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Potencial Utilização de um Enterprise Resource Planning System para Suportar Práticas de Gestão de Conhecimento nas Organizações

Uma Aplicação com Dynamics Nav da Microsoft

por

António Paulo Pinho Ferreira Viana

Dissertação apresentada como requisito

parcial para obtenção do grau de

Mestre em Estatística e Gestão de Informação

pelo

Instituto Superior de Estatística e Gestão da Informação

da

Universidade Nova de Lisboa

Instituto Superior de Estatística e Gestão da Informação

Universidade Nova de Lisboa

Potencial Utilização de um Enterprise Resource Planning System para Suportar Práticas de Gestão de Conhecimento nas Organizações

Uma Aplicação com Dynamics Nav da Microsoft

António Paulo Pinho Ferreira Viana

Dissertação apresentada como requisito

parcial para obtenção do grau de

Mestre em Estatística e Gestão de Informação

Professor orientador:

Professor Doutor Miguel de Castro Neto

Novembro, 2011

iii

À minha mulher Lena e aos meus filhos Pedro e Sara, pelo apoio incondicional durante o

percurso de elaboração desta dissertação

iv

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao meu orientador Professor Doutor Miguel de Castro Neto pela competência com que orientou esta minha dissertação e a confiança que depositou em mim para dissertar sobre este tema, e o apoio prestado ao longo da elaboração desta dissertação, pela colaboração, incentivo e definição das linhas orientadoras.

A presente dissertação não teria sido possível sem o contributo de um número significativo de pessoas e entidades. A todas quero expressar o meu reconhecimento e sinceros agradecimentos.

Ao Dr. Pedro Ruivo da Microsoft Corporate e ao Eng.º Nuno Farinha da Microsoft International pela sua disponibilidade e contributo valiosíssimo e ainda à Eng.ª Lesley Kipling, Security Enginner EMEA CSS Security Incidente Response Team da Microsoft.

Ao Dr. Bruno Emanuel Ferreira Cabrita, psicólogo clínico, que se interessou pelo trabalho e que com as suas ideias, criticas e sugestões contribuiu para a realização desta dissertação. Em especial, reconheço o contributo imprescindível pelas suas ideias para a análise de redes sociais.

Ao Eng. Vitorino Cruz da Siemens e José Encarnação da Fieldeon que me proporcionaram as condições favoráveis para que este trabalho pudesse acontecer.

Ao colega e amigo Eng. Armando Rodrigues Fernandes, ao Eng. Amilcar Rosado da Atrium Investimentos SA, pela sua disponibilidade e contributo.

A terminar, agradeço a todos os que tornaram, directa e indirectamente, possível a execução desta investigação, em particular os contributos de Phil Hanvey da Olton, principal arquitecto da aplicação Olton Intelligence and Operations e ao Eng. Luís Carvalho da Microsoft.

v

RESUMO

Nas últimas décadas, o mundo que conhecíamos alterou-se; o tempo "acelerou", o mundo "encolheu", assistiu-se à dispersão dos centros de decisão, à interdependência das economias mundiais e à mobilidade das pessoas e bens. Estas alterações estão relacionadas com a evolução tecnológica e com as mudanças que as estruturas empresariais têm sofrido, acompanhadas por processos de renovação tecnológica e métodos de gestão e produção, que foram para além da automatização de tarefas, informatização e implementação de novos sistemas de gestão.

Neste contexto, a informação é um recurso vital no suporte à decisão e à acção organizacional, tanto a nível estratégico, como táctico e operacional. Sendo a sua gestão e exploração, devido ao aumento exponencial do fluxo de informação e ao volume de transacções armazenadas, que se prevê que aumentem, um factor crítico de sucesso no desempenho da organização no contexto empresarial, tecnológico e concorrencial.

Com um cenário de competição cada vez mais agressivo e um desafio imposto pela concorrência, que têm como factor comum a utilização das mesmas tecnologias de informação, as organizações procuraram diferenciar-se da concorrência pela definição de estratégias que incluíssem a implementação de sistemas de integração e de gestão da informação, para que a informação pudesse ser transformada em conhecimento gerador de valor acrescentado.

O objectivo desta dissertação é explorar a potencial utilização de um Enterprise Resource Planning System para suportar práticas de gestão de conhecimento nas organizações. É utilizada uma abordagem inspirada na análise de redes sociais para compreender se a informação armazenada nestes sistemas é transformada pelos utilizadores em conhecimento verdadeiramente gerador de vantagens competitivas sustentáveis.

A presente dissertação estuda os efeitos acima enunciados no Dynamic NAV da Microsoft através de um estudo de caso.

Palavras-chave: Enterprise Resource Planning, knowledge management, social network analysis, social network, network analysis, interorganizational relationships, information extraction, information retrieval, databases.

vi

ABSTRACT

In last decades, the world we knew has changed; the time "accelerated" the world has "shrunk", gave up the phenomenon of fragmentation of decision center, the interdependence of world economies and the mobility of people and goods. These changes are related to technological developments and changes that business structures have been accompanied by processes of technological innovation and management methods and production that went beyond task automation, computerization and implementation of new management systems.

In this context, information is a vital resource in decision support and organizational action, at strategic, tactical and operational level. Since its management and operations, due to the exponential increase of information flow and volume of transactions stored, which are expected to increase, a critical success factor in organizational performance in a business context, technological and competitive.

With a backdrop of increasingly aggressive competition and a challenge posed by competition, which has the use the same information technology as a common factor, organizations have sought to differentiate themselves from competitors by developing strategies that include the implementation of systems integration and management information, that information could be transformed into knowledge that generates added value.

The aim of this thesis is to explore the potential use of a traditional enterprise resource planning initiatives to support knowledge management in organizations. It uses an approach based on social network analysis to understand if the information stored on this system is transformed into knowledge by users generating truly sustainable competitive advantage.

This paper studies the effects described above in the Microsoft Dynamic NAV through a case study.

Keywords: Enterprise Resource Planning, knowledge management, social network analysis, social network, network analysis, interorganizational relationships, information extraction, information retrieval, databases.

vii

ÍNDICE

AGRADECIMENTOS.................................................................................................iv

RESUMO......................................................................................................................v

ABSTRACT.................................................................................................................vi

ÍNDICE...................................................................................................................... vii

ÍNDICE DE QUADROS..............................................................................................ix

ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................x

LISTA DE ABREVIATURAS .................................................................................. xiii

LISTA DE SIGLAS ...................................................................................................xiv

GLOSSÁRIO .............................................................................................................xvi

1. INTRODUÇÃO .....................................................................................................1

1.1. Apresentação ................................................................................................2

1.2. Contextualização...........................................................................................4

1.3. Fundamentos para a Realização do Estudo ....................................................8

1.4. Formulação das Questões............................................................................13

1.5. Estrutura da Dissertação e Abordagem Metodológica..................................14

1.6. Desenho da Investigação.............................................................................14

2. REVISÃO DA LITERATURA.............................................................................16

2.1. Informação e Conhecimento Organizacional ...............................................16

2.1.1. Informação social ...............................................................................202.1.2. Procura e utilização da informação nas organizações..........................212.1.3. Partilha da informação........................................................................222.1.4. Conhecimento organizacional.............................................................23

2.2. Gestão do Conhecimento ............................................................................28

2.2.1. Partilha de conhecimento organizacional............................................28

2.3. Análise de Redes Sociais.............................................................................31

2.3.1. Capital social......................................................................................35

2.4. Sistemas de Informação Empresarial...........................................................37

2.4.1. Características de um erp....................................................................432.4.2. História do erp dynamics nav 2009.....................................................46

3. METODOLOGIA ................................................................................................48

viii

3.1. Enquadramento do Trabalho Empírico ........................................................48

3.2. Panorama de Investigação...........................................................................49

3.3. Desenho da Arquitectura do Sistema Nav....................................................52

3.3.1. Computação em nuvem e windows azure ...........................................583.3.1. Metodologia de análise de resultados..................................................59

3.3.1.1. Dados relacionais do sistema nav ...................................................603.3.1.2. Informação social armazenada no sistema nav................................62

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO ..........................................................................64

4.1. Obtenção de Dados no Dynamics Nav 2009................................................64

4.1.1. Dados internos da partilha de informação no dynamics nav 2009 .......654.1.1. Partilha de conhecimento sobre o cliente ............................................674.1.3. Análise e interpretação de mais-valias e retorno financeiro.....................794.1.2. Análise e interpretação dos resultados dos questionários ....................82

5. CONCLUSÕES....................................................................................................96

6. LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES .............................................................101

6.1. Limitações do Estudo................................................................................1016.2. Recomendações para Estudos Futuros.......................................................102

APÊNDICE I - Gráfico do Questionário. Média e Mediana.......................................104

ANEXOS I................................................................................................................114

ANEXOS II...............................................................................................................120

ANEXOS III .............................................................................................................122

ANEXOS IV .............................................................................................................123

REFERÊNCIAS........................................................................................................124

ix

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 4.1. Resultados da avaliação da partilha de notas e links. ...............................65

Quadro 4.2. Percentagem da partilha de notas e links registadas na base de dados por áreas de negócio da organização. .....................................................66

Quadro 4.3. Interacções registadas para partilha de conhecimento sobre o cliente pelos directores. ...................................................................................67

Quadro 4.4. Interacções registadas para partilha de conhecimento sobre o cliente pelos colaboradores. .............................................................................69

Quadro 4.5. Interacções registadas para partilha de conhecimento sobre o cliente pelos colaboradores. .............................................................................70

Quadro 4.6. Valores médios de grau, proximidade e intermediação dos actores. ........75

Quadro 4.7. Resultados da avaliação das respostas do questionário às questões 1 a 3. ..........................................................................................................87

Quadro 4.8. Resultados da avaliação das respostas do questionário às questões 4 a 6. ..........................................................................................................88

Quadro 4.9. Resultados da avaliação das respostas do questionário à questão 7. ........89

Quadro 4.10. Resultados da avaliação das respostas do questionário às questões 8 e 9. ..........................................................................................................90

Quadro 4.11. Resultados da avaliação das respostas do questionário à questão 10. .....91

Quadro 4.12. Resultados da avaliação das respostas do questionário às questões 11 e 12. .....................................................................................................92



x

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1. Esquema da tese e abordagem metodológica. ............................................14

Figura 1.2. Desenho da investigação. ..........................................................................15

Figura 2.1. Representação dos quatro aspectos da informação.....................................19

Figura 2.2. Representação da organização do conhecimento. ......................................24

Figura 2.3. Representação das duas dimensões da criação de conhecimento. ...............25

Figura 2.4. Espiral do Conhecimento - representação do modelo base do ciclo de conversão de conhecimento de Nonaka e Takeuchi...................................27

Figura 2.5. Representação da estrutura típica de um ERP............................................44

Figura 2.6. Fluxo de processo de um ERP...................................................................45

Figura 3.1. Arquitectura de três camadas (three tier) do Microsoft Dynamic NAV 2009. ........................................................................................................54

Figura 3.2. Arquitectura Nav e ambiente de desenvolvimento.....................................55

Figura 3.3. Objectos do Nav........................................................................................55

Figura 3.4. Cliente clássico do Nav. ............................................................................56

Figura 3.5. Centro de perfil do Nav.............................................................................57

Figura 3.6. Centro de perfil do Nav com integração do outlook...................................58

Figura 3.7. Processo de tratamento dos dados em bruto...............................................61

Figura 4.1. Rede social de partilha de conhecimento sobre o cliente............................72

Figura 4.2. Rede social de partilha de conhecimento sobre o cliente............................73

Figura 4.3. Centralidade de intermediação dos actores da rede social de partilha de conhecimento sobre o cliente....................................................................76

Figura 4.4. Centralidade de proximidade dos actores da rede social de partilha de conhecimento sobre o cliente....................................................................76

Figura 4.5. Centralidade de grau dos actores da rede social de partilha de conhecimento sobre o cliente....................................................................77

Figura 4.6. Cronograma de partilha de conhecimento..................................................78

xi

Figura 4.7. Gráfico de vendas da área comercial - 2009 e 2010. ..................................79

Figura 4.8. Gráfico da partilha de conhecimento dos seis melhores comerciais............80

Figura 4.9. Gráfico da partilha de conhecimento dos seis melhores comerciais............81

Figura 4.10. Gráfico do questionário. Respostas à questão 1 "conhecimento sobre o cliente".....................................................................................................84



Figura 4.13. Gráfico do questionário. Respostas à questão 18 "valorização da informação social"....................................................................................95

Figura Ap.I.1 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 1 "conhecimento sobre o cliente". ............................104



Figura Ap.I.4 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 4 "avaliação da vantagem competitiva centrada na marca"....................................................................................................106

Figura Ap.I.5 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 5 " avaliação da vantagem competitiva centrada na marca"....................................................................................................106

Figura Ap.I.6 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 6 " avaliação da vantagem competitiva centrada na marca"....................................................................................................107

Figura Ap.I.7 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 7 "segmentação e definição de alvos de mercado"....107

Figura Ap.I.8 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 8 "análise competitiva". ...........................................108

Figura Ap.I.9 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 9 "análise competitiva". ...........................................108

xii

Figura Ap.I.10 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 10 "compreensão necessidades clientes -proactividade dos colaboradores". ..........................................................109

Figura Ap.I.11 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 11 "avaliar o apoio do Nav aos processos de negócio". ................................................................................................109








xiii

LISTA DE ABREVIATURAS

NAV - Microsoft Dynamic NAV 2009

Tx - Transmissão

Rx - Recepção

Dep. - Departamento

NN - Área de novos negócios

Co - Área comercial - Vendas

SS - Área de soluções e negócio

PréV - Área de pré-venda

PósV - Área de pós-venda

QF - Área de qualidade e financeira

MC - Área de marketing e comunicação

Ca - Área de canal - Distribuição

N1 - Informação sobre o perfil do cliente

N2 - Informação sobre o perfil de competências

N 3 - Informação sobre a partilha de interesses: comunicação boca a boca,

recomendações de terceiros, conhecimento prévio do serviço

N 4 - Informação sobre a partilha de responsabilidades: Resultados financeiros,

informações sobre responsabilidade ou obrigações legais e respeito a terceiros, custos

ambientais e sua gestão, Investidores ambientais e vantagens

N5 - Informação sobre o negócio cliente

N6 - Informação que permita ao cliente conhecer negócio da empresa. Que fornecedores

concorrentes influenciam as expectativas dos clientes

N7 - Informação que permita o entendimento do que o cliente precisa: necessidades

pessoais e organizacionais dos clientes

N8 - Percepção do cliente e parceiros em relação ao produto ou serviço: qualidade;

segurança e garantia

N9 - Informação sobre o valor e necessidades cliente

N10 - Contabilidade social: como a de recursos humanos, do meio ambiente; se a

empresa cumpre os seus compromissos ambientais e de carácter ético

xiv

LISTA DE SIGLAS

SI/TI - Sistemas Informáticos e Tecnologias de Informação

TI - Tecnologias de Informação

TIC - Tecnologias de Informação e Comunicação

EDI – Eletronic Data Interchange

MRP - Material Requirement Planning

ERP – Enterprise Resource Planning

CRM - Customer Relationship Management

BOM - Bill of Materials

SCM – Supply Chain Management

SC – Sistemas de Comunicação

SI - Sistema de Informação

SIE – Sistemas de Informação Estratégicos

SIG – Sistemas de Informação de Gestão

ES - Sistemas Empresariais

SAD - Sistema de Apoio à Decisão

FM - Gestão Financeira

ARS - Análise de Redes Sociais

UI - User Interface

NST - Nav Service Tier

NTI - Número de respostas "não tem influência" do questionário, escala de um (1)

FI - Número de respostas "fraca influência" do questionário, escala de um (2)

MeI - Número de respostas "média influência" do questionário, escala de um (3)

BI - Número de respostas "boa influência" do questionário, escala de um (4)

MI - Número de respostas "muita influência" do questionário, escala de um (5)

ISO - International Standards Organization

BD - Base de dados

SGBD - Sistema gestor de Bases de Dados

BSC - Balanced Scorecard

BI - Business Intelligence

xv

WWW – World Wide Web

Link - Apontador que dá profundidade à informação. Podem ser internos ou externos e

utilizados para apontar informação mais detalhada ou mesmo um sítio (site).

BSC - Balanced scorecard

FCS - Factor crítico de sucesso

xvi

GLOSSÁRIO

Web-Based System - Aplicação ou serviço instalados num servidor que é acessível via

Web a partir de qualquer parte do mundo.

Web Services - Tecnologia que permite que os recursos da aplicação de determinado

software distribuído na web esteja disponível sobre a rede de forma

normalizada.

WYSIWYG - What You See Is What You Get: o que vê é o que irá obter. O acrónimo

define uma interface com o utilizador que permite ao mesmo ver, no momento

da criação/ modificação de determinado produto, algo muito similar ao

resultado final que irá obter enquanto disponibilizar a interface, página web,

documento ou imagem.

ActiveX - A tecnologia ActiveX é um padrão que rege a interacção e a comunicação

entre os objectos de uma aplicação

RFID - Consiste num sistema de identificação automática que utiliza um campo de

indução e espectros electromagnéticos (ondas de rádio) para transferir dados de

uma etiqueta electrónica, chamada Tag RFID (transponder), que se encontra

colocada num objecto através de um dispositivo de leitura (leitor), cuja

finalidade é identificar e monitorizar o destino do mesmo, armazenando

remotamente os dados.

Dados relacionais - conjunto das observações que dizem respeito às relações ou à

ausência de relações entre actores.

Distância - A distância de uma rede é calculada através da média das distâncias entre

todos os actores da rede.

Grau - Métrica de análise de redes sociais que coincide com o número de nós aos quais

cada indivíduo está ligado.

Densidade – a densidade de uma rede social é dada pela proporção entre as ligações

existentes e as possíveis.

Intermediação – métrica de análise de redes sociais que resulta da contabilização do

número de vezes que cada nó está no caminho geodésico entre outros dois nós

da mesma rede.

xvii

Nó – cada um dos elementos de uma rede entre os quais existem ligações.

Proximidade – métrica de análise de redes sociais que resulta da soma das distâncias

geodésicas a todos os nós da rede.

Alvo – actor que é o destinatário de uma relação directa ou indirecta proveniente de

uma fonte.

Arco - relação orientada entre dois actores.

Aresta - relação não orientada entre dois actores.

Centralidade de grau - número total das relações directas que ligam um determinado

actor aos outros actores de um conjunto de relações sociais.

Centralidade de intermediariedade - Métrica de análise de redes sociais que avalia a

importância da posição intermédia ocupada pelos actores de um conjunto de

relações sociais.

Caminho - sequência de arcos inteiramente percorridos no mesmo sentido.

Centralidade de proximidade (ou de afastamento) - consiste na soma das distâncias

geodésicas que ligam um actor aos outros actores de um conjunto de relações

sociais.

Distância geodésica - comprimento em termos de aresta ou de arco do caminho mais

curto que liga dois actores.

Conexão - relação directa ou indirecta entre dois actores.

Contacto - actor com o qual um determinado actor está em relação directa.

Sociogramas – representação gráfica de uma rede através de nós e ligações entre nós

(grafo).

Fonte - actor que é o emissor de uma relação directa ou indirecta com um alvo.

Intermediário - actor intermediário entre uma fonte e um alvo.

Posição - lugar ocupado por um actor num conjunto em que existe conexidade forte,

semiforte ou quase forte, ou não-conexidade. A posição pode ser dinamizador,

dominante ou semidominante, dominada subdominada ou isolada.

1

1. INTRODUÇÃO

A organização do conhecimento tem, ao longo de algumas décadas, exercido um

papel central e decisivo no mundo académico e empresarial.

A principal razão do sucesso das organizações japonesas, apontada por Nonaka e

Takeuchi, é a sua competência na construção do conhecimento organizacional, o qual é

conseguido, quando se reconhece o valor sinergético que se estabelece entre o

conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização, e quando

são elaborados processos sociais apropriados para criar novos conhecimentos (Nonaka

& Takeuchi, 1995, pp. 8-19).

As empresas desenvolvem a sua actividade económica num mercado cada vez

mais competitivo e globalizado, onde o conhecimento organizacional assume extrema

importância no alavancar de novas estratégias de negócio assentes na produtividade e

inovação. O conhecimento deixou de ser criado em organizações que trabalham

isoladamente, para passar a ser resultado da actividade dos seus colaboradores, por

razões tácticas ou operacionais, quer a nível interno, quer em parceria com outras

organizações (Choo, 2006, pp. 210-230).

O conhecimento é um recurso estratégico (Foray & Lundvall, 1996; Johnston &

Rolf, 1998, pp. 11-32; Wenger, 2006; Song, Nerur & Teng, 2007) e a sua gestão passou

a ser encarada como uma fonte de mais-valias, na medida que abarca as relações

interpessoais. O conjunto de interacções sociais qualificam a forma como as pessoas

produzem, utilizam e partilham o conhecimento no desenvolvimento das actividades

necessárias à execução dos processos de produção (Nonaka & Takeuchi, 1995, pp. 80-

89; Hakken, 2003; Kenski, 2008).

Este capítulo apresenta a contextualização e os fundamentos para a realização

desta investigação, formulando-se a questão - Será que, pessoas e processos estão

alinhados com o potencial de um Enterprise Resource Plann ing System na

transformação de informação em conhecimento? - explorada nas suas diversas

vertentes.

2

1.1. Apresentação

A afirmação de uma organização perante a concorrência depende da sua

capacidade de interacção com o meio ambiente, estando na base da competitividade

empresarial o conhecimento, o qual deve ser gerido de forma formal e minuciosa

(Starec, Gomes e Chaves, 2006). O conhecimento é um catalisador para a acção, torna

as pessoas conscientes das suas possibilidades e como alcançá-lo (Buckley & Carter,

2000 p. 56).

Actualmente muitas empresas têm um valor de mercado bastante superior ao seu

valor patrimonial devido ao facto de criarem novos conhecimento e informação, ao

incorporarem valores intangíveis nos seus produtos e serviços, o que acrescenta uma

mais-valia. Assim, passam para segundo plano, os factores tradicionais de produção,

tais como o capital (que é formado pelos bens duráveis de uma economia que se

destinam à produção de outros bens), o trabalho (que consiste no tempo dispendido

pelos indivíduos nos processos de produção) e a terra - ou mais genericamente os

recursos naturais - (Drucker, 1993; Zekié, 2008 p. 240).

"Todo o conhecimento genuíno tem origem na experiência. Mas não se pode ter

uma experiência directa de tudo, de facto, a maioria do nosso conhecimento vem da

experiência indirecta, (...). Por isso o conhecimento de um homem consiste apenas em

duas partes, o que vem da experiência directa e que vem da experiência indirecta. Além

disso, o que é experiência indirecta para mim é a experiência directa para outras

pessoas. Por conseguinte, considerados como um todo, o conhecimento de qualquer tipo

é inseparável da experiência directa. Todo o conhecimento tem origem na percepção do

mundo objectivo externo através dos sentidos do homem1."

Mao Tse-Tung, in On Practice, 1937

1 "All genuine knowledge originates in direct experience. But one cannot have direct experience of

everything; as a matter of fact, most of our knowledge comes from indirect experience (...) Moreover,

what is indirect experience for me is direct experience for other people. Consequently, considered as a

whole, knowledge of any kind is inseparable from direct experience. All knowledge originates in

perception of the objective external world through man's physical sense organs."

3

O conhecimento gera conhecimento e ao longo do processo contribui para a

criação de vantagens competitivas que conduzem à produção de riqueza. O homem

adquire e cria conhecimento por meio das suas próprias experiências e na interacção

com o ambiente, sendo certo que o conhecimento expresso é apenas um pequeno

reflexo do conhecimento possuído pelo indivíduo.

O conhecimento é o resultado do processo de aprendizagem tácita associada à

aplicação da informação e do conhecimento na acção humana. O conhecimento

organizacional decorre da dinâmica associada ao relacionamento dos indivíduos, seja

para o criar, para o manter ou utilizar. Dado que o conhecimento se pode tornar

obsoleto, as organizações devem promover estratégias de formação e aprendizagem que

conduzam ao desenvolvimento de competências e potenciem o espírito de inovação.

"O conhecimento reside no utilizador e não na recolha e armazenamento da

informação. É como o utilizador reage a um conjunto de informações que importa."

Charles West Churchman, in The design of inquiring systems, New York, 1971

"O Conhecimento é informação que muda algo ou alguém - seja por motivar

acções, ou fazendo com que um indivíduo ou uma instituição seja capaz de realizar uma

acção diferente ou mais eficaz."

Peter Ferdinand Drucker in The New Realities, 1990

As definições supramencionadas ilustram o que tem vindo a ser defendido por

diversos autores que se dedicam ao estudo da Gestão do Conhecimento. Estes reiteram

que o foco das organizações não deve apenas incidir na tecnologia, nos dados ou nos

modelos mas, deve também, realçar o lado humano, indispensável à criação,

disseminação e partilha de informação, conhecimento e experiências. Os investigadores

acima referidos reconhecem que o sucesso estratégico depende do valor máximo que se

consegue extrair do conhecimento, quer ele já exista, venha a ser criado ou adquirido.

4

1.2. Contextualização

A economia mundial, nas diversas dimensões, tem sofrido alterações ao longo

das últimas décadas, em parte consequência do processo de transformação de uma

sociedade cujos fundamentos se enraizavam na indústria e que passou a incorporar e

privilegiar o conhecimento intensivo que não se configura a um espaço ou fronteiras

definidos, atingindo a sociedade de forma globalizante (Drucker, 1994, pp. 53-80; Van

de Ven, 2004, pp. 124-129). A emergente economia global com a frequente

deslocalização das organizações e a incessante mudança tecnológica são forças

impulsionadoras desta transformação (Peng, 2006; Santos, Doz, & Williamson, 2004,

pp. 32-36). A globalização é o ambiente económico em que a distância se tornou o

factor menos importante para as actividades económicas, uma vez que as organizações

operam num mundo sem fronteiras (Potter, 2002, p. 192).

A economia mundial passou, assim, a ser caracterizada pela sua volatilidade,

pelas flutuações políticas internacionais e pela competição global. Nesta conjuntura, só

é possível competir eficazmente nos mercados com colaboradores activos, com

competências actualizadas, e com a aplicação de novos métodos de gestão que

dinamizem o conhecimento das pessoas (Bergeron, 2003; Becker & Huselid, 2006, pp.

898-899).

Os factores que estão na base destas transformações, impulsionaram as

organizações na procura de recursos externos e de novas configurações empresariais

para fazer face à interdependência das economias mundiais, ao aumento exponencial da

competição internacional, à dispersão dos centros de decisão empresarial (Senge, 2008)

e ao enorme volume de dados que são criados.

A MGI2 e McKinsey's Business Tecnology Office (2011) consideraram, no seu

relatório de Maio, que este crescimento exponencial de dados (big data) será um factor

chave de competição, que sustentará novas formas de produtividade e inovação.

2 A MGI é uma das maiores associações mundiais de empresas independentes de auditoria, contabilidade

e consultoria. Criada em 1947, tem presença em mais de 280 escritórios e em mais de 82 países,

espalhados por todos os continentes.

5

Segundo a McKinsey's e Joe McKendrick3 (2011), esta evolução leva a outro

desafio, o de encontrar pessoas, em quantidade, que satisfaçam as necessidades, e com

novas competências para gerir e analisar os grandes volumes de dados que têm vindo

constantemente a aumentar, pois estima-se que não estão criadas as condições para

corresponder a essas necessidades; prevê-se que os Estados Unidos possam enfrentar, já

em 2018, uma escassez de recursos humanos qualificados (entre 140.000 a 190.000 para

preencher empregos que exijam profundos conhecimentos analíticos) para alavancar o

poder da informação; da mesma forma, serão necessários 1,5 milhões de gestores e

analistas para utilizar a análise de "grandes dados" para suportar decisões eficazes.

Corroborando a teoria apresentada pela McKinsey's, a empresa americana EMC

Corporation4, considera a informação como o mais importante activo de um negócio.

Em 2009, desenvolveu um estudo, onde concluiu que a quantidade de informação

digital cresceu 62 % face a 2008, ano que registou um índice de 800000000000

gigabytes (1 GB = 109 Bytes) que equivale (0,8 zettabytes (1 ZB = 1021 Bytes), e

previu para 2010 que a quantidade de informação criada no mundo seria de 1,2

zettabytes.

É neste contexto turbulento, caracterizado pela forte concorrência e pela

necessidade de dar respostas rápidas aos mercados por parte das organizações, que estas

têm de preparar a sua adaptação à mudança e competir com eficácia, procurando manter

uma organização coesa e a funcionar como um todo, adoptando instrumentos e novas

tecnologias que lhes permita a reordenação das dimensões espaciais e a manutenção de

vantagens competitivas, cada vez mais sustentada nas competências analíticas, no

conhecimento e na informação; torna-se essencial que conhecimento e informação

suportem a acção sustentada em factos, ao invés da intuição, que muitas vezes é

utilizada no processo de tomada de decisão empresarial (Davenport, 2010, p.1; Bação &

Neto, 2010).

3 Joe McKendrick é analista na Unisphere Research, colaborador na CBS interactive e Forbes, tendo-se

destacado, ainda como autor e investigador em inovação, tecnologia de informação e tendências de

mercado.4 A EMC faz representar por mais de cem escritórios de vendas e parceiros de distribuição em mais de

oitenta países.

6

A Gestão do Conhecimento permite às organizações construir um ambiente

propício à aprendizagem, à criação do conhecimento e à interacção social (von Krogh,

2002; Sanders, 2004) e melhorar significativamente as capacidades individuais dos

"trabalhadores do conhecimento", de criar, adquirir, processar e utilizar o conhecimento

disponível (Davenport, 2006, pp. 2-5) e expandir a capacidade de adaptação das

organizações às mudanças, por meio da detecção de situações, previsão de fenómenos e

resolução de problemas (McElroy, 2003).

Estes colaboradores, enquanto "trabalhadores do conhecimento", têm que estar

motivados para que ocorra a transferência de conhecimento tácito, o principal activo

individual, e de conhecimento explícito, de forma a compensar a reduzida satisfação de

identidade corporativa e cultural motivada pela subcontratação (Nonaka & Takeuchi

(1995, pp. 160-163).

As organizações, cada vez mais conscientes de que a resolução dos problemas da

empresa passa por soluções conjuntas obtidas junto das comunidades detentoras de

conhecimento (Davenport & Pursak, 1998 pp. 25-26), utilização conhecimento tácito de

grupo (evita que este seja apenas a soma do conhecimento individual) e pela utilização

do potencial da informação no suporte de vantagens competitivas e na manutenção do

sucesso (Porter & Miller, 1985; von Krogh & Haefliger, 2010), implementaram

soluções tecnológicas de integração e de gestão da informação, algumas de uma enorme

abrangência funcional (os ERP5) para gerar conhecimento verdadeiramente útil a partir

do enorme volume de informação recolhido e processado diariamente (Norris, 2001, p.

71). A informação é a impulsão do trabalho, ou seja, a fonte de energia que alimenta

directa ou indirectamente todo o trabalho (Drucker, 1998).

McGee, Prusak e Pyburn (1993), também salientam o potencial da informação e

realçam o desafio que representa administrá-la e geri-la, tendo em conta que o valor da

informação é determinado, exclusivamente, pelo utilizador, de acordo com a acção

desencadeada. O conhecimento sempre foi a principal fonte de crescimento económico

a longo prazo (Vonortas & Tolnay, 2001, p.400), para além de indispensável, é o activo

mais importante e a matéria-prima com a qual todos trabalham e que, de entre todos os

activos, é o mais difícil de ser copiado (Steward, 1997, pp. 214-217). Para gerir o

conhecimento organizacional, devem ser utilizadas as técnicas adequadas que

5 Os ERP melhoram a capacidade das empresas de colocarem em prática serviços partilhados.

7

incorporem estratégias e métodos que erradiquem, definitivamente as abordagens

desorganizadas que em nada contribuem para enfrentar o mercado actual (Sveiby,

1998).

A criação de conhecimento é, de facto, um processo de adição de valor ao

conhecimento anterior através da inovação (Duffy, 1999; Narayanan, 2001).

As empresas que incorporam conhecimento podem gerar valor para além dos

factores tradicionais de produção, uma vez que o valor dos produtos e serviços que

produzem dependem cada vez mais da percentagem incorporada de tecnologia,

inovação e conhecimento (Cavalcanti et al., 2001, p. 27). Estas actividades têm grande

dependência do capital humano, pelo que as empresas devem armazenar os activos

intelectuais e projectá-los eficazmente para produzir inovação rentável (Bismuth &

Tojo, 2008).

A gestão do conhecimento, aplicado à nova economia, tornou-se fundamental

como factor estratégico de competitividade que coloca as organizações em vantagem

competitiva, orientando o esforço das organizações para a instituição de práticas que

visem melhorar a eficácia e eficiência da criação e utilização de conhecimento (Wenger,

2006; Song, Nerur & Teng, 2007). Este recurso, deslocou o eixo do desenvolvimento e

da riqueza dos sectores tradicionais para os sectores intensivos baseados em tecnologia

e inovação (Lastres & Ferraz, 1999; Marteleto, 2001).

Apesar desta evidência, alguns gestores ainda não estão sensibilizados para a

importância do repositório de conhecimento, formado a partir da informação filtrada e

absorvida, que é partilhado pelos colaboradores, cuja produção e utilização do

conhecimento é influenciada expressivamente pelo modo como este é difundido nas

redes sociais. Outros, no entanto, reconhecem a importância e o poder das redes

informais na execução das actividades laborais mas na prática, não beneficiam desse

poder que é a gestão dessas mesmas redes, porque destinam pouco, ou mesmo nenhum,

tempo a entende-las e a aplicá-las de forma a rentabilizar a dinâmica que poderia

influenciar o desempenho das suas empresas (Cross & Thomas, 2009).

Os diversos autores que escrevem sobre a teoria do conhecimento organizacional

consideram-no como o recurso estrategicamente mais significativo das empresas,

argumentando que, o conhecimento, designadamente o tácito, é um recurso heterogéneo

difícil de imitar e socialmente complexo que amplia as capacidades das empresas, sendo

8

os principais determinantes de vantagem competitiva sustentada no desempenho

corporativo. O conhecimento organizacional nas redes sociais permite compreender

como ocorre a transferência do conhecimento nas organizações e aplicá-lo a aspectos-

chave do negócio.

1.3. Fundamentos para a Realização do Estudo

Os desafios da nova economia global e as novas regras de mercado provocaram

mudanças a nível económico, social, na estrutura e processos de negócio, alterando o

processo de tomada de decisão e a gestão do conhecimento organizacional.

Actualmente, as empresas dispõem de um número exponencial de dados, que se

tornaram numa torrente que flui em todas as áreas da economia global, levando as

organizações a utilizar a informação em três dimensões estratégicas:

Dar significado ao ambiente;

Criar novo conhecimento;

Suportar o processo de tomada de decisão, valorizando o papel das

pessoas nas organizações (Choo, 2006, pp. 345-350).

A grande quantidade de dados e informação disponíveis provêm de diversas

fontes de informação: os relacionamentos, redes informais de pessoas, os clientes, os

fornecedores e as operações6, que quando são partilhados em redes de fluxos de

conhecimento, através dos relacionamentos, potenciam o desempenho e o conhecimento

que flui ao longo dos canais de comunicação existentes nas organizações e redes

informais. Se quisermos entender como melhorar o fluxo de conhecimento, precisamos

de identificar e compreender a sua estrutura (Cohen e Prusak, 2001, p.60; Davenport,

Parise & Cross, 2007).

Este panorama atinge e influencia as dinâmicas de conduta e comportamento de

empresas, dos seus líderes e colaboradores, no sentido de enfatizar a importância do

conhecimento e da aprendizagem para alcançar vantagens competitivas e resultados de

sucesso (Allee, 2008, 2009; Allee & Schwabe, 2009; McInerney, 2002), atribuindo à

troca de informação e conhecimento criado e partilhado, entre colaboradores, um

6 Nas operações, por vezes, incluem-se dispositivos electrónicos e sistemas de informação geográficos.

9

estatuto de reconhecido valor que facilita o processo de tornar visível o conhecimento

invisível (Davenport & Pursak, 1998, pp.40-46; Cross, 2007). Para estes pensadores, a

troca de conhecimento é mais informal, não utilizando os canais oficiais definidos, mas

as redes sociais informais (Davenport & Pursak, 1998).

O sucesso e a sustentabilidade da esfera organizacional, na economia do

conhecimento, depende em muito da sua capacidade para reutilizar e rentabilizar o

conhecimento em processos de produção e inovação, através da partilha de

conhecimento e de interacção social (Faniel & Majchrzak, 2007; Haythornthwaite,

2005; Joshi, 2005; Petteneti & Cigognini, 2007; Richardson, 2005; Siemens & Conole,

2011a, 2011b; Soonhee, 2005).

A interacção social e a informação social crescem de importância no domínio

competitivo como fonte de informação, conhecimento e desempenho, essenciais às

organizações, na medida que possibilitam a estas identificar pessoas-chave, papéis por

eles desempenhados, para além de revelar a estrutura dos seus relacionamentos,

permitindo conciliar motivações e aspirações individuais com os objectivos de

colaboração organizacional (Fisher & White, 2002; Firstbrook & Wollan, 2011).

O conhecimento adquirido e transferido pelos colaboradores assume particular

relevância, cresce com a partilha por canais de rede de comunicação, partilha essa que

facilita a rápida difusão e amplia o seu valor com a utilização (Davenport & Prusak,

1998; Sveiby, 1998; Choo, 2006).

Por essa razão, muitas empresas procuram aproveitar o poder das redes sociais

informais para melhorar a sua performance (Krackhardt & Hanson, 1993; Kilduff &

Krackhardt, 2008) e têm apostado na implementação de práticas e sistemas de gestão do

conhecimento. Estas iniciativas, por vezes, são apoiadas em demasia nas Tecnologias de

Informação (TI), na tentativa de potenciar o conhecimento existente na organização,

sem que seja dada a devida importância ao estudo que vise identificar, analisar e

melhorar os fluxos de informação e de conhecimento, dado que a partilha e a

colaboração são influenciados pelas estruturas das redes sociais existentes (Martinsons

& Chong, 1999, pp. 123-130; Cross, Parker & Borgatti, 2002; Wu, Hsu & Yeh; Chen,

Wang & Ou, 2003; Ipe, 2003; Novak & Wurst, 2005; Inkpen & Tsang, 2005).

O conhecimento, enquanto factor estratégico, reside na capacidade

organizacional que é distribuída pelas suas redes de conhecimento de gerar a

10

multiplicação de conhecimentos duradouros, os quais são construídos ao longo do

tempo. Essa capacidade resulta da qualidade da rede interna dos colaboradores,

competências, recursos de informação, cultura e da qualidade da rede externa de

relacionamentos com os parceiros, clientes, fornecedores e distribuidores (Choo, 2006

pp. 210-230).

Para evitar a perda de conhecimento que pode ocorrer com cada saída de

colaboradores que detêm competências únicas ou conhecimentos que nunca foram

partilhados, que não estão disponíveis e que dificilmente serão recuperados pela

empresa, a organização deve prevenir um conjunto de estratégias de forma a evitar que

esse conhecimento seja restrito apenas à pessoa que o detém.

Para evitar estas perdas irreparáveis as organizações devem apostar num veículo

facilitador de aprendizagem, a interacção social, que está na base da aprendizagem

informal. A aprendizagem é um processo adaptativo motivado pela necessidade de

exploração, que se realiza em determinados contextos vivenciais (Choo, 2006, pp. 220-

252). As pessoas adquirem as suas competências na vida quotidiana, na interacção com

os outros sob aspectos de confiança no grupo através da promoção do diálogo (von

Krogh, 2002) através da conversação, observação dos outros, pela experiência do erro e

pela persistência na superação de obstáculos, pela execução de tarefas de trabalho em

conjunto com colegas e especialistas. Bonaiuti (2006) afirma que a aprendizagem

informal pode, portanto, ser concebida como o corolário natural da vida diária.

A cultura de aprendizagem ao longo da vida tem vindo a ganhar importância

como uma das mais eficazes respostas para enfrentar os desafios e as mudanças

provocadas pela Sociedade do Conhecimento (Siemens, 2006). Ao contrário do que

acontece com a aprendizagem formal, a aprendizagem informal não é necessariamente

intencional e, por vezes, não pode ser reconhecida a partir do próprio sujeito que

adquire competências e conhecimento (Cross, Parker, Prusak, & Borgatti, 2001; Cross,

2007).

Esta noção, influenciou as organizações a criarem estruturas de oportunidades e

a repensar a sua sobrevivência futura, e encontraram no conceito de Enterprise Resource

Planning (ERP) a ferramenta estratégica essencial para se diferenciarem da concorrência

através das capacidades - convergência de informação, fácil recuperação e disseminação

- e recursos de informação que este sistema disponibiliza. (Gilad, 1994, p. 170).

11

Contudo, as organizações devem ter um claro entendimento e compreensão dos

processos organizacionais e humanos pelos quais a informação se transforma em

percepção, conhecimento e acção, para não incorrerem no risco de desprezarem a

importância das suas fontes (humanas e em linha) e das tecnologias de informação

(Choo, 2006 pp. 27-36; Davenport, 1998 pp. 107-112).

Os sistemas ERP permitem a gestão eficiente e livre de erros do fluxo de

trabalho e a mensuração dos processos, incluindo a auditoria em profundidade. Estes

sistemas possuem um repositório de dados único para eliminar a redundância e os erros

de entrada (input), e proporcionam a funcionalidade de apresentação de relatórios

detalhados. Finalmente, devido ao seu papel de integração, os sistemas ERP fornecem

informações para suportar eficientemente a tomada de decisão necessária a todos os

níveis organizacionais (Murphy & Simon, 2002).

A implementação destes sistemas fornece uma infra-estrutura omnipresente que

integra todas as informações que fluem dentro e fora da organização (Davenport, 1998,

2010, p. 29). Os ERP interligam as aplicações de negócio, controlam e fornecem

suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais das

empresas (Orlikowski, 1991; Koch, Slater, e Baatz, 2008) obrigam o alinhamento da

nova solução em relação à estratégia da organização, cultura e processos de negócio

numa topologia com duas dimensões: foco organizacional (estratégia externa versus

infra-estrutura interna) e área funcional (empresa versus tecnologias de informação TI)

(Henderson & Venkatraman, 1993; Byrd, Lewis, & Bryan, 2006).

Este processo de implementação, complexo e dispendioso, exige que as

empresas clarifiquem as suas estratégias de negócio e de TI, antes de avançarem para o

planeamento do sistema e que considerem mudar, quer a estrutura organizacional, quer

a infra-estrutura de TI, para resolver problemas relacionados com o fluxo e necessidade

de informação (Davenport, 1998).

No entanto, muitas organizações defrontam-se com uma situação complicada.

Dispõem de sistemas sofisticados que dependem de parametrizações e adaptações

constantes e de um volume apreciável de recursos financeiros e humanos na sua

manutenção e não conseguem medir os verdadeiros impactos na organização (Markus &

Keil, 1994; Markus & Tanis, 2000). A análise de impacto destes sistemas é um conceito

difuso, difícil de compreender e de medir (Chan, Huff, Barclay, & Copeland, 1997,

12

p.126; Chan, 2002) ou de quantificar, por ser composta por uma parte quantificável

(tangível), e por uma parte qualitativa (intangível), sendo portanto subjectiva (Chan,

Sabherwal, & Thatcher, 2006).

É, portanto, inegável a importância de compreender de que modo a informação

disponível numa plataforma tecnológica ERP apoia os colaboradores nas suas

necessidades de informação e os estimula na produção de conhecimento e na forma

como estes o utilizam na produtividade. Como se sabe, a utilização da informação por

cada pessoa advém da sua rede de relações interpessoais, que se materializa numa

estrutura de relações informais. Assim, justifica-se correlacionar estes aspectos com o

desempenho das áreas de vendas da organização, e compreender como se inter-

relacionam e se conjugam as comunidades (equipas) dessa organização, avaliando,

ainda, a reciprocidade das relações das equipas comerciais.

No presente trabalho irá ser estudada esta problemática num caso de estudo em

que o ERP adoptado foi o Dynamics Nav 2009.

Numa organização empresarial distribuída em diversos espaços físicos, o

acompanhamento das comunidades e a implementação de estratégias que criem ou

mantenham as redes sociais como veículo facilitador da comunicação e da partilha de

conhecimento, é crucial para a gestão do conhecimento nas organizações e para o seu

sucesso.

Consta este trabalho de seis capítulos fundamentais:

Este trabalho inicia-se com a apresentação da temática, contextualização e

fundamentação, formulação das questões, definição da estrutura e abordagem

metodológica e são expostos os objectivos e a motivação para o concretizar desta

dissertação.

No segundo capítulo, é apresentado o estudo teórico que sustenta, delinea e

justifica as opções da investigação. O capítulo expõe os fundamentos teóricos

relacionados com o contexto económico em que as empresas competem, o

conhecimento organizacional, a metodologia de análise de redes sociais e os sistemas de

informação empresariais.

13

No terceiro capítulo, apresenta-se a metodologia dos estudos empíricos e a

forma como suportam a resposta a dada aos objectivos delineados e aplicação a um caso

de concreto.

No quarto capítulo, é feita a apresentação e discussão dos resultados obtidos a

partir dos dados relacionais do sistema Dynamics Nav 2009 e do questionário online

submetido aos utilizadores da plataforma tecnológica.

No quinto capítulo, são apresentadas as conclusões, evidenciando os principais

contributos da investigação.

Por fim, no sexto capítulo, faz-se referência às limitações da investigação e

apresentam-se as linhas orientadoras para virem a ser exploradas em investigações

futuras.

1.4. Formulação das Questões

Uma vez enquadrado o campo de pesquisa na teorização procede-se à

apresentação do desenho da dissertação que tem por finalidade perscrutar e esclarecer a

seguinte questão:

Será que, pessoas e processos estão alinhados com o potencial de um

Enterprise Resource Planning na transformação de informação em conhecimento?

A presente investigação circunscrita à questão colocada articula-se em várias

sub-questões, a serem detalhadamente desenvolvidas, são elas:

i. A análise de Redes Sociais (ARS) permite identificar comunidades

capazes de transformar informação em mais-valias (Vantagem competitiva)?

ii. No contexto de um ERP, será poss íve l ana l i sar d i fe renças

significativas relativamente à forma como as comunidades se inter-relacionam e se

conjugam?

iii. Será possível analisar a estrutura e o posicionamento dos principais

dinamizadores das redes sociais responsáveis na criação de conhecimento

verificado dentro do contexto do ERP Dynamics NAV?

14

1.5. Estrutura da Dissertação e Abordagem Metodológica

Para fins de síntese, apresenta-se na figura 1.1. a estrutura da tese e a abordagem

metodológica.

Figura 1.1. Esquema da tese e abordagem metodológica.

Fonte: Elaboração do autor (2011).

1.6. Desenho da Investigação

Para a consecução da questão e dos objectivos da investigação procedeu-se à

revisão da literatura centrada em estudos de natureza teórica e empírica. Ao nível

teórico, constituiu-se um marco de referência para enquadrar alguns dos principais

conceitos da teoria do conhecimento e destrinçar noções associadas à gestão do

conhecimento e à informática.

Neste alinhamento, procurou-se contextualizar o papel e a relevância das redes

sociais para melhorar os principais processos organizativos de partilha de informação e

de conhecimento, e dar a conhecer o conjunto de teorias da metodologia de análise de

15

redes sociais que permite analisar, interpretar e mapear os fluxos de informação e da

colaboração na concretização dos objectivos.

Por último, explica-se a plataforma tecnológica ERP 7que suporta a informação

transaccional utilizada na gestão do cliente, parceiros e fornecedores, acrescida de mais

elementos informativos, a qual permite, aos utilizadores de várias áreas e departamentos

de negócio, um conhecimento pormenorizado de cada um dos seus clientes, parceiros e

fornecedores.

De forma a materializar os objectivos estabelecidos na questão de investigação,

desenvolveu-se um trabalho empírico de carácter exploratório e descritivo,

empregando-se uma técnica de estudo de caso aplicado a uma empresa.

Figura 1.2. Desenho da investigação.

Fonte: Elaborado pelo autor (2011).

7 A plataforma tecnológica ERP faz arte da categoria Business Support Systems (BSS). Permite o suporte

à decisão, a produção de relatórios especializados e a análise central, através desta é possível conhecer o

comportamento dos clientes e as suas características-chave.

16

2. REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo apresentam-se os conceitos e ideias que constituem a estrutura

teórica de referência desta investigação. A exposição do estudo está organizada em

quatro secções: informação e conhecimento organizacional, gestão do conhecimento,

análise de redes sociais e sistemas de informação empresarial.

2.1. Informação e Conhecimento Organizacional

A sociedade tem vindo gradualmente a transformar a sua estrutura social

(tipificada como sociedade de massa), os modos de organização e infra-estrutura de

comunicação por forma a adaptar-se a uma "sociedade em Rede" (Castells, 1996;

Mulgan, 1991; van Dijk, 1991, 1993, 2000) perspectivada transversalmente e fundada

na capacidade de processamento do computador, e na sua crescente evolução

tecnológica. Exemplo disso é que ao nível individual o uso dos meios de comunicação e

de computação de rede passou a dominar as nossas vidas (Kiesler, Siegel, & McGuire,

1984; Mulgan, 1997, p.1; Kiesler & Sproull, 1992).

As novas tecnologias da informação (TI) são redefinidas de forma a se ajustarem

a um ambiente de elevada complexidade, de inovações tecnológicas e concorrência

numa escala global (Castells, 2000, p.21), marcado por uma maior intensidade do uso

da informação e conhecimentos (Lastres, 1999).

“A informação e o conhecimento são as armas nucleares da nossa era” (Stewart,

1998, p. 13). A informação tem sido reconhecida como um recurso vital para todas as

actividades que fazem parte da cadeia de valor das empresas porque todas a gerem e a

utilizam (Porter, 1985).

A sua utilização intensiva, ao contrário do que acontece com outros recursos,

nunca diminui de potencialidade e eficácia, antes pelo contrário, a sua reutilização

continuada vai valorizando estes activos (Spender, 2002, pp. 149-162; Adler, 2002, pp.

23-46; Stewart, 1997, pp. 35-95; 1998, pp. 199-200).

17

O processo encadeado que se estabelece entre Dados, Informação e

Conhecimento direcciona-nos para a relação entre os SI/TI e o conhecimento

organizacional. Estes três conceitos, dependem do âmbito de estudo e não têm reunido

consenso ou definições amplamente aceites na área das ciências humanas, como a

psicologia, sociologia, filosofia e ciências naturais, cada uma apresentando perspectivas

de natureza diferente. Apesar disso, alguns autores das áreas de investigação das

ciências da informação e informática procuraram analisar, comparar e definir estas

noções (Maier, 2002).

Neste esforço para definir os termos dados, informação e conhecimento, muitos

autores reconhecem a existência de uma relação hierárquica entre eles. Outros vêem a

informação num paradigma de um mundo organizado, mensurável e definido (Morris,

2000, pp.7-10), como um elemento que se materializa fora do indivíduo, num processo

de transmissão, entre um emissor e um receptor, que vai transformando a mensagem

inicial em informação à medida que a ambiguidade se reduz e os filtros vão diminuindo

(Shannon & Weaver, 1998).

Os dados transformam-se em informação quando lhes é adicionado significado e

valor de diversas formas, através da troca de mensagens entre emissor e receptor. Estes

autores referem como métodos importantes: i) a contextualização como finalidade da

recolha dos dados, ii) a categorização, que compreende as unidades de análise e ou os

componentes essenciais dos dados, iii) o cálculo, através do qual os dados podem ser

analisados estatística e matematicamente, iv) correcção, os erros podem ser eliminados

dos dados, v) condensação, os dados podem ser resumidos a uma forma mais concisa.

(Davenport & Prusak, 1998, pp. 3-4).

O termo "dados", no contexto empresarial, é descrito como um conjunto de

factos discretos e essenciais que não têm um significado específico (Maier, 2002). Os

dados em si não têm relevância, uma vez que apenas descrevem parte do acontecimento,

não permitindo qualquer compreensão da situação (2.500 é exemplo de um dado), nem

serve de base à acção. Estes podem ser genericamente definidos como um conjunto de

factos distintos e objectivos relativos a eventos na forma de registos estruturados de

transacções (Davenport & Prusak, 1998, p. 2).

O conceito "dados" pode ser o único apreciado. Podem ainda, ser considerados

como factos recolhidos a partir de observações ou medições em relação a objectos,

18

eventos ou pessoas (Purdam, K, Mackey, E. & Elliot, 2003). Estes vão enriquecendo o

conhecimento de quem o recebe por intermédio dos seus sentidos, permitindo-lhe maior

eficácia nas suas decisões ou no desempenho de determinada actividade (Galliers, 1991,

1993, p.4).

O termo "informação" é frequentemente utilizado em diferentes áreas com

visões distintas. É ambíguo e existem muitos conceitos para o definir, mas nenhum

absoluto. Por seu lado, Davenport (1998, pp. 3-4) reconheceu dificuldade em definir o

conceito de "informação" distinto, isoladamente dos outros dois e considera que as

tentativas de o fazer são nitidamente imprecisas e apresenta a sua justificação:

“(...) tome-se a velha distinção entre dados, informação e conhecimento. Resisto

em fazer essa distinção, porque ela é nitidamente imprecisa. A Informação é um termo

que envolve todos os três, para além de servir como elemento de conexão entre os dados

brutos e o conhecimento que se pode eventualmente obter” (Davenport, 1998).

A informação é o resultado do sentido atribuído aos dados para os

contextualizar. A informação é construída pelas pessoas e através destas, na interacção

com outras pessoas, com a tecnologia e com algumas estruturas que as movimentam na

vida e no trabalho (Solomon, 2002). Esta é apresentada como o resultado da agregação

dos dados elementares, da interpretação contextualizada ou processamento dos dados

realizado de acordo com os objectivos definidos (Alavi & Leidner, 2001).

O termo "informação" segundo Buckland (1991, 1995) pode ser empregue em

três aplicações: como processo, referindo-se ao que está a ser transmitido; como

conhecimento em termos de saber inesgotável, ilimitado no tempo e no espaço; como

objecto, sob a forma materializada de dados, documentos e objectos, disponibilizada

nos sistemas de informação cujo processamento cria novas formas de informação e que

podem ser partilhados em rede, contribuindo para a criação de conhecimento (Buckland,

1991, pp. 349-353).

Estas três utilizações são evidenciadas em quatro momentos diferentes (figura

2.1): o primeiro momento inicia-se no acto de informar – informação como processo; o

segundo momento ocorre quando esta é assimilada e transformada em conhecimento

através da interpretação e compreensão pelo indivíduo (intangível); O terceiro momento

19

situa-se na passagem da dimensão intangível para tangível quando se materializa em

forma de objecto (tangível). Por fim, decorre o processamento dos dados, adicionando a

estes relevância e propósito, materializando-os em informação processada. (Buckland,

1991, pp.349-353; Fagerberg, Mowery, & Nelson, 2007, p. 1). A informação é o

resultado de um conjunto de factos organizados para que estes apresentem valor

adicional em relação aos factos básico - em bruto - (Stair, Reynolds, & Reynolds, 2009,

p. 34).

Intangível Tangível

Figura 2.1. Representação dos quatro aspectos da informação.

Fonte: Buckland (1991, p.352).

Segundo a percepção de Buckland, a informação é um recurso quer para a

aprendizagem, quer para o processamento de dados, e é entidade quando se transforma

em conhecimento ou objecto. A visão deste autor suaviza a posição assumida por

Sveiby (1998) que defende que a informação não possui significado e que vale pouco,

uma vez que o valor real não se encontra na informação armazenada, mas sim na

criação do conhecimento que ela pode gerar.

Apesar dos dois conceitos poderem ser usados de forma equivalente, existe uma

clara distinção entre informação e conhecimento. A informação é o veículo que permite

uma aproximação para a interpretação dos acontecimentos, podendo vir a dar

perceptibilidade aos significados anteriormente indistintos, podendo vir a integrar o

processo de criação de conhecimento.

Entidade

Processo

20

2.1.1. Informação social

O conceito de informação social é complexo e controverso, pelo que o seu

estudo está longe de ser dado por concluído e necessita de mais consolidação. Enquanto

fenómeno cognoscível a sua definição e caracterização é insuficiente, mas pode-se

considerar que informação social tem a sua génese nas interacções que possam gerar

conhecimento sobre o indivíduo e sobre as relações intraorganizacionais e inter-

organizacionais que este estabelece (Maturana & Varela, 1980, 1984).

Segundo Wilson (2002) os indivíduos estão constantemente a construir a sua

realidade social a partir dos estímulos do mundo envolvente. A informação é criada

através de processos cognitivos e da percepção dos indivíduos a partir da sua

experiência passada e de acordo com as suas necessidades pessoais e exigências de

determinada situação na qual a informação precisa ser aplicada.

A informação social é criada através de um processo dinâmico que se estende no

tempo e no espaço, tem grande variedade e é condicionada pelas dimensões cognitivas,

emocionais e circunstanciais que envolvem o processo de criação, procura e uso da

informação (Jurafsky, Dan, Ranganath, & McFarland, 2009).

A informação social é subjectiva e depende do contexto em que é usada. Esta

depende do comportamento dos indivíduos e dos papéis desempenhados na vida social e

profissional, nas dimensões socioculturais, político-sociais e físicas (Hughes, 2010a,

2010b).

A influência do contexto e das opções tomadas no passado, podem ser

entendidas como um conjunto estruturado de representações codificadas e socialmente

contextualizadas, com atributos e propriedades passíveis de cognoscibilidade, possíveis

de serem materializadas em qualquer suporte físico (suporte magnético, papel, vídeo,

entre outros) susceptível de ser comunicada ou transmitida.

Esta informação pode ser encontrada na forma de perfil, associado a

relacionamentos como é o caso das redes sociais online (MySpace, Twitter, Facebook

ou Linkedin) ou disponível numa aplicação de negócio (Business Application).

No panorama empresarial, a informação social é bastante valorizada e são

investidos esforços na sua obtenção e armazenamento. O Nav permite a criação de um

formulário para recolha de informação sobre os seus clientes, podendo incluir algumas

21

informações descritivas sobre as pessoas ou organizações. Os perfis em termos de

pessoas específicas para além da informação sobre os relacionamentos (por exemplo,

eu, os meus amigos, os meus pais, entre outros), podem representar empresas, produtos,

grupos musicais, conceitos abstractos (como as preferências, amizades entre outros).

Em linhas gerais, um perfil online é uma página da Web criada pelo utilizador,

que inclui algumas informações descritivas sobre a pessoa visada, tendo o utilizador o

controlo sobre essa informação. Na maioria dos perfis das redes online podem ser

encontradas algumas informações pessoais, como imagem da pessoa, idade, sexo,

localização e interesses. Este tipo de perfil pode ser aumentado com uma colecção de

objectos digitais, como documentos da Web e arquivos de vídeo.

2.1.2. Procura e utilização da informação nas organizações

As organizações, conscientes de que a sua sobrevivência e evolução depende da

capacidade de influenciar o ambiente, mantêm os olhos fixos no horizonte, observando

as mudanças de mercado, tendências e desenvolvimentos que tenham impacto sobre a

organização, bem como questões relativas ao comportamento dos consumidores que

precisem ser analisadas.

As organizações desenvolvem redes de referência para definir os limites de

pesquisa, determinar os tipos de informação a usar e os métodos apropriados para criar

valor, tratando as experiências pessoais (subjectivas) como fontes válidas que

complementam a informação formal (objectiva) através de indicadores (pistas) e de

feedback.

Os gestores de topo recorrem a canais de informação para complementar

determinado entendimento, como encontros pessoais para lidar com situações

complexas, abstractas e ambíguas. Estes encontros são boas fontes de informação,

atendendo a que o contacto pessoal face a face, a linguagem corporal e a inflexão de voz

permite obter feedback instantâneo.

O ambiente de trabalho nas organizações é constituído por características

singulares das unidades de negócio onde os colaboradores estão inseridos e pelas

características sociais da organização. Este contexto, a par da cultura e estilo de gestão

22

influenciam as atitudes em relação à informação, seu fluxo e disponibilidade, podendo

ajudar a moldar as percepções dos seus colaboradores, parceiros, fornecedores e clientes

sobre o papel e importância da informação (Choo, 2006, pp. 91-100).

A partilha de informação resultante da interacção entre utilizadores de

determinado sistema é o produto dos comportamentos e do uso dado à informação,

sendo que a sua procura é um processo humano e social através do qual a informação se

torna útil e capaz de mudar o estado de conhecimento da pessoa, grupo ou organização

(Choo, 2006, pp. 102-124).

A procura de informação varia de pessoa para pessoa, depende das fontes a que

tem acesso, experiências passadas e padrões de pesquisa e começa pela identificação

das fontes de interesse que possam servir de ponto de partida (fontes a que

habitualmente se recorre, de uso anterior ou recente, com mais ou menos significância,

mas que podem fornecer informação valiosa), desenvolvendo um processo selectivo e

de diferenciação. Assim, o indivíduo filtra, selecciona as fontes segundo a sua natureza

(assunto, abordagem, perspectiva ou qualidade) e disponibiliza a informação tratada.

A informação é usada para suportar o processo de tomada de decisão

(abrangente) ou processo de tomada de decisão abreviado (negociar uma posição/

situação), solucionar um problema ou responder a uma questão. Portanto, a sua

utilização resume-se à identificação das fontes, selecção e processamento das

informações que resultam em novo conhecimento ou que permitem a acção.

2.1.3. Partilha da informação

A informação é defendida por muitos autores como um recurso fulcral inerente

ao ambiente empresarial e à condição humana, nas estruturas em que os indivíduos

interagem nas suas relações pessoais e profissionais.

Neste processo social, a percepção da informação depende dos interesses e dos

valores, quer dos intervenientes, quer das organizações em função do seu próprio

benefício económico, politico e/ ou social. Por exemplo, os clientes partilham

informação com os seus fornecedores para melhorar os canais de distribuição de

produtos ou serviços (Hamel, Doz, & Prahalad, 1989, pp. 133-139).

23

O ciclo de produção de informação tem fluxos próprios condicionados pelo

interesse que as pessoas têm nela e pela resposta às suas necessidades. Isto pode

significar que nem sempre existe o fluxo inverso da informação, como no exemplo

acima dado, da relação entre os clientes e os seus fornecedores. Estes fluxos são

denominados de partilha unidireccional (Hamel, Doz, & Prahalad, 1989, pp. 133-139).

A partilha de informação num ambiente empresarial, ocorre quando existem

condições favoráveis que beneficiem e valorizem a expertise do indivíduo (Dixon,

2000), dando origem à criação de redes que permitem a partilha de informação com

vista à resolução de problemas nas diversas áreas de actividade, internas ou externas

(Choo, 1993; 2006).

As informações tratadas como um recurso valioso facilitam a partilha e a gestão

do conhecimento (O'Brien & Marakas, 2007, p. 54).

O conhecimento, à semelhança da informação, é definido por vários autores

como um conceito intimamente relacionado à informação, quer a nível individual, quer

a nível organizacional. Segundo Davenport e Prusak (1998) o conhecimento é um

aglomerado de experiências, valores, informações contextuais e visão de especialistas,

disponibilizadas, que permitem incorporar novas experiências em informação.

Sveiby (1998) com base nos trabalhos de Wittgenstein (1962) e Polanyi (1967)

define conhecimento como a capacidade de agir, visto que ele conduz à acção. Dixon

(2000) afirma que o conhecimento se resume aos elos significativos que as pessoas

estabelecem nas suas cabeças entre informação e o contexto circunstancial (Alavi &

Leidner, 1999, pp. 2-6). Importa aqui sublinhar que o conhecimento para estes autores

possui três dimensões – tácito, explícito e cultural.

2.1.4. Conhecimento organizacional

A organização que possui um nível de informação e conhecimento de modo a

poder ser considerada bem informada, é capaz de desenvolver a percepção e o

discernimento que se reflecte na sua capacidade de actuar e de se diferenciar dos

competidores com especial vantagem (Choo, 2006, pp. 29-32). As organizações do

conhecimento aprendem a compreender o ambiente onde competem e as suas

necessidades, o que lhes permite a adaptação às mudanças do ambiente no momento

24

adequado e de maneira mais eficaz. Empenhar-se na aprendizagem constante inclui

"desaprender" pressupostos, normas e crenças que perderam validade, mobilizar o

conhecimento e a experiência dos seus membros para gerar inovação e criatividade,

focalizar os seus conhecimentos em acções racionais e decisivas (Choo, 2006, pp.31-

32).

Garvin (1993) refere que uma organização do conhecimento é uma organização

de aprendizagem que reconhece o conhecimento como um recurso estratégico e o cria

para que possa ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando,

assim, o potencial de seu capital intelectual, onde os trabalhadores do conhecimentos

são elementos críticos e são considerados profissionais altamente qualificados.

O ciclo do conhecimento, atribuído por Choo (2006, pp. 29-45) à organização do

conhecimento, representa um ciclo ininterrupto de aprendizagem que inclui três

processos para o emprego estratégico da informação, que exploram a dinâmica com que

os colaboradores utilizam a informação para criação de significado, para construção do

conhecimento e para tomada de decisão.

Choo propõe uma visão holística da organização do conhecimento representada

na figura 2.2:

Figura 2.2. Representação da organização do conhecimento.

Fonte: Choo (2006, p.31).

Ikujiro Nonaka e Takeuchi (1995, pp. 57-74) manifestaram-se persuasivamente

contra a cientificação da gestão, argumentando que em virtude da posição

25

obsessivamente cartesiana e dualista assumida pelos autores ocidentais em tratar o

recurso mais importantes das organizações (conhecimento) como uma entidade

objectiva, enquanto as dimensões tácitas e subjectivas são por vezes ignoradas.

Estes autores, consideram que perante um ambiente dinâmico, as organizações

do conhecimento processam informação e criam conhecimento com base numa

estrutura de duas dimensões: epistemológica que distingue o conhecimento pessoal,

contextualmente específico e pouco visível (tácito ou não codificado) adquirido por

processos de aprendizagem cognitivos e o conhecimento codificado (explicito)

armazenado (de forma manual ou automatizada) e recuperado sob a forma de escrita

oude imagem; a dimensão ontológica reflecte a interacção social, onde o conhecimento

não pode ser criado sem os indivíduos (cf. figura 2.3).

Figura 2.3. Representação das duas dimensões da criação de conhecimento.

Fonte: Nonaka, I e Takeuchi, H. (1995, p. 57).

Consistente com a teoria de criação dinâmica de conhecimento de Nonaka, Cook

e Brown (1998) estabeleceram uma ligação à epistemologia de posse com a da prática e

sugeriram que o conhecimento organizacional é criado através da dança genérica entre

conhecimento e saber.

Saber é o trabalho epistémico feito como parte de acção ou prática, e é a

interacção com o mundo físico e social, usando o conhecimento como uma ferramenta.

O conhecimento é dinâmico, concreto e relacional e pode gerar novos conhecimentos e

novas formas de saber nas organizações.

26

Enfocando a cognição da acção conotada com a prática, ao invés de

conhecimento documentado conotado com os factos, processos e disposições,

Orlikowski (2002) sugere que o conhecimento organizacional é constituído e

reconstituído na prática. As pessoas envolvem-se em práticas organizacionais,

reproduzem o conhecimento gerado nessas práticas ao longo do tempo e entre

contextos.

Os pensadores contemporâneos Nonaka e Takeuchi (1995, pp. 56-74) criaram

um novo fundamento teórico sobre a criação do conhecimento organizacional com a

apresentação de um modelo onde os vários princípios da criação do conhecimento são

identificados e inter-relacionados numa dinâmica que incorpora três dimensões básicas,

a saber: i) a dimensão temporal representada ao longo dos eixos ontológicos e

epistemológicos por dois tipos de movimentos, ii) a dimensão ontológica, que considera

quatro níveis diferentes de criação de conhecimento (indivíduo, grupo, organização e

inter-organizações) e baseia-se na ideia de que o conhecimento é criado apenas e tão-

somente pelos seres humanos; nesta dimensão o movimento começa no conhecimento

tácito individual e é amplificado ao longo dos quatro modos de conversão do

conhecimento: internalização, socialização, exteriorização e combinação (SECI) até se

cristalizar nos níveis organizacionais ou inter-organizacional (os mais elevados). Estes

movimentos, representados na figura 2.4, são caracterizados ao longo da sua espiral em

quatro processos: diálogo, networking, aprender-fazendo e construção de um clima

favorável (field building); iii) dimensão epistemológica, tida como o mais importante

avanço desta teoria, que foi desenhado a partir do trabalho de Michael Polanyi em 1966,

e reflecte sobre a distinção entre o conhecimento tácito e explicito. Estes dois tipos têm

influenciado a subsequente pesquisa conceptual e empírica na gestão do conhecimento

estratégico e organizacional (Kogut e Zander, 1992; Nonaka e Takeuchi, 1995). Os

autores consideram o conhecimento tácito pessoal e contextualmente específico (que

reside na mente humana) difícil de ser articulado em linguagem verbal. Em relação ao

conhecimento explícito, referem que é codificado e transmissível através da linguagem

sistemática e formal reflectida em normas e procedimentos (Walsh e Dewar, 1987).

27

Ao nível organizacional o conhecimento é armazenado, acedido e transferido

através de documentos corporativos que fazem parte dos sistemas de informação das

organizações e das aplicações de suporte à interacção humana (Star e Griesemer, 1989).

Figura 2.4. Espiral do Conhecimento - representação do modelo base do ciclo de conversão de conhecimento de Nonaka e Takeuchi.

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995, p.71).

Os quatro tipos de conversão e os quatro processos estão intimamente ligados. O

processo de diálogo ou da reflexão colectiva provoca a exteriorização, enquanto o

networking é responsável por provocar a socialização do conhecimento criado ou

existente nas diferentes partes da organização. O aprender fazendo (acção) induz à

interiorização. Por último, a construção de um campo de interacção facilita a partilha de

experiências e dos modelos mentais no modo de conversão - socialização (Nonaka &

Takeuchi, 1995, pp. 62-72).

A criação de conhecimento organizacional resulta da dinâmica do sistema

socialização, externalização, internalização e combinação (SECI) e é definido por

Nonaka e Takeuchi (1995, pp. 61-70) como o processo que amplifica (ao longo da

organização) o conhecimento de forma transversal na empresa, desenvolvido pelos

28

colaboradores e o cristaliza como parte integrante da rede do conhecimento da

organização.

Nonaka, Konno e Toyama explicam que os sistemas de conhecimento

organizacional para funcionarem adequadamente têm de estar na presença de um

determinado conjunto de condições facilitadoras (contexto que compreende significado,

que adicione o espaço das relações pessoais às dimensões espaço e tempo específico),

conhecido por Ba, palavra de origem japonesa. Estes variados espaços onde as

interacções ocorrem, ambientes virtuais ou reuniões cara-a-cara, podem ser conectados

ao contexto global, designado por grande Ba ou Basho.

2.2. Gestão do Conhecimento

Já o conhecimento é a informação mais valiosa, visto que exige análise, síntese,

reflexão e contextualização, pelo que as organizações devem desenvolver actividades

que visem gerar conscientemente e intencionalmente o conhecimento com o objectivo

de o aumentar (Davenport & Prusak, 1998, pp. 52-84).

2.2.1. Partilha de conhecimento organizacional

Nos últimos anos tem-se assistido aos esforços significativos de reestruturação

das organizações que redimensionaram as empresas com menos níveis hierárquicos e

mais flexíveis quanto às fronteiras internas e externas das suas unidades de negócio

(Borgatti, Cross & Parker, 2002). O desenvolvimento e evolução das organizações

aumentou a valorização do conhecimento e multiplicaram-se estudos sobre a aplicação

deste conceito (Ipe, 2003; Novak & Wurst, 2005; Inkpen & Tsang, 2005; Lin 2007).

O conhecimento e a sua partilha intraorganizacional, em especial, são os

recursos para a inovação e para a produtividade, permitindo a manutenção da vantagem

competitiva (Foray & Lundvall, 1996; Johnston & Rolf, 1998; Inpken & Tsang, 2005;

Wenger, 2006; Lin 2007; Song, Nerur & Teng, 2007; Lin & Huang, 2009).

29

A introdução de uma inovação leva a que se avalie se os riscos e as vantagens

justificam a mesma. Esta capacidade deriva de um amplo processo de criação de

conhecimento e da sua partilha, a qual, pela exposição de conhecimento recente a cada

um dos diferentes colaboradores origina novo conhecimento e um nível mais profundo

de compreensão dos fenómenos (Haythornthwaite, 2005; 2006).

A importância de criar novos conhecimentos é análoga à produção de novos

produtos numa Sociedade do Conhecimento, onde o saber faz com que a liderança

esteja nas mãos das pessoas altamente especializadas (trabalhadores do conhecimento)

que são valorizadas por aquilo que sabem e não por aquilo que fazem (Drucker, 1998).

Holsapple & Joshi (2002) definem Gestão de Conhecimento como o esforço

deliberado e sistemático desenvolvido por uma organização para ampliar, cultivar e

aplicar os conhecimentos disponíveis de forma a agregar valor à empresa, através da

obtenção de resultados positivos no desempenho dos seus objectivos.

O conhecimento organizacional resulta assim, de um processo dinâmico e

complexo que depende dos contextos e do relacionamento interpessoal para o seu

desenvolvimento e manutenção (Nonaka & Takeuchi, 1995). Nas empresas o

conhecimento é considerado um activo intangível de inestimável valor e um factor de

produção crucial para a sua sobrevivência (Stewart, 1997; Sveybi, 1998; Davenport,

1998; Drucker, 1993, pp. 189-201; Dawson, 2000), pelo que a sua gestão deve ser

visualizada sob a ênfase das novas tecnologias da informação e da comunicação e sob a

ênfase das pessoas (Sveiby, 2001).

Contudo, Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) chamam à atenção para a mudança no

papel da gestão no que diz respeito à criação e/ ou gestão do conhecimento. Para esses

autores, não se gere o conhecimento, apenas se capacita (desenvolve/edifica/estimula

como alternativa) para o conhecimento, através de um conjunto de actividades

organizadas, que afectam de forma positiva, a criação do conhecimento. Nesta linha de

pensamento, os gestores não devem tentar controlar a criação do mesmo, mas sim

promovê-lo.

30

Georg von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) identificam cinco instrumentos para

capacitar o conhecimento, os quais se identificam com a proposta de Nonaka e

Takeuchi (1995, pp. 74-75):

1. Induzir a visão do conhecimento em que esta, deve fornecer um mapa

mental do mundo em que vivem os membros da organização, deve incluir,

ainda, um mapa mental do mundo em que os membros da organização

devem viver e, por último, a visão do conhecimento deve especificar quais

os conhecimentos que os membros da organização devem procurar e criar.

Deve gerir as conversas na organização, com observância de dois objectivos

básicos – confirmar a existência e o conteúdo do conhecimento ou criar

novos conhecimentos.

2. Os autores enumeram também quatro princípios norteadores das boas

conversas: (a) estimular activamente a participação, (b) definir regras de

etiqueta – evitando ambiguidades, intimidações e o exercício da autoridade;

(c) editar as conversas de maneira adequada e, (d) fomentar a linguagem

inovadora;

3. Mobilizar os activistas do conhecimento: três questões conceituais são úteis

na definição da função do activista do conhecimento – a perspectiva da

micro-comunidade, as comunidades imaginadas e os mapas de cooperação

compartilhados;

4. Criar o contexto adequado ou “BA”, contexto que abarca significado para a

criação do conhecimento;

5. Disseminar o conhecimento local por toda a organização.

Os mesmos autores apontam ainda para a importância das micro-comunidades de

conhecimento, que são os pequenos grupos dentro das organizações cujos membros

compartilham conhecimentos, crenças, valores a até mesmo objectivos comuns. Duguid

e Brown (2001) referem-se às micro-comunidades de conhecimento de Georg von

Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) como “Comunidades de Prática” e estas não serão

objecto de discussão neste referencial teórico.

31

2.3. Análise de Redes Sociais

Com o propósito de contextualizar os conceitos de redes sociais no actual

ambiente empresarial, cumpre aqui referir o trabalho desenvolvido por Toffler (1980),

que na década de oitenta identificou três grandes vagas: a primeira, sociedade agrícola,

cuja principal base económica era a utilização da terra; a segunda, sociedade industrial,

com a introdução da utilização da máquina que aumentou a capacidade de produção,

com reflexos na riqueza e na produção de excedentes económicos; à terceira vaga, o

autor atribui o nome de sociedade do conhecimento, visto este ter assumido o papel de

principal recurso económico, gerador de riqueza.

A sociedade e as empresas mudaram com a passagem de uma sociedade

industrial (que colocava o trabalho à disposição do capital) para uma Sociedade do

Conhecimento. Nesta transição, surgiu nos anos setenta o termo "Era da Informação"

que evoluiu para Sociedade da Informação na década de oitenta, período que ficou

caracterizado pela dinâmica económica e social desencadeada pelos avanços científicos

e tecnológicos que estiveram na génese deste cenário de evolução com alterações

profundas nas esferas económica, social, política e cultural que abriram janelas de

oportunidade às pessoas para modificarem o seu comportamento, de forma a poderem

beneficiar destas transições (Castells, 1999).

A base tecnológica implementada nas organizações e, que entretanto se

desenvolveu, permitiu ao homem atender a outro tipo de necessidades ligadas à

satisfação intelectual, relegando para segundo plano a motivação baseada em

recompensas económicas. Esta mudança de atitude fez despoletar uma consciência de

identidade, a construção de um indivíduo social e corporativo e de rede (Castells, 2000,

2001, p. 39) em função do transporte/ fluxo de informação entre indivíduos e a sua

relação com a sociedade.

Ao nível organizacional, o relacionamento das pessoas cria um processo

dinâmico de criação, manutenção e desenvolvimento de conhecimento organizacional

(Nonaka e Takeuchi, 1995). O desenvolvimento deste conhecimento é suportado pelo

uso inovador de palavras e conceitos antigos e novos, que decorrem de um esforço de

desenvolvimento da linguagem organizacional (von Krogh & Roos, 1995).

32

Os indivíduos nas suas interacções captam, interpretam, integram e distribuem

informação através de um canal ao qual se convencionou chamar rede. Neste âmbito, as

redes podem ser compreendidas como um espaço de interacção e convergência de

vários actores sociais. Os actores sociais podem comunicar directamente entre si ou por

intermédio de um terceiro actor, que ocupa deste modo uma posição vantajosa,

designada por Burt (1997, 2001, 2005, 2009) de buracos estruturais. As redes sociais

são estruturas flexíveis que constituem uma nova morfologia social da nossa sociedade,

e a difusão da lógica das redes modifica de forma substancial a operação e os resultados

dos processos produtivos (Castells, 2001, p. 497).

Nas décadas de 60 e 70, em Harvard, foi criada a metodologia de Análise de

Redes Sociais a partir da expressão de um grupo de analistas sociométricos formado por

emigrantes alemães que trabalhou com psicologia cognitiva e social nos Estados

Unidos, em 1930.

Segundo estes investigadores, através da utilização de sociogramas é possível

representar configurações sociais que evidenciam as ligações entre os diversos actores

de um determinado grupo, representados por pontos e ligados por linhas que indicam a

relação estabelecida entre eles, relações afectivas, positivas e negativas, clarificando por

si a sistematização das relações sociais (Carrington, Scott & Wasserman, 2004).

Moreno (1953, pp. 95-96) distinguiu a utilização de sociogramas como um

método de exploração que permite a compreensão de factos sociométricos, as

configurações sociais individuais e as suas inter-relações, sistematizando-as

visualmente, de forma a possibilitar a sua analise estrutural (Scott, 2000).

As redes sociais tem por base um conjunto de técnicas que possibilitam a

exploração das estruturas polifórmicas formadas pelos actores sociais interligados que

constituem a rede social. Esta metodologia, deve a sua popularidade ao facto de estar

associada à construção de grafos, e analisa as relações entre os indivíduos ou grupos

estabelecidas por laços formais ou informais (Scott, 2000). As redes podem ser

analisadas a nível estrutural pela posição de cada actor e suas interacções com os

restantes membros que constituem os subgrupos e podem ainda, ser caracterizadas

como estruturas abertas, dinâmicas susceptíveis de inovação e capazes de se

expandirem de forma ilimitada, integrando novos actores que comunicam dentro da

rede Castells (1999, p.498). Ao nível individual cada actor pode ser analisado de acordo

33

com a sua posição na rede, estudo da centralidade de grau (degree centrality), através

do cálculo da medida que reflecte a actividade relacional directa. De acordo com essa

medida, o actor que ocupa a posição mais central é aquele que possui o maior número

de conexões directas com outros actores Freeman (2000a).

A proximidade (centralidade de proximidade ou closeness centrality) obtém-se

através do cálculo da distância geodésica, ou seja, o comprimento do caminho mais

curto que liga dois actores. Deste modo, mede-se o afastamento (farness) em vez da

proximidade - closeness - (Borgatti, Jones & Everett, 1998, pp. 2-12; Freeman, 2000b).

O grau de afastamento de um actor é calculado procedendo à soma das distâncias que o

ligam aos outros actores da rede.

A centralidade de intermediação (betweenness) é calculada através da

importância da posição intermediária ocupada pelos actores de um grafo. A

proeminência de cada actor, revelada pelo grafo, resulta da capacidade deste em

assegurar um papel de coordenação e de controlo sobre a circulação da informação entre

actores (Borgatti, Jones & Everett, 1998, pp. 2-12; Freeman, 2000b).

Para Wasserman e Faust (1994), na estrutura de redes, a informação não obedece

a hierarquias, sendo transmitida de maneira horizontal, recíproca e interactiva. Desta

forma, a inovação e a competitividade dependem da capacidade de integrar diferentes

tipos de informação e coordená-los entre si; neste sentido, as redes criam oportunidades

para a expansão comercial, absorção de novas tecnologias e desenvolvimento de

projectos em parceria e a partilha de recursos humanos e materiais.

A metodologia de análise de redes sociais não tem um método pré-determinado,

na literatura, encontra-se muita informação sobre métodos que visam a recolha,

tratamento e as técnicas para visualizar a informação sobre redes sociais, sendo

consensual entre os especialistas que deve ser deixado um grande grau de liberdade ao

investigador para procurar interpretações distintas e delinear as suas conclusões Hoppe

& Reinelt (2009).

A maioria dos autores, ao estudarem as redes e a sua utilização como caminho

para estudar as organizações, apontam aos gestores que as redes sociais devem ser

analisadas. Sendo assim, todas as organizações são redes e a forma organizacional

depende das características, interesses e necessidades dos participantes.

34

O que diferencia as redes sociais das outras redes é a intencionalidade nos

relacionamentos, os objectivos comuns conscientes, expressos e compartilhados. As

redes sociais funcionam de forma semelhante aos princípios que regem os sistemas

vivos. Segundo Scott (2000), as tipologias de redes sociais utilizam conceitos básicos

das redes de empresas, onde apresentam características particulares e se distinguem em

redes simétricas e assimétricas.

Nas redes sociais simétricas, não existe um pólo detentor de poder diferenciado,

ou seja, todos os participantes apresentam o mesmo poder e influência nas decisões. As

redes sociais assimétricas, por sua vez, caracterizam-se pela presença de um agente

central e por acordos formais entre as empresas que tratam das especificações dos

produtos ou serviços negociados, mas não do relacionamento entre as empresas.

Outra conclusão que se pode extrair da análise é que algumas redes sociais

apresentam características que têm como principais factores indutores as consequências

da interdependência das empresas: a interacção, o relacionamento, a ajuda mútua, a

partilha, integração e complementaridade. Todas estas características são pertinentes na

sociedade em rede, pois o propósito das empresas trabalharem juntas é o esforço

conjunto, minimização de riscos e a maior possibilidade de obtenção de sucesso.

É importante salientar também que as redes sociais estão intimamente

vinculadas ao desenvolvimento de redes físicas e de recursos de tecnologia da

informação e comunicação. Segundo Castells (2000) a tecnologia da informação tornou-

se numa ferramenta indispensável para a implementação dos processos de

reestruturação sócio-económica.

Dentro do mesmo entendimento de análise da sociedade actual, Castells (1996,

1997, 1999), avalia a interacção entre a tecnologia, a sociedade e a economia e propõe a

utilização de um novo paradigma, o da tecnologia da informação. De acordo com

Castells as novas tecnologias são: (a) tecnologias para agir sobre a informação; (b)

detêm penetrabilidade; (c) organizam-se em lógica de rede; (d) são flexíveis; (e) fazem

parte de um sistema altamente integrado, para o qual convergem tecnologias

específicas. Neste sentido, é aceitável a premissa de que o sistema formado pela

Sociedade da Informação como uma realidade auto-estruturante, na medida em que a

todo o momento as relações modificam-se mediante a acção dos sujeitos.

35

Porém é importante enfatizar que não se deve limitar a importância da

tecnologia da informação nas redes à mera troca de informações, pois entende-se que a

produtividade e a competitividade constituem os principais processos da economia

global. A produtividade origina-se da inovação, da competitividade, da flexibilidade e

das características naturais das empresas em rede, pois estas devem se adaptar aos

novos mercados e parceiros para que não sejam excluídas do sistema. Assim, as

empresas devem preparar as suas relações de produção para maximizar a inovação e a

flexibilidade (Stewart & Barrick, 2000; Martins, Gilson & Maynard, 2004; Mathieu,

Maynard, Rapp & Gildon, 2008). A tecnologia da informação e a capacidade cultural de

utilizá-la são fundamentais no desempenho da nova função da produção, além disso, um

novo tipo de organização e administração, com vista à adaptabilidade e coordenação

simultâneas, torna-se a base do sistema operacional mais efectivo da empresa em rede

(Murphy & Simon, 2002; Newell, Tansley & Huang, 2004).

Além da infra-estrutura de tecnologia, as redes sociais apresentam como

características marcantes, o foco nas relações entre as pessoas e empresas, a capacidade

de realizar conexões, a partilha de informações, conhecimento bem como processos

(Neves, 2007). As redes sociais também apresentam características de dependência

mútua, acções articuladas, objectivos e estratégias de acção compartilhadas, acordos de

convivência e relações laterais (Mulgan, 1991, 1997).

2.3.1. Capital social

O conceito de capital social surgiu quando o homem começou a viver em

pequenas comunidades e a interagir com a expectativa de reciprocidade e confiança

(Platteau, 1994; Platteau e Moore, 1994; Woolcock, 2000); no entanto, a noção de

capital social na sua forma actual e os significados associados foram estudados por

outros autores que não a definem da mesma maneira, já que os investigadores provêm

de diferentes áreas de estudo.

Pode dizer-se que o capital social de um indivíduo é definido pelos recursos aos

quais tem acesso por intermédio das suas relações sociais segundo Bourdieu (1984, p. 7;

36

1989, pp. 7-23), Coleman (1990, p. 302), Granovetter (1985, p. 119) e Putnam (1993,

pp. 4; 1995; p. 67; 2004, pp. 27-36), Yuan, Gay.& Hembrooke (2006, p. 25).

Embora a maioria das pesquisas sobre capital social incida sobre os seus

benefícios, os autores acima citados diferem no tratamento do conceito. Putnam foca-se

na vantagem que é para a comunidade, Coleman e Bourdieu por seu lado centram-se no

conceito a nível individual e acreditam que o capital social existe entre os indivíduos e,

por extensão, pode ser acumulado por estes, podendo ser estudado a nível individual.

O capital social reside nas relações entre as pessoas, permitindo descrever e

caracterizar o conjunto de relações interpessoais de uma organização (Inkpen & Tsang,

2005). À semelhança do capital físico e humano este pode facilitar a actividade

produtiva e o rendimento (Coleman, 1990, p. 101; White, 2002, p. 57; Cummings &

Teng, 2003; Davenport, Harris, & Shapiro, 2010, pp. 55-58).

Os benefícios podem ser de tipo social, psicológico, emocional e económico

(Lin, 2007; Knoke & Yang, 2007). As conexões (relações) podem ser estabelecidas

propositadamente para ajudar a gerar benefícios intangíveis e tangíveis a curto ou longo

prazo (Cross & Cummings, 2004, White, 2002, p. 260)

O comportamento e a influência de um indivíduo sobre os outros podem ser

explicado pela posição que ocupa na estrutura de uma rede social informal, uma vez que

nas dinâmicas de grupo ocorrem processos de imitação ou de influência exercida por

outros. Os autores Borgatti, Mehra, Brass & Labianca (2009) concluíram, no seu estudo,

que as dinâmicas de grupo resultantes do tipo de relações que se desenvolve entre os

seus membros podem influenciar os resultados observados de forma divergente, mesmo

quando se observam grupos com composições semelhantes.

Estas condicionantes que influenciam os resultados da análise estrutural de redes

estão, segundo Clark (2006) e Louise Clark (2006), na essência do conceito de capital

social.

37

2.4. Sistemas de Informação Empresarial

A Revolução Industrial, iniciada em Inglaterra em meados do século XVIII, e

que se expandiu pelo mundo a partir do século XIX transformou as empresas, sendo que

as mais pequenas foram "esmagadas" pelas grandes empresas que devido aos seus

processos de mecanização conquistaram a economia na produção em série dos produtos,

tornando-se a dimensão e a eficiência determinantes no sucesso dos gigantes industriais.

Para as empresas ganharem vantagens competitivas, foram pesquisadas novas

formas de organização e métodos de gestão. Este esforço fez surgir em 1960 um sistema

de controlo de inventários, baseado no conceito de inventário tradicional, apelidado de

Bill of Materials (BOM).

Passada uma década, surgiu um novo sistema, conhecido por Material

Requirement Planning (MRP), que permitia o cálculo de quantidades de tempo e

materiais, cuja função base era determinar os itens requisitados num dado período de

tempo com base nas necessidades dos produtos finais. Centrado na melhoria da

produção e manufactura, permitiam o planeamento e a compra de componentes e de

matéria-prima (Klaus, Rosemann, & Gable, 2000, p. 141).

Na segunda metade dos anos 80, as funcionalidades apresentadas pelo MRP

foram melhoradas e estendidas (Yusuf & Little, 1998, pp. 66-74), passando a englobar o

planeamento de vendas e gestão de stocks (Klaus, et al., 2000, pp. 144-145).

Com o crescimento contínuo das funcionalidades começaram-se a desenhar

novos pacotes de software empresarial (ES) para dar resposta às necessidades de uma

maior integração da informação organizacional (Klaus, et al., 2000, p. 144).

A informação tem estado sempre presente nas organizações, com o aparecimento

das tecnologias que a suportam, manipulam e processam, e desta forma passou-se a ter

outra expressão e valorização. Contudo, Peter Drucker (1988, pp. 45-46) afirmou que a

tecnologia não é indispensável ao estabelecimento duma organização baseada na

informação, ao passo que a arte das pessoas e a gestão de pessoas são o desafio para os

gestores do século 21 (Drucker , 1988, pp. 45-46; Drucker, Dyson, Handy, Saffo, &

Senge, 1997). A sustentabilidade organizacional irá passar pela estratégia de atrair,

desenvolver e reter um grupo diverso dos melhores e mais brilhantes talentos humanos

38

no mercado, segundo Smith e Kelly, (apud Hasselbein, Marshall & Richard pp. 199-

212).

Segundo Drucker (1998, p. 75) as novas ferramentas aumentam as capacidades

das empresas, o que nos permite olhar para elas de forma diferente, como geradoras de

recursos, ou seja, organizações que convertem custos em rendimento, integradas na

cadeia de valor8 permitem uma visão interna de forma integrada e próxima da área

externa da organização. Nesta área encontram-se as oportunidades, os resultados, as

ameaças ao sucesso e à sobrevivência de toda a empresa.

De acordo com Porter (1998, p. 153) a transformação tecnológica configura a

melhor opção para modificar as regras da concorrência entre competidores. Esta

concorrência para McGee e Pursak (1994) baseia-se na capacidade que as empresas têm

de adquirir, tratar, interpretar e utilizar de forma eficaz a informação, considerada por

Drucker (1974) a energia que impulsiona o trabalho. Estes autores consideram estas

organizações como vencedoras. Muitas empresas revêem-se nesta visão e não vêem a

tecnologia como um custo, mas como um investimento gerador de vantagem

competitiva (Kogut & Zander, 1992).

Atkinson, Kaplan, Matsumura e Young (2007) contrariam os autores

supracitados, justificando que na maioria das empresas os sistemas de informação de

gestão comprovaram ser inadequados para as condições de mudança dos mercados

actuais, desafios competitivos e tecnológicos. Becker, Huselid, e Ulrich, (2001); Becker

e Huselid, (2005) e Kaplan e Norton, (2006) defendem a utilização de sistemas de

gestão baseados em Balanced Scorecard (BSC) visto ser a melhor forma de alinhar a

estratégia empresarial com as estruturas físicas da organização, para além de fornecer

um modelo único e uma linguagem comum ao longo da cadeia de valor da organização.

A evolução da tecnologia de informação e das comunicações permitiu

reformular sistemas existentes e criar uma ferramenta de integração das várias áreas da

empresa, à qual se convencionou chamar de Sistema Integrado de Gestão ou Enterprise

Resource Planning (ERP).

8 A cadeia de valor deve ser entendida como uma das componentes do sistema de valores de

uma determinada indústria (fornecedores, clientes e competidores), sendo apenas uma parte do valor acrescentado das actividades. A cadeia de valor é um instrumento que possibilita desagregar uma empresa nas suas actividades para se poder entender o comportamento dos custos e as suas fontes e os potenciais de diferenciação (Porter, 1998, pp. 36-39).

39

A sigla inglesa ERP foi cunhada pelos analistas da Gartner Group (Hirt e

Swanson, 1999) para designar um sistema que permite a integração de todos os sistemas

da empresa, beneficiando os processos de negócio com o fluxo de informação entre

todos os departamentos.

Inicialmente os sistemas empresariais (ES) eram mais simples, não se centravam

na cadeia de abastecimento, a ligação a esta era feita na forma de um inventário de

gestão (supply chain management - SCM). O seu foco estava orientado para a execução

e integração de aplicações internas de suporte às áreas financeiras, contabilidade,

fabricação, vendas e recursos humanos. Uma vez integradas as operações internas,

muitas organizações passaram a querer integrar a cadeia de fornecimento nos sistemas

existentes, permitindo aos parceiros da cadeia de fornecimento trabalharem de forma

integrada, facilitando a interacção entre as partes e a redução de custos e a melhoria dos

processos de transacção (Davenport, 2000). Segundo Bowersox e Closs (1996), esta

tendência altera o centro da concorrência, a qual, segundo os autores, deixará de ser

entre empresas, e passará a ser entre cadeias de fornecimento.

A cadeia de fornecimento é a parte externa da cadeia de valor definida por

Michael Porter (1998, p. 36) como uma colecção de actividades que são performance

para o design, para a produção, para o marketing, para a distribuição e o suporte dos

produtos e serviços (o sistema de valores). A cadeia externa de valor mostra a

informação-chave e a forma como o pedido e o fornecimento da informação é

partilhada em todos os estágios da indústria e permite maximizar o valor acrescentado e

diminuir os custos (Davenport, Harris, & Cantrell, 2002).

Davenport (2000, p. 121) definiu os sistemas empresariais ERP como pacotes de

software comercial que prometem a integração perfeita de toda a informação que flui na

organização, o que, permite aos gestores dispor de uma solução para pôr um fim aos

problemas que têm enfrentado (grandes custos e frustração) com os sistemas de

informação e práticas operacionais inconsistentes.

Para Kavanagh (2011, pp. 14-15) ERP é uma aplicação de negócio composta por

uma base de dados integrada, ou módulos, que executam as funções de negócio mais

comuns, incluindo Recursos Humanos, contabilidade geral, contas a pagar e a receber,

gestão de pedidos, controlo de stocks e a gestão de relacionamento com o cliente

(Johnson, Kavanagh, & Thite, 2011).

40

A atractividade destes sistemas corporativos, está relacionada com dois factores,

o primeiro está relacionado com a expectativa daquilo que se espera que resolvam com

a sua implementação: a fragmentação da informação das organizações empresariais.

Todas as empresas recolhem, gerem e armazenam grandes quantidades de dados, que

aumentam exponencialmente. Antes da implementação, a maioria das empresas, não

mantém os dados num repositório único. Pelo contrário, a informação é por vezes

disseminada por dezenas de sistemas, computadores e aplicações (documentos e folhas

de excel) em função de um interesse individual, de departamento, de escritório, de

unidade de negócio, de fábrica ou região (Davenport, 1998, p. 123; Kumar & Van

Hillegersberg, 2000, pp. 179-181).

O segundo factor está associado aos silos de informação que constituem um

problema que os gestores esperam ver resolvido com a adopção do ERP. Nenhuma

empresa consegue manter-se por muito tempo numa situação de negócio fragmentada

(Kumar & Van Hillegersberg, 2000, p. 23; Markus & Tanis, 2000, pp. 179-181),

situação que acontece quando os sistemas de vendas e marketing da organização são

incompatíveis com os relatórios financeiros, ou quando a área de vendas não consegue

coordenar os pedidos efectuados com os sistemas de programação da produção,

afectando, desta forma a produtividade de fabricação, a rentabilidade do produto e do

cliente e a resposta adequada a dar às tendências de mercado (Davenport, 1998, pp. 123-

126; Davenport, 2000; Klaus, et al., 2000).

No passado, cada departamento de uma empresa tomava as suas decisões

independentemente uns dos outros. Neste cenário, o ERP pode assumir o papel de uma

ferramenta que assegura o funcionamento de uma empresa, sendo uma espécie de

espinha dorsal da organização, para proporcionar dados e informação que podem ser

utilizados, materializando-se assim, uma plataforma de colaboração comum para o

processo de tomada de decisão.

Os ERP são sistemas modulares que contemplam um conjunto de actividades

executadas por um pacote de software que pode ser adquirido e implementado por fases

temporais. Possibilita o relacionamento mais estreito com os clientes, fornecedores e

parceiros (Norris e Hurley, 2001, p. 19). Têm como objectivo principal a integração,

consolidação e aglutinação de toda a informação necessária para suportar as tomadas de

decisão (Davenport, et al., 2002; Markus & Tanis, 2000).

41

Estes sistemas permitem eliminar a necessidade de utilizar interfaces ou

programas para integrar os sistemas já existentes na organização que nunca foram

programados para comunicarem entre si. O objectivo primário dos ERP é suportar a

gestão dos processos de uma organização nas mais variadas fases do negócio.

Possibilitam em tempo real a monitorização e a integração na cadeia de valor de uma

organização e pode, tendo em consideração as necessidades e objectivos da

organização, reduzir os custos e aumentar a produtividade (Hirt e Swanson, 1999;

Holland e Light, 1999; Jarrar et al., 2000; Davenport, et al., 2002).

Os Sistemas integrados de gestão ERP à semelhança do Customer Relationship

Management (CRM) são sistemas de informação importantes para as organizações

poderem alcançar benefícios estratégicos (Dery & Wailes, 2005). Turban, Rainer e

Potter (2003), consideram sistema de informação qualquer tipo de sistema, desde que

estruturado pelas etapas de aquisição (entrada) da informação e saída, após o

processamento da mesma, que possuam um conjunto de elementos interligados para a

recolha, processamento, armazenamento, analise e disseminação de informação dentro

de um ambiente, fornecendo um mecanismo de feedback para controlo.

Ainda segundo Turban (2002); Turban, Rainer e Potter (2003), os sistemas de

informação que utilizam tecnologias possuem como principais componentes: (a)

hardware, corresponde à parte física, máquinas, equipamentos e dispositivos, (b)

software, parte não física, os programas de computador que servem para o

processamento de dados e informação que actuam sobre o hardware, (c) base de dados,

recurso que serve para armazenar as informações, organizar e relacionar os registos, (d)

rede que engloba os meios de comunicação que servem para interconectar dispositivos

distintos, (e) pessoas, principal recurso da organização, e os (f) procedimentos, na forma

de normas de actuação e utilização do sistema de informação.

Rory Gramros9 considera que a definição de ERP não mudou, mas pensa que

muitas pessoas olham neste momento para os ERP como uma extensão dos processos de 9 Rory Granros é Director da Process Industry and Product Marketing, é um especialista na área das

soluções informáticas para os negócios, com mais de 25 anos de experiência no desenvolvimento e

comercialização de produtos inovadores, como o PLM, ERP e soluções de Apoio à Decisão. Rory

Granros é responsável pela estratégia de produtos e programas de go-to-market para a fabricação e lidera

as iniciativas de marketing global para a indústria transformadora, incluindo PLM, ERP, SCP, SCE, EAM

e CPM.

42

negócio. Apesar de ter desvantagens, o autor considera que os benefícios justificam a

sua implementação. Do ponto de vista técnico, é mais fácil e económico administrar e

manter um único sistema, do que mais e as suas respectivas integrações. Do ponto de

vista do negócio, a vantagem é grande pela sua integração na cadeia de valor da

organização. Cita como exemplo a satisfação de um pedido efectuado por um cliente,

em que o colaborador sabe no momento do contacto (tempo real) se a mercadoria está

disponível, sem haver necessidade de confirmar a existência do produto no armazém

(Andrew Kaplan, 2010).

Encontram-se na literatura diversos estudos que demonstram os impactos dos

sistemas ERP na performance das empresas (Oliner & Sichel, 1994; Davenport, 1998;

Ross, 1998; At Kearney, 2000; Al-Mashari, 2003). Através da análise de vários

indicadores financeiros publicados em relatórios de demonstração de resultados, os

autores, Hitt, Wu e Zhou (2002), concluíram que as empresas que implementaram

sistemas ERP tendem a apresentar melhores resultados do que as empresas que não

possuem o sistema.

Os ERP sob a perspectiva sistémica podem abranger sistemas de apoio à

decisão, sistemas operacionais (sistemas que registam as transacções diárias) e de

gestão, entre muitos outros. A nível funcional cobrem várias áreas de uma organização;

a título de exemplo, departamentos de contabilidade e finanças, recursos humanos,

produção, vendas e marketing e através da integração departamental contribuem para

agilizar processos e para reduzir os tempos de resposta a dar aos mercados (AlMarzouq,

Zheng, Rong, & Grover, 2005).

A concepção multi-modular dos ERP permite a parametrização de cada módulo

em função das necessidades de negócio da organização, pelo que cada módulo

constituinte pode ser considerado um subsistema do sistema central (que é o próprio

ERP). Estes módulos (subsistemas) são constituídos por funções inerentes aos módulos,

os quais são baseados nos modelos de processos de negócio e estes podem ser definidos

como um conjunto de tarefas e procedimentos interdependentes realizados para alcançar

um determinado resultado empresarial (Davenport, 2000).

Os ERP integram a informação de todas as áreas funcionais num único

repositório de dados, acessível, em linha (tempo real) a todas as áreas da organização e

parceiros. Apresentam ainda, como vantagem adicional, a descentralização de

43

processamento. Este sistema insere-se na categoria dos sistemas estratégicos e permite à

organização acompanhar os seus objectivos de negócio e os projectos em curso. Este

suporte à gestão permite à organização adquirir vantagens de negócio face à

concorrência (Ward & Griffiths, 1996; Muller, Kruger, Enderlein, Helmich, & Zeier,

2009).

2.4.1. Características de um erp

No mercado existem vários fornecedores de ERP, cada qual com o seu interface

diferente. Contudo de acordo com a Aberdeen Group (2004) todos os ERP possuem as

seguintes características em comum: (a) os sistemas são aplicados aos processos de

negócio, (b) são modulares, (c) e integrados, (d) os sistemas ERP são abrangentes (vão

além dos limites físicos da empresa) englobando fornecedores, clientes e parceiros, (e)

actuam em todas, ou quase todas, as áreas funcionais de negócio da empresa.

A nível técnico, também existe factores comuns entres os ERP, como:

1. A utilizam uma base de dados integrada, ou repositório único gerido por um

Sistema de Gestão de Base de Dados (SGBD);

2. Uma arquitectura de software estandardizada, composta por várias

aplicações;

3. Cada módulo, como já referido, pode ser parametrizado de acordo com as

necessidades da organização;

4. As informações são transmitidas de forma consistente para todos os

módulos, quase em tempo real;

5. A arquitectura é baseada em redes do tipo cliente-servidor. Os “clientes”

correspondem às máquinas ou aplicativos que solicitam um determinado

serviço ao “servidor”. Este último é quem vai fornecer o serviço solicitado.

Este tipo de arquitectura permite que o sistema seja instalado apenas num

“servidor” que poderá ser acedido por vários "clientes" (computadores). Consegue-se

assim, que o fluxo de todos os dados e informações seja armazenado centralmente. Essa

centralização da informação permite que todos os módulos do sistema possam processar

44

e pesquisar a mesma informação num único local totalmente integrado entres os

diferentes processos de negócio (Davenport, 1998).

Um ERP é caracterizado pela integração e centralização da informação, o

modelo apresentado na figura 2.5 ilustra o processo de armazenamento de toda a

informação da empresa numa única base de dados central, acessível a todos os

departamentos para que todos trabalhem com os mesmos dados.

Figura 2.5. Representação da estrutura típica de um ERP.

Fonte: Davenport (1998, p. 124).

Os módulos comuns de um sistema ERP podem ser divididos em cinco

categorias principais: (a) módulos orientados para a gestão financeira (FM), (b)

módulos orientados para os níveis de gestão da organização e business intelligence (BI),

(c) módulos orientados para os Recursos Humanos, (d) módulos orientados aos

Clientes, gestão do relacionamento do cliente (CRM), e (e) módulos orientados aos

Fornecedores, gestão da cadeia de fornecimento (SCM).

Os Sistemas integrados de gestão ERP à semelhança do Customer Relationship

Management (CRM) são sistemas de informação segundo Turban, Rainer e Potter

(2003), que consideram sistema de informação qualquer tipo de sistema, estruturado

pelas etapas de aquisição (entrada) da informação e saída, após o processamento da

mesma, que possua um conjunto de elementos interligados para a recolha,

processamento, armazenamento, analise e disseminação de informação dentro de um

ambiente, fornecendo um mecanismo de feedback para controlo.

45

Ainda segundo Turban, Rainer e Potter (2003), os sistemas de informação que

utilizam tecnologias possuem como principais componentes:

1. Hardware, corresponde à parte física, máquinas, equipamentos e

dispositivos;

2. Software, parte não física, os programas de computador que servem para o

processamento de dados e informação que actuam sobre o hardware;

3. Base de dados, recurso que serve para armazenar as informações, organizar e

relacionar os registos;

4. Rede que engloba os meios de comunicação que servem para interconectar

dispositivos distintos;

5. Pessoas, principal recurso da organização;

6. Procedimentos, na forma de normas de actuação e utilização do sistema de

informação.

A aplicação mais comum de um sistema ERP é a automatização de processos de

negócio. Os processos de negócio variam entre as empresas, mas todas partilham o

mesmo princípio: começa com um pedido, segue-se a entrega do objecto do contrato e

termina com o bom recebimento do bem fornecido. Um dos mais importantes processos

de negócio para uma empresa de fabricação é a cadeia de fornecimento (SCM) e o

suporte para a venda de bens manufacturados. Este ciclo é ilustrado na figura 2.6

Informação

Figura 2.6. Fluxo de processo de um ERP.

Fonte: Baltzan e Phillips (2008, p. 135) fig. 12.1, fig. 12.2.

O fluxo de processo de um sistema ERP arbitrariamente apoiaria este cenário,

permitindo que as áreas de Vendas, Armazém e área financeira recebam o pedido que

46

faz despoletar o processo de negócio e assim, consigam trabalhar juntos, por forma, a

lidar com todo o fluxo, de venda, de transporte e facturação, para que a empresa receba

o pagamento pelos bens ou serviços fornecidos, sendo que este processo ocorre através

da partilha de uma plataforma tecnológica e um repositório central de dados (base de

dados) comum, que disponibiliza a mesma informação e assegura o encaminhamento

dos pedidos recebidos por uma determinada área de negócio (Vendas, Pré-vendas) para

o departamento responsável, dando inicio ao próximo passo no processo de negócio

definido.

2.4.2. História do erp dynamics nav 2009

O Microsoft Dynamics Nav, anteriormente conhecido por Navision foi

desenvolvido em Vedbæk, Dinamarca, em 1984. Desde a sua origem nos anos 80 até à

presente data, evoluiu de um simples sistema de gestão financeira para uma completa

solução de gestão de negócio utilizada em mais de 73.000 organizações espalhadas por

mais de 150 países, acumulando anos de evolução tecnológica e crescimento, estatuto

que permite a adaptação ao negócio do cliente.

A primeira versão do Microsoft Dynamics NAV para Windows foi lançada em

1995, caracterizada por ser um sistema muito fechado que dificultava a importação e

exportação de dados para aplicações de texto (Brummel, 2010, pp. 9-11).

O processo de evolução tecnológico, influenciado fundamentalmente pela

divulgação da Internet, e-mail e da tecnologia ActiveX (padrão que rege a interacção e a

comunicação entre os objectos de uma aplicação), SQL Server e. NET mudou a forma

de pensar sobre as interfaces com as aplicações. Actualmente o Microsoft Dynamics

NAV 2009 é constituído por uma base de dados aberta em SQL Server e suporta uma

ampla gama de possibilidades de interface (Brummel, 2010, pp. 367-397; Studebaker,

2009, pp. 178-214).

A fácil utilização e a integração com os restantes produtos Microsoft (Office,

SharePoint, entre outros) contribuem para uma optimização de processos e eficiência

dos colaboradores, permitindo à empresa focar-se mais no seu negócio (Oberoi, 2010,

pp. 12-48).

47

Em Portugal, o Navision começou por ser comercializado pela empresa

Dinamarquesa Navision em 2000, como um sistema de gestão financeira, com a versão

"Navision Financials 2.60", totalmente localizado.

Em Julho de 2002, a empresa foi adquirida pela Microsoft, mudando o nome do

software para "Microsoft Business Solutions – Navision" e a partir dai, o sistema

evoluiu para uma solução completa de gestão de negócios que se veio a espalhar por

mais de 180 países, tendo sido adoptado por mais de 80.000 empresas.

Microsoft Dynamics Nav é um produto que se posiciona no mercado das

grandes, médias e pequenas empresas, e que enfoca o Mid-Market Plus definição

atribuída às empresas que têm entre 1000-5000 colaboradores, deixando o restante

mercado empresarial a outros produtos ERP Dynamics (AX, GP, SL)

As definições do tamanho da empresa utilizadas são as seguintes:

Quadro 2.1. Segmento de clientes Nav.

Enterprise 5000 + Colaboradores

Corporate Account Segment (CAS) 1000 - 5000 Colaboradores

Midmarket 50 - 1000 Colaboradores

Small Business 1 - 49 Colaboradores

Fonte: Microsoft Corporate, (2010).

Segundo Luís Gonçalves, administrador de marketing da DLI Portugal, (2008)

na fase de planeamento e selecção do sistema informático a implementar na DLI, a

empresa procurava uma solução que se pudesse desenvolver ao ritmo do crescimento da

organização e encontrou no Microsoft Dynamics Nav a solução no mercado que supriu

as suas necessidades com a disponibilização da funcionalidade procurada.

O Nav pode estabelecer ligação aos sistemas existentes nas organizações e

adaptar-se ao modo de funcionamento da empresa e dos seus colaboradores, conferindo

flexibilidade de adição de funcionalidades e expansão da solução, a qual poderá crescer

ao ritmo da sua organização. A solução apresenta o mesmo aspecto e modo de

funcionamento que os restantes produtos e tecnologias da Microsoft, conhecidos e

utilizados pelos seus colaboradores, e estes poderão, desde o primeiro momento,

beneficiar de uma solução familiar, reduzindo a curva de aprendizagem e uma rápida

rentabilidade.

48

3. METODOLOGIA

De forma a conceptualizar o trabalho empírico realizado será apresentada na

secção 3.1. a metodologia, objectivos e tarefas realizadas, descrevendo-se para o efeito

os critérios definidos e os seus fundamentos.

Na segunda secção do presente capítulo proceder-se-á à exposição das

comunidades alvo da presente investigação, explicitando-se os motivos que estiveram

na origem da sua escolha.

Na terceira secção são reveladas as funcionalidades e a arquitectura do Nav e a

nível das redes sociais, os procedimentos, a análise da estrutura, suas características e os

padrões da rede social das comunidades seleccionadas para esta investigação.

3.1. Enquadramento do Trabalho Empírico

A tecnologia e os sistemas de informação vieram facilitar o acesso e a

recuperação da informação, designadamente a informação necessária ao processo de

tomada de decisão. Na verdade, deparamo-nos com a existência de um excesso de

informação, e com a dificuldade em encontrar pessoas com capacidades especiais para

seleccionar e analisar a informação certa, atribuindo-lhe sentido.

Interessa portanto, e como primeiro objectivo, identificar que tipo de informação

é armazenada no Nav, e que é importante considerar na gestão do conhecimento

organizacional, e quais as comunidades que partilham informação e conhecimento.

O segundo objectivo desta investigação visa proceder à análise das redes sociais

e analisar diferenças significativas relativamente à forma, como as comunidades se

inter-relacionam e se conjugam. Com este objectivo, pretende-se contribuir de forma

significativa para uma melhor compreensão das dinâmicas das comunidades

seleccionadas no estudo.

49

3.2. Panorama de Investigação

Na fase de desenho e planeamento do método de investigação, optámos por um

contexto real e escolhemos uma empresa que operasse na indústria da tecnologia,

comunicações e informática, visto que as comunidades alvo estão mais focalizadas na

criação de conhecimento e na sua utilização intensiva. Por outro lado, estas

comunidades estão bastante familiarizadas com o uso da tecnologia e sistemas de

informação, e regra geral, desenvolvem a sua actividade junto ao cliente (outsourcing),

não partilhando o mesmo espaço físico dos restantes colaboradores da organização, o

que as leva a valorizar mais as necessidades de informação e a partilha de

conhecimento.

Neste contexto, as redes informais que se estabelecem entre os colaboradores

têm forçosamente um papel fundamental na transmissão de conhecimento tácito e no

desempenho organizacional.

A organização seleccionada para o estudo tem sede e escritórios em Lisboa, e

também no Porto, Angola e Cabo Verde e reúne um conjunto de dez dezenas de

colaboradores, com formação em áreas bastante específicas e especializadas.

A organização, adiante designada por Empresa Tecnológica (ET), teve um

crescimento sustentado enquanto fornecedor global de soluções no universo das

Tecnologias de Informação e Comunicação.

Perante o que já foi exposto e, no intuito de operacionalizar a realização desta

investigação, optou-se por estabelecer desde o início uma relação entre pessoas e

processos com o potencial de um sistema Nav, na transformação de informação em

conhecimento.

Para alcançar esse desiderato, considerou-se recorrer à metodologia de análise de

redes sociais, instrumento imprescindível na resposta à pergunta de investigação e às

sub-questões apresentadas, que se relacionam com a estrutura e o posicionamento dos

colaboradores, nomeadamente os especialistas de negócio.

A análise de redes sociais (ARS) constitui-se numa metodologia de pesquisa que

tem, como uma das principais finalidades, identificar a estrutura de comunicação de

50

informação ou de conhecimento através da análise dos relacionamentos que as pessoas

mantêm para o efeito de aquisição e/ou de partilha.

A ARS tem sido aplicada a plataformas tecnológicas baseadas na web e com esta

dissertação, pretende-se estender a sua aplicação ao ERP comercializado pela Microsoft

(Dynamics NAV 2009). A análise a efectuar vai-se reportar a um estudo de caso da

Empresa Tecnológica (ET) e sugere-se afirmar que a informação integrada e acessível é

transformada em conhecimento que vai efectivamente acrescentar valor à organização

pelos colaboradores, na condução das suas actividades (encastradas ou atomizadas) nas

mais importantes fases do negócio.

O conceito de análise de redes sociais, reconhecido há quatro décadas como um

instrumento de sistematização e rigor, juntamente com outros conceitos já aqui

abordados, está informado por uma epistemologia interpretativista que influencia a

metodologia, os métodos usados na pesquisa e as técnicas para a recolha de dados.

Em termos metodológicos, a nossa escolha reconhece que o processo de

transformação de informação em conhecimento que ocorre nas organizações que

possuem um ERP não pode ser analisado como um fenómeno objectivo, na medida em

que este resulta da acção e cooperação dos seus colaboradores (Saunders, Lewis &

Thornhill, 2007, pp. 115-116)10 .

Posto isto, e em função do objectivo a alcançar por esta dissertação, entende-se

não ser adequado enveredar apenas por um caminho único de investigação quantitativa,

uma vez que não se iria obter valor acrescentado, pelo facto de estarmos perante um

fenómeno socialmente construído e subjectivo, condicionando a investigação a um

esforço de interpretação e compreensão da realidade centrada num ERP específico, que

não permite generalizações a outros ERP que tenham uma arquitectura diferente.

Assim, optou-se por se usar um método misto, canalizando o método qualitativo

para a recolha de dados e análise de resultados, e o método quantitativo para mensurar

as relações, e o desempenho no processo de avaliação das redes sociais. 10 "Interpretivism (negrito no original) advocates that it is necessary for the researcher to understand

differences between humans in our role as social actors. (...) actors play a part which they interpret in a

particular way (which may be their own or that of the director) and act out their part in accordance with

this interpretation. In the same way interpret our everyday social roles in accordance with the meaning we

give to those roles. (...) Not only are business situations complex, they are also unique. They are a

function of a particular set of circumstances and individual coming together at a specific time."

51

O desenho da investigação enquadra-se numa abordagem construtivista para

interpretar os factos construídos a partir das interacções entre os colaboradores que

utilizam o Nav em contexto de negócio, confrontando-os com o conhecimento obtido na

literatura e com os dados recolhidos através de questionários preenchidos pelos gestores

(linha hierárquica, isto é, nível estratégico, táctico e operacional) e especialistas de

negócio da empresa-alvo do estudo.

Para este estudo foram seleccionadas oito áreas de negócio, constituídas por 87

colaboradores, distribuídas da seguinte forma: (a) Novos Negócios, com um director e

nove colaboradores; (b) área Comercial/ Vendas, composta por 29 colaboradores:

representada na cidade do Porto por um director, quatro gestores de conta seniores e

quatro consultores; na cidade de Lisboa, por um director, seis gestores seniores de conta

e três consultores; na região sul do país, por director de vendas, dois gestores seniores

de conta e dois consultores; em Angola, por um gestor sénior de conta e dois

consultores; em Cabo Verde, por um gestor sénior de conta e um consultor; (c) área de

Pré-venda, constituída por um director, dois gestores e nove colaboradores; (d) área de

Pós-venda, formada por um director e oito colaboradores; (e) área de Soluções e

Suporte, composta por um director e três colaboradores; (f) Marketing e Comunicação,

dirigida por um director e seis colaboradores; (g) área de Qualidade e área Financeira,

administrada por um director e cinco colaboradores; (h) área de Canal/ Distribuição,

conduzida por um director e cinco colaboradores.

Para viabilizar esta dissertação, foi negociado com o presidente da empresa o

acesso aos dados do ERP e aprovada a recolha de informação através de questionário,

como acima referido. Para regular esta exposição empresarial firmou-se um contrato

entre a empresa, a Universidade e o investigador para garantir a confidencialidade da

informação.

A Microsoft Portugal, no âmbito de apoio à investigação, disponibilizou o

software Dynamics NAV 2009 para o estudo. Este software foi instalado no Centro de

Informática do Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação da Universidade

Nova de Lisboa e foi concedido acesso ao investigador para a realização do trabalho.

52

3.3. Desenho da Arquitectura do Sistema Nav

O Microsoft Dynamics NAV 2009 é uma solução ERP completa e

diferenciadora das restantes soluções de ERP disponíveis no mercado. A Microsoft

procurou oferecer às Pequenas e Médias Empresas uma solução que fosse simples,

inteligente e inovadora que lhes permitisse e aos seus colaboradores e parceiros

funcionalidade específica e relevante para as necessidades.

Para além da fácil utilização, já referida, oferece uma adaptabilidade rápida,

aliada a uma personalização simplificada que possibilita às companhias adicionar

funcionalidades, aplicações personalizadas e capacidades de serviços online sem

grandes complicações.

A gestão e a manutenção do sistema, bem como a informação proveniente das

diversas unidades de negócio11 encontra-se integrada em toda a organização e

armazenada numa base de dados central, permitindo aos utilizadores do negócio aceder

e disponibilizar rapidamente e de forma efectiva a informação relevante e a sua

recuperação.

O Microsoft Dynamics NAV é composto por funcionalidades de Gestão

Financeira, de Gestão de Relacionamento com o Cliente, Gestão da Cadeia de Logística,

Gestão de Projectos, Gestão de Recursos Humanos, Business Intelligence (operacional)

e Produção. O âmbito da Produção articula-se no nível da satisfação de encomendas,

gestão da concorrência, previsão das necessidades, planeamento das capacidades,

calendário gráfico, gestão de armazém e inventário.

De acordo com o Doutor Pedro Ruivo da Microsoft Corporate, o

desenvolvimento de funcionalidades cresceu consideravelmente de versão para versão,

sendo este desenvolvimento assegurador pelos parceiros Microsoft que fazem parte do

canal de vendas para os produtos Nav. Em geral, a Microsoft não vende directamente

aos clientes Nav (clientes finais). A venda é feita através de um parceiro que recebe o

cliente, faz o levantamento das suas necessidades, procede à implementação/ instalação

11 A informação de uma organização provém de diversas áreas, tais como: financeira, de produção, de

cadeia de fornecimento, vendas e marketing, gestão de projectos e recursos humanos.

53

e à personalização através de add-on do Nav, deixando-o pronto a funcionar. Conforme

já foi mencionado, existem mais de 1.800 produtos add-on no mercado.

O NAV 2009 é construído sobre um modelo de arquitectura baseado em três

camadas (three-tier), sendo esta arquitectura usada na distribuição de dados na base

cliente-servidor (Client/Server) e do sistema de aplicação. Este tipo de arquitectura

permite que os dados e a camada de manipulação dos mesmos (DML) sejam colocados

nas bases de dados dos seus próprios servidores. A lógica da aplicação é colocada nos

seus servidores, sendo a lógica de apresentação/ camada (interfaces) colocada do lado

do cliente (computador do cliente).

O primeiro nível da arquitectura corresponde à camada cliente (client), é baseada

em tecnologia Microsoft Windows Forms para aplicações "cliente inteligente" (Smart

Client) e é composta pelos componentes: (a) Microsoft Business Framework (MBF), (b)

Microsoft Windows Forms, este componente corresponde ao conjunto de classes da

plataforma .NET Framework da Microsoft e permite o rápido desenvolvimento de

aplicações; (c) Interface do Utilizador (UI), (d) Data Binder, este componente consiste

na camada de ligação de dados e tem o propósito de enviar o conteúdo, o seu estado

(data state) e as notificações a partir da lógica de negócio para o cliente e vice-versa; (e)

Form Builder; vi) Users Experience (UX), (f) Controls, este componente é necessário

para assegurar o controlo físico, uma vez que os controlos nativos e geridos dos win

forms são abstractos.

A segunda camada é baseada em web services, sendo designada como camada

de serviço, e consiste numa camada intermédia multithreading que permite o

processamento de vários processos em simultâneo e é composta por cinco componentes

principais: (a) Microsoft Dynamic NAV Service, (b) Application Code, (c) Metadata

Provider, (d) Business Web services, (e) Navision Class Library (NCL).

O Microsoft Dynamic NAV Service funciona como interface entre a aplicação e

os clientes é uma espécie de concentrador (hub) que solicita serviços provenientes de

novos clientes através do web services. Este serviço é suportado pelo Internet

Information Services (IIS), que é responsável pela autenticação (segurança) e gestão do

desempenho do sistema. O funcionamento do serviço começa quando um pedido é

recebido e validado, sendo reencaminhado para execução ao componente visado, o

54

fornecedor de meta dados ou serviço de informação e, assim que a execução é

concluída, assegura o envio da resposta ao cliente;

O componente Business Web services, tem por finalidade fornecer uma

plataforma através da qual os programadores podem desenvolver funcionalidades e

personalizar web services, que são baseados em padrões (SOAP e Windows Services

Enhancements) A funcionalidade deste componente inclui a lógica de negócio

relacionada com as operações sobre os objectos, como a validação de campos,

atribuição de identificações (ID) a partir do código associado à entrada e manipulação

de dados no NAV.

A terceira camada é responsável pelo armazenamento e execução em modo

multitarefa de toda a lógica de negócio. É nesta camada que residem as base de dados

SQL.

A arquitectura three-tier do Dynamic NAV 2009 tem o benefício de isolar do

cliente as regras de negócio lógicas e de execução. Esta arquitectura pode ser vista na

figura 3.1.

Figura 3.1. Arquitectura de três camadas (three tier) do Microsoft Dynamic NAV 2009.

Fonte: Microsoft official training materials for microsoft dynamics (2011, pp. 2-14).

Na camada de apresentação, do lado do cliente, temos as interfaces ricas dos

clientes (perfil clássico e centro de perfil) e o portal baseado em sharepoint.

55

A lógica de negócio corre no servidor de aplicações. NET na camada intermédia

(middle tier), designada de camada da lógica de negócio. Nesta camada funciona o

servidor Dynamics Nav e o Web Service, juntamente com a Windows Communication

Framework Interface. Na figura 3.2 é apresentado este conceito juntamente com o

ambiente integrado de desenvolvimento.

O servidor SQL Server 2005/2008 encontra-se na camada de dados. Os perfis

clássicos são baseados em formulários (forms- consistem em objectos definidos

estaticamente como interfaces do utilizador UI do tipo WYSIWYG), ficando o seu

estado (memória) guardado do lado do cliente.

Figura 3.2. Arquitectura Nav e ambiente de desenvolvimento.

Fonte: Farinha, Nuno (2010).

O ambiente integrado de desenvolvimento do Nav figura 3.3 é constituído por

objectos genéricos, objectos específicos do país, objectos específicos do cliente e por

objectos verticais, sendo estes últimos opcionais.

Objectos genéricos Objectos específicos do país

Objectos específicos do cliente Objectos verticais (opcional)Figura 3.3. Objectos do Nav.


O centro de perfil só é executado na configuração de três camadas e, por

enquanto, não apoia o desenvolvimento, sendo realizado no cliente C / SIDE o

desenvolvimento de funcionalidades. A implementação do sistema Nav ajusta-se à

maioria dos negócios dos clientes através da criação de objectos específicos do cliente

56

ou mesmo através da criação opcional de objectos verticais à organização, dando assim

resposta às necessidades específicas dos negócios dos clientes.

O centro de perfil por sua vez, é baseado em páginas definidas com uma

estrutura baseada em XML. Estas páginas podem ser interpretadas por diferentes tipos

de clientes, permitindo a sua reutilização por Portal Nav e por Web Services. O estado

da página (memória) é guardado em ambos: cliente e na camada de serviço do Nav

(NST).

A figura 3.4 mostra um exemplo do ambiente de trabalho de um utilizador Nav,

denotado por "cliente clássico" em português e nas figuras 3.5 e 3.6 são exibidas

respectivamente o centro de perfil para os colaboradores portugueses e o centro de perfil

em inglês.

Figura 3.4. Cliente clássico do Nav.


O centro de perfil permite que cada utilizador do sistema passe a dispor de um

ambiente (interface) personalizado (UI) com foco nas tarefas que desempenha,

facilitando aos colaboradores a compreensão e a interacção com o sistema.

Os utilizadores que acedem ao Nav através do centro de perfil (Role Tailored

Client RTC) podem, de acordo com as politicas de sistema da empresa, ter ambientes de

57

trabalho diferenciados de acordo com as suas funções na empresa, pondo ser definidas

tarefas específicas a realizar, tornando mais eficientes as actividades do dia-a-dia do

colaborador.

Os utilizadores podem personalizar as páginas no menu acções e no Painel de

Navegação podem renomear e reordenar os botões ou mesmo criar um novo botão de

menu. É ainda possível adicionar um link para um Menu no Painel de Navegação,

movê-lo ou copiá-lo de um menu para um outro.

As alterações efectuadas não são definitivas, podendo a qualquer momento ser

alteradas pela reposição das configurações padrão.

Figura 3.5. Centro de perfil do Nav.


O Nav conquistou mais adeptos com a adição de um novo produto designado em

português por "centro de perfil" e em inglês por Role Tailored Client (RTC) que permite

a manutenção de perfis de utilizador personalizados.

58

O centro de perfil da figura 3.6 está integração com o microsoft outlook e nele é

exibido a lista de encomendas de venda disponível ao responsável por esta área.

Figura 3.6. Centro de perfil do Nav com integração do outlook.


O Nav 2009 faculta ao utilizador a escolha de acesso ao sistema entre o modo

cliente clássico e o modo centro de perfil.

O centro de perfil faz parte de uma colecção de 21 centros de perfil disponíveis

no Nav, podendo estes ainda ser acrescentados para atender às necessidades individuais

de cada cliente.

O centro de perfil encomendas de venda (figura 3.4) possibilita o processamento

de encomendas de forma fluida e permite prestar um melhor serviço ao cliente,

reduzindo a carga de tarefas administrativas (departamento SI/TI, financeiro e

contabilidade). Outra vantagem dos centros de perfil é a visão privilegiada do inventário

e da cadeia de logística.

3.3.1. Computação em nuvem e windows azure

A computação em nuvem (Cloud Computing) é a mais recente tecnologia, que

consiste num novo modelo computacional, baseado na subscrição de serviços. O termo

59

surgiu em 2006, numa palestra de Eric Schmidt, da empresa Google, sobre os aspectos

de uso da "Computação em Nuvem", suas potencialidades e restrições, tecnologias

envolvidas e suas aplicações. O orador, para exemplificar os conceitos introduzidos, deu

como exemplo a forma como a sua empresa fazia a gestão dos seus data centers.

O uso na indústria da identificação de produtos, entre outros, por

radiofrequência, conhecida pelo acrónimo RFID, do inglês "Radio-Frequency

IDentification" requer uma conexão em tempo real entre os sistemas, através da

utilização de Web Services, usando credenciais de domínio do Windows. O Windows

Azure permite implementar um mecanismo de controlo remoto que resolve esta

questão, permitindo publicar informações para a nuvem e para os utilizadores que

subscrevam esta informação.

3.3.1. Metodologia de análise de resultados

O êxito na concretização dos objectivos propostos nesta dissertação é analisado

com base na dinâmica que se forma entre as comunidades de colaboradores e o

alinhamento de pessoas e processos com a plataforma tecnológica Dynamics Nav 2009

quanto a:

Importância das redes sociais

Atendendo que a utilização do sistema Nav é voluntária e o ambiente de trabalho

é familiar aos restantes produtos e tecnologias da Microsoft, conhecidos e utilizados

pelos seus colaboradores, torna-se pertinente avaliar se a análise de redes sociais

permite identificar comunidades capazes de transformar informação em mais-valias que

se materializem em vantagem competitiva.

Foco no potencial do Nav

No contexto do ERP será possível analisar diferenças significativas

relativamente à forma como as comunidades se relacionam e se conjugam na realização

das suas actividades diárias.

60

Análise de redes sociais e efeitos do alinhamento de pessoas e processos

Pretende-se avaliar se é possível analisar a estrutura e a posição dos principais

dinamizadores das redes sociais responsáveis na criação de conhecimento, verificado no

contexto do ERP Dynamics Nav 2009.

Análise dos resultados do questionário

Análise dos dados do questionário e validação dos resultados com os dados

relacionais do Nav.

3.3.1.1. Dados relacionais do sistema nav

Os dados utilizados na análise de resultados provêm dos dados relacionais

armazenados na base de dados do Dynamics Nav 2009 da empresa EP e de um

questionário que foi apresentado online aos 87 colaboradores da organização.

Nesta investigação, interessámo-nos pela análise das redes criadas pelos

comerciais da área de vendas, sendo os dados armazenados em duas bases de dados

geridas pelo Nav, Os dados relacionais recolhidos respeitam a dois anos de actividade

comercial. Procedeu-se à identificação das tabelas que apresentavam um vasto conjunto

de indicadores que permitiam descrever que tipo de informação era guardado,

nomeadamente:

Identificar informação subjectiva sobre os clientes;

Identificar quem criou ou modificou o registo;

Quem disponibilizou a informação;

Número de notas sobre os clientes registadas;

Número de links partilhados;

Número de partilha de notas e links.

61

O processo de tratamento dos dados em bruto está exemplificado na figura 3.7.

Figura 3.7. Processo de tratamento dos dados em bruto.

Fonte: elaboração do autor (2011).

Os dados utilizados no estudo provêm de dados relacionais armazenados na base

de dados SQL do Nav e foram extraídos com querys e tratados em excel, sendo

posteriormente formatados para serem lidos no Ucinet e i2. Os questionários tiveram o

mesmo tratamento com excepção do tratamento dos dados destinados à visualização.

As interacções entre os utilizadores registadas no Nav tiveram por base,

essencialmente, a informação do tipo social e foram considerados dois tipos de valores

individuais: número de notas e número de links partilhados. Cada um dos valores pode

ser contabilizado, considerando apenas os registos do indivíduo e a comunidade a que

pertence. Estes permitem caracterizar os objectivos deste trabalho.

A análise centra-se a nível intra-organizacional, composta por actores que

actuam no território nacional, Angola e Cabo Verde, com clientes Nacionais, Países

Membros da Comunidade Europeia e Continente Africano.

Os actores considerados são os gestores de topo (directores e gestores) e os

restantes especialistas de negócio da empresa que são utilizadores da plataforma Nav.

O estudo interessou-se pelas relações entre os actores supracitados com os

actores do lado do cliente (executivos, pessoas de contacto, orçamentistas, directores de

obra, gestores de projecto e pessoal administrativo).

62

3.3.1.2. Informação social armazenada no sistema nav

No processo de selecção e recolha de dados relacionais do Nav foram utilizados

scripts SQL para identificar as empresas na BD, palavras-chave e ainda um script mais

simples para explorar as tabelas do Nav, aqui apresendo:

USE [CRONUS PT]SELECT DISTINCT SC.TABLE_NAMEFROM [INFORMATION_SCHEMA].COLUMNS SCWHERE UPPER(SC.COLUMN_NAME) LIKE '%DOCUMENT%TYPE%'AND UPPER(SC.TABLE_NAME) LIKE 'CRONUS%PT%DOC%'WHERE UPPER(SC.COLUMN_NAME) LIKE '%VENDOR%'AND UPPER(SC.TABLE_NAME) LIKE 'CRONUS%'ORDER BY 1;

Para selecção dos dados utilizámos a tabela Customer (18) que responde pelo

número 18, a tabela Contact (5050), a ficha de cliente está estabelecido no campo

"número de contacto primário" da ficha de contacto respectiva. A partir da ficha de

"Contacto" pode ser aberta a respectiva ficha de cliente, fornecedor ou banco, ou criar/

abrir uma "Proposta de venda". Os elementos de informação descritiva são colocados

na ligação existente entre as entidades primárias (Clientes, Fornecedores, entre outras) e

os comentários. A ficha de proposta pode ser complementada por links para documentos

externos.

Para identificar o tipo de colaboração de negócio entre os intervenientes foi

seleccionada a tabela Contact Business Relation (5054) e para o efeito de recuperação

da informação foi utilizado o seguinte script:

SELECT [DBO].[CRONUS PT LTD_$CONTACT BUSINESS RELATION] ,[CONTACT NO_] ,[BUSINESS RELATION CODE] ,[LINK TO TABLE] ,[DBO].[CRONUS PT LTD_$CONTACT BUSINESS RELATION].[NO_]

,[NAME] ,[CITY]

FROM [CRONUS PT LTD_$CONTACT BUSINESS RELATION] ,[CRONUS UK LTD_$CONTACT]WHERE [CONTACT NO_] = [CONTACT NO_];

63

Na posse dos dados relacionais os mesmos foram agrupados por categorias e

analisados e seleccionados os mais relevantes para o estudo, tendo, com a ajuda do

gestor comercial da região de Lisboa, sido substituídos os acrónimos por palavras com

sentido. A esse catálogo de questões sobre os clientes registado no Nav atribuímos a

letra "N" e numerámo-las de 1 a 10, atribuindo assim a seguinte numeração às questões:

N1 = Informação sobre o perfil do cliente;

N2 = Informação sobre o perfil de competências;

N3 = Informação sobre a partilha de interesses: comunicação boca a boca,

recomendações de terceiros, conhecimento prévio do serviço;

N4 = Informação sobre a partilha de responsabilidades: Resultados

financeiros, informações sobre responsabilidade ou obrigações legais e

respeito a terceiros, custos ambientais e sua gestão, Investidores ambientais e

vantagens;

N5 = Informação sobre o negócio cliente;

N6 = Informação que permita ao cliente conhecer negócio da empresa. Que

fornecedores concorrentes influenciam as expectativas dos clientes;

N7 = Informação que permita o entendimento do que o cliente precisa:

necessidades pessoais e organizacionais dos clientes;

N8 = Percepção do cliente e parceiros em relação ao produto ou serviço:

qualidade; segurança e garantia;

N9 = Informação sobre o valor e necessidades cliente;

N10 = Contabilidade social: como a de recursos humanos, do meio

ambiente; se a empresa cumpre os seus compromissos ambientais e de

carácter ético.

Para a análise, interpretação dos dados e apresentação dos resultados recorreu-se

particularmente aos programas Ucinet (Borgatti, Everett & Freeman, 2002), NetDraw

(Borgatti, 2002) e i2.

64

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Este capítulo tem por propósito a apresentação dos resultados desta investigação,

de forma a destacar os resultados considerados essenciais para a materialização dos

objectivos delineados neste estudo.

Como orientação, optámos por manter fora do âmbito desta dissertação a

descrição exaustiva de resultados e em alternativa, optou-se por apresentar os detalhes

mais significativos da análise no que concerne ao Anexo D desta dissertação.

Desta forma, a apresentação de resultados está estruturada do seguinte modo, e

abaixo descrito:

Secção 4.1. Obtenção de dados no Dynamics Nav 2009.

Neste subcapítulo apresenta-se a descrição das tabelas que forneceram os dados

relacionais para o estudo e o exemplo de alguns scripts desenvolvidos para a obtenção

dos mesmos.

Secção 4.2. Dados internos da partilha de informação no Dynamics Nav 2009.

Designadamente e em maior detalhe, descreve-se o tipo de informação, seus

respectivos fluxos e apresenta-se a utilização do sistema Nav como plataforma

tecnológica que permite a colaboração e franca interacção entre os utilizadores.

4.1. Obtenção de Dados no Dynamics Nav 2009

A organização estudada é constituída por duas empresas que partilham a mesma

base de dados. Para criar as querys e views com os dados de todas as empresas foi

necessário a criar uma função que localizasse o nome correcto da empresa usado como

prefixo para as tabelas (função disponível no anexo I).

65

4.1.1. Dados internos da partilha de informação no dynamics nav 2009

A partilha de informação entre colaboradores permitiu identificar dois tipos de

informação, uma de carácter objectivo relacionada com as transacções de negócio e

outra de carácter subjectivo de natureza social.

Os números registados para a partilha desta informação comprovam a relativa

simplicidade na manipulação da ferramenta de registo e o reconhecimento que o uso do

sistema possibilita adquirir conhecimento sobre o cliente acrescentando valor às

actividades dos utilizadores.

No Quadro 4.1 são apresentados os resultados obtidos relativamente aos dados

relacionais da base de dados do ERP da Microsoft Dynamics Nav 2009, estes focam-se

na partilha de notas e links entre os 87 colaboradores da organização composta por duas

empresas.

Quadro 4.1. Resultados da avaliação da partilha de notas e links.

UN N N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 Links MN ML

NN 10 424 231 100 389 356 278 521 321 339 150 442 311 44

Com 29 764 790 1277 1019 1501 1452 1298 1371 1039 527 845 381 29

PréV 12 309 262 427 470 570 399 606 494 510 86 655 345 55

PósV 9 68 21 8 25 21 27 37 26 23 5 40 29 4

SS 4 104 139 109 135 165 165 128 151 94 70 192 315 48

MC 7 322 261 298 204 340 306 347 288 142 90 340 371 49

QF 10 81 27 11 49 43 32 98 38 75 16 24 47 2

Canal 6 12 6 2 7 5 7 5 8 6 4 16 10 3Unidade de negócio: NN = novos negócios; Com = comercial; PréV = pré-venda; PósV = pós-venda; SS = soluções e suporte; MC = marketing e comunicação; QF = qualidade e financeira; Canal = distribuição.N = número de colaboradores por área de negócio; MN = média de notas partilhadas por departamento; ML = média de links partilhadas por departamento.

Fonte: elaborado pelo autor.

Em análise, verifica-se um equilíbrio significativo na média de notas partilhadas

entre as diversas áreas de negócio mais voltadas para as vendas, com enfoque na área

comercial (vendas) devido ao número de colaboradores (29 colaboradores).

No Quadro 4.2 são apresentados os resultados da análise da partilha de notas e

links registados na base de dados do ERP pelos especialistas de negócio com

justaposição na hierarquia vertical da organização.

66

De um modo geral, os valores, apresentados em percentagem para a transmissão

de notas situam-se entre os 30% e os 42% para as áreas mais focadas nas vendas (Novos

Negócios, Vendas (Com), Pré-venda e Marketing) e os valores de reciprocidade situam-

se entre os 38% e os 55%, com destaque para o equilíbrio entre as áreas de Pré-venda e

Marketing nas situações de transmissão, recepção e reciprocidade.

Quadro 4.2. Percentagem da partilha de notas e links registadas na base de dados por

áreas de negócio da organização.

Partilha registada com direcção por:

Transmissor Receptor Recíproco

Notas1 41,9 3,1 55,0NN

Links2 24,0 17,6 58,4

Notas1 39,3 12,3 48,4Com

Links2 20,8 45,0 34,2

Notas1 32,3 33,1 34,6PréV

Links2 26,1 22,2 51,7

Notas1 3,1 78,9 18,0PósV

Links2 1,4 80,0 18,6

Notas1 22,1 40,1 37,8SS

Links2 20,6 32,7 46,7

Notas1 30,4 32,0 37,6MC

Links2 26,3 32,7 41,0

Notas1 12,4 34,8 52,8QF

Links2 4,2 26,2 69,6

Notas1 3,1 78,9 18,0Canal

Links2 1,4 80,0 18,61 Notas: consideram-se as dez categorias de informação registadas e partilhadas pelos especialistas de negócio (N1 a N10).2 Links: consideram-se os registados e partilhadas pelos especialistas de negócio.Unidade de negócio: NN = novos negócios; Com = comercial (vendas); PréV = pré-venda; PósV = pós-venda; SS = soluções e suporte; MC = marketing e comunicação; QF = qualidade e financeira; Canal = distribuição;


Neste sentido, observa-se uma grande diferença entre a transmissão e a recepção de

notas nas áreas de Novos Negócios e Vendas, pelo que, sendo menos elevada, a

recepção significa que o contacto directo com os clientes potencia a recolha de

informação e a sua partilha.

67

4.1.1. Partilha de conhecimento sobre o cliente

Considerado pertinente explorar a existência de diferenças significativas na

utilização do Nav por parte dos directores das áreas de negócio da empresa, procedeu-se

à análise e elaboração do quadro 4.3.

Quadro 4.3. Interacções registadas para partilha de conhecimento sobre o cliente pelos

directores.

Interacções para partilha de conhecimento sobre o cliente registadas por:

Total Dep.

% Transmissor

% Receptor

% Recíproco


Director ANN

31095,28

4,956,34

164 154 197

Director ACP

4076 3,51 2,06 4,49 143 84 183

DirectorACL

4671 3,90 2,01 4,30 182 94 201

Director ACS

2292 3,05 1,57 4,19 70 36 96

Director APréV

4135 3,94 0,82 2,93 163 34 121

Director APósV

2614,60

11,88 1,92 12 31 5

Director ASS

12619,28

7,3010,63

117 92 134

Director AMC

25974,31

2,777,16

112 72 186

Director AQF

470 4,04 9,57 1,49 19 45 7

Director AC

624,84

9,68 3,23 3 6 2

Totais: 22934 4,29 2,83 4,94 985 648 1132São consideradas 22934 partilhas de notas entre os 10 directores e os 77 colaboradores das 8 áreas de negócio.


De um modo geral, os valores de reciprocidade apresentados pelo director da

área de soluções e suporte (10,63%), pelo director da área de marketing e comunicação

(7,16%) e pelo director da área de novos negócios (6,34%) são bastante superiores à

68

média da percentagem de reciprocidade (4,94%), provavelmente, tal ocorrência poderá

ser justificada pelo facto destes directores apresentarem uma elevada taxa de

transmissão (partilha) em comparação com a taxa de recepção, vejamos os exemplos do

director da área de canal que tem uma taxa de transmissão (4,84%) superior à média,

mas inferior à taxa de recepção (9,68%); e do director da área de pós-venda que tem

uma taxa de transmissão (4,60%) superior à média, mas inferior à taxa de recepção

(11,88%). Observa-se também que os directores que apresentam taxas de recepção

bastante superiores à média são fortemente penalizados na taxa de reciprocidade,

evidenciando que a taxa de reciprocidade decresce quando se tem um papel mais

passivo caracterizado como receptor.

A análise dos valores de reciprocidade destacam o director da área de novos

negócios e considerando que pertence a uma comunidade de 10 pessoas, este evidencia-

se, a nível dos cargos de direcção, como um grande dinamizador da partilha da rede

social. Os directores comerciais que se inserem na maior comunidade (29 membros) e

que no contexto comercial estão na linha da frente, dependendo para o efeito da

frequência de interacção, não se destacam, situando-se entre os 4,19% e os 4,49%,

abaixo da média. Tal facto surpreendente poder-se-á dever à motivação e consequente

influência que os membros das comunidades a que estes pertencem terem objectivos de

finalização de propostas individuais.

69

O quadro 4.4 apresenta os valores de interacção registados pelos colaboradores

das oito áreas de negócio. Estes valores são claramente superiores aos apresentados no

quadro 4.3 porque o número de membros das comunidades é também superior.


colaboradores.

Interacções para partilha de conhecimento sobre o cliente registadas por:

Tipo Total Dep. Transmissor Receptor Recíproco1115 715 1279Colaboradores área

de Novos Negócios1 Notas 310935,86% 22,30% 41,14%

3890 1547 5602Colaboradores área Comercial2 Notas 11039

35,24% 14,01% 50,75%1504 658 1973Colaboradores área

de Pré-venda3 Notas 413536,37% 15,91% 47,71%

55 149 57Colaboradores área de Pós-venda4 Notas 261


de Sol. e Suporte5 Notas 126138,30% 16,81% 44,89%

786 559 1252Colaboradores área de Marketing6 Notas 2597


de Qual. Financeira7 Notas 47013,40% 65,74% 20,85%

13 35 14Colaboradores área de Canal8 Notas 62

20,97% 56,45% 22,58%São consideradas 22934 partilhas de notas entre os 77 colaboradores das 8 áreas de negócio. São considerados: 1 9 colaboradores; 2 26 colaboradores; 3 11 colaboradores; 4 8 colaboradores; 5 3 Colaboradores; 6 6 colaboradores; 7 9 colaboradores; 8 5 colaboradores.


Na análise dos valores de reciprocidade dos colaboradores da área comercial

verifica-se um aumento significativo sugerindo que esta situação é justificada pelo

número de colaboradores e pela influência que estes membros têm nas suas relações

informais e de amizade com os outros membros das restantes comunidades. A

reciprocidade de um modo geral situa-se entre os 41,14% (novos negócios) e os 50,75%

(vendas), embora as áreas mais alinhadas com as actividades de apoio e pós-venda

apresentem valores inferiores em metade em relação às áreas mais viradas para o

negócio. Quando considerada a taxa de transmissão (claramente inferior à recepção)

versus a de recepção, verifica-se a existência de um decréscimo da taxa de reciprocidade

70

que se mantém semelhante entre as áreas de apoio, este facto comprova que a taxa de

reciprocidade decresce quando se tem um papel mais passivo caracterizado como

receptor.

De uma forma geral, o quadro 4.5 mostra que os valores de reciprocidade são

manifestamente superiores à taxa de transmissão, quando os participantes apresentam

uma taxa de transmissão superior à taxa de recepção.


colaboradores.

Colaboradores

Total Depart.

% Transmissor

%Receptor

% Recíproco


NN1 3109 35,86 23,00 41,14 1115 715 1279

Com2 11039 35,24 14,01 50,75 3890 1547 5602

Pre3 4135 36,37 15,91 47,71 1504 658 1973

Pos4 261 21,07 57,09 21,84 55 149 57

SS5 1261 38,30 16,81 44,89 483 212 566

MC6 2597 30,27 21,52 48,21 786 559 1252

QF7 470 13,40 65,74 20,85 63 309 98

Canal8 62 20,97 56,45 22,58 13 35 14

Totais: 22934 34,49 18,24 47,27 7909 4184 10841

São consideradas 22934 partilhas de notas entre os 77 colaboradores das 8 áreas de negócio. São considerados: 1 9 colaboradores; 2 26 colaboradores; 3 11 colaboradores; 4 8 colaboradores; 5 3 Colaboradores; 6 6 colaboradores; 7 9 colaboradores; 8 5 colaboradores.


Estes resultados sugerem que a taxa de transmissão tem influência na

reciprocidade da partilha de conhecimento sobre os clientes e em alguns casos o

aumento é significativo.

71

Considerações a respeito da partilha de conhecimento sobre o cliente

A arquitectura do Nav foi concebida para a integração da informação sendo é um

excelente repositório de informação. Esta investigação prova que é possível identificar

actos de partilha de conhecimento sobre o cliente entre os utilizadores. A tarefa de

mapear o fluxo de conhecimento sobre o cliente, é de carácter subjectivo (informação

social) trata-se de uma solução complexa, pois encontra-se repartida por algumas

tabelas e na ligação existente entre as entidades primárias; nos campos destinados aos

comentários e nos links para documentos externos.

Outro factor digno de registo é que na solução estudada não existe nenhuma

funcionalidade que alimente um painel de desempenho (dashboards) para a partilha de

conhecimento. Contudo os utilizadores não se apercebem quem contribui com

conhecimento, existindo a percepção nos utilizadores que a sua utilização influência

significativamente o desempenho, e a taxa de participação é relevante nas áreas de

negócio alinhadas com as vendas, sendo que, os principais dinamizadores revelam

sucesso nas vendas por eles concretizadas, sendo ainda possível ver no diagrama da

rede social de partilha de notas da figura 4.1, um grande foco nos clientes mais

importantes por parte dos colaboradores na áreas de Novos Negócios, área de Pré-

venda, área de Marketing e área de Vendas, sendo possível visualizar que estes

colaboradores criam e qualificam a informação sobre os mesmos clientes. Os

colaboradores estão identificados com uma figura a preto e branco, diferente dos

clientes que estão a azul.

72

As categorias das notas partilhadas estão sinalizadas a: azul as notas do tipo N1;

azul-claro as notas do tipo N2; cor verde-oliva as notas do tipo N3; azul-forte as notas

do tipo N4; verde as notas do tipo N5; roxo as notas do tipo N6; rosa as notas do tipo

N7; castanho as notas do tipo N8; verde-limão as notas do tipo N9; verde-claro as notas

do tipo N10.

Figura 4.1. Rede social de partilha de conhecimento sobre o cliente.

azul = N1; azul-claro = N2; cor verde-oliva = N3; azul-forte = N4; verde = N5; roxo = N6; rosa = N7; castanho = N8; verde-limão = N9; verde-claro = N10.

Fonte: elaborado pelo autor na ferramenta i2 a partir dos dados extraídos Nav.

As interacções registadas no Nav pelos maiores dinamizadores da área de Novos

Negócios estão sinalizadas por uma moldura de cor vermelha no diagrama da figura 4.1.

(Anexo III) e é visível a forte cooperação entre os colaboradores do mesmo

departamento. Este grupo ocupa posições na periferia, à excepção de uma categoria de

partilha, a qual se destaca com os contributos do tipo N7, conhecimento que permite às

outras áreas terem um entendimento significativo das necessidades do cliente (moldura

de cor preta), indiciando um papel muito activo por parte do colaborador N00, N01, N2

e N3 e por outro lado, que se trata de informação activamente trabalhada e procurada

pelos restantes colaboradores do departamento de vendas, departamento de Marketing e

departamento de Pré-venda.

A moldura de cor laranja apresenta a baixa taxa de participação registada para as

interacções dos colaboradores da área de canal (distribuição), considerando os

colaboradores Ca00, Ca01 e Ca02, que tiveram contributos mais significativos na

partilha de conhecimento.

Área NovosNegócios

N7 Canal

73

Considerando os resultados apresentados nos quadros 4.4 e 4.5 e as interacções

dos dois colaboradores do departamento de vendas que apresentam maior volume de

vendas realizadas, poder-se-á argumentar que estes têm um papel mais activo e

investem mais tempo de utilização do sistema Nav nos clientes de maior valor e a

existência de forte participação na categoria N1, N2, N4, N5 e N7.

Figura 4.2. Rede social de partilha de conhecimento sobre o cliente.

azul = N1; azul-claro = N2; cor verde-oliva = N3; azul-forte = N4; verde = N5; roxo = N6; rosa = N7; castanho = N8; verde-limão = N9; verde-claro = N10.

Fonte: elaborado pelo autor na ferramenta i2 a partir dos dados extraídos Nav.

O registo no Nav das interacções de partilha entre colaboradores evidência quem

participa activamente e quem apresenta um valor de interacções baixo.

Contudo, importa também analisar se os colaboradores com menor taxa de

participação na partilha de conhecimento são também as pessoas que têm uma

actividade mais alinhada com o apoio às actividades primárias da empresa. Para esta

análise considerámos os dados relacionais de registo da partilha de notas e links, que

foram apresentados nos quadros 4.4 e 4.5 e suportaram a aplicação i2 para projectar a

rede social de partilha mostrada na figura 4.1. Os resultados parecem indicar que as

pessoas menos activas na rede social, pertencem a comunidades que ocupam posições

periféricas da rede social e são também as que menos utilizam o sistema Nav e

desenvolvem a sua actividade na área de serviço pós-venda e distribuição (Canal).

74

O diagrama de rede da figura 4.1 encontra-se no Anexo III, para melhor

visualização e apresenta uma rede que na sua generalidade é não hierarquizada,

composta pelos 15 colaboradores que têm maior centralidade, contudo a subrede da área

de novos negócios encontra-se hierarquizada, com um dos colaboradores (N00) a

assumir uma posição central e dinamizadoras da rede.

No diagrama estão ainda representadas as categorias de conhecimento

produzidas sobre os clientes e a ligação a estes indica o valor do cliente em euros.

Na análise da rede é visível uma grande variedade de comportamentos; alguns

elementos têm um elevado número de notas que reflectem os contactos com os clientes

e ocupam posições centrais.

A média de criação de conhecimento sobre o cliente desta rede é de 264 notas e

o número médio de contactos com os clientes é de 26, sendo de destacar o papel

relevante de N00, Co00, Co01, Pe07 N01, N02 e N03, os quais são visíveis através da

comparação da densidade das duas redes e da análise visual do diagrama, onde estes,

ocupam posições centrais.

A densidade das ligações é de 0,192, considerando toda a rede, e de 0,126

considerando apenas o subgrupo constituído (N00, Co00, Co01, Pe07 N01, N02 e N03),

que representam cerca 47% dos colaboradores da comunidade, responsável por um

número médio de 421 notas produzidas e um valor médio de 47 contactos com os

clientes de maior valor.

Os restantes colaboradores revelam interagir com um número mais reduzido de

clientes, representando menor valor de vendas realizadas, e ocupando posições mais

periféricas. Estes colaboradores, que representam cerca de 53% da comunidade global,

são responsáveis por produzir em média 250 notas e têm em média 26 contactos.

A nível estrutural a rede social é coesa, sem elementos isolados e sem buracos

estruturais, revela um grupo coeso que ocupa uma posição central (área comercial) e

outro, onde os seus membros revelam a tendência para se agruparem, funcionado nesse

subgrupo uma relação hierarquizada e laços fortes no seu interior, o que mostra que

estes actores beneficiam do capital social e da informação original. O N00 beneficia da

posição que ocupa de intermediário (área de novos negócios), que é caracterizada por

uma forte densidade de ligações.

75

O quadro 4.6 mostra os valores médios da centralidade de grau, proximidade e

intermediação da comunidade seleccionada com base no maior grau de centralidade e de

acordo com o perfil de actor na rede de conhecimento. O subgrupo constituído pelos

membros N00, N01, N02 e N03da área de Novos Negócios; Co00, Co01 da área

Comercial; e Pe07 da área de Pré-venda e M00 da área de Marketing, adiante designado

por grupo dinamizador, apresentam uma média de contactos bastante superior aos

restantes actores. Comparando a proximidade, os subgrupos apresentam valores

semelhantes, exceptuando o caso do subgrupo da área Canal que apresenta uma baixa,

evidencia que demonstra que estes actores estão significativamente mais afastados dos

restantes actores da comunidade.

Quadro 4.6. Valores médios de grau, proximidade e intermediação dos actores

Partilha de conhecimento:

Grau1 Proximidade2 Intermediação3

NNN00N01N02N03

51212313

253305309329

2247,756301317

358,662

ComCo00Co01Co04

503619

255283317

1949,989960,804

331

PréV Pe07 25 305 785,962

MCM00M01

278

301339

313218,687

Canal Notas1 1,4 80,0 18,61A centralidade de grau (degree centrality) é dado pelo número de actores com as quais o alvo tem ligações. 2 A centralidade de proximidade (closeness centrality) é calculada através da soma de todas as ligações (nós da rede) estabelecidas a qualquer actor (distâncias geodésicas).3 A centralidade de intermediação (betweenness centrality ) é calculada através da contagem do número de vezes que um determinado actor está no caminho mais próximo entre outros dois actores, avaliando a importância da posição intermédia ocupada pelos actores de um conjunto de relações sociais.


Em relação às posições de intermediação, o subgrupo dinamizador apresenta

valores mais elevados em relação aos restantes, o que revela o papel activo destes

colaboradores na conexão e partilha de elementos de informação na comunidade.

76

As Figura 4.3, 4.4 e 4.5, representam a centralidade dos actores através do

tamanho dos nós para cada uma destas métricas, de forma a evidenciar a importância

estrutural e proeminência dos seus membros.

Cli063 SA

Cli020Cli030Cli032Cli038

Cli041

Cli057

Cli074

Cli213 SA

Cli836

Cli772

Cli712

Cli639

Cli152

Cli199

Cli279Cli288

Cli245

Cli269

Cli645

Cli345

Cli543

Cli435

Cli602

Cli606

Cli809

Cli1001Cli1005

Cli1275

Cli1345

Cli1068

Cli1105

Cli1112

Cli1061

Cli2100

Cli2050Cli2053

Cli3078

Cli1358

Cli2314

Cli3605

Cli1982

Cli1853

Cli740

Cli691

Cli695

Cli563

Cli548

Cli946Cli907

Cli4154

Cli332

Cli113

Cli052

Cli046

Cli134

Cli190

Cli159

Cli440

cli350

Cli460Cli490

Cli161

Cli326

Cli570

Cli320

Cli620

Cli043

Cli604

Cli517

Cli427

Cli439

Cli275

Cli144

Cli702

Cli009

Cli725

Cli810

Cli2001 SA

Cli046 SA

Cli058 SA

Cli30003

Cli2004

Cli20007

Cli2013

Cli265

Cli031

Cli092

Cli3006

Cli135 SA

Cli561

Cli573

CLi723

Cli675

Cli2852

Cli1092

Cli1318

Cli687

Cli757

Cli581

Cli2615

Cli1217

Cli443

Cli609

Cli1852

Cli528

Cli791

Cli542

Cli376Cli347

Cli813

Ca02

Co00

N00

Co01

Pe07

N01N02 N03

Co04

M01

Ca01

M00

Figura 4.3. Centralidade de intermediação dos actores da rede social de partilha de conhecimento sobre o cliente.

azul = especialistas de negócio com maior grau de centralidade; vermelho = clientes.

Fonte: elaborado pelo autor na ferramenta Netdraw.

Cli063 SA

Cli020Cli030 Cli032Cli038Cli041

Cli057

Cli074

Cli213 SA

Cli836

Cli772

Cli712

Cli639

Cli152

Cli199

Cli279Cli288

Cli245

Cli269

Cli645

Cli345

Cli543

Cli435

Cli602

Cli606

Cli809

Cli1001

Cli1005

Cli1275

Cli1345

Cli1068

Cli1105Cli1112

Cli1061

Cli2100

Cli2050Cli2053

Cli3078

Cli1358

Cli2314

Cli3605

Cli1982

Cli1853

Cli740

Cli691Cli695

Cli563

Cli548

Cli946Cli907

Cli4154

Cli332

Cli113

Cli052

Cli046

Cli134

Cli190

Cli159

Cli440

cli350

Cli460

Cli490

Cli161

Cli326

Cli570

Cli320

Cli620

Cli043

Cli604

Cli517

Cli427Cli439

Cli275

Cli144

Cli702

Cli009

Cli725

Cli810

Cli2001 SA

Cli046 SA

Cli058 SA

Cli30003

Cli2004

Cli20007

Cli2013

Cli265

Cli031

Cli092

Cli3006

Cli135 SA

Cli561

Cli573

CLi723

Cli675

Cli2852

Cli1092

Cli1318

Cli687

Cli757

Cli581

Cli2615

Cli1217

Cli443

Cli609

Cli1852

Cli528

Cli791

Cli542

Cli376Cli347

Cli813

Ca02

Co00

N00

Co01

Pe07

N01N02 N03

Co04

M01

Ca01

M00

Figura 4.4. Centralidade de proximidade dos actores da rede social de partilha de conhecimento sobre o cliente.



77

No diagrama da figura 4.3 são visíveis os valores que evidenciam a centralidade

de grau do subgrupo dinamizador e o facto de estes actores terem ligações a

praticamente todos os elementos da comunidade das áreas de negócio e aos clientes da

empresa. O destaque da dimensão dos nós evidencia o papel activo e dinamizador na

comunidade. Em relação ao resto da comunidade, os valores de centralidade de grau vão

diminuindo do centro para a periferia.

Cli063 SA

Cli020Cli030Cli032Cli038

Cli041

Cli057

Cli074

Cli213 SA

Cli836

Cli772

Cli712

Cli639

Cli152

Cli199

Cli279Cli288

Cli245

Cli269

Cli645

Cli345

Cli543

Cli435

Cli602

Cli606

Cli809

Cli1001Cli1005

Cli1275

Cli1345

Cli1068

Cli1105

Cli1112

Cli1061

Cli2100

Cli2050Cli2053

Cli3078

Cli1358

Cli2314

Cli3605

Cli1982

Cli1853

Cli740

Cli691

Cli695

Cli563

Cli548

Cli946Cli907

Cli4154

Cli332

Cli113

Cli052

Cli046

Cli134

Cli190

Cli159

Cli440

cli350

Cli460Cli490

Cli161

Cli326

Cli570

Cli320

Cli620

Cli043

Cli604

Cli517

Cli427

Cli439

Cli275

Cli144

Cli702

Cli009

Cli725

Cli810

Cli2001 SA

Cli046 SA

Cli058 SA

Cli30003

Cli2004

Cli20007

Cli2013

Cli265

Cli031

Cli092

Cli3006

Cli135 SA

Cli561

Cli573

CLi723

Cli675

Cli2852

Cli1092

Cli1318

Cli687

Cli757

Cli581

Cli2615

Cli1217

Cli443

Cli609

Cli1852

Cli528

Cli791

Cli542

Cli376Cli347

Cli813

Ca02

Co00 N00

Co01

Pe07

N01

N02

N03

Co04

M01

Ca01

M00

Figura 4.5. Centralidade de grau dos actores da rede social de partilha de conhecimento sobre o cliente.



A representação gráfica da centralidade de proximidade (figura 4.4) não permite

uma distinção clara entre os vários actores da rede devido ao facto de ser uma rede

densa e coesa, onde todos os actores estão próximos, verificando-se que de um modo

geral uma a duas ligações são suficientes para que todos possam partilhar conhecimento

entre si.

Na análise à centralidade de intermediação (figura 4.5), o mesmo subgrupo

dinamizador apresenta graus de actividade superiores à centralidade de grau, o que

evidencia que estes actores também são elos de ligação importantes dentro da

comunidade, existindo um aumento proporcional em relação ao diagrama da

centralidade de grau, contudo, os actores que se destacam mais no seu papel de

intermediário, são N01, N02, Co04, M00.

78

Para complementar a análise, recorreu-se a uma técnica de representação

baseada num cronograma para interpretar graficamente as relações entre os actores, as

notas criadas e os padrões ordenados em função do tempo (Reagans, 2003, 2006; Reid,

Smith & Carroll, 2008).

Segundo Soreson, Rivkin, & Fleming, 2006; Sandstrom e Carlsson, 2008, os

registos das interacções podem ser analisados num cronograma. A figura 4.6 (Anexo

IV) apresenta o padrão de partilha que mais se repete ao longo da fita de tempo do

cronograma da rede de partilha de conhecimento.

Figura 4.6. Cronograma de partilha de conhecimento.

Os colaboradores que mais se destacaram pertencem ao grupo dinamizador de partilha de conhecimento.


A análise do fluxo de produção de conhecimento sobre os clientes possibilita

verificar que o grupo dinamizador (N00, N01, N02, N03, Co00, Co01, Pe07 e M00 )

mantém papéis e posições de rede de destaque se comprovam a sua influência.

79

4.1.3. Análise e interpretação de mais-valias e retorno financeiro

Em função da análise da expressão de vendas relativamente aos quinze melhores

colaboradores da área comercial da empresa ET podemos constatar na figura 4.3 a

existência de diferenças significativas entre este grupo, que se segmenta em quatro

subgrupos: o primeiro grupo com valores de vendas entre os 15.316 milhares de euros

(ME) e os 12.842 ME; o segundo grupo com valores de vendas entre os 5.679 ME e os

1.654 ME; o terceiro grupo com valores de vendas entre os 1.319 ME e os 900.456 ME;

por último, o quarto grupo com valores de vendas entre os 714.232 ME e os 351.391

ME.

Figura 4.7. Gráfico de vendas da área comercial - 2009 e 2010.

Os quinze colaboradores são os que mais se destacaram no volume de vendas, os restantes não apresentam valores significativos para serem considerados.


Os resultados mostram que existe equilíbrio entre os elementos do primeiro

grupo e a forma como este se destaca dos restantes. Na figura 4.7 é visível uma franca

consistência em função do volume de vendas deste grupo forte (primeiro grupo)

relativamente à sua produção de notas, links e oportunidades partilhados através da

plataforma Nav.

80

O usufruto e partilha comum de notas, links, histórico e informações úteis de

cada empresa-cliente, permite aos colaboradores da empresa ET, preparem e investirem

de forma prioritizada e cabimentada o nível de investimento e empenho dos

colaboradores na obtenção de lucro e consumação de negócio tendo por base uma

prévia triagem de clientes.

Figura 4.8. Gráfico da partilha de conhecimento dos seis melhores comerciais.

Os seis colaboradores são os que mais se destacaram no volume de vendas e na partilha de conhecimento sobre os clientes.


As figuras 4.7 e 4.8 apresentam diferenças dos resultados obtidos com a partilha

de conhecimento sobre o cliente no sistema Nav relativamente à taxa de desempenho e

na produtividade dos colaboradores Co00, Co01, Co02, Co03, Co04, Co05 e Co06. As

diferenças entre o primeiro grupo e os restantes evidenciam o impacto da utilização do

Nav na motivação para colaborar na partilha e reposição de dados.

Estas dissemelhanças acabam por ser reconhecidas pelos utilizadores nas

respostas dadas ao questionário, estas são sobretudo visíveis no reconhecimento da

consciência de cada utilizador acerca do apoio do Nav às interacções de partilha de

conhecimento sobre o cliente como forma de alavancar a eficácia da área de negócio e

da respectiva empresa.

81

A figura 4.9 evidencia o efeito do Nav na motivação dos comerciais em análise

relativamente à prospecção de oportunidades de negócio (acções de venda) com os seus

clientes. O sistema Nav permite aos utilizadores preparar e gerir de forma eficiente o

processo de transformação de conhecimento em oportunidades de negócio que por sua

vez estimulam e agilizam vendas e motivam a fidelização de clientes. Os especialistas

de negócio analisam as informações do cliente e identificam com base no conhecimento

e informações disponíveis, quais as acções de venda a realizar, criando na

funcionalidade disponível no Nav, a respectiva oportunidade de venda, estipulando o

valor da proposta e a probabilidade de consumação de negócio, podendo monitorizar o

canal de vendas, desenvolver e estruturar o ciclo de vendas. Estes são geridos pela

aplicação calculando a percentagem de sucesso para a proposta criada.

Figura 4.9. Gráfico da partilha de conhecimento dos seis melhores comerciais.

Os seis colaboradores são os que mais se destacaram no volume de vendas e na partilha de conhecimento sobre os clientes.


As diferenças na utilização do sistema Nav na criação de oportunidades de

venda mantêm-se entre os colaboradores do primeiro grupo de vendas previamente

identificado e os restantes comerciais.

Consideradas as oportunidades criadas, com taxas de sucesso de 100%, 60% a

90%, 30% a 60% e de 10% a 30%, os resultados mostram que os colaboradores do

82

primeiro grupo não parecem diferenciar-se entre si, havendo pequenas diferenças entre

as oportunidades criadas, isto é, os colaboradores Co00, Co01 e Co2 têm a mesma

percepção sobre o reconhecimento do potencial do Nav no apoio às suas actividades de

venda e evidenciam semelhanças no impacto que esta percepção tem sobre a sua

motivação individual.

A participação dos comerciais Co00, Co01 e Co2 parece evidenciar maior

empenho e tempo despendido na aplicação, e de acordo com a análise dos dados

apurados do questionário, este, são os que mais valorizam a informação social e a

partilha de conhecimento na plataforma Nav. O papel destacado destes três comerciais,

parece deixar claro que os colaboradores que mais usam e tempo despendem nesta

"aplicação de negócio", são os que obtém maior vantagem competitiva individual na

consumação das vendas, as quais foram projectadas na figura 4.3. Contudo, há a

considerar que o colaborador Co01, apesar de se posicionar na terceira posição na

partilha de notas e links, destaca um maior aproveitamento das potencialidades do Nav

no que diz respeito ao volume de vendas, sugerindo ser um colaborador que de forma

rápida e objectiva, analisa quais os melhores clientes-alvo e dentro destes, aqueles que

maior probabilidade e sustentabilidade económica têm em consumar negócios.

4.1.2. Análise e interpretação dos resultados dos questionários

Para complementar a análise dos dados relacionais da base de dados do ERP,

designadamente tipo de informação e seu fluxo, foi elaborado um questionário para

avaliar a percepção e a consciência por parte dos vários especialistas da organização que

utilizam a aplicação de negócio Dynamics Nav 2009.

As perguntas do questionário foram inspiradas em dois modelos: o Modelo de

Avaliação da Qualidade de Sistemas de Informação, aplicado à melhoria do

desempenho organizacional e da satisfação dos clientes, colaboradores e parceiros

(partes interessadas) e o segundo modelo, na Estrutura Comum de Avaliação (Common

Assessment Framework - CAF), que foi construída a partir do modelo da Fundação

Europeia para a Gestão da Qualidade (European Foundation for Quality Management

ou EFQM) e no modelo da Universidade Alemã de Ciências Administrativas, em

83

Speyer. A CAF consiste num modelo de auto-avaliação do desempenho organizacional,

destinado a ajudar as organizações do sector público dos países europeus a aplicar as

técnicas da Gestão da Qualidade Total, visando melhorar o seu nível de desempenho e

de prestação de serviços.

Os questionários tiveram uma taxa de adesão e de respostas de 100%, tendo os

participantes da pesquisa autorizado a publicação das informações reveladas e os cargos

por estes desempenhados variam entre as funções de direcção, gestão e especialistas de

diferentes áreas de negócio.

A área de negócio comercial (Com) teve a participação de dez directores, catorze

gestores e doze consultores comerciais. Nas áreas de pré-venda (PréV) e pós-venda

(PósV) participaram respectivamente, um director, dois gestores, nove colaboradores; e

um director e oito colaboradores. A área novos negócios (NN) fez-se representar por um

director e nove colaboradores, tendo a área de soluções e suporte (SS) materializado as

respostas através de um director e três colaboradores.

A área de negócio Canal/ distribuição (Canal) teve a participação de um director

e cinco colaboradores. A área da Qualidade e Financeira (QF) cooperou com um

director e nove colaboradores. A área de Marketing e Comunicação (MC) contou com a

participação de um director e seis colaboradores.

A análise de respostas elencadas pelo questionário, designadamente respostas às

questões um, dois e três permitiram verificar se o uso do sistema possibilita adquirir

conhecimento sobre o cliente.

84

Na figura 4.10 pode-se observar as respostas obtidas à questão um (Q1), "O

sistema Nav permite a recolha e análise de dados sobre os clientes, permitindo às

equipas de vendas prestar algumas informações qualitativas?", aqui salienta-se a

evidência estatística do nível de significância da influência activa do ERP Dynamics

Nav 2009 na prestação de informações qualitativas relativas a clientes nas áreas mais

orientadas para o negócio (NN; Com; PréV).

Figura 4.10. Gráfico do questionário. Respostas à questão 1 "conhecimento sobre o cliente".

NTI = 1; FI = 2; MeI = 3; BI = 4 e MI = 5.NTI = número de respostas "não tem influência"; FI = número de respostas "fraca influência"; MeI = número de respostas "média influência"; BI = número de respostas "boa influência"; MI = número de respostas "muita influência".

Fonte: apuramento do inquérito.

A questão dois (Q2), "A empresa dispõe de dados detalhados sobre a orientação

comercial dos clientes e permite criar a consciência da rentabilidade relativa dos

clientes individuais?", demonstrada na figura 4.11, esta mostrar a relevância dos dados

que a empresa disponibiliza aos seus colaboradores através da plataforma tecnológica

(ERP) no que diz respeito à rentabilidade dos mesmos com excepção do serviço

85

de distribuição (Canal) e Pós-venda, designado pela sigla PósV. Estes, não atribuem grande influência à tecnologia na formação da percepção do valor do cliente.




A ambiguidade existente na percepção da rentabilidade dos clientes por parte

dos colaboradores do serviço Pós-venda da organização, pode ser explicada pela

natureza da actividade que é desenvolvida por este serviço, mais direccionado para

prestar apoio aos clientes pós-negócio e não tanto na consumação do mesmo com vista

à obtenção de lucro.

A questão três (Q3), "O sistema de informação permite identificar quais os

clientes que apresentam maior volume de compras?", exposta na figura 4.12 permite

86

observar uma forte evidência estatística transversal a todas as áreas de negócio da organização, excluindo-se o serviço pós-venda (PósV) no que diz respeito à importância da aplicação em questão.




De um modo geral, os resultados parecem comprovar este facto, sendo de

destacar as respostas fornecidas pelos colaboradores da área de Novos Negócios, que

manifestaram nesta questão, um claro reconhecimento do contributo da plataforma ERP

na percepção dos valores reais dos clientes.

As três questões apresentadas permitem aos especialistas de negócio, com

excepção do serviço pós-venda, dimensionar os clientes-chave, rever estratégias e

objectivos estabelecidos para as diferentes áreas de negócio, permitindo desta forma

percepcionar e reflectir de acordo com o conhecimento das necessidades dos seus

clientes e desenvolver análises sobre as mesmas.

Para interpretar a informação disponível, foram construídos quadros para

potenciar a análise dos dados, como etapa deste processo de investigação científica.

87

No quadro 4.7 são apresentados os resultados obtidos, pelas diversas unidades de

negócio, com base nas dezoito questões que focam a avaliam o ERP no que diz respeito

ao suporte proporcionado aos seus utilizadores do sistema e no processo de conversão

da informação em conhecimento.

Quadro 4.7. Resultados da avaliação das respostas do questionário às questões 1 a 3.

Questão UN N NTI FI MeI BI MI M Me Mo SDNN 10 0 0 4 4 2 4 4 3;4 0,789

Com 29 0 0 1 11 17 5 5 5 0,572

PréV 12 0 0 7 3 2 4 3 3 0,793

PósV 9 0 2 5 2 0 3 3 3 0,707

SS 4 0 0 4 0 0 3 3 3 0,000

MC 7 0 0 3 4 0 4 4 4 0,495

QF 10 0 0 9 1 0 3 3 3 0,316Canal 6 0 3 3 0 0 3 2,5 2;3 0,548NN 10 0 0 1 5 4 4 4 4 0,675Com 29 0 0 4 22 3 4 4 4 0,499PréV 12 0 0 5 5 2 4 4 3;4 0,754PósV 9 2 2 5 0 0 2 3 3 0,866SS 4 0 0 4 0 0 3 3 3 0,000MC 7 0 0 1 6 0 4 4 4 0,378QF 10 0 0 10 0 0 3 3 3 0,000Canal 6 0 2 4 0 0 3 3 3 0,516NN 10 0 0 0 2 8 5 5 5 0,422Com 29 0 0 11 13 5 4 4 4 0,726PréV 12 0 0 1 8 3 4 4 4 0,577PósV 9 2 2 5 0 0 2 3 3 0,866SS 4 0 0 4 0 0 3 3 3 0,000MC 7 0 0 2 5 0 4 4 4 0,488QF 10 0 0 10 0 0 3 3 3 0,000Canal 6 0 0 6 0 0 3 3 3 0,000

1 - O sistema Nav permite a recolha e análise de dados sobre os clientes, permitindo às equipas de vendas prestar algumas informações qualitativas?

2 - A empresa dispõe de dados detalhados sobre a orientação comercial dos clientes e permite criar a consciência da rentabilidade relativa dos clientes individuais?

3 - O sistema de informação permite identificar quais os clientes que apresentam maior volume de compras?

UN= Unidade de negócio; N = número de respostas por área de negócio; NTI = 1 - número de respostas "não tem influência"; FI = 2 - número de respostas "fraca influência"; MeI = 3 - número de respostas "média influência"; BI = 4 - número de respostas "boa influência"; MI = 5 - número de respostas "muita influência"; M = média; Me = mediana; Mo = moda; SD = desvio-padrão.


Globalmente, os resultados obtidos nos gráficos das figuras 4.10 a 4.11 e quadro

4.12 permitem concluir que os colaboradores distintos na hierarquia vertical da

organização, à excepção dos colaboradores do serviço pós-venda, apoiam-se na

aplicação de negócio da Microsoft Dynamics Nav 2009 para criar conhecimento sobre

os clientes.

88

O quadro 4.8 apresenta os resultados da avaliação dos 87 colaboradores das oito

unidades de negócio às questões colocadas (questão 4 a 6) e a concordância relativa à

importância do sistema na avaliação da vantagem competitiva centrada na marca por

parte dos utilizadores das unidades de negócio mais comerciais.

Quadro 4.8. Resultados da avaliação das respostas do questionário às questões 4 a 6.

Questão UN N NTI FI MeI BI MI M Me Mo SDNN 10 0 0 2 3 5 4 4,5 5 0,823Com 29 0 0 1 25 3 4 4 4 0,371PréV 12 0 0 4 6 2 4 4 4 0,718PósV 9 2 3 4 0 0 2 2 3 0,833SS 4 0 0 4 0 0 3 3 3 0,000MC 7 0 0 1 6 0 4 4 4 0,378QF 10 0 0 10 0 0 3 3 3 0,000

4 - O Nav apoia os esforços para identificar o modo como os clientes e fornecedores percepcionam a competitividade dos seus produtos face aos restantes competidores?

Canal 6 0 3 3 0 0 3 2,5 2,3 0,548NN 10 0 0 5 3 2 4 3,5 3 0,823Com 29 0 0 4 19 6 4 4 4 0,593PréV 12 0 0 9 3 0 3 3 3 0,452PósV 9 2 4 3 0 0 2 2 2 0,782SS 4 0 0 4 0 0 3 3 3 0,000MC 7 0 0 3 4 0 4 4 4 0,535QF 10 0 2 8 0 0 3 3 3 0,422

5 - O sistema permite à empresa desenvolver estratégias para reduzir tempo e custos de novos produtos ou processos de negócio?

Canal 6 0 3 3 0 0 3 2,5 2,3 0,548NN 10 0 0 4 3 3 4 4 3 0,876Com 29 0 0 18 9 2 3 3 3 0,632PréV 12 0 0 7 2 3 4 3 3 0,888PósV 9 2 2 5 0 0 2 3 3 0,866SS 4 0 0 4 0 0 3 3 3 0,000MC 7 0 0 2 5 0 4 4 4 0,488QF 10 0 1 9 0 0 3 3 3 0,316

6 - O sistema contribui para a criação de valor e suporta a estruturação dos processos internos de negócio?

Canal 6 0 3 3 0 0 3 2,5 2,3 0,548UN= Unidade de negócio; N = número de respostas por área de negócio; NTI = 1 - número de respostas "não tem influência"; FI = 2 - número de respostas "fraca influência"; MeI = 3 - número de respostas "média influência"; BI = 4 - número de respostas "boa influência"; MI = 5 - número de respostas "muita influência"; M = média; Me = mediana; Mo = moda; SD = desvio-padrão.


A concordância dos utilizadores do Dynamics Nav das áreas mais orientadas

para a parte comercial reflectem valores de boa influência (BI) e muita influência (MI)

de 97%, 80%, 67% e 86%, respectivamente área comercial, Novos Negócios, Pré-venda

e Marketing. A área Soluções e Suporte e a área Qualidade e Financeira concordam na

totalidade (100%) que o ERP em questão ajuda na avaliação da vantagem competitiva

centrada na marca da organização.

89

Na questão quatro importa salientar a clara evidência na forma como o Nav

apoia a percepção de competitividade entre clientes e fornecedores com excepção do

serviço pós-venda (PósV). Por sua vez, a questão número 5 realça a influência

consistente na forma como o Nav permite suportar o processo de desenvolvimento de

novos produtos e processos de negócio para os clientes da organização.

A questão seis (Q6) considera que o sistema é usado regularmente na

perspectiva de criação de valor com a finalidade de estruturar processos de negócio,

sendo que se trata de uma ferramenta ainda pouco usada para essa finalidade pelo

serviço pós-venda e canal/ distribuição.

Os resultados obtidos com a questão sete, exibidos no quadro 4.8 retratam o

papel do Nav com evidência estatística clara na forma como avalia e dimensiona os

clientes-chave com excepção do serviço de PósV.

Quadro 4.9. Resultados da avaliação das respostas do questionário à questão 7.

Questão UN N NTI FI MeI BI MI M Me Mo SDNN 10 0 0 0 3 7 5 5 5 0,483Com 29 0 0 9 13 7 4 4 4 0,753PréV 12 0 0 2 8 2 4 4 4 0,603PósV 9 2 4 3 0 0 2 2 2 0,782SS 4 0 0 4 0 0 3 3 3 0,000MC 7 0 0 2 5 0 4 4 4 0,488QF 10 0 0 10 0 0 3 3 3 0,000

7 - Ao escolher os segmentos alvo ou Clientes-chave o sistema Nav da empresa permite avaliar a rendibilidade e a dimensão dos mesmos?

Canal 6 0 3 3 0 0 3 2,5 2;3 0,548UN= Unidade de negócio; N = número de respostas por área de negócio; NTI = 1 - número de respostas "não tem influência"; FI = 2 - número de respostas "fraca influência"; MeI = 3 - número de respostas "média influência"; BI = 4 - número de respostas "boa influência"; MI = 5 - número de respostas "muita influência"; M = média; Me = mediana; Mo = moda; SD = desvio-padrão.


Relativamente à segmentação e definição de alvos de mercado 90%,

consideraram que o sistema Nav permite avaliar a rendibilidade e a dimensão dos

clientes-chave, sendo que 51,7% atribuíram muita influência ao sistema e 33,9% média

influência, conforme se pode verificar no quadro 4.9.

No quadro 4.10, questão oito, as respostas fornecidas revelam uma franca

evidência na forma como o Nav ajuda os utilizadores a rever as estratégias e os

objectivos estabelecidos para a sua área de negócio, especialmente nas áreas mais

viradas para as vendas. As respostas à questão nove demonstram uma clara evidência na

90

forma como o sistema Nav consegue apoiar o processo de tomada de decisão no que

concerne ao desenvolvimento de estratégias de mercado centradas nos clientes com

excepção da área de negócio Canal/ distribuição.

Quadro 4.10. Resultados da avaliação das respostas do questionário às questões 8 e 9.


8 - A informação armazenada no Nav permite rever as estratégias e os objectivos estabelecidos para a sua área de negócio?

Canal 6 1 2 3 0 0 2 2,5 3 0,816NN 10 0 0 2 5 3 4 4 4 0,738Com 29 0 0 8 10 11 4 4 5 0,817PréV 12 0 0 5 3 4 4 4 3 0,900PósV 9 0 2 6 1 0 3 3 3 0,601SS 4 0 0 4 0 0 3 3 3 0,000MC 7 0 0 2 5 0 4 4 4 0,488QF 10 0 1 9 0 0 3 3 3 0,316

9 - Com base na informação disponível no Nav a empresa e os seus distribuidores conseguem estabelecer estratégias destinadas ao desenvolvimento do mercado?

Canal 6 1 2 3 0 0 2 2,5 3 0,816UN= Unidade de negócio; N = número de respostas por área de negócio; NTI = 1 - número de respostas "não tem influência"; FI = 2 - número de respostas "fraca influência"; MeI = 3 - número de respostas "média influência"; BI = 4 - número de respostas "boa influência"; MI = 5 - número de respostas "muita influência"; M = média; Me = mediana; Mo = moda; SD = desvio-padrão.


A importância atribuída ao NAV pela área de Novos Negócios, Comercial e Pré-

venda em ambas as questões é bastante significativa, nestas, observam-se médias de

quatro valores designadamente no apoio e a avaliação da vantagem competitiva. Na

questão nove a área comercial considerou muito significativa a influência do Nav no

alavancar de estratégias destinadas ao desenvolvimento do mercado.

91

A compreensão das necessidades dos clientes por parte de uma organização é

crucial para a sua sobrevivência e está na origem da pró-actividade dos colaboradores.

O quadro 4.11 apresenta os resultados obtidos relativos à questão dez.

Quadro 4.11. Resultados da avaliação das respostas do questionário à questão 10.

Questão UN N NTI FI MeI BI MI M Me Mo SDNN 10 0 0 0 5 5 5 4,5 4;5 0,527Com 29 0 0 11 8 10 4 4 3 0,865PréV 12 0 0 2 4 6 4 4,5 5 0,778PósV 9 2 4 3 0 0 2 2 2 0,782SS 4 0 2 2 0 0 3 2,5 2;3 0,577MC 7 0 0 0 7 0 4 4 4 0,000QF 10 1 3 6 0 0 3 3 3 0,707

10 - O sistema permite-lhe manter conhecimento das necessidades dos seus clientes e desenvolver análises das mesmas de modo ocasional e informal?

Canal 6 0 0 6 0 0 3 3 3 0,000UN= Unidade de negócio; N = número de respostas por área de negócio; NTI = 1 - número de respostas "não tem influência"; FI = 2 - número de respostas "fraca influência"; MeI = 3 - número de respostas "média influência"; BI = 4 - número de respostas "boa influência"; MI = 5 - número de respostas "muita influência"; M = média; Me = mediana; Mo = moda; SD = desvio-padrão.


Os colaboradores das sete áreas de negócio demonstraram nas suas respostas

uma evidente concordância de que o Nav permite manter conhecimento das

necessidades dos seus clientes e ainda lhes possibilita desenvolverem análises das

mesmas com excepção do serviço pós-venda (PósV).

O apoio do Nav aos processos de negócio é muito reconhecido pela área

Comercial (90%), pela área de Novos Negócios (100%) e Pré-venda (83%). As

restantes áreas de negócio reconhecem uma influência média neste âmbito.

92

Os colaboradores da área comercial e novos negócios dividem-se quanto à

questão 11, cujos resultados são apresentados no quadro 4.12. A área de pré-venda

parece evidenciar o contributo do Nav no apoio às actividades diárias. Na área de pós-

venda cerca de 44% dos colaboradores considera o apoio Nav pouco significativo.

Quadro 4.62. Resultados da avaliação das respostas do questionário às questões 11 e

12.


11 - Considera fundamental o contributo do Dynamics Nav 2009 para o desempenho da sua actividade como consultor de negócios?

Canal 6 0 1 5 0 0 3 3 3 0,408NN 10 0 0 0 7 3 4 4 4 0,483Com 29 0 0 11 11 7 4 4 3;4 0,789PréV 12 0 0 1 5 6 4 4,5 5 0,669PósV 9 2 3 4 0 0 2 2 3 0,833SS 4 0 0 4 0 0 3 3 3 0,000MC 7 0 0 0 7 0 4 4 4 0,000QF 10 0 0 10 0 0 3 3 3 0,000

12 - O Nav possibilita-lhe a exploração de oportunidades de negócio?



Os colaboradores destacam na questão onze que o Nav desempenha um papel

significativo no desempenho das actividades de consultadoria e dos negócios bastante

acima da média. Ao analisar as respostas à questão doze é possível verificar uma clara

evidência na forma como o Nav permite explorar oportunidades de negócio,

nomeadamente nas áreas mais norteadas para o efeito (NN; Com; PréV; MC).

93

A análise das respostas fornecidas às questões treze a dezoito apuradas no

quadro 4.13, permitem avaliar a percepção dos colaboradores em relação ao retorno e

feedback sentido com a utilização do ERP Dynamics Nav 2009 para o desenvolvimento

das suas actividades no âmbito dos processos de negócio que vigorem.


14.


13 - O sistema permite-lhe apresentar uma proposta rápida, flexível e capaz de dar resposta a desafios dos mercados?

Canal 6 1 2 3 0 0 2 2,5 3 0,816NN 10 0 0 0 5 5 5 4,5 4;5 0,527Com 29 0 0 10 0 19 4 5 5 0,967PréV 12 0 0 1 6 5 4 4 4 0,651PósV 9 0 2 7 0 0 3 3 3 0,441SS 4 0 0 4 0 0 3 3 3 0,000MC 7 0 0 0 7 0 4 4 4 0,000QF 10 0 0 7 3 0 3 3 3 0,483

14 - Utiliza o Nav para partilhar notas, links e lembretes com outros colaboradores da empresa?



Segundo a análise da questão treze, os participantes reconhecem que o sistema

permite apoiar esforços capazes de dar resposta a novos desafios impostos pela

exigência dos mercados à excepção das áreas menos centradas no negócio.

A questão catorze mostra a forma como os utilizadores do Nav declaram franca

importância do sistema como depósito de notas, lembretes, links entre outras

informações capazes de gerar e facilitar o conhecimento do negócio.

94

O Quadro 4.14 apresenta os valores das respostas fornecidas, sendo perceptível

na questão quinze, uma clara evidência na forma como a informação partilhada pelos

especialistas de negócio no Nav permite que estes qualifiquem as propostas a apresentar

aos clientes.


18.

Questão UN N NTI

FI

MeI

BI

MI

M Me Mo SD

NN 10 0 0 0 2 8 5 5 5 0,422Com 29 0 0 5 5 19 4 5 5 0,785PréV 12 0 0 1 3 8 5 5 5 0,669PósV 9 2 3 4 0 0 2 2 3 0,833SS 4 0 0 4 0 0 3 3 3 0,000MC 7 0 0 0 5 2 4 4 4 0,488QF 10 0 4 6 0 0 3 3 3 0,516

15 - Utiliza a partilha de informação para qualificar as propostas a apresentar aos clientes da empresa para a qual trabalha?

Canal 6 1 3 2 0 0 2 2 2 0,753NN 10 0 0 0 2 8 5 5 5 0,422Com 29 0 0 0 0 29 5 5 5 0,000PréV 12 0 0 2 2 8 5 5 5 0,798PósV 9 0 2 4 3 0 3 3 3 0,782SS 4 0 0 0 4 0 4 4 4 0,000MC 7 0 0 0 1 6 5 5 5 0,378QF 10 0 0 4 6 0 4 4 4 0,516

16 - Antes de contactar um cliente utiliza o Nav para consultar o histórico/ situação do cliente (caso incumprimentos)?

Canal 6 3 2 1 0 0 2 1,5 1 0,816NN 10 0 0 0 0 10 5 5 5 0,000Com 29 0 0 0 0 29 5 5 5 0,000PréV 12 0 0 1 2 9 5 5 5 0,651PósV 9 6 3 0 0 0 1 1 1 0,500SS 4 0 0 1 3 0 4 4 4 0,500MC 7 0 0 0 1 6 5 5 5 0,378QF 10 3 3 4 0 0 2 2 3 0,876

17 - Usa a informação disponível para propor novos produtos e/ou serviços para além dos já adquiridos pelo cliente?

Canal 6 4 1 1 0 0 2 1 1 0,837NN 10 0 0 0 0 10 5 5 5 0,000Com 29 0 0 0 0 29 5 5 5 0,000PréV 12 0 0 0 1 11 5 5 5 0,289PósV 9 0 3 5 1 0 3 3 3 0,667SS 4 0 0 1 3 0 4 4 4 0,500MC 7 0 0 0 1 6 5 5 5 0,378QF 10 0 0 5 5 0 4 3,5 3;4 0,527

18 - Qual a importância do ERP Dinamics Nav na partilha de informação social (notas e links) dentro da organização?



Na questão dezasseis é demonstrada uma forte evidência da forma como os

colaboradores recorrem ao Nav antes de contactar os clientes com excepção do “canal”.

95

Por outro lado, a aplicabilidade do Nav na questão dezassete segmenta-se nas áreas

mais viradas para a realização de negócios.

A figura 4.13 apresenta as respostas à questão: Qual a importância do ERP

Dinamics Nav na partilha de informação social (notas e links) dentro da organização?

Esta aflora a importância atribuída à informação social, com especial destaque nas

respostas fornecidas pelas áreas de Novos Negócios, Comercial, seguidas pela Pré-

venda e pela área de Marketing e Comunicação.

Figura 4.13. Gráfico do questionário. Respostas à questão 18 "valorização da informação social".



A relevância atribuída à informação social que é partilhada no sistema, permiti-

nos, através da análise dos valores, encontrar uma fortíssima evidência estatística da

importância do ERP Dynamics Nav 2009 na partilha de informação social (notas e

links) transversal a todas as áreas dentro da organização.

96

5. CONCLUSÕES

Esta análise sobre os resultados obtidos sintetiza as principais conclusões desta

investigação. É clara a evidência dos contributos do estudo para o conhecimento do tipo

de informação e seu fluxo nas aplicações de negócio (business applications) da

Microsoft Dynamics Nav 2009 aplicado à metodologia de análise de redes sociais na

gestão do conhecimento em organizações que tenham como objectivo a obtenção de

lucro e consumação de negócios.

Na primeira secção do capítulo é feito um enquadramento dos resultados, através

do resumo do processo de investigação e dos objectivos definidos, e são apresentados os

principais contributos deste estudo. Nas duas últimas secções são apresentadas as

limitações da investigação e são apontadas algumas linhas de orientação futura que

poderão possibilitar a continuidade e evolução do trabalho até agora desenvolvido.

Esta investigação centrou-se no estudo das redes sociais no contexto de um ERP

Dynamics Nav 2009, sendo que esta possibilita e potencia a partilha de conhecimento.

Com a revisão bibliográfica, construiu-se o campo teórico que permitiu

estabelecer linhas orientadoras e fundamentadoras das ideias-chave que constituíram o

corpo de referência para a investigação.

Da investigação desenvolvida evidenciaram-se os seguintes contributos:

A análise da consistência dos dados recolhidos através do questionário de

resposta aplicado a colaboradores distintos na hierarquia vertical de uma organização,

com colaboradores distribuídos em diferentes espaços geográficos, níveis etários e de

género, permitiu avaliar o apoio da plataforma tecnológica no processo de criação de

conhecimento sobre os clientes e sobre os processos de negócio.

Dentro de uma organização, a evidência das plataformas ERP Dinamics Nav

2009 reveste-se de extrema importância sendo uma ferramenta fundamental para as

organizações resistirem e para manter vantagem competitiva face à concorrência, com

vista à redução e minimização dos tempos de resposta face às exigências e flutuações

dos mercados europeus e internacionais.

97

Os dados recolhidos permitem demonstrar uma forte evidência estatística do

nível de significância da influência activa do Nav na partilha de conhecimento e

informação qualitativa relativa a clientes, centrado nas áreas mais orientadas para o

negócio (Novos Negócios; Comercial e Pré-venda).

A análise dos resultados revela a importância da informação e do conhecimento

que a empresa disponibiliza através do ERP relativamente à capacidade que oferece

para estimular a rentabilidade dos clientes, com excepção de serviços menos

direccionados para o negócio, estes por sua vez detêm uma natureza e espectro mais

direccionado para prestar apoio pós-negócio e distribuição. É forte a evidência

estatística, quase transversal, em como o sistema permite reduzir tempo e custos de

novos produtos bem como apoia a percepção de competitividade entre clientes e

fornecedores com excepção do serviço Pós-venda, bem como permite ainda desenvolver

novos produtos e processo de negócio para os seus clientes;

Não obstante, o questionário revela que o sistema é pouco usado na perspectiva

de criação de valor com a finalidade de estruturar processos de negócio, sendo que se

trata de uma ferramenta ainda pouco usada para essa finalidade e, até ao momento,

domiciliada a outras ferramentas; no entanto, permite dimensionar os clientes chave,

rever estratégias e objectivos estabelecidos para diferentes áreas de negócio, permitindo

manter conhecimento das necessidades dos seus clientes e desenvolver análises das

mesmas com excepção do serviço Pós-venda.

O Nav desempenha um papel significativo no bom desempenho das actividades

de consultadoria e dos negócios e permite explorar oportunidades de negócio,

nomeadamente nas áreas mais norteadas para o efeito (Novos Negócios; Comercial;

Pré-venda e Marketing); permite, por outro lado, apoiar esforços capazes de dar

resposta a novos desafios impostos pela exigência dos mercados, com excepção das

áreas menos centradas no negócio com franca importância no papel que desempenha

como depósito de notas, lembretes, links entre outras informações capazes de gerar e

facilitar o negócio. Permite qualificar propostas para os clientes e evidencia a melhor

forma como os colaboradores recorrem ao Nav antes de prioritizar o contacto com os

clientes.

98

Fundamentado e comprovado pelos dados já analisados, sublinha-se a forte

evidência estatística da importância do ERP Dinamics Nav na partilha de informação

social (notas e links) transversal a todas as áreas de negócio dentro da organização.

Ao nível da criação de mais-valias e de retorno financeiro, através da análise de

redes sociais, estas permitem analisar e interpretar a estrutura e os padrões de uma rede

social, foi possível conhecer e analisar a expressão que o uso da informação social

evidenciou no domínio das vendas realizadas na empresa ET. Este objectivo foi

concretizado através da análise da usabilidade do Nav pelos sete colaboradores que

mais se destacaram, quer pelo uso do sistema, quer pelo montante das vendas

efectuadas. Podemos ainda constatar que existe uma franca consistência em função do

volume de vendas de cada comercial relativamente à sua produção e contribuição de

notas e links na aplicação e na sua partilha através da plataforma Nav.

O usufruto e partilha comum de notas, links, histórico e informações úteis de

cada empresa-cliente, permite aos colaboradores da empresa ET, preparem e investirem

de forma prioritizada e cabimentada no que diz respeito ao investimento e empenho dos

colaboradores com vista à obtenção de lucro e consumação de vendas através de uma

prévia triagem de clientes.

Esta consistência e a previsão desta relação entre uso comum da plataforma Nav

relativamente à facilidade de obtenção de vantagem competitiva face à concorrência

prevê-se profícua e apresenta-se realista aplicada aos mercados actuais.

Na organização comercial face aos seus colaboradores, a equipa é encabeçada

pelo director que tem um papel dinamizador e concentrada por 7 (sete) colaboradores da

área comercial, estes, A00, Co00, Co01,Co02, Co03, Co04 e Co06. Contudo a partilha

de links e notas produzidas pelos mesmos não se distribui de forma homogénea; esta

distribuição é desigual e evidente no gráfico de partilha de notas e links versus número

de vendas apresentada na rede global, passível de ser avaliada e analisada em função da

dispersão de vendas face ao uso dado pelos colaboradores e eficácia retirada desta

plataforma tecnológica.

Neste sentido, parece claro que os colaboradores que mais usam esta aplicação,

são os que obtêm maior vantagem competitiva individual na consumação das vendas,

graças a um conhecimento dos clientes em campo que este sistema permite. Por

exemplo, no caso dos comerciais Co00, Co01 e C02, estes evidenciam maior empenho e

99

tempo despendido na aplicação, por outro lado, são os que mais valorizam o Nav e o

recurso à informação social, comparativamente com os outros colaboradores.

Esta evidência projecta-se de forma clara no volume de vendas conseguidas por

estes colaboradores em detrimento dos demais. Não obstante, no caso do colaborador

JG, parece sugerir um maior aproveitamento da ferramenta no que diz respeito ao

volume de vendas; contudo é o comercial que se posiciona em 3º lugar, não obstante o

que menos notas e links partilha. Neste caso, sugere ser um colaborador que de forma

rápida e objectiva, analisa quais os melhores clientes-alvo e aqueles que maior

probabilidade e sustentabilidade económica têm em consumar negócios.

Noutros casos (Co03; Co04; Co05 e Co06) evidenciam-se serem os que menos

vendas conseguem obter, sendo que estas não se apresentam significância em

comparação com Co00, Co01 e Co02, o que é consistente com o baixo número de links,

notas produzidas e partilhadas e aos quais recorreram e aproveitam informações de

negócio desta mesma plataforma.

O processo de avaliação dos resultados obtidos do sistema Nav e a validação

com os resultados apurados no questionário conduziram a uma análise da coerência e

consistência das conclusões tiradas.

O primeiro objectivo foi conseguido através da aplicação da metodologia de

análise de redes sociais que permitiu identificar, analisar e visualizar as redes sociais

das comunidades que mais partilham entre si notas e conhecimento sobre os clientes,

facilitando aos membros dessas comunidades destacarem-se nas vendas realizadas. A

concretização desse objectivo compreendeu ainda a análise da rede de interacções

registada, permitindo identificar comunidades capazes de transformar informação em

mais-valias.

Com o terceiro e quarto objectivo pretendeu-se reflectir sobre os contributos e as

potencialidades do Nav no apoio à colaboração e à gestão do conhecimento numa

organização que tenha esta plataforma. A análise da rede social permitiu analisar

diferenças significativas relativamente à forma como as comunidades se inter-

relacionavam e se conjugaram. Apesar de circunstancial, verificou-se que os

utilizadores afectos a áreas de trabalho (constituem-se em grupos) e os relacionamentos

estão sujeitos e são estabelecidos em função dos mesmos. Não obstante, foi possível

verificar que se criaram microcomunidades dentro dos grupos aos quais o colaborador

100

está afecto, em função das características individuais dos sujeitos dentro do grupo de

trabalho.

Com a implementação deste estudo passa a ser possível visualizar e analisar as

estruturas e os padrões de interacção social que se estabelecem no Nav, que de outro

modo não seriam conhecidos, atendendo a que quem tem profundos conhecimentos na

área da informática não está sensibilizado para a gestão do conhecimento. Ao tornar

visível a estrutura informal das interacções dos utilizadores os gestores podem

diagnosticar, avaliar e dinamizar os fluxos de conhecimento de acordo com as politicas

e estratégias de gestão de conhecimento da organização.

O ERP Dynamics Nav, como nova tecnologia, foi integrada na organização e

deu origem a novas metodologias de trabalho e a novas estratégias de trabalho entre os

colaboradores. Melhorou e optimizou em eficiência e eficácia as estratégias dos

colaboradores na prioritização de afazeres com vista à obtenção de lucro.

Sugere desta forma ser um motor de percussão das boas estratégias de gestão da

empresa. Desta feita o Nav passou a apoiar a criação de conhecimento com base na

informação social e com isto a desempenhar um papel fundamental como ferramente de

trabalho imprescindível na gestão e minimização de tempos e obtenção de lucro

monopolizando continuamente menores esforços e capital humano, isto é, os

colaboradores passaram a gastar menos tempo a conhecer melhor a sua carteira de

clientes bem como o seu valor.

101

6. LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES

No decorrer de qualquer trabalho de investigação são encontradas limitações que

devem ser objecto de atenção em próximos trabalhos.

6.1. Limitações do Estudo

As limitações do trabalho realizado no âmbito da presente dissertação estão

relacionadas com a impossibilidade de analisar mais detalhadamente o comportamento

de cada indivíduo nas suas rotinas de colaboração intraorganizacionais e, por outro lado,

torna-se difícil mapear e analisar todas as redes sociais de utilizadores do ERP

Dynamics Nav 2009 em todas as áreas da organização e como se inter-relacionam,

conjugam e ainda, avaliar a reciprocidade das relações dos grupos.

Outra limitação do estudo é que as organizações têm reservas quanto ao acesso à

informação privilegiada dos seus sistemas e alguns gestores sentem-se pouco à-vontade

com a análise de redes sociais aplicada aos fluxos de conhecimento entre colaboradores,

quer a nível organizacional, quer na dependência funcional das suas áreas de

responsabilidade.

Por último, este estudo avalia o software empresarial da Microsoft Dynamics

Nav 2009, na sua versão comercial de base. Os resultados obtidos são válidos para as

empresas que implementem este ERP, impossibilitando a generalização dos resultados a

organizações que implementem outros módulos específicos para satisfazer outras

necessidades de negócio, bem como outro software.

O aumento do número de estudos de caso seria igualmente desejável para

permitir dar mais consistência às análises correlacionais e ao poder da metodologia de

análise de redes sociais no seu estudo para detectar diferenças entre grupos e factores

que influenciam as dinâmicas de grupo.

102

6.2. Recomendações para Estudos Futuros

O trabalho apresentado nesta dissertação é um pequeno contributo para a

discussão sobre a avaliação dos ERP nas organizações a nível das práticas de gestão do

conhecimento e sobre a aplicação da metodologia de análise de redes sociais a estas

business applications.

No decorrer do estudo, surgiram outras ideias, que por várias condicionantes não

foi possível implementar, no entanto, apresentam-se algumas linhas de orientação futura

que, poderão possibilitar a continuidade e evolução do trabalho desenvolvido nesta

dissertação.

A análise de redes sociais no contexto de um ERP é uma área que merece ser

aprofundada, através da criação de uma funcionalidade para gerir a interacção entre os

utilizadores do sistema e entre estes com os clientes e parceiros, designadamente entre

as áreas comerciais, podendo englobar a criação de actividades relacionadas com

propostas, contactos-chave dos clientes e das pessoas envolvidas nos negócios que

permita o acompanhamento dessas interacções e correlacioná-las com as campanhas em

curso e actividades funcionais de marketing, visando especificar grupos-alvo e

contactos-chave.

As actividades supramencionadas podem ser despoletadas aquando de uma

publicação (posting) ou em alternativa em batch através da selecção "Contact

Management", "Periodic Activities" e seguidamente por "Create Follow-Up Activities

Batch" para pesquisar nas encomendas e para cada encomenda que ainda não tenha sido

usada para criar uma actividade, o sistema, automaticamente cria a actividade.

Para a gestão de relacionamento, pode ser criado um cartão (card) de

relacionamento que poderá conter pelo menos os seguintes campos:

Employee No, especifica o número do colaborador envolvido na

proposta;

Customer No, refere o número do cliente da proposta;

Customer Sales, mostra o montante de vendas do cliente para a

respectiva proposta. O sistema acumula as entradas dos montantes de

venda verificados para o cliente especificado no campo Customer No;

103

Vendor No, especifica o número do fornecedor associado à proposta;

Vendor Sales, mostra o montante das compras efectuadas ao fornecedor

para a respectiva proposta. O sistema acumula as entradas dos montantes

de compra verificados para o fornecedor especificado no campo Vendor

No;

Address No, exibe o endereço corrente automaticamente associado no

momento da criação da proposta e este não pode ser modificado, ou

atribuído manualmente. A tabela endereço reúne os endereços de todos

os clientes, fornecedores, colaboradores etc.

Priority, este campo destina-se a estabelecer a prioridade da proposta

(baixo, normal, alta).

Esperamos com este trabalho suscitar um maior interesse pelo tema e motivar

outros a desenvolverem investigações neste campo. Consideramos que o tipo de

trabalho e o tempo para executar o que se propõe, como fonte de informação para

futuras investigações sobre a dinâmica organizacional, deveria ser realizado no nível de

Doutoramento.

104

APÊNDICE I - Gráfico do Questionário. Média e Mediana

Figura Ap.I.1 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 1 "conhecimento sobre o cliente".

Unidade de negócio: NN = novos negócios; Com = comercial; PréV = pré-venda; PósV = pós-venda; SS = soluções e suporte; MC = marketing e comunicação; QF = qualidade e financeira; Canal = canal/ distribuição.

105





106

Figura Ap.I.4 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 4 "avaliação da vantagem competitiva centrada na marca".


Figura Ap.I.5 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 5 " avaliação da vantagem competitiva centrada na marca".


107

Figura Ap.I.6 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 6 " avaliação da vantagem competitiva centrada na marca".


Figura Ap.I.7 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 7 "segmentação e definição de alvos de mercado".


108

Figura Ap.I.8 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 8 "análise competitiva".


Figura Ap.I.9 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 9 "análise competitiva".


109

Figura Ap.I.10 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 10 "compreensão necessidades clientes - proactividade dos colaboradores".


Figura Ap.I.11 Gráfico do questionário realizado online. Média e mediana das respostas à questão 11 "avaliar o apoio do Nav aos processos de negócio".


110





111





112





113



114

ANEXOS I

Lista de Querys SQL utilizados para identificar, seleccionar e extrair os dados

relativos aos relacionamentos de negócio:

Relativos aos relacionamentos de negócio:

SELECT CONT.[SALESPERSON CODE], CONT.[COMPANY NO_],CONT.[COMPANY NAME], [BUSINESS RELATION CODE],BREL.DESCRIPTION, CONT.NAME AS 'NOME CONTACTO', CONT.CITY FROM [CRONUS PT LTD_$CONTACT BUSINESS RELATION] AS CBR INNERJOIN CRONUS PT LTD_$BUSINESS RELATION] AS BREL ON BREL.CODE =CBR.[BUSINESS RELATION CODE] INNER JOIN [CRONUS PT LTD_$CONTACT] AS CONT ON CONT.NO_ = CBR.[CONTACT NO_]ORDER BY CONT.[SALESPERSON CODE], CONT.CITY, CONT.NAME;

Dados dos comerciais, quantidades e valor das oportunidades de negócio

criadas:

USE [CRONUS PT]SELECT DISTINCT OE.[SALESPERSON CODE] AS 'SALESPERSON', SUM(OE.[ESTIMATED VALUE (LCY)]) AS 'VALOR ESTIMADO', COUNT(OE.[OPPORTUNITY NO_]) AS 'QTD' FROM [CRONUS PT LTD_$OPPORTUNITY ENTRY] OEGROUP BY OE.[SALESPERSON CODE]ORDER BY 1;

Dados dos comerciais, pessoas de contacto e tipo de relacionamento de negócio

e quantidades:

SELECT [CONTACT NO_] ,[BUSINESS RELATION CODE] ,[LINK TO TABLE] ,CBR.[NO_]

,[NAME] ,[CITY] ,CONT.[SALESPERSON CODE]

115

,COUNT(*) OVER (PARTITION BY [SALESPERSON CODE]) AS NUM_CLIENTES

,TG.NUM_REGISTOS FROM [CRONUS PT LTD_$CONTACT BUSINESS RELATION] CBR , [CRONUS PT LTD_$CONTACT] CONT ,(SELECT CONT.[SALESPERSON CODE], COUNT(*) AS NUM_REGISTOS FROM CRONUS PT LTD_$CONTACT BUSINESS RELATION] CBR , [CRONUS PT LTD_$CONTACT] CONT WHERE CONT.[NO_] = CBR.[CONTACT NO_] GROUP BY CONT.[SALESPERSON CODE]) TG

WHERE CONT.[NO_] = CBR.[CONTACT NO_]AND CONT.[SALESPERSON CODE]=TG.[SALESPERSON CODE]--WHERE [SALESPERSON CODE]=''ORDER BY [SALESPERSON CODE] ,CITY ,NAME;

Familiares dos empregados - Tabela (5205)

USE [NOMENAV]SELECT ER.[EMPLOYEE NO_],ER.[RELATIVE CODE],(ER.[FIRST NAME]+' '+ER.[LAST NAME]) NOMEPARENTE,RANK() OVER (PARTITION BY [EMPLOYEE NO_] ORDER BY [EMPLOYEE NO_]) AS RANK_FAMILIARESFROM [CRONUS PT LTD_$EMPLOYEE RELATIVE] ER-- CONTAGEMSELECT ER.[EMPLOYEE NO_], COUNT(ER.[RELATIVE CODE]) AS 'NUMFAMILIARES'FROM [NOMENAV_$EMPLOYEE RELATIVE] ERGROUP BY ER.[EMPLOYEE NO_] ORDER BY 2 DESC

Criação da view de relacionamento de negócio para extracção de dados

CREATE VIEW [DBO].[RELACIONAMENTO_NEGOCIO] ASSELECT

AC.[SALESPERSON CODE],AC.[COMPANY NO_],AC.[COMPANY NAME],(AC.[FIRST NAME]+' '+AC.SURNAME) PESSOACONTACTO,ACBR.[BUSINESS RELATION CODE],ABR.DESCRIPTION,AC.NAME AS 'NOME CONTACTO',AC.CITY

116

,ACR.NAME,AC.[COUNTRY_REGION CODE]

FROM [EMPRESAA_ LTD_$CONTACT BUSINESS RELATION] ACBR,[EMPRESAA_$COUNTRY_REGION] ACR,[EMPRESAA_$BUSINESS RELATION] ABR,[EMPRESAA_$CONTACT] ACWHERE AC.NO_ = ACBR.[CONTACT NO_]AND ABR.CODE = ACBR.[BUSINESS RELATION CODE]AND AC.[COUNTRY_REGION CODE] = ACR.CODEUNION ALL SELECT

BC.[SALESPERSON CODE],BC.[COMPANY NO_],BC.[COMPANY NAME],(BC.[FIRST NAME]+' '+BC.SURNAME) PESSOACONTACTO,BCBR.[BUSINESS RELATION CODE],BBR.DESCRIPTION,BC.NAME AS 'NOME CONTACTO',BC.CITY,BCR.NAME ,BC.[COUNTRY_REGION CODE]

FROM [EMPRESAB_$CONTACT BUSINESS RELATION] BCBR,[EMPRESAB_$COUNTRY_REGION] BCR,[EMPRESAB_$BUSINESS RELATION] BBR,[EMPRESAB_$CONTACT] BCWHERE BBR.CODE = BCBR.[BUSINESS RELATION CODE]AND BC.NO_ = BCBR.[CONTACT NO_]

GO

Criação da view de clientes globais (duas empresas)

DECLARE @SQLCOMMAND AS VARCHAR(4000)SET @SQLCOMMAND = 'SELECT NAME FROM COMPANY'EXEC( @SQLCOMMAND);-- FIM SCRIPT PARA IDENTIFICAR AS EMPRESAS NA DB

USE [NOMENAV]-- INICIO FUNÇÃO PARA CONVERTER CARACTERSIF OBJECT_ID( N'DBO.CONVERTERCARACTERES',N'FN') IS NOT NULL DROPFUNCTION DBO.CONVERTERCARACTERES;GOCREATE FUNCTION DBO.CONVERTERCARACTERES ( @P_STRCONVERTER AS VARCHAR(250))RETURNSVARCHAR(250)AS

117

BEGINDECLARE @XPTO AS INTEGERDECLARE @CARACTERESINVALIDOS AS VARCHAR(128)DECLARE @CONVERTERIDENT AS INTEGER SELECT

@CONVERTERIDENT = @CONVERTERIDENT, @CARACTERESINVALIDOS = INVALIDIDENTIFIERCHARS

FROM [$NDO$DBPROPERTY]

IF @CONVERTERIDENT <> 1 RETURN(@P_STRCONVERTER) SET @XPTO = 1 WHILE @XPTO <= LEN( @CARACTERESINVALIDOS)BEGIN

SET @ P _ S T R C O N V E R T E R = REPLACE(@P_STRCONVERTER,SUBSTRING( @CARACTERESINVALIDOS,@XPTO,1),'_')

SET @XPTO = @XPTO + 1 END RETURN(@P_STRCONVERTER)ENDGO;-- FIM FUNÇÃO PARA CONVERTER CARACTERS

-- CRIAÇÃO DA VIEWDECLARE @NOMEEMPRESA AS VARCHAR(30)DECLARE @SQLCOMMAND AS VARCHAR(4000) = ''DECLARE CUR CURSOR FOR SELECT

NAME FROM COMPANY;OPEN CUR FETCH CUR INTO @NOMEEMPRESA WHILE @@FETCH_STATUS = 0 BEGIN IF @SQLCOMMAND <> '' SET @SQLCOMMAND += 'UNION ALL ' ELSE SET @SQLCOMMAND += 'CREATE VIEW [CLIENTES GLOBAIS] AS ' SET @SQLCOMMAND += ' S E L E C T [ C O M P A N Y N A M E ] = ' ' ' +@NOMEEMPRESA + ' ' ' , * F R O M [ ' + D B O .CONVERTERCARACTERES(@NOMEEMPRESA) + '$CUSTOMER] ' FETCH CUR INTO @NOMEEMPRESA END;EXEC( @SQLCOMMAND)PRINT @SQLCOMMAND CLOSE CUR DEALLOCATE CUR ; --FIM

Criação da view de vendors globais (duas empresas)

118

DECLARE @SQLCOMMAND AS VARCHAR(4000)SET @SQLCOMMAND = 'SELECT NAME FROM COMPANY'EXEC( @SQLCOMMAND);-- FIM SCRIPT PARA IDENTIFICAR AS EMPRESAS NA DB

USE [NOMENAV]-- INICIO FUNÇÃO PARA CONVERTER CARACTERSIF OBJECT_ID( N'DBO.CONVERTERCARACTERES',N'FN') IS NOT NULL DROPFUNCTION DBO.CONVERTERCARACTERES;GOCREATE FUNCTION DBO.CONVERTERCARACTERES ( @P_STRCONVERTER AS VARCHAR(250))RETURNSVARCHAR(250)AS

BEGINDECLARE @XPTO AS INTEGERDECLARE @CARACTERESINVALIDOS AS VARCHAR(128)DECLARE @CONVERTERIDENT AS INTEGER SELECT

@CONVERTERIDENT = @CONVERTERIDENT, @CARACTERESINVALIDOS = INVALIDIDENTIFIERCHARS

FROM [$NDO$DBPROPERTY]

IF @CONVERTERIDENT <> 1 RETURN(@P_STRCONVERTER) SET @XPTO = 1 WHILE @XPTO <= LEN( @CARACTERESINVALIDOS)BEGIN

SET @ P _ S T R C O N V E R T E R = REPLACE(@P_STRCONVERTER,SUBSTRING( @CARACTERESINVALIDOS,@XPTO,1),'_')

SET @XPTO = @XPTO + 1 END RETURN(@P_STRCONVERTER)ENDGO;-- FIM FUNÇÃO PARA CONVERTER CARACTERS

-- CRIAÇÃO DA VIEWDECLARE @NOMEEMPRESA AS VARCHAR(30)DECLARE @SQLCOMMAND AS VARCHAR(4000) = ''DECLARE CUR CURSOR FOR SELECT

NAME FROM COMPANY;OPEN CUR

119

FETCH CUR INTO @NOMEEMPRESA WHILE @@FETCH_STATUS = 0 BEGIN IF @SQLCOMMAND <> '' SET @SQLCOMMAND += 'UNION ALL ' ELSE SET @SQLCOMMAND += 'CREATE VIEW [CLIENTES GLOBAIS] AS ' SET @ S Q L C O M M A N D += ' S E L E C T [ C O M P A N Y N A M E ] = ' ' ' +@NOMEEMPRESA + ' ' ' , * F R O M [ ' + D B O .CONVERTERCARACTERES(@NOMEEMPRESA) + '$CUSTOMER] ' FETCH CUR INTO @NOMEEMPRESA END;EXEC( @SQLCOMMAND)PRINT @SQLCOMMAND CLOSE CUR DEALLOCATE CUR ;

View para visualizar em função dos salesperson quais são os clientes que têm

facturas a pagamento ou em atraso

CREATE VIEW FACTURAS_A_PAGAMENTO ASSELECT DISTINCT

CUSN.[SALESPERSON CODE] AS SALESPERSON,CUSN.NO_ AS CLIENTNO,CUSN.NAME ,CUSN.[GLOBAL DIMENSION 1 CODE] AS DEP,DCLE.AMOUNT,CLE.[DOCUMENT NO_] AS DOCNO,CLE.[OPEN] AS STATUS,CLE.[DUE DATE] AS DATEVENC,CLE.[DOCUMENT TYPE]

F R O M (SELECT C A .NAME,CA.NO_, C A L E .[SALESPERSON CODE],CALE.[ G L O B A L D I M E N S I O N 1 C O D E ] FROM[EMPRESAA$CUSTOMER] CA

,[EMPRESAA_$CUST_ LEDGER ENTRY] CALEWHERE CA.NO_=CALE.[CUSTOMER NO_]) CUSN

,[ E M P R E S A A _ $ C U S T _ L E D G E R E N T R Y ] C L E JOIN[EMPRESAA_$DETAILED CUST_ LEDG_ ENTRY] DCLE

ON CLE.[ENTRY NO_]=DCLE.[CUST_ LEDGER ENTRY NO_]WHERE CLE.[OPEN] = 1ORDER BY 1, 8, 9;

120

ANEXOS II

Stored procedure para pesquisar palavras-chave na base de dados:

CREATE PROC SP_SEARCHALLTABLES( @SEARCHSTR NVARCHAR(100) )ASBEGINCREATE TABLE #RESULTS (COLUMNNAME NVARCHAR(370),COLUMNVALUE NVARCHAR(3630))

SET NOCOUNT ON

DECLARE @TABLENAME NVARCHAR(256), @COLUMNNAME NVARCHAR(128), @SEARCHSTR2 NVARCHAR(110)

SET @TABLENAME = ''SET @SEARCHSTR2 = QUOTENAME('%' + @SEARCHSTR + '%','''')

WHILE @TABLENAME IS NOT NULLBEGIN

SET @COLUMNNAME = ''SET @TABLENAME =(

SELECT MIN(QUOTENAME(TABLE_SCHEMA) + '.' +QUOTENAME(TABLE_NAME))

FROM INFORMATION_SCHEMA.TABLESWHERE TABLE_TYPE = 'BASE TABLE'

AND QUOTENAME(TABLE_SCHEMA) + '.' +QUOTENAME(TABLE_NAME) > @TABLENAME

AND OBJECTPROPERTY(OBJECT_ID(

QUOTENAME(TABLE_SCHEMA) + '.' + QUOTENAME(TABLE_NAME)), 'ISMSSHIPPED'

) = 0 )WHILE (@TABLENAME IS NOT NULL) AND (@COLUMNNAME

IS NOT NULL)BEGIN

SET @COLUMNNAME =(

SELECT MIN(QUOTENAME(COLUMN_NAME))FROM INFORMATION_SCHEMA.COLUMNSWHERE TABLE_SCHEMA =

PARSENAME(@TABLENAME, 2)AND TABLE_NAME =

PARSENAME(@TABLENAME, 1)

121

AND DATA_TYPE IN ('CHAR', 'VARCHAR','NCHAR', 'NVARCHAR')

AND QUOTENAME(COLUMN_NAME) >@COLUMNNAME )

IF @COLUMNNAME IS NOT NULLBEGIN

INSERT INTO #RESULTSEXEC

( 'SELECT ''' + @TABLENAME + '.' + @COLUMNNAME + ''', LEFT(' + @COLUMNNAME + ', 3630)

FROM ' + @TABLENAME + ' (NOLOCK) ' +' WHERE ' + @COLUMNNAME + ' LIKE ' +

@SEARCHSTR2 )END

ENDENDSELECT COLUMNNAME, COLUMNVALUE FROM #RESULTS

ENDGO

122

ANEXOS III

123

ANEXOS IV

124

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