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METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA ANÁLISE DE MODELOS
ADOTADOS EM ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR
Francisca Kataryny de Araújo Sousa
Marcos Antônio Martins Lima
RESUMO
O artigo tem como objetivo realizar uma análise quanto ao modelo ou escola de gestão estratégia que vem sendo mais utilizado em conjunto de organizações hospitalares, para isso foi realizado um levantamento bibliográfico das escolas/modelos de gestão estratégica: escola de planejamento estratégico, modelo de estratégia competitiva, modelo Core Competences e modelo Balanced Scorecard, em seguida, foi realizada uma pesquisa descritiva cujo universo foi conjunto de hospitais pertencentes à rede própria do sistema Unimed com características semelhantes. Após a análise dos resultados da pesquisa, constatou-se que o modelo Balanced Scorecard é o modelo predominante nos hospitais pesquisados, embora todas as escolas/modelos tenham obtido resultados significativos quanto a sua aplicação na gestão estratégica das organizações hospitalares. Palavras-chave: Gestão estratégica. Planejamento estratégico. Organizações hospitalares. ABSTRACT
This works aims to conduct an analysis on the model or school of management strategy that has been used in hospital organizations, this work will be based on the literature of major schools or strategic management models: school strategic planning, Competitive Strategy model, Core Competences model and balanced scorecard model then a descriptive survey was conducted whose universe was all hospitals within the network itself Unimed system with similar characteristics. After analyzing the survey results, it was found that the Balanced Scorecard model is the predominant model in the hospitals surveyed, although all schools / models have achieved significant results and their application in the strategic management of hospitals. Keywords: Strategic management. Strategic planning. Hospital organizations.
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1 INTRODUÇÃO
As organizações evoluíram com as diversas mudanças do ambiente externo
e, para se manterem competitivas no mercado que atuam, é exigido que tenham a
capacidade de se adaptarem as constantes mudanças e atenderem a necessidade
dos seus clientes e acionistas. Para tanto, seus executivos necessitam de formas
eficientes para gerir seus negócios, que lhe permitam perseguir resultados
planejados e factíveis, mediante a exigência do mercado que atuam.
Este contexto é preocupação também das organizações hospitais, que
embora tenham sua origem em bases filantrópicas e religiosas, hoje são
organizações complexas, como qualquer outra organização, que não se sustenta
sem uma gestão eficiente e, especialmente, sem planejamento constante de sua
atuação.
Assim, este artigo irá analisar a aplicação da gestão estratégica das escolas e
modelos de planejamento estratégico no universo das organizações hospitalares.
Inicialmente será apresentado o Planejamento Estratégico conceituando,
apresentando o histórico, e fundamentando a necessidade de sua aplicação nas
organizações. Em seguida, será descrito um levantamento teórico de quatro
modelos e/ou escolas de planejamento estratégico, que serão utilizadas como
metodologias base deste estudo e que servirão de parâmetros para a pesquisa. Os
modelos e/ou escolas escolhidos são: escola do planejamento estratégico, modelo
de estratégia competitiva, modelo Core Competences e o modelo Balanced
Scorecard.
Na terceira parte deste artigo, será apresentada a gestão hospitalar, sendo
conceituado este modelo de gestão, além de apresentado um histórico sobre gestão
hospitalar, finalizando com a gestão hospitalar no Brasil e suas características. Na
quarta e quinta parte será apresentada a metodologia de pesquisa aplicada, com
caracterização, tipo de pesquisa e técnica de levantamento de dados e análise dos
resultados obtidos.
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2 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
2.1 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
Estratégia é uma palavra derivada do grego stratego, que na Grécia antiga
era utilizada para designar o comandante-chefe. O termo continuou sendo utilizado
no contexto militar, mas a publicação de obras importantes como A arte da guerra de
Sun Tzu no século IV a.C e no século seguinte, o Tratado sobre Estratégias de
Guerra do Barão Karl von Clausewitz, em 1832, despertaram o interesse de
executivos e as técnicas utilizadas para guerrear foram adaptadas para o contexto
organizacional e de mercado.
Vários autores conceituaram esse tema, dentre eles, destacamos os
conceitos apresentados por Igor Ansoff, Michael Porter e Henri Mintzberg.
Para Ansoff apud Nicolau (2001), os gestores em um contexto de
conhecimento parcial das condições do ambiente são obrigados a elaborar um
conjunto de regras para a tomada de decisão que impactarão na relação da
empresa com seu ambiente interno e/ou externo, as essas decisões deve-se
entender por estratégia.
Para Porter apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 83), estratégia deve
ser entendida como o posicionamento que a empresa adota no mercado e nesse
contexto só existe “três estratégias genéricas para alcançar um desempenho acima
da média numa indústria: liderança em custo, diferenciação e foco”.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 17-20), a definição de
estratégia consiste em cinco definições complementares entre si.
(1) Estratégia é um plano – uma direção, um guia ou curso de ação para o
futuro.
(2) Estratégia é um padrão – consistência em comportamento ao longo do
tempo.
(3) Estratégia é uma posição – a localização de determinados produtos em
determinados mercados.
(4) Estratégia é uma perspectiva – a maneira fundamental de uma
organização fazer as coisas.
(5) Estratégia é um truque – uma “manobra” específica para enganar um
oponente ou concorrente.
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Este trabalho será desenvolvido tomando como base os conceitos de
estratégia ilustrados acima.
2.2 HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
As organizações sempre estiveram atentas e preocupadas com os seus
resultados e desempenho, isso pode ser comprovado pelo histórico evolutivo do
planejamento e da gestão estratégica.
Nas primeiras sociedades já se observa a atenção com resultados financeiros
e contábeis. Os egípcios, fenícios e sumérios utilizavam registros contábeis em suas
transações comerciais. Posteriormente, passou a serem utilizados os livros-caixa de
partidas dobradas.
Na Revolução Industrial do século XIX, as empresas emergentes dos setores
têxteis, ferroviários, siderúrgico, industrial e varejista inovaram as medições de
desempenho financeiro com utilização de novos indicadores como o retorno sobre o
investimento – ROI. Após a Segunda Guerra Mundial, com a diversificação das
empresas, passaram a serem necessários relatórios e indicadores estratificados por
unidade de negócio. Nesse momento, a preocupação da organização era com o
planejamento financeiro e orçamentário.
Ao final do século XX, os indicadores financeiros estavam cada vez mais
sofisticados, contudo, alguns analistas já criticavam a ênfase excessiva nas medidas
financeiras. O que ocorria é que os indicadores financeiros apenas retratavam o
status em curto prazo da empresa, ou seja, o seu último período contábil e estava
adequado para o simples controle do cumprimento de despesas orçamentárias, mas
não servia para ilustrar qual o impacto a médio e longo prazo das decisões da
empresa, além de não mostrar o impacto sobre outros fatores como a satisfação dos
clientes, qualidade dos produtos e outros.
Neste contexto, os executivos começaram a buscar ferramentas e
metodologias de gestão que oferecessem a organização um planejamento de longo
prazo, saindo do limite do âmbito financeiro, buscando ampliar suas projeções,
antever os acontecimentos e preparar a organização para as projeções desejadas.
Por volta de 1960, a economia indicava estabilidade no crescimento e
manutenção dos indicadores econômicos, nesse contexto as organizações poderiam
utilizar três tipos básicos de projeções:
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(1) Projeção de referência: nesta projeção, estima-se o que acontecerá a
organização se não for realizada nenhuma mudança significativa.
(2) Projeção desejável: estima-se como a organização estará se todas as
mudanças previstas ocorrerem.
(3) Projeção planejada: nesta defini-se o que a organização deve fazer para
alcançar os objetivos desejados.
Utilizando as projeções, os executivos passaram a visualizar o que pode
acontecer e o que deveria ser feito para alcançar os objetivos desejados. Com o
desenvolvimento dessa prática, as organizações passaram a substituir o termo
planejamento de longo prazo por planejamento estratégico, termo utilizado até os
dias de hoje.
Por volta de 1970, iniciou mais ativamente a ação das consultorias. Cada uma
com ramos de atuação específicos, as consultorias aperfeiçoaram as máximas
militares e as aplicaram ao mundo das organizações, dentre elas deve-se destacar a
consultoria Boston Consulting Group (BCG).
A BCG, além de tratar de forma descentralizada a organização criando as
Unidades Estratégicas de Negócio (UENs), era a consultoria que até então atuava
especificamente com estratégia. As principais técnicas da BCG eram a matriz de
crescimento e participação e a curva de experiência.
Já em 1980, surgiu a idéia de administração estratégica, onde se agregava o
planejamento estratégico à forma de gestão, procurando trazer os gerentes a
tomada de decisão estratégica da organização. Dessa forma, procurava-se resolver
as dificuldades de implantação encontradas na aplicação do planejamento
estratégico.
Para execução da administração estratégica na organização, Gluck et al
(1981) apud Tavares (1991) propõe cinco níveis de planejamento, a saber:
(1) Planejamento produto/mercado – designando a definição de produtos,
preços, vendas e serviços.
(2) Planejamento de unidade empresarial – para unidades independentes e
controladoras da sua posição de mercado.
(3) Planejamento de recursos comuns – análise da economia de mercado
com aquisição de recursos que podem ser utilizados por todas as unidades.
(4) Planejamento de interesses comuns – definições que podem ser aplicadas
em várias unidades.
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(5) Planejamento em nível empresarial – planejamento feito pela alta direção.
Nos dias atuais, vem se falando em pensamento estratégico. Além de realizar
o planejamento financeiro e estratégico da organização a longo prazo, procurando
definir as ações atuais para alcançar os objetivos desejados, as organizações
precisam evoluir para o pensar estrategicamente. Podemos definir em pensamento
estratégico como as diversas áreas da organização e os diversos níveis
hierárquicos, inclusive áreas de staff como recursos humanos, contabilidade,
segurança e outros, atentos e voltados para tomada de decisão estratégica,
contribuindo para o alcance dos objetivos e metas corporativas, dessa forma,
extrapolando o limite do setor ou gerência, alinhando toda a empresa com as
diretrizes e objetivos da organização.
Este é novo desafio das organizações e da alta direção, fazer com que o
planejamento estratégico seja disseminado por toda a organização e que seus
líderes, coordenadores e gerentes, estejam alinhados com este planejamento para
que a tomada de decisão deixe de ser para atender e solucionar os problemas da
sua área e passe a ser decisão estratégica que irá contribuir para os objetivos e
metas da organização.
3 ESCOLAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
3.1 ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A escola do planejamento estratégico teve emergência por volta da década de
1960, em um contexto empresarial e governamental que seguia para a formalidade
das diversas áreas de trabalho: treinamento organizacional, procedimento de
trabalho, análises técnicas e outras. Seguindo a mesma linha de trabalho para a
gestão estratégica organizacional, o ensino da Administração começou a produzir
vários trabalhos, livros e artigos científicos que tratavam sobre a formalização do
planejamento estratégico da organização. O principal autor dessa escola foi H. Igor
Ansoff com o livro Corporate Strategy, publicado em 1965.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), para elaboração da
estratégia da organização, os autores da escola do planejamento estratégico
propõem a seguinte metodologia divididas em cinco etapas: Fixação de objetivos,
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Auditoria Externa, Auditoria Interna, Avaliação da Estratégia e Operacionalização da
Estratégia.
A escola de planejamento estratégico tem as seguintes premissas, resumidas
por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000):
(1) A estratégia deve ser elaborada em um processo formal, com
detalhamento em várias etapas utilizando técnicas e ferramentas de análises.
(2) O executivo principal é o responsável pelo processo de planejamento,
embora na prática, a execução seja conduzida pela figura do planejador, membro de
uma área da empresa responsável pela elaboração e execução da estratégia da
organização, desvinculados e abstraídos da vivência operacional da empresa.
(3) As estratégias após prontas devem ser detalhadas para implementação
utilizando o desdobramento em objetivos, orçamentos, programas e planos
operacionais.
Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), todo o planejamento
estratégico e, mais claramente na etapa de operacionalização da estratégica, na
verdade significa controle da estratégia, visto que a ênfase é na elaboração,
formalização e acompanhamento das etapas e que de concreto, não consegue gerar
estratégias.
3.2 MODELO DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Buscando responder a necessidade de uma sistematização da relação entre
condições externas, mercado, e estratégias internas, organização, Michael E. Porter
publicou em 1980 o livro Competitive Strategy, segundo Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel, (2000, p. 81) o autor apresenta “um conjunto de conceitos sobre o qual
construir e não uma estrutura integrada por si mesma”. “Na visão de Porter, a
estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as
empresas operam”.
A seguir serão apresentados o modelo de Porter das cinco forças, as
estratégias genéricas e a cadeia de valor.
Segundo Porter apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, é possível
identificar no ambiente cinco forças que influenciam a concorrência, são elas:
Ameaça de Novos Entrantes, Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa,
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Poder de Barganha dos Clientes da Empresa, Ameaça de Produtos
Substitutos e Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes.
Quanto ao modelo de Estratégias Genéricas, para Porter, diante do contexto
de mercado atual desenhado a partir da identificação das “forças” atuantes, a
empresa deve escolher uma das duas estratégias genéricas definidas pelo autor,
sendo que, combinadas com o escopo competitivo da empresa pode-se gerar uma
terceira estratégia genérica. Porter adverte à organização que não é prudente
buscar a implantação de mais de uma estratégia genérica, pois “uma empresa que
se engaja nas duas estratégias genéricas, mas não consegue alcançar nenhuma
delas, está atolada no meio” (Porter (1985, p. 16) apud Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel, 2000, p. 83).
As estratégias genéricas definidas por Porter são: Liderança em Custo,
Diferenciação e Foco. Considerando a vantagem competitiva e o escopo competitivo
escolhidos pela empresa pode existir quatro eixos de estratégias genéricas, que são:
Liderança em Custo, Diferenciação, Foco em Custo e Foco na Diferenciação.
Porter em seu livro Competitive Advantage (1985) apresenta uma estrutura de
análise e acompanhamento da empresa separando as áreas organizacionais em
atividades primárias e atividades de suporte, a esta estrutura chamou de cadeia de
valor.
As atividades primárias são aqueles que participam do fluxo do produto da
fabricação até o cliente. As áreas que são consideradas primárias são: logística de
entrada de insumos (compra, recebimento, armazenagem, distribuição interna, etc.),
operações, logística de saída do produto acabado (processamento de pedidos,
distribuição física, etc.), marketing, vendas e serviços pós-venda (instalação,
reparos, etc.).
As atividades de suporte são aqueles que apoiam e facilitam o funcionamento
das atividades primárias, estão incluídas nas atividades de suporte: suprimento,
desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão da
infra-estrutura da empresa que são: finanças, contabilidade, administração geral e
etc.
No final da cadeia de valor está a margem de lucro que é o resultado do
gerenciamento da cadeia de valor. Cada atividade de suporte é associada e apoia
diretamente as atividades primárias, dando suporte a toda a cadeira, é exceção a
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este conceito a infra-estrutura da empresa que só pode ser aplicada a empresa
como um todo, não sendo possível dar suporte a áreas em separado.
3.3 MODELO CORE COMPETENCES
Segundo Prahalad e Hamel apud Feitor, Kliemann Neto e Cortimiglia (2005)
para uma empresa se tornar competitiva e capaz de superar seus concorrentes, ela
necessita desenvolver um conjunto de habilidades e tecnologias que a possibilitem
oferecer benefícios aos seus clientes, dessa forma ela se diferenciaria dos
concorrentes.
Ainda segundo Prahalad e Hamel (1998) apud Feitor, Kliemann Neto e
Cortimiglia (2005) “competências essenciais são o aprendizado coletivo na
organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e
integrar as múltiplas correntes de tecnologia”, desse modo, as competências
essenciais da organização são compostas pelo somatório das habilidades em nível
pessoal e organizacional.
Para definição das Core Competences (competências essenciais) da
organização, Prahalad e Hamel (1995) definem três etapas, são elas:
(1) Capacidade de expansão para novos mercados: a empresa deve buscar
competência que propicie o acesso a diferentes mercados, desenvolvendo novas
oportunidades, além de dar suporte para produtos e serviços.
(2) Percepção do valor pelos clientes: a competência essencial deve
proporcionar à empresa, agregação de valor de maneira concisa e diferenciada
implicando em benefícios reais para os clientes.
(3) Difícil imitação: a competência essencial deve permitir a empresa
diferenciação a ponto de dificultar a imitação dos concorrentes. Algo que o mercado
perceba como sendo específico da empresa, da marcar, do produto e que, portanto
não seja possível ou de fácil imitação pelos concorrentes.
Ainda pode-se considerar como sendo característica de uma competência
essencial, segundo Feitor, Kliemann Neto e Cortimiglia (2005):
(1) Uma competência essencial não sofre depreciação com o tempo, ou
contrário, tende a agregar mais força e estabilidade à medida que é utilizada e
aprimorada.
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(2) Uma competência essencial deve provocar uma vantagem competitiva
para organização.
(3) Uma competência essencial deve estar associada à inovação, tecnologia e
aprendizagem organizacional.
Além de identificar as competências essenciais, a organização deve estar
atenta quanto em saber o que não é competência essencial. Competência essencial
não é:
(1) Um portfólio de habilidades distintas.
(2) Um ativo físico da empresa.
(3) Uma carteira de produto
Para o alcance de uma competência essencial, existe uma hierarquia de
competência que a medida que vão sendo superadas ou desenvolvidas
completamente permitem a constituição de uma competência essencial. A hierarquia
das competências conforme apresentado por Javidan (1998) apud Feitor, Kliemann
Neto e Cortimiglia (2005), possui como níveis: recursos, capacidades, competências
e competências essenciais.
A fim de obter o melhor resultado para a empresa, é necessário que essas
competências sejam gerenciadas. Para Hamel e Prahalad (1994) apud Feitor,
Kliemann Neto e Cortimiglia (2005), existem cindo tarefas-chave para o
gerenciamento das competências essências.
(1) Identificar das competências essenciais.
(2) Estabelecer uma agenda de aquisição de competências essenciais.
(3) Desenvolver as novas competências essenciais.
(4) Alocar as competências essenciais.
(5) Proteger e defender a liderança da competência essencial.
Segundo Prahalad (1999) apud Feitor, Kliemann Neto e Cortimiglia (2005)
com o advento do novo milênio mudanças significativas estão ocorrendo no cenário
mundial que exigem das organizações adaptações e revisão de suas competências
essenciais para acompanhar as mudanças em andamento, são elas: globalização,
desregulamentação e privatização, volatibilidade, convergência, fronteiras menos
definidas entre os setores de atividades, prevalência de padrões, fim da
intermediação e nova consciência ecológica.
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3.4 MODELO BALANCED SCORECARD
Buscando atender uma necessidade dos altos executivos e analista de
estratégia de ter uma metodologia de planejamento estratégico que acrescentasse
aos indicadores financeiros outros fatores que também avaliassem o desempenho
organizacional, foi desenvolvido o Balanced Scorecard - BSC.
O Balanced Scorecard evoluiu de uma ferramenta de gerenciamento da
estratégia ou sistema de indicadores, para um sistema de gestão estratégica, que
além de traduzir a visão e estratégia da organização em medidas de desempenho,
agrega aos indicadores financeiros tradicionais outros vetores que impactam no
desempenho da instituição, que são: clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento.
Os autores propõem o uso de quatro perspectivas básicas para
acompanhamento da estratégia organizacional, são elas: Financeira, Clientes,
Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.
3.5 PERSPECTIVA FINANCEIRA
O BSC mantém o gerenciamento dos resultados financeiros da organização
como tradicionalmente já era feito devido a importância destes resultados para os
acionistas e demais stakeholders. Os objetivos financeiros definidos nessa
perspectiva devem ser usados como referencial para os objetivos a serem elencados
nas demais perspectivas do BSC.
Na perspectiva Clientes, os gestores podem definir quais objetivos traçar para
os segmentos de mercado que empresa e suas unidades de negócio irão competir,
inclusive definindo as medidas de desempenho das unidades em cada segmento-
alvo. Nessa perspectiva, são utilizados indicadores genéricos como satisfação do
cliente, retenção dos clientes, admissão de novos clientes e lucratividade dos
clientes, mas devem ser inseridos indicadores específicos a unidade de negócio de
acordo com a particularidade do negócio.
Na perspectiva dos Processos Internos, os executivos devem identificar os
processos críticos onde a empresa deve buscar excelência, que devem ser aqueles
que têm maior impacto na satisfação do cliente e nos objetivos financeiros da
empresa. Dessa forma, o alcance dos objetivos desta perspectiva permitirá que a
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empresa e as unidades de negócio atinjam os objetivos traçados nas perspectivas
financeira e clientes.
Na quarta perspectiva proposta no BSC, Aprendizado e Crescimento, os
executivos podem definir objetivos para suprir as lacunas entre as capacidades das
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais atuais e aqueles necessários
para desenvolvimento organizacional estabelecido inicialmente. Estas lacunas são
identificadas nas perspectivas anteriores, clientes e processos internos.
Nesta perspectiva, pode ser acompanhado como indicadores: satisfação,
retenção e produtividade dos funcionários, tempo de disponibilização das
informações para os colaboradores da linha de frente e outros.
Dentro do BSC, os diversos objetivos, divididos nas perspectivas, devem está
interligados e contribuir mutuamente entre si numa relação de causa e efeito, desse
modo, o BSC estará montado de forma coerente e favorável ao alcance da
estratégia corporativa.
Embora Kaplan e Norton (1997) tenham identificado que as quatro
perspectivas propostas contemplem as diversas possibilidades de ações e objetivos
para elaboração da estratégia de uma organização, não é obrigatório o uso
exclusivo das quatro perspectivas. De acordo com a estratégia a ser executada,
negócio que empresa atual e/ou necessidade de fortalecer ou explicitar
determinados focos de atuação da organização, pode ser inserido mais
perspectivas, mas não é recomendada a exclusão de nenhuma das perspectivas
apresentadas.
4 GESTÃO HOSPITALAR
4.1 CONCEITOS DE GESTÃO HOSPITALAR
Podemos entender como gestão ou administração hospitalar todas as funções
administrativas aplicadas em instituições hospitalar ou afins. Desse modo, a
administração hospitalar é a gestão dos recursos financeiros, humanos, de estrutura
e demais recursos de forma a garantir o funcionamento da instituição hospitalar.
Conforme Seixas e Melo (2004, p.20), as funções de um hospital podem ser
resumidas em “manutenção da saúde, prevenção da doença, educação profissional
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e pesquisa” e cabe ao “administrador a tarefa de procurar aliar essas funções aos
recursos disponíveis da instituição.”
Outra definição interessante foi dada para as organizações hospitalares por
Lima e Barbosa apud Seixas e Melo (2004, p. 20): “[...] uma empresa de
multiprodutos, com vários processos de produção altamente interdependentes, cujos
produtos se articulam para a produção de seu principal produto, qual seja, o
diagnóstico e tratamento do paciente”.
4.2 HISTÓRICO DA GESTÃO HOSPITALAR
Segundo Cherubin (2010) o primeiro Administrador Hospitalar que se tem
noticia foi São Camilo de Lellis, o santo administrou durante quatro anos o Hospital
São Tiago dos Incuráveis, localizado em Roma, cerca de 1480. A gestão de São
Camilo foi marcada pela sua postura de colocar o doente no centro das atenções,
preocupar-se com a formação dos profissionais e instituir a assistência domiciliar.
Segundo Malik e Teles apud Seixas e Melo (2004), no Brasil, a maioria dos
gestores hospitalares são médicos ou enfermeiros que desenvolveram essa
competência e aprenderam a gerenciar o hospital. Contudo os autores observam
que nem sempre isso pode obter bom resultados, pois “[...] o hospital perde um bom
técnico e não ganha um bom chefe.”
4.3 GESTÃO HOSPITALAR NO BRASIL
Como apresentado anteriormente, a gestão hospitalar era feita por médicos,
enfermeiros e religiosos, inclusive os que deram grande contribuição para gestão
hospitalar no Brasil foi a Sociedade Beneficente São Camilo, cujo principal
apostolado é o de assistir aos doentes nos hospitais. Aos poucos, a administração
hospitalar foi sendo profissionalizada.
Em 1971 foi criado o Colégio Brasileiro de Administração Hospitalar, com o
objetivo de congregar os administradores hospitalares e que propiciasse congressos,
reuniões e cursos direcionados a esta área.
O 1º Congresso Brasileiro de Administradores Hospitalares realizado pelo
Colégio ocorreu em 1973. O evento foi realizado em São Paulo com 120
administradores e até hoje, acontece anualmente no Estado de São Paulo.
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Conforme Cherubin (2010), atualmente existem no país 37 faculdades de
Administração Hospitalar e anualmente, são formados 2.500 profissionais.
Em 1997, a Federação aprovou o dia 14 de julho como o Dia Nacional do
Administrador Hospital, a data lembra São Camilo de Lellis, declarado pela Igreja
Católica padroeiro dos doentes, dos hospitais e dos profissionais da saúde.
4.4 CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO HOSPITALAR
Devido a natureza do negócio, Fajardo Ortiz apud Seixas e Melo (2004, p. 18)
aborda algumas particularidades da gestão hospitalar, são elas:
(1) Os hospitais e clínicas são instituições com estrutura pública ou particular
com finalidade também de ensino e pesquisa.
(2) São locais onde há uma elevada carga emocional e com situações
contrastantes, como nascimento, alívio ou morte.
(3) Os serviços prestados são pessoais, devendo ser considerado o enfermo
e não a enfermidade.
(4) A autoridade médica é maior que a administrativa.
(5) A equipe é heterogênea e de nível universitário.
(6) O negócio exige funcionamento 24 horas, nunca se encerra o serviço.
(7) Os resultados são de difícil mensuração e interpretação, pois não há
como medir quanta saúde se tem obtido, deve-se utilizar então, indicadores indiretos
como quantas cirurgias e quantas consultas.
(8) Podem existir unidades trabalhem com déficit financeiro, mas não podem
ser desativadas.
Nesse contexto, podem-se listar alguns desafios para a gestão hospitalar:
(1) Proporcionar o bom desenvolvimento das diversas atividades técnicas e
administrativas que acontecem simultaneamente.
(2) Garantir uma receita satisfatória para os médicos e demais profissionais.
(3) Encontrar o ponto de equilíbrio entre o preço e o custo, especialmente
quando a receita financeira for insuficiente.
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5 METODOLOGIA DE PESQUISA
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Será aplicada uma pesquisa para identificar dentre as metodologias e escolas
de planejamento estratégico apresentadas no capítulo 2 deste trabalho qual
prevalece no universo de hospitais pertencentes ao sistema Unimed espalhados
pelo país.
Os hospitais escolhidos são aqueles que têm certificação de acreditação
nacional, qualque r um dos três níveis, ou acreditação internacional ou hospitais
pertencentes ao comitê de gestão formado pela Central Nacional Unimed. Os
hospitais escolhidos são:
1. Hospital Unimed Caxias do Sul (RS).
2. Centro Hospitalar Unimed Joinville (SC).
3. Hospital Unimed Chapecó (SC).
4. Hospital Unimed Sorocaba (SP).
5. Hospital Unimed de Limeira (RJ).
6. Hospital Unimed João Pessoa (PB).
7. Hospital Unimed Bauru (SP).
8. Hospital Unimed Natal (RN).
9. Hospital Unimed Santa Helena (SP).
10. Hospital Regional Unimed Fortaleza (CE).
5.2 TIPO DE PESQUISA
Será realizada uma pesquisa descritiva buscando verificar e avaliar o impacto
das metodologias de planejamento estratégico nas organizações hospitalares e com
qual significância estas metodologias estão presentes nas organizações
pesquisadas.
5.3 TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE DADOS
Para levantamento dos dados necessários para este estudo foi enviado um
questionário para 10 hospitais da rede Unimed com 20 afirmativas que
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correspondem a características das metodologias de planejamento estratégico
apresentadas no capítulo 2, sendo 5 afirmativas para cada metodologia. O
questionário de pesquisa está disponível no Apêndice B deste trabalho.
Os questionários respondidos foram compilados e desta compilação extraído
dados detalhados e gerais sobre as organizações hospitalares que serão explorados
no capítulo a seguir.
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Dos 10 (dez) hospitais convidados a participar da pesquisa, 3 (três) hospitais
responderam o questionário, o que corresponde a uma adesão de 30%.
Após recebimento dos questionários respondidos, foi realizada a compilação
dos dados para identificar o resultado de cada hospital, buscando definir qual, ou
quais, metodologias prevalecem em cada hospital.
6.1 ANÁLISE DE DADOS - HOSPITAL A
Verificando-se o resultado do Hospital A, verifica-se que a organização
identifica a sua gestão estratégica com as características dos modelos Core
Competences e Balanced Scorecard, onde afirmam que as características
correspondentes a estes modelos são 100% “Frequentemente aplicado” ou “Sempre
aplicado”. Deve-se destacar que as características do modelo Balanced Scorecard
obtiveram 80% de respostas “Sempre aplicado”, o que significa dizer que esta é a
escola prevalecente na organização.
Ainda é possível verificar que a influência da escola do Planejamento
Estratégico e do modelo de Estratégia Competitiva também é significativa visto que
obtiveram um resultado de 80% de aplicação das características correspondentes as
escolas, porém, estas mesmas escolas foram as únicas que tiveram características
com a resposta “Nunca aplicado” ou “Raramente aplicado”.
6.2 ANÁLISE DE DADOS - HOSPITAL B
De acordo com o resultado do questionário, percebe-se o Hospital B como
sendo o hospital mais eclético do grupo. Das 4 (quatro) escolas estudadas, 3 (três)
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escolas têm 100% das características com a resposta “Frequentemente aplicado” ou
“Sempre aplicado” na gestão estratégica da organização, são elas Modelo de
Estratégia Competitiva, Modelo Core Competences e Modelo Balanced Scorecard.
O modelo Estratégia Competitiva e o modelo Core Competences são os
modelos com o maior índice de aplicação, visto que 80% das características destes
modelos foram sinalizadas com a resposta “Sempre aplicado”, ou seja, apenas uma
característica de cada modelo teve a resposta “Frequentemente aplicado”.
A escola que obteve menor índice de aplicação no Hospital B foi a escola do
Planejamento Estratégico que apresentou um resultado de 80% das características
aplicadas dentro da organização, isto devido a uma característica ter sido marcado
como “Nunca aplicado”, contudo, ainda assim, o resultado é significativo para a
gestão estratégica da organização.
6.3 ANÁLISE DE DADOS - HOSPITAL C
Ao contrário do Hospital B, o Hospital C foi o que apresentou os resultados
mais distintos entre as escolas. O modelo predominante na organização é o modelo
Balanced Scorecard que obteve uma resposta de 100% com a opção
“Frequentemente aplicado” ou “Sempre aplicado”. Mesmo este sendo o modelo de
planejamento estratégico de mais impacto para a organização, é interessante
observar que apenas 40% das características deste modelo foram sinalizadas como
“Sempre aplicado”, o que indica que a organização não utiliza plenamente este
modelo de gestão.
A segunda escola mais presente na gestão do Hospital C foi a Escola do
Planejamento Estratégico cujo resultado indica que 80% de suas características são
“Frequentemente aplicado” ou “Sempre aplicado” na instituição. Também para esta
escola, 40% das características foram sinalizadas com a opção “Sempre aplicado” e,
ao contrário, 20% das características foram sinalizadas com a opção “Raramente
aplicado”.
O terceiro modelo mais aplicado na organização é o modelo Core
Competences com 60% das características com a resposta “Frequentemente
aplicado” ou “Sempre aplicado”. E os demais 40%, foram marcados com a opção
“Raramente aplicado”.
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De acordo com o resultado do Hospital C, pode-se afirmar que o modelo
Estratégia Competitiva não tem um impacto significativo na organização, visto que
apenas 20% das características são aplicadas na organização, os demais 80% das
características foram marcadas com as opções “Nunca aplicado” ou “Raramente
aplicado”.
6.4 ANÁLISE DE DADOS – GERAL
Observando o resultado geral da pesquisa, o que considera as respostas dos
3 hospitais, verifica-se que o modelo mais aplicado nas organizações hospitalares é
o modelo Balanced Scorecard com 100% das características com as respostas
“Frequentemente aplicado” ou “Sempre aplicado”, como pode ser observado no
gráfico em seguida.
Gráfico 1 – Resultado Geral
Fonte: Questionário de pesquisa
Também foi constatado que nenhumas das características do modelo
Balanced Scorecard foi sinalizada com as opções “Nunca aplicado” ou “Raramente
aplicado”, o que ressalta a predominância deste modelo nos hospitais pesquisados.
Embora o modelo Balanced Scorecard seja o modelo de planejamento
estratégico que prevaleceu nos hospitais pesquisados, outros modelos
apresentaram um percentual igual ou superior a 80% de aplicação das
características questionadas, são eles: Modelo Core Competences e Escola do
Planejamento Estratégico.
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O modelo Core Competences obteve 86,7% das suas características sinalizadas
como “Frequentemente aplicado” ou “Sempre aplicado”.
Analisando a terceira escola mais presente nos hospitais pesquisados, a
Escola do Planejamento Estratégico, identifica-se que 80% das características foram
marcadas com as opções “Frequentemente aplicado” ou “Sempre aplicado”.
O modelo que obteve menor índice de aplicação foi o modelo de Estratégia
Competitiva para o qual 66,7% das características foram sinalizadas como
“Frequentemente aplicado” ou “Sempre aplicado” nas organizações e 33,3% das
características “Nunca aplicado” ou “Raramente aplicado”.
Desse modo, podemos considerar que nas organizações hospitalares
estudadas o modelo Balanced Scorecard é o modelo mais aplicado de gestão
estratégica e o modelo de Estratégia Competitiva é o modelo menos aplicado.
7 CONCLUSÃO
Diante dos resultados apresentados, pode-se afirmar que todos os modelos
estudados têm características aplicadas nas organizações hospitalares estudadas,
tendo maior destaque o modelo Balanced Scorecard que obteve o percentual de
100% de aplicação.
O modelo Balanced Scorecard é o modelo mais recente, emergiu na década
de 1990, e cujas ferramentas de aplicação são as mais estruturadas. Foi criado para
atender uma necessidade dos executivos de somar aos indicadores financeiros
outros fatores que auxiliassem na análise e acompanhamento do desempenho da
organização.
Observando os resultados da pesquisa, foi possível constatar que,
independente do período cronológico de surgimento e maior aplicação, todos os
modelos são atuantes e influenciadores das organizações até hoje.
O principal exemplo é a Escola de Planejamento Estratégico que surgir na
década de 1960 com o livro Corporate Strategy de H. Igor Ansoff, mais ainda hoje se
observa as organizações aplicando seus conceitos como foi constatado no resultado
da pesquisa cuja escola obteve 80% de aplicação de suas características.
Por fim, pode-se afirmar que as organizações não restringiram sua gestão e
metodologia de trabalho a uma escola ou modelo teórico de gestão, como se pode
observar em hospitais que houve 100% de aplicação de características de 3
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hospitais. Estas organizações buscaram aplicar as características de cada modelo
de gestão de acordo com a sua realidade, criando sua própria metodologia de
gestão estratégica que se ajusta a organização e responde as suas necessidades.
Dessa forma, é possível a atuação conjunta de escolas de características próprias,
marcantes e importantes para as organizações.
Diante do analisado, foi possível atingir o objetivo de identificar qual
metodologia, ou metodologias, predominava(m) na gestão estratégica do conjunto
de organizações hospitalares estudadas. Embora seja constatado que existe a
prevalência de uma metodologia de gestão estratégica nas organizações
hospitalares estudadas, essa metodologia não exclue a existência e aplicação de
outros modelos de gestão estratégica, o que existe na prática é o cruzamento de
escolas de acordo com a necessidade de cada organização.
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SOBRE OS AUTORES
Francisca Kataryny de Araújo Sousa
Especialista em Estratégia e Gestão Empresarial pela Universidade Federal do
Ceará – UFC
Marcos Antônio Martins Lima
Professor Adjunto na Universidade Federal do Ceará e no Programa de Pós-
graduação em Administração e Controladoria (PPAC) da Faculdade de Economia,
Administração, Atuária e Contabilidade (FEAAC).