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MÉTODOS PARA PROJETO

ORGANIZACIONAL: UMA REVISÃO NA

LITERATURA

Lethicia Mallet Vivas (UFRJ )

[email protected]

MARIA CLARA LIPPI (UFRJ )

[email protected]

GUIDO VAZ SILVA (UFRJ )

[email protected]

A necessidade de (re) projetar organizações é constante no contexto

das rápidas mudanças do mercado, que exigem flexibilidade de

adaptação, principalmente em ambientes pouco estáveis (GALBRAITH

et al., 2002; NADLER, 1994). As questões referrentes ao projeto de

organizações, apesar de origem não recente, são discutidas na

atualidade em função da dificuldade que persiste em estabelecer o

método mais adequado para o projeto organizacional de configurações

adaptáveis e flexíveis (GOMES; SALERNO, 2009). Desta forma, este

artigo busca reunir e sintetizar as principais vertentes teóricas da

literatura no tema - as tradicionais e as emergentes - de forma a

possibilitar a constante reflexão e atualização dos modelos disponíveis

com vistas à construção de projetos de organização capazes de atender

às necessidades demandadas pela dinâmica de mercado atual.

Palavras-chaves: Projeto Organizacional, Estrutura Organizacional,

Revisão na literatura

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



2

1.

2. Introdução

A necessidade de (re) projetar organizações é constante no contexto das rápidas mudanças do

mercado, que exigem flexibilidade de adaptação, principalmente em ambientes pouco estáveis

(GALBRAITH et al., 2002; NADLER, 1994). Para Brunoro et al. (2010), o projeto de uma

organização flexível precisa alinhar as características organizacionais internas com a

estratégia pretendida, considerando a influência do ambiente externo. No entanto, para

promover este alinhamento, uma série de elementos deve ser levada em consideração para

cada tipo de organização na decisão da configuração organizacional mais aderente a sua

realidade (MINTZBERG, 2011). Devido às remanescentes questões relativas ao projeto de

organizações, e a dificuldade que persiste em estabelecer o método mais adequado para o

projeto organizacional de configurações adaptáveis e flexíveis (GOMES; SALERNO, 2009),

este artigo busca reunir e sintetizar as principais vertentes teóricas da literatura no tema – as

tradicionais e as emergentes – de forma a possibilitar a constante reflexão e atualização dos

modelos disponíveis com vistas à construção de projetos de organização capazes de atender às

necessidades demandadas pela dinâmica de mercado atual.

Primeiramente, pretende-se destrinchar o conceito de projeto organizacional para amparar a

teoria descrita nos tópicos subsequentes. Em seguida, serão apresentados os principais

modelos identificados pelas autoras para o projeto de organizações. Finalmente, o foco será

direcionado à apresentação das dimensões e critérios a serem considerados para escolha da

configuração organizacional pretendida quando da execução do projeto organizacional.

3. Metodologia

Conforme tipologia para classificação de pesquisas em Engenharia de Produção delimitada

por Lacerda et al. (2007), o presente estudo adota a Pesquisa Bibliográfica como

procedimento técnico metodológico, tendo em vista o objetivo de organizar o conjunto

conceitual já presente na literatura acerca do Projeto de Organizações, com foco nas decisões

atreladas à escolha da configuração organizacional a ser adotada dada uma realidade

específica.

Sendo assim, realizou-se a revisão da literatura acerca dos modelos de projeto organizacional

disponíveis e a maneira pela qual estes modelos se propõem a selecionar ou definir as

configurações organizacionais desejadas.

Em relação à escolha dos modelos de projeto organizacional aqui apresentados, a seleção

destes métodos respeitou o critério de recorrência em citações, considerando publicações mais

recentes cujo objetivo se relacionava à aplicação de um método de projeto organizacional.

Cabe ressaltar, ainda, que uma das principais relevâncias acadêmicas deste artigo está

centrada em seu objetivo de agregar os principais métodos de projeto organizacional presentes

e discutidos na literatura. Geralmente, as publicações acadêmicas afetas ao tema buscam

apresentar, propor, defender e/ou aplicar métodos individualmente. Ao busca por “projeto

organizacional” (e terminologias afins) nos últimos 5 anos de Anais deste Congresso, por

exemplo, não foi observada nenhuma publicação com o propósito deste artigo.

4. O conceito de Projeto organizacional

Para Salerno (2007), o projeto de organizações tem por objetivo determinar a estrutura de

funcionamento, produção e trabalho da empresa. Porém, adverte que a estrutura por si não é

suficiente para projetar uma organização, sendo necessária a implantação de sistemas de apoio

que acompanhem a orientação organizacional induzida pela estrutura. Salerno (2007, p.2)



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afirma que “espaços de comunicação” devem ser criados para discutir os erros do passado e as

ações atuais para alcançar metas no futuro.

Neste ponto, Galbraith et al. (2002) alertam sobre a importância da significativa distinção

existente entre os termos “estrutura organizacional” e “projeto organizacional”, uma vez que é

frequente a utilização incorreta destas expressões. O projeto organizacional possui

abrangência mais ampla que a estrutura, contemplando-a (GALBRAITH et al., 2002). A

estrutura organizacional representa a divisão do trabalho em diferentes tarefas, e determina

como essas tarefas são coordenadas para o alcance dos resultados do negócio (MINTZBERG,

2011).

Logo, a partir das considerações expostas acima, o conceito de projeto organizacional

assumido pelas autoras nesta pesquisa consiste no conjunto coordenado de ações integradas e

orientadas estrategicamente, responsáveis por construir a estrutura organizacional e os

sistemas que a suportam – processos, políticas de pessoal, mecanismos de coordenação, entre

outros.

Por questões de uniformidade de entendimento, o termo a ser adotado ao longo do texto para

tratar do projeto de organizações será “projeto organizacional”, e “configuração

organizacional” será o termo assumido como o resultado do projeto organizacional.

5. Modelos para projeto organizacional

Nadler et al. (1994) observam a procura crescente por modelos de referência ou metodologias

de projeto organizacional tendo em vista a necessidade de adequação às mudanças na forma

de se interpretar as relações organizacionais e, consequentemente, representá-las.

Algumas destas mudanças e novos contornos dados ao projeto de organizações são destacados

por Savage (1996, apud PINHEIRO DE LIMA, 2001):

― A ideia do projeto organizacional como um processo integrativo;

― A importância do diálogo como “eixo central” das discussões acerca da contribuição

individual e coletiva para o processo de criação de valor;

― A disponibilidade virtual dos recursos organizacionais que compõem a base de

conhecimento da organização;

― A gestão dinâmica de equipes, que permite alocação múltipla em projetos e processos,

considerando as limitações destes;

― O tempo assume novo conceito a partir de um senso de continuidade entre passado,

presente e futuro em relação ao cenário interno e externo à organização.

Tendo em vista esta nova perspectiva de se enxergar as relações organizacionais, alguns

métodos de projeto organizacional foram delineados para atender a essa dinâmica imposta às

organizações de se reinventarem e atualizarem suas configurações organizacionais. Dos

modelos contemporâneos destacam-se aqueles propostos por Daft (2008) e Galbraith et al.

(2002).

5.1. O modelo proposto por Salerno (1999)

Salerno (1999) apresenta um conjunto de regras para o projeto de organizações adaptáveis e

flexíveis, como se nota na Tabela 1.



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Tabela 1: Regras para o projeto organizacional

Regras Descrição

1. Elaboração da carta

de valores/princípios do

projeto

A primeira regra orienta a formalização explicita dos objetivos e

princípios do projeto ou re-projeto organizacional, de forma a

comunicar e prover a homogeneização do entendimento da equipe

envolvida acerca de todo o processo de projeto.

2. Definição dos

processos

A partir da identificação dos eixos estratégicos centrais da organização,

os processos ligados a estes eixos devem ser analisados quanto a suas

características e critérios de desempenho e, as atividades que compõem

estes processos devem ser controladas e monitoradas.

3. Paralelização A paralelização do fluxo produtivo é interessante para criar alternativas

para o fluxo se manter em casos de possíveis problemas ou

interferências (externas – do ambiente, ou internas – falhas em

equipamentos, entrega de material etc).

4. Segmentação É pertinente a determinação de macro grupos segundo critérios de

divisão do trabalho pré-definidos pelo autor como (a) as fronteiras da

organização devem ser internalizadas no grupo, (b) o ciclo de análise,

tratamento e melhoria de um dado evento deve ser mantido todo com

um grupo e (c) critérios secundários devem ser adotados caso a caso,

como nível de tecnologia, número de pessoas, heterogeneidade, tempo

e espaço etc.

5. Critérios para seleção

de tecnologia de

processo

Os equipamentos e software escolhidos devem estar de acordo com a

estratégia e lógica de funcionamento da organização. Por isso, a

tecnologia de processo deve ser eleita somente depois do projeto geral

da organização estar definido.

6. Sistemas de

informação, produção da

informação e espaços de

comunicação

O fluxo de informação precisa ser facilitado e, por isso, espaços para

interação interpessoal devem ser criados além dos sistemas

instrumentos de viabilização deste fluxo. Os mesmos devem ser

projetados após a paralelização e a segmentação para garantir a

coerência com a lógica de funcionamento da organização e seus

objetivos.

7. Sistemas de pilotagem

ou controle

(dirigibilidade para o

tratamento de eventos)

O autor sugere que sejam adotados sistemas preparados para mudanças

não previstas nos objetivos e metas organizacionais. Ou seja, manter

um controle que monitore a mudança de orientação estratégica para

possibilitar ajustes no projeto organizacional.

8. Sistemas de suporte

social

É essencial estabelecer planos de carreira, treinamento e incentivos

associados a desempenho. A gestão por competências é sinalizada

como possível ponto de partida para este tipo de sistema de

implantação. Fonte: Adaptado de Salerno (1999)

A conformação das regras propostas por Salerno (1999) oferece um conjunto importante de

elementos que devem ser considerados para o projeto de organizações. Apesar de não definir

uma ordem para atendimento às regras, ou seja, não há um processo sistemático a ser seguido,

as regras apresentadas sintetizam os elementos relevantes para qualquer projeto

organizacional.



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5.2. O modelo proposto por Daft (2008)

Daft (2008) defende que o projeto organizacional depende da orientação estratégica adotada

pela organização, se para o aprendizado ou para a eficiência. Porém, argumenta que em

alguns casos o projeto organizacional também é capaz de “limitar ou reprimir as metas e

estratégias” organizacionais, posto que a estratégia pode ser elaborada a partir das decisões

acerca da estrutura organizacional atual.

O modelo de projeto organizacional proposto por Daft (2008) é composto por um conjunto de

escolhas que concernem ao formato de estrutura a ser adotado (aprendizagem versus

eficiência), aos sistemas de controle e informação, ao tipo de tecnologia de produção, à

política de recursos humanos e incentivos, à cultura e às relações interorganizacionais. A

Erro! Fonte de referência não encontrada. esclarece o posicionamento do projeto da

organização em relação ao estabelecimento da estratégia e ao alcance dos resultados

esperados.

Figura 1 – Posicionamento do projeto organizacional no processo de formação do negócio

Fonte: Adaptado de Daft (2008)

5.3. O modelo proposto por Galbraith et al. (2002)

Galbraith et al. (2002) baseiam sua abordagem quanto ao projeto organizacional no modelo

estrela, ilustrado na Figura 2. Os cinco elementos apresentados (Estratégia, pessoas, estrutura,

sistemas de recompensa e processos e capability lateral) se inter-relacionam na construção de

uma organização, sendo o ponto de partida adotado a orientação estratégica.



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Fonte: Adaptado de Galbraith et al. (2002)

Esses elementos são os atores principais deste modelo, posto que determinam a etapa II

relativa ao projeto propriamente dito da organização, como se vê na Erro! Fonte de

referência não encontrada..

Fonte: Adaptado de Galbraith et al. (2002)

Nota-se que o processo de projeto evidenciado levanta perguntas chave para orientar os

resultados que devem ser obtidos a cada etapa do método.

Em um primeiro momento (etapa I), o método sugere a identificação do gap existente entre a

estratégia pretendida e a situação atual da organização. Dessa forma, Galbraith et al. (2002)

propõem o desdobramento do foco estratégico em três categorias: produto, operação e

clientes. Cada um destes focos está relacionado a um conjunto de capacitações necessárias.

Após a confirmação do foco atual através da identificação das mudanças do ambiente e a

Figura 2 – Modelo Estrela

Figura 3 – Método de projeto organizacional proposto por Galbraith et al. (2002)



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capacidade de resposta a elas, deve ser feito o levantamento da situação atual. Através da

comparação entre as capacitações observadas e as necessárias com base no foco definido, são

determinados os gaps de competência que devem ser supridos.

Na etapa II é necessário integrar os elementos-chave do modelo para promover o alinhamento

organizacional com a estratégia definida em I. Neste momento identificam-se as mudanças

necessárias e como estas deverão ser realizadas e conduzidas. São definidos a nova estrutura

organizacional e os novos papéis atrelados a ela; os processos laterais chave necessários para

suportar a nova estrutura; as métricas a serem utilizadas para medir e recompensar o

desempenho de um indivíduo, grupo ou de toda a organização; as práticas de recursos

humanos que suportem adequadamente a nova estrutura organizacional (GALBRAITH et al.,

2002).

Na terceira etapa, os elementos de projeto são refinados com o objetivo de prepará-los para o

processo de implantação da nova configuração organizacional. Finalmente, com participação

de toda a organização, o projeto desenhado é colocado em prática na etapa IV (GALBRAITH

et al., 2002). Adaptações devem ser realizadas para acomodar situações que necessitem de

ajustes.

5.4. O modelo proposto por Mintzberg (2011)

Mintzberg (2011) defende que a organização está dividida em cinco partes básicas, sob as

quais se discutem todos os aspectos relativos ao projeto organizacional.

Figura 4 – As cinco partes básicas de uma organização

Fonte: Adaptado de Mintzberg (2003, apud URBANAVINICIUS JUNIOR, 2008)

A Figura 4 ilustra o posicionamento das cinco partes da organização. O núcleo operacional

está ligado à realização das tarefas mais básicas da organização, que envolvem mão-de-obra

de operadores responsáveis pela produção direta de bens ou serviços. A cúpula estratégica é

responsável pelas diretrizes gerais da organização, e deve assegurar que a estratégia



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pretendida seja alcançada e que as partes interessadas pelos resultados tenham suas

necessidades atendidas. Em relação à linha intermediária, esta conecta a cúpula estratégica ao

núcleo operacional por meio de gerentes intermediários com autoridade formal

(MINTZBERG, 2011).

Por fim, Mintzberg (2011) defende a existência das partes de apoio ao corpo principal: a

Tecnoestrutura e a Assessoria de apoio. A primeira é encarregada pela padronização das

atividades e tarefas a partir da atuação de analistas de controle; e a segunda se preocupa em

assessorar as demais partes fora do fluxo de trabalho operacional habitual (consultoria

jurídica, departamento financeiro etc).

A ideologia pode ser considerada uma sexta parte-chave, por ser entendida pelo autor como

“parte viva de qualquer organização”, que pode ser “sentida” e que resume as “verdades” que

envolvem aquela organização, independente das crenças externas a ela (MINTZBERG, 2011).

Definidas as cinco partes básicas da organização, o modelo de Mintzberg (2011) baseia-se na

relação entre três elementos básicos que influenciam na conformação dessas partes – (a) os

elementos de integração (os chamados mecanismos de coordenação), (b) os parâmetros de

projeto, e (c) os elementos contingenciais ou fatores situacionais. Juntos, tais elementos

convergem para a formação natural de determinados clusters ou configurações básicas

apresentadas pelo autor e serão, a seguir, detalhados.

5.4.1. Mecanismos de coordenação

Os mecanismos de coordenação promovem a coordenação das tarefas (GALBRAITH et al.,

2002). Mintzberg (2011) adiciona que estes mecanismos não se limitam à coordenação, mais

ainda, estão relacionados ao controle e comunicação dos fluxos de trabalho, representando “a

cola que mantém a organização unida”. A Tabela 2 sintetiza o conjunto de mecanismos de

coordenação.

Tabela 2: Mecanismos de coordenação do trabalho

Mecanismos de

coordenação Descrição

Ajustamento

mútuo

A coordenação do trabalho é obtida pela comunicação informal entre os

operadores ou especialistas. Pode ser adotado tanto por organizações

simples (de forma natural) quanto complexas (quando a divisão do

trabalho e a especialização são elevadas e é necessária a habilidade de

adaptação mútua dos colaboradores).

Supervisão

direta

Nasce da necessidade de verticalização das tarefas. “Um cérebro coordena

várias mãos”, ou seja, cria-se a lógica de subordinação do trabalho.

Padronização

dos processos de

trabalho

Está relacionado à padronização do conteúdo do trabalho. À medida que

instruções de trabalho são detalhadas, as tarefas podem ser realizadas com

maior autonomia pelos operadores, o que reduz a necessidade de

supervisão, por exemplo.

Padronização

dos outputs do

trabalho

Ocorre quando são definidas especificações para os resultados obtidos de

um trabalho, ou seja, não importam os meios para obtenção do resultado e

sim a satisfação dos requisitos do produto ou serviço final.

Padronização

das habilidades

Para alcançar um desempenho esperado especifica-se o tipo de

treinamento necessário para atingir tal desempenho. Dessa forma,



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dos

trabalhadores

padroniza-se as habilidades do trabalhador na realização de suas

atividades.

Socialização ou

padronização

das normas

As normas e regras de uma organização servem para viabilizar a ideologia

que estabelece a maneira pela qual as atividades devem ser realizadas.

Fonte: Adaptado de Mintzberg (2011)

5.4.2. Parâmetros de projeto e fatores situacionais

Para começar a estruturar ou desenhar uma organização, Mintzberg (2011) sugere a adoção de

parâmetros de projeto - “alavancas” ou “botões”, que quando acionados, impactam na divisão

do trabalho e na coordenação das tarefas. Estes componentes básicos da estrutura

organizacional são ativados conforme o agrupamento organizacional a ser desenhado. A

Tabela 3 lista os nove parâmetros de projeto segundo os grupos organizacionais objeto de

projeto.

Tabela 3: Parâmetros de projeto

Grupo Parâmetro de projeto

Projeto das posições

Especialização da tarefa

Formalização do comportamento

Treinamento e doutrinação.

Projeto da superestrutura Agrupamento em unidades

Tamanho da unidade

Projeto dos vínculos laterais Sistemas de planejamento e controle

Instrumentos de vinculo

Projeto do sistema de tomada de decisão Descentralização vertical

Descentralização horizontal


Estes parâmetros, entretanto, precisam estar contextualizados no ambiente em que a

organização se encontra para que sua aplicação seja adequadamente realizada. Nesse sentido,

Mintzberg (2011) considera de que maneira os parâmetros de projeto podem ser influenciados

pelos chamados fatores contingenciais ou situacionais. Tratam-se do ambiente que envolve a

organização, das relações de poder entre suas partes básicas, o sistema técnico escolhido, o

tempo e idade da organização.

A combinação dos três elementos – mecanismos de coordenação, parâmetros e fatores

situacionais - criam tendências de arranjos específicos ao interferirem diretamente na maneira

com que a coordenação das tarefas e a divisão do trabalho acontecem. Dessa forma, o

entendimento destes elementos e da maneira com que podem se relacionar deverá ser

importante na discussão dos critérios a serem considerados no projeto organizacional.



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5.4.3. As cinco configurações básicas

Cinco configurações principais emergem da combinação dos parâmetros de projeto

(MINTZBERG, 2011).

― A estrutura simples, em que a cúpula estratégica é a principal parte e o mecanismo de

coordenação é a supervisão direta;

― A Burocracia mecanizada, em que a tecnoestrutura assume papel principal e a

padronização dos outputs é dominante;

― A Burocracia profissional, em que o núcleo operacional possui maior força e o

mecanismo de coordenação se baseia na padronização das habilidades;

― A forma divisionalizada, em que a padronização dos outputs é o mecanismo de

coordenação principal e a linha intermediária assume papel predominante em relação

as demais partes da organização;

― A Adhocracia, onde o ajustamento mútuo é a base da coordenação do trabalho e a

assessoria de apoio (acompanhada ou não do núcleo operacional) é a parte principal da

organização.

― A organização Missionária, em que a socialização é o mecanismo básico de

coordenação e a parte-chave a ideologia.

Em cada configuração, percebe-se a predominância de um mecanismo de

coordenação, bem como da atuação mais acentuada de uma ou outra parte da organização,

com diferentes tipos de tomada de decisão (centralização ou descentralização).

Tabela 4: Principais características-chave das cinco configurações

Configuração

estrutural

Primeiro mecanismo de

coordenação

Parte-chave da

organização

Tipos de tomada de

decisão

Estrutura

Simples

Supervisão direta Cúpula estratégica Centralização vertical e

horizontal

Burocracia

mecanizada

Padronização dos

processos de trabalho

Tecnoestrutura Descentralização

horizontal limitada

Burocracia

profissional

Padronização das

habilidades

Núcleo

Operacional

Descentralização vertical

e horizontal

Forma

divisionalizada

Padronização dos

outputs

Linha

intermediária

Descentralização vertical

limitada

Adhocracia Ajustamento mútuo Assessoria de

apoio

Descentralização seletiva

Organização

missionária

Socialização Ideologia Descentralização vertical

e horizontal



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Essas correspondências, vislumbradas na Tabela 4, são explicadas a partir das forças que cada

parte da organização exerce. Apesar de todas as organizações estarem sujeitas à ocorrência de

todas as forças, dependendo dos fatores situacionais, a amplitude da força pode variar de uma

parte para a outra, fazendo com que determinada força se sobreponha as demais e leve a

organização a se configurar de maneira distinta (Erro! Fonte de referência não

encontrada.) (MINTZBERG, 2011).

Figura 5 – As forças que impulsionam a organização


6. Decisão sobre projeto organizacional

O modelo de projeto organizacional de Daft (2008) propõe que a escolha da configuração

adequada deve ser feita a partir da definição do tipo de estratégia a ser seguida. A Tabela 5

sintetiza a relação construída por Daft (2008) entre a orientação estratégica definida pela

empresa e a configuração organizacional ajustada a esta escolha.

Tabela 5: Implicações da estratégia para a seleção da configuração organizacional

Categorias Tipo de

estratégia Configuração organizacional correspondente

Categorias de

Porter Diferenciação

Orientação para a aprendizagem, ações flexíveis,

sem controle rígido e com forte coordenação

horizontal; fortes competências em pesquisa;



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constrói mecanismos para conhecimento do

consumidor; recompensa a criatividade e a

inovação dos funcionários.

Liderança de

baixo custo

Orientação para a eficiência, forte autoridade

central, firme controle de custos com relatórios

frequentes e detalhados; procedimentos

operacionais padronizados; sistemas de

distribuição e compras altamente eficientes;

supervisão intensa, atividades rotineiras e

funcionários com empowerment limitado.

Categorias de Miles

e Snow

Prospectiva

Orientação para a aprendizagem, estrutura fluida,

flexível e descentralizada;fortes competências em

pesquisa.

Defensiva

Orientação para a eficiência, forte autoridade

central e firme controle de custos; ênfase na

eficiência de produção com baixos custos fixos;

supervisão intensa e pouco empowerment dos

funcionários.

Analisadora

Equilibra eficiência e aprendizagem, firme

controle de custos com flexibilidade e

adaptabilidade; produção eficiente para linhas de

produtos estáveis; ênfase em criatividade, na

pesquisa, no fato de assumir riscos para a

inovação.

Reativa

Não há uma abordagem organizacional clara; as

características do projeto podem mudar de

maneira abrupta, dependendo das necessidades do

momento.

Fonte: Adaptado de Miles et al. (1978 apud DAFT, 2008); Porter (1980 apud DAFT, 2008)

Já Mintzberg (2011) reúne um conjunto de elementos chamados por ele “dimensões do

projeto”, que localizam a organização em um tipo de configuração específica conforme sua

posição dentro de cada dimensão.

O detalhamento de todas as dimensões consideradas relevantes para o processo de projeto

organizacional encontra-se no ANEXO A. Ele consolida o conjunto de elementos formados

pelos parâmetros de projeto, fatores situacionais, mecanismos de coordenação e partes-chave

da organização, que são capazes de dirigir a escolha do tipo de configuração organizacional

mais aderente à realidade desejada.

A emergência das configurações, no entanto, não pode ser tomada como um processo de

escolha do melhor arranjo. Este conceito precisa estar claro no sentido em que não há

configuração melhor do que a outra, e sim, estrutura mais coerente dada a consistência interna

dos elementos chave – mecanismos de coordenação, parâmetros de projeto conjugados nos

fatores situacionais e força interna das partes-chave (MINTZBERG, 2011).



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7. Conclusão

O estudo apresentado buscou reunir as principais correntes teóricas em Projeto

Organizacional atualmente adotadas para estabelecimento de configurações organizacionais

ajustadas e aderentes à estratégia corporativa. Dos modelos descritos pode-se destacar que os

métodos tradicionais, representados notadamente por Mintzberg (2011) e Salerno (1999), se

mantêm como base para as versões contemporâneas de Galbraith et al. (2002) e Daft (2008).

Estes se aproximam mais de modelos mais flexíveis de organização, principalmente o último.

Ao avaliar a condução do processo de projeto organizacional, entretanto, Mintzberg (2011),

mostra-se mais pragmático ao indicar configurações “prontas” que respeitam critérios

definidos. Enquanto Galbraith et al. (2002) e Daft (2008) optam por modelos um pouco mais

genéricos que permitem certa liberdade de condução do projeto por parte da organização, com

a possibilidade de feedbacks e reavaliações ao longo do mesmo.

Nesse sentido, estabelece-se um trade-off entre a objetividade e a qualidade. Possivelmente o

método mais pragmático limita a capacidade analítica e a liberdade de escolha do projetista,

bem como o método mais analítico pode levar à morosidade no processo de projeto

organizacional.

Em relação às configurações organizacionais obtidas, todos os modelos apontaram (direta ou

indiretamente) para a existência de um continuum entre a centralização e a descentralização –

nomeadas de diferentes maneiras a depender do método – com variadas opções

intermediárias. Mais importante do que as configurações finais, no entanto, são os meios

pelos quais estas podem ser alcançadas, ou seja, os elementos ou requisitos de projeto

organizacional que conduzem a organização à decisão.

REFERÊNCIAS

BRUNORO, Claudio Marcelo; SZNELWAR, Laerte Idal; MARX, Roberto. Análise e Projeto

Organizacional de uma Empresa de Inovação (P&D) por meio de uma Pesquisa-Ação. Anais

do XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção. São Carlos, SP, Brasil, out. 2010.

DAFT, Richard. L Organizações: Teoria e Projetos. 9ª ed. Cengage Learning, 2008.

GALBRAITH, Jay; DOWNEY, Diane; KATES, Amy. Designing Dynamic Organizations.

AMACOM, New York, 2002.

GOMES, Leonardo Augusto de Vasconcelos; SALERNO, Mario Sergio. Um método de

projeto organizacional para empresas de base tecnológica. Anais do XXIX Encontro

Nacional de Engenharia de Produção, Salvador, BA, Brasil, out. 2009.

LACERDA, Daniel Pacheco; SILVA, Edison Renato; NAVARRO, Leonardo Luiz Lima;

OLIVEIRA, Nikollas Nunes Pereira; CAULLIRAUX, Heitor Mansur. Algumas

caracterizações dos métodos científicos em Engenharia de Produção: Uma análise de

periódicos nacionais e internacionais, XXVII ENEGEP - Encontro Nacional de

Engenharia de Produção, Foz do Iguaçu, 2007.

MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes, São Paulo, Atlas, 2ª Ed., 2011.

MINTZBERG, Henry. Organizational design: fashion or fit?, Harvard Business Review,

jan-feb, 1981.

SALERNO, Mário Sérgio. Projeto de organizações integradas e flexíveis: processos,



14

grupos e gestão democrática via espaços de comunicação-negociação, São Paulo: Atlas,

1999.

PINHEIRO DE LIMA, Edson. Uma modelagem organizacional baseada em elementos de

natureza comportamental, Tese de Doutorado, Universidade Federal de Santa Catarina,

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2001.

ANEXO A: Dimensões do projeto organizacional


mÉtodos para projeto organizacional: uma...

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