met. de ger. de obra de exp ou revit. de shopping igor massena

IGOR MASSENA FERREIRA

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE OBRA DE EXPANSÕES OU

REVITALIZAÇÕES DE SHOPPING CENTERS

Trabalho apresentado ao curso MBA

em Gerenciamento de Projetos, Pós-

Graduação lato sensu, da Fundação Getúlio

Vargas como requisito parcial para a

obtenção do Grau de Especialista em

Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. André Valle

Belo Horizonte

Janeiro/ 2015

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE OBRA DE EXPANSÕES OU


Elaborado por Igor Massena Ferreira

E aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento

de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso

de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.

Belo Horizonte, 19 de Janeiro de 2015

André Bittencourt do Valle

Coordenador Acadêmico Executivo

André Bittencourt do Valle

Professor Orientador

DECLARAÇÃO

O autor optou por divulgar as informações e dados coletados do setor de modo

generalista sem a identificação de empresas envolvidas para que a metodologia seja

imparcial e aplicável em seu contexto proposto, na elaboração do Trabalho de

Conclusão de Curso intitulado METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE OBRA

DE EXPANSÕES OU REVITALIZAÇÕES DE SHOPPING CENTERS, realizados

pelo aluno IGOR MASSENA FERREIRA, do curso de MBA em Gerência de

Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou

divulgação em veículos acadêmicos.

Belo Horizonte, 19 de janeiro de 2015

Igor Massena Ferreira

Gerente de Projetos

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Igor Massena Ferreira, abaixo assinado, do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, Turma PROJ 49 do Programa FGV Management,

realizado nas dependências da IBS High School, no período de 21/09/11 a 19/01/15,

declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado metodologia

de gerenciamento de obra de expansões ou revitalizações de shopping centers, é

autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Belo Horizonte, 19 de janeiro de 2015

Igor Massena Ferreira

Gerente de Projetos

Dedicatória

Dedico esse estudo aos meus pais que tanto me orientaram: Glênio

Sanchez Ferreira e Vera Regina da Silva Massena.

E minha amada esposa Cinara Maria Teixeira que me apoiou, apoia

e apoiará em minhas jornadas profissionais.

RESUMO

A instalação de shopping centers gera impactos e influências complexos, o que

motivou autores de diferentes áreas de conhecimento a definir e publicar metodologias

a respeito do assunto. O desenvolvimento de shopping centers no Brasil estimula os

investimentos, refletindo positivamente na indústria da construção civil. Para alcançar

o sucesso nesse cenário, o gerenciamento de projetos pode atender as necessidades

da eficiência através de boas práticas, seguindo os processos definidos no Guia

PMBOK®. O presente trabalho propõe metodologia que visa implementar os

processos referentes a escopo, comunicação, aquisições e integração no ciclo de vida

do empreendimento. Durante a pesquisa, o autor percebeu que a principal falha é a

indefinição do trabalho a ser realizado, seguida do não cumprimento dos papéis e

responsabilidades pelas partes interessadas. A partir da visão de gerenciamento de

projetos foram consideradas atividades relacionadas a aquisições, comunicação e

integração. A metodologia propõe evitar os problemas identificados para facilitar o

gerenciamento, o planejamento e o controle. Neste segmento, percebe-se que as

partes interessadas ainda não detém nível de maturidade adequada em projetos,

somando-se a isso o fato de que o conflito de interesse com grande impacto decisório

exacerba a complexidade natural. Por se tratar de cenário econômico promissor, ainda

existe espaço para desdobramentos que podem contribuir com novas metodologias

aos profissionais da área.

Palavras-chave: Metodologia. supervisão de contratos. projetos executivos.

shopping centers. PMBOK.

ABSTRACT

The installation of shopping centers generates complex impacts and influences,

which motivated authors from different areas of knowledge to define and publish

methodologies on the subject. Development of shopping centers in Brazil stimulates

investments, reflecting positively in the construction industry. To achieve success in

this scenario, project management can meet the needs of efficiency using best

practices, in accordance with procedures defined in PMBOK® Guide. The present

work proposes a methodology to implement processes regarding scope,

communications, procurement and integration in the enterprise life cycle. During

research, the author realized the main flaw is the imprecision to define the work to be

performed, followed by stakeholders not fulfilling their roles and responsibilities. From

the project management perspective, activities related to procurement,

communications and integration were considered. The methodology proposition is to

avoid the problems identified and favor management, planning and control. In this

market segment, it is noticeable that stakeholders have not yet achieved a proper

maturity level on projects, added to the fact that conflicting interests with great decision-

making impact aggravates the natural complexity.

Keywords: Methodology. Contract Supervision. Executive projects. Shopping

centers. PMBOK®.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus pela saúde concedida.

Agradeço aos meus pais que me proporcionaram uma vida de

aprendizagem, repleto de afeto e orientações. A eles: Glênio

Sanchez Ferreira e Vera Regina da Silva Massena.

Agradeço a minha esposa pelo privilégio desse amor mútuo,

felicidade e cumplicidade nessa linda história de amor.

Agradeço em especial as minhas avós que tanto rezam por mim

pedindo minha saúde e luz desde meu nascimento.

Agradeço a minha irmã e irmão pelo amor, amizade pura,

cumplicidade e companheirismo durante toda minha vida: Viviane

Massena Ferreira Coppus e Thiago Massena Ferreira.

Agradeço aos chefes que tive em minha história profissional pela

oportunidade de converter a prática em conhecimento e o

conhecimento em prática, em especial meu tutor Robson Peçanha,

que tanto me aperfeiçoei no período que trabalhamos.

Agradeço aos amigos eternos, Bernardo & Lili, Diogo, Ricardo, João

por estarem sempre por perto nesses bons anos, mesmo separados

pela distância motivada pela profissão.

Agradeço ao Instituto Fundação Getúlio Vargas pela oportunidade

aperfeiçoar meus conhecimentos e me graduar especialista em

Gerenciamento de Projetos, que tanto almejei.

Agradeço ao meu orientador André Bittencourt do Valle pelas

diretrizes ao estudo.

Agradeço aos tantos colegas de profissão que tanto contribuíram

para minha evolução profissional.

Muito obrigado!

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................11

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .....................................................................13

2.1 Considerações Iniciais ....................................................................................13

2.2 Aplicando a visão do Guia PMBOK® ao empreendimento de shopping centers

.........................................................................................................................14

3 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE OBRA DE EXPANSÕES OU

REVITALIZAÇÕES DE SHOPPING CENTERS.............................................26

3.1 Considerações iniciais ....................................................................................26

3.2 Subdivisão da metodologia em processos .....................................................27

3.2.1 Iniciação do empreendimento .........................................................................28

3.2.2 Planejamento do Empreendimento ................................................................29

3.2.3 Execução o empreendimento .........................................................................31

3.2.4 Monitoramento e controle o empreendimento ................................................33

3.2.5 Encerramento do Empreendimento ................................................................35

4 ANÁLISE DA METODOLOGIA ......................................................................36

5 CONCLUSÕES ...............................................................................................47

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................49

LISTA DE ILUSTRAÇÕES:

Gráfico 1 – Evolução no número de shopping centers no Brasil................................11

Diagrama 1 – Mapa mental das relações jurídicas.....................................................23

Figura 1 - Interações entre os grupos de processos em um projeto ......................... 26

Figura 2 - Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas, ferramentas e

técnicas, e saídas ...................................................................................................... 36

Figura 3 - Identificar as partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas, e

saídas ........................................................................................................................38

Figura 4 - Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: entradas, ferramentas e

técnicas, e saídas ...................................................................................................... 37

Figura 5 - Coletar os requisitos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas ............ 38

Figura 6 - Definir o escopo: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas ................... 38

Figura 7 - Desenvolver o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas .. 39

Figura 8 - Planejar o gerenciamento das comunicações: entradas, ferramentas ...... 40

Figura 9 - Percentagem de informação para estimativa de custos (ICEC) ................ 40

Figura 10 - Planejar o gerenciamento dos custos: entradas, ferramentas e técnicas,

e saídas ..................................................................................................................... 41

Figura 11 - Orientar e gerenciar o trabalho do projeto .............................................. 41

Figura 12 - Gerenciar as comunicações .................................................................... 41

Figura 13 - Conduzir as aquisições ........................................................................... 42

Figura 14 - Gerenciar o engajamento das partes interessadas ................................. 43

Figura 15 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto ............................................. 43

Figura 16 - Realizar o controle integrado de mudanças ............................................ 44

Figura 17 - Validar o escopo ..................................................................................... 44

Figura 18 - Controlar o escopo .................................................................................. 45

Figura 19 - Controlar as aquisições ........................................................................... 45

Figura 20 - Encerrar as aquisições ............................................................................ 46

11

1 INTRODUÇÃO

Shopping center é o termo utilizado para designar empreendimentos com

arquitetura sofisticada, compostos de lojas do segmento de varejo, restaurantes, lazer,

bem-estar e entretenimento, acrescentadas ofertas de estacionamento e serviços.

Esta organização se estrutura com administração e operação centralizadas e dotadas

de sistema de vigilância, pois atrai grande fluxo de visitantes a suas dependências.

Esse tipo de empreendimento surgiu em meados do século XX nos Estados Unidos.

Segundo registros da Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE),

entidade representativa do setor, em 1966 foi inaugurado o primeiro shopping center

no Brasil, em São Paulo, o Shopping Iguatemi. Ainda segundo a associação, a

evolução do número de empreendimentos inaugurados no Brasil ganhou notoriedade

a partir da década de 80, conforme ilustrado no Gráfico 1. No relatório anual de 2013

consta que o setor empregou aproximadamente 870 mil pessoas, movimentando um

total de 129,2 bilhões de reais anuais e atraindo quase 415 milhões de visitantes por

mês.

Gráfico 1 - Evolução no número de shopping centers no Brasil

Fonte: ABRASCE – Adaptado pelo autor.

Segundo ABRASCE (2014), foi registrado 511 shopping centers inaugurados no

país até o mês de novembro, ocupando a quinta posição no ranking mundial, atrás

dos Estados Unidos, Canadá, Inglaterra e França.

A instalação de shopping centers gera impactos e influências complexos, o que

motivou autores de diferentes áreas de conhecimento a definir e publicar metodologias

a respeito do assunto. Segundo GOLDNER (1994), os referidos impactos podem

chegar a até 24 quilômetros de distância do empreendimento. Além disso, tal

complexidade demandou que secretarias e órgãos públicos incluíssem os shopping

1 2 8 16 3490

240 262

511

0

200

400

600

1966 1971 1976 1981 1991 1996 2001 2005 2014

Nº de Shoppings centers

Número de Shoppings centers

12

centers nos estudos de planejamento da mobilidade urbana, na gestão ambiental e

no plano diretor do município.

O desenvolvimento de shopping centers no Brasil estimula os investimentos,

refletindo positivamente na indústria da construção civil, seja na construção ou

melhorias de empreendimentos, gerando o desafio de obter resultados cada vez

melhores, impulsionados pela competividade. Para alcançar o sucesso nesse cenário,

o gerenciamento de projetos pode atender as necessidades da eficiência mencionada

através de uma criação de boas práticas em gerenciamento de projetos de shopping

centers, seguindo os processos definidos no Guia PMBOK®.

Pretende-se com essa metodologia de pesquisa propor um conjunto de práticas

que visam implementar os processos de gerenciamento de projetos com referência a

escopo, comunicação, aquisições e integração no ciclo de vida do empreendimento.

Essa metodologia foi motivada pela vivência do autor e pela busca por soluções

alinhadas com as melhores práticas de gerenciamento consagradas na atualidade.

13

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Considerações Iniciais

Para entender melhor o ciclo de vida de empreendimentos como shopping

centers no Brasil, frequentemente encontrado no mercado, uma breve descrição é

apresentada a seguir, juntamente com as partes interessadas.

Desde a década de 80, os principais investidores do setor passaram a ser

empresas de previdência privada, que atualmente se tornaram as maiores fontes de

investimentos. O desenvolvimento do empreendimento inicia-se com a aprovação do

plano de viabilidade econômico-financeira elaborado pela empresa especialista em

estudo de mercado contratada pelos investidores. Tomada a decisão favorável, os

investidores contratam empresa para administrar, comercializar e coordenar o

empreendimento, desde a concepção até a operação contínua, denominada

Administração. A partir daí se contrata um escritório de arquitetura que, juntamente

com a empresa especialista em estudo de mercado, avaliam e desenvolvem o layout

do empreendimento, alinhado com a rentabilidade intencionada e que seja sólida e

atrativa, analisando:

Proporções de áreas destinadas a lojas dos tipos âncora, megaloja e lojas;

Os corredores que comportem praças de eventos e de alimentação;

Áreas operacionais para galerias técnicas, salas de controle e escritórios

administrativos;

Requisitos de acessibilidade e viabilidade do estacionamento, bem como de

conforto.

Equacionado essas variáveis, considerando as normas vigentes das secretarias

de transportes, meio ambiente, corpo de bombeiros, entre outros, o projeto

arquitetônico é submetido à aprovação governamental. Após tais aprovações, o

processo de comercialização das lojas pode ser iniciado, coordenado pela

Administração e orientado pelo conceito de fortalecimento da marca do shopping

center. Adicionalmente ocorre a contratação de projetos complementares, através das

empresas projetistas, para desenvolver todas as instalações necessárias à operação.

14

Nesta etapa devem ser fornecidas diretrizes, geralmente coordenadas pelo escritório

de arquitetura, e eventualmente acompanhados pela Administração.

Concluídos os estudos e a apresentação dos projetos complementares para as

áreas de arquitetura, estrutura, geotecnia, instalações elétricas gerais e específicas,

climatização, instalações hidrossanitárias, sistema pluvial, comunicação e

transmissão de dados, comunicação visual, estacionamento e adequação viária,

sonorização e sistemas de proteção e combate a incêndio, a Administração, então,

contrata a Gerenciadora para executar o empreendimento, desempenhando

atividades de gerenciamento de aquisições, comunicações e escopo.

As atividades da Gerenciadora podem sofrer influência ou alteração conforme os

perfis dos profissionais e dos empreendedores, bem como do grau de maturidade da

Administração em gestão de projetos. A Gerenciadora é contratada

fundamentalmente para validar o escopo e controlar os custos de empresas

contratadas para execução, cumprindo as seguintes tarefas:

Conduzir o processo licitatório do escopo e submeter à aprovação da

Administração e do Comitê de Obras dos Empreendedores, considerando a

premissa de que todos os projetos complementares são exequíveis;

Fiscalização da execução dos contratos, cuja premissa seja a de que todos

os projetos apresentem nível de detalhamento satisfatório e que estejam

compatibilizados entre si, ou seja, submetidos a análise crítica de execução;

Administração financeira das contratadas, cuja premissa seja a de que todos

os recursos necessários ao empreendimento estão disponíveis, inclusive para

realização de mudanças, caso ocorram;

Elaborar boletins ou relatórios de desempenho focando cronograma, valor

agregado, validação do escopo, desembolsos e saldos contratuais, evidências

fiscais e trabalhistas, registros de evolução da obra e ocorrência de sinistros.

A Gerenciadora não se envolve nas estimativas de custos formalizadas na

concepção do empreendimento e não é responsável pela provisão de recursos

necessários a realização do empreendimento. A responsabilidade do provisionamento

financeiro está geralmente a cargo da Administração e/ou Empresa especialista em

estudo de mercado.

O escritório de arquitetura coordena os projetos complementares com base no

layout do empreendimento já desenvolvido. Este processo deve obedecer ao manual

15

de contratação da Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura (AsBEA)

(2000), que orienta como os projetos devem ser elaborados, compatibilizados e

detalhados. Para isso, os seguintes passos devem ser realizados:

Estudo preliminar do empreendimento;

Anteprojeto;

Projeto legal;

Projeto pré-executivo;

Projeto executivo;

Detalhamento do projeto.

A partir destas orientações é possível deduzir que a ocorrência de riscos

envolvidos na execução do empreendimento serão relativamente baixos.

Ainda conforme AsBEA (2000), na fase de projeto executivo é desenvolvida a

solução de compatibilização entre todos os projetos complementares e todas as

informações necessárias à plena execução da obra são compartilhadas. A fase

seguinte, denominada detalhamento do projeto, complementa a solução com

desenhos que proporcionem melhor entendimento da fase de execução. Segundo

SALGADO (2007), o desenvolvimento da solução de arquitetura pode ser entendido

como um processo gerencial, traduzido em uma sequência linear de etapas, que

englobam a compreensão do problema, a produção da solução do projeto e sua

avaliação; porém, também precisa ser entendido como um processo criativo, interativo

e aberto.

Entendendo o ciclo de vida do empreendimento conforme a descrição exposta

neste capítulo, e atendendo as orientações da AsBEA, é possível obter o produto do

projeto com sucesso. Contudo, durante a pesquisa, o autor percebeu falhas que

destoam o ciclo de vida pretendido, identificando problemas, considerando o principal

deles a indefinição do trabalho a ser realizado, seguido do não cumprimento dos

papéis e responsabilidades pelas partes interessadas, e dos fluxos conflituosos de

informações e aprovações.

Além disso, na fase de execução propriamente dita, pode haver mudanças no

projeto do shopping center resultantes de forças externas, como por exemplo as

oscilações da economia do setor varejista, impactando no gerenciamento da tripla

restrição de projetos, ou seja, custo, tempo e escopo.

16

2.2 Aplicando a visão do Guia PMBOK® ao empreendimento de shopping centers

Além dos problemas diretamente relacionados ao atendimento de custo,

cumprimento de prazo e definição de escopo, o autor identificou outros com impacto

relevante na execução do empreendimento.

A partir da visão de gerenciamento de projetos também foram consideradas

atividades relacionadas a aquisições, comunicação e integração.

Atuando conforme a dinâmica própria do setor, e considerando as mudanças

que se fazem necessárias, é possível listar as seguintes situações críticas ao

empreendimento, conforme o Guia PMBOX:

Integração;

Escopo;

Tempo;

Custo;

Comunicação;

Aquisições;

Gerenciamento das partes interessadas.

Integração

O rigor da especificação do trabalho do projeto no plano estratégico,

considerando a evolução do empreendimento e o atendimento da necessidade de

entregas parciais e/ou ocupações provisórias, principalmente as que trazem receitas

antecipadas ao condomínio, além da documentação incompleta, podem levar a

interpretações distintas pelas partes interessadas, primeiramente entre os

Empreendedores e a Administração e posteriormente pelo Escritório de Arquitetura.

Esse fato demonstra indefinição do produto do projeto e compromete a fase de

monitoramento e controle, provocando mudanças inevitáveis no projeto.

Em um novo empreendimento ou em uma expansão de shopping center, ao

considerar inaugurações parciais no estudo de viabilidade, observando as tendências

comercial e varejista, é relevante que estas sejam debatidas entre o Escritório de

Arquitetura e a Administração, para que posteriormente o projeto seja ajustado com

17

eventuais antecipações, demandando possíveis adequações arquitetônicas,

aprovações e liberações por órgãos regulamentares, algumas ser até provisórias.

Observa-se entre as práticas das partes interessadas o uso ineficiente das

técnicas de facilitação, somado ao não aproveitamento das lições aprendidas que a

Administração detém em termos de especificação apropriada à manutenção do

empreendimento (durabilidade, frequência e facilidade), conforme o comportamento

do público visitante. Além disso, a interação presencial poderia acontecer com maior

frequência, o que favoreceria o gerenciamento da comunicação e, finalmente, a

compatibilização do projeto executivo. Tais ações influenciam diretamente a coleta de

informações que serão documentadas formalmente, ou seja, restrições, premissas e

requisitos de engenharia durante a execução do empreendimento ou na operação.

O processo de compatibilização coordenado pelo Escritório de Arquitetura

integra a outros projetos complementares, a fim de obter o escopo ideal, e é tão

importante e sensível dentro do ciclo de vida que, caso este objetivo não sendo

alcançado, o ajuste do escopo fica comprometido e impacta diretamente no controle

de mudanças, possivelmente induzindo a retrabalhos, impactando custo, tempo e

aquisições, ou seja, novas aprovações orçamentárias, novo período de execução e

novos contratos. As solicitações de mudanças precisam ser reanalisadas, integradas

a outros processos e aprovadas para a execução.

A incompatibilização entre os projetos pode ainda dificultar o fluxo de

informações e aprovações, além de afetar negativamente os critérios para aprovação

de mudanças solicitadas.

Escopo

O escopo funcional, ou seja, o produto ou serviço desejado, exposto pelos

Empreendedores, por vezes de modo generalista, não é devidamente formalizado à

Administração, que então transmite estas informação às Empresas Especialistas em

Estudo de Mercado e ao Escritório de Arquitetura. Essa falta de detalhamento gera

entendimentos subjetivos entre as partes interessadas e prejudicada a

correspondência entre o escopo funcional e escopo técnico. Consequentemente, as

expectativas dos empreendedores podem ser frustradas, mesmo que o escopo

técnico tenha sido atendido.

18

Na vivência do autor, foi identificado que as reuniões entre os projetistas,

coordenadas pela Administração não acontecem envolvendo simultaneamente a

todos os projetistas, nem com a frequência e nem com o aprofundamento exigido pelo

empreendimento durante do processo de elaboração do projeto executivo. As

reuniões em questão, quando subestimada pelas partes interessadas diretamente

envolvidas nessa fase podem comprometer o sucesso do empreendimento,

desconsiderando premissas e restrições, impactando severamente nas expectativas

das partes interessadas, na definição do escopo e na compatibilização do

empreendimento. Os resultados disso se manifestam na fase de execução, através

solicitações de mudança no trabalho já realizado dos projetistas, além de

modificações desordenadas do escopo.

A Administração, responsável legítima por conduzir os processos de aquisições

com todos os projetistas, e pela aceitação formal de todos os projetos executivos

compatibilizados, encaminha-os não desta forma à Gerenciadora que então tenta

ajustar o processo de validação documentando sua análise técnica com base nas

próprias lições apreendidas, buscando formalizar a validação de entregas. O processo

de validação, não atendendo o nível exigido pelo shopping center, gera grande volume

de modificações e influencia diretamente as fases de monitoramento e controle do

projeto e de operação do empreendimento, em termos de:

Necessidade de ajustes na tripla restrição de projetos durante a execução;

Gestão de manutenção durante a operação.

A especificação detalhada ou memorial descritivo, bem como a formalização dos

critérios de validação dos projetos executivos elaborados pelos projetistas é tão

importante e sensível dentro do ciclo de vida, que influenciam fortemente na definição

do escopo a contratar, consequentemente confrontando as expectativas das partes

interessadas na fase de execução. Nesse momento, a Gerenciadora intermedia os

eventuais conflitos e situações críticas de aquisições.

Tempo

É importante ressaltar que o gerenciamento do tempo em empreendimento do

tipo shopping center decorre diretamente do impacto da indefinição do escopo.

19

Segundo VIANA (2014), o gerenciamento do tempo pode se equiparar ao termômetro

numa febre, ou seja, ele aponta algo de errado, mas não diagnostica a razão do

problema.

A indefinição do escopo gera solicitações de mudança que fundamentam

reprogramações de prazos contratuais, e por sua vez a entrega final do

empreendimento. Na busca de se atenuar esses atrasos potenciais, é comum a

Administração realizar contratos rigorosos em termos de duração de execução, e as

pendências que venham a ocorrer para validação do escopo são assumidas pela

Gerenciadora, que tenta conciliar os conflitos e monitorar intensamente o padrão da

qualidade do serviço ou produto entregue.

A data de inauguração é formalizada em reunião entre os empreendedores, a

Administração e/ou Empresas especialistas em Estudo de Mercado, e geralmente

baseada em estimativas análogas adaptadas e otimistas de outros empreendimentos

realizados pela Administração em conjunto com os Empreendedores.

Além disso, existem sites do setor que divulgam datas de inaugurações,

expansões e/ou revitalizações desatualizadas. O atraso, quando ocorrido durante a

fase de comercialização do empreendimento, gera pressões comerciais, nulidades

contratuais e até indenizações por perdas e danos ao empresário-lojista movidas pela

associação dos lojistas contra a Administração, impactando negativamente a marca

do shopping center.

Custo

A Administração utiliza técnicas semelhantes para estimar tanto o tempo quanto

o custo. A indefinição do escopo pode gerar necessidade de contratação de novos

serviços ou aditivos contratuais na fase de execução, e por se tratar de serviços não

previstos, o período necessário para as devidas liberações orçamentárias

frequentemente ultrapassa o ritmo do desenvolvimento da obra.

Assim sendo, a Administração pode necessitar de aportes não previstos no plano

de viabilidade econômico-financeira, que deverão ser solicitados aos

empreendedores. Como medida preventiva, as contratações são direcionadas a

empresas de menor custo, o que exige maior monitoramento por parte da

Gerenciadora.

20

A Gerenciadora é levada a cumprir rotinas de retrabalho, como aferir planilhas

de custos, elaborar novos levantamentos técnicos, apurar preços de mercado para

atividades já contratadas, negociar e validar pleitos, e submetê-lo para aprovação.

Este trabalho ocorre concomitantemente à execução, junto às tarefas de aquisições,

comunicações e controle do escopo, mantendo o desempenho da fiscalização, para o

que ela é mais exigida ao validar as entregas.

Comunicação

Uma boa comunicação entre as partes interessadas está diretamente

relacionada a realização do empreendimento com sucesso. A existência, o uso e a

eficácia de procedimentos formais definidos entre as partes interessadas é de

fundamental importância para relevância e precisão das informações, favorecendo a

agilidade de todo o ciclo de vida do empreendimento.

O processo de análise de requisitos das comunicações não sendo atendido, ou

seja, os procedimentos informais e a indefinição do fluxo de informações,

principalmente durante os processos de validação, aprovação e encerramento,

induzem à omissão, ao retardo na tomada de decisão e à comunicação de

informações destinadas às partes interessadas de forma inadequada, ou por vezes

incorreta. Esse fato gera ainda entendimentos subjetivos quanto aos destinatários de

informações, bem como sua divulgação e a quem é atribuído o poder de decisão,

principalmente a clareza dos papéis da Administração e da Gerenciadora.

O autor identificou conflitos no entendimento dos papéis e responsabilidades das

partes interessadas e inconsistências em processos de condução de aquisições. A

ocorrência de entregas informais durante a execução, mesmo em resposta a

solicitações de mudanças formalizadas pela Gerenciadora ao Escritório de Arquitetura

e/ou projetistas, afeta o processo de validação, pois nem todas as partes interessadas

detêm as mesmas informações.

Aquisições

O presente estudo considera que a Administração detém os exclusivos papéis

de planejar todas as aquisições relacionadas ao empreendimento de shopping center

21

(vide figura 1), conduzir as relações com os órgãos regulamentares e controlar os

contratos referentes ao projetos executivos. Ao decompor os serviços em diversos

contratos, a Administração é a responsável por coordená-los, principalmente na fase

de planejamento, quando se iniciam os contratos com o Escritório de Arquitetura,

Projetistas, e posteriormente a Gerenciadora.

O conhecimento da Administração sobre a operação e manutenção de todos os

sistemas de engenharia desenvolvidos pelo Escritório de Arquitetura em conjunto com

os Projetistas é pouco aproveitado durante a fase de planejamento. Na condição de

representante legal dos Empreendedores para contratação dos serviços relacionados

a projeto, fiscalização e execução do empreendimento, terá que coordenar,

juntamente com o Escritório de Arquitetura e os Projetistas, os processos de

compatibilização, de funcionalidade dos sistemas e de especificação dos projetos.

Considerando que o escopo não é definido e nem detalhado como recomendado

pela ABRASCE, as condições contratuais são incompletas sobre o produto

desenvolvido, que posteriormente levam a incerteza na validação pela Administração,

na fiscalização pela Gerenciadora e na execução pelas Construtoras/ Instaladoras.

Considerando ainda que as relações jurídicas são ineficientes entre

Administração e as demais empresas que precisam ser contratadas, surgem dúvidas

quanto aos papéis e responsabilidades entre elas, o que se desdobra na indefinição

do objeto contratual, e em conflitos resultantes desta baixa eficiência de planejamento.

Diagrama 1 – Mapa mental das relações jurídicas

Gerenciamento das partes interessadas

Segundo Motteu e Cnudde (1989) quando a atividade de projetos executivos são

pouco valorizadas, os projetos são entregues apresentando erros e brechas, levando

ao baixo desempenho na execução, bem como a supressão de determinadas

22

características pretendidas para o produto. Isso é comprovado pelo grande número

de inconformidades atribuídas a falhas de projeto, além dos conflitos existentes

durante o processo de construção.

Sob a ótica do Guia PMBOK®, na criação do registro das partes interessadas, o

entendimento, a avaliação, a definição e o gerenciamento de suas expectativas

conduzem a satisfação na entrega do resultado do projeto, estabelecido por elos

comerciais que fundamentam o alinhamento entre as necessidades reais e os efeitos

esperados.

Gerenciar projetos está intrinsicamente relacionado a atingir as expectativas das

partes interessadas, que são as empresas envolvidas direta e indiretamente no

projeto, e que podem influenciar positiva e negativamente no resultado pretendido.

O autor levantou em sua pesquisa as expectativas das partes interessadas,

tomando cláusulas contratuais como referência, conforme abaixo:

Investidores/Empreendedores:

o Atendimento ao custo de oportunidade expresso no plano de viabilidade

favoravelmente ao empreendimento;

o Desempenho satisfatório da comercialização e administração das lojas

por parte da Administração;

o E fiscalização efetiva da execução da obra por parte ela Gerenciadora.

Empresa especialista em estudo de mercado:

o Entendimento do estudo de viabilidade de forma satisfatória ao

empreendimento por parte da administração e Escritório de Arquitetura;

o Cumprimento do prognóstico para o cenário avaliado atendendo ao

cronograma de inaugurações conforme o estudo de viabilidade;

o Obter uma boa comunicação no desenvolvimento do empreendimento

com o Escritório de Arquitetura;

o Máxima atratividade do empreendimento para o mercado.

Administração:

o Máxima atratividade do empreendimento para o mercado;

o Máximo ganho financeiro nas comercializações;

o Mínimo custo de manutenção do shopping center na fase de operação;

23

o Fiscalização efetiva da execução da obra por parte ela Gerenciadora;

o Compatibilização efetiva realizada por parte dos Escritório de

Arquitetura;

o Ampliação das lições aprendidas.

Escritório de Arquitetura:

o Criação de empreendimento economicamente viável e com materiais

duráveis;

o Reconhecimento do projeto arquitetônico;

o Compatibilização entre os todos projetos com o menor grau possível de

alteração de escopo;

o Ampliação das lições aprendidas.

Projetistas

o Atendendo das necessidades do shopping center Desenvolver o projeto

atendendo as expectativas e necessidades do shopping center,

coordenadas pelo Escritório de Arquitetura;

o Aplicando soluções conforme as boas práticas, visando baixo custo de

manutenção e trazendo sustentabilidade ao empreendimento;

o Compatibilização entre os todos projetos com o menor grau possível de

alteração de escopo;

o Ampliação de seu portfólio de projetos.

Gerenciadora

o Interação com empresas qualificadas, especialistas no setor de

construção de obras comerciais, mais especificamente de shopping

centers;

o Interferência mínima na fase de execução do empreendimento;

o Compatibilização e detalhamento entre os projetos complementares,

favorecendo a fase de execução;

o Existência de sistema integrado de informações entre os contratos e

desembolsos para acompanhamento do desempenho de custos do

empreendimento por parte da Administração.

24

Construtoras/ Instaladoras

o Compatibilização e detalhamento entre os projetos complementares,

favorecendo a fase de execução;

o Prestação de serviços com qualidade e satisfatória à Administração e à

Gerenciadora;

o Otimização de recursos utilizados no empreendimento para

maximização dos lucros.

25

3 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE OBRA DE EXPANSÕES OU


3.1 Considerações iniciais

A metodologia apresentada propõe evitar os problemas identificados na seção

anterior no desenvolvimento de empreendimentos do tipo shopping center, seja por

expansão ou por revitalização, se baseando nas práticas sugeridas pelo Guia

PMBOK® que por sua vez as divide em fases com seus respectivos grupo de

processos e procedimentos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e o

controle. Os grupos de processos são classificadas e denominadas em:

Iniciação o empreendimento;

Planejamento do empreendimento;

Execução do empreendimento;

Monitoramento e controle do empreendimento;

Encerramento o empreendimento.

Embora as relações desses grupos de processos sejam geralmente planejadas

de modo sequencial, considerando os benefícios gerados ao projeto, as interrelações

ocorre na prática de maneira sobreposta conforme modelo abaixo:

Figura 1 - Interações entre os grupos de processos em um projeto

26

Fonte: Adaptado de Guia PMBOK®, 2013, p.419.

3.2 Subdivisão da metodologia em processos

Os processos da metodologia proposta subdivide-se em processos da seguinte

forma conforme a seguir:

Iniciação o Empreendimento: (02 processos)

Desenvolver o termo de abertura do projeto;

Identificar as partes interessadas.

Planejamento do Empreendimento: (09 processos)

Planejar o gerenciamento dos recursos humanos;

Planejar o gerenciamento do escopo;

Coletar os requisitos;

Definir o escopo;

Planejar o gerenciamento do cronograma;

Planejar o gerenciamento das comunicações;

Planejar o gerenciamento dos custos;

Desenvolver o cronograma;

Planejar o gerenciamento das aquisições.

Execução do Empreendimento: (04 processos)

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto;

Gerenciar as comunicações;

Conduzir as aquisições;

Gerenciar o engajamento das partes interessadas.

Monitoramento e Controle do Empreendimento: (05 processos)

Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

Realizar o controle integrado de mudanças;

Validar o escopo;

Controlar o escopo;

Controlar as aquisições.

Encerramento do Empreendimento: (02 processos)

Encerrar o projeto ou fase;

Encerrar as aquisições.

27

3.2.1 Iniciação do empreendimento

A fase de iniciação visa definir um novo projeto através da formalização da

autorização do início do empreendimento e alinhar as expectativas das partes

interessadas com o projeto. Esse grupo de processos visa envolvimento dos

patrocinadores, clientes, e de outras partes interessadas durante a iniciação e gera

uma compreensão compartilhada dos critérios de sucesso, reduz os custos de

desenvolvimento, e melhora o nível de aceitação do produto de entrega e a satisfação

do cliente e das outras partes interessadas.

Na criação do Termo de Abertura do Projeto (TAP) é imprescindível que todas

as partes interessadas estejam presentes em reunião do comitê de obras dos

empreendedores, denominado COE, para que alinhem suas expectativas com o

objetivo do empreendimento e criem visibilidade sobre o nível de esforço exigido pelo

empreendimento a cada um dos envolvidos. Nesta reunião é fundamental que sejam

definidas as atribuições de cada parte interessada para posterior para elaboração dos

contratos.

A metodologia visa inserir as práticas do Guia PMBOK® para que alcance um

melhor resultado. Para isso a metodologia sugere atribuir à(ao):

Administração o papel de patrocinador e especialista do projeto

para angariar o suporte do empreendimento, promover os benefícios do

projeto alinhados com a expectativas dos empreendedores, bem como ser o

seu porta-voz e tomar as decisões sobre mudanças de escopo;

Gerenciadora o papel de gerente de projetos para coordenar o

ciclo de vida do empreendimento na interface com as Construtoras e/ou

Instaladoras que serão contratadas num momento específico;

Empreendedor como parte interessada principal com grande

influência e alto poder no projeto;

Escritório de Arquitetura como parte interessada principal com

grande influência e médio poder;

Projetistas como parte interessada principal com média influência

e médio poder;

Construtora/ Instaladora como parte interessada principal com

grande influência e médio poder.

28

3.2.2 Planejamento do Empreendimento

A fase de planejamento do empreendimento visa definir o escopo total, detalhar

e ajustar os objetivos, elaborar as ações necessárias para se alcançar as metas e

benefícios estabelecido pelo business case e atender as expectativas estimulando o

engajamento das partes interessadas. Esta fase fornece todas informações através

de documentos formais de gerenciamento necessários à plena execução. As

mudanças de projeto durante a execução pode acionar até todos os processos desta

fase, a depender do impacto gerado.

No processo para identificação e formalização dos papéis e responsabilidades

das partes interessadas, principalmente entre patrocinador do projeto, projetistas e

Gerenciadora há ferramentas como matriz já apresentada e organograma hierárquico

e descrição dos cargos contribuirão para a qualidade e agilidade das informações

entre as partes interessadas. Nesse momento, a metodologia propõe especificar um

único porta-voz por empresa para ganho de eficiência e objetividades, inclusive para

a Administração, que frequentemente é encontrada no mercado gestores funcionais

financeiro, operações, segurança e marketing.

Especificamente nos empreendimentos complexos como os de shopping

centers, deve ser conduzido com o máximo de critério possível e envolvendo as partes

interessadas responsáveis pela elaboração do projeto, pois é uma das principais

causas de conflitos futuros. O detalhamento alcançado no TAP, conjuntamente com a

complementação das lições aprendidas pertinentes da Administradora reproduzidos

através de listas são de fundamental importância para elaboração eficiente do escopo

e de levantamento de requisitos. Ao passo seguinte o processo de planejamento das

comunicações pode ser iniciado, quando se planeja as comunicações atendendo as

necessidades de informações das partes interessadas, de modo que o canal de

comunicação e a documentação sejam efetivos e eficientes, principalmente quando

se envolve comprometimento de recursos e liberações de escopo.

Concluído o processo de elaboração de definição do escopo, esta metodologia

propõe iniciar o processo de coleta de requisitos em que se determina, documenta e

gerencia as necessidades e expectativas das partes interessadas, que são

responsáveis pela criação e operação do empreendimento. A coleta de requisitos para

este empreendimento é bastante satisfatória através de reuniões, entrevistas, técnicas

de criatividade e tomada de decisão em grupo tais como brainstorming, técnica Delphi.

29

O processo anterior sendo bem detalhado e didático irá contribuir forte e

positivamente ao desenvolvimento do processo de definição do escopo, cujo processo

que descreve detalhadamente e registra todo o escopo do produto e do projeto

necessário para se alcançar o resultado pretendido. Tal processo exige uma forte

interação das partes interessadas, pois o sucesso do empreendimento dependerá da

qualidade e aprofundamento desse detalhamento. Na análise do produto é importante

que a Administração seja atuante para direcionar os projetistas.

De posse do produto a ser desenvolvido permite determinar o modo como as

atividades ou os contratos serão ordenados no tempo conciliando com as datas de

inaugurações, principais feriados e eventos específicos que trazem grande fluxo de

clientes, contemplando as diretrizes de monitoramento e controle para cada grupo de

atividades ou contratos. A Gerenciadora deve elaborar um cronograma generalista

com todos os grupos de atividades necessárias para a entrega do escopo com base

em estimativas paramétricas e submetida à aprovação da Administração.

Concluído o cronograma e definido o escopo recomenda-se que em reuniões

com a Gerenciadora, Administração, especialistas e projetistas definam os processos

construtivo e formalizados através de ata de reunião. Em seguida, definir diretrizes,

parâmetros de estimativas visando a adoção de critérios de custos inicial e global com

base na lista de atividades elaboradas no cronograma. Toda a documentação nesse

processo deve fornecer um entendimento claro e completo. A utilização de estimativas

paramétricas é uma boa aproximação orçamentárias e as lições aprendidas tanto da

Gerenciadora quanto da Administração devem ser aproveitadas para se alcançar uma

boa estimativa.

O cronograma é tido como um instrumento dinâmico e compartilhado por

relatórios gerenciais periódicos e boletins informativos de obra da Gerenciadora para

os Empreenderes e Administração, principalmente. Podendo ser compartilhado aos

projetistas para auxílio no agendamento de visitas técnicas. O cronograma deve ser

atualizado constantemente, a cada etapa concluída ou quando houver alguma

mudança aprovada, podendo ser utilizado como um registro do desenvolvimento do

projeto e empreendimentos futuros. O cronograma elaborado de modo consistente

permite um acompanhamento detalhado dos trabalhos realizados.

O processo de planejamento das aquisições propõe formalizar os contratos com

os projetistas para garantir seu comprometimento com os objetivos do plano de

viabilidade do empreendimento. Ou seja, o projetista não deve ser contratado apenas

30

para elaboração do projeto do empreendimento final, mas deve ter como atribuição a

elaboração do projeto contemplando todo seu ciclo de vida ou suas etapas de

inaugurações definidas no estudo de viabilidade.

A seleção das empresas como projetistas, gerenciadora e construtoras e

instaladoras recomenda-se que seja considerado o melhor preço do processo

licitatório, ou seja com foco no valor dos fornecedores. A modalidade jurídica

contratual sugerida para o caso especifico dos projetistas é denominada Contrato de

preço fixo com remuneração de incentivo (PFRI). Já para as demais empresas tais

como construtoras e/ou instaladoras é o de preço global ou fixo, pois repassam os

riscos potenciais às contratadas.

As atribuições da Gerenciadora e Administração devem ser descritas de modo

claro, completo e conciso sobre como será conduzido o gerenciamento.

Ao final do grupo de processos de planejamento tem-se diretrizes formais que

deverão ser consultadas na fase seguinte para sua materialização do produto do

projeto. Todo e qualquer desvio entre a execução e o planejamento deve-se atualizar

os documentos formais gerenciamento e informado e validado pelas partes

interessadas. Em seguida em reunião envolvendo a Administração, Gerenciadora e

Construtoras e, se possível Projetistas, deve-se validar os projetos após as análises

e revisões em função das interfaces e comentários de eventuais especialistas, com a

ciência do contratante/construtor, de forma que possam ser liberados para a

execução.

3.2.3 Execução o empreendimento

Conforme Guia PMBOK®, o grupo de processos de execução do

empreendimento visam atender ao objetivo do projeto concomitantemente ao

cumprimento das exigências refletidas nas documentações formais geradas até o

momento durante sua realização do trabalho, gerenciando inclusive as expectativas

das partes interessadas. Durante a realização do trabalho a Construtora deve

comunicar formalmente à gerenciadora toda mudança ocorrida seja por

impossibilidade técnica ou simples mudança construtiva. A Gerenciadora deve

analisar seus impactos e informar à Administração e aos Empreendedores se for o

caso e buscar as respectivas aprovações formais referente as documentações

atualizadas para que haja a retomada dos serviços conforme planejamento atualizado.

31

De posse dos documentos formais gerados, dos projetos executivos e

considerando o processo licitatório concluído, a realização de reuniões periódicas

entre a Administração, Gerenciadora, Projetistas e Construtoras objetivando alinhar a

execução dos trabalhos com os interesses comerciais da administração, elucidando

eventuais dúvidas técnicas de projetos, transmitindo os conceitos e soluções adotados

de projeto e registrando em ata a nova metodologia e seus desdobramentos.

Essas reuniões podem ser particionadas por contratos, antecedendo ao início da

fase de execução. Desta forma cria uma padronização favorável deste procedimento

que se aperfeiçoa a cada repetição.

Nesse momento é produtivo que a Gerenciadora e Construtora participe da

reunião com os estudos dos projetos concluídos e detalhados.

A partir do planejamento das comunicações e dos boletins informativos da obra

ou relatórios gerenciais, deve-se estabelecer e manter comunicações ativas, eficazes

e colaborativas regulares de 30 em 30 dias entre as partes interessadas. Para isso a

ferramenta de gerenciamento de informações e relatórios de desempenho, elaborados

pela Gerenciadora sejam debatidas em reunião específica com a Administração sobre

assuntos gerais como previsto executado, valor agregado, pendências de definição,

trabalho a serem realizados e validações quanto sua metodologia sendo assuntos

tratados especificamente sobre mudanças de escopo ou metodologias juntamente

com os projetistas para que a técnica de facilitação ocorra de modo eficiente e eficaz.

Através da ata de reunião gerada deve-se atualizar os documentos referentes às

comunicações.

Após o processo de equalização das propostas concluído elaborado pela

Gerenciadora deve-se compartilhar a Administração e Empreendedores para sua

avaliação final e, em seguida, aprovação final. Caso seja, identificado alguma

mudança de projeto no ato das vistorias técnicas entre a Gerenciadora e licitantes

deverá ser formalizado via questionamento respeitando as condições do edital. A

gerenciadora deverá elaborar um documento contendo as perguntas mais frequentes

respondidas pelos projetistas e/ou Administração e novamente encaminhada às

licitantes antes da entrega das propostas técnico-comerciais.

32

3.2.4 Monitoramento e controle o empreendimento

Segundo Guia PMBOK® o grupo de processos de monitoramento e controle do

empreendimento os processos visam acompanhar, analisar e controlar o desempenho

do trabalho realizado, apontando todos os desvios para propor mudanças e se manter

alinhado com o plano de gerenciamento. Por haver consideráveis mudanças, em

geral, ao longo do projeto de shopping center é fundamental que os processos

intrínsecos a este grupo de processos sejam acompanhadas e registradas

periodicamente e compartilhadas com as partes interessadas através de atas de

reuniões, relatórios gerenciais e boletins informativos da obra ou do projeto.

No ramo de shopping centers a necessidade de manter informado as partes

interessadas sobre o desempenho dos contratos são intensos, principalmente a

Administração e Empreendedores. Esta necessidade se intensifica quando se há

mudanças de escopo durante a execução, frequentemente influenciadas por

incentivos comerciais e financeiros ou incompatibilidade de projetos.

Esta necessidade geralmente é atendida através de relatórios gerenciais,

boletins informativos de obras e reuniões elaborados pela Gerenciadora submetidos

à Administração e Empreendedores, e oportunamente aos projetistas. Esses

relatórios gerenciais apresentam em termos de escopo curvas de tendências, gestão

do valor agregado, controle de entregas, listas de pendências construtivas ou check

lists contratuais. No caso de haver a tendência de desvios do previsto com o

executado se faz reuniões para elucidar o problema e seu registros. Após o registro

do problema se compartilha o problema a parte interessada quem for pertinente a sua

resolução. Seus impactos serão apresentados à Administração e aos

Empreendedores quando serão avaliados e aprovados devidamente registrados por

ata de reunião ou correspondências digitais, para que sejam liberadas para execução.

Toda mudança aprovada influencia os documentos anteriores e deverão ser

atualizados.

Durante a execução serão feitas solicitações de mudanças que deverão ser

integradas e aprovadas para permitir a continuidade do projeto. De posse dessas

solicitações é recomendável que a Gerenciadora repassem em reunião e registre com

a participação da Administração, Projetistas e Escritório de Arquiteturas como evento

de solicitações de mudanças de escopo. Após passado o período de estudo por parte

dos projetistas e feitas as entregas de revisões de projetos dar-se-á ao processo de

33

validação do escopo projetado revisado entre a Administração e Empreendedores,

podendo convidar a Gerenciadora para embasar os custos envolvidos durante a

decisão, e por vezes especialistas ou consultores para embasar diretrizes

conservadoras a serem tomadas, podendo haver a necessidade de solicitar propostas

de melhorias a serem implementadas pelos projetistas.

Esse processo irá gerar documentos assinados pela Administração e

Gerenciadora que impactarão na tripla restrição e na atualização dos documentos

inerente ao plano de gerenciamento de projetos.

Esse fluxo de aprovações das mudanças deverá ser formalizado pelas partes

interessadas através de dispositivos contratuais para que sejam cumpridas num

período curto e justo. É recomendável que sejam elaboradas fluxogramas detalhados

modelos e inseridos nos contratos com os Projetistas, Gerenciadora e Construtoras

e/ou Instaladoras.

A validação do escopo deverá ser iniciada pelo pedido de entregas parciais de

serviços elaborado pelas Construtoras e/ou Instaladoras à Gerenciadora, que iniciará

o checklist parcial contratual. Após cumprimento dos itens apontado acima se

agendará reunião de visita a obra, que se registrará de modo detalhado os itens

restantes não-conformes com a participação da Administração, Gerenciadora,

Projetistas e Construtoras e/ou Instaladoras. É importante que esse procedimento

conste nos editais e contratos.

O controle do escopo deverá ser analisado durante a fase de execução pela

Gerenciadora, e deverá informar periodicamente seu desempenho através de

relatórios gerenciais e boletins informativos de obra, conforme mencionado no início

deste grupo de processos. Também deverá apontar qualquer desvio entre o previsto

e executado em termos de serviço realizado, provisionamentos financeiros gerais e

específicos por contratos e de prazo. E por fim possíveis antecipações de

incompatibilidades ou incoerências de projetos através de ata de reuniões com a

participação da Administração, Projetistas e Construtoras. Em seguida haverá o

mesmo procedimento do processo anterior. Ou seja, após passado o período de

estudo por parte dos projetistas e feitas as entregas de revisões de projetos dar-se-á

ao processo de validação do escopo projetado revisado entre a Administração e

Empreendedores, podendo convidar a Gerenciadora para embasar os custos

envolvidos durante a decisão, e por vezes especialistas ou consultores para embasar

34

diretrizes conservadoras a serem tomadas, podendo haver a necessidade de solicitar

propostas de melhorias a serem implementadas pelos projetistas.

3.2.5 Encerramento do Empreendimento

Segundo Guia PMBOK® durante a fase de encerramento do empreendimento

os processos visam encerrar formalmente o empreendimento dando como cumprido

todas as atividades e processos desempenhados ao longo do projeto. Essa

formalização permitirá ser consultada de novos empreendimentos.

No processo de encerramento deve atualizar a descrição do escopo para que se

permita assegurar que o projeto está completo e que alcançou seus objetivos. Os

arquivos do projeto devem ser revisada pela Gerenciadora e apresentada em formato

impresso à Administração como o plano de gerenciamento consolidado. Nesse

processo o aceite final dos contratos devem estar encerrados e não deve haver

pendências de ordem financeira e técnico.

Nessa entrega consolidada é sugerido que a Gerenciadora em seu relatório de

avaliação destaquem os pontos positivos e pontos a melhorar em termos de projetos,

qualidade das Construtoras e/ou Instaladoras. É recomendável que os projetistas

façam seus comentários formais sobre o produto final.

A partir disso essa metodologia propõe que a Administração encaminhe esta

documentação aos Empreendedores.

As aquisições deverão ser encerradas após o aceite formal de obra assinada

pela Administração e Gerenciadora e anexada à ata de reunião de visita à obra com

a participação dos projetistas atestando a plena quitação.

35

4 ANÁLISE DA METODOLOGIA

Segundo o Guia PMBOK® (item 4.1, p. 66) as entradas, ferramentas e técnicas,

e saídas do processo de criação do Termo de Abertura do Projeto (TAP) estão

ilustradas na Figura 2. O TAP deve ser alinhado com os objetivos traçados no plano

de viabilidade do empreendimento ou com o Business Case para que sejam

compartilhadas aos projetistas e transmitidas ao projeto técnico. O plano de

viabilidade do negócio, propõe que sejam consideradas em seu ponto de vista de

negócio as etapas de entregas parciais ou inaugurações parciais vinculadas a receitas

financeiras, alinhado com o escopo que será interpretado pelo Escritório de

Arquitetura e com as datas estratégicas do setor varejistas, como Natal, Dias das

Mães ou demais eventos relevantes. E os recursos e o prazo disponível necessários

para executar o empreendimento, recomenda-se que os mesmos sejam apresentados

no estudo de viabilidade. É fundamental que a Administração exponha suas opiniões

e lições aprendidas trazidas de outros empreendimentos em termos de

funcionalidades e especificação do produto, pois é a especialista da operação do

empreendimento e mais capacitada para direcionar os projetistas em seus trabalhos.

Recomenda-se que os Empreendedores analisem criticamente e registrem através de

ata de reunião inicial que descreve o produto a ser desenvolvido com as

especificações do trabalho e tipos de projetos exigidos pelo empreendimento.

Figura 2 - Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Fonte: Guia PMBOK®, 2013, p.66.

O processo de registro e análise das partes interessadas feito pela

Gerenciadora, quando se avalia quem contribui com informações sobre requisitos e

seus interesses específicos no empreendimento. Segundo o Guia PMBOK®, as partes

interessadas devem ser analisadas e classificadas por interesse, influência e

engajamento durante todo seu envolvimento com a Gerenciadora. Esse processo

36

deve ser atualizado regularmente. Recomenda-se que faça uso do modelo Grau de

poder/influência, que os agrupa conforme seu nível de autoridade e seu engajamento

ativo. Esta análise deve ser fundamentada por opiniões especializadas e reuniões

para que alcance o entendimento pretendido das expectativas das partes

interessadas.

Segundo o Guia PMBOK® (item 13.1, p. 393) as entradas, ferramentas e

técnicas, e saídas do processo de identificação das partes interessadas estão

ilustradas na Figura 3.

Figura 3 - Identificar as partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas


A gestão de recursos humanos deve acontecer por meio de contratação de

empresas que sejam qualificadas pela Administração, Empreendedores e

Gerenciadora, considerando projetistas habilitados para a especialidade e atribuições

de projeto requeridos. Recomenda-se a criação de classificação de desempenho

dessas empresas a partir da avaliação e dos contratos anteriores, orientando o

processo de contratação fundamenta-se.


e saídas do processo de planejar o gerenciamento dos recursos humanos estão

ilustradas na Figura 4.

Figura 3 - Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas


37

Elaborado o gerenciamento de recursos humanos e formalizado através de um

relatório ou ata de reunião recomenda-se avançar para a definição do escopo, que

balizará a especificação técnica do produto, desenvolvimento, monitoramento,

controle e verificação, e ainda como os requisitos serão analisados, documentados e

gerenciados.

É importante que aconteçam reuniões presenciais frequentes, pelo menor duas

vezes por semana, nesse momento inicial deste processo, envolvendo Administração,

Gerenciadora, Escritório de Arquitetura, projetistas e Empresas especialista em

estudo de mercado.

Questionários, protótipos, técnicas Delphi e benchmarking são técnicas

eficientes e devem ser exploradas nesse tipo de empreendimento. O nível de

detalhamento alcançado irá influenciar fortemente na compatibilização dos projetos

complementares.


e saídas o processo de coleta de requisitos estão ilustradas na Figura 5.

Figura 4 - Coletar os requisitos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas


Esse processo de coleta de requisitos concluído com eficiência e eficácia aliado

ao registro de opiniões especialistas, análise de protótipos, quando houver, podem

influenciar na qualidade da declaração do escopo, que por conseguinte influencia no

desenvolvimento do produto por parte dos projetistas alinhado com as expectativas

da Administração e Empreendedores.


e saídas esse processo estão ilustradas na Figura 6.

38

Figura 5 - Definir o escopo: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas


De posse da declaração do escopo, há possibilidade de a Gerenciadora elaborar

o cronograma inicial do projeto com precisão aceitável. Opiniões de especialistas

servem para fundamentar os prazos utilizados.

Nas análises do caminho crítico e da corrente crítica é importante que sejam

repassados o grau de importância do serviço a contratar e seu impacto no ciclo de

vida do empreendimento para acréscimo de dispositivos jurídicos que contribuem para

o cumprimento do serviço, eliminado possíveis de solicitações de mudanças.


e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 7.

Figura 6 - Desenvolver o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas


É fundamental que cada parte interessada nomeie um receptor dessas

informações para ganho na eficiência na comunicação realizada ao longo das fases

39

do empreendimento. Para armazenamento dos documentos, é recomendável que seja

usado servidor privado que disponibilize relatórios, projetos executivos atualizados e

documentos atualizados às partes interessadas específicas. É importante que a

Gerenciadora elabore boletins de informação periódicos ou relatórios que contenham

temas como gerenciamento de escopo, custo e tempo e repasse a Administração com

a frequência solicitada.

Havendo mudanças no projeto que impactem escopo, prazo ou custo, é

necessário determinar os procedimentos quanto a aprovação e divulgação, de modo

claro para que o processo seja ágil.

Segundo o Guia PMBOK® (item 10.1, p.289) as entradas, ferramentas e

técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 8.

Figura 7 - Planejar o gerenciamento das comunicações: entradas, ferramentas


Este rol de informações necessárias alcançada até o momento permitirá que a

estimava de custo seja feita com sucesso e obtenha imprecisão na faixa entre 10%

acima e 5% para baixo do valor real e futuro, conforme demonstrou o estudo feito pela

ICEC (International Cost Engineering Council). Essa estimativa de custo deve ser

validada em ata de reunião com a Administração e empreendedores para que a gestão

do controle de custo seja feita com sucesso.

40

Figura 8 - Percentagem de informação para estimativa de custos (ICEC)

Fonte: International Cost Engineering Council (ICEC) – Barbosa, 2007, p. 83.


e saídas o processo de planejar o gerenciamento dos custos estão ilustradas na

Figura 10.

Figura 9 - Planejar o gerenciamento dos custos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas


A Gerenciadora deve acompanhar os trabalhos do projeto feitos pelas

Construtoras e Instaladoras para evitar desvios irrecuperáveis entre o previsto e o

executado, atendendo aos requisitos de qualidade técnico, prazo e custo. Caso

venham a ocorrer desvios iniciar o pedido de plano de ação formal.

41



Figura 10 - Orientar e gerenciar o trabalho do projeto


É recomendável que durante essas reuniões seja realize feedback sobre as

informações trocadas entre as partes interessadas presentes, objetivando alinhar o

entendimento dos seus representantes e o padrão de qualidade, bem como sobre os

relatórios do trabalho e boletins informativos da obra emitidos.



Figura 11 - Gerenciar as comunicações


Durante o processo licitatório em que são convidadas as Construtoras e/ou

Instaladoras pela Gerenciadora são entregues todos os projetos detalhados

consolidados, memoriais descritivos ou de especificação de todo o escopo desejado,

editais e minuta contratual. É recomendável que as empresas convidadas sejam

validadas pela Administração e Empreendedores, pois estas partes interessadas

detêm mais informações de empresas qualificadas no setor por lições aprendidas,

além da competência por eventuais investigações jurídica, fiscal e tributária.

As propostas técnico-comerciais devem passar por análise crítica, inclusive suas

variâncias após a equalização dos orçamentos, elaborado pela Gerenciadora,

42

contemplando, os termos comerciais, técnicos e avaliação do impacto global da

solução apresentada. A Gerenciadora deve exigir que as construtoras apresentem as

metodologias construtivas e as minutas contratuais assinadas para incorporar ao

processo de condução das aquisições.



Figura 12 - Conduzir as aquisições


Durante a execução do empreendimento, o alcance e a manutenção da

comunicação e o trabalho colaborativo entre as partes interessadas, principalmente

nas interfaces Empreendedores/Administração, Administração/Projetistas,

Administração/Gerenciadora e Gerenciadora/Construtoras são de fundamental

importância para o engajamento das partes interessadas. A abordagem das questões

de modo dinâmico e formal à medida que elas ocorrem, valorizando o engajamento e

a pró-atividade de todos os gerentes e coordenadores, são técnicas de gestão,

especialmente benéficas aos projetos de shopping centers.

As ocorrências fora do planejamento devem ser registradas e seus impactos

analisados, formalizados e arquivados gerando solicitações de mudanças quando

necessário.



43

Figura 13 - Gerenciar o engajamento das partes interessadas


É recomendável que se façam reuniões programadas com Administração,

Projetistas, Gerenciadora, Construtoras para sanar eventuais dúvidas sobre

metodologias construtivas e descrições técnicas do escopo do produto durante toda a

fase de execução e monitoramento e controle.



Figura 14 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto


Em empreendimentos comerciais, especialmente os de shopping center o prazo

para cumprir o escopo geralmente requer muito empenho das empresas contratadas.

Por esta razão, implementar as mudanças de modo integrado exigirá pró-atividade e

um nível elevado de engajamento das partes interessadas. Inevitavelmente isso se

torna o maior desafio do empreendimento, pois envolve diversas empresas

contratadas e diversos projetistas simultaneamente. A participação ativa da

Administração, conjuntamente com a Gerenciadora, para demandar os serviços

necessários durante este processo será crucial para a integração em tempo hábil,

44

impactando minimamente a execução. Portanto é recomendável que a exigência de

prazo de resposta dos projetistas esteja evidenciada em dispositivos contratuais.



Figura 15 - Realizar o controle integrado de mudanças


É recomendável que as entregas sejam inspecionadas e validadas pela

Gerenciadora e endossadas pelas equipes técnicas de manutenção, coordenação e

gerência da Administração, quando aplicável, haja vista sua especialidade na

operação. A documentação de entregas parciais ou definitiva deve ser gerada,

arquivada com campos de observações ou restrições gerais, caso pertinentes.



Figura 16 - Validar o escopo


É recomendável que a Gerenciadora sinalize toda e qualquer desvio entre o

realizado e o planejado, a fim de exigir o registro formal do foi constatado. Ao primeiro

indício de desvios, é recomendável que a Gerenciadora agende reunião de caráter

urgente com as Construtoras e todos formalizem em consenso um plano de ação

antes de qualquer alteração significativa no cronograma.

45



Figura 17 - Controlar o escopo


A Gerenciadora, de posse das mudanças aprovadas, da análise de desempenho

concluído e dos relatórios gerenciais ou boletins informativos atualizados, deve

negociar as alterações com as Construtoras e/ou Instaladoras, protegendo a

integridade do contrato, principalmente em termos de garantia dos serviços prestados

e de sua rastreabilidade. Em seguida, deve conduzir as mudanças necessárias para

os termos jurídicos em conjunto com o departamento especializado. Esta mudança

exigirá a atualização dos documentos associados ao projeto, principalmente aos que

se referem à tripla restrição.



Figura 18 - Controlar as aquisições


No encerramento financeiro do contrato, a gerenciadora é encarregada de

analisar a conformidade jurídicas e trabalhistas e além das guias de recolhimento

fiscal e tributário de todas as Construtoras. Além disso, é recomendável que também

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compartilhe suas conclusões sobre o manual do proprietário com respeito às

características e especificações dos projetos executivos com a Administração para

obtenção do aceite definitivo.

O manual do proprietário deve conter orientações para a manutenção otimizada

dos sistemas prediais e revestimentos arquitetônicos, além de sugestões de

adequação, se houver necessidade.



Figura 19 - Encerrar as aquisições


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5 CONCLUSÕES

O presente trabalho procurou apresentar metodologia acerca dos processos de

desenvolvimento de empreendimentos comerciais do tipo shopping center com

ênfase na eficiência das atividades equivalentes àquelas que existem nas fases de

execução e de monitoramento e controle em projetos. A proposta apresentada é

relevante na medida que os processos necessários ao desenvolvimento bem-

sucedido do empreendimento, sejam mais esclarecidos, divulgados e

sistematizados, atribuindo papéis e responsabilidades adequadamente.

No entendimento do autor, não é possível interpretar expansões ou

revitalizações de shopping centers como projeto, pois existem fatores externos tais

como tendências econômicas e financeiras capazes de influenciar seu

desenvolvimento. Adicionalmente os grandes impactos de ordem social e ambiental

causados no município geram condicionantes por parte de secretarias e agências

reguladoras.

Neste segmento, identifica-se que as partes interessadas ainda não detém

nível de maturidade adequada em projetos, somando-se a isso o fato de que o

conflito de interesse com grande impacto decisório exacerba a complexidade

natural.

Conforme a teoria de integração de sistemas os dilemas procedimentais,

incompatibilidade entre subsistemas e o grande número de mudanças fatalmente

não atende as expectativas de maneira satisfatória, principalmente dos

Empreendedores, situação frequente no mercado brasileiro.

Por fim, o arcabouço teórico exposto cumpre seu propósito em sugerindo

melhorias no desenvolvimento desse segmento da construção civil, visando a

aproximá-lo do resultado da integração, segundo boas práticas do Guia PMBOK®

para obtenção de melhores resultados.

Por se tratar de um empreendimento de execução e operação complexas,

agregando diversas disciplinas técnicas, e por se tratar de cenário econômico

promissor, ainda existe espaço para desdobramentos que podem contribuir com

novas metodologias aos profissionais da área.

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6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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VIANA, Ricardo Vargas. Manual Prático do plano de projetos: utilizando o PMBOK®

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XAVIER, Carlos Magno da Silva e outros. Metodologia de gerenciamento de projetos

: Methodware abordagem pratica de como iniciar, planejar executar, monitorar,

controlar e encerrar projetos – 3. Ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

met. de ger. de obra de exp ou revit. de shopping igor massena

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