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Mestrado em Gestão de Informação
Trabalho para a Disciplina de Análise de Sistemas de Informação
HIPER S.A.
Aplicação da SSM,
documento de requisitos
e modelação UML
Sandra Pinto
Sandra Resende
Março 2002
Página 1
Sumário 0
1 Introdução 2
2 Soft Systems Methodology 3
Apresentação da Organização
6
3.1. Ambiente Organizacional 6
3.2. Enquadramento da situação existente 9
3.3. Situação problemática 10
3.3.1. Atraso na entrega dos produtos 10
3.3.2. O produto esgota enquanto dura a promoção 10
3
3.3.3. A qualidade do produto não é satisfatória 11
Aplicação do SSM à organização
12
4.1. Definição de raiz 12
4.2. CATWOE 12
4.3. Rich Picture 13
4.4. Modelos de actividades 14
4.4.1. Decomposição da actividade 3 15
4.4.2. Decomposição da actividade 4 16
4.4.3. Decomposição da actividade 5 17
4.4.3.1. Decomposição da actividade 5.3 18
4.5. Matriz de comparação entre a situação ideal e a real, para os sistemas de actividades apresentados
19
4
4.6. Matriz de acções a implementar para melhorar a situação problemática 23
Definição de requisitos 28 5 5.1. Documento de Requisitos 28
Modelação de Sistemas - UML 34
6.1. Diagrama de Actividades 37
6.2. Diagrama de Classes 38
6.3. Diagrama de Actividades e Fluxo de Objectos 39
6.4. Diagrama de Casos de uso 40
6
6.5. Diagrama de Interacção (Sequência) 42
7 Conclusão 44
8 Bibliografia 45
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Introdução 1
Este trabalho, desenvolvido no âmbito da disciplina de Análise de Sistemas de Informação do
Mestrado em Gestão de Informação da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, no ano
lectivo de 2001/2002, tem como objectivo a análise de uma situação organizacional, com o intuito de
especificar/seleccionar um Sistema de Informação, usando uma metodologia e conceitos de análise
socio-organizacional.
A metodologia usada no desenvolvimento da análise presente neste trabalho foi o “SSM – Soft
Systems Methodology”. Através desta metodologia foi analisada a situação problemática e proposto
um modelo ideal, segundo o qual se apresenta uma sugestão de acção. No final são apresentados os
requisitos do Sistema de Informação, na forma de um documento de requisitos e através da
modelação de sistemas “UML – Universal Modeling Language”.
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Soft Systems Methodology 2
A Soft Systems Methodology (SSM) é uma metodologia que surgiu na área da investigação
operacional e que foi “repescada” para a área dos Sistemas de Informação. Esta metodologia é usada
para conceber uma acção a tomar de forma a resolver uma situação problemática do mundo real.
A SSM compreende os seguintes passos:
��Identificação do problema
��Tarefas/Questões
��Como seriam perfeitas as tarefas?
- Enumerar sub-sistemas de actividades
- Representar esses sub-sistemas
- Usar esses sub-sistemas na situação real
��Identificação das mudanças
- Quais mudanças são desejáveis?
- Quais são exequíveis?
��Acção na situação
A SSM não deverá ser aplicada por consultores externos à organização, mas por aquelas pessoas
que realmente “vivem” os problemas diariamente. Através de reuniões, entrevistas e brainstorming, o
grupo afectado poderá resolver a situação problemática. As várias mudanças propostas terão de incluir
estudos sobre os vários processos internos que poderão afectar as várias áreas de trabalho, mesmo
aquelas que, à partida, não parecem estar envolvidas.
Esta não é uma metodologia rígida, sendo normalmente abordada da seguinte forma: após a
identificação da situação problemática, é feita a chamada “Rich Picture” onde são especificados os
problemas da organização. A “Rich Picture” é uma figura que expressa os intervenientes da situação,
as relações entre eles, as actividades que são realizadas, os respectivos fluxos de informação e os
recursos utilizados, entre outros.
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A partir da “Rich Picture”, faz-se a chamada “Designação de Raiz”, que não é mais do que um
conjunto de designações cuidadosas dos sistemas relevantes. Esta “Designação de Raiz” deverá ter
em conta os seguintes elementos:
C – Clientes, as vitimas ou beneficiários de T
A – Actores, aqueles que realizam T
T – Conjunto de transformações
W – Weltanschaung, visão que dá sentido a T
O – Donos, aqueles que podem parar T
E – Condicionantes da envolvente ou ambiente, elementos fora do sistema
Os “Modelos de Actividades”, que também fazem parte da SSM, são a representação de actividades
da forma ideal. São modelos conceptuais que podem ainda ser subdivididos noutros modelos
(decomposição da actividade).
A cada conjunto de actividades são definidos critérios de eficiência, eficácia e efectividade,
monitorização e acções de controlo.
No passo seguinte da metodologia, os modelos de actividades são usados para questionar o que
existe na realidade, fazendo um quadro de comparação entre o que seria ideal e a situação actual.
Através destas comparações são propostas acções a realizar.
Estes são os Fluxos de análise lógica da SSM. Para que a metodologia esteja completa, será
necessário estabelecer os Fluxos de análise cultural. Estes, serão os responsáveis pelas seguintes
análises:
�� Análise da intervenção: o contexto da intervenção terá de se adaptar à organização e vice-
versa.
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�� Análise dos aspectos sociais: gira à volta de como as pessoas comunicam entre si, das suas
relações, etc.
�� Análise dos aspectos políticos: é talvez a parte mais difícil de analisar ema vez que diz respeito
às relações de poder dentro da organização.
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Apresentação da Organização 3
A organização, alvo desta análise, tem como actividade principal o comércio dedicado ao consumidor
final. Por motivos de sigilo profissional, vamos omitir o verdadeiro nome desta, assim como alguns
dados que foram considerados confidenciais. Assim, passamos a designá-la por “ HIPER S.A.” .
A análise foi efectuada numa das lojas desta organização, a que vamos designar “ HIPER
PORTUCALENSE” , no departamento de BAZAR. O levantamento da situação problemática foi
realizado recorrendo à técnica de entrevistas, as quais, por circunstâncias limitadas pela própria
organização, não foram possíveis realizar com a profundidade desejável, mas apenas a possível.
Foram realizadas 7 entrevistas a elementos em 4 posições hierárquicas e funcionais distintas da
organização: um director de loja, um gestor de produto, um gerente de departamento, um operador e
três chefes de secção e 5 entrevistas a elementos exteriores à organização: três clientes e dois
fornecedores. As entrevistas decorreram numa base informal devido à descrição imposta pela empresa
para todo este processo.
3.1. Ambiente organizacional
No desenvolvimento da sua actividade comercial, a HIPER S.A. está estruturada da seguinte forma:
Esquema I – Estruturação mundial da organização HIPER S.A.
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Para a análise em questão, não iremos desenvolver em detalhe os níveis 1 e 2 (ver diagrama
anterior), pelo que passamos de seguida à estruturação da HIPER S.A. no seu nível 3:
Esquema II - Estruturação da Unidade 1 ( Lojas) da organização HIPER S.A.
Esquema III - Estruturação da Unidade 3 ( Armazém) da organização HIPER S.A.
Unidade de Análise
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Esquema IV - Estruturação da Unidade 2 ( Central ) da organização HIPER S.A.
Para não saturar os esquemas, os respectivos fluxos de informação não foram incluídos nestes, e
estão representados nas tabelas seguintes:
Fluxos de Informação do Esquema I
Nível 1 Mundial Todas as estruturas dos vários países enviam e recebem informação entre si;
Nível 2 Portugal As Lojas, Central e Armazém enviam e recebem informação entre si;
Unidade 1 Lojas Todas as Lojas enviam e recebem informação entre si;
Unidade 2 Central Todos os Departamentos enviam e recebem informação entre si;
Nível 3
Unidade 3 Armazém Todos os Departamentos enviam e recebem informação entre si;
Cada Unidade do BAZAR Central tem ligação directa às
unidades em análise do BAZAR da loja PORTUCALENSE
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Fluxos de Informação do Esquema II Unidade 1
Nível 3.1.1 Departamentos Todos os Departamentos enviam e recebem informação entre si;
Nível 3.1.2 Bazar Todas as secções enviam e recebem informação entre si;
Fluxos de Informação do Esquema III Unidade 2
Nível 3.2.1 Departamentos Todos os Departamentos enviam e recebem informação entre si;
Fluxos de Informação do Esquema IV Unidade 3
Nível 3.3.1 Departamentos Todos os Departamentos enviam e recebem informação entre si;
Nível 3.3.2 Compras Central Todas departamentos enviam e recebem informação entre si;
Nível 3.3.3 Bazar Central Todas as secções enviam e recebem informação entre si;
3.2. Enquadramento da situação existente
Na consecução dos seus objectivos, a Hiper S.A utiliza uma técnica de marketing directo: os
folhetos. Estes deverão atingir o maior número possível de indivíduos dentro do seu grupo alvo.
A eficácia dos folhetos é obtida através de:
��Garantia de distribuição (todos os indivíduos têm acesso a ele);
��Preço concorrencial dos produtos nele contidos;
��Garantia de stock dos produtos na sua duração;
Os bons resultados do folheto permitem á organização obter tráfego de clientes e a sua fidelização, o
que é importante para que a organização sobreviva no mercado concorrencial agressivo onde se
insere, actua e interage.
A garantia de distribuição implica um controlo eficaz sobre o serviço que a empresa contrate
externamente, o que não será aqui abordado.
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Uma das funções da central de compras é assegurar um preço concorrencial, ou seja, negociar os
produtos que serão incluídos nos folhetos (com incidência a nível nacional), não sendo este tema um
dos objectivos da nossa análise.
As lojas são responsáveis pelo stock existente dos produtos e, assim consequentemente, do bom
resultado, a este nível, dos folhetos. Esta sim, será a problemática a abordar.
3.3. Situação Problemática
Na sequência de uma análise à organização e com o apoio das entrevistas realizadas, concluiu-se
que muitas vezes os produtos não estão disponíveis para os clientes na duração total dos folhetos.
Essa situação deve-se a vários factores que vão alternando entre folhetos. Desses, que são
apresentados de seguida, só iremos analisar o ponto 3.3.1., uma vez que a análise dos outros dois
problemas não está ao nosso alcance.
3.3.1. Atraso na entrega dos produtos
Esta é uma situação originada por vários motivos, como por exemplo:
��Encomendas feitas tardiamente
As lojas atrasam-se a fazer as encomendas, a central envia a informação de compra em cima
da data ou os prazos de entrega dos fornecedores variam.
��O fornecedor falha na data de entrega
Por ruptura de stocks ou falhas logísticas.
3.3.2. O produto esgota enquanto dura a promoção
Tem a ver com a previsão de vendas, pois as lojas deverão assegurar um stock saudável, ou seja,
uma boa rotação de stocks.
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3.3.3. A qualidade do produto não é satisfatória
A garantia de qualidade é da responsabilidade do produtor. Por vezes, quando chegam á
organização os produtos não são aprovados no controlo de qualidade, no entanto já se encontravam
no folheto e a sua eliminação deste já não é possível.
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Aplicação do SSM à organização 4
O início deste trabalho, conforme já mencionado, baseou-se em entrevistas que visavam clarificar a
situação problemática. Deste modo, os entrevistados foram de origens diversas: internos e externos à
organização; clientes e fornecedores; da central e das lojas; do director ao operador. Estas conversas
informais serviram de base para o processo de análise e estudo que se seguiu, utilizando a
metodologia SSM, presente no pontos seguintes.
4.1. Definição de raiz
“Um sistema desenvolvido por profissionais qualificados , propriedade da organização HIPER S.A.,
que desenvolve e mantém uma actividade comercial e de marketing através da realização de folhetos
(baseados na relação existente com fornecedores e clientes), por forma a contribuir para a viabilidade
da organização e do seu negócio.”
4.2. CATWOE
C Clientes, fornecedores, empresa, concorrência, exterior
A Gestor de produto, gestor comercial, fornecedores, empresa
T Conjunto de produtos do folheto
W As actividades de negociação de folhetos são vitais para a manutenção de tráfego de clientes de modo a assegurar uma posição concorrencial no mercado e consequentemente a viabilidade do negócio
O Gestor de produto, gestor comercial, empresa
E Legislação, restrições orçamentais, sazonalidade dos produtos, mercado concorrencial
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4.3. Rich Picture
Plano Comercial
Plano do Folheto
Especificações
de Produtos
FOLHETO
Encomendas
Condições de
Compra
Marketing Controlo de Gestão
Gestores de Produto
Fornecedores
Necessidades de produtos
Negociações
Gestores Comerciais
Clientes
Necessidades de encomendar produtos
Procura dos produtos
Satisfação da procura
Satisfação dos pedidos
Distribuição de Folhetos Publicidade
- prazos - stocks - rupturas - transporte
����
����
����
�
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4.4. Modelos de actividades
O modelo de actividades principal é o seguinte:
Esquema V - Diagrama de actividades principal
Página 15
4.4.1. Decomposição da actividade 3
Esquema VI - Diagrama de actividade 3
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4.4.2. Decomposição da actividade 4
Esquema VII- Diagrama de actividades 4
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4.4.3. Decomposição da actividade 5
Esquema VIII- Diagrama de actividades 5
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4.4.3.1. Decomposição da actividade 5.3
Esquema IX- Diagrama de actividades 5.3
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4.5. Matrizes de comparação entre a situação ideal e a real, para os sistemas de
actividades apresentados
Actividade Existe na situação real?
Como é feita? Como é avaliada? Comentários
1 Avaliar o mercado concorrencial
sim São realizados estudos de mercado e da concorrência
_______________
A avaliação do mercado é feita através de índices, como por exemplo: Quota de mercado; Índice de PVP´s do grupo versus posicionamento da concorrência;
2 Realizar estudos sobre o comportamento e necessidades dos clientes
sim Realizam-se inquéritos aleatórios à porta de cada loja do grupo ou da concorrência e contratam-se externamente estudos de clientes.
_______________
Obtêm-se índice qualitativo de opinião sobre a empresa HIPERPORTUCALENSE e o nível de satisfação com a facilidade de compra, com os preços e qualidade dos produtos;
3 Levar a cabo acções de planeamento, negociação e pesquisa para a prospecção dos produtos do folheto
sim
_______________
_______________
_______________
3.1 Definir o plano comercial (Marketing)
sim O Marketing e a Direcção Comercial fazem o plano conjunto anual para o ano seguinte
Pela aceitação ou rejeição do Director Geral: As necessidades dos clientes foram satisfeitas? Todas as potencialidades do mercado foram aproveitadas?
Nesta actividade as características visionárias e a iniciativa são fundamentais para o sucesso e bons resultados do plano comercial;
3.2 Estabelecer os limites orçamentais
sim O controlo central de gestão estabelece limites de custos para o marketing / publicidade;
Pela aceitação ou rejeição do director geral;
O director geral aprova ou rejeita os custos previstos assim como a táctica de publicidade e Marketing;
3.3 Elaborar o plano comercial por folheto consoante orçamento
sim O Marketing, em colaboração com os departamentos comerciais centrais, estabelece o n.º de fotos por secção e folheto;
O n.º de fotos por secção está de acordo com as potencialidades de venda e é coerente com o tema do folheto?
Cada folheto tem um tema dominante;
3.4 Definir os objectivos de vendas do folheto;
sim Cada Gestor de Produto (GP) define a perspectiva de vendas de cada tipo de artigo que irá propor para o folheto;
_______________
Como a aprovação de artigos depende do volume de vendas esperado do mesmo, muitas vezes a previsão é exagerada;
3.5 Pesquisar os produtos para o folheto
sim Os GP visitam feiras, exposições e reúnem-se com os fornecedores pesquisando novos produtos e novas oportunidades de mercado(novos nichos);
A inovação pretendida foi atingida? O n.º de artigos obtidos com a pesquisa é suficiente?
A pesquisa é realizada ao nível nacional e internacional;
3.6 Selecção dos produtos para o folheto
sim Realiza-se uma triagem dos artigos pesquisados para seleccionar os mais interessantes (como potencial de vendas, por exemplo)
_______________
_______________
Quadro I – Matriz de comparação entre a situação ideal e a real, para o sistema de actividades
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Actividade Existe na situação real?
Como é feita? Como é avaliada? Observações
3.7 Negociar com os fornecedores as condições de compra;
sim Os GP reúnem-se com os fornecedores para negociar condições de compra dos artigos seleccionados para folheto (após pesquisa);
Os artigos pretendidos para folheto e os descontos promocionais são obtidos?
_______________
3.8 Analisar a proposta final de artigos para folheto
não _______________
_______________
_______________
3.9 Reflectir e registar os resultados, conclusões e conhecimentos;
não _______________
_______________
_______________
4 Compilar folhetos e enviar listas
sim _______________ _______________ _______________
4.1 Elaborar lista de artigos proposta final (os GP);
sim Os GP compilam os artigos negociados numa lista com as características do produto e condições obtidas;
_______________
_______________
4.2 Enviar proposta à direcção comercial;
sim A lista é compilada ao departamento e enviada à direcção comercial por e-mail;
O e-mail confirma ou não a recepção e leitura do documento;
_______________
4.3. Avaliar a listagem proposta (direcção comercial)
sim A lista é analisada pela direcção comercial;
Pela taxa de aceitação do produto pela direcção comercial;
_______________
4.4 Enviar lista aprovada ao marketing;
sim A lista é compilada ao departamento e enviada ao marketing por e-mail;
O e-mail confirma ou não a recepção e leitura do documento;
_______________
4.5 Aprovar lista de artigos;
sim A lista é analisada pelo Marketing;
Pela taxa de aceitação do produto pelo Marketing;
_______________
4.6 Enviar aos GP a lista de produtos aprovados;
sim A lista aprovada é enviada para cada departamento para os GP;
Pelo rácio artigos propostos / artigos aprovados; O e-mail confirma ou não a recepção e leitura do documento;
O envio da lista (quem envia a quem) não é muito claro: problemas de duplicação ou não envio, versões diferentes;
4.7 Confirmar proposta com fornecedores;
mais ou menos
Os GP reúnem-se com os fornecedores (dos artigos aprovados) e “fecham” os acordos e se necessário renegoceiam as condições;
Pelo contrato redigido e assinado por ambas as partes;
_______________
4.8 Elaborar listagem final aprovada do folheto;
sim Cada GP compila toda a informação numa lista para enviar a todos os interessados
Verifica-se se todas as características estão presentes assim como todos os produtos
_______________
4.9 Envio da lista final ao Director Comercial;
sim Os GP enviam para a direcção comercial a lista de artigos final por departamento via e-mail
É comparado o n.º de artigos definido por departamento com a lista final; O e-mail confirma a recepção do correio enviado
_______________
Quadro II – Continuação da matriz de comparação entre a situação ideal e a real, para o sistema de actividades
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Actividade Existe na situação
real?
Como é feita? Como é avaliada? Observações
4.10 Enviar lista ao Marketing;
sim A direcção comercial envia listas finais por e-mail ao Marketing;
Comparam as provas de folheto com as listas de produto e verificam se os PVP´s estão correctos; O e-mail confirma a recepção do correio enviado;
_______________
4.11 Envio de listas para as lojas;
sim Não é muito claro: é enviado por e-mail mas não é obvio quem é o responsável por o fazer;
O e-mail confirma a recepção do correio enviado;
As lojas queixam-se que não receberam a lista ou que receberam listas diferentes de várias origens. A pergunta é “Qual é a válida?”;
4.12 Confirmar recepção das listas;
não _______________ _______________ _______________
5 Disponibilizar os produtos na loja para os clientes;
sim _______________
_______________
_______________
5.1 Analisar as listas de produtos de folheto;
sim Os Gestores Comerciais (GC) analisam as listas de produtos recebidas por e-mail;
_______________
Os GC comparam o plano de folheto (do plano comercial) e confirmam se receberam a lista; Verificam as datas do folheto; Analisam os produtos seleccionados; Confirmam se receberam as listas ou se estão em duplicado;
5.2 Verificar o stock existente por produto na loja;
sim Através do sistema informático existente, os GC confirmam o stock em armazém;
_______________
É confirmado nos inventários se o stock real é igual ao stock no sistema informático;
5.3 Definir as necessidades de compra;
sim _______________
_______________
_______________
5.3.1. Verificar o histórico de vendas do produto;
sim Através do sistema informático, tira-se listagens de vendas do produto;
_______________
Verifica-se se o artigo já existiu à venda e se quando esteve à venda houve rupturas; Verifica-se se as condições de compra eram idênticas;
5.3.2. Analisar o desconto promocional;
sim Compara-se o desconto obtido com outros anteriores;
Pela percentagem de desconto promocional e pelo preço de custo liquido;
_______________
5.3.3 Fazer previsão de vendas para duração do folheto;
sim É feita uma previsão de vendas do artigo consoante histórico;
_______________
Quando este artigo nunca foi comprado, a previsão feita é um pouco empírica e dependente de quem compra (das suas características pessoais: arrojado ou moderado );
5.3.4 Decidir qual o valor ideal de compra para evitar excesso de stock e maximizar a rentabilidade do desconto promocional;
sim Consoante todos os dados analisados, o GC decide a quantidade a comprar (excepto se houver quantidade obrigatória imposta pelo GP);
No final do folheto existe stock excedente dos produtos da promoção?
A avaliação desta actividade só pode ser realizada no final do folheto o que inibe a garantia de sucesso do folheto e de stock “saudável”;
Quadro III – Continuação da matriz de comparação entre a situação ideal e a real, para o sistema de actividades
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Actividade Existe na situação
real?
Como é feita? Como é avaliada? Observações
5.4 Planear as encomendas;
sim O GC analisa o prazo de entrega do fornecedor e tendo em conta a data do folheto, define o plano de encomendas;
O plano é feito de acordo com os prazos de entrega dos fornecedores e em data anterior ao início do folheto?
A data de entrega da encomenda deverá ser pelo menos uma semana antes do inicio do folheto;
5.5 Recepção da encomenda;
sim O fornecedor entrega a mercadoria na recepção da loja;
_______________
É raro os fornecedores cumprirem a 100% com os prazos e as datas de entrega;
5.6 Conferir mercadoria recebida versus encomendada;
sim A secção de conferencia verifica o pedido versus o que foi entregue, a qualidade dos produtos e o EAN (código de barras);
Depois da conferência, comparam-se as contagens com o facturado pelo fornecedor e verifica-se as divergências; Se as divergências forem grandes é realizada nova contagem:
Este balanço muitas vezes difere (a quantidade encomendada raramente é satisfeita a 100%);
5.7 Verificar a disponibilidade dos produtos aos clientes na loja, no período de duração do folheto;
mais ou menos
Apenas é verificado no 1º dia do folheto as rupturas existentes;
_______________
Os clientes “queixam-se” de falta dos produtos em promoção;
6 Distribuir e divulgar os folhetos ao publico;
sim O Marketing contrata empresa externa para distribuir os folhetos pelo publico alvo (potenciais clientes);
É feito um inquérito aleatório em cada loja a clientes (se receberam ou não o folheto: quando receberam o folheto);
_______________
7 Apreciar o negócio com fornecedores: impacto, produtos e mercado
não _______________
_______________
_______________
8 Registar os resultados, conclusões e conhecimentos
não _______________
_______________
_______________
9 Avaliar a taxa de satisfação das necessidades dos clientes e o impacto dos folhetos: eficiência e eficácia
mais ou menos
Apenas é feita a avaliação do impacto dos folhetos através da ferramenta informática existente;
Pela taxa de melhoramento: conquista e fidelização de clientes
_______________
10 Monitorizar 3-8 não _______________ _______________ _______________
11 Acções de controlo não _______________ _______________ _______________
Quadro IV – Continuação da matriz de comparação entre a situação ideal e a real, para o sistema de actividades
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4.6. Matrizes de acções a implementar para melhorar a situação problemática
Actividade Como é feita? Ideal Exequível? Acções a implementar
1 Avaliar o mercado concorrencial;
São realizados estudos de mercado e da concorrência;
Como é feita actualmente;
_______________
_______________
2 Realizar estudos sobre o comportamento e necessidades dos clientes
Realizam-se inquéritos aleatórios à porta de cada loja do grupo ou da concorrência e contratam-se externamente estudos de clientes.
Como é feita actualmente
_______________
_______________
3 Levar a cabo acções de planeamento, negociação e pesquisa para a prospecção dos produtos do folheto
_______________
_______________
_______________
_______________
3.1 Definir o plano comercial (Marketing);
O Marketing e a Direcção Comercial fazem o plano conjunto anual para o ano seguinte;
Como é feita actualmente
_______________
_______________
3.2 Estabelecer os limites orçamentais;
O controlo central de gestão estabelece limites de custos para o marketing e publicidade;
Como é feita actualmente;
_______________
_______________
3.3 Elaborar o plano comercial por folheto consoante orçamento;
O Marketing, em colaboração com os departamentos comerciais centrais, estabelece o n.º de fotos por secção e folheto;
Como é feita actualmente;
_______________
_______________
3.4 Definir os objectivos de vendas do folheto;
Cada Gestor de Produto (GP) define a perspectiva de vendas de cada tipo de artigo que irá propor para o folheto;
Como é feita actualmente
_______________
_______________
3.5 Pesquisar os produtos para o folheto;
Os GP visitam feiras, exposições e reúnem-se com os fornecedores pesquisando novos produtos e novas oportunidades de mercado (novos nichos);
Para além do que é feito actualmente, deveriam ser feitos inquéritos aos clientes sobre novos artigos que estivessem interessados;
sim Realizar inquéritos aos clientes sobre novos produtos que desejassem ser promovidos pelo HIPERPORTUCALENSE e avaliar os resultados;
3.6 Selecção dos produtos para o folheto;
Realiza-se uma triagem dos artigos pesquisados para seleccionar os mais interessantes (como potencial de vendas, por exemplo)
Como é feita actualmente;
_______________
_______________
Quadro V – Matriz com as acções a implementar para melhorar a Situação Problemática
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Actividade Como é feita? Ideal Exequível? Acções a implementar
3.7 Negociar com os fornecedores as condições de compra;
Os GP reúnem-se com os fornecedores para negociar condições de compra dos artigos seleccionados para folheto (após pesquisa)
O GP quando vai negociar deverá saber exactamente quanto vai comprar para negociar o desconto e condições de compra de acordo com esses dados;
Nem sempre Obter previsões de cada loja (dos gestores comerciais) da quantidade a comprar segundo índices vários de desconto, sempre que possível;
3.8 Analisar a proposta final de artigos para folheto;
_______________
Quantificar a diferença entre o pretendido e o objectivo inicial, pelo percentual de cumprimento;
sim Clarificar o objectivo de produtos (por família ou sub-família);
3.9 Reflectir e registar os resultados, conclusões e conhecimentos;
_______________
Registar na ferramenta informática existente (SRP), os comentários do folheto, primeiro ao nível da loja pelos GC e depois, ao nível central, pelo GP, o qual faz uma compilação nacional dos comentários e dos resultados.
sim Realizar análise qualitativa e quantitativa aos produtos do folheto pelos GP e GC; Possibilitar a inserção dos comentários dos gestores no SRP; Possibilitar a consulta do histórico dos folhetos anteriores em termos de conclusões e resultados;
4 Compilar folhetos e enviar listas
_______________ _______________ _______________ _______________
4.1 Elaborar lista de artigos proposta final (os GP);
Os GP compilam os artigos negociados numa lista com as características do produto e condições obtidas;
Como é feita actualmente;
_______________
_______________
4.2 Enviar proposta à direcção comercial;
A lista é compilada ao departamento e enviada à direcção comercial por e-mail;
Como é feita actualmente;
_______________
_______________
4.3. Avaliar a listagem proposta (direcção comercial)
A lista é analisada pela direcção comercial;
Como é feita actualmente;
_______________
_______________
4.4 Enviar lista aprovada ao marketing;
A lista é compilada ao departamento e enviada ao marketing por e-mail;
Como é feita actualmente;
_______________
_______________
4.5 Aprovar lista de artigos;
A lista é analisada pelo Marketing;
Como é feita actualmente;
_______________
_______________
4.6 Enviar aos GP a lista de produtos aprovados;
A lista aprovada é enviada para cada departamento para os GP;
As listas, quando aprovadas, são inseridas no SRP (onde vigora sempre a ultima versão do folheto);
sim Permitir inserir lista final de produtos no SRP; Possibilitar o envio de alerta de recepção aos utilizadores de uma nova lista, através do SRP;
Quadro VI – Continuação da matriz com as acções a implementar para melhorar a Situação Problemática
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Actividade Como é feita? Ideal Exequível? Acções a implementar
4.7 Confirmar proposta com fornecedores;
Os GP reúnem-se com os fornecedores (dos artigos aprovados) e “fecham” os acordos e se necessário renegoceiam as condições;
Como é feita actualmente;
_______________
_______________
4.8 Elaborar listagem final aprovada do folheto;
Cada GP compila toda a informação numa lista para enviar a todos os interessados
A lista final é compilada e inserida no SRP;
sim Permitir inserir lista final de produtos aprovados para folheto no SRP; Disponibilizar a lista com acesso por secção;
4.9 Envio da lista final ao Director Comercial (DC);
Os GP enviam para a direcção comercial a lista de artigos final por departamento via e-mail
O GP disponibiliza a lista ao DC, através do SRP;
sim Possibilitar a inserção da opção de envio da lista no SRP; O GP ficará responsável pelo envio da lista ao DC;
4.10 Enviar lista ao Marketing;
A direcção comercial envia listas finais por e-mail ao Marketing;
O GC disponibiliza a lista ao Marketing, através do SRP;
sim Possibilitar a inserção da opção de envio da lista no SRP; O GC ficará responsável pelo envio da lista ao Marketing;
4.11 Envio de listas para as lojas;
Não é muito claro: é enviado por e-mail mas não é obvio quem é o responsável por o fazer;
O GP, responsável pelo envio das listas às lojas, coloca-as disponíveis aos GC e envia um aviso de novo folheto;
sim Informar e clarificar a responsabilidade do envio das listas para as lojas aos GP; Disponibilizar listas aos GC, no SRP; Colocar alerta no SRP da recepção de novo folheto;
4.12 Confirmar recepção das listas;
_______________
O SRP avisa o GP quanto à leitura da lista de folheto por parte do GC;
sim Definir prazo máximo de leitura no SRP ; Permitir o envio de uma alerta ao GP após terminar o prazo máximo de leitura;
5 Disponibilizar os produtos na loja para os clientes;
_______________
_______________
_______________
_______________
5.1 Analisar as listas de produtos de folheto;
Os Gestores Comerciais (GC) analisam as listas de produtos recebidas por e-mail;
Os Gestores Comerciais (GC) analisam as listas de produtos recebidas através do SRP;
sim
_______________
5.2 Verificar o stock existente por produto na loja;
Através do sistema informático existente, os GC confirmam o stock em armazém;
Como é feita actualmente;
_______________
_______________
5.3 Definir as necessidades de compra;
_______________
_______________
_______________
_______________
5.3.1. Verificar o histórico de vendas do produto;
Através do sistema informático, tira-se listagens de vendas do produto;
Como é feita actualmente;
_______________
_______________
5.3.2. Analisar o desconto promocional;
Compara-se o desconto obtido com outros anteriores;
Como é feita actualmente;
_______________
_______________
Quadro VII – Continuação da matriz com as acções a implementar para melhorar a Situação Problemática
Página 26
Actividade Como é feita? Ideal Exequível? Acções a implementar
5.3.3 Fazer previsão de vendas para duração do folheto;
É feita uma previsão de vendas do artigo consoante histórico;
Para além do que é feito actualmente, o GP preconiza a quantidade de compra de cada produto para cada loja;
sim O GP deve fazer uma estimativa por produto e por loja; Disponibilizar a preconização junto à lista de produtos de folheto no SRP;
5.3.4 Decidir qual o valor ideal de compra para evitar excesso de stock e maximizar a rentabilidade do desconto promocional;
Consoante todos os dados analisados, o GC decide a quantidade a comprar (excepto se houver quantidade obrigatória imposta pelo GP);
Para além do que é feito actualmente, o GP deve aprovar as quantidades de compra propostas por cada loja;
sim Disponibilizar a quantidade proposta de compra, por produto, de cada loja, ao GP através do SRP; O GP aprova ou não a quantidade proposta no SRP, consoante a análise das previsões das lojas ao nível nacional;
5.4 Planear as encomendas;
O GC analisa o prazo de entrega do fornecedor e tendo em conta a data do folheto, define o plano de encomendas;
O SRP sugere encomenda e data de entrega, através dos prazos de entrega de cada fornecedor e das listas de produtos dos folhetos existentes (após aprovação do GC e do GP);
sim Determinar os prazos de entrega para cada fornecedor em relação a cada loja; Permitir a inserção dos prazos de entrega por fornecedor e por loja, no SRP; Disponibilizar a opção de realizar encomenda, ao GC, após a provação das quantidades (geração automática de encomendas no SRP);
5.5 Recepção da encomenda;
O fornecedor entrega a mercadoria na recepção da loja;
Como é feita actualmente;
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_______________
5.6 Conferir mercadoria recebida versus encomendada;
A secção de conferencia verifica o pedido versus o que foi entregue, a qualidade dos produtos e o EAN (código de barras);
O SRP alerta quanto às diferenças entre encomenda e mercadoria recebida;
sim Permitir colocar quantidade recebida (após conferencia) no SRP; O SRP envia alerta para o GC das diferenças entre pedidos e recebidos dos artigos de folheto da sua secção;
5.7 Verificar a disponibilidade dos produtos aos clientes na loja, no período de duração do folheto;
Apenas é verificado no 1º dia do folheto as rupturas existentes;
O SRP verifica o stock diário de cada artigo de folheto e lança alerta quando este é zero ou quando atinge um mínimo definido;
sim O SRP verifica diariamente os stocks de cada artigo de folheto; Permitir definir o mínimo de stock de cada artigo de folheto no SRP; O alerta é enviado ao GC, diariamente, através do SRP;
6 Distribuir e divulgar os folhetos ao publico;
O Marketing contrata empresa externa para distribuir os folhetos pelo publico alvo (potenciais clientes);
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7 Apreciar o negócio com fornecedores: impacto, produtos e mercado
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Fazer balanço de cada artigo com os fornecedores e GP, para cada folheto, quando este terminar, e analisar os pontos positivos e os que deveriam melhorar;
Para já, não (deve-se a restrições de pessoal ao nível da central, a qual se encontra em desenvolvimento e expansão);
_______________
Quadro VIII – Continuação da matriz com as acções a implementar para melhorar a Situação Problemática
Página 27
Actividade Como é feita? Ideal Exequível? Acções a implementar
8 Registar os resultados, conclusões e conhecimentos
_______________
Registar conclusões no SRP, do balanço do folheto (pela loja: GC, pela central: GP);
sim Permitir o registo de comentários no SRP; O GP e o GC são responsáveis por inserir os comentários; Os comentários ficam disponíveis no SRP para consulta (em termos de histórico);
9 Avaliar a taxa de satisfação das necessidades dos clientes e o impacto dos folhetos: eficiência e eficácia
Apenas é feita a avaliação do impacto dos folhetos através da ferramenta informática existente;
_______________
_______________
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10 Monitorizar 3-8 _______________ _______________
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11 Acções de controlo _______________ _______________
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Quadro IX – Continuação da matriz com as acções a implementar para melhorar a Situação Problemática
Página 28
Definição de requisitos 5
Um documento de requisitos para um sistema deverá apresentar as descrições de como esse
sistema se deve comportar, descrições das propriedades do sistema bem como descrições de
restrições do sistema ou condicionantes ao seu desenvolvimento.
Então, um “Documento de Requisitos” será uma descrição oficial dos requisitos de um sistema para os
clientes, utilizadores e desenvolvedores (Soares, 2002).
Os requisitos de um sistema poderão ser funcionais ou não-funcionais. Os requisitos funcionais
indicam o que o sistema deverá fazer, os não-funcionais descrevem as restrições na implementação
dos requisitos funcionais.
Um “Documento de Requisitos” dá-nos o “Como?” e o “Porquê?” de um produto ou sistema.
5.1. Documento de Requisitos
I. Introdução
Este documento de requisitos descreve um módulo a integrar no SRP, que se destina a apoiar os
folhetos da HIPER S.A. através da melhoria da comunicação entre a central e as lojas.
I.I. Propósito do documento
O objectivo deste documento, consiste em detalhar as funcionalidades de um sistema que servirá de
apoio à realização e controlo da eficácia dos folhetos, os quais são elementos-chave para o sucesso e
viabilidade da HIPER S.A. e do seu negócio: o comércio dedicado ao consumidor final.
I.II. Âmbito do sistema
O sistema deverá permitir uma gestão de encomendas (proposta, validação), controlar o fluxo dos
produtos e de stocks existentes na loja, de modo a garantir a eficiência e eficácia pretendida para os
folhetos pela organização.
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I.III. Definições, acrónimos e abreviaturas
Folheto É um conjunto de folhas com fotografias, preços e descritivos de produtos,
com uma duração certa temporária, relativas a promoções de uma
organização; são panfletos de publicidade e divulgação de marketing.
Stocks Quantidade em unidades de medida (Ex.: kg, un, cx) de existências de um
determinado produto numa dada localização.
Loja Local físico na organização onde esta desenvolve a sua actividade
comercial; engloba escritórios comerciais locais, armazéns e espaço de
venda ao publico.
Procura Necessidade de aquisição de produtos.
Produto Artigo, consumível ou não ( e não serviços!!)
Cliente Potenciais consumidores finais (não serão retalhistas, por exemplo).
Gestor Comercial (GC)
Indivíduo responsável pelo bom funcionamento comercial da loja onde
desenvolve a sua actividade profissional.
Gestor de Produto (GP)
Indivíduo responsável pela coordenação comercial nacional de uma secção
e interface com os fornecedores; é um especialista, um conhecedor do
produto; responsável pela negociação dos folhetos.
Secção Grupo classificado de produtos (Ex.: brinquedos, mercearia, peixaria,
talho,...)
SRP Ferramenta Informática de apoio à gestão da HIPER S.A.
EDI Módulo Informático de transmissão de dados para apoio às compras da
HIPER S.A.
Página 30
II. Descrição Geral
II.I. Perspectiva do produto
O sistema deverá aumentar a eficácia e eficiência dos folhetos, melhorando a satisfação dos
clientes, cuja procura será sempre satisfeita no momento em que surja.
O sistema pretendido, terá de melhorar a relação das lojas com a central e com fornecedores de
modo a que através desta, seja possível atingir uma parceria com resultados visíveis para o negócio
de todas as partes (organização, fornecedores e clientes).
II.II. Funções do produto
O sistema possibilitará às lojas ter informação mais atempada dos folhetos, alertando os utilizadores
(os GC) para a chegada de um novo folheto. Fará a interface entre as lojas e a central de modo a que
seja possível fazer um balanço das encomendas propostas para folheto por cada loja de cada GC pelo
GP. Irá controlar as datas de realização de propostas, de aprovação das propostas e do envio das
encomendas tendo em conta as prazos de entrega de cada fornecedor, por forma a garantir o sucesso
dos folhetos
II.III. Características dos utilizadores
Os utilizadores do sistema são profissionais qualificados na área comercial: os Gestores Comerciais,
os Gestores de Produto e os operários da loja.
Os GP e os GC dominam as ferramentas informáticas ao nível do utilizador, do sistema operativo
Windows. São conhecedores das técnicas de gestão de stocks (através das ferramentas existentes:
SRP).
Página 31
Os operários da loja são conhecedores de informática na ambiente Windows e do SRP (apesar de
limitada e restrita a alguns menus).
II.VI. Restrições Gerais
O sistema a desenvolver deverá ter como base a ferramenta informática existente, uma vez que a
organização investiu muito capital nesta e não tem disponibilidade orçamental para nova aquisição. O
suporte do sistema será implementado no Windows.
A estrutura do SRP, restringe a construção de alguns menus e/ou interfaces (a base de dados a ela
associada e a sua estrutura deverá ser analisada).
O orçamento é também uma restrição de custos (limite).
III. Requisitos Específicos
III.I. Requisitos Funcionais
a) Inserção de dados
• Deverá permitir inserir lista de produtos aprovados para folheto;
• Será possível inserir comentários na análise de folhetos;
• Disponibilizará a opção de inserir proposta de compra nas lojas;
• O GP poderá alterar as quantidades propostas pelas lojas de artigos em folheto;
• Na conferência, será permitido inserir no momento a quantidade realmente recebida;
• Para cada produto de folheto, definir-se-á um mínimo de stock.
b) Visualização de dados
• O utilizador terá disponível uma lista de folheto, de acordo com a sua secção;
• Será possível visualizar uma lista de utilizadores associados a cada secção e loja;
• Permitirá à central visualizar a proposta de encomenda do GC de cada loja;
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• Disponibilizará a visualização da proposta aprovada da central (com possíveis alterações
visíveis);
• A análise dos folhetos deverá constar no sistema e poderá ser consultada quando se desejar;
• O GC poderá consultar as diferenças entre a encomenda e o recebido.
c) Envio de dados
• A comunicação entre a central e as lojas será possível;
• As lojas receberão as listas de folheto da central;
• Será possível seleccionar para quem é enviada a lista;
• A central terá acesso às propostas de compra das lojas;
• As lojas poderão visualizar a proposta aprovada pela central;
• O fornecedor receberá os pedidos de encomenda electronicamente;
• A comunicação será permitida entre os módulos de recepção, de stock ou armazém, comercial
das lojas e central;
d) Alertas do sistema
• Quando for inserido um novo folheto, todos os GC serão alertados;
• Sempre que se atingir determinado prazo (que será definido) e a proposta não tiver sido
inserida pelo GC, este receberá um aviso;
• Sempre que se atingir determinado prazo (que será definido) e a proposta não tiver sido
aprovada pelo GP, este receberá um aviso;
• Sempre que se atingir determinado prazo (que será definido) e a encomenda ainda não tiver
sido realizada pelo GC, este receberá um aviso;
• O sistema lançará um alerta ao GC quando a mercadoria recebida for divergente com a
encomendada;
• Quando o stock de um artigo de folheto atingir um valor mínimo, será enviado um alerta ao GC
para realizar novo pedido.
Página 33
e) outras funcionalidades
• O sistema verificará diariamente o stock de cada artigo de folheto;
• Através do menu de aprovação das propostas, será possível ao GC gerar automaticamente
encomenda indicando data de entrega;
• Todos os dados e/ou listas serão passíveis de impressão para papel ou para ficheiro.
III.II. Requisitos Não-Funcionais
a) Interface gráfica
• O sistema deverá ter a mesma interface gráfica existente no SRP
b) Segurança
• O utilizador para aceder ao módulo terá de ter uma palavra-passe
c) Acessos
• Será possível atribuir acessos distintos por utilizador
d) Transmissão de dados
• Para comunicação com fornecedores, será utilizado o EDI.
Página 34
Modelação de Sistemas - UML 6
A modelação de um sistema é realizada através da aplicação de modelos conceptuais que servem
para capturar e descrever os requisitos de um sistema, bem como o conhecimento sobre um dados
domínio, e para pensar sobre a concepção de um sistema.
De uma forma geral, os modelos conceptuais possibilitam que as pessoas interessadas no
desenvolvimento de um sistema, possam pensar sobre esse sistema de uma forma estruturada.
Uma das formas existentes de modelação de um sistema, é através dos chamados “Diagramas
UML”. Neste tipo de modelação, existem várias perspectivas, vistas e diagramas, para fazer a
descrição de um sistema:
- Vista Estática: Diagrama de Classes
- Vista de Casos de Uso: Diagrama de Casos de Uso
- Vista de Mag. De Estados: Diagrama de Transição de Estados
- Vista de Actividades: Diagrama de Actividades
- Vista de Interacção: Diagrama de Interacção e Diagrama de Colaboração
Vamos então descrever cada um destes diagramas mais pormenorizadamente:
a) Diagrama de Classes
Um diagrama de classes serve para modelar o vocabulário de um sistema, do ponto de vista do
utilizador/problema (na fase de captura e análise de requisitos, em paralelo com a identificação de
casos de uso) ou do implementador/solução (na fase de projecto). Outra função deste tipo de
diagramas será especificar colaborações ou até mesmo especificar esquemas lógicos de bases de
dados.
estrutura
dinâmica
Página 35
Estes diagramas descrevem os objectos constituintes ou relacionados com o sistema: um objecto
será algo com fronteiras bem definidas e com características relevantes para o problema em causa.
Mais importante do que os objectos individuais, serão as classes de objectos: uma classe é um
descritor de um conjunto de objectos que partilham as mesmas propriedades (atributos, operações,
relações e semântica).
Após a identificação das classes de informação importantes, será necessário definir de forma
detalhada as características de cada classe de dados: os atributos. Cada atributo de uma classe tem
um valor (possivelmente diferente) em cada instância (objecto) da classe. Estes valores do atributo
podem mudar ao longo do tempo.
b) Diagrama de Casos de Uso
Um diagrama de casos de uso de um sistema mostra actores (tipos de utilizadores), casos de uso e
relações entre eles. Permite mostrar para que serve o sistema (a utilidade do sistema), ignorando a
forma como está organizado internamente, especificar o contexto do sistema (com quem interage e
com que finalidade), e capturar os requisitos funcionais do sistema (os casos de uso são
funcionalidades do sistema vistas pelo utilizador).
Os diagramas de caso de uso são imprescindíveis no processo de desenvolvimento de um sistema,
pois guiam o planeamento, a captura e especificação de requisitos, a concepção do sistema e o teste
do sistema.
c) Diagrama de Actividades
Descreve os fluxos de actividades no sistema.
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d) Diagrama de Interacção
Um diagrama de interacção (ou de sequência) mostra uma sequência de mensagens trocadas entre
vários objectos num determinado contexto e enfatiza a comunicação e passagem de controlo entre
objectos ao longo do tempo.
Estes diagramas descrevem a forma como os vários objectos interagem. Ficam assim definidas as
sequências de interacção, entre objectos relevantes. Estes diagramas são usados para duas situações
distintas:
- Para fazer a interacção entre o utilizador e a “interface” com o utilizador;
- Para fazer a interacção entre os “actores”;
De seguida, apresentaremos alguns dos modelos realizados segundo UML. Devido à complexidade
do sistema estudado, estes modelos serão parciais e abordarão apenas alguns dos pontos do
sistemas pois para os restantes o processo seria semelhante. È de referir que este processo de
modelação é iterativo e, assim, no final de construir todos os modelos seria necessário reavaliar todos
os anteriores, completando-os, alterando-os de modo a se atingir um maior nível de detalhe dos
modelos
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6.1. Diagrama de Actividades
Esquema X- Diagrama de Actividades UML
Fornecedor
Departamento Comercial Lojas
Departamento Comercial Central
Recepção
Elabora lista de
folheto
Envia lista
Analisa lista de
folheto
Realiza
proposta de compra
Envia resposta
Compara valores de
todas as lojas
Envia aprovação
Realiza pedido de encomenda
Envio da encomenda
Analisa do pedido
Envia resposta Confirma data de entrega
Envia encomenda
Recebe e confere
mercadoria
Envia diferenças
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6.2. Diagrama de Classes
Esquema XI- Diagrama de Classes UML
Folheto -Data início -Data fim -Tema -Nºpáginas -Produtos … Enviar lista
Produtos -Unidades por caixa -Código de barras -Código interno -Descrição -Unidade de venda …
Gestor Comercial -Secção -Nome -Loja -Nome de utilizador …
Fornecedor -Código fornecedor -Prazo entrega -Denominação -Condições de pagamento -Morada - Telefone …
Gestor Produto -Secção -Nome -Nome de utilizador …
Proposta compra -Histórico vendas -Quantidade a comprar -Produto -Data entrega … Imprimir Enviar
Encomenda -Nº encomenda -Data encomenda -Data de entrega -Valor encomenda -Fornecedor - Observações … Imprimir Enviar por EDI
Gestor Produto Folheto
Necessidade compra
Proposta compra
Encomenda
Fornecedor
Gestor Comercial
Fornecedor externo nacional
Fornecedor externo internacional
0... 0...
1...
0...
0...
0... 0...
0...
0...
1 0...
negoceia
gere
origina
É gerada
É enviada
confirma
faz
avalia
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6.3. Diagrama de Actividades e Fluxos de Objectos
Esquema XII- Diagrama de Actividades e fluxo de objectos UML
Fornecedor
Departamento Comercial Lojas
Departamento Comercial Central
Recepção
Elabora lista de folheto
Envia lista
Analisa lista de folheto
Realiza proposta de
compra
Envia resposta
Compara valores de
todas as lojas
Envia aprovação
Realiza pedido de encomenda
Envio da encomenda
Analisa do pedido
Envia resposta
Confirma data de entrega
Envia encomenda
Recebe e confere
mercadoria
Envia diferenças
Dados do folheto
Dados da proposta
Nova proposta
Dados da encomenda
Dados do produto
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6.4. Diagrama de Casos de Uso
Esquema XIII- Diagrama de Casos de Uso UML - 1
GP
Módulo de recepção
GC Módulo de
Vendas
Fornecedor
Módulo de contabilidade
Envia lista de folheto com preconizações
Avaliar as proposta de compra
Inserir proposta
Verificar estado da encomenda
Conferir encomenda
Enviar factura
Confirmar pedido
Introduzir encomenda
Consulta histórico de vendas do produto
Analisa folheto
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Esquema XIV- Diagrama de Casos de Uso UML - 2
GC
Recepção
Fornecedor
Conferência
Inserir diferenças e enviar alerta
Verificar contagens dos produtos da encomenda
Enviar folha de contagem
Comparar diferenças entre pedido e recebido
Conferir volumes e nº encomenda
Enviar guias de entrega e factura
Enviar encomenda e folha de contagem
Dar entrada da encomenda
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6.5. Diagrama de Interacção (Sequência)
Esquema XV - Diagrama de Interacção UML - 1
pagamento
Envio de factura
Envio das diferenças entre pedido e recebido
Envio de mercadoria conferida
Envio de encomenda
Previsão de entrga
Coloca encomenda
Estado de stock
Verifica stock
aprovação
proposta
Envia lista de folheto
Armazém: Unidade de
armazenamento
Recepção: Unidade de recepção
e conferência
Contabilidade: Unidade
organizacional
Fornecedor: Unidade
organizacional
GP: Unidade Central
GC: Unidade de
loja
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Esquema XVI - Diagrama de Interacção UML – 2
Utilizador Interface Módulo
Selecciona menu folheto
Solicita lista de folheto
Envia dados da lista de folheto
Escolhe folheto
Visualização da lista de folheto
Selecciona produto Solicita dados do produto
Envia dados do produto da lista Carrega em opção de proposta
Insere valor proposto de compra
Insere valor proposto de compra ...
Carrega em enviar Envia dados da proposta
... Resposta da aprovação da proposta pela central Envio de alerta de recepção da
aprovação da proposta
Selecciona menu encomenda
Selecciona fornecedor
Selecciona secção e departamento
Carrega em opção criar encomenda
Insere data de entrega
Insere número de caixas
Insere código do produto Solicita dados do produto
Envia dados do produto
... Insere número de caixas
Carrega em validar encomenda
Selecciona enviar Envia dados da encomenda
Imprime encomenda
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Conclusão 7
Qualquer mudança e/ou introdução de um Sistema de Informação numa organização, tem grandes
impactos, muitos deles não visíveis. Estes dizem respeito, a maior parte das vezes, à forma como os
indivíduos que lá trabalham vão encarar essas mudanças.
Esses indivíduos são os principais actores da mudança e será necessário o seu apoio para que
estas mudanças se efectuem eficazmente. Uma das formas de garantir esse apoio, é envolvendo
todos os actores no processo de mudança, de forma a que estes pensem no novo SI como algo que
também é, de alguma forma, criação sua.
A Soft Systems Methodology tem uma forte base interpretativa e que pretende analisar situações
cujo carácter é mal definido à partida. As soluções encontradas após a aplicação da SSM não
pretendem ser rígidas, podendo ser analisadas novamente por outra metodologia ou até aplicando
novamente a SSM. A base com que iniciamos a abordagem SSM, poderia ter sido mais completa, uma
vez que as entrevistas foram realizadas sem que a organização tivesse conhecimento, já que não
autorizou o estudo do caso apresentado. Desta forma, não nos foi possível entrevistar todos os
indivíduos que desejávamos, aprofundando as várias visões da situação problemática.
A modelação com a UML do módulo que se pretende inserir no sistema já existente, embora tenha
sido realizada parcialmente, uma vez que o tempo não nos permitiu desenvolver esta modelação para
toda a área de intervenção, serviu para descrever uma possível concepção deste módulo e descrever
os seus requisitos.
Página 45
Bibliografia 8
��ARAUJO, Luis, (1998), Knowing and Learning as Networking, Management Learning, Vol. 29, pp. 317-336.
��CHECKLAND, P. E Scholes, J., (1990) – Soft Systems Methodology in Action, Wiley.
��COOPER, Robert, LAW, John, (1995), Organization: distal and proximal views, Sociology of Organizations,
vol. 13, pp.237-274.
��FERREIRA, J.M. Carvalho et al, Psicossociologia das Organizações, Portugal, McGraw-Hill.
��SOARES, António Lucas (2001), Transparências das aulas de Análise de Sistemas de Informação, Mestrado
de Gestão de Informação, FEUP.