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FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

DO SUL DE MINAS - FACESM

Joanafrinni Carneiro Mendes

Soraya da Costa Santos

MELHORIA DOS PROCESSOS INTERNOS DE UMA

EMPRESA, DO SEGMENTO DE TELECOMUNICAES,

BUSCANDO MAIOR EFICINCIA NO FLUXO LOGSTICO

DA IMPORTAO

Itajub

2010



Autorizo a disponibilizao deste Relatrio na Biblioteca da Faculdade de

Cincias Sociais Aplicadas do Sul de Minas, para consulta pblica.

Itajub, ___ de _____________________ de 2010.



Joanafrinni Carneiro Mendes

Soraya da Costa Santos

MELHORIA DOS PROCESSOS INTERNOS DE UMA

EMPRESA, DO SEGMENTO DE TELECOMUNICAES,

BUSCANDO MAIOR EFICINCIA NO FLUXO LOGSTICO DA

IMPORTAO

Este Relatrio de Aplicaes Corporativas foi julgado e aprovado como quesito

parcial para aprovao na disciplina Aplicaes Corporativas do curso de MBA em

Gesto Empresarial e Negcios pelaFaculdade de Cincias Sociais Aplicadas do

Sul de Minas, com a nota final de ______ (________________________________).

Itajub, 30 de novembro de 2010.

Prof. Hector Gustavo Arango

Diretor do INPPEX

Prof. MSC. Ronaldo S. Abranches

Orientador

Prof. MSC. Vladas Urbanavicius Jnior

Membro da Banca Examinadora

Prof.

Membro da Banca Examinadora



RESUMO

MENDES, Joanafrinni Carneiro; SANTOS, Soraya da Costa. Melhoria dos Processos

Internos de uma Empresa, do segmento de Telecomunicaes, buscando maioreficincia no Fluxo Logstico da Importao - MBA.Itajub, 2010, 65f.

As empresas esto buscando na Logstica um diferencial competitivo. A integraodo ambiente interno e externo est fazendo com que estas encontrem oportunidadesque agreguem valor ao cliente final. Diante desse cenrio, esse estudo tem comoobjetivo identificar e analisar a eficincia dos processos internos para buscar amelhoria no fluxo logstico de uma empresa de componentes eletrnicos; por meioum levantamento sobre seus pontos fortes e fracos assim como da apresentao de

suas ameaas e oportunidades, identificar a importncia do planejamento decompras e a necessidade de reviso do processo interno. Assim, para atingir osobjetivos propostos, foram realizadas reunies onde demonstraram-se os fluxosinternos de nvel operacional. Por tanto, como base para o desenvolvimento destetrabalho utilizaram-se estudos bibliogrficos.

Palavras-chaves: Logstica, Processos, Planejamento



ABSTRACT

MENDES, Joanafrinni Carneiro; SANTOS, Soraya da Costa. Improving internall

processo f a Telecommunication company, seeking greater efficiency in the ImportLogistics flowMBA.Itajub, 2010, 65f.

Companies are seeking a competitive edge in logistics. The integration of internaland external environment is causing that companies find opportunities that add valueto the customer. Given this scenario, this study aims to identify and analyze theefficiency of internal processes to seek improvements in the logistics flow of anelectronics parts company, through a survey about their strengths and weaknessesas well as the presentation of its threats and opportunities identify the importance of

purchasing plans and the need to review the internal process. Thus, to achieve theproposed goals meetings were held where the internal flows of operational level wereshow. Therefore, as a basis for the development of this work were usedbibliographical studies.

Keywords: Logistics, Process, Planning



LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1Misso da Logstica............................................................................

Figura 2Cadeia de Suprimentos............................. .........................................Figura 3Evoluo do Pensamento Logstico....................................................Figura 4Supply Chain Management (SCM).....................................................Figura 5Contexto da Formulao da Estratgia Competitiva...........................Quadro 1Fatores de Sucesso dos Relacionamentos Empresarias..................Figura 6Pirmide de Maslow............................................................................Figura 7Nveis de deciso e Tipos de planejamento.......................................Figura 8Fluxograma de Importao.................................................................Figura 9Servios Internacionais.......................................................................Figura 10Viso Processual da Organizao....................................................Figura 11Elementos Logsticos da Cadeia de Valor de um Processo.............

Figura 12Viso Funcional da Organizao......................................................Quadro 2Definio do Processo......................................................................Figura 13Localizao do Porto Seco Sul de Minas..........................................Figura 14Organograma da Empresa................................................................Quadro 3Produto x Fornecedor .......................................................................Quadro 4Produto x Fornecedor 2 ....................................................................Quadro 5Transporte x Agente de Carga..........................................................Quadro 6 Despachante.....................................................................................Figura 15 Embarques........................................................................................Figura 16Total de Processos correspondentes Jan/2009 a Jan/2010.............Figura 17Fluxo Operacional de Planejamento e Controle de Produo..........

Figura 18Fluxo Operacional de Compras Internacionais.................................Figura 19Indicador de Pontualidade de Fornecedor........................................Figura 20Fluxo Operacional do Recebimento de Materiais.............................Figura 21Indicador de Recebimento de Materiais............................................Figura 22 - Fluxo Operacional de Controle de Qualidade de Recebimento deMateriais (CQR)...................................................................................................Figura 23 - Indicador de Controle de Qualidade de Recebimento ......................Figura 24 - Fluxo Operacional do Almoxarifado ..................................................Figura 25 - Fluxo Operacional do A lmoxarifadoSeparao de Ordem deProduo (OP).....................................................................................................Figura 26 - Fluxo Operacional do AlmoxarifadoInventrio Rotativo.................Figura 27Indicador de Inventrio Rotativo.......................................................Figura 28 - Fluxo Operacional Expedio de Materiais.......................................Figura 29 - Indicador de Expedio de Materiais.................................................Figura 30 - Indicador de Entrega no Prazo (WR Outros)..................................Figura 31 - Indicador de Entrega no Prazo (Acesso)...........................................Quadro 7Proposta de Melhoria........................................................................

11

1214151718192124252627

2829313334343535353638

40434446

474949

5052535455565660



LISTA DE SIGLAS

AWBAIR Waybill(conhecimento de trnsito areo)

B/LBill of Lading(conhecimento de trnsito martimo)CIComprovante de ImportaoCICircuito IntegradoCQRControle de Qualidade de RecebimentoDANFENota Fiscal EletrnicaDIDeclarao de ImportaoDIDeclarao de ImportaoDTADeclarao de Trnsito AduaneiroEADIEstao Aduaneira do InteriorFIFOFirst in First out(Primeira que entra, primeira que sai)GFIGesto Fcil de Importao

GPRSGeneral Packet Radio SystemICMS - Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e sobrePrestao de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e deComunicaoIPAInspeo de Produto AdquiridoNCMNomenclatura Comum do MercosulOPOrdem de ProduoPCIPlaca de Circuito ImpressoPCPPlanejamento Controle ProduoPNPart Number (cdigo)POPurschase Order(Pedido de Compra)

QCISOQualidade e Controle da ISOS.W.O.T - Streghts (Foras), Weaknesses(Fraquezas), Opportunities(Oportunidades), Threats(Ameaas).SCSolicitao de CompraSCMSupplay Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)SISistema de InformaoSISCOMEXSistema Integrado de Comrcio ExteriorSMTSurface Mount Technology(montagem em superfcie)TITecnologia da InformaoTVTelevisoWAPWireless Access ProtocolWRWireless


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SUMRIO

INTRODUO .........................................................................................................................7

Objetivos do trabalho...........................................................................................................8

Objetivo geral .....................................................................................................................8

Objetivos especficos ........................................................................................................8

Justificativa da escolha .......................................................................................................8

Delimitao da rea ............................................................................................................9

Metodologia...........................................................................................................................9

Estruturas do trabalho .........................................................................................................9

1.LOGSTICA EMPRESARIAL ......................................................................................... 111.1Evoluo da Logstica ................................................................................................ 12

1.1.1 Supply Chain Management SCM (Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos).................................................................................................................. 14

1.2Estratgia Empresarial............................................................................................... 16

1.2.1Avaliao interna e externa ............................................................................... 17

1.3 Competitividade........................................................................................................... 17

1.4

Planejamento Empresarial......................................................................................... 19

1.4.1Princpios do Planejamento ............................................................................... 20

1.4.2Tipos de Planejamento....................................................................................... 21

1.5Importao.................................................................................................................... 22

1.5.1Transporte Internacional .................................................................................... 24

1.6Processos ..................................................................................................................... 26

2.APRESENTAO DA EMPRESA ................................................................................ 31

2.1Etapas de desenvolvimento do case....................................................................... 36

2.1.1 Apresentao dos recursos disponveis...................................................... 37

2.1.2 Apresentao e anlise dos fluxos/indicadores ......................................... 38

2.1.3 Avaliao da Empresa ................................................................................... 57

2.1.4 Propostas de Melhoria ................................................................................... 60

CONCLUSO........................................................................................................................ 62

REFERNCIAS..................................................................................................................... 64



7

INTRODUO

O cenrio atual do mundo dos negcios extremamente dinmico por conta, entre

outras coisas, da globalizao, dos avanos tecnolgicos, dos novos paradigmas dacomunicao, das fuses e incorporaes de empresas, dos novos modelos de

gesto e do aumento exponencial da competitividade. Essas circunstncias,

individualmente ou combinadas, exercem forte influncia nas polticas

organizacionais. Para tal, faz-se necessria a implementao de uma gesto

organizacional comprometida com a qualidade de seus processos, utilizando-se do

aumento substancial da demanda do trabalho intelectual; da instabilidade do

trabalho em ambiente de freqente mutao e da maior cobrana por resultadoscada vez mais significativos.

Neste contexto, torna-se necessrio, ento, aprimorar a viso sistmica da

organizao para se buscar equilbrio entre os interesses que movem todos os

envolvidos neste atual cenrio scio-poltico e econmico. Nesse sentido, o desafio

da organizao reside na habilidade em lidar com vrios fatores de grande interesse,

como por exemplo: competitividade, complexidade, adaptabilidade e consecuo de

objetivos e metas audaciosas.

Focadas no diferencial competitivo, as empresas modernas esto utilizando a

logstica como forma de integrar as informaes do ambiente interno com o externo,

ou seja, a cada dia busca usufruir do supply chain management (SCM) para que

haja uma melhora de oportunidades agregando valor ao cliente final. Outra maneira

que as empresas buscam competitividade tentando suprir a carncia encontrada

no mercado interno de matria-prima e de disponibilidade tecnolgica, intensificando

assim, negociaes no mercado externo. Desta forma, desperta-se o interesse em

estudar a questo da necessidade de se planejar e acompanhar os processos

internos para garantir resultados satisfatrios.

O maior desafio dos gestores hoje elaborar estratgias para se manter no

mercado, para isso a anlise das rotinas da organizao torna-se importante visando

garantir que os processos internos faam a diferena e alcancem, alm da vantagem

competitiva, os objetivos da empresa.

O Planejamento um instrumento de gesto que promove o desenvolvimento

institucional atravs de estratgias que permitem melhorar a funo da gesto de


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8

compras. Deve ser flexvel e ter conscincia de que alguns imprevistos podem

surgir. importante, por isso, que haja uma avaliao constante do processo;

diagnosticar os obstculos encontrados e medir o ritmo dos avanos das atividades.

Tendo em vista esse cenrio, o presente estudo tem como pergunta de partida:

atravs da anlise dos processos internos, como buscar maior eficincia no fluxo

logstico de uma empresa de componentes eletrnicos?

um trabalho que demonstra a importncia de se fazer um planejamento usando as

ferramentas disponveis de Sistema de Integrao (SI), a fim de melhorar o fluxo

interno da organizao, impactando no processo logstico da importao.

Objetivos do trabalho

Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho identificar e analisar a eficincia dos processos

internos para buscar a melhoria no fluxo logstico de uma Empresa de componentes

eletrnicos.

Objetivos especficos

Realizar anlise interna (pontos fortes e fracos) e anlise externa

(oportunidades e ameaas)

Mostrar a necessidade de reviso do processo interno;

Identificar importncia do planejamento de compras;

Justificativa da escolha

O quadro econmico mundial apresenta-se como um debate entre prioridade e

competitividade. Dessa forma, faz-se necessria a implementao de uma gesto

organizacional mais eficaz. Nesse contexto, a ao de planejar alinha os fluxos

internos e busca melhoria contnua, prevenindo assim, futuros problemas que

possam impactar o processo produtivo.

Para confrontar as informaes tericas obtidas atravs da metodologia adotada

(pesquisas bibliogrficas) com a prtica vivenciada no dia-a-dia, cita-se o case com

as necessidades de mudanas nos processos internos de uma Empresa do setor de

componentes eletrnicos.



9

O tema em estudo foi escolhido por se tratar de um assunto interessante e ter

aplicabilidade na rea de planejamento/compras, com intuito de identificar possveis

melhorias.

Delimitao da rea

A rea de atuao a Logstica, que a integrao de toda a empresa desde o

fornecedor at o cliente final. O trabalho abrange, por tanto, as atividades de

planejamento em suprimentos de insumos importados no mbito corporativo de duas

unidades, que formam um grupo empresarial do segmento de telecomunicaes.

Metodologia

O trabalho est fundamentado em vasta referncia bibliogrfica e serviu-se,

tambm, de inmeros artigos tcnicos, trabalhos acadmicos, sites, levantamentos

efetuados no ambiente corporativo em estudo, como suporte para o

desenvolvimento do tema proposto que envolve vrias reas da gesto de

empresas, embora todas elas muito afins entre si.

Estruturas do trabalho

O presente trabalho est estruturado em 2 captulos, apoiados, em grande parte, na

pesquisa bibliogrfica sobre os temas que guardam relao direta com os objetivos

aqui propostos, e que esto sumariamente descritos abaixo.

A introduo apresenta em linhas gerais a opinio das autoras do trabalho sobre o

tema focalizado, destacando a importncia de planejar, avaliar os procedimentos

internos e utilizar logstica como di ferencial competitivo.

O captulo 1 dedicado narrao dos conceitos logsticos e sua evoluo; aogerenciamento da cadeia de suprimentos; estratgia empresarial, com intuito de

avaliar fatores internos e externos ligados organizao e competitividade. O

captulo aborda tambm a necessidade do planejamento, seus princpios e tipos; os

conceitos de importao e transporte internacional e por fim os processos da

organizao.

O captulo 2 apresenta a Empresa atravs de um breve relato, descrevendo seu

fluxo de trabalho e explana, dentro do contexto atual, os pontos fortes e fracos, as

oportunidades e ameaas nela encontradas.



10

Para finalizar segue-se a concluso que registra a opinio das autoras sobre a

problemtica do fluxo interno, destacando a importncia da organizao em utilizar o

sistema integrado. Tambm ir sugerir temas para trabalhos futuros.



11

1. LOGSTICA EMPRESARIAL

O termo Logstico, do francs logistique e do verbologer (alojar), derivado do grego

logos (Razo), significa a arte de calcular, ou a manipulao dos detalhes de umaoperao. o processo de gerenciar o planejamento, a aquisio, a movimentao,

a armazenagem de materiais e o fluxo de informaes correlatas, desde o ponto de

origem at o ponto de consumo, conforme as exigncias do cliente. (NOVAES,

2007)

A Logstica torna os produtos e servios disponveis no local onde so necessrios e

no momento em que so desejados.

O conceito de Logstica pode ser melhor entendido a partir do queconvencionou-se denominar os 7Cs (de sete certos) da logstica:assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, nacondio certa, no lugar certo, no momento certo, para o clientecerto, ao custo certo. (ROBLES, 2001, apud SEGRET et al., 2004,p.03).

A figura 1 abaixo ilustra a misso da logstica.

Figura 1Misso da LogsticaFonte: Soares (2009, p.10)

A Logstica um esforo integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o

cliente ao menor custo total possvel (BOWERSOX et al. 1986 apud CAMPOS e

BRASIL, 2008, p.25).



12

A importncia da Logstica nas empresas est relacionada globalizao que

motivou profundas mudanas de gesto, substituindo o antigo paradigma de

produtividade pelas novas regras ditadas pela competitividade e atribuiu-lhe um

maior desenvolvimento tecnolgico, maior oferta de produtos e servios adequados

s expectativas dos clientes e maior desenvolvimento e motivao de seu capital

intelectual. Para superar estes desafios, algumas empresas buscam tomar aes

voltadas para reduo de custos, elas planejam e coordenam suas atividades

gerenciais de uma forma integrada, analisando todo o processo desde a aquisio

da matria-prima at o cliente. O resultado um melhor posicionamento no

mercado. A figura 2 abaixo demonstra essa ligao entre os processos.

Figura 2Cadeia de SuprimentosFonte: Soares (2009, p.08)

1.1 Evoluo da Logstica

Segundo Figueiredo e Arkarder (1998, p.02), a evoluo do pensamento Logstico formada por cinco Eras, sendo a primeira denominada Era do Campo ao Mercado, a

segunda Era da Especializao, a terceira Era da Integrao Interna, a quarta Era

do Foco no Cliente e a quinta Era do Supply Chain.

a) A Era do Campo ao Mercado iniciou na virada do Sculo XX,

influenciada pela economia agrria, devido preocupao com o

transporte para escoamento da produo agrcola.

b) A Era da Especializao, designada como funes segmentadas,

estendeu-se de 1940 ao incio da dcada de 60 sofrendo grande



13

influncia militar, atravs de movimentao e abastecimento das tropas

nas guerras. O termo Logstico descreve uma maior eficincia no fluxo

de materiais, de armazenamento e transporte.

c) A Era da Integrao Interna, se d no incio da dcada de 60 at a

dcada de 70, o ponto principal deixa de ser a distribuio fsica e

passa a ser mais amplo abrangendo todas as funes, sob a influncia

da economia industrial. Este contexto explora o custo total e aborda o

sistema, cultivando o ensino e a prtica da logstica.

d) A Era seguinte, Foco no Cliente, iniciou-se nos anos 70 e foi at

meados dos anos 80. Seu foco foi produtividade e os custos deestoques.

e) A quinta e atual Era, que iniciou em meados da dcada de 80,

sucedeu-se pela globalizao e pelo avano da tecnologia da

informao, ocasionando vantagens competitivas, surgindo assim o

conceito de Supply Chain Management, que integra os processos

logsticos com o fluxo de materiais e informaes dentro e fora das

empresas.

A figura 3 a seguir, mostra esquematicamente a Evoluo do Pensamento Logstico.



14

Figura 3Evoluo do Pensamento LogsticoFonte: Figueiredo e Arkarder (1998, p.02)

1.1.1 Supply Chain Management SCM (Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos)

O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (do ingls, Supply Chain

Management) surgiu da Logstica Integrada, ou seja, uma integrao interna das

atividades, enquanto que o SCM uma integrao externa, pois engloba a

coordenao dos fluxos de materiais e de informaes aos fornecedores e ao cliente

final incluindo relaes de parcerias em longo prazo, planejamento estratgico e

compartilhando informaes, visando a redues de custos como: reduo de

estoque, otimizao do transporte e eliminao das perdas. Isso faz com que haja

uma melhora de oportunidades e agregue valor ao cliente final. (FIGUEIREDO e

ARKADER,1998). A figura 4 a seguir esclarece a ligao das cadeias.



15

Figura 4Supply Chain ManagementFonte: Soares (2009, p.10)

Segundo Lambert e Cooper (2000), SCM a integrao dos processos de negcios-chave do usurio final at o fornecedor original que aprovisiona produtos, servios e

informao que adicionam valor para os consumidores e outros participantes do

processo. O objetivo da SCM reduzir a quantidade total de recursos necessrios

para gerar um nvel desejado de servio ao consumidor. A integrao necessria

requer um aumento do nvel de comunicao entre os elos da cadeia logstica,

possibilitando as operaes de Tecnologia da Informao (TI) ao desenvolver

prticas de apoio ao aumento da comunicao.A TI tem na gesto da cadeia de suprimentos uma grande oportunidade de se

aplicar inovao e investimento. Percebe-se a falta de modelos que mensurem os

impactos da TI na gesto das cadeias, apesar da importncia dos investimentos em

TI para a eficincia da SCM e tambm da necessidade de se treinar pessoas para a

nova realidade. A cada ano perceptvel a elevao dos investimentos em TI,

proporcionalmente ao contnuo aumento da competitividade enfrentada pelas

organizaes, pois a viso da influncia que a TI exerce sobre as operaes dasempresas est mudando, e cada vez mais interfere na relao com parceiros e



16

clientes, modificando tambm os padres e meios de contato entre as partes. A TI

quem possibilita a publicao, armazenamento e utilizao da crescente abundncia

de informaes atravs de sofisticados sistemas de anlise, modelagem e apoio

deciso (BOYSON, 2003).

Os investimentos em tecnologias tradicionais como e-mail e fax, esto sendo

substitudos por sistemas mais sofisticados e que trazem maiores benefcios para a

SCM como: gesto automatizada de estoques; acesso global a um espectro maior

de parceiros, produtos e servios; colaborao com fornecedores no

desenvolvimento de novos produtos; envio de informaes sobre transaes

utilizando meios eletrnicos; realizao de transaes financeiras eletrnicas;

rastreamento em tempo real dos processos.

1.2 Estratgia Empresarial

Neto e Junior (2002), explicam que historicamente os produtos eram empurrados

pela cadeia de suprimentos a fim de atender as necessidades de demanda dos

clientes e tambm de evitar a falta de material nos estoques, ocasionando assim

elevados custos de inventrios. Hoje a maior preocupao das empresas a

reduo de estoques que impacta diretamente nos custos dos produtos. Com isso,

organizaes compram mais vezes e em quantidades menores, desenvolvendo

parcerias com bons fornecedores a fim de garantir a qualidade da matria-prima e

agilidade na entrega, respeitando a solicitao da empresa.

Neste contexto, as empresas utilizam o planejamento estratgico como forma de

conhecer e analisar o ambiente interno, seus pontos fortes e fracos e o ambiente

externo, suas oportunidades e ameaas. Esse procedimento pode ser realizado

atravs da Matriz S.W.O.T., palavra representada pelas iniciais das palavras streghts

(foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas),

sendo sua origem inglesa. (WRIGHT et al., 2007apud LOZ, 2008). Conforme figura 5

a seguir.



17

Figura 5Contexto da Formulao da Estratgia CompetitivaFonte: PEMEP(2007)

1.2.1 Avaliao interna e externa

Segundo Loz (2008, p.38), os administradores da organizao so os controladores

do ambiente interno e o primeiro passo para uma anlise desse ambiente criar um

check list constando pontos fortes e pontos fracos. Os pontos fortes so

caractersticas positivas apresentadas pela organizao, sendo os pontos fracos,

caractersticas negativas desfavorvel s empresas. Bethlem (2004 apud Loz, 2008,p.38) completa dizendo que avaliao externa como fatores geogrficos,

econmicos, polticos, sociais e, em termos de ramo de negcios a tecnologia, o

marketing e finanas da organizao podem afetar seu desempenho e podem

representar oportunidades ou ameaas ao desenvolvimento do plano estratgico de

qualquer organizao. Oportunidades so fatores no controlveis que ocasionam

positivamente as atividades da organizao. Ameaas so fatores no controlveis

que ocasionam negativamente as atividades da empresa.

1.3 Competitividade

H certos fatores que influenciam o sucesso de relacionamentos na cadeia de

suprimento. De acordo com Kanter (1994 apud Godinho, 2006, p.236), existem 8

fatores de sucesso nos relacionamentos empresariais, conforme Quadro 1.



18

EXCELNCIA INDIVIDUAL

Os dois parceiros envolvidos so fortes e possuem capacidade paracontribuir para o relacionamento. Os motivos para entrar nele sopositivos (buscar oportunidades futuras) e no negativos (mascararpontos fracos ou fugir de situaes difceis).

IMPORTNCIA

O relacionamento atende a objetivos estratgicos importantes dosparceiros; portanto, eles faro todo o esforo para que funcione. Osparceiros tm metas em longo prazo em que o relacionamentodesempenha papel-chave.

INTERDEPENDNCIAOs parceiros precisam um do outro. Eles possuem vrios ativos ehabilidades complementares. Nenhum pode realizar sozinho o quepodem realizar em conjunto.

INVESTIMENTO

Os parceiros investem um no outro, por meio de troca de aes,propriedade cruzada, ou diretorias mtuas, para demonstrar seusrespectivos interesses e comprometimento de longo prazo, norelacionamento mtuo, destinando recursos financeiros e outrosesforos ao relacionamento.

INFORMAO

A comunicao razoavelment e aberta. Os parceiros compartilham a

informao necessria para que o relacionamento funcione, incluindoseus objetivos e metas, dados tcnicos e conhecimento de conflitos,problemas ou situaes de instabilidade.

INTEGRAO

Os parceiros desenvolvem vnculos e modos de operaocompartilhados para que possam trabalhar em conjunto semproblemas. Criam conexes amplas entre vrias pessoas emdiversos nveis organizacionais, tornando-se professores eaprendizes, ao mesmo tempo.

INSTITUCIONALIZAO

O relacionamento recebe um statusformal, com responsabilidades eprocessos decisrios bem estabelecidos, indo alm de pessoasespecficas, por quem foi institudo e no pode ser quebrado porcapricho.

INTEGRIDADE

Os parceiros comportam-se com dignidade um em relao ao outro,

justificando e aumentando a confiana mtua. Utilizam a informaoestratgica de maneira correta e nem se prejudicam um ao outro.

Quadro 1Fatores de Sucesso dos Relacionamentos EmpresariaisFonte: Godinho (2006, p.236)

Para que a cadeia de suprimentos consiga se desenvolver, necessrio que as

informaes da mesma fluam livremente, principalmente pelo cenrio globalizado

em que se vive hoje, onde a viso est focada do lucro bsico at a questo

ambiental, ou seja, tempo no qual a gesto a do conhecimento, que ocasiona um

diferencial estratgico como vantagem competitiva, proporcionando um melhor

atendimento ao pblico consumidor.

De acordo com Campos e Brasil (2008), as empresas devem identificar os desejos e

necessidades de seus clientes para atend-los adequadamente. Para isso pode-se

usar um comparativo com a pirmide de Maslow, ponto importante para conhecer o

estgio em que seus clientes ocupam nessa pirmide, visto que as pessoas buscam

suprir suas necessidades de baixo para cima, conforme ilustra a figura 6, a seguir.



19

Figura 6Pirmide de MaslowFonte: Campos e Brasil (2008, p.32)

O que separa clientes de fornecedores so espao e tempo e, emcontrapartida, o elo entre eles logstica, sendo a integrao entreas partes a caracterstica mais marcante desse processo (CAMPOSE BRASIL, 2008, p.99).

1.4 Planejamento Empresarial

Planejar fundamental para as organizaes, pois possibilita a preveno de futuros

problemas que possam impactar o processo produtivo, por isso importante

destinar algum tempo e ter aes preventivas, com intuito de evitar conseqncias

maiores. A necessidade de se planejar o ponto chave para a integrao das

diversas reas que compem uma empresa e para a tomada de decises, levando-

se em considerao a veracidade e a velocidade das informaes.

Um sistema de informaes gerenciais um sistema integradohomem/mquina, que providencia informaes para apoiar asfunes de operao, gerenciamento e tomada de deciso numaorganizao (CAMPOS E BRASIL, 2008, p.98).

Godinho (2006) descreve que o Planejamento deve prever o comportamento

mercadolgico e adequar-se s mudanas necessrias, a fim de obter produtos e

servios sempre envolvendo o que, o quanto, onde, como e quando adquirir esses

materiais, buscando melhoria contnua no processo.



20

Nogueira (2010) esclarece que o planejamento uma ferramenta importante para se

alcanar uma meta, mas para isso necessrio conhecer as principais atividades

relacionadas ao processo, envolvendo desde o fornecedor at o cliente. Nele esto

englobados diversos pontos como: localizao das instalaes permite reduo de

estoque e conseqentemente reduo dos custos; sistema de informao integra

as informaes individuais e agiliza o processo; suprimentos - reduz o tempo de

fornecimento de materiais e busca qualidade nos produtos; armazenagem serve

para lidar com as incertezas e flutuaes que por ventura podem acontecer;

transporte define a escolha do modal de transporte, analisando as necessidades

da empresa em relao a custo, velocidade e confiabilidade.

O processo do planejamento deve ser continuado, verificando todosos processos, os procedimentos utilizados no momento, para destamaneira analisar os objetivos futuros, influenciando nas decises aserem tomadas no presente (CORREIA et al., 2001 apud LOZ,2008, p.16).

Para Oliveira (2007 apud Loz 2008, p.16), o processo contnuo integrado por

etapas, sendo de forma no linear, onde so utilizados recursos e procedimentos

que controlam e avaliam se as atividades esto sendo executadas conforme

estabelecida.

O inter-relacionamento das aes de um planejamento importante e no deve ser

tratado isoladamente. Essa viso traz resultados ligados ao conhecimento de onde

se deseja chegar e como planejar, programar e controlar o objetivo da organizao,

de forma a se produzir com qualidade, segurana, agilidade e menor custo.

1.4.1 Princpios do Planejamento

De acordo com Oliveira (2007 apud Loz 2008, p.17), os objetivos de uma

organizao podem ser separados em gerais e especficos.

Os princpios gerais do planejamento so divididos em Princpio da Contribuio aos

objetivos, este busca o objetivo mximo da organizao estabelecendo-se por

ordem de grandeza; o Princpio da Procedncia do Planejamento enfatiza a

importncia de se planejar, avalia sua necessidade e como ser feito; o Princpio das

maiores influncias e abrangncia, influencia nas caractersticas da empresa, como

exemplo, a necessidade de um treinamento s pessoas envolvidas no processo,

novas tecnologias, novo sistema entre outras necessidades; o Princpio da maior



21

eficincia, eficcia e efetividade demonstra que o objetivo do planejamento deve

aumentar os resultados e diminuir as deficincias.

Oliveira (2007 apud Loz 2008, p.17), ainda completa que os princpios especficos

do planejamento esto divididos em: Planejamento participativo, ou seja,

desenvolvimento do processo como um todo; Planejamento coordenado: realizado

de forma interdependente; Planejamento integrado: que a integrao do

planejamento individual; Planejamento permanente: constante elaborao de novos

planejamentos evitando que o mesmo permanea estvel.

1.4.2 Tipos de Planejamento

Para Oliveira (2007, p.15), o planejamento estratgico; o planejamento ttico; e o

planejamento operacional est relacionado com nveis hierrquicos.

A figura 7 a seguir, demonstrada por Loz (2008), apresenta esses nveis.

Figura 7Nveis de deciso e Tipos de planejamentoFonte: Loz (2008, p.19)

Oliveira (2007, p.15) define o planejamento estratgico como a direo que a

empresa vai seguir, relacionando-a com seu ambiente, o que vai gui-la so os

nveis mais altos da organizao. O planejamento ttico tem seu foco voltado para

determinada rea da empresa delimitando-a e explanado pelo nvel intermedirio.

O planejamento operacional efetuado por nveis mais baixos da pirmide, como

planos de ao e tarefas operacionais. O autor diz que os planejamentos

operacionais devem ser detalhados atravs de recursos a ser utilizados, no caso,



22

por procedimentos, por anlise dos resultados finais dos produtos, por prazos

definidos, e pelos responsveis pela sua execuo e implantao.

1.5 Importao

Definida como a introduo de mercadoria num pas, a importao nasceu da

necessidade de suprir a carncia encontrada no mercado interno. A disponibilidade

de recursos tecnolgicos, ou at mesmo recursos naturais, faz com que as

empresas intensifiquem suas negociaes resultando em aproximaes entre pases

e assim incrementando seus valores.

Importao consiste na compra de produtos no exterior, por parte

dos pases que deles necessitam, e na entrada de mercadorias numpas, provenientes do exterior. entrada de mercadoriasestrangeiras no pas, apoiada em documentos oficiais e observadasas normas comerciais, cambias e fiscais vigentes (UNESP, 2003, p.04).

Diante dessa nova realidade, as empresas desenvolvem e intensificam suas

negociaes em busca de parcerias internacionais, fomentando a tendncia de

ganhos como qualidade, produtividade, reduo de custos, entre outros, resultando

em maiores lucros. Essa interdependncia comercial, resultado da globalizao, fazcom que os pases forneam bens e servios com mais agilidade e num fluxo que

tende a ser cada vez mais interativo.

O Centro Universitrio das Faculdades Associadas de Ensino FAE, (2010)

descreve os motivos para realizar a importao:

a) Preos internacionais mais baixos;

b) Produtos inexistentes no mercado interno;c) Aquisio de novas tecnologias;

d) Alternativa de novos negcios;

e) Ampliao da carteira de fornecedores;

f) Aperfeioamento tcnico, administrativo e tecnolgico;

g) Benefcios trazidos por acordos internacionais;

h) Acesso a linhas de crdito internacionais a juros mais baixos que o mercado

interno.



23

i) Utilizao do Drawback (benefcio fiscal para a importao de matria prima

de produtos que sero exportados).

Para Pacheco et al., (2006), a importao um processo de compra organizacional,

que atende a necessidade de produtos e servios solicitados, de acordo com a

demanda a que a empresa se dispe a realizar ao cliente.

Os principais procedimentos adotados no Brasil so: embarque, documentao,

desembarque, Declarao de Trnsito Aduaneiro (DTA) (em casos de registro em

zona secundria), registros, liberao aduana, desembarao, e chegada ao

importador. O embarque consiste no recebimento de documentos como invoice

(nota fiscal),paking list(romaneio de carga) eAIR Waybill (AWB)(conhecimento detransporte areo) ou Bill of Lading(B/L) (conhecimento de transporte martimo) que

sero usados para o desembarao aduaneiro.

No momento da chegada da mercadoria ao destino, ocorre o desembarque que

consiste na retirada da carga do navio ou avio e armazenada no aguardo da

remoo DTA ou despacho aduaneiro. Posteriormente, so tomadas providncias

de retirada dos documentos e inicia-se o registro da Declarao de Importao (DI)

no Sistema Integrado do Comrcio Exterior (SISCOMEX) da Secretaria da ReceitaFederal. Nessa situao, efetuado o pagamento de impostos, taxas aduaneiras,

assim como o fechamento do cmbio.

De forma geral, o despacho composto por: registro da DI, seleo parametrizada

de canais, direcionamento do despacho, distribuio da declarao, conferncia

aduaneira, desembarao aduaneiro e entrega da mercadoria. A figura 8 a seguir

ilustra o fluxo do processo.



24

Figura 8Fluxograma de ImportaoFonte: Porto Seco Sul de Minas (2010)

1.5.1 Transporte Internacional

A expanso do comrcio internacional ocorreu devido ao sucesso da indstria de

transporte no desenvolvimento de um sistema de transporte rpido, confivel e

eficiente. Isso aconteceu devido s organizaes atriburem o servio de transporte

em matrias-primas geograficamente dispersas, tornando-as mais competitivas.

(BALLOU, 1993).

O transporte representa uma das partes mais importantes do custo logstico eaumenta a concorrncia no mercado.

De acordo com o Guia do Exportador (2010), h diversos fatores a serem analisados

na questo do transporte como: pontos e custos de embarque e desembarque,

cuidados especiais, frete at o ponto de embarque, frete internacional, manuseio;

prazo de entrega; caractersticas da carga; possibilidade de uso do meio de

transporte, tais como disponibilidade, freqncia, rapidez, segurana, adequao e

exigncias legais.



25

O objetivo do sistema de transporte compatibilizar menores prazos de

movimentao do produto, qualidade do servio prestado e o preo do frete.

(GODINHO, 2006).

Os meios de transporte utilizados so: os Aquavirios transporte martimo ou

ocenico; Hidrovirios transporte fluvial ou lacustre, de navegao costeira ou de

cabotagem; Terrestres transporte rodovirio, ferrovirio e o lutovirio; Areo

aeronaves ou dirigveis; e atualmente o Eletrnicointernet como a transferncia de

programas aplicativos (software). (GODINHO, 2006). Abaixo, figura 9 mostra os tipos

de servios intermodais.

Figura 9Servios InternacionaisFonte: Soares (2009, p.02)

Godinho (2006) acrescenta que h vantagens e desvantagens nos transportes. A

rapidez na entrega, pontualidade, segurana e controle, menores exigncias com

embalagens e acessibilidade so vantagens para o transporte terrestre, em

contrapartida temos o congestionamento, a burocracia e um elevado custo

operacional. Para o transporte ferrovirio as vantagens so: a capacidade de carga;

baixas tarifas; baixo consumo de energia e fcil integrao com os outros modais, j

as desvantagens so: baixa flexibilidade de rotas; exposio ao risco de furto;

elevado tempo em trnsito e custo elevado quando necessrio transporte

intermedirio. O transporte dutovirio mais econmico, cobre grandes quantidadese longas distncias, sendo essa uma grande vantagem dentro da modalidade. O



26

transporte areo apresenta como vantagem: rapidez, eficincia e confiabilidade na

entrega; segurana; custo de embalagem e acessibilidade, mas tem como

desvantagem limitada cobertura de mercado, menor capacidade em peso e volume

das cargas, impedimento para cargas perigosas, investimento em aeronaves e

tarifas elevadas. O aquavirio possui vantagem nas tarifas de fretes, elevada

eficincia energtica e flexibilidade, mas como desvantagem possui acessibilidade

limitada, tempo de trnsito, menor freqncia na oferta do servio, elevadas

burocracia e taxa.

H tambm o transporte multimodal e o intermodal que utilizam duas ou mais

modalidades de transporte, desde a origem at o destino. O primeiro sob a

responsabilidade nica de um operador de transporte multimodal e regido por um

nico contrato, j o segundo tem a emisso de documentos de transporte

independente, um a cada exportador, cada um assumindo a responsabilidade de

seu transporte.

1.6 Processos

Processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input,

adiciona valor a ele, e fornece um output a um cliente especfico. (GONALVES,

2000). A figura 10 abaixo mostra agregao de valor.

Figura 10Viso processual da organizaoFonte: Universidade Federal de santa Catarina (2010)

Aguiar (1999 apud Oliveira, 2010) explana que a gesto de processo identifica um

grupo de atividades agregando valor ao usurio, integrando-o e direcionando-o para

os resultados com uso de indicadores de desempenho, a fim de avaliar e obter

alcance das metas estabelecidas de eficcia, eficincia e efetividade.

Organizao

Departamentos

A B C D

Processos

1

2ENTRADAS SADAS

Fluxo de Agregao de Valor



27

- Eficcia: efetivo alcance dos resultados;

- Eficincia: melhor equacionamento entre recursos utilizados para alcanar

os resultados;

- Efetividade: real capacidade dos resultados promoverem os impactos

esperados.

A figura 11 a seguir ilustra a cadeia de valor de um processo.

Figura 11Elementos lgicos da cadeia de valor de um processoFonte: Adaptado de Aguiar (1999 apud Oliveira, 2010 p.01)

Os processos empresariais podem ser caracterizados por processos internos ou

externos, por inter ou intra-organizacionais (quando envolvem diversas empresas

diferentes) e verticais ou horizontais. As organizaes tradicionais ou verticais

apresentam uma estrutura funcional que possui conhecimentos agrupados em uma

mesma unidade, implicando uma viso distorcida e nada transparente para os

clientes e que geralmente impedem que assuntos inter-departamentais tenhamenvolvimento de colaboradores de nveis inferiores, sendo necessria a presena de

responsveis por departamentos nas tomadas de decises para resolver a

situaes, conforme ilustra a figura 12 a seguir.



28

Organizao

Necessidades do

Cliente

Satisfao

doCliente

Departamento

A

Departamento

B

Departamento

C

Figura 12Viso Funcional da OrganizaoFonte: Universidade Federal de Santa Catarina (2007, p.01)

Desta forma, as execues das atividades ficam mais lentas, h mais riscos de

falhas de comunicao, podem ocorrer custos desnecessrios e uma falta de

integrao, mas por outro lado podem surgir habilidades especializadas acarretando

planos de carreira.

A viso processual (horizontal) de uma organizao gerencia de forma diferente,

pois inclui o cliente, o produto, o servio e o fluxo do trabalho permitindo um maior

inter-relacionamento da cadeia; trabalha com todas as dimenses complexas do seu

negcio, empregando, no mais de forma isolada, todos os seus esforos para

adquirir as vantagens competitivas, ou seja: foca seu cliente, interage todas as

atividades, agiliza o nvel de informao, desenvolve prticas de aes preventivas,

busca melhoria contnua no processo e conscientiza seus colaboradores da

necessidade de entendimento dos processos para que o resultado reflita

positivamente no prprio colaborador.

Diversas organizaes esto migrando sua estrutura funcional para processos, mas

a maioria das empresas organizada de forma vertical quando se trata de

hierarquia, j seus processos possuem um fluxo de trabalho horizontal, isso pode

causar uma serie de dificuldades nas tomadas de decises de um departamento que

conseqentemente influenciar o processo de outros departamentos. Assim

necessrio enxergar as organizaes por processos ou de forma horizontal que

identifica e aperfeioa as interfaces funcionais, conscientizando todos os

departamentos de que indispensvel a unio para melhorar os processos e assim

alcanar a satisfao do cliente.



29

A organizao orientada por processos est surgindo como a forma organizacional

dominante para o sculo XXI, abandonando a estrutura por funes, que foi a forma

predominante nas empresas, no sculo XX. A organizao por processos valoriza a

cooperao, a dedicao e o trabalho em equipe, ao contrrio do que ocorre no

trabalho individual, esta alm de ter uma viso holstica, torna as pessoas mais

responsveis por suas atividades.

As empresas que explorarem a centralizao da prioridade e enxergarem que os

processos no devem estar focados somente na rea industrial, mas tambm nos

seus clientes, estas permanecero no mercado, alm de adquirir uma viso melhor

do comportamento gerencial, mais integrado e abrangente.

A definio dos processos bsicos essencial para algumasestratgias de aperfeioamento do funcionamento das empresas, jque grupos sero alocados a eles, tanto para execuo como para agesto. (GONALVES, 2000, p. 14)

O quadro 2 abaixo descreve a definio do processo.

DEFINIO DO PROCESSOIdentificao inicial:definir o escopo do processo; elaborar o diagrama da cadeia de valor do

processo; e desenhar o fluxograma.Definio dos Requisitos: aprofundar seus conhecimentos sobre seus principais clientes, suasnecessidades, expectativas e requisitos.

AVALIA O DO PROCESSODiagnstico do Processo: fazer um levantamento das caractersticas do processo e das suasatividades, visando identificar os valores realmente agregados s partes interessadas, o nvel dedesempenho atingido, os problemas crnicos, as oportunidades de melhoria, as reas deprioridades, as principais dependncias, os suportes crticos, a integridade dos sistemas, osplanos de melhoria existentes e as barreiras.

Definio de Metas de Melhoria: identificar os fatores crticos de sucesso; a estabelecer asmetas de sucesso e a identificar e definir as prioridades.

ANLISE DO PROCESSO

Soluo de Problemas:fazer o levantamento das possveis causas dos problemas identi ficados,determinando as causas bsicas; isolar os problemas de desempenho; e identificar melhoriasocorridas nas entradas, nas sadas, nas atividades, nas conexes, no fluxo e no sistemagerencial.

Elaborao de Planos de Melhoria:coletar informaes comparativas e identificar as melhoresprticas, mediante o estudo de padres referenciais de excelncia (benchmarking); aidentificao de oportunidades de melhoria; a confirmao das metas intermedirias e finais desucesso; e a elaborao do novo mapa do processo, contemplando in formaes bsicas sobre aspartes interessadas, a estratgia, as melhores prticas, as causas dos problemas e os recursosdisponveis. As alternativas de melhoria devem compreender orientaes sobre: mudana nasatividades, mudana no fluxo, terceirizao, formas de parcerias (alianas, aquisies, fuses,cises etc.), estrutura organizacional, sistemas de gesto de recursos, sistema de informao,redesenho parcial ou total do processo.



30

Sistema de Medio: formular os indicadores de desempenho, quanto eficcia, eficincia eadaptabilidade, dos nveis de desempenho esperado, do mecanismo de coleta, da freqnciacom que feita a medio e do sistema gerencial de acompanhamento.

MELHORIA DO PROCESSOImplementao dos Planos: implementar um piloto do plano de melhorias, coletando dados e avaliao dos resultados. A seguir fazer a efetiva implementao de melhorias e por fim, coletar edocumentar o feedback das partes interessadas.

Sistema de Acompanhamento Gerencial: compreende o acompanhamento das aesimplantadas, com especial ateno para as melhorias demonstradas, as metas de sucessoalcanadas, as habilidades desenvolvidas e a documentao.

Quadro 2Definio do processoFonte: Adaptado Aguiar (1999, p.01)

Keen (1997 apud Gonalves, 2000, p.14), diz que os processos so fonte das

competncias, levando em considerao estratgias, produtos, estrutura e indstriaque influenciam diretamente no diferencial competitivo.



31

2. APRESENTAO DA EMPRESA

Por motivos particulares, a Empresa solicitou que no se divulgasse seu nome, mas

forneceu os dados necessrios ao desenvolvimento do trabalho.Empresa de componente eletrnico, no segmento de telecomunicaes, situada na

cidade de Santa Rita do Sapuca, no sul do estado de Minas Gerais, regio entre as

mais desenvolvidas no pas. Localizada entre os trs maiores centros econmicos e

comerciais do Brasil, conhecido como o Vale da Eletrnica, a Empresa est prxima

a cidade de Varginha, na qual se encontra o Armazm Gerais, Porto Seco Sul de

Minas (Estao Aduaneira de Despachantes do Interior - EADI), local estratgico

para desembaraos de insumo importados.

Figura 13Localizao Porto Seco Sul de MinasFonte: Porto Seco Sul de Minas (2010)

Criada com o intuito de suprir primeiramente as empresas do grupo a que faz parte e

futuramente os mercados internos e externos, a Empresa uma unidade industrial

moderna, com equipamentos de ltima gerao para a montagem de placas

eletrnicas com alto nvel tecnolgico, que se dispe a fazer, desde a prototipagem

at a fabricao sob encomenda das placas, para os mais diversos segmentos.

O grande diferencial a possibilidade de produo competitiva com flexibilidade e

customizao, atendendo s necessidades das mdias empresas que no tm

demanda suficiente para produo em larga escala.



32

A unidade tambm foi projetada para ter a capacidade de montagem de placas com

excelente ndice de diferenas de dimenses e tipos de encapsulamentos

juntamente com a tecnologia de solda LEAD FREE.

A Empresa atualmente utiliza o programa de sistema integrado Microsiga Totvs, para

desenvolver suas atividades e certificada pela ISO 9001:2008. Seu organograma

composto pela diretoria industrial industrial engenharia e administrativo, sendo o

setor industrial responsvel pela manuteno predial, produo e qualidade; a

engenharia responsvel por processos e comercial e o administrativo responsvel

por suprimentos (nacional e internacional), logstica, recursos humanos, fiscal, TI e

portaria, conforme figura 14 na pgina a seguir



33

Figura 14Organograma da Empresa

Fonte: Empresa em Estudo (2010)



34

Atravs do organograma da Empresa, percebem-se os nveis hierrquicos e os

responsveis por cada processo. uma empresa vertical

A Empresa possui grandes parceiros realmente importantes para as operaes derealizao dos produtos como: ptico e WR - Wireless. Os mesmos so avaliados a

cada um ou dois anos, por meio de visita da diretoria e/ou do comprador.

Os fornecedores analisados por tecnologia definem um grupo responsvel

diretamente por 75% dos custos dos produtos e/ou pelo nvel de impacto que os

mesmos podem causar nas operaes dos produtos pticos e rdios digitais e so

analisados uma vez por ano, conforme quadro 3 abaixo.

Produto FornecedorMecnicos Leves (Estampados/Usinados) Cixi (China)

Cordes e Rabichos Jyebao (EUA)Placas de Circuito Impresso ANS (China)/Speedy (EUA - China)

Acoplador / Adaptador / Conectores pticos Foci (China)Transceptores pticos Info-Eternal (EUA)

Conectores Eltricos / Chaves / etc ... Kendu (China)/Dersing (EUA)

Passivos e CIs de baixo custo / etc JackCo China/Kendu (EUA)

Cristais / VCXOs / Osciladores SJK (via Jack Co) (China)/Vectron (EUA) (via

SpaceFox) (EUA)

Trafos / Filtros / Indutores

TRX Com (via Jack Co) (China)/Newly Everrise

(China)Conversor DCDC MinMax (via Kendu) (China)

Mux / Demux (RF) Telwave (China)

Filtros Especiais / Isoladores (RF)JQL (via SpaceFox)/TeleFilter (via

SpaceFox)/K&L (via SpaceFox)/Mini Circuits(via SpaceFox) (EUA)

Duroid (RF) Rogers (EUA)

Quadro 3Produto x FornecedorFonte: Empresa em Estudo (2010)

Os fornecedores de componentes eletrnicos de alto valor so analisados a cadadois anos por se tratar de fornecedores reconhecidos mundialmente e que possuem

certificados de qualidade. O quadro 4 a seguir apresenta esses fornecedores

Quadro 4Produto x Fornecedor 2Fonte: Empresa em Estudo (2010)

Fabricante Fornecedor

Xilinx / BroadCom / PMC Sierra / etc Avnet (EUA)

Exar / Freescale / NXP / etc Future (EUA)

Murata/ Nec / etc Arrow (EUA)



35

Os prestadores de servios tambm so analisados a cada dois anos, com intuito de

verificar o seu comprometimento com a empresa. Abaixo segue quadro 5 e 6

constando os principais prestadores de servios.

Quadro 5Transporte x Agente de CargaFonte: Empresa em Estudo (2010)

Quadro 6DespachanteFonte: Empresa em Estudo (2010)

Atualmente a empresa est com uma mdia de 95% dos seus insumos importados,

classificados como carga solta. A maior concentrao da origem desses

componentes est nos EUA, seguido da China, Hong Kong e Taiwan. A figura 15

abaixo demonstra esses resultados.

Figura 15EmbarquesFonte: Empresa em Estudo (2010)

Transporte Prestador deServios

Nacional Areo e Terrestre MastercompanySAB LogsticaTranspallet

Internacional Areosia DHL Cargo/DicaAreoUSA DHL Cargo/DicaMartima - sia DHL Cargo/ Dica

Despachante Prestador de Servio

Areo Interaduanei ra

Martimo Interaduaneira



36

A modalidade de transporte utilizada pela Empresa se resume em embarques areo

e martimo, sendo o transporte areo destaque, devido ao alto nvel de urgncia nas

entregas das mercadorias. A empresa trabalha com componentes eletrnicos para o

segmento de telecomunicao e depara-se constantemente com inovaes de

verso das placas e grandes alteraes e criaes de novos projetos. O tempo

acaba sendo um obstculo para a performance da realizao do projeto. Abaixo

segue figura 16 demonstrando uma porcentagem correpondentes aos processos de

Janeiro de 2009 a Janeiro de 2010.

Figura 16Total de Processos correspondentes Jan 2009/ Jan 2010Fonte: Empresa em Estudo (2010)

2.1 Etapas de desenvolvimento do case

Atravs de reunies informais, efetuada no perodo de agosto a novembro de 2010,

foram coletadas informaes necessrias para desenvolver o trabalho, com dados

fornecidos por gestores de departamentos que apresentaram o organograma e osfluxogramas da Empresa. Nessa reunio foram relatados os procedimentos de nvel

operacional.

Obteve-se, com isso, a oportunidade de coletar detalhes de pontos fortes e fracos da

empresa e abertura para identificar novas oportunidades ou melhorias.

A aplicao corporativa foi desenvolvida nas seguintes etapas:

Apresentao dos recursos disponveis;

Apresentao e anlise dos fluxos/indicadores;



37

Avaliao da empresa (Anlise SWOT);

Proposta de melhoria.

2.1.1 Apresentao dos recursos disponveis

- Instalaes Empresa estruturada, com amplo espao para reas

administativas e produtivas, possui capacidade para grandes armazenagens.

Localizada num ponto estratgico.

- Sistema de Informaopossui um sistema de informao integrado, de alto

valor para implantao e que disponibiliza diversas ferramentas para facilitar

informaes e a comunicao no processo interno e o processo fabril com o

cliente.

- Suprimentos compe-se diversos fornecedores homologados, definidos

como parceiros de trabalho e profissionais qualificados que gozam de

autonomia para buscar novos fornecedores que atendam a necessidade da

empresa, quando o solicitado no conseguir realizar a entrega em tempo

desejvel.

- Armazenagem h espao para uma grande estocagem de insumos, porma Empresa opta por trabalhar com estoque mnimo,evitando custos. H

estoque de produtos acabados e almoxarifado de componentes.

- Transporte - para atender a necessidade da empresa, o modal mais utilizado

o areo, seguido do martimo. Trabalha-se com parceiros prestadores de

servios, em busca de alianas que levam em considerao, custos,

velocidade e confiabilidade. Autonomia para utilizar fretes extras como:

courrier, broker selection com intuito de agilizar as entregas e atender em

tempo hbil o cliente.



38

2.1.2 Apresentao e anlise dos fluxos/indicadores

a. Fluxo Operacional de Planejamento e Controle de Produo (PCP)

Figura 17Fluxo Operacional de Planejamento e Controle de Produo (PCP)Fonte: Empresa em Estudo (2010)

1. Recebe plano de produo mensal, analisa a capacidade de produo instalada.

2. Efetua abertura de ordens de produo para atender o plano utilizando-se do

Sistema Microsiga.

3. Coleta semanalmente, o PCP as informaes no arquivo Backlog Macro, enviadoatravs de e-mail, pelo setor de Suprimentos. No caso de alteraes, o setor de

Suprimentos reenvia atravs de e-mail planilha atualizada, identificando o item

que sofreu alterao.

4. Atualiza planilha Seqncia de Programao de Surface Mount Technology -

SMT (montagem em superfcie), divulgando internamente via email para o setor

de produo, engenharia, processo, almoxarifado e qualidade.



39

5. Elabora plano de entrega para a semana, divulgando internamente nas reunies

semanais e por e-mail para os setores de produo, engenharia, processo,

qualidade e cliente.

6. Garante o cumprimento dos prazos e quantidades de produtos definidos na

programao, por meio de monitoramento do PCP que interage com as linhas de

produo e suprimentos.

7. Convoca, o PCP, no caso de atraso ou problemas para cumprir o plano

negociado, reunio imediata com a gerncia e supervisores de produo para

tomada de aes.

o Anlise: Atualmente o planejamento de compras no est levando emconsiderao dados importantes, como lead times (tempo de fabricao) de

cada componente. Isso se deve primeiramente falta de alimentao do

sistema, responsabilidade da engenharia em cadastrar essa informao e

tambm do setor de suprimentos em acompanhar/alterar. Outro ponto que

no se tem levado em considerao o aquecimento do mercado de

componentes eletrnicos, que tem se apresentado com a demanda maior que

a oferta, caso para o qual se teria a necessidade de efetuar um planejamentoa longo prazo, considerando que os lead times dobraram ou triplicaram,

podendo assim planejar compras semestrais ou anuais com os fornecedores.

A diretoria da Empresa optou por correr o risco de compras muito em cima da

data da necessidade, com intuito de no aumentar estoques e evitar

obsolescncia de materiais, porm utiliza muito o frete expresso, o que acaba

encarecendo o custo do processo.

A forma de alimentao da informao de datas de chegada da mercadoria,

utilizada atualmente na Empresa gera retrabalho, pois so efetuadas duas

vezes, uma no arquivo em Excel alimentada por suprimentos e enviada por e-

mail ao PCP e outra dentro do sistema, uma vez que o comprador tem por

obrigatoriedade informar dentro do sistema a data de embarque e a data de

entrega do componente. Isso ocorre devido ferramenta do Sistema

Microsiga no estar adequada para atender as necessidades de informao

do PCP.



40

b. Fluxo de SuprimentosCompras Internacionais

Figura 18Fluxo Operacional de Compras Internacionais Fonte: Empresa em Estudo (2010)

Compras Gerais- Todos os insumos e necessidades geradas dentro da empresa e

que no fazem parte da estrutura do produto.

1. O solicitante emite a requisio de compra, devendo indicar a Nomenclatura

Comum do Mercosul (NCM), obtida no departamento de engenharia.

2. O fornecedor deve ser imposto pelo solicitante, caso contrrio, iniciado o

processo de cotao via email ou telefone.

3. O fornecedor selecionado de acordo com o menor preo, prazo de entrega

e condio de pagamento.

4. A elabora o Purschase Order Pedido de Compra (PO) mediante a

requisio de compra deve ser feita com as aprovaes requeridas. O Pedido

de Compra deve ser efetuado e enviado no perodo de cinco dias corridos,

considerando prottipos. O comprador envia PO e solicita a confirmao do

recebimento, via e-mail, fax ou telefone ao fornecedor.

Compras Produtivas Todos os materiais que fazem parte de uma estrutura de

produto.



41

1. A Solicitao de Compra (SC) emitida no Sistema Microsiga pelo

departamento de Logstica/PCP.

2. A verificao do statusdo fornecedor feita no Sistema Microsiga, devendo

se processar essa verificao da seguinte forma:

- Fornecedor Qualificado: %rejeio 10% - compra normalmente.

- Fornecedor No-Qualificado: %rejeio>10% - submete ao Diretor Industrial

liberao para compra.

3. A compra feita normalmente (liberao eletrnica), caso o diretor industrial

libere.

4. A avaliao e seleo de um novo fornecedor providenciada, caso diretor

Industrial no libere.

5. A emisso dos POs automticos para fornecedor homologado realizada

pelo cliente.

6. As SC no alocadas na gerao automtica so submetidas anlise e

cotaes pelo Cliente. recomendvel que a cotao de compra seja

efetuada no mnimo em 3 fornecedores.

7. O Cliente seleciona o fornecedor de acordo com o menor preo, prazo de

entrega e condio de pagamento.

8. Os POs gerados so submetidos aprovao eletrnica pela diretoria. Na

PO deve constar: nmero da PO, data, dados da Empresa, dados do

Fornecedor, descrio do Produto, quantidade, cdigo ou part number(PN),

prazo de entrega e condio de pagamento.

9. A planilha de fluxo de caixa com o valor a ser pago ao fornecedor

alimentada semanalmente. Quando o pagamento for antecipado,

necessrio elaborar carta de fechamento de cmbio e encaminhar para o

departamento financeiro realizar o pagamento; caso o pagamento seja a

prazo elaborar carta de cmbio aps a liberao e/ou dentro do prazo do

vencimento da fatura.

10. Os POs so gerados e enviados pelo Sistema Microsiga. Solicita -se aconfirmao do Recebimento do PO atravs de e-mail ou telefone.



42

11. Follow-UpA confirmao do recebimento do PO feita atravs de telefone

ou e-mail por backlog carteira de pedidos ( opcional o envio do Order

acknowledgementou Proforma invoicepelo fornecedor).

12. O embarque confirmado ao fornecedor por envio de documentos (via email)

copiando o agente de carga e o despachante.

13. O processo de lanamento no mdulo de importao no Sistema Microsiga

inicia-se com a alocao dos POs nas devidas invoices e as invoices nos

respectivos conhecimentos de embarque.

14. A providencia do pagamento impostos/despesas tomada atravs de

solicitao ao financeiro incluindo dados de Nomenclatura Comum doMercosul (NCM) e confirmao de detalhes do processo ao despachante.

15. O processo registrado e, aps a liberao do Comprovante de Importao

(CI), o despachante envia a DI eletrnica, draft e a Declarao de Importao

(DI) para iniciar o processo de entrada no modulo de importao.

16. O transporte da carga at a Empresa feito aps a liberao da mercadoria

nas zonas primrias e/ou secundrias.

17. O setor de logstica/recebimento recebe o material para conferncia fsica,

assim como faz a emisso da nota fiscal de entrada.

18. O processo de importao parcialmente montado aps consolidao dos

documentos recebidos e posteriormente enviados para o departamento fiscal.

So eles: Comprovante de Importao (CI), Declarao de Importao (DI),

Invoicee Nota Fiscal de entrada na Empresa.

19. O Processo completo finalizado pelo departamento Fiscal e consolida-se

com os seguintes documentos: comprovante de importao (CI) guia de

exonerao de Imposto sobre operaes relativas circulao de

mercadorias (ICMS), declarao de importao (DI), invoice e packing list,

nota fiscal de armazenagem EADI Varginha, NF/conhecimento de transporte

rodovirio, comprovante armazenagem aeroporto, conhecimento de

embarque areo (AWB), conhecimento de embarque martimo (B/L) e nota

fiscal de entrada na empresa.



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Segue abaixo o indicador de Suprimentos:

IPEFIndicador de Pontualidade de Entrega de Fornecedor

Freqncia:Medida Mensalmente.

Frmula: dada pelo (n de suprimentos entregues no prazo/n total de

suprimentos entregues)*100

Figura 19Indicador de Pontualidade de Entrega do Fornecedor


o Anlise: Verifica-se que o comprador utiliza uma ferramenta paralela em

Excel para manter o financeiro informado de todos os cmbios e despesas

aduaneiras, o mesmo possui uma ferramenta dentro do sistema Microsiga

que gera automaticamente as informaes necessrias ao pagamento de

cada processo lanado.

Percebe-se que mesmo com a utilizao da planilha paralela, contendo todosos dados necessrios para efetuar as despesas aduaneiras, o comprador

ainda necessita confirmar diariamente por e-mail ao financeiro o que ser

gasto com cada processo a ser registrado no dia, ou seja, esse arquivo que

alimentado semanalmente, por se tratar de um arquivo em Excel, o que no

muito confivel, pois gera retrabalho para o comprador que necessita

reconfirmar os dados e valores, todo o processo via e-mail.

Observa-se que o indicador acima apresenta problema para o setor deSuprimentos. O indicador (ndice de pontualidade de entrega do fornecedor



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internacional) IPEF-I, est muito abaixo da meta e a sua medio

inadequada, uma vez que no est medindo a pontualidade de entrega do

fornecedor. A ocorrncia registrada indica que devido ao no planejamento

correto, ao no respeito ao lead time do fornecedor, fica invivel medir o

desempenho do mesmo, impactando na anlise do ndice que passa a medir

o setor de compras e no o respectivo fornecedor. Percebe-se pelo

acompanhamento de aes corretivas que so abertas dentro do sistema

Qualidade e Controle da ISO (QCISO), que o problema se arrasta e persiste

sem uma soluo, ou seja, esse indicador atualmente invlido, pois ele

apenas mostra que o planejamento nasceu errado.

c. Fluxo Operacional do Recebimento de Materiais

Figura 20Fluxo Operacional do Recebimento de Materiais


1. Confere descrio e quantidade (fsica x fiscal), conforme nota fiscal

eletrnica (DANFE), nota fiscal formulrio, documento de importao (DI) ou

draft.

2. Efetua cadastro no Sistema QCISO requerendo Inspeo de Produto

Adquirido (IPA), no caso de divergncias entre a nota fiscal eletrnica

(DANFE) ou nota fiscal formulrio e o fsico no ato do recebimento. Detectado



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o problemas aguarda do setor suprimentos providncias, anlise e correes

cabveis.

3. Confere o pedido de compra, junto com a nota fiscal eletrnica (DANFE), nota

fiscal formulrio/DI ou draft, atuao destinada ao recebimento.

4. Encaminha, o recebimento, para suprimentos providenciar analise e

correes cabveis, havendo divergncias entre a nota fiscal eletrnica

(DANFE) ou nota fiscal formulrio e o pedido de compra.

5. Identifica todos os produtos com etiqueta, onde est descrito o cdigo do

Sistema Microsiga, o nmero da nota fiscal eletrnica (DANFE) ou nota fiscal

formulrio, o ms/ano e tambm inseri a etiqueta colorida de FIFO (First inFirst out - primeira que entra, primeira que sai).

6. Solicita, o recebimento, ao requisitante da compra a retirada do material que

no alimenta estoque.

7. Imprime o boletim de entrada e encaminha, o recebimento, ao Controle de

Qualidade (CQR) todos os itens em material que alimenta estoque.

8. Distribui a nota fiscal eletrnica (DANFE) ou nota fiscal formulrio e material:Nota fiscal Eletrnica - DANFE:

- Confere no site da Secretaria da Fazenda a validao da nota fiscal eletrnica

(DANFE), atravs da chave de acesso, imprime esta validao e anexa ao

DANFE;

- Envia a nota fiscal Eletrnica (DANFE) ao Setor Fiscal da Empresa para todas

as operaes fiscais;

- Envia uma fotocpia da nota fiscal eletrnica (DANFE), pedido de compras e

boleto de pagamento, para o Setor Financeiro (nos casos que geram

pagamentos);

- O boletim de entrada e o material so enviados para o CQR, aps entrada do

DANFE no Microsiga;

Nota Fiscal em formulrio:

- Encaminha 1 via da nota fiscal ao Departamento Fiscal da Empresa para

todas as operaes fiscais.



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- Encaminha 2 via da nota fiscal formulrio, pedido de compras e boleto de

pagamento, para o Departamento Financeiro (nos casos que geram

pagamentos);

- Envia o boletim de entrada e o material ao CQR, aps entrada nota fiscal

Formulrio no Microsiga.

Segue abaixo o indicador de recebimentos de materiais:

IRMndice de Recebimento de Materiais

Freqncia:Medida Mensalmente

Frmula:Nmero de Notas com problemas no pedido de compra / Total de notas

recebidas no perodo * 100

Figura 21Indicador de Recebimento de Materiais Fonte: Empresa em Estudo (2010)

o Anlise:Esse procedimento est adequado s necessidades da empresa e

encontra-se bem estruturado.



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d. Fluxo Operacional Controle de Qualidade de recebimento de Materiais (CQR)

Figura 22Fluxo Operacional de Controle de Qualidade de Recebimento de Materiais Fonte: Empresa em Estudo (2010)

1. Utiliza como referncias:

- Tabela de Amostragem;

- Ficha de verificao de inspeo da matria-prima recebida e SistemaMicrosiga e no servidor Empresa;

- Carimba (CQR) no boletim de entrada, com identificao do produto liberado

para almoxarifado; produtos reprovados so identificados no prprio boletim.

2. Faz-se em situaes de no-conformidade:

- Falha do fornecedor: abre no-conformidade no QCISO;

- Falha interna (documentao errada / falta de especificao): abre desvio noQCISO;

- Somente para os fornecedores Arrow, Avnet e Future, est autorizada pela

diretoria a liberao do CQR sem a etiqueta do fabricante, por se tratar de

fornecedores com materiais de procedncia garantida.

3. Transfere o saldo do material aprovado para o almoxarifado lgico (01)

utilizando o Sistema Microsiga;

4. Identifica-se e armazena-se todo material reprovado, conforme Controle de

Produto no-conforme;



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5. Efetua-se a transferncia do material no sistema Microsiga para o

almoxarifado lgico de material no-conforme (A2). Caso o material no

esteja cadastrado no estoque A2, solicita ao almoxarifado o cadastro do item;

6. Identifica o material com etiqueta de aprovado (n nota fiscal e/ou IAI-V) e

tringulos de identificao (amarelo-inspeo / verde-aprovado / vermelho-

reprovado) e encaminha material para almoxarifado. O material deve ser

mantido em palletsna embalagem do prprio fornecedor e obedecendo aos

critrios de empilhamento mximo nas caixas, e nos casos de embalagens

mecnicas, empilha-se no mximo 18;

7. Emite o relatrio de Inspeo de produto adquirido, material no conforme noQCISO, selecionando o nome de um dos funcionrios da engenharia como

responsveis pela disposio da no conformidade;

8. Analisa a no-conformidade, caso necessrio, so solicitadas ao fornecedor

aes corretivas. Estas aes so registradas e acompanhadas no QCISO;

9. Complementa identificando a causa, aes, anlise crtica e disposio da

no-conformidade;

10. Encaminha relatrio de no-conformidade, quando necessrio, ao

fornecedor, na liberao por desvio emitido pela engenharia;

11. Emite, o responsvel pela disposio de desvio, no sistema QCISO e registra

o nmero do desvio no IPA, liberando para CQR identificar a matria-prima e

disponibilizar para Almoxarifado;

12. Anexa IPAInspeo de Produto Adquirido ou Ao Corretiva na nota fiscal

eletrnica (DANFE) ou nota fiscal formulrio e encaminha com o material parasetor expedio providenciar devoluo ou retrabalho.

A seguir o indicador de Controle de Qualidade de Recebimento:

ICQRndice de Controle de Qualidade de Recebimento

Freqncia: Medida Mensalmente

Frmula: Nmero de inspees reprovadas primeira instncia / Total de inspees

realizadas no perodo *100.



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Figura 23Indicador de Controle de Qualidade de RecebimentoFonte: Empresa em Estudo (2010)



e. Fluxo Operacional do Almoxarifado

Figura 24Fluxo Operacional do AlmoxarifadoFonte: Empresa em Estudo (2010)

1. Material com status e etiqueta de aprovado;

2. Os locais de armazenamento devem ser identificados, numa seqncia

lgica, evitando perda, dano ou acidente. Deve ser efetuada sua localizao

no sistema Microsiga;



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3. A gerncia administrativa juntamente com a Engenharia e Qualidade autoriza

empilhamento mximo de 18 caixas para embalagens mecnicas, pois o

empilhamento mximo descrito nas embalagens considerado para o

produto montado;

Obs.: Para Material pertencente a cliente, caso ocorra algum dano/perda,

deve ser emitida reclamao de cliente no QCISO para ser tratada pela

qualidade junto ao cliente.

o Anlise:Esse procedimento est adequado as necessidades da Empresa e


f. Fluxo Operacional do AlmoxarifadoSeparao de Ordem de Produo (OP)

Figura 25Fluxo Operacional do AlmoxarifadoSeparao de Ordem de Produo (OP)Fonte: Empresa em Estudo (2010)

1. Na separao da Ordem de produo confere o cdigo, a descrio e a

quantidade solicitada;

- Embala cada material separadamente, identificando: cdigo, quantidade e

OP;

- Abre desvio de produo aprovado pela engenharia, caso seja necessrio

substituio de material por outro equivalente na OP.



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- Realiza a estufagem de circuito integrado (CI's), e a estocagem adequada das

placas de circuito impresso (PC I's).

2. Coloca o material e a Ordem de Produo na caixa para transporte com

identificao de separao OP.

Obs.: Na caixa deve constar etiqueta de rastreabilidade para ser inserido na

PCI.

3. Fornece uma cpia da OP com as assinaturas na transferncia do material

para Produo fornecida uma cpia da OP com as assinaturas.

- realizada a transferncia do material no sistema Microsiga do armazm 01

para o 95 conforme Ordem de Produo.

4. Realiza o apontamento das OPs para gerar saldo de faturamento durante o

processo de produo.

Obs.: A Requisio de Material deve ser assinada pelos supervisores de

produo.

5. Executam a manuteno preventiva/corretiva da estufa, os colaboradores .





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g. Fluxo Operacional do AlmoxarifadoInventrio Rotativo

Figura 26Fluxo Operacional do AlmoxarifadoInventrio RotativoFonte: Empresa em Estudo (2010)

1. PCP fornece lista dos itens a serem inventariados durante um determinado

perodo.

2. Inicia-se a coleta de dados dos itens que se pretende realizar o inventrio

rotativo no Sistema Microsiga (saldos, locao, onde usado, ajuste de

empenho);

3. Efetua o registro das informaes obtidas da contagem e anlise realizada,

pelo responsvel do inventrio, referente ao ano e ms corrente. Aguarda

retorno da superviso ou gerncia imediata, concordando ou no com o

inventrio depois de preenchido o campo, aceite-logstica, com a expresso

OK e data.

4. Grava no Sistema Microsiga,

mendes, joanafrinni carneiro.pdf; santos, soraya da costa. melhoria dos processos internos de uma...

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