Aplicabilidades do referencial de competências O futuro da inovação e modernização, pretendidas pela generalidade das organizações,

joga-se no seu entendimento sobre os recursos humanos enquanto factor estratégico de

desenvolvimento e na sua capacidade de atrair, desenvolver e reter funcionários com

competências adequadas, motivados para a melhoria contínua do seu desempenho e

em que o desenvolvimento pessoal e organizacional se constitua como orientação das

suas carreiras profissionais.

É, pois, neste contexto e no quadro da abordagem metodológica descrita também nesta

Newsletter, que se apresentam algumas linhas de intervenção consideradas como

potenciais utilizações na gestão por competências. A figura n.º 1 permite visualizar

algumas possibilidades de aplicação.

Figura n.º 1 – Aplicabilidades do referencial de competências como instrumento de gestão

por competências

• Reorganização funcional

•Redesenho de processos

•Reconversão profissional

•Dimensionamento

•…….

•Diagnóstico de necessidades de

competências

• Portfólio de competências individuais

•Portfólio de competências colectivas

•Engenharia da formação

•Diagnóstico de necessidades

formativas

•Avaliação do resultado e do

impacto da formação

•Perfil de recrutamento

•Instrumentos de

recrutamento e selecção

•…..

• Modelo de gestão e avaliação

do desempenho

• Instrumentos de avaliação

A formação baseada em competências, na medida em que está directamente alinhada com os

resultados de desempenho definidos previamente na norma de competência, poderá garantir a

qualidade do processo formativo e responder aos novos desafios da empregabilidade.

Por outro lado, obriga a superar os métodos de formação tradicional, orientando-os para uma

pedagogia activa, centrada não apenas na aquisição de conhecimentos, aptidões e atitudes, mas

especialmente na sua mobilização e aplicação ao contexto real de trabalho.

Ao nível do ciclo formativo, o processo deverá iniciar-se da forma tradicionalmente preconizada:

as orientações estratégicas da organização, em estreita articulação com as orientações da

política formativa deverão ser os primeiros e mais acautelados passos a dar. Identificar as

necessidades de competências a nível organizacional, funcional e individual deverão ser

processos realizados em estreita articulação e sintonia, garantindo que se traduz num referencial

de formação que irá responder às necessidades expressas na finalidades e metas a atingir. Na

figura n.º 2 apresentam-se as etapas do diagnóstico de necessidades formativas, a partir do

referencial de competências.

Figura n.º 2 – Aplicação do referencial de competências ao diagnóstico de necessidades formativas

Ciclicamente referenciada como uma das principais falhas do sistema de formação, a avaliação

dos resultados e do impacto da formação, poderá também usufruir da mais-valia proveniente do

referencial de competências. Na medida em que neste se definem critérios e evidências de

desempenho, será mais fácil agilizar técnicas e instrumentos para a verificar a transferências das

aprendizagens para o posto de trabalho e aferir se efectivamente o profissional age com

competência, i.e., se realiza as acções descritas, de acordo com o padrão de qualidade

estabelecido e produz outputs evidenciadores. A figura n.º 3 apresenta em esquema a relação

entre os elementos do referencial de competências e o referencial de formação.

Figura n.º 3 - Relação entre referencial de competências e referencial de formação

A melhoria das competências das pessoas nas organizações constitui-se numa tarefa complexa

que implica esforço, tempo e um método sistematizado de implementação. A utilização do

referencial de competências, na medida em que estabelece os padrões de prática/desempenho,

permitirá numa primeira fase identificar as competências exigidas para suportar a estratégia e

numa segunda, confrontá-las com as competências individuais efectivamente disponíveis na

organização, sendo que, finalmente, as lacunas existentes deverão ser supridas através de

planos de desenvolvimento profissional. Associados ao plano de desenvolvimento profissional,

surgem habitualmente dois instrumentos: o portfólio de competências individuais e o portfólio de

competências colectivas: (i) o portfolio de competências individual é um documento privado e

pessoal, e deverá ser usado e organizado da forma que melhor se adeqúe ao indivíduo. Dado o

seu carácter operativo e coerência com o referencial de competências, este é um suporte por

excelência em processos de reconhecimento dos saberes adquiridos ao longo da vida; (ii) as

competências colectivas são entendidas por Le Boterf como “a capacidade das empresas em

mobilizar e combinar recursos em competências dos actores”. (Le Boterf, 2006). Neste contexto, o

portfólio de competências colectivas, construído em referência ao standard de competências,

constituir-se-á numa ferramenta de grande utilidade para o desenvolvimento e a competitividade

das organizações.

Outras das aplicabilidades do referencial de competências, é evidenciada no sistema de

recrutamento e selecção, seja ao nível da elaboração de perfis de recrutamento, seja em termos

da selecção baseada em competências.

Pese embora as necessárias adequações face a cada função/emprego, a descrição e elaboração

do perfil de recrutamento poder-se-á basear fundamentalmente em três grandes domínios das

unidades de competências que integram o referencial: realizações profissionais, evidências de

produto e conhecimentos e compreensão. Também no domínio da selecção poder-se-á seguir o

referencial, desenvolvendo a selecção baseada em competências, não só em termos da

avaliação de competências que poderá ser reflectida em diferentes instrumentos, como também

na condução de entrevistas baseadas em competências.

Dos diferentes modelos e métodos de avaliação do desempenho, encontrando-se em todos mais

ou menos vantagens e vulnerabilidades, a avaliação de desempenho por competências destaca-

se como um instrumento de gestão eficaz para incrementar a gestão do desempenho, permitindo

(i) identificar as causas de um desempenho deficiente em função de competências requeridas, (ii)

estabelecer uma perspectiva de desenvolvimento e incentivar a participação dos colaboradores, e

(iii) fornecer indicadores e critérios objectivos para que cada colaborador possa optimizar o seu

desempenho profissional.

Num quadro de gestão por competências, em que o referencial de competências se consagra

com um instrumento determinante e de inúmeras aplicabilidades, o modelo de gestão e avaliação

do desempenho por competências configura-se como um desenvolvimento decorrente e natural,

sem grandes hesitações em termos da sua concepção e, até mesmo, da sua implementação.

Ainda em termos das aplicabilidades do referencial de competências, a reengenharia

organizacional, que a par da reestruturação se constituem como modalidades da mudança

organizacional, decorrem de causas e quadros diferenciados, implicando impactos significativos

na organização, os quais poderão ser potencialmente positivos quando planeada a mudança e

esta ser estruturalmente desencadeada do interior da organização.

Com o desenvolvimento organizacional, resultante da mudança organizacional e de processos,

pretende-se fundamentalmente incrementar o aparecimento de novas formas de organização,

novos processos e práticas de trabalho, bem como estimular o desenvolvimento de competências

dos recursos humanos e do potencial humano nas organizações.

Assim sendo, a análise funcional e o mapeamento de competências, sem os quais qualquer

intervenção no âmbito da reengenharia ou reestruturação verão reduzidas as hipóteses de êxito,

são etapas metodológicas anteriormente desenvolvidas e os seus resultados estão reflectidos no

referencial de competências que os organiza e sistematiza.

Filomena Faustino, Consultora Coordenadora da Quaternaire Portugal

Leonor Rocha, Consultora da Nova Etapa

Margarida Ferreira dos Santos, Consultora Independente.