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Em cada empresa, em cada setor da economia, o pessoal de TI traduz de forma distinta as boas práticas de

gestão. Uns compram ERP de mercado, mas acham que seria melhor escrever um ERP de próprio punho.

Outros escrevem o ERP, mas sonham com um ERP de mercado. Mas os profissionais de TI nesta mesa-redonda

concordam com o Rei Salomão: tudo na vida tem seu tempo. Às vezes a empresa erra, mas, lá na frente,

consegue acertar melhor que os concorrentes, justamente porque um dia errou. O importante é não perder o

foco: o pessoal de TI não deve cair na rotina, mas deve achar sempre um jeito de melhorar as coisas. Ou seja: de

incomodar.

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: : MESA-REDONDA

da IBM foi instalado na Tupy no começo da década de 60. Mas, nos anos 90, a TI virou uma área qualquer; não estava alinhada com o negócio. Agora queremos entrar na fase da inteligência da informação, quando os sistemas e as máquinas continuam importantes, mas o mais importante é a inteligência, ou seja, utilizar esses meios para trazer alinhamento ao negócio.

IH — Como vocês estão se preparando para entrar na fase da inteligência?

O tempo de cada um

Governança

O CIO tem de aproveitar a atualização no sistema, a instalação de um novo ERP, ou a consolidação dos programas para conseguir mudar e melhorar os processos de negócios da empresa. Aproveitando a novidade tecnológica, o CIO convence o usuário de que a nova forma de trabalhar é melhor; a empresa ganha agilidade e competitividade. O CIO acompanha todos os passos da empresa. Sabe como poucos onde e como a empresa deve melhorar. O difícil é convencer a diretoria e obedecer as regulamentações do governo e de cada setor.Os problemas e as soluções foram discutidos na mesa-redonda coordenada por Wilson Moherdaui, diretor editorial do Informática Hoje, e por Márcio Simões, diretor de redação. Participaram: Alcyr Spíndola Filho, gerente de informática da Portobello. Flávio Ideki Ono, coordenador de informática da Cooperativa Agrária. Francisco Carlos Rogério, gerente de TI da Tupy Fundições. João Carlos Pereira Campos, diretor de TI da Líder Táxi Aéreo. Jonas Pereira da Silva, gerente de tecnologia da Clarion Agroindustrial. José A. Rodrigues, gerente de TI da Faber-Castell. Marco Antonio Spadoni, coordenador de suporte da Unimed Porto Alegre. Marco Aurélio M. de Barros, gerente de TI da Zamboni Comercial. Narciso Ponciano da Silva, CIO da DaGranja Agroindustrial. E Régis Zanini, gerente executivo de TI da RBS TV Gaúcha.

IH — Existe uma relação entre governança e ferramentas de tecnologia?Francisco — A Tupy é uma indústria de fundição de desenvolvimento especializada no segmento automotivo; fabrica três componentes principais da estrutura do motor: o bloco do motor, o cabeçote e o virabrequim. E quando se fala em desenvolvimento, a primeira coisa em que você pensa é tecnologia. O primeiro grande computador

Francisco — A iniciativa foi da área de TI: a área de TI não quis mais ser suporte. Isso coincidiu com a minha entrada lá, há oito anos. Meu papel era fazer a fusão das áreas de controladoria e de tecnologia da informação. Quando cheguei na Tupy, existia um gerente de controladoria e um gerente de TI. Os funcionários de controladoria só geravam relatórios; não tinham planejamento e nem visão de futuro. A gente mudou e criou uma controladoria de iniciativa, a Controladoria

Operacional. Ao invés do funcionário só fazer relatório, ia sentar com o homem de negócios e entender o planejamento dele; ia ser um assessor econômico-financeiro. Comecei o mesmo trabalho na área de TI. Eu acredito que inteligência se mantém na organização e se terceiriza o que é operacional. Lá, toda a infra-estrutura estava dentro da organização e a parte da inteligência e da informação, fora da empresa. Acabamos com a figura do analista de sistemas e terceirizamos

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o desenvolvimento. Aí começamos a transformar o analista em consultor de negócios. Mas é difícil transformar uma pessoa metódica, que ama desenvolver sistema, em um consultor de negócios. Hoje estou no meio da mudança. A empresa fará 70 anos em 2008, então ela ainda está mais voltada para a cultura antiga do que para a cultura nova.Narciso — A agroindústria, principalmente de carne, segue regulamentações sanitárias estranhas,

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principalmente para quem exporta, como é nosso caso. O nosso maior desafio na DaGranja é transformar a área de TI de centro de custo para centro de resultados. A TI pode ajudar a empresa a comprar melhor a matéria-prima (milho) e a administrar melhor os estoques. Em 2008, vamos concluir a instalação do ERP e voltar para as atividades específicas, como rastreabilidade do produto até a hora do abate. Na parte de suinocultura, queremos tropicalizar o sistema, que é desenvolvido pela Universidade de Minnesota.

IH — No setor de saúde, a TI consegue dar inteligência ao negócio?Spadoni — Na Unimed Porto Alegre, a área de TI está no mesmo nível das superintendências administrativa, financeira, marketing e vendas; e acaba participando das decisões da diretoria da empresa. A Unimed Porto Alegre faz parte do sistema Unimed, com 378 cooperativas no Brasil. A Unimed Porto Alegre tem 5.800 médicos cooperados e está presente em 35 municípios no Rio Grande do Sul. Todos os planos de saúde suplementares estão regulamentados pela Agência Nacional de Saúde (ANS), que recentemente aprovou um padrão de troca de informações entre planos de saúde, o TISS. Isso obriga os médicos, as clínicas e os hospitais a se informatizar até o final do ano que vem.

IH — Você já começou a informatização dos médicos e das clínicas?Spadoni — Na Unimed Porto Alegre, 1.500 médicos, dos 5.800, têm computador no consultório e usam um sistema online para dar autorização de internação e de consulta. O importante da informatização é não gerar muito papel, porque isso exige mais gente para processar autorizações de internação, de consulta, intercâmbio entre as Unimed. Se você é cliente da Unimed Paulistana, vai para Porto Alegre e é internado lá, a Unimed Porto Alegre é

obrigada a pagar o prestador e o exame para depois cobrar da Unimed Paulistana. Tudo é parametrizado e integrado dentro do sistema de gestão, o Datasul, pelo qual chegam as informações. Naqueles locais onde o médico ou a clínica não tem computador, isso é gerado em papel, e aí a pessoa tem de ir até a sede da Unimed pedir a autorização daquele procedimento. A quantidade de papel ainda é grande — 30% de autorizações mensais. Tudo isso gera um número enorme de transações e dados armazenados. Hoje cuidamos de 400 mil vidas; para cada vida temos um histórico de consultas e exames.Um dos grandes desafios para 2008 é informatizar os consultórios. Nas outras Unimeds, 70% dos médicos aderiram à informatização. No nosso universo de 3 mil médicos, eu estimo 50% de adesão. Temos um projeto para virtualização e outro para comprar um storage novo. Também decidimos acabar com as impressoras. Terceirizando, reduzimos

em cerca de 50% a 60% a quantidade de impressões. Saber quem imprime e divulgar o custo de uma impressão gera marketing para a área de TI, que geralmente é vista como uma ponta de despesa. A gente também renegocia com as operadoras para reduzir os custos de telecomunicações, seja de tarifas de ligação local e longa distância, de celular, de links de dados ou de rádio. A nossa meta é reduzir os custos em 30% em 2007.

IH — Existe uma forma mais rápida de alinhar a TI ao negócio?Marco Aurélio — Acho que a TI já passou da fase de alinhamento com o negócio e está virando o negócio. Quem entende de logística, de vendas, de compras, de tudo simultaneamente? São as pessoas de tecnologia. Temos certeza absoluta de que o caminho é ter um ERP de mercado, mas ainda não encontramos o ERP que atende as necessidades da Zamboni. Um sistema de mercado talvez traga as melhores práticas para o negócio. Hoje, lá dentro, a gente tem dificuldade de falar:

isso não é uma prática de mercado, não é um padrão. Então, na hora em que a gente investe no PMP, no ITIL, no Cobit, a gente está aderindo a um padrão de alguém que já quebrou a cabeça.Alcyr — Muitas empresas, antes de trocar um ERP próprio por um ERP de mercado, fazem um levantamento detalhado dos processos internos. No fundo, vão escolher o ERP por exclusão: os que atendem os nossos processos estão na lista e os que não atendem não estão. Vocês fizeram esse levantamento de processos?Marco Aurélio — Sim, inclusive porque o sistema foi desenvolvido por nós, então temos uma documentação. O problema às vezes é que os fornecedores mentem. Na reunião, o cara fala o que o diretor quer ouvir e não o que é verdade. Ele conta: você vai ter uma redução de pessoal de TI se você implementar o ERP. É uma mentira, mas a diretoria quer acreditar nela. Temos que forçar a barra para o vendedor abrir o jogo, porque eu não quero

“O ERP de mercado está preparado para os caminhos da empresa no futuro, mas dá mais trabalho para que os usuários se adaptem.”Alcyr, da Portobello.

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“Nas áreas em que somos iguais aos outros, temos um ERP de mercado. Nas áreas estratégicas, optamos pelo desenvolvimento interno.”Flávio, da Cooperativa Agrícola.

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cometer os erros que todos já cometeram.José — Preciso te dar uma má notícia. Antes da implantação, eu visitei uma série de empresas para evitar cometer os mesmos erros. Eles diziam: o problema é comunicação, é envolvimento dos usuários, é envolvimento da diretoria. No final, eu tinha um projeto e os mesmos erros.

IH — Como é que uma empresa antiga lida com o problema cultural?José — A Faber tem 246 anos. Tem produtos que servem desde o recém-nascido e até o cliente com 99 anos. Temos linha de lápis, esferográficas, lapiseiras, hidrográficas, pintura, pintura facial. Também produzimos cosméticos para Avon, Boticário, Natura. Nós fazemos estudos químicos e biológicos. Temos 10 mil hectares de árvores plantadas, sendo 4 mil hectares para preservação. Temos uma serraria grande, com 400 funcionários; e

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coisa. Hoje, na parte fiscal tributária o ERP continua com problema; é melhor você pegar um produto do mercado. Os demais itens funcionam bem.

IH — O que é melhor, um ERP próprio ou um de mercado?Jonas — Quando cheguei, em 1995, o ERP era antigo e tinha três módulos: contábil, financeiro e comercial. Então, montei um projeto para integrar toda empresa. Chamei a Datasul e a SAP para conversar. O pessoal da SAP ficou 11 dias lá e falou que era melhor eu desenvolver o sistema. Contratei analistas, estudamos os processo de toda a empresa e começamos a desenvolver o projeto, em 1999, baseado em Delphi e SQL. É bem interessante montar o próprio ERP. Só terminamos as customizações em 2005. Hoje o sistema está estável; fazemos poucas atualizações. Agora queremos desenvolver o sistema baseado na web usando linguagem Java. Queremos que os compradores nas fazendas de Mato Grosso registrem a compra da soja no sistema usando PDA [computador de mão]. Hoje, só a parte de recursos humanos e de patrimônio ativo não estão integradas no ERP. Também temos um projeto de automação de industrial. A diretoria lá é aberta à tecnologia.

Alcyr — A Portobello tinha os seus sistemas corporativos desenvolvidos internamente, depois adotamos um ERP com customizações e depois passamos para um novo ERP visando customização zero. Não chegamos no zero, mas ficamos em pouca coisa. O ERP desenvolvido internamente atende as exigências dos usuários; por outro lado, perde flexibilidade para acompanhar o crescimento da empresa. O ERP de mercado está

em São Carlos ficam as unidades industriais e a TI. Usamos o ERP da SAP — nosso contrato é de 1996. Alinhamento da TI ao negócio para mim é mais tranqüilo, porque eu sento com o comitê estratégico e participo do plano estratégico. Por participar, eu já cheguei a propor como usar uma metodologia de gestão, de medição de performance, balance scorecard, sem pensar em TI. O importante é o método de gestão; o hardware e a tecnologia são secundários.

IH — Qual o maior problema que você teve na implantação do ERP, em 1996?José — A tropicalização do produto. Imagine um produto que chega no Brasil sem ninguém usando, com parte fiscal e tributária desenvolvida na Alemanha. Dois anos depois da implantação, quando o sistema devia estar estabilizado, a gente estava consertando, porque nós personalizamos muita

“É difícil transformar uma pessoa metódica, que ama desenvolver sistema, num consultor de negócios.”Francisco, da Tupy Fundições.

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“Contratei analistas, estudamos os processo de toda a empresa e começamos a desenvolver o ERP em 1999. Hoje o sistema está estável.”Jonas, da Clarion Agroindustrial.

“Mudanças radicais ao longo da cadeia de produção são difíceis. Aproveitamos as trocas de sistemas para quebrar barreiras e melhorar processos.”João, da Líder Táxi Aéreo.

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sistemas das quatro indústrias precisavam ser atualizados. A gente espera consolidar toda a parte operacional e ter uma base de informações mais sólida, para então pensar em gerar conhecimento e instalar o BI.

IH — A governança de TI ajuda a dar inteligência ao negócio?Régis — A RBS atua na área de jornal, rádio, televisão, Internet; e tem uma empresa de logística que atende no Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Temos seis centros de processamento de dados espalhados, 350 servidores, 4.126 micros e 5.271 colaboradores. Temos uma rede de microondas digital própria, ramificada no Rio Grande do Sul e Santa Catarina, que passa por Curitiba e pára em São Paulo. Em Brasília, Uruguaiana e Rio de Janeiro temos links com a Brasil Telecom. A gestão de toda TI é centralizada em Porto Alegre. Há quatro anos centralizamos o datacenter e terceirizamos tudo. Em agosto deste ano, trouxemos tudo para dentro de novo. Achamos que a área de informática era estratégica e não deveríamos terceirizá-la.No fechamento de uma redação, no programa de rádio, na TV, na Internet, todo segundo é importante. Quando a TI era interna, tínhamos equipe na redação para atender os repórteres imediatamente. Mas quando

se terceiriza, o atendimento imediato não existe; o cliente é atendido no máximo em meia hora. Quando internalizamos a área de TI de novo, montamos um escritório de governança. Governança são regras, idéias que a gente tem que adaptar dentro da empresa. Nem todas as 34 regras do Cobit são importantes, então só trabalhamos naquilo que é importante para nós. Hoje na área de TI somos em 150 pessoas, sendo 90 na parte de infra-estrutura. A gente atende impressão, CPD, toda a parte de RIP, paginadoras, sistemas de OPI [interface com a gráfica].

IH — Por que vocês voltaram atrás na terceirização?Régis — Na época, o diretor financeiro e o de planejamento estratégico acharam que deveria ser feito. Depois, o serviço começou a cair; tivemos problemas, perdemos excelentes profissionais para o fornecedor. Um dia, os vice-

presidentes das unidades de negócio fizeram uma reunião e disseram que estavam insatisfeitos. A decisão da diretoria foi internalizar.

IH — Os usuários aceitam as mudanças necessárias para alinhar TI aos negócios?João — A Líder tem crescido muito nos últimos anos, inclusive está pensando em adquirir empresas fora para operar na América Latina. A empresa começou com táxi aéreo, há 50 anos, mas hoje a operação de helicópteros é a principal. Apesar de a aviação ser vista como área de alta tecnologia, implementar mudança nos processos de uma empresa de aviação é muito complexo, porque desde o fabricante até os operadores e os prestadores de manutenção são regulamentados pela ANAC, FAA, etc. Você otimiza os processos em determinadas áreas, mas mudanças radicais ao longo da cadeia de produção são difíceis. Por isso aproveitamos as trocas de sistemas, as

preparado para os caminhos da empresa no futuro, mas dá mais trabalho para que os usuários se adaptem.Flávio — O nosso modelo é híbrido. Temos um ERP de mercado que atende nas áreas em que somos iguais ao resto do mercado, como a área financeira, controladoria, fiscal, recursos humanos. E nas áreas estratégicas ou muito particulares, optamos pelo desenvolvimento interno. O desenvolvimento começou no ano passado, quando os

“Às vezes, os fornecedores mentem. Na reunião, eles falam o que o diretor

quer ouvir, e não o que é verdade.”Marco Aurélio, da Zamboni Comercial.

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“Antes da implantação, eu visitei uma série de empresas para evitar cometer os mesmos erros. No final, eu tinha um projeto e os mesmos erros.”José, da Faber-Castell.

“O importante da informatização é não gerar muito papel, porque isso exige mais gente para processar as autorizações.”Spadoni, da Unimed Porto Alegre.

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consolidações no ERP, para quebrar as barreiras e melhorar os processos. Quando instalamos uma nova tecnologia, a agente atrai a atenção das pessoas para algo novo; e ao mesmo tempo a gente consegue mudar e melhorar os processos. Em 2008, teremos a oportunidade de mudar a parte de controle técnico de manutenção e no ERP.

IH — A regulamentação que vocês enfrentam no setor de aviação, médico e agronegócios, é fator determinante para o investimento em TI?João — No meu caso não. O grande foco é eficácia nos processos. Automatização, informatização e informação para a inteligência dos negócios.Spadoni — Hoje o principal mote é investir em CRM [sistemas de gestão do cliente], BI [inteligência], sistema de gestão financeira, de orçamento; em maior disponibilidade, virtualização e tal. Mas não em função da regulamentação.

José — A regulamentação governamental e as exigências estão cada vez maiores. Isso vai começar a demandar investimento, sim, no futuro. Embora os sistemas estejam preparados, não estão preparados para essa nova exigência governamental, cada vez pior. Aí sim, pode mudar um pouco a relevância da regulamentação em relação ao investimento.Narciso — No meu caso, cada vez mais nos deparamos com exigências relacionadas ao meio ambiente.Jonas — A tendência é ser um problema. A tendência é o meio ambiente ser regulamentado, o que afeta o agronegócio e a Faber-Castell, por exemplo. Para vender farelo para exportação, como é nosso caso, precisamos obedecer a exigência da HCCP, um órgão do governo da Escandinávia.Flávio — No caso da indústria de alimentos

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“A agroindústria, principalmente de carne, segue regulamentações sanitárias estranhas, principalmente para quem exporta.”Narciso, da DaGranja Agroindustrial.

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também existe a pressão do consumidor. Nós fabricamos farinha de trigo e nossos clientes exigem um mínimo de segurança alimentar. Nós nos certificamos na ISO 22.000, de segurança alimentar. Não é regulamentada, mas se você não tiver, você está fora.

“Há quatro anos centralizamos o datacenter e terceirizamos tudo. Em agosto deste ano, trouxemos tudo para dentro de novo.”Régis, da RBS TV Gaúcha.

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