para as equipas tecnológicas e corporativas, a amplitude limitada da experiência móvel na gestão de topo torna a execução móvel um desafio adicional devido à disponibilidade limitada de equipas com conhecimentos. Estas realidades de mercado sublinham a necessidade de criar um programa de mobilidade equilibrado que enderece as quatro capacidades principais (estratégia, pessoas, processos e tecnologia) e as medidas associadas ao modelo de maturidade.

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SITUAÇÃO ATUAL

Um novo paradigma tecnológico

A indústria de tecnologias de informação (TI) tem enfrentado uma mudança de paradigma com intervalos de 20 anos. Numa primeira fase de evolução da indústria de TI - a dos sistemas centralizados baseados em sistemas mainframe e em terminais ‘não inteligentes’ - estas tecnologias suportavam apenas alguns milhões de utilizadores a nível mundial e estavam disponíveis somente em alguns milhares de aplicações. Numa segunda fase de desenvolvimento desta indústria - marcada pelo aparecimento dos computadores pessoais, das redes locais e pela emergência das arquiteturas cliente/servidor - estas tecnologias passaram a suportar centenas de milhões de utilizadores e assiste-se à proliferação de dezenas de milhares de aplicações no mercado mundial. Presentemente, a emergência da 3ª Plataforma de Inovação TI - suportada pelas tecnologias móveis, pelas aplicações sociais, soluções de Big Data e de analítica de negócio e pelos serviços de Cloud Computing - vai ser o motor do crescimento e da inovação da indústria de TI nos próximos 20 anos e vai alterar significativamente o modo como as organizações a nível mundial disponibilizam serviços de TI aos seus utilizadores. Neste novo contexto, as tecnologias de informação têm que ter condições para suportar milhares de milhões de utilizadores, assim como suportar o aparecimento de milhões de aplicações disponíveis.

A esta nova realidade podemos ainda adicionar biliões de outros sistemas inteligentes (IoT - Internet of Things) conectados a esta nova infraestrutura de comunicação e de partilha de informação. Em resultado desta nova realidade, temos vindo a assistir ao rápido desenvolvimento de várias tecnologias como seja o caso do Wearable Computing, dos Drones, da Robótica, da Impressão 3D, dos Sistemas Cognitivos, da Biologia Sintética, dos Interfaces Naturais de Computação, etc, que, certamente, vão ser responsáveis pela criação de oportunidades de transformação das organizações a nível mundial.

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A IDC designa este novo paradigma como Economia Inteligente e terá um impacto profundo na generalidade dos sectores de atividade. A Figura 2 sintetiza esta nova realidade.

FIGURA 2

Digitalização das atividades económicas

Fonte: IDC, 2014

O efeito conjugado da globalização das atividades económicas, do crescimento da concorrência a nível mundial nomeadamente com o aparecimento de concorrentes de economias emergentes, da (des)regulamentação das atividades económicas a nível mundial, do abrandamento do crescimento económico nos países mais desenvolvidos, veio alterar significativamente o cenário competitivo da generalidade das organizações. Tal, traduziu-se numa maior agressividade comercial dos concorrentes, no aparecimento de clientes mais informados e defensivos, na consolidação de sectores, no desenvolvimento de ecossistemas mais competitivos e na descida dos preços e das margens de comercialização. A crise financeira internacional, a que se seguiu a recessão das atividades económicas a nível mundial, veio agudizar esta realidade.

Neste contexto, as organizações viram-se confrontadas com a necessidade de reduzir custos e, em simultâneo, encontrar novas fontes de receitas e de tornar a inovação sustentável. Nos últimos anos, devido ao impacto da recessão da economia a nível mundial, as organizações a nível mundial procederam à redução da despesa com tecnologias de informação. Paralelamente, a crescente complexidade da infraestrutura tecnológica que suporta o negócio das organizações tem vindo a contribuir para o abrandamento da produtividade destas tecnologias no interior das organizações. O efeito conjugado destas duas realidades - diminuição dos orçamentos de TI e crescente complexidade tecnológica - tem vindo a traduzir-se na diminuição da capacidade de entregar serviços de TI aos utilizadores finais.

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No entanto, e apesar da realidade descrita, a procura de serviços de TI tem vindo a aumentar no interior das organizações, nomeadamente devido à crescente importância de uma nova geração de tecnologias - 3ª Plataforma de inovação em TI - para o negócio das organizações. Esta realidade tem sido responsável pela criação de uma lacuna, insustentável a longo prazo, no interior das organizações mas que, em simultâneo, constitui uma oportunidade de transformação das organizações a nível mundial, nomeadamente através da adoçãoe implementação das tecnologias da 3ª Plataforma de Inovação de TI.A Figura 3ilustra esta realidade.

FIGURA 3

Oportunidades de transformação das TI

Fonte: IDC, 2014

Para que seja possível aproveitar as oportunidades de transformação e criar um ambiente de inovação sustentável, é necessário que as organizações a nível mundial procedam à transformação das atividades e processos do departamento de TI. Com efeito, enquanto as tecnologias relacionadas com a 2ª plataforma de TI - computadores pessoais, servidores, redes - permitiram a automatização dos processos de negócio e a simplificação das operações das organizações a nível mundial, a proposta de valor das tecnologias subjacentes à nova plataforma de inovação - mobilidade, social, Cloud Computing e analítica de negócio - vão possibilitar a criação de novos produtos e serviços, assim como a criação de novas experiências para os consumidores.

Esta transformação requer que as organizações procedam à alteração do modelo de negócio do departamento de TI. Com efeito, no modelo tradicional o departamento de TI era responsável por mais de 80% do orçamento disponível para investimento nestas tecnologias.No novo modelo, as áreas de negócio vão ser responsáveis por mais de 80% do orçamento disponível para a adoção e implementação de tecnologias de informação. Por outro lado, o processo de transformação do departamento de TI deverá ainda contemplar a arquitetura tecnológica que, no passado, era responsável pelo mapeamento dos processos de negócio e que, no novo modelo, deverá suportar as decisões de negócio. O processo de transformação deverá ainda contemplar o modo como são disponibilizados os serviços de TI necessários para suportar o negócio. Para tal, enquanto, no anterior modelo, o departamento de TI privilegiava a criação de catálogos com os serviços de TI disponíveis, presentemente, o departamento de TI deverá criar as condições para que os serviços de TI sejam disponibilizados de acordo com o modelo que o negócio quer consumir.

A transformação das TI no interior das organizações deverá ainda contemplar a transformação dos talentos. Enquantono anterior modelo o departamento de TI era responsável pelo

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desenvolvimento de serviços destinados aos utilizadores finais, o modelo subjacente à nova plataforma requer o desenvolvimento de serviços de TI destinados aos ‘consumidores’ corporativos. Por outro lado, os responsáveis de TI que, no passado, ocupavam cerca de 2/3 do seu tempo no desenvolvimento de sistemas, devem passar a ocupar esse tempo na governação dos sistemas de TI implementados na sua organização. Por último, enquanto no anterior modelo, as competências técnicas eram dominantes no departamento de TI, presentemente, tornou-se imperativo que as competências dominantes estejam relacionadas com o conhecimento do negócio das organizações. A Figura 4ilustra o processo de transformação de TI no interior das organizações.

FIGURA 4

Transformação das TI

Fonte: IDC, 2014

Neste contexto, a IDC prevê que, em 2020, a generalidade dos sectores de atividade a nível mundial, desde a indústria, passando pelo retalho, banca, seguros, energia, turismo, e até à saúde, vão ser liderados por organizações com uma forte presença na economia digital. Com efeito, presentemente, assistimos a organizações de diversos sectores de atividade a iniciarem processos de transformação que incorporam estratégias digitais com o objetivo de:

Criar uma melhor experiência de consumo para os seus clientes;

Aumentar a eficiência operacional;

Inovar os seus modelos de negócio.

Na perspectiva da IDC, além do crescimento da concorrência introduzida pelas organizações que lideram a transformação digital, estas enfrentam os seguintes desafios globais:

Recolher e analisar mais informações sobre clientes;

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Aumentar a produtividade dos colaboradores, hoje com maior mobilidade que nunca, e espalhados por várias geografias;

Desenvolver melhores previsões nas várias áreas de negócio com o objetivo dereduzir o ciclo de tomada de decisão e tomarem decisões mais assertivas;

Aumentar a eficiência dos processos internos e externos de negócio;

Identificar e explorar novos modelos de negócio.

Adopção de tecnologias de mobilidade no território nacional

Nos últimos anos, e em resultado da alteração das condições de trabalho e do desenvolvimento de soluções e tecnologias móveis, assistiu-se ao crescimento do número de colaboradores móveis a nível mundial. Este crescimento está a ser impulsionado pelo facto de que cada vez mais tarefas podem ser desenvolvidas fora do local de trabalho devido aos múltiplos desenvolvimentos ocorridos na tecnologia móvel, na expansão das redes wireless e ao ritmo de inovação das aplicações móveis.

No ano passado, e de acordo com estimativas da IDC, o número de trabalhadores móveis no território nacional ultrapassava dois milhões de pessoas, equivalente a 48% da população ativa em Portugal.As perspectivas de crescimento acompanham a realidade internacional. Assim, em 2018, o número de colaboradores móveis no território nacional deverá ser superior a 2,8 milhões de pessoas, o que corresponde a uma taxa de crescimento anual média de 6,7% neste período. E, esta realidade representa cerca de 64% da população ativa no território nacional.

A Figura 5 sintetiza esta realidade.

FIGURA 5

Trabalhadores Móveis em Portugal

Fonte: IDC, 2014

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Neste contexto, não será de estranhar que as vendas de equipamentos de computação móvel já sejam dominantes no mercado nacional. Mais concretamente a IDC prevê que em 2020sejam vendidos quase 5,5 milhões de equipamentos móveis de computação em Portugal, dos quais 3,8 milhões Smartphones, 1,3 milhões Tablets e 363 mil Híbridos (Tablets e Portáteis), o que corresponde a um crescimento anual médio composto de 7% entre 2015 e 2020. No caso concreto do mercado empresarial, a IDC prevê que em 2020 sejam vendidos quase 1,3 milhões de equipamentos móveis de computação em Portugal, o que corresponde a um crescimento anual médio composto de 12,9% entre 2015 e 2020.

A Figura 6 sintetiza a evolução das vendas de equipamentos de computação no território nacional.

FIGURA 6

Vendas de Equipamentos de Computação em Portugal

Fonte: IDC, 2015

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MODELO DE MATURIDADE DE MOBILIDADE CORPORATIVA DA IDC

Para auxiliar as organizações na avaliação das suas capacidades atuais e na avaliação das barreiras existentes para alcançar níveis mais elevados de maturidade e competência, a IDC desenvolveu um modelo de maturidade que identifica cinco fases e quatro medidas críticas a ter em consideração, na medida em que o modelo disponibiliza ainda ações e resultados necessários para que as organizações se movimentem através das diferentes fases do modelo de maturidade. A seguinte resume as cinco fases de maturidade e as suas características principais, assim como identifica os objetivos e os resultados a alcançar em cada fase.

Compreender todas as fases e as medidas inerentes é importante porque, frequentemente, as organizações focalizam-se numa determinada medida ou fase, o que cria um desequilíbrio na capacidade das organizações de suportar ou automatizar os processos de decisão relativos à sua estratégia de mobilidade. As organizações com elevadas competências tecnológicas podem descobrir que estão pouco preparadas para os esforços necessários para alterar o seu comportamento; aquelas que possuem uma ampla experiência de gestão da mudança podem descobrir a existência de carências nas competências tecnológicas para, de um modo efetivo, avaliar, selecionar e suportar as tecnologias móveis. E, na medida em que esta é uma área dinâmica e em constante mudança para as equipas tecnológicas e corporativas, a amplitude limitada da experiência móvel na gestão de topo torna a execução móvel um desafio adicional devido à disponibilidade limitada de equipas com conhecimentos. Estas realidade de mercado sublinham a necessidade de criar um programa de mobilidade equilibrado que enderece as quatro capacidades principais e as medidas associadas ao modelo de maturidade.

FIGURA 15

Modelo de maturidade de Mobilidade Corporativa da IDC

Fonte: IDC, 2014

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As seções que se seguem descrevem as diferentes fases e sublinham os resultados fundamentais de cada fase.

Fase 1: Ad Hoc

Esta fase é largamente experimental e reativa, com o departamento de TI a responder a iniciativas de concorrentes ou a sucumbir à procura dos colaboradores. Normalmente, as implementações nesta fase estão focalizadas num subconjunto dos empregados e são executados como projetos-piloto.

Iniciativas de BYOD (BringYouOwnDevice) que muitas organizações implementaram são um bom exemplo desta fase, nas quais o departamento de TI foi pressionado para permitir a utilização de equipamentos pessoais para aceder ao correio electrónico corporativo, às redes e aplicações (mas sem uma estratégia de segurança dos equipamentos, das aplicações e dos conteúdos). Esta realidade expõe as organizações e a sua infraestrutura de TI a maiores riscos regulatórios.

Fase 2: Oportunista

O departamento de TI começa a definir os requisitos dos utilizadores e a abordagem é mais estruturada e com um programa de gestão atribuído para assegurar uma entrega bem sucedida. O departamento de TI começa a envolver-se com os principais ‘stakeholders’ para compreender as suas necessidades e requisitos.

O departamento de TI procura mitigar os riscos de segurança criados no decorrer da fase ad hoc, incluindo a definição de direitos de acesso, a segurança da transmissão de dados e a segurança dos dados nos equipamentos.

As duas primeiras fases de maturidade da mobilidade estão focalizadas nos equipamentos em vez das aplicações e dos empregados. Como tal, não vão vai trazer um ROI positivo, com exceção da redução de custos.

Fase 3: Repetitiva

A mobilidade assume um papel mais estratégico e possui o compromisso dos principais ‘stakeholders’, incluindo as áreas de negócio e a estratégia corporativa. Os ‘stakeholders’ vão procurar aproveitar a mobilidade para criar valor para o negócio através da simplificação dos processos de negócio, da melhoria da experiência dos clientes, da criação de novas fontes de receita e da redução e custos. Nesta fase, as iniciativas de mobilidade bem sucedidas são responsáveis pela criação de um ROI positivo.

Os departamentos de TI vão adotar uma abordagem mais estruturada à gestão do ciclo de vida das aplicações móveis, o que vai conduzir a à melhoria da adoção e da usabilidade das aplicações na organização. No entanto, vai estar largamente dependente de parceiros externos para competências e conhecimento no desenvolvimento e lançamento de soluções móveis mais complexas.

Fase 4: Gerida

Nesta fase, a mobilidade é utilizada para criar diferenciação competitiva através da implementação de aplicações vocacionadas para processos de negócio específicos e para determinados perfis de utilizadores.

Esta é uma abordagem mais estruturada, na qual são aproveitados os recursos internos. O departamento de TI inicia o investimento na infraestrutura e plataformas móveis na tentativa de

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desenvolver capacidades móveis flexíveis e escaláveis. Os ‘stakeholders’ vão colaborar no desenvolvimento de governação corporativa da mobilidade.

Fase 5: Optimizada

Nesta fase, as organizações procuram mobilizar não só os seus empregados, como os fornecedores, distribuidores e clientes.

As organizações nesta fase implementaram estratégias ágeis do ciclo de vida das aplicações, abrangendo o levantamento de requisitos, estratégias de redesenho dos processos de negócio, rápido desenho e implementação de funcionalidades e procedimentos robustos de garantia de qualidade e de suporte.

A Figura abaixo descreve as componentes principais incluídas nas várias fases do o modelo de maturidade de Mobilidade Corporativa da IDC.

FIGURA 16

Componentes do modelo de maturidade da Mobilidade Corporativa da IDC

Fonte: IDC, 2014

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O estudo da IDC Portugal permitiu-nos a recolha de dados relativamente à maturidade da Mobilidade Corporativa no território nacional por sector económico. À semelhança do que acontece na Europa Ocidental, os dados recolhidos evidenciam duas fases de adoção no território nacional. As organizações que incorporaram a mobilidade na suas estratégias de negócio e TI há cerca de 5-6 anos e conseguem hoje criar valor para o negócio (os sectores das telecomunicações e financeiros são os mais maduros em Portugal), enquanto as organizações que iniciaram este caminho há cerca de 1 ou 2 anos estão nas fases iniciais deste modelo (a Administração Pública, transportes e indústria são os sectores menos desenvolvidos em Portugal).

No caso concreto de Portugal, e em comparação com Europa Ocidental, os dados recolhidos evidenciam que as médias e grandes organizações encontram-se atrasadas, na medida em que apenas 17% estão nos níveis mais altos de maturidade (nível gerido e optimizado), face aos 34% na Europa Ocidental.

FIGURA 17

Nível de maturidade da Mobilidade Corporativa Portugal vs Europa em 2014

Fonte: IDC, 2015

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Framework da Mobilidade Corporativa

À medida que as organizações embarcam na sua caminhada móvel, típicamente começam na fase 1 (ver Figura abaixo). As implementações iniciais tendem a ser uma resposta à procura dos utilizadores ou a movimentações dos concorrentes e não são realizadas com uma estratégia de mobilidade adequada ou tendo em conta os riscos de segurança. Esta abordagem reativa contribuiu para baixos níveis de satisfação, com apenas 24% das organizações satisfeitas comas suas implementações móveis. Adicionalmente, esta ausência de estratégia leva a que as organizações invistam em soluções pontuais que satisfazem uma necessidade imediata em vez de disponibilizar uma plataforma de crescimento. A IDC recomenda que as organizações deem um passo atrás para a Fase 0 para definir os seus objetivos de mobilidade e identifiquem o caminho para alcançar os objetivos.

FIGURA 18

Framework da Mobilidade Corporativa

Fonte: IDC, 2015

Fase 1: Definição da estratégia de mobilidade. Antes de implementar soluções de mobilidade corporativa, as organizações devem assegurar que a estratégia foi desenhada e os riscos potenciais foram endereçados. Estrategicamente, as organizações necessitam de entender os perfis de utilizadores e desenhar roteiros de equipamentos e soluções que assegurem benefícios de negócio tangíveis. Na segurança, as organizações devem ter uma abordagem holística endereçando os aspetos cruciais discutidos anteriormente.

Fase 2: Mobilização das pessoas. A mobilização das pessoas envolve o desenvolvimento de soluções que possibilitem o acesso que os utilizadores requerem em qualquer local, em qualquer altura e em qualquer equipamento a todos os colaboradores. Independentemente de disponibilizar um único equipamento para todos os colaboradores, estimular uma abordagem “escolha o seu modelo” (Choose-Your-Own, CYOD) ou lançar uma iniciativa BYOD, o objetivo é idêntico — disponibilizar aos utilizadores acesso básico independentemente de onde estão e do equipamento que estão a utilizar. Quando realizado

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corretamente, esta fase estabelece a fundação para as fases seguintes. No entanto, com frequência, as organizações estão enfraquecidas nesta fase e sem estratégia para passar para a fase seguinte — a mobilização dos processos.

À superfície, tal parece não ser um grande problema. Contudo, as organizações vão entender que esta fase não disponibiliza benefícios de negócio tangíveis para suportar os custos. Se a organização mobiliza os seus colaboradores, vai ter que financiar custos adicionais, incluindo o financiamento de uma solução MDM para gestão dos equipamentos; custos de segurança para mitigar os riscos crescentes; suportar custos da gestão dos equipamentos, soluções e utilizadores, assim como custos de comunicações se autorizarem acesso BYOD à sua rede de comunicações.

Fase 3: Mobilização dos processos. A mobilização dos processos acontece assim que a fundação subjacente foi estabelecida. Mobilizar os processos envolve a optimização dos processos de negócio existentes para equipamentos móveis. Por exemplo, as vendas podem utilizar aplicações CRM optimizadas para equipamentos móveis para registar a interação com smartphones ou tablets, o que vai aumentar a produtividade e a eficiência e deve ser correlacionado com o crescimento das vendas.

Os desafios da mobilização dos processos são de dois tipos. Em primeiro lugar, quando uma organização procura mobilizar os seus processos, os ‘stakeholders’ devem ser envolvidos. Para lá do departamento de TI, devem envolver as áreas de negócio, utilizadores finais, financeiro, estratégia e recursos humanos, apenas para mencionar alguns. Na primeira fase, mobilização das pessoas, o departamento de TI pode tomar as decisões. Contudo, quando procura alterar um fluxo de negócio crítico ou um processo de negócio, é necessário o envolvimento dos ‘stakeholders’.

Em segundo lugar, a mobilização de processos de negócio pode ser um desafio técnico complexo. Requer a aquisição de soluções de software adicionais ou a reengenharia das existentes ou, em alguns casos, ambas. As decisões devem ser tomadas tendo em conta a viabilidade da mobilização dos sistemas tradicionais versus o investimento em novas soluções e se essas soluções devem ser geridas internamente ou em ‘hosting’. O impacto potencial na infraestrutura de TI não deve ser subestimado, devido ao impacto nos processos de negócio, na gestão e no suporte ao cliente.

Fase 4: Mobilização do canal. A mobilização do canal envolve a colaboração entre a organização e os seus parceiros na cadeia de valor. Tal é muito semelhante com a fase 3, mas a complexidade técnica e organizacional é muito superior devido ao número de participantes, que incluem fornecedores, distribuidores e parceiros. Contudo, o retorno da mobilização do canal pode ser elevado se devidamente implementado e pode levar a vantagens competitivas. A mobilização do canal pode simplificar as operações da cadeia de valor, possibilitando a entrada no mercado mais rápida e a resolução das questões antes de se tornarem problemas.

A IDC acredita que a mobilização do canal pode ser alcançada por qualquer sector de atividade. No entanto, alguns sectores como a indústria e a logística têm a vida facilitada na mobilização dos seus canais do que os sectores que possuem uma estrutura de canal mais ambígua, como seja o caso do sector educativo e o governo. Todavia, a mobilização do canal é possível em sectores com canais menos definidos desde que utilizem uma abordagem parceiro a parceiro e trabalhem com parceiros que possam disponibilizar um retorno do investimento elevado através da mobilidade.

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ORIENTAÇÕES ESSENCIAIS

As organizações vão continuar a estabelecer as prioridades de investimento em mobilidade e acelerar a transição através das diferentes fases de maturidade da mobilidade corporativa. As restrições regulamentares, os sistemas tradicionais complexos e as organizações estruturadas em silos vai atrasar o progresso em muitos dos casos, mas acreditamos que a importância estratégica da mobilidade vai ser um imperativo para muitas organizações e os obstáculos serão corrigidos atempadamente. Neste contexto, acreditamos que os departamentos de TI vão proceder ao outsourcing, não apenas a gestão operacional da sua solução de mobilidade, mas também mas também as fases preliminares da sua da implementação tecnológica, incluindo consultoria, implementação e integração de redes.

À medida que as organizações migram para níveis de maturidade mais elevados, os investimentos em tecnologia vão alterar-se passando o foco dos equipamentos móveis para as aplicações. As organizações vão dedicar especial atenção ao desenvolvimento e transformação dos processos de negócio, assim como melhorando o compromisso com clientes internos e externos e com parceiros através da mobilidade. Tal envolve um melhor alinhamento entre o departamento de TI e as áreas de negócio e a criação de um quadro de governação (e.g., para as politicas e normas da arquiteturas, para a gestão do ciclo de vida das aplicações, para a qualidade, para o desempenho, etc.) que assegure projetos bem sucedidos no futuro.

A IDC recomenda que as organizações definam um roteiro de mobilidade com marcos fundamentais como parte da sua estratégia global para os próximos três a cinco anos. O Modelo de Maturidade da Mobilidade Corporativa disponibiliza os componentes para o desenvolvimento de um roteiro para a mobilidade corporativa e pode auxiliar as organizações a movimentarem-se através das diferentes fases. A IDC disponibiliza as seguintes orientações aos departamentos de TI:

Identifique o estado da sua estratégia de mobilidade, investimentos tecnológicos e implementações móveis relativamente ao Modelo de Maturidade desenvolvido pela IDC.

Defina um roteiro que permita à sua organização a movimentação através das cinco fases de maturidade da transformação móvel e definir prioridades dos meios para alcançar o progresso.

Inicie, lidere e coordene os projetos de mobilidade. As áreas de negócio devem olhar para o departamento de TI como um facilitador e não como um obstáculo. Se as áreas de negócio virem o departamento de TI como um obstáculo, vão encontrar formas de o contornar.

Selecione fornecedores de acordo com a sua capacidade para o guiar em direção ao desenvolvimento de uma arquitetura móvel para as TI corporativas. As especificidades vão depender das circunstâncias individuais das organizações mas podem implicar, por exemplo, competências em serviços de TI como integração de sistemas de ‘back-end’.

Tenha em consideração serviços geridos como um meio de progredir mesmo com constrangimentos de orçamento.

Desenvolva um conjunto de KPI ou métricas de desempenho para avaliar o sucesso das etapas em cada fase do modelo de maturidade.

Para progredir ao longo das fases do modelo de maturidade corporativa, a IDC recomenda:

Concentrar-se em cada uma das medidas do modelo em concertação com as restantes;

Utilizar um conjunto de KPI ou medidas de desempenho para definir o sucesso de cada uma das fases;

Assegurar que existe um progresso coordenado nas quatro medidas;

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Por exemplo, uma organização pode estar na fase gerida na tecnologia, mas apenas na fase oportunista no estádio dos processos. Este tipo de desequilíbrio nas competências e maturidade nas quatro medidas pode ser um obstáculo para um sucesso sustentável dos esforços de mobilidade.

Para maximizar o valor o Modelo de Maturidade da Mobilidade na sua organização, disponibilizamos as seguintes orientações:

Presentemente: Inventário das oportunidades potenciais. Avalie as necessidades de recursos/competências no negócio e nas TI. Envolva os parceiros e os fornecedores. Conduza projetos-piloto e provas de conceito. Utilize o sucesso dos projetos para demonstrar o potencial, defina novos processos de negócio e desenvolva modelos de ROI. Crie competências. Inicie o desenvolvimento de uma estratégia de mobilidade.

Um a dois anos (próximo ciclo de orçamento): Amplie os projetos; inicie a definição e a implementação de uma arquitetura. Atribua precedência à segurança, plataforma, qualidade de software e governação de politicas. Alinhe unidades de negócio e as TI e estabeleça um programa de mobilidade transversal. Estabeleça o orçamento.

Três a cinco anos: Adapte a estratégia à evolução das oportunidades de mobilidade. Aprofunde a integração. Gira ativamente as KPI. Respeite rigorosamente as estruturas de governação e as politicas. Orçamente para projetos planeados e oportunistas.

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SOBRE A SAGE

Sobre a Sage

Disponibilizamos às organizações de pequena e média dimensão toda uma gama de software e de serviços de gestão de empresas, cujas principais características são a segurança e a facilidade de utilização – desde contabilidade e salários, até planeamento de recursos empresariais, gestão de relacionamentos com clientes e pagamentos. Os nossos clientes recebem aconselhamento e suporte contínuos através da nossa rede mundial de peritos locais, para os ajudar a resolver os seus problemas empresariais, dando-lhes a confiança que lhes permite concretizar as suas ambições empresariais. Formada em 1981, a Sage foi introduzida na Bolsa de Valores de Londres em 1989 e entrou no índice FTSE 100 em 1999. A Sage tem milhões de clientes e mais de 12.700 funcionários em 24 países, abrangendo o Reino Unido e Irlanda, a Europa continental, a América do Norte, a África do Sul, a Austrália, a Ásia e o Brasil.

Sobre o Sage ERP X3

O Sage ERP X3 é a solução global do grupo Sage especialmente dedicada e concebida para as médias e grandes empresas. Esta solução permite que os clientes operem a transformação do seu negócio e desempenhem melhor as suas funções através das novas tecnologias. Milhares de clientes em todo o mundo já escolheram o Sage ERP X3 graças à sua facilidade de utilização, rápida implementação e rentabilidade. Há mais de 10 anos que o Sage ERP X3 é uma solução de ERP comprovada pelo mercado e abrangente, que atende às exigências específicas das empresas de média dimensão em vários sectores, desde a indústria, serviços, distribuição e muitos outros. O Sage ERP X3 está presente em 58 países e conta no seu ecossistema com uma rede de mais de 2.000 profissionais Sage e 260 parceiros. Para mais informações consulte http://www.sageerpx3.com/ ou siga o Sage ERP X3 no Twitter @sageerpx3.

Sage Portugal - escritório Lisboa Art'sBusiness Centre Av. D. João II Lote 1.18.01 Piso 1 1990-085 Lisboa Telefone: 21 120 24 00 Fax: 21 120 24 90 apoioaocliente@sage.pt http://www.sage.pt

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SOBRE A IDC

A International Data Corporation (IDC) é a empresa líder mundial na área de "market intelligence", serviços de consultoria e organização de eventos para os mercados das Tecnologias de Informação, Telecomunicações e Electrónica de Consumo. A IDC ajuda os profissionais de Tecnologias de Informação, decisores empresariais e investidores a tomarem decisões sobre tecnologia e estratégias de negócio baseadas em factos.M ais de 1000 analistas da ID C fornecem conhecimento profundo sobre oportunidades, tendências tecnológicas e evolução dos mercados a nível global, regional e local em mais de 110 países. Há 50 anos que a IDC fornece informação estratégica para ajudar os seus clientes a atingirem os objectivos de negócio.

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