(microsoft powerpoint - inova\347\343o jurisdicional-para impress

$: (Microsoft PowerPoint - Inova\347\343o Jurisdicional-para impress$
1

ESTUDOS DE CASOS E PRÁTICAS INOVADORAS

Maria Elisa Macieira

2007

SUMSUMÁÁRIORIO

� Pressões Sobre as Organizações

� Mudança nas Organizações

� Criatividade e Inovação

� Empreendedorismo

� Como Criar um Ambiente Propício à Implementação de Mudanças

� Ferrramentas para Priorização de Idéias e Solução de Problemas

� A Evolução de Projetos para Processos de Trabalho

� Apresentação de Projetos de Inovação Desenvolvidos no PoderJudiciário

� Desenvolvimento de um Projeto de Inovação Jurisdicional

FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS ORGANIZAORGANIZAÇÇÕESÕES

NECESSIDADE DE NECESSIDADE DE INOVAINOVAÇÇÃOÃO

FORFORÇÇA DE TRABALHO A DE TRABALHO (MINORIAS)(MINORIAS)

PRESSÃO DOS PRESSÃO DOS ACIONISTASACIONISTAS

TECNOLOGIATECNOLOGIA

CONCORRÊNCIACONCORRÊNCIA

EXCESSO DE EXCESSO DE OFERTAOFERTA

GLOBALIZAGLOBALIZAÇÇÃOÃO

EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS DO CLIENTEDO CLIENTE

IMPACTO IMPACTO AMBIENTALAMBIENTALRESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE

SOCIALSOCIAL

INCENTIVOS/ INGERÊNCIAS INCENTIVOS/ INGERÊNCIAS DO GOVERNODO GOVERNO

2

� ADMINISTRAR O CANIBALISMO INTRA-ORGANIZACIONAL;

� ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS TALENTOS,PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS;

� APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA (COMERCIALIZAÇÃO,PRODUTOS, PROCESSOS DE TRABALHO , DESENVOLVIMENTOESTRATÉGICO E DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR AEFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL;

� ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DAORGANIZAÇÃO;

� CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRALINHA;

� CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;

ReaReaççõesões ààs s PressõesPressões

� CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS;

� ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OSPROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRUTURA E AESTRATÉGIA;

� MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL;

� PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER ANTECIPADAMENTESUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA;

� USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO;

� DESENVOLVER UM SISTEMA DE GESTÃO QUE ASSEGURE AEFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL.

ReaReaççõesões ààs s PressõesPressões

AMBIENTE CRIATIVO

INOVAÇÃO

PROJETO

PROCESSO DE TRABALHO

SERVIÇO/ PRODUTO

MUDANÇA PLANEJADA

Do Do AbstratoAbstrato aoao ConcretoConcreto

3

“... cada organização precisa embutir o gerenciamento das mudanças em sua própria estrutura.

Os gestores devem aprender a fazer, a cada dois ou três anos, a seguinte pergunta a respeito de cada

serviço, processo de trabalho, procedimento e política: se já não fizéssemos isto, será que começaríamos a

fazer agora, sabendo aquilo que sabemos?...”

Peter Drucker

MudanMudanççasas nas nas OrganizaOrganizaççõesões

� A história das organizações é uma história de mudanças.

� A mudança é inevitável e necessária à sobrevivência.

� As mudanças terão que ser alcançadas, antes de se

saber seu total sentido e sem garantias de êxito.

� A mudança alcança as pessoas e as instituições todos os

dias, de forma tão gradual e imperceptível

quanto global e estrondosa.


� A velocidade das mudanças sociais, econômicas e

tecnológicas desatualiza rapidamente o saber e as

informações.


� Nenhuma empresa ou instituição pública

pode se considerar atualizada, a não ser

por alguns momentos: assim, todas

deverão lutar contra parte de seu

passado e contra o obsoletismo para

inovar e se transformar.

4

� A mudança não é simples nem fácil; se fosse assim, as

pessoas naturalmente a procurariam.

� Os seres humanos têm uma forte tendência à

estabilidade e às formas já estabelecidas de se

adaptarem ao trabalho (paradigmas).

� A mudança é um ônus, pois requer da pessoa rever sua

maneira de pensar, agir comunicar

inter-relacionar-se e de criar significados

para a própria vida.


� Mudar envolve o indivíduo e seu meio, portanto é

incerto e arriscado – tão promissor quanto ameaçador.

� A grande preocupação atual já não é tanto sobre a

constatação de problemas, desejo ou rapidez da

mudança, e sim sobre a possibilidade de o ser humano

controlar o processo de mudança.


� Nas empresas, as variações tecnológicas e econômicas tornam o processo produtivo vulnerável, e se conquista

o progresso em meio a descontinuidades e inovações.

� Na administração pública, as pressões comunitárias pormais e melhores serviços provocam revisões nas funçõesdo Estado, e questionam-se tanto as formas de ação

quanto a própria legitimidade das instituições.

� Na busca de eficácia (resultados) e de eficiência (custosaceitáveis), as organizações públicas se assemelham às

empresas privadas.


5

� Embora as organizações sejam assediadas por muitas

forças exigindo mudanças, é importante reconhecer

que forças antagônicas mantêm a organização em

estado de equilíbrio.

� O modelo de mudança baseado na teoria de “campo

de forças” de Kurt Lewin define que todo

comportamento é resultado de um equilíbrio entre

forças impulsionadoras, que empurram em direção à

mudança, e forças restritivas, que resistem à

mudança e buscam manter o status quo.


Forças de mudança Forças que mantêm o status quo

Nível atual de desempenho

Nível mais alto de desempenho

DIAGRAMA DE CAMPO DE FORÇAS – Kurt Lewin

Nova tecnologia

Matérias-primas melhores

Concorrência de outros grupos

Pressões do gestor

Normas de desempenho do grupo

Medo da mudança

Complacência dos membros

Habilidades bem aprendidas

Forças de mudança Forças que mantêm o status quo

Nível atual de desempenho

Nível mais alto de desempenho

DIAGRAMA DE CAMPO DE FORÇAS – Kurt Lewin

Nova tecnologia

Matérias-primas melhores

Concorrência de outros grupos

Pressões do gestor

Normas de desempenho do grupo

Medo da mudança

Complacência dos membros

Habilidades bem aprendidas


ENTRE AS FORÇAS DE RESISTÊNCIA ESTÃO:

� a cultura organizacional (normas, valores, atitudes,

crenças);

� os interesses pessoais dos funcionários (preocupação

com si mesmo, provocam o medo e a insegurança);

� e percepções diferentes a respeito da estratégia

organizacional (falta de informação

nos diversos níveis

sobre onde a organização

quer chegar).


6

Aspectos formais (visíveis) Objetivos, tecnologia, estrutura,

políticas e procedimentos e recursos financeiros.

“O Iceberg da Cultura Organizacional”

Aspectos informais (encobertos) Percepções, atitudes,

sentimentos (medo, raiva, simpatia etc.), valores, interações

informais, normas do grupo.


Segundo a visão de Lewin, as pessoas acham difícil, até mesmo

impossível, mudar atitudes e comportamentos estabelecidos há

muito tempo. E, se chegam a realizar mudanças, logo voltarão aos

métodos antigos caso os novos não sejam reforçados.

� Para impedir isso, Lewin sugere um processo de três etapas:

� Descongelar os padrões de comportamento existentes (tornar

a mudança uma necessidade inadiável para o indivíduo, para o grupo e para a organização);

� Usar um agente de mudança (líder ou um grupo de dentro ou de

fora da organização) para ajudar as pessoas a identificar einternalizar novas atitudes, valores e comportamentos;

� Recongelar os novos padrões de comportamento (transformar

em norma um novo padrão de comportamento, usando mecanismos dereforço e apoio).


Boatos

NegaçãoDepressão

Temor

ExperimentaçãoRaiva

Preocupação

Aceitação

Negociação Comprometimento

RespostasRespostas ààss MudanMudanççasas

7

PerspectivaPerspectiva evolutivaevolutivanatural de natural de mudanmudanççaa

MudanMudanççaaplanejadaplanejada

Mudançaorganizacional de forma emergente e não-institucional.

Modificações semsentido de direção.

Atua sobre a evolução natural acelerando seu

passo.

Rompe a direção estabelecida.


A criatividade potencial em quase toda a organização émuito maior do que se imagina; porém na maioria dos

ambientes organizacionais, os gestores além de fazerem muito pouco pelo surgimento da criatividade,

ainda a sufoca e suprime.

ConformismoConformismo X X InovaInovaççãoão

O CONFORMISMO ONIPRESENTEO GRANDE OBSTÁCULO

O NÃO-CONFORMISMO CONSTRUTIVO

O GRANDE DESAFIO

� Apesar de não haver uma separação nítida no comportamento,os conformistas podem ser classificados em:

� conformista reflexo – as crenças, juízos e opiniões são as mesmas do grupo em que se identifica; sob tensão ficaconfuso, desorganizado e inadaptado;

� conformista seletivo – tem suas opiniões e conceitos, masacompanha o grupo, mesmo quando a opinião é diferente,apenas para evitar problemas; ele “liga e desliga oconformismo”, conforme a conveniência;

� conformista negativista – repele a opinião da maioria e todanorma sistematicamente; é o que diz, “para que se fazerde difícil, quando com um pouco mais você pode se fazerde impossível”.


8

Como nasce o conformismo???

� na primeira infância, pois para conseguir prazer e satisfaçãoe evitar castigo e censura a criança busca o conformismo, esse comportamento entra na estrutura da personalidade;

� as tentativas das crianças em serem originais são reprimidaspelos pais (“o que é que uma criança sabe sobre esseassunto???”);

� na escola as crianças aprendem quanto custa desafiar o grupoou não ser convencional (são ridicularizadas quando tentam burlaras normas do grupo);

� isso é estabelecido de maneira tãoirreversível que mesmoquando repudiados depois, na vida adulta,esses padrões de comportamento continuamexercendo influência sob a forma de ansiedade e culpa.


Retira grande satisfação do queconsegue realizar; não precisa de grandes elogios

Retira pouca satisfação do queconsegue realizar; precisa de reforçodiário da chefia

Grande capacidade para apreciar seutrabalho

Mostra pouco interesse pela naturezae qualidade dos projetos

Apresenta moderado descontentamentoReage com insatisfação quando nãoobserva melhoria nas condições de trabalho

Considera os melhoramentos progressosnaturais, com interesse moderado

Reage exageradamente a qualquermelhoramento acima, mas a satisfação dura pouco

Tem tolerância com os aspectos de suasituação de trabalho; mantém boas relações com os colegas

Vive insastisfeito com as condiçõesde trabalho (salário, promoções, posição, normas, colegas etc.)

Motivado pela natureza do trabalho; as condições de trabalho só são notadasquando incodam

Motivado pelo ambiente e pelascondições de trabalho

O não-conformistaO conformista



Uma pessoa conformista não passa a não-conformista

construtivo da noite para o dia; algumas jamais

passarão; mas não se pode esperar mudança enquanto

os gestores não compreenderem os enormes ganhos que

podem resultar da luta contra o conformismo.

9


VisãoVisão do do conformistaconformista e do e do nãonão--conformistaconformista


VisãoVisão do do conformistaconformista e do e do nãonão--conformistaconformista


Guia prático para o não-conformismo construtivo

� aplaudir e estimular a individualidade e a diversidade;

� deixar que elementos criadores participem da tomada de decisões;

� deixar que as pessoas mais afetadas no processo de mudançaatuem no planejamento desde o início;

� criar incentivos especiais, prêmios etc.;

� dar mais liberdade às pessoas no seu trabalho, com orientação ede forma gradual;

� delegar;

� manter a estrutura organizacional flexível;

� estimular o intercâmbio de informações e de opiniões;

� conceder uma razoável margem de erro;

� estimular a curiosidade, a auto-disciplina e o desejo de realização;

� identificar continuamente os fatores de conformismos quetravam a inovação;

� reconhecer e dar ênfase ao valor do indivíduo.

10

� As instituições de serviço público necessitam ser mais inovadoras, pois as rápidas mudanças nasociedade, na tecnologia e na economia constituemuma ameaça e ou oportunidade ainda maior.

� “As forças que obstruem o empreendimento e a inovação numa instituição de serviço público sãoinerentes a ela, integram-se nela e são inseparáveisdela”. (Drucker)

InovaInovaççãoão emem InstituiInstituiççõesões de de ServiServiççosos

� ela existe para “fazer o bem”, significa que ela tende a versua missão como moral absoluta e não como econômica esujeita a um cálculo de custo-benefício;

� a instituição se baseia num “orçamento” e não em receberpagamentos por seus resultados; o sucesso é ter cada vezmais um orçamento maior;

� tenha êxito ou fracasso, a demanda para inovar seráressentida com um ataque aos seu compromisso básico, àsua própria razão de existir e às crenças e valores.


Razões que impedem a inovação no serviço público:

Diretrizes empreendedoras necessárias na instituição do serviço público para capacitá-la à inovação:

� definir claramente a sua missão (foco na missão e nãoem projetos);

� definir metas atingíveis;

� validar permanentemente objetivos;

� embutir em suas diretrizes e práticas a busca constante deoportunidades inovadora.


� As instituições públicas precisamaprender a ser inovadoras e a se

administrar empreendedoramente, poiscaso contrário se tornarão autosuficientes

mas perderão sua legitimidade.

11

GERENCIAR UMA ORGANIZAÇÃO É GERENCIAR A MUDANÇA!

• enfrentar alterações rápidas e complexas;

• confrontar-se com ambigüidades;

• compreender a necessidade de novos serviços;

• garantir um sentido de direção em meio ao caos e à vulnerabilidade;

• manter a calma diante da perda de significado daquilo que se ajudou aconstruir.

Confrontados com um presente intranqüilo e um futuro incerto, poucos dirigentes e gestores se sentirão confortáveis com o status

quo. A maioria perseguirá a inovação como alternativa de sobrevivência


PENSE EM UM DIA SEU TÍPICO.

Reveja-o como um filme e tente relacionar pelo menos cinco grandes mudanças que, por fazerem parte do seu cotidiano

profissional e pessoal, talvez não sejam percebidas na sua totaldimensão.

Evite a tentação de citar coisas genéricas tais como: tecnologia, comunicação, globalização etc.

Cite coisas concretas (por exemplo: o telefone celular, eliminação dos empregos etc).

Em seguida tente verificar qual o significado dessas mudanças (Por exemplo: o telefone celular significa uma capacidade de comunicação verbal nunca antes experimentada pelas pessoas

comuns).

ExercExercííciocio 11

Agora marque pelo menos 3 dessas mudanças que, no seu entender, tenham uma relação mais direta com você, e avalie o seu próprio grau de reação a respeito de cada uma delas, de acordo

com os seguintes critérios:

• Inconsciente: só agora você se deu conta do significado e da importânciadessa mudança na sua vida;

• Resistente: você não aceita o rumo que as coisas estão tomando e nãoquer nem ouvir falar no assunto;

• Reativo: você tenta acompanhar as mudanças mas, de vez emquando, sente-se um pouco ultrapassado;

• Em dia: você efetivamente acompanha as mudanças e está em dia comessa mudança especificamente;

• Avançado: você entendeu claramente o que essa mudança significa e já seadiantou em relação à maioria das pessoas.


12

Relacione, no mínimo, TRÊS COISAS que a sua organização ou

você está fazendo hoje e que não deveria estar fazendo (p.ex.:

imprimir e-mails).

Fuja dos exemplos mencionados, busque a sua própria realidade!

Agora relacione, no mínimo, três coisas que a sua empresa ou

você está fazendo hoje e que deveria continuar fazendo (p.ex.:

agir na direção do auto-desenvolvimento).

Por fim relacione, no mínimo, três coisas que a sua empresa ou

você não está fazendo hoje, mas que deveria estar fazendo (p.ex.:

analisar os custos de cada unidade).

NOTA: aquilo que você não está fazendo e que, realmente, não deveria

estar fazendo, não merece atenção agora.


“...a criatividade é uma poção feita de muitos ingredientes: conscientes e inconscientes,

emocionais e racionais.É uma mistura de fantasia e concretude.

Para obtê-la, num grupo são necessários diversos fatores: um clima de entusiasmo, tanto uma

motivação individual quanto a consciência de que se trata de uma missão coletiva e uma liderança

apaixonante, carismática”.

Domenico de Masi

CriatividadeCriatividade e Inovae Inovaççãoão

A criatividade está em todasas pessoas e pode ser despertada e desenvolvida

A criatividade é inata e característica de pessoasespeciais

A criatividade é constante e se encontra no cotidiano das pessoas

A criatividade ocorre ao acasoe é esporádica

O ser humano responde com diversidade imensa às provocações do mundo, possuindo grande potencial de originalidade

O ser humano responde rotineiramente às crises da vida e possui tendência a imitar os outros

TEORIAS MODERNAS SOBRE CRIATIVIDADE

PERSPECTIVAS DO SENSO COMUM


13

� Existem inúmeras definições para criatividade e a maioria

está associada à novidade radical e rompedora o quecontrapõe a noção comum de criatividade pessoal.

� Os estudos iniciais sobre criatividade se concentraram na

psicologia, e por isso a grande influência dos estudos doindivíduo e dos seus traços.

� Aos poucos passou-se a considerar o contexto social e,especificamente, o organizacional, considerando a

criatividade como fruto das interações do indivíduo com oseu meio.


As correntes de pensamento sobre a criatividade podem ser classificadas em:

• Atributos individuais – existem características individuais

cuja presença torna as pessoas mais propensas à

criatividade (foco indivíduo);

• Processo mental cognitivo – criatividade é um

processamento ou habilidade mental cognitiva relacionada à

estruturação cerebral de informações (foco indivíduo);

• Contexto social – criatividade é uma competência e uma

interação social (foco indivíduo-ambiente).


Como conceito para criatividade é utilizado o que Domenico de Masicita no seu livro “O Ócio Criativo”: a criatividade brota da síntese entre os níveis do consciente e inconsciente e da esfera racional e a emotiva.

1. 1. ÁÁrea das rea das EmoEmoççõesões

DominadasDominadas

2. 2. ÁÁrea da rea da ConcretudeConcretude

3. 3. ÁÁrea da rea da Fantasia Fantasia

4. 4. ÁÁrea das rea das TTéécnicascnicas

IntrojetadasIntrojetadas

EMOTIVIDADEEMOTIVIDADE RACIONALIDADERACIONALIDADE

CONSCIENTECONSCIENTE

INCONSCIENTEINCONSCIENTE


14

Inconsciente - Onde, segundo Freud, os materiais mais

primitivos da nossa existência se sedimentam – e o nível consciente, considerado

secundário e lógico.

Pólo racional com o conjunto dos nossos conhecimentos e habilidades e o pólo emotivocom o conjunto de nossas opiniões, comportamentos,

emoções e sentimentos.

1. Área das Emoções

Dominadas

2. Área da Concretude

3. Área da Fantasia

4. Área das Técnicas

Introjetadas

EMOTIVIDADE RACIONALIDADE

CONSCIENTE

INCONSCIENTE


A criatividade é uma síntese entre as duas habilidades, ou seja, uma síntese entre as áreas 2 e 3.

1. Área das Emoções

Dominadas

2. Área da Concretude

3. Área da Fantasia

4. Área das Técnicas

Introjetadas

EMOTIVIDADE RACIONALIDADE

CONSCIENTE

INCONSCIENTE


• Uma síntese entre uma fantasia medíocre e uma concretudemedíocre gera criatividade é muito baixa.

• Uma síntese difícil de se obter é uma forte fantasia com uma forteconcretude, gera criatividade genial.

• As organizações necessitam de muita criatividade para satisfazer asdemandas do mercado e não se pode contar com gênios a toda hora;por isso, devem ser estimulados a criação de grupos criativos.

• Para que a organização consiga criar grupos criativos deve-seestimular a convivência de pessoas sonhadoras e pessoas concretas,além de uma liderança carismática, que saiba conduzir esse grupo,com metas estabelecidas e compartilhadas e com a dose deincentivo necessária.

A criatividade é, portanto, a síntese entre a fantasia e a concretude!


15

OS MITOS DA CRIATIVIDADE

1º. Mito – Criatividade é “coisa de artista”

Uma das atividades humanas mais associadas àcriatividade é a arte nas suas mais variadas formas, sóque não é preciso que a pessoa seja artista para ser

criativa!



2º. Mito – Criatividade é “coisa de gênio”

Outro mito é associar a criatividade a personagens geniais. Einstein, por exemplo, foi muito criativo mas era “um ponto fora da curva” – um gênio bem acima dos demais da espécie.

A criatividade está nas coisas mais banais!



3º. Mito: Criatividade é “coisa de louco”

Associar criatividade à loucura também é um mito muito comum. Criatividade pressupõe “estar consciente” para,

deliberada e criativamente, “intervir na realidade”. A intervenção criativa na realidade, requer que a

modifiquemos, requer resultados enriquecedores, e as pessoas com problemas mentais têm dificuldades para isso.

A loucura não é um elemento essencial para o desenvolvimento da criatividade.


16


4º. Mito – Criatividade precisa de “total liberdade”

Algumas pessoas confundem liberdade com ausência de limites.

Os limites não são áreas proibidas, restritivas do nosso potencial, são parâmetros indicativos para que possamos compreender os fenômenos e, uma vez compreendidos os fenômenos, aí sim podemos, se for necessário, expandir os

limites.


Se considerarmos que criatividade é “olhar a mesma coisa e ver uma coisa diferente”, antes de analisarmos as técnicas de criatividade, devemos entender, mesmo que

superficialmente...

A realidade é uma projeção da nossa ordem interior!


Olhar a m

esma

coisa e ve

r uma

coisa

diferente.

..


17

Para que não fiquemos amarrados às experiências passadas, recomenda-se, observar:

JULGAMENTO ADIADO:Adiar o julgamento não significa não julgar, mas sim acolher a idéia, deixá-la maturar na mente, e em seguida processar algum, tipo de julgamento.


Adiar o julgamento significa não descartar umaidéia (evitar pré-julgamento), de imediato, sóporque ela não está de acordo com o quepensamos a respeito do assunto pois, mesmosendo uma má idéia, é possível que ela tragaoutras idéias, estas sim boas.


PENSAMENTOS CONVERGENTE E DIVERGENTE

Alternar pensamento divergente (criativo, inovador, exploratório, impaciente) com o pensamento convergente (judicioso, metódico,

conservador, cauteloso).

Pensamento divergente abre possibilidades, mas introduz o risco.Pensamento convergente reduz possibilidades, mas privilegia a segurança.



ASSOCIAÇÃO DE IDÉIAS

Na verdade trata-se da associação livre de idéias.

Acreditar que tudo pode ser associado a tudo e não reprimir qualquer associação de idéias é uma tática para se ter mais

idéias.


18

Na Antigüidade, os gregos estabeleceram quatro leis para a associação de idéias, vejamos:

Lei da Contigüidade: proximidade de imagens – mar lembra navio, pena lembra pássaro;

Lei da Semelhança: superposição de imagens – gato lembra tigre;

Lei da Sucessão: seqüenciamento de imagens – veneno lembra morte, trovão lembra tempestade;

Lei do Contraste: oposição de imagens – preto lembra branco, ódio lembra amor.

Para ter novas idéias devemos brincar com estas 4 leis perguntando: o que é próximo a ...? o que é semelhante a ...? o que segue a ...? o que é

o oposto de ...?


COMO POTENCIALIZAR E INCENTIVAR A CRIATIVIDADE

COMPONENTES

1) Raciocínio criativo - É a flexibilidade mental e a imaginação necessárias para que as pessoas gerem idéias inovadoras, inéditas, que questionem o status quo.

2) Conhecimento - Não se cria a partir do nada, é preciso conhecer o assunto para o qual se está querendo criar idéias novas.

3) Motivação - Para criar é necessário, não só a possibilidade de atendimento a uma necessidade, mas também uma paixão interior!


DOIS IMPULSIONADORES DA INOVAÇÃO

1) Ousadia - Significa expandir, com responsabilidade, os limites.

2) Flexibilidade - É a capacidade de admitir outros pontos de vista diferentes, contraditórios até ao seu. Mas cuidado para não confundir flexibilidade com falta de personalidade ou atécom improvisação.


19

ATENÇÃO

� O processo de criatividade ou de geração de novas

idéias é sempre agradável de se praticar, pois estimula

a mente, desperta as pessoas e, quando praticado em

grupo, estimula o humor, a parceria e o orgulho.

� Portanto, o processo pode se tornar mais atraente do

que a própria idéia.

� Passado o desafio de se produzir algo novo surge uma

nova empreitada que é colocar a idéia em prática.

A A TransiTransiççãoão da da CriatividadeCriatividade para a Inovapara a Inovaççãoão

ATENÇÃO

� Gerar novas idéias é uma prática tão interessante

que pode se perder por falta de metodologia e de

visão concreta da organização para sua

operacionalização.

� Muitas organizações rejeitaram grandes idéias por

falta de capacidade de implementação.


Criatividade Inovação

É gerar uma nova idéia!

Só pode ser reconhecidase aplicada!

É tornar a idéia útil!

É o resultado do empenho com a qualidade, com a satisfação do público externo e interno!

É um compromisso de ação do gestor!


20

� A inovação é o resultado de uma predisposição daorganização para facilitar as condições propícias a seusgestores e funcionários à conquista de novas oportunidades.

InovaInovaççãoão

� Inovações dependem do reconhecimento e apoio da gerência às oportunidades demudança: resultam da capacidade gerencialtanto de motivar e mobilizar recursos paranovidades quanto de superar obstáculos egarantir a intenção predeterminada.

� Trata-se de um processo – interativo,racional e intuitivo – como qualquer outroprocesso de decisão gerencial.

AS ORGANIZAÇÕES MAIS EXITOSAS

� Procuram a inovação porque aderem intimamente ao futuro.

� Desligam-se mais facilmente do passado.

� Seus gestores e funcionários deixam-se vulneráveis a críticas e ao

aprendizado.

� Buscam a inovação como forma de desenvolvimento não como um

mero aperfeiçoamento de suas práticas passadas.

� Mantêm-se em mudança permanente, praticando suas habilidades

de produzir e incorporar a novidade.

A INOVAÇÃO TORNOU-SE A FORÇA BÁSICA DA ORGANIZAÇÃO E

O COTIDIANO DE SEUS GESTORES E FUNCIONÁRIOS


RELATIVIZAÇÃO DA INOVAÇÃO

A densidade tecnológica das inovações depende do grau de desenvolvimento do contexto organizacional considerado:

� organizações cujo ambiente apresenta elevado grau de complexidadetecnológica, em geral somente apresentam mudanças expressivasmediante inovações complexas.

� organizações cujo ambiente apresenta limitado grau de complexidadetecnológica, quase sempre podem apresentar avanços importantes,

mediante inovações simples.


Em que grau de complexidade estamos?

Inovações em nossa organização requerem

tecnologias sofisticadas?

21

• Todos os inventores famosos reconhecidos tiveram precursores esucessores capazes e fizeram os aperfeiçoamentos numa épocaem que a sociedade estava em condições de usar o produto deles.

• A tecnologia evolui de modo cumulativo, não em atos heróicosisolados.

• A maioria das utilidades de uma invenção é feita depois, e nãoantes, para satisfazer uma necessidade prevista.

• Em qualquer época, em qualquer continente, existem sociedadesinovadoras e sociedades conservadoras. Além disso, areceptividade à inovação varia com o tempo na mesma região.

• Em qualquer organização existem pessoas inovadoras econservadoras. A receptividade à inovação varia com o momentoda organização.

O Disco de O Disco de FestosFestos


DEZ REGRAS PARA PARALISAR A INOVAÇÃO

1. Ver com suspeita qualquer nova idéia que vier de baixo – porque é nova e porque vem de baixo.

2. Insistir em que as pessoas precisam de sua aprovação para agir.3. Pedir aos departamentos ou aos indivíduos que desafiem e

critiquem as propostas uns dos outros (você não precisa decidir,apenas escolhe o sobrevivente).

4. Exprimir livremente suas críticas e guardar seus elogios.5. Tratar a identificação de problemas como sinal de fracasso.6. Controlar tudo cuidadosamente.7. Tomar secretamente decisões para reorganizar ou mudar

políticas, e lançá-las inesperadamente sobre as pessoas.8. Assegurar-se que a informação não seja dada aos gestores.9. Atribuir aos gestores de nível mais baixo a responsabilidade de

mudanças negativas.10.E acima de tudo nunca esquecer que você, o chefão, já sabe tudo

que é importante para esse negócio.

Fonte: Rosabeth M. Kanter, The Change Masters (NY:Simon & Schuster, 1983), p.101.

Para o economista J. Schumpeter (1950):

Empreendedores são os personagens chaves do processo de inovação, pois assumem riscos iniciais, permitindo elaborar e executar as “novas combinações produtivas” – criar riquezas!

Empreendedores são os motores da economia!

EmpreendedorismoEmpreendedorismo

22

� O empreendedorismo é um comportamento, e não umtraço de personalidade. E suas bases são o conceito e ateoria, não a intuição.

� Como Joseph Shumpeter (1911) formulou, oempreendedor perturba e desorganiza, sua tarefa “é adestruição criativa”.

� Empreender é uma iniciativa “arriscada”, porque poucosempreendedores sabem o que estão fazendo. Falta aeles metodologia. Eles violam regras elementares e bemconhecidas.

� A inovação não precisa ser técnica, não precisa ser “umacoisa”. Poucas inovações podem competir, em termos deimpacto, com as inovações sociais.


IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES

MITO!

Idéias de negócios devem ser únicas.

REALIDADE!

A idéia não precisa ser única, mas sim ser bem utilizada pelo empreendedor!

AS OPORTUNIDADES É QUE GERALMENTE SÃO ÚNICAS!


ERRO

“A minha idéia é revolucionária, meu produto é único não possui concorrentes, mas não posso falar do que se trata.”

IDÉIAS REVOLUCIONÁRIAS SÃO RARAS, PRODUTOS ÚNICOS NÃO EXISTEM E CONCORRENTES CERTAMENTE EXISTIRÃO!



23

• É importante que o empreendedor teste sua idéia junto a clientesem potencial ou empreendedores mais experientes, antes que apaixão pela idéia cegue sua visão do negócio.

• O que conta não é ser o primeiro a ter uma idéia revolucionária,mas sim o primeiro a identificar uma necessidade de mercado esaber como atendê-la, antes que outros o façam.

• Idéia certa no momento errado.

• A experiência no ramo como diferencial.

• Informação é a base de novas idéias.

• Identificar uma nova oportunidade pode não ser fácil.



QUE CONSELHO A SENHORA DARIA A QUEM ESTÁ ABRINDO UM NEGÓCIO?

• Qualquer serviço ou produto que amenize a solidão (idosos oupessoas solteiras).

• Turismo! As famílias buscam férias ecológicas.

• O grande movimento hoje se baseia nos negócios locais, regionais (aspessoas estão rejeitando as grandes marcas).

• “Peçam ajuda e orientação”.

• O empreendedor é movido pela mesma paixão de um artista ou de umescritor.


Por ANITA RODDICK (Fundadora da The Body Shop) “Meu Jeito de Fazer

Negócios”/ 2004

Algumas invenções e conquistas do Século XX

1903 – Avião motorizado1915 – Teoria geral da relatividade de Einstein1923 – Aparelho televisor1928 – Penicilina1937 – Nylon1943 – Computador1945 – Bomba atômica1947 – Descoberta da estrutura do DNA1957 – Sputnik, o primeiro satélite1958 – Laser1962 – O homem vai ao espaço1967 – Transplante do coração1969 – O homem chega à Lua; início da Internet, Boeing 7471970 – Microprocessador1989 – World Wide Web1993 – Clonagem dos embriões humanos1997 – Primeiro animal clonado: a ovelha Dolly2000 – Seqüenciamento do genoma humano


24

Em qualquer agrupamento social, em um determinado momento, as soluções são sempre únicas e instáveis.

Qualquer elemento novo provoca desequilíbrio e sempre exige um novo

arranjo, a fim de promover a mudança

necessária.

Como Como CriarCriar um um AmbienteAmbiente PropPropííciocio ààImplementaImplementaççãoão de de MudanMudanççasas

É necessário algum tempo e negociações, por vezes árduas, para que se encontre o novo ponto de

equilíbrio.

A forma mais apropriada de promover o crescimento das organizações:

rotina seguida de melhorias!


Ciclo de Melhorias

Agregação de nova quantidade de energia para romper o novo status quo, em busca de um novo e melhor patamar de desempenho

Novo estímulo

Reequilíbrio das relações e interfaces, sob um novo patamar de desempenho, diferente do anterior, desejavelmente melhor

Rotina

Redução progressiva da turbulência, na qual as diferenças vão sendo progressivamente reduzidas

Acomodação

Desequilíbrio momentâneo, com conflitos, dispêndio de muita energia Fase turbulenta

Agregação de energia para romper o status quo.Estímulo

EXPLICAÇÃOEVENTO


25

Quando deixamos de melhorar, automaticamente

começamos a piorar!

“Não há nada mais difícil de realizar nem mais perigoso de controlar do que o início de uma nova

ordem de coisas”.

Maquiavel


Por que o Projeto de Mudanças deu Errado?!

1) Fragilidade ou inexistência de visão estratégica dasmudanças pretendidas

Diagnóstico do ambiente

Não há direcionadores estratégicos definidos para a mudança pretendida. Não há um plano ou agenda de mudanças documentado e comunicado. Cada

movimento gera incertezas, conflitos ou ambigüidades.


Remédio

Rever, consolidar e comunicar intensamente a estratégia, previamente a qualquer nova ação de execução. Elaborar um planejamento, alinhado com a estratégia, e colocá-lo em prática quando houver segurança suficiente de que é possível executar as mudanças sob controle e com

chance de sucesso.

2) Erros ou insuficiência de comunicação interna


A “rádio-peão” ou “rádio-cipó” atua a todo vapor. Os líderes negativos plantam a discórdia. Há uma visível degradação da disciplina e das relações

do poder .



Remédio

Comunicar, comunicar e comunicar: na forma mais atrativa, pelos canais apropriados e com a devida antecedência, para evitar surpresas e a perda da confiança. Reforçar os pontos positivos das mudanças. Estimular a auto-

estima das pessoas, o valor e o reconhecimento pelo trabalho desenvolvido. Utilizar os talentos internos para gerar a

necessária capilaridade das ações.

26

3) Baixo grau de exigência do mercado


Existe a percepção de que as coisas vão bem – mesmo que isto não seja verdadeiro. Quando se apresenta uma nova possibilidade de

executar um processo, alguém se apressa em dizer que “isso já é feito dessa forma”.



Remédio

Tornar o problema crítico.

4) A força dos paradigmas

Diagnóstico do ambienteAs regras estabelecidas são inquestionáveis, seja por medo ou por

convicção. Tudo conspira contra o novo.

RemédioOxigenar a organização (benchmarking, novos gestores, eventos,

adquirir nova tecnologia etc).



5) Desconhecimento de quem são os clientes dos processos e das suas respectivas necessidades

Diagnóstico do ambienteHá percepção de que a organização tem regras perfeitas e imutáveis; se há problemas, estes são provocados pelos clientes, pelos fornecedores,

pelo governo ou pelos imponderáveis (“o inferno são os outros”).



RemédioRepensar a organização em termos de processos, com a definição da rede de clientes internos, dos produtos de cada

processo de trabalho, das responsabilidades e das atribuições e

competências de cada unidade.

27

6) Inexistência de uma cultura de processos de trabalho,seja por desconhecimento, seja por falta de convicção

Diagnóstico do ambienteAs deficiências são de procedimentos ineficientes e ineficazes e as pessoas

são interessadas, mas não possuem organização nem tampouco conhecimento técnico para obter o necessário fluxo dos processos.



GerênGerência 1cia 1

DiretoDiretoria 1ria 1

PresidêPresidênciancia

Processo de

trabalho



GerêGerência 2ncia 2




Resultado efetivo do trabalho

Resultado efetivo do trabalho

RemédioImplementar metodicamente a abordagem por processos de

trabalho.

7) Inexperiência e/ou falta de capacitação na conduçãode projetos

Diagnóstico do ambienteA inexperiência e/ou a falta de capacitação das pessoas envolvidas pode criar barreiras insuperáveis à consecução dos objetivos do

projeto.



RemédioLiderança, liderança e liderança, fortemente acompanhada de treinamento, treinamento e

treinamento.

Sem liderança é muito pouco provável que o processo de mudanças tenha êxito!

Avalie o potencial de liderança disponível, tanto em qualidade (competência) quanto em quantidade (massa crítica).

Avalie as chances de sucesso do projeto de mudanças considerando:

� Viabilidade tecnológica

� Viabilidade econômica

� Viabilidade política

� Tempo para consolidar a mudança


28

• Seria função do Juiz liderara sua Jurisdição?

• Essa liderança seria indispensável para a geração de idéias inovadoras?

• Idéias inovadoras contribuem para obtenção de bons resultados na entrega da prestação jurisdicional à sociedade?

LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão

• Chefe é a pessoa formalmente investida da função de mando na escala hierárquica.

• Líder é a pessoa investida ou não da função de mando na escala hierárquica.

• A maioria das organizações é supergerenciada e pouco liderada.


CHEFE OU LÍDER

ChefeChefe

Compromisso com o passadoCompromisso com o passado

Foco na manutenFoco na manutenççãoão

Poder da posiPoder da posiççãoão

Competência tCompetência téécnicacnica

InformaInformaçção ão éé poderpoder

Responsabilidade pela tarefaResponsabilidade pela tarefa

LLííderder

Compromisso comCompromisso com o futuroo futuro

Foco na inovaFoco na inovaççãoão

Habilidade de influenciarHabilidade de influenciar

Competência Competência interpessoalinterpessoal

InformaInformaçção compartilhadaão compartilhada

Responsabilidade pelo resultadoResponsabilidade pelo resultado


29


O LÍDER É COMO UM MAESTRO: TODOS SABEM A

PARTITURA, MAS ELE ÉQUEM DÁ O RITMO E A

DIREÇÃO

O LÍDER É COMO UM MAESTRO: TODOS SABEM A

PARTITURA, MAS ELE ÉQUEM DÁ O RITMO E A

DIREÇÃO


CONCEITO DE LIDERANÇA

Influência interpessoal, exercida na situação e dirigida, por meio do processo da comunicação, àconsecução voluntária de um ou diversos objetivos específicos.

(Tannenbaum)


Este conceito é , moralmente, neutro. O líder pode influenciar para o bem ou para o mal, os objetivos, estes sim,

podem ser questionados moralmente, dentro de uma circunstância.

30


• tornar-se agente de mudanças;

• desenvolver a sua capacidade e a da equipe de serem

criativos e promoverem inovações;

• saber quais são os instrumentos disponíveis e utilizá-

los no seu trabalho;

• conhecer a organização;

• conhecer a equipe.

Características de um Líder:


Estilos de Liderança

Aspectos

Tomada de decisões

Divisão do trabalho

Planejamento do trabalho

Autocrática

Apenas o líder decide, sem nenhuma participação do grupo.

O líder determina a divisão do trabalho.

O líder dá ordens e determina providências para a execução.

Democrática

O líder decide, após debater as idéias e as sugestões do grupo.

O grupo decide a div. de tarefas, o líder supervisio-na.

O líder aconselha e orienta.

Liberal

O grupo decide. O líder acompanha e interfere quando não concordar.

O líder não participa.

Participação limitada do líder. O líder acompanha.

Aspectos

Comportamento do líder

Maturidade Técnica e

Psicológica do grupo

Autocrática

É centralizador, pessoal nos elogios e nas críticas ao grupo.O líder dirige.

Baixa

Democrática

Trabalha como educador, treina-dor da equipe, extrai idéias e sugestões.O líder consulta.

Moderada

Liberal

Atua somente quando ésolicitado ou conclui que os objetivos não se-rão alcançados O líder delega.

Alta


Estilos de Liderança

31


Liderança Situacional

“A situação é quem manda. Um líder para todas as épocas? Você está

sonhando.”

(Tom Peters)


Liderança Situacional - Conceito

Liderança é a combinação equilibrada

de três elementos vitais e dinâmicos:

grupoindivíduo

situação


Liderança Situacional

Liderança bem-sucedida só será alcançada por meio da seleção de um estilo de liderança

adequado que depende da maturidade para o trabalho e da maturidade psicológica da equipe.

O modelo combina o nível de maturidade dos liderados (M1, M2, M3 M4) e o estilo de

liderança (várias combinações de comportamentos voltados para tarefa e para

relacionamento)

32

LideranLideranççaa e e InovaInovaççãoão –– EstilosEstilos de de LideranLideranççaa ––EstEstáágiosgios de de MaturidadeMaturidade

Hersey e Blanchard-1977

Baixa AltaDimensão da Tarefa

Baix a

Alta

Dim

ensão do

Apoio

BaixaAltaMaturidade dos Liderados

M4 M1M2M3


Liderança Situacional• Os líderes adaptativos têm potencial para serem eficazes em várias situações.

• Os líderes rígidos tendem a ser eficazes somente nassituações em que seu estilo é compatível com oambiente.

• O líder deve usar os quatro estilos (determinar,persuadir, compartilhar e delegar).

• Os liderados devem ser tratados de forma diferenciada e tratar omesmo subordinado também de forma diferente, se a situação mudar.

EQUIPES...... ONDE PESSOAS COMUNS CONSEGUEM

RESULTADOS INCOMUNS...... ONDE PESSOAS COMUNS CONSEGUEM

RESULTADOS INCOMUNS...


33

• desconhecimento da missão, objetivos e metas;

• confusão sobre papéis e responsabilidades;

• jogo preferido: apontar falhas nos outros e procurar culpados pelos erros;

• “varrer” os problemas para debaixo do tapete;

• decisões questionadas e/ou sabotadas;

• baixo nível de criatividade e inovação;


Sintomas das Equipes Fracas:

• individualismo;

• formação de “panelinhas”;

• divergências de opinião transformadas em questões pessoais;

• falta de confiança, lealdade e respeito;

• sonegação de informações;

• reuniões longas, tediosas e improdutivas.


Sintomas das Equipes Fracas:

• conhecimento perfeito da missão, objetivos e metas;

• papéis bem definidos;

• processos de trabalho eficazes;

• relações interpessoais firmes;

• comunicação eficaz;

• aprendizado contínuo;

• espírito inovador;

• liderança forte.


Equipes de Alto Desempenho:

34

Um fator indispensável a uma Equipe de Alto Desempenho

AssegurarAssegurar o o entendimentoentendimento

ReforReforçço positivo da o positivo da comunicacomunicaççãoão

COMUNICAÇÃO


Para trabalhar em

equipe é preciso

aliar a ênfase no

coletivo às

questões

individuais

Senão desequilibra!!!

“AS REGRAS DO JOGO”

Material: Lápis e papel.

Procedimento:

1. divida os participantes em quatro grupos;

2. cada grupo deve inventar um jogo que não existe, com a

participação de, no mínimo, dois de seus membros;

3. o jogo pode ter tantas regras quanto quiserem, porém

estas deverão ser escritas;

4. quando os grupos estiverem prontos, os membros

selecionados devem jogar o seu jogo;

5. os outros grupos deverão adivinhar as regras do jogo

apenas assistindo-o.


35

AMBIENTE CRIATIVO

INOVAÇÃO

PROJETO


SERVIÇO/ PRODUTO

MUDANÇA PLANEJADA


A seqüência de atividades para a análise e a solução dos problemas deve ter um método, capaz de organizar o

planejamento e a solução desses problemas.

A criação de um ambiente organizacional favorável à solução racional de problemas recomenda promover três tipos de

recursos:

• recursos humanos treinados, sinceramente interessados ecompromissados em dar a sua participação ao negócio;

• metodologia de trabalho (seqüência de ações planejadas e lógicas,destinadas a facilitar uma solução aceitável para o problemaapresentado);

• infra-estrutura adequada, em termos de instalações, ferramentas eequipamentos.

FerramentasFerramentas para para PriorizaPriorizaççãoão de Idde Idééias e ias e SoluSoluççãoão de de ProblemasProblemas

O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se trabalhar

com qualidade.

Fazer qualidade é girar continuamente o Ciclo P-D-C-A.

É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.

Ciclo P-D-C-A


36

Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA

Atuar corretivamente

Definir objetivo

Definir método

Definir rec

ursos

Educar e treinar

Executar

Medir/ Avaliar/ Comparar

P

C

A

D

Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA

Atuar corretivamente

Definir objetivo

Definir método

Definir rec

ursos

Educar e treinar

Executar

Medir/ Avaliar/ Comparar

P

C

A

D

PLANPLANPLANEJARPLANEJAR

DODOFAZERFAZER

CONTROLCONTROLVERIFICARVERIFICAR

ACTIONACTIONATUARATUAR


Brainstorming (“tempestade cerebral”)!

É uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total

de um problema.

Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.


Perda da “pegada”Aprofundamento

É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das idéias.

COM RECUPERAÇÃO

Lento / fatiganteOrganização

Renuião de um grupo onde as idéias são escritas sem comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as pessoas).

ESCRITO

DesorganizaçãoRiqueza de interações

Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idéias.

ABERTO

DESVANTAGEMDESVANTAGEMVANTAGEMVANTAGEMFINALIDADEFINALIDADETIPO DE TIPO DE BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

Perda da “pegada”Aprofundamento

É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das idéias.

COM RECUPERAÇÃO

Lento / fatiganteOrganização

Renuião de um grupo onde as idéias são escritas sem comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as pessoas).

ESCRITO

DesorganizaçãoRiqueza de interações

Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idéias.

ABERTO

DESVANTAGEMDESVANTAGEMVANTAGEMVANTAGEMFINALIDADEFINALIDADETIPO DE TIPO DE BRAINSTORMINGBRAINSTORMING


37

Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT.

G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato denão se tomar uma ação para solucionarum problema.

U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitaro dano.

T – Tendência – propensão que o problema poderáassumir se a ação não for tomada.


Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.

3o36433Motor engasgado

5o9133Luz interna queimada

2o45533Vazamento no freio

4o30253Luz de freio não acende

6o8222Pára-lama amassado

1o100455Pneu careca

PRIORIZAPRIORIZAÇÇÃOÃOGxUxTGxUxTTTUUGGFATORFATOR

Priorizar a manutenção de um automóvel


Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.

São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.

Causas originais, os Causas originais, os motivadores, os insumos, as motivadores, os insumos, as

demais restridemais restriçções e os ões e os controles que estamos controles que estamos

observandoobservando

REGIÃO DAS CAUSASREGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOSREGIÃO DOS EFEITOS

Resultado/ produto resultante Resultado/ produto resultante da transformada transformaçção obtida pela ão obtida pela combinacombinaçção do conjunto de ão do conjunto de

causas originaiscausas originais


38

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

Defeito nosubsistemamecânico

Filtro entupido

MOTORNÃO PEGA

EFEITOCAUSAS

Falha nosubsistema

humano

Defeito nosubsistema de

alimentação

Tubulação amassadaFalta de combustível

Bico injetor defeituoso

Defeito nosubsistema

elétrico

Bomba defeituosa


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

MÃO-DE OBRA

Manuseioincorreto

MÁQUINA

Equipamentoscontaminados

MÉTODOMATERIAL

Materialcontaminado

Processocontaminador

Garrafa

ÁguaTampa

ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA

EFEITOCAUSAS


PARETO

Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923)

estabeleceu o “princípio ou regra 80-20”

Regra 80-20

80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas!

20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes!


39

5W2H

Prover informações sobre o custo (orçamento) necessário para executar a ação

Quanto custaHow much

Especificar a forma pela qual (método) a ação deveráser feita

ComoHow

Explicar a razão pela qual a ação deve ser feitaPorqueWhy

Especificar o prazo para executar a açãoQuandoWhen

Especificar o local onde será executada a ação ou a sua abrangência

OndeWhere

Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação

QuemWho

Especificar o que será feitoO queWhat

PORTUGUÊSINGLÊSFINALIDADE

INICIAL DA PALAVRA


AMBIENTE CRIATIVO

INOVAÇÃO

PROJETO


SERVIÇO/ PRODUTO

MUDANÇA PLANEJADA


A GESTÃO DE PROJETOS

� A melhor maneira de se iniciar um processo de mudança e viabilizar a inovação se dá pela concretização de uma idéia,por meio de um projeto.

� Conceito de projeto (NBR ISO-9000:2005): processo únicoque consiste de um conjunto de atividades coordenadas econtroladas, com datas de início e conclusão, realizado paraatender a um objetivo em conformidade com requisitosespecificados, incluindo as limitações de tempo, custo erecursos.

� Para o controle de projetos deve ser observado o requisito7.3 da NBR ISO-9001:2000.

A A EvoluEvoluççãoão de de ProjetosProjetos paraparaProcessosProcessos de de TrabalhoTrabalho

40

A GESTÃO DE PROJETOS - ITENS A SEREM OBSERVADOS

• objeto do projeto;• a relação com a missão e os objetivos estratégicos da organização;

• produto/serviço a ser gerado;• usuários do produto/serviço;

• resultados e benefícios pretendidos;• impacto social e benefícios para a sociedade;

• eventuais parceiros envolvidos no projeto;• cronograma de atividades e de desembolso financeiro;

• definição da estrutura de organização para condução do projeto (equipe);• impacto orçamentário-financeiro e as fontes das receitas financeiras;

• custo de oportunidade pela não-adoção da solução;• indicadores de desempenho para medir a eficiência e a eficácia;

• controle do projeto (etapas, testes, validação, controle de alterações);• modelo de acompanhamento do projeto, por meio de relatórios de evolução;

• gerenciamento do encerramento do projeto (prestação de contas eavaliação dos resultados do projeto).


TRANSFORMAÇÕES EM CADAPOSTO DE TRABALHO

ENTRADAENTRADA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

SASAÍÍDADA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

AGREGAÇÃO DE VALOR

PROCESSOSPROCESSOSDE TRABALHODE TRABALHO

PROCESSOPROCESSO

O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES?


RESOLVER CONFLITOS

ENTRADAENTRADA

Petição inicial

SASAÍÍDADA

Prestação jurisdicional (sentença)

PROCESSO DE TRABALHOPROCESSO DE TRABALHO

AGREGAÇÃO DE VALOR(SOLUÇÃO DO CONFLITO)


41

Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.

Thomas Davenport

Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

Michael Hammer

Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.

IDEF – IntegrationDefinition for Modeling of Process

Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

NORMA NBR ISO 9000:2000

DEFINIDEFINIÇÇÃO DE PROCESSOÃO DE PROCESSOFONTE FONTE BIBLIOGRBIBLIOGRÁÁFICAFICA

ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSOS DE TRABALHO


�� Processo elementarProcesso elementar – unidade de um processo, composto de

entrada, transformação e saída.

�� Processos complexosProcessos complexos – reunião de processos elementares.


� As organizações, mesmo as pequenas, são sistemascomplexos.

� É de pouca relevância prática analisarmos um processoisoladamente.

� As atividades que ocorrem nas organizações compõem-se de uma REDE de processos.

� Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidadede processos interconectados, com ocorrência seqüencial ou concorrente, cada um influenciando os outros.


42

• Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos

ENTRADASENTRADAS SASAÍÍDASDAS

Macroprocesso

ProcessosSubprocessos


MACROPROCESSOSMACROPROCESSOSSÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTESSÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTESDA ORGANIZADA ORGANIZAÇÇÃO (p.ex. Resolver Conflitos ÃO (p.ex. Resolver Conflitos Jurisdicionais)Jurisdicionais)

PROCESSOSPROCESSOSSÃO AS SUBSÃO AS SUB--DIVISÕES DOS MACROPRODIVISÕES DOS MACROPRO--CESSOS (p.ex.: Resolver Conflitos no 1CESSOS (p.ex.: Resolver Conflitos no 1oo Grau)Grau)

SUBPROCESSOSSUBPROCESSOSSÃO AS SUBSÃO AS SUB--DIVISÕES DOS PRODIVISÕES DOS PRO--CESSOS (p.ex: Receber documentos, CESSOS (p.ex: Receber documentos,

Autuar, Atender a SolicitaAutuar, Atender a Solicitaçções etc)ões etc)

A DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS DE TRABALHO


� Identificar os macroprocessos, processos e

subprocessos da organização.

� Mapear os processos (descrever a forma de

funcionamento dos processos).

� Analisar e introduzir melhorias no processo, mediante a

adoção de ferramentas específicas.

� Implementar o processo, ou seja, colocá-lo em prática;

documentar o processo, mediante uma norma.

FASES PARA A GESTÃO POR PROCESSOS DE TRABALHO


43

� Ao se encerrar um projeto a organização observará se aquela iniciativa se tornou um processo de trabalho.

� Alguns projetos são específicos e tratam de situaçõespontuais de inovação ou de melhoria da gestão.

� Outros projetos, que pela sua natureza de racionalização ou de criação de valor para o usuário, ao serem concluídos se mostram fundamentais para o dia a dia da gestão e são incorporados na “rede de processos de trabalho” da organização.

Nota: para o exercício será considerada a criação de projetos de inovação para o ambiente judiciário.


APRESENTAÇÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO DESENVOLVIDOS NO PODER JUDICIÁRIO

ALGUNS TEMAS DO PRÊMIO INNOVARE:

� Conciliação nos feitos de família

� Justiça preventiva nas escolas

� Monitoramento de indicadores de desempenho judiciais

� Ouvidoria

� Vara Trabalhista volante

� Justiça itinerante

� Justiça terapêutica

� Sessões prévias de conciliação

� Redução do tempo de liquidação e execução

de sentenças trabalhistas

� Sistema de auto-atendimento

� Informatização da sessão de julgamento

� Expressinho Telemar

Projetos desenvolvidos pela Equipe de Consultores da FGV Projetos, desde 2002, no PJERJ, no TRT/RJ, no TRT/PR e no MPRJ:

� Implementação do processo de Gestão Estratégica.� Redesenho da Estrutura Organizacional.� Implementação de Sistema de Gestão com base na NBR-ISO 9001:2000 no PJERJ: EMERJ, Varas Cível, três Varas Criminais, Vara de Família, JEC, JECRIM,Câmara Cível, Câmara Criminal, Fundo Especial do TJERJ, Departamento deAcervos Arquivísticos, ESAJ e 1a Vice-Presidência.

� Implementação de Sistema de Gestão com base na NBR-ISO 9001:2000 noTRT/RJ: sete Varas do Trabalho, duas Turmas e SEDI.

� Implementação de um Sistema Normativo Administrativo (280 normas noTJERJ).

� Capacitação de magistrados e servidores.� Matriz de Competências.� Estudo sobre lotação em unidades de prestação jurisdicional e administrativas.

� Estudo sobre otimização da ocupação das instalações.� Concepção e análise sobre indicadores de desempenho.

APRESENTAÇÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO DESENVOLVIDOS NO PODER JUDICIÁRIO

44

AMBIENTE CRIATIVO

INOVAÇÃO

PROJETO


SERVIÇO/ PRODUTO

MUDANÇA PLANEJADA


DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO DE INOVAÇÃO JURISDICIONAL

DESENVOLVER UM PROJETO DE INOVAÇÃO JURISDICIONAL

� OBJETIVOS SECUNDÁRIOS:• desenvolver habilidades inerentes ao trabalho em equipe;• a formalização documental dos assuntos tratados em aula;• desenvolver a habilidade da apresentação em público; • trazer para a realidade, de forma integrada, os conceitos

teóricos desenvolvidos ao longo do Curso.

� Definições preliminares:• constituição de grupos, com até oito

participantes;• definição do tema a ser desenvolvido.


Capítulos do Projeto

Identificar todas as possíveis alternativas de solução, para que se possa optar pela melhor delas.

Elaborar as possíveis soluções

Relacionar as principais causas de ocorrência do problema, considerando os fatores de análise identificados.

Estabelecer as causas do problema

Identificar todos os fatores-raízes que interagem com o problema, além de coletar as informações necessárias e suficientes para análise de cada fator.

Selecionar os fatores de análise e coletar dados

Apresentar o problema e os objetivos a serem alcançados.

Descrição do problema

45


Capítulos do Projeto

Considerar que cada solução tenha sido implementada e avaliar os seus efeitos, incluindo os problemas potenciais. Na avaliação, considerar os fatores humanos, materiais, tecnológicos, econômicos, temporais e políticos

Avaliar as possíveis soluções

Elaborar um plano de ação com base na Ferramenta 5W-2H.

Implementar o Projeto

Apresentar, de forma detalhada, o projeto a ser implementado e seus benefícios associados.

Descrever a solução escolhida

Escolher a solução, considerando a sua relação custo/benefício.

Decidir a solução a ser implementada

-- A pluralidade funcional sofre restriA pluralidade funcional sofre restriçções por causa daões por causa darigidez das profissões e funrigidez das profissões e funçções jurisdicionais, que em ões jurisdicionais, que em grande parte não são compartilhgrande parte não são compartilhááveis. veis.

-- ConstituiConstitui--se equipe, mas não o seu espse equipe, mas não o seu espíírito, porque muitasrito, porque muitastarefas dependem de decisões e atarefas dependem de decisões e açções individuais ões individuais unilateunilate--raisrais e inacesse inacessííveis veis àà colaboracolaboraçção participativa.ão participativa.

-- O modelo funcional (departamental) leva os serviO modelo funcional (departamental) leva os serviçços aos aexplorarem mais as habilidades individuais e repetitivasexplorarem mais as habilidades individuais e repetitivasdas pessoas do que as interativas e criativas.das pessoas do que as interativas e criativas.

-- A visão da equipe A visão da equipe éé uma forma de valorizar e usufruir os uma forma de valorizar e usufruir os conhecimentos, onde se codificam, interpretam, avaliamconhecimentos, onde se codificam, interpretam, avaliamaceitam ou rejeitam coletivamente esses conhecimentos.aceitam ou rejeitam coletivamente esses conhecimentos.

O O DesempenhoDesempenho emem EquipesEquipesdo do JudiciJudiciááriorio

“O pessimista queixa-se do vento, o otimista espera que ele mude e o realista ajusta as velas”

Willian G. Ward

……

46

“Quem é mestre na arte de viver faz pouca distinção entre o seu trabalho e o seu tempo vago, entre a sua mente e o seu corpo, entre a sua formação e a sua recreação, entre o seu amor e sua

religião. Tem dificuldade para diferenciar uma coisa da outra.

Almeja, simplesmente, a sua visão de excelência em tudo que faz,deixando que os outros decidam, se está trabalhando ou

brincando. Ele pensa que está sempre fazendo ambas as coisas.”

Sabedoria Zen

……

(microsoft powerpoint - inova\347\343o jurisdicional-para impress

Documents