CADERNO SEAPEdição II

_____________________Memória de

oito anos de gestão

“Dizemos: afinal somos aquilo que pensamos, amamos, realizamos.E eu acrescentaria: somos aquilo que lembramos.

Além dos afetos que alimentamos, a nossa riqueza são os pensamentos que pensamos, as ações que cumprimos, as lembranças que conservamos e não deixamos apagar e das quais somos o 

único guardião”

Norberto Bobbio,em “O Tempo da Memória”

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APRESENTAÇÃO

A   Secretaria   de   Estado   da   Administração   e   da   Previdência   (Seap)   traz   aqui   a segunda  edição  do   “Caderno  Seap”.  Enquanto  o  primeiro,  elaborado  em novembro  de 2010, teve como objetivo essencial subsidiar o grupo de transição entre o governo atual e o governo eleito, este pretende dar mais um passo.

Além, claro, de servir de base para a próxima gestão à frente do Executivo estadual e,  particularmente,  à   frente  da  pasta,  esta  edição procura registrar  o  contexto  em que ocorreram as decisões e ações que se deram no período que agora se encerra.

De modo que esta edição se preocupou também em trazer números, dados e outras informações de caráter mais relatoriais e técnicas – estão, elas, no anexo. Mas o trabalho, como poderá ser observado, focou­se na recuperação dos acontecimentos, sob o ponto de vista,   evidentemente,  da  equipe  no  comando da  Secretaria  e,  portanto,   sob  a  ótica  de determinada forma de pensar e encarar a administração pública.

O Caderno II é aberto pelo prefácio da procuradora de Estado Maria Marta Renner Weber Lunardon, que esteve como titular da Seap em quase todo o período da atual gestão (entre julho de 2004 e dezembro de 2010). No primeiro ano e meio do atual governo, Maria Marta foi diretora­geral da Secretaria, quando então comandada pelo economista Reinhold Stephanes. 

Em seguida, o “Caderno Seap II” vai aos relatos propriamente ditos, distribuídos em seis capítulos, definidos com critérios que mesclaram cronologia e aglutinação de temas ou fatos correlatos. A edição termina, como já citado, com os anexos com os principais dados e realizações­chave por área de atuação da Secretaria.

Você  observará  que durante o relato não há  citações dos nomes das pessoas que conduziram projetos, dos que atuaram nos casos adiante tratados. Poderia haver o risco de se omitir, por circunstâncias da narrativa, o nome de alguém. Todos os que, de alguma forma, deram sua contribuição, dentro da sua alçada, de suas funções, de suas habilidades, todos que deram condições para que a Secretaria funcionasse – e cada um é  capaz de reconhecer como e o quanto estava ao alcance e pôde participar – são responsáveis pelas realizações aqui assinaladas. Sintam­se todos, pois, agradecidos e reconhecidos pelos feitos.

ÍNDICE

● Apresentação............................................................................................................03

● Prefácio....................................................................................................................05

● Em janeiro de 2003: tomando pé da situação...........................................................08

● Etapa seguinte: assumindo funções..........................................................................10

● Primeiros frutos, primeiras conquistas......................................................................12

● Trabalho aprovado. É 2007, e ele continua...............................................................18

● Desafios, sempre eles................................................................................................22

● Anexos I – Dados por área de atuação......................................................................25

● Anexos II – Recorte das repercussões (apenas na versão impressa)..........................26

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PREFÁCIO

Muito embora o tempo de oito anos seja bem pouco tempo para consolidar uma revolução, ela foi iniciada. O fato é que nesse período de janeiro de 2003 a dezembro de 2010 testemunhamos um processo muito intenso de mudanças na Administração Pública, uma alteração de paradigmas, tanto no que se refere à  administração pública brasileira como estadual e municipal, e não poderia ser diferente.

Com o alerta dado no final de 2002 e início de 2003, de que era preciso focar a atuação dos administradores públicos e da chamada máquina administrativa no cidadão (e no cidadão menos provido, que precisa da interferência do Estado) para a melhoria dos serviços públicos, iniciou­se um caminhar paulatino mas direcionado, firme, de passagem: da perspectiva burocrática para a perspectiva de gestão, no qual as camadas chamadas funcionais, logísticas e estruturais, enfim, todo o aparato estatal com o seu alto custo deve estar voltado para a melhoria das entregas de serviços à coletividade, sendo comum ouvir aos quatro cantos a diretriz de “melhora da qualidade do gasto”, não só com o significado de ganhos percentuais ou financeiros de economia nesta ou naquela compra, “redução de custeio”,  contratação ou empreitada,  como também numa melhora da equação entre  o investimento público e o resultado ou a eficácia alcançada.

Houve necessidade da retomada de capacidade de planejamento da coisa pública, tal seja, na formulação e execução daquilo que hoje se repete nas falas dos políticos e gestores­ a existência e aprimoramento das políticas públicas...

A vida das pessoas, pelo que se vê e ouve, estará resolvida se houver e for fielmente executada tal e qual “política pública” para suprimento das mais diversas necessidades. Na verdade   estes   vocábulos   têm   um   centro   referencial   teórico   adotado   pelo   próprio ordenamento jurídico infraconstitucional, significando em resumo: políticas, como pilares, fundações, estruturas que dão sustentação a outras e a todas as ações de Estado, e são públicas   porque  o  Estado   toma   conta,  é   responsável;  daí   ser   tão   importante   que  elas existam   e   sejam   sentidas   pela   sociedade,   a   partir   da   existência  deste   ente   abstrato   e impessoal   que  é   o  Estado,  Estado  este  que   se   reveste,   no  mais   das   vezes   e  nas   suas apresentações e representações, com a cara e a roupa de seus governantes.

Pois bem, estas políticas públicas funcionam além de substrato, como norte, como placa de sinalização, para todas as outras iniciativas de governo, e ­ por opção democrático constitucional ­ devem, para legitimar­se, estar apoiadas nos programas de governo, nos planos de governo escolhidos pelos eleitores nas urnas.

Durante toda a gestão dos governantes eleitos no Estado do Paraná, para o período aqui comentado – Roberto Requião e Orlando Pessuti ­ houve necessidade de rememorar estes   conceitos   que   podem   parecer   simples,   mas   às   vezes   se   perdem   num   cotidiano exasperante, quando se procura, como no caso da Secretaria de Estado da Administração e Previdência, dar conta das tarefas diárias e deixar as coisas funcionando...

Houve sim a   mais  absoluta necessidade de retomar a  capacidade do Estado,  aí entendido, da pessoa jurídica Estado do Paraná,  de responder às necessidades públicas, passando do alardeado bom (e ultrapassado) Estado mínimo, para o Estado eficiente e presente,   com   a   predominância,   sempre,   do   interesse   público.   Também   não   é   demais 

ressaltar que interesse público é aquele sentimento que é de toda a coletividade para que ela se desenvolva, adquirindo um contorno em certos casos e quando está sob avaliação comparativa, de contraposição ao interesse privado. É público porque é inerente à vontade de todos, à “res publica”, ao Estado de Direito.

A predominância desse interesse público esteve voltada para o desenvolvimento das regiões mais  carentes  de  intervenção estatal  e  a   tarefa   foi  e   será  árdua,  pois  com  isto rompe­se um paradigma como dissemos no início, difícil de ser absorvido sob o ponto de vista político­eleitoral, ou seja, procura­se abandonar a microvisão, pulverizada, atomizada, pontual, em busca da macrovisão, integrada, programática e geral, tudo com um objetivo muito claro, que permeia sustentabilidade de crescimento, o da redução das desigualdades tanto entre pessoas como entre regiões de um mesmo território.

Foram estas premissas que soaram muito fortes às ações da Seap desde o primeiro dia de governo; uma Secretaria que é servidora entre todos os servidores e que não pode e não deve contentar­se em ser um fim em si mesma, mas servir de instrumento às demais secretarias e órgãos.

Havia a determinação de nosso governador, Roberto Requião, de mudar a “cara” da gestão pública paranaense e a Seap buscou com afinco e  garra cumprir  tal  desiderato, dotando a estrutura do Poder Executivo – e, por consequência, as políticas públicas eleitas ­ de suporte logístico de meios materiais e pessoais para tanto.

Suas premissas ou pressupostos foram agilidade, eficiência e transparência, numa atuação   inter   relacionada  com outros  órgãos  do  Poder  Executivo,  onde  as  palavras  de ordem   foram:   planejamento,   ações   multidisciplinares   e   transversais,   acompanhamento, controle e uso da tecnologia da informação que se desenvolveu em progressão geométrica no período para “administrar”.

Conseguimos alcançar estes objetivos e cumprir nossas metas de forma satisfatória? Acredito que sim, mas jamais de maneira a satisfazer sem duras críticas as muitas e cada vez mais sofisticadas reivindicações da sociedade, seja em qualidade, seja em quantidade. Pode parecer muito fácil aplicar “de ofício” a Constituição e a Lei, mas tal não ocorre em nosso País. É preciso muita coragem de uma equipe competente, disposta e bem humorada. 

São muitas as amarras, as formalidades e a desconfiança...

A   figura  que  me  parece  mais   apropriada  para   representar   este   trabalho  é   a  do quebra­ cabeça.  Para que todas as peças estejam nos seus lugares é preciso buscar os exatos contornos de cada uma das figuras, analisar os seus detalhes, fazer o encaixe e,  então, quando   pensamos   que   tudo   está   “em   ordem”   surge   uma   surpresa   que   exige   de   nós criatividade e união...

As ações da Seap descritas neste caderno simples são ações de Estado, têm caráter de permanência e de perenidade. São inominadas, pertencem ao serviço público paranaense. Serão  mudadas,   reformadas,   ampliadas   e  melhoradas,  mas   como em  todo  o  processo, houve o tempo de oito anos, que é bem pouco tempo para consolidar uma revolução mas é tempo suficiente para iniciá­la.

Desse trabalho árduo e nem sempre prazeroso, que tentaremos resumir para não 

esquecer, o principal é termos humildade suficiente para reconhecer que muito ainda há de ser feito para a efetividade, para a “entrega” boa de serviços aos cidadãos , mas que isso não nos impeça de ter serenidade e alegria, em reconhecer o engrandecimento daquilo que já foi conquistado.

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EM JANEIRO DE 2003: TOMANDO PÉ DA SITUAÇÃO

A atual equipe nas posições de comando na Seap assume, logicamente, após a posse, em 1º de janeiro de 2003, do governador Roberto Requião e seu vice, Orlando Pessuti. Para a Secretaria de Estado da Administração e da Previdência o governador Requião designara o economista Reinhold Stephanes, que acumulava experiência como ministro, secretário de Estado e de Município e parlamentar, entre outras funções, além de ser referência nacional em questões previdenciárias. Para a Diretoria­Geral, foi nomeada a procuradora do Estado Maria Marta Renner Weber Lunardon.

A primeira  providência  do  novo   titular  da  pasta  e  da  diretora­geral   foi  a  de  se inteirar das decisões que deveriam ser tomadas com mais urgência e, também, definir os nomes dos que ocupariam os cargos de chefia, assessoramento e gerência das unidades que compõem a Secretaria. Para esses postos, deu­se total preferência a servidores de carreira, técnicos ou profissionais da área que deveriam comandar.

Àquela altura, quando o Estado saía de um período de oito anos de governo marcado pelos ideais e práticas neoliberais, quais sejam elas, em síntese, a da presença mínima do poder público no desenvolvimento da sociedade, a Seap, enquanto órgão­meio do Poder Executivo, tinha papel restrito ao cumprimento de obrigações e rotinas burocráticas dentro das   suas  atribuições.  Se  o  Estado,  de  um modo geral,  havia   sido  enfraquecido  para  o mínimo estar presente na sociedade, a Secretaria da Administração, por tabela, “ausente” estava também.

A  Secretaria   não   dispunha,   naquele   momento,   de   informações   e   dados   básicos, compilados,  que pudessem fornecer à  nova equipe um panorama da situação do Poder Executivo,   mesmo   que   apenas   dentro   do   campo   de   atuação   da   Seap.   O   novo   grupo encontrou não mais que uns “post­its” e uma folha de papel, elaborada pela Diretoria de Recursos  Humanos,   com a   lista  das  questões  que  exigiam,  para  as   semanas   seguintes, decisões ou ações necessárias de serem tomadas com brevidade. Na lista havia ainda a relação de problemas crônicos, estruturais, sucintamente abordados.

Entre esses lembretes, estava o da implementação de novos valores de tabelas de remuneração dos policiais civis e militares, definidos em lei do ano anterior e ansiosamente aguardados   pelas   duas   corporações.   Foi   preciso,   então,   em   poucos   dias,   tomar   pé   da situação financeira do Estado, verificar a viabilidade de se iniciar a implantação de tais compromissos, administrar a pressão, legítima, por parte daqueles servidores, e tomar a decisão. Com a contribuição das pastas da Fazenda e do Planejamento, e com o empenho da área de recursos humanos da Seap, foi possível encarar esse primeiro desafio e cumprir o compromisso.

Vale  mencionar   também  que  o   estilo   de   governar   do  novo   chefe  do  Executivo, Roberto Requião, refletia, diretamente, em providências que cabiam à Seap e levavam a uma nova forma de conduzir a administração do Estado.

A   transparência   absoluta,   cobrada   diariamente   pelo   novo   chefe   do   Executivo, obrigou  os   gestores   a   se   acostumarem   com a  publicização  de   todos  os   atos,   feitos   e, principalmente, dos entraves, das distorções, sem, todavia, ceder a pressões corporativistas, de quaisquer segmentos e  interesses da sociedade,  tampouco da mídia,  que em grande 

parte agiu em oposição intransigente ao novo governo.

Os problemas e os desafios teriam de ser tratados às claras, a portas abertas. Aos poucos a importância dessa postura foi sendo assimilada, e as críticas – se sempre justas ou não,   inevitáveis   a   partir   do   momento   em   que   há   exposição   pública   das   situações   – gradativamente tinham de ser gerenciadas.

Outra marca desse novo perfil era o conhecimento amplo e não raro aprofundado das mais variadas questões da administração pública. Isso exigia, da equipe que integrava o novo governo – e,  portanto,  da nova gestão à   frente da Secretaria da Administração – preparo, domínio dos assuntos, dos argumentos que direcionavam a uma ou outra decisão.

A atuação em rede com outros órgãos da chamada “área­meio” foi   fundamental. Mais  do  que nunca  a  Seap  precisou   interagir,   e  buscar  a   interação,  com órgãos  como secretariais   do  Planejamento,   da   Fazenda,  Casa  Civil,  Ouvidoria   e  Corregedoria  Geral, Celepar, Procuradoria Geral do Estado, Paraná Previdência e atores externos, como Tribunal de Contas, Ministério Público, Poder Judiciário. Ainda a aproximação com as faculdades e universidades estaduais bem como o envolvimento com a área de comunicação social do governo (Agência de Notícias, Rádio e Televisão Paraná Educativa) foram imprescindíveis para que o conhecimento pleno, a transparência, a abertura à crítica e à construção fossem se concretizando.

A   prática   de   interlocução   com   agentes   internos   e   externos   logo   passou   a   ser característica   principal   do   gabinete   da   Secretaria,   a   porta   de   entrada   da   pasta,   de distribuição das  tarefas  e  processos.  Em  julho de 2004,  com a  ida do então secretário Stephanes para o Planejamento e com a nomeação de Maria Marta para a titularidade da Seap, para a Diretoria­Geral foi designada Regina Gubert, servidora de quase três décadas de carreira com conhecimento amplo e aprofundado do Estado, e para a chefia de gabinete o advogado, também de carreira, José Chede. Ambos assumiram a missão da interlocução interna e externa. 

A diretora­geral, principalmente, com a interlocução interna, o que incluiu tanto a relação com os setores da Seap como com os demais órgãos da administração estadual e de outras esferas de poder.  Missão essa cumprida por Regina com reconhecida ­  de forma unânime   ­   competência   e   envolvimento   com   as   causas;   com   cordialidade,   alegria   e disposição preservadas mesmo durantes as batalhas mais árduas e incompreensões difíceis de serem superadas. O relacionamento de âmbito mais político­institucional ficou a cargo do chefe de gabinete, que teve papel importante, por exemplo, como interlocutor da Seap no Conselho Nacional de Secretários da Administração (Consad).

Uma   rotina   de   diálogo   foi   instituída   –   em   franqueza   e   frequência inquestionavelmente inéditas – com os sindicatos que representam todas as categorias do funcionalismo. Num governo marcado pelo mais profundo respeito aos movimentos sociais, a Secretaria da Administração foi o canal entre o Executivo e os sindicatos, mesmo em questões que não diziam respeito diretamente a decisões ou possibilidade de atuação da pasta. Nem sempre foi possível o consenso, porém, em nenhum momento faltou abertura, disponibilidade em esclarecer e sinceridade para dar as respostas aos questionamentos.

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ETAPA SEGUINTE: ASSUMINDO FUNÇÕES

Ao   mesmo   tempo   em   que   tomava   pé   da   situação   e   dava   encaminhamento   às questões   mais   urgentes,   o   novo   governo   precisava   iniciar   a   implementação   de   seu programa, consagrado pelo voto popular, cuja concretização era aguardada ­ não é exagero dizer ­  com certa expectativa. As políticas públicas que a nova gestão propusera e,  aos poucos, começava torná­las realidade, exigiriam ­   de fato exigiram – maior, mais intensa atuação  da  máquina   estatal.  Naturalmente,  pois,   a   Secretaria   da  Administração,   como órgão­meio dentro  da  estrutura de governo,  passou gradativamente  a   ter   funções  mais efetivas na elaboração dessas políticas.

Os casos práticos são muitos, entretanto o espaço aqui é para se abordar os mais relevantes ou emblemáticos. Um exemplo: a opção político­ideológico­administrativa de se eliminar – ou, ao menos, restringir ao máximo – terceirizações e locações. A estrutura do Estado, seja de material ou de recursos humanos, necessária para a elaboração e execução das políticas públicas, deveria, nessa proposta referendada pelas urnas, ser uma estrutura própria, permanente. Para a transição entre o modelo anterior, de delegação e contratação, para o que estava sendo adotado, a Secretaria da Administração teve papel preponderante.

Coube à Seap, por meio do seu Departamento de Transporte Oficial (Deto), conduzir o processo de substituição do carros oficiais antes locados por veículos próprios, a serem incorporados   ao   patrimônio   do   Estado.   Os   cerca   de   3   mil   veículos   alugados   foram gradativamente substituídos pelos próprios. Logo no primeiro ano, foram comprados 250; outros   2.390   no   ano   seguinte   (2004)   e   mais   400   em   2005.   A   partir   da   substituição praticamente  completa,  carros  velhos  passaram a  ser   leiloados  para  geração de  receita necessária  à   renovação da   frota.  Em 2010,  a   frota  oficial  do  Poder  Executivo  está   em 22.900 (administração direta, autárquica e indireta).

Outro   tipo   de   locação   comum   era   a   de   imóveis.   Em   muitos   casos,   ela   é imprescindível ou mais interessante à administração pública. No entanto, a regra passou a ser   a   de   se   evitar   esse   tipo   de   expediente   e   a   de   se   estabelecer   mecanismos   que assegurassem contratos menos onerosos ao Estado. Em outubro de 2003, um decreto fixou que,   ao   renovar   ou   firmar   contratos   de   locação,   o   poder   público   transferiria   para   o proprietário o pagamento de  impostos,  taxas e seguros contra  incêndio. Até  então, não havia regras quanto a isso.

Havia, ainda, uma dificuldade eminente: obter um panorama da relação, localização, situação e  estado dos bens  imóveis.  Foi  necessário   iniciar  um trabalho “artesanal”.  Re­identificar e re­localizar um a um, para re­documentá­los. Cerca de 200 passaram por esse processo.   Só   vencida   essa   etapa   é   que   se   teria   condições   de   se   criar   sistemas   que fornecessem informações mais precisas sobre o patrimônio imóvel do Estado e de obter um norte sobre quando e onde caberia locação.

Na gestão das compras de produtos e contratações de serviços  indispensáveis ao funcionamento da máquina e ao atendimento, na ponta, ao cidadão, a Seap retomou a função de centralizar a execução das licitações. Os processos licitatórios, claro, continuaram a ser demandados e a ter ponto de partida no órgão que necessitava do produto ou do serviço. A Secretaria, por meio do seu Departamento de Administração de Materiais (Deam, conhecido na estrutura do Executivo), passou a assumir a realização dessas licitações.

A centralização teve como intuito garantir o controle rigoroso, exigido pelo novo governo, de compras e contratações mais econômicas e transparentes, realizadas sob a mais absoluta lisura. Das pesquisas de mercado para fixação dos valores máximos nos editais à ocorrência de descontos ínfimos ou exagerados nas disputas, passando pela quantidade e real necessidade dos objetos licitados, tudo deveria estar consistentemente argumentado.

Todas   as   licitações,   dos   órgãos   da   administração   direta,   autárquica   e   indireta passariam a, obrigatoriamente, ser publicadas na internet, no portal específico existente e que, mais adiante,  seria reformulado. O pregão eletrônico,  ferramenta recém instituída, teria de ser regra, e não exceção. Para isso, frisa­se, foi salutar a parceria firmada com o Banco do Brasil, que até hoje hospeda os pregões realizados virtualmente pelo Governo do Paraná em suas licitações. 

Voltando às   terceirizações,  havia  um outro  tipo,  a   terceirização de trabalhadores para a prestação dos serviços públicos  que,  por decisão político­administrativa da nova gestão, também deveria ser revertida. Além das terceirizações de pessoal, a decisão incluía eliminar   os   contratos   precários.   A   premissa   era   a   de   que   serviços   públicos,   do   seu planejamento à execução, só poderiam ser prestados e exercidos por trabalhadores efetivos, funcionários de carreira, com todos os direitos e obrigações de um servidor público.

A substituição dos terceirizados e contratos precários   teria de ser  feita  de  forma gradativa.   Primeiro,   porque   os   direitos   trabalhistas   precisariam   rigorosamente   ser cumpridos. Em segundo lugar, porque para uma substituição se requereria a abertura de concursos   públicos,   que   são   processos   os   quais,   pela   preocupação   com   a   lisura   e transparência, levam tempo para serem concluídos. E, por fim, a contratação propriamente dita – a nomeação de cada novo integrante do quadro de efetivos do Estado ­ depende de disponibilidade e viabilidade orçamentária e financeira.

A tarefa, essencialmente atribuição da Seap, foi assumida. O setor responsável pela gestão  dos   concursos   –   a  Divisão   de   Recrutamento   de   Seleção  de  Recursos  Humanos (DSRH),   do   Departamento   de   Recursos   Humanos   ­   precisou   resgatar   a   expertise adormecida – há anos o Executivo não realizava concursos – e executar a missão. A Divisão de Medicina e Saúde Ocupacional (Dims), responsável por constatar a aptidão (no que se refere ao estado de saúde) de cada um dos ingressos, viu­se a voltar a desenvolver essa atividade.

Em conjunto com as áreas mais críticas no que se referia à existência de terceirizados e contratos precários (educação, saúde e sistema penitenciário, sobretudo), a Seap, já no início   de   2004,   lançou   os   primeiros   editais   das   duas   dezenas   de   concursos   públicos realizados durante a gestão que se encerra agora em 2010.

Importante lembrar também de uma decisão emblemática na área previdenciária: o fim da taxação dos aposentados e pensionistas do regime de previdência do funcionalismo público estadual. Enfrentando críticas dos analistas mais ortodoxos, porém sustentado por uma razão inegavelmente justa – um aposentado passa a vida inteira contribuindo para previdência,   portanto   nada   mais   sem   sentido   que   continuar   descontando   de   suas aposentadorias   essa   contribuição   –   o   governador   Roberto   Requião   tomou   a   decisão   e bancou a medida, mantida pelo sucessor Orlando Pessuti até o final deste governo que se encerra.

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PRIMEIROS FRUTOS, PRIMEIRAS CONQUISTAS

Se as funções do Estado deveriam ser assumidas por servidores desse Estado, fazia­se imprescindível que esses servidores tivessem, pois, condições e instrumentos para atender aos anseios e à demanda da sociedade. De nada adiantaria a mera substituição de mão­de­obra   terceirizada  por  pessoal   concursado.  Esses   novos   trabalhadores,   e   aqueles  que   já faziam parte dos quadros efetivos mas se viram, nos oito anos anteriores, praticamente à margem do processo de decisão e execução das políticas públicas, precisariam de preparo e perspectivas para serem incorporados à nova forma de o poder público atuar.

Essa   necessidade   não   apenas   impôs   mais   tarefas   à   equipe   da   Secretaria   da Administração – em especial às das divisões da área de recursos humanos – como propiciou a concretização de ideias e projetos. Ideias e projetos que eram de um governo, todavia que nasceram para serem projetos do Estado, permanentes.

Os primeiros frutos da empreitada começavam a ser colhidos.

Em outubro de 2004, portanto com menos de dois anos de gestão, o governador Roberto Requião assinava o decreto que criava a Rede Escola de Governo do Paraná, cuja gerência   executiva   estaria   vinculada   à   Secretaria   da   Administração.   A   rede   veio   para consolidar   os   centros   de   formação   e   desenvolvimento   de   pessoal   que   boa   parte   das secretarias e demais órgãos já dispunha, ao integrar as ações que essas unidades realizavam ou passassem a promover, para os servidores de suas áreas.

E a Escola de Governo foi concebida também para promover a capacitação daqueles técnicos   e   profissionais   que   atuam   nas   áreas­meio   do   Estado,   de   modo   a   formar   na administração pública um corpo de funcionários ­ efetivos, de carreira ­ qualificados para pensar, propor, elaborar e planejar programas e ações governamentais.

Da concepção ao que temos hoje realizado pela Escola de Governo daria um livro – deu, de fato; a instituição lança neste final de um ano um livro registrando seu primeiro qüinqüênio de vida. Basta, por ora, citar que a Escola de Governo oferece, gratuitamente, cursos de gestão pública em níveis de graduação e pós (de especialização a mestrado). Uma iniciativa conduzida em conjunto com as instituições de ensino superior públicas do Paraná (estaduais e federais), e num modelo e abrangência inéditos no país.

O ato de se capacitar continuamente é, acima de tudo, voluntário. A vontade para se investir na carreira está ligada a outros fatores profissionais motivadores. A valorização – por   meio   de   bons   salários   e   de   perspectivas   de   desenvolvimento   na   profissão   –   é determinante.

Estavam aí mais duas barreiras: a remuneração do funcionalismo, defasada há anos, e carreiras desorganizadas ou com estrutura desatualizada para a nova forma de atuar que se esperava do Estado. Era a hora de se reverter essa situação.

Não foi um trabalho fácil, tampouco rápido. Era preciso agir com responsabilidade. Cumprir,   sim,   os   compromissos   de   plataforma   de   governo,   mas   com   absoluta responsabilidade,   sem medidas  demagógicas  que poderiam satisfazer   reivindicações  das categorias dos servidores, entretanto comprometer a capacidade do Estado de sustentar sua 

folha de pagamento e demais investimentos.

O processo foi construído com os profissionais de recursos humanos das secretarias de atividades finalísticas e sustentado por constante e franco diálogo com os sindicatos que representam os servidores. Com pouco menos de um ano e meio de gestão, o Governo do Paraná conseguia implantar um novo plano de cargos e carreira do magistério da educação básica. Na sequência, com todo o zelo, os demais quadros passaram por reformulações que levaram a aumentos salariais, eliminações de distorções e estabeleceram perspectivas de ascensão na carreira.

Para ficar na área da educação, não se pode esquecer do que foi feito no ensino superior,  um dos  mais   longos,  minuciosos  e  exaustivos   trabalhos  de  reorganização dos quadros.  Havia   completa  distorção  de   remuneração   entre   cargos   semelhantes,  de  uma faculdade ou universidade para outra. E, pior, os 11 mil cargos ocupados que compunham a estrutura   funcional   existiam   na   prática,   mas   formalmente  não   havia   ato   legal   que   os reconhecesse. Aqueles que estavam se aposentando tinham sua aposentadoria contestada pelo Tribunal de Contas do Estado (TCE), que também não aprovava ingressos para esses cargos.

Sendo assim, ao mesmo tempo que um grupo de trabalho formado por técnicos e profissionais  de  RH da  Seap,  da  Secretaria  de  Estado de  Ciência,  Tecnologia  e  Ensino Superior   e   das   faculdades   e   universidades  dedicaram meses  analisando  os  planos  que regiam a carreira de docentes e dos demais servidores das instituições de ensino superior, a fim de  diagnosticar  as  distorções  e  propor  as   retificações  necessárias,  um outro  grupo precisou conferir, uma por uma, a ficha funcional de cada servidor do ensino superior. Um trabalho, praticamente, de re­identificação de cada pessoa e de que função exercia, para que o cargo que ocupava pudesse, finalmente, ter reconhecimento formal.

Em julho de 2005, o governador Roberto Requião assinava decreto regularizando a vida funcional dos 11 mil servidores e enviava à Assembleia Legislativa projeto de lei que reformulava   as   carreiras   dos   professores   e   dos   agentes   universitários.   Aprovado   pelo Legislativo, em setembro o projeto era sancionado e transformado em lei pelo Executivo. As reformulações aumentavam a remuneração dos docentes em 18,7%, em média (em alguns casos chegava a 32%), e em até 83% a dos agentes universitários.

Mais que isso: a reorganização padronizava tabelas salariais, propiciando isonomia salarial aos servidores – se exercessem a mesma função passava a ter base salarial idêntica, independente de qual faculdade ou universidade fosse funcionário, o que não ocorria.

Nó para desatar, todavia, não faltava. Havia um passivo que exigiria cumprimento dos preceitos legais mas muita sensibilidade social também. O problema se acumulava há mais  de uma década:  o  “caso fundinho” (mais  adiante  se  compreenderá  a  razão desse “apelido”)

Um total de 2.600 servidores atuavam nos mais diversos órgãos da administração direta e autárquica, contratados depois de 1988 (promulgação da Constituição Federal) sob regime   celetista,   sem   concurso   público.   A   maior   parte   estava   nas   áreas   de   saúde   e educação, em funções de apoio, muitos deles sequer com a escolaridade mínima completa.

Desde   1998,   o   Tribunal   de   Contas   do   Estado   não   estava   reconhecendo   as 

aposentadorias   de   servidores   nessa   situação,   e   recomendava   o   desligamento   imediato daqueles que estivessem com essa contratação precária. Para que os funcionários pudessem se   aposentar,   o   INSS,   em   acordo   com   o   Estado,   assumiu   o   pagamento   dessas aposentadorias,   desde   que   o   Estado   repasse   as   contribuições   –   daí   a   denominação “fundinho”,   uma   referência  à   destinação   específica   de   recursos  necessários   ao   repasse acordado.

Quanto aos desligamentos, a orientação da Procuradoria Geral do Estado era para que não ocorressem. Afinal, tratavam­se de trabalhadores que acumulavam mais de uma década  de   serviços  prestados  ao  Estado  e   sem qualquer   tipo  de   responsabilidade  pela situação precária de contrato em que se encontravam.

Os   funcionários   foram   escolarizados,   até   pelo   menos   a   conclusão   do   ensino fundamental. Num concurso para a contratação de funcionários para as escolas, aberto em agosto  de 2006 para  3,2 mil  vagas  inicialmente e  que,  agora  no   final  de  2010,  ainda vigência,   tem a  contratação de  mais  5  mil   em tramitação,  esses   funcionários  puderam utilizar o tempo de serviço em escola na prova de títulos.

Esse imbróglio e o das disparidades dos quadros do ensino superior são apenas dois exemplos marcantes de todo o trabalho de reformulação, de todos os quadros de pessoal estatutário, ao longo dos quatro primeiros anos de gestão. Ao final de 2006, a situação estava uniformizada – mais para frente, poderia ser feito um ou outro aperfeiçoamento, no entanto   em   regra   os   servidores   tinham,   em   todas   as  áreas,   carreiras   atualizadas,   que valorizavam  o   trabalhador  do  poder   público   e   em  consonância   com a   conveniência   e viabilidade do Estado.

Tudo construído com a mais absoluta responsabilidade e transparência. Nem sempre o entendimento era imediato, ou pleno. Fora todos os cuidados técnicos, formais e legais, precisou­se de muita  habilidade para  lidar  com a  incompreensão corporativista,  de um lado, e com o desconhecimento, quando não má­fé, vindo da oposição político­partidária ao governo,  que tinha na grande mídia espaço  frequente  ­  e,  por  que não dizer,  amplo e desproporcional   –   para   estabelecer   sua   versão   na   “opinião   publicada”   como   verdade inconteste.

De um lado, a pressão por aumentos que, de uma só vez, representasse a reposição de anos sem valorização salarial. De outro lado, a “opinião publicada” dando destaque e reforçando o coro por essa demanda, ao mesmo tempo que ­ ora sutil ora ferozmente, ora direta ora indiretamente ­ condenava os acréscimos na folha de pagamento de pessoal.

O fato concreto era – e é – que, para este governo, “folha de pagamento de pessoal” não se resumia a meras despesas de custeio, que, na ótica neoliberal ainda ecoando, tinham de ser contidas. Encarou­se sempre recursos destinados a folha de pagamento como parte dos investimentos que o governo fazia no Paraná.

Para  melhorar   o   ensino,   o   atendimento   à   saúde,   o   policiamento,   para   elaborar programas de fomento à produção, à geração de empregos, o Estado precisava – precisa sempre   –   de   gente.   De   técnicos   e   profissionais   pagos   dignamente,   e   em   quantidade suficiente à execução das tarefas que surgiam. Contratar mais servidores e aumentar seus salários   era   investir.   Com   muito   critério,   sempre.   E   não   só   porque   uma   lei   de responsabilidade fiscal impõe limites e prevê  punições aos infratores dela, mas sim pela 

seriedade com que a coisa pública merece e deve ser tratada.

A tomada de qualquer decisão requer, para que a responsabilidade seja garantida, conhecimento da situação, dos impactos que ela envolve. Obter panoramas assim se tornou factível a partir da implantação de um novo sistema informatizado de dados, com uma ferramenta que abrisse o leque de relatórios gerenciais possíveis. A base desse sistema é a folha de pagamento, e um gradual processo (complexo) de migração das folhas de todos os quadros,  do sistema antigo para o novo, foi concluído, sem nenhum tipo de ocorrência relevante.

O Sistema de Assistência à Saúde (SAS) do funcionalismo é outro ponto no qual, na primeira etapa de governo, obteve­se sensível melhora. Num esforço imensurável para que o sistema pudesse satisfazer às necessidades dos beneficiários, refez­se, entre 2003 e 2004, a regionalização do SAS. Com ela, já em 2006 o número de municípios com instituição contratada alcançava o triplo da quantidade de localidades encontradas (11) no começo da gestão.

Reorganizou­se,   como   se   observa,   a   área   de   recursos   humanos,   e   reorganizar também foi  o  verbo  conjugado nas  outras  áreas  de  atribuição da  Seap  e  que   levou a Secretaria – e ao governo e ao Estado – a obter nos primeiros anos resultados exitosos.

Na gestão do transporte oficial, por exemplo, chegou­se ao primeiro quadriênio do atual   governo   com   a   implantação   e   consolidação   de   um   modelo   de   manutenção   e abastecimento da frota que evitava desperdícios e desvios, e possibilitava ao administrador público ter  conhecimento de como e quanto custava ao Estado manter   seus  veículos  e viaturas. O sistema de Central de Viagens obtivera nova regulamentação e cada vez mais abarcava um maior número de órgãos públicos. Igualmente um sistema seguro, rigoroso no controle das despesas com diárias.

Dois  modelos  –  o  de  manutenção da  frota  e  o  de viagens dos  servidores  –  que despertaram o interesse das administrações públicas de outras unidades da federação. De forma alguma pode se deixar de falar ainda da gestão documental, uma atribuição que a Seap cumpre por meio do Departamento Estadual de Arquivo Público. O Arquivo Público do Paraná se tornou referência na preservação da memória oficial, sendo contemplado nos últimos oitos anos com uma série de reconhecimentos.

Um, entre tantos feitos: o Arquivo do Paraná se integrou ao “Memórias Reveladas”, programa da Casa Civil da Presidência da República de abertura dos arquivos da ditadura militar. O Paraná, durante o primeiro governo de Requião entre 1991 e 1994, foi o primeiro Estado a extinguir e tornar público os acervos da Delegacia de Ordem Política e Social (Dops), que ficaram sob os cuidados do Arquivo Público. Com o “Memórias Reveladas”, os acervos foram integrados ao arquivo digital criado em 2009 pelo programa do governo federal.

A valorização e o  fortalecimento do que é  público  ficou simbolizada também na decisão   do   governador   Roberto   Requião   de   transferir   para   as   instituições   financeiras federais  as  contas  do  Estado.  Desde 2000,  com a  privatização do Banco do  Estado do Paraná (Banestado), o comprador, o Itaú, assumiu o monopólio da operação dos recursos públicos. Em 2005, o contrato se encerrou e não foi prorrogado nem renovado. Atendendo preceito constitucional, o dinheiro público foi transferido para bancos públicos.

As   contas   da   administração   direta   passaram   para   o   Banco   do   Brasil;   da administração  indireta e autárquica,  para a Caixa Econômica Federal.  Responsável  pelo processamento da folha de pagamento dos servidores da administração direta, a Seap teve papel protagonista nesse processo de mudança.

Em menos de dois meses – e em época de final de ano quando, além das folhas mensais, há a folha do 13º – todas as contas para depósito dos vencimentos dos servidores foram transferidas, do Itaú para o Banco do Brasil. Um intenso trabalho operacional e de orientação aos   servidores   foi   fundamental  para  que  a  megamigração,  em tempo curto, ocorresse   sem   problemas   e   maiores   transtornos,   bem   como   tivesse   suas   razões compreendidas.

Tanto Banco do Brasil como Caixa são hoje parceiros em investimentos no Paraná (os recursos aplicados na agricultura familiar, saneamento e habitação, sobretudo, são recordes nos últimos cinco anos). Fortalecidos, agiram de forma decisiva para que o país sofresse muito pouco os impactos da crise global eclodida em 2008 e que até hoje abate o mundo, principalmente os países do Norte.

O  fortalecimento  da  Secretaria  ultrapassava  as  portas  de  sua  sede.  Com o  novo governo,  a  Seap  intensificou  também sua relação com os órgãos correlatos  nas demais unidades da federação e com a União.

Uma aproximação com a intenção de aprender, de aproveitar o que estava sendo feito de bom fora do nosso território, mas com a tarefa de mostrar que, quando a meta era tornar o Estado mais presente e transparente, tinha muito a oferecer.   A Seap participava ativamente do Conselho Nacional de Secretários de Estado da Administração (Consad). As experiências   que   começavam   a   ser   adotadas   eram   frequentemente   levadas,   e compartilhadas, com outros Estados.

Em 2006, o Paraná recebeu uma edição do Fórum do Consad, realizado em Curitiba. Na   oportunidade,   foi   apresentado   um   balanço   do   grupo   de   trabalho   constituído   para elaborar proposições de alteração na lei federal de licitações. A contribuição do Estado do Paraná – que começava a esboçar um projeto de lei estadual – foi efetiva. Àquela altura, o Estado era referência na utilização da modalidade pregão eletrônico e na transparência dos processos licitatórios.

Outro ponto de destaque daquela edição – a 63ª – do Fórum Consad foi o sistema de previdência dos servidores estaduais do Paraná. O então presidente da Paraná Previdência, José Maria Correia, explanou sobre o patrimônio do fundo, a política de realizar aplicações financeiras apenas em instituições públicas e a origem daquele modelo: em 1992, a criação de um fundo previdenciário  era  o embrião do que é  hoje  o órgão com a qual  a  Seap mantém contrato de gestão das aposentadorias e pensões do funcionalismo.

Mesmo sem taxar os inativos e com todos os aumentos salariais promovidos – todos, frisa­se, estendidos aos aposentados e pensionistas também ­, a Paraná Previdência, neste período de  governo,  nunca  enfrentou problemas  para  honrar   compromissos,   e  deixa  o fundo administrado de forma a garantir que as gerações futuras de aposentados do serviço público   tenham   seus   benefícios   assegurados.   Ao   realizar   aplicações   financeiras essencialmente em instituições públicas, o fundo estadual do Paraná foi um dos poucos a 

não acumular prejuízos decorrentes da crise econômica global que eclodiu entre 2008 e 2009.

Voltando ao Consad, o Paraná recebeu nova edição do fórum em 2008, dessa vez em Foz do Iguaçu. Entre 2008 e 2009, o Estado do Paraná,  com a secretária Maria Marta Lunardon, ocupou a vice­presidência do organismo.

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TRABALHO APROVADO. É 2007, E ELE CONTINUA

A metáfora é  a  seguinte:   imagine uma casa,  precisando de reparos em todos os cômodos, de troca no encanamento, de reboco e pintura nas paredes, de substituição do piso, de conserto nos móveis e eletrodomésticos. Ao mesmo tempo em que essa completa reforma   e   substituição   precisava   ser   feita,   cheia   de   limitações   para   que   pudesse   ser concretizada,  essa  mesma casa   carecia  de   ser   ampliada,   ter  novos   equipamentos,  uma estrutura mais adequada à realidade.

Pois bem, nos quatro primeiros anos, a Seap, como uma “governanta” do Estado, tratou de providenciar, no que estava ao alcance, a reforma que se fazia urgente. Mas não pôde esperar o término das obras de recuperação para começar as de expansão. Precisou tocar as duas, com todos os transtornos inerentes a intervenções assim, superados porque não   se   perdeu   a   certeza:   cada   chão   renovado,   cada  parede   levantada,   significava  um conquista, para a coletividade.

O trabalho dos primeiros quatro anos, tudo indicou, havia sido aprovado. O governo que em 2002 fora eleito para resgatar o papel do Estado de protagonista na promoção do bem comum podia seguir nesse rumo, referendaram as urnas em 2006. Em 2007, portanto, um novo mandato se iniciava.

Apesar   das   alterações   naturais   em   novos   períodos   de   gestão,   na   Secretaria   da Administração não houve mudanças. A titular da pasta e sua equipe foram mantidas para dar sequência a uma missão que já trazia resultados, consideráveis, mas que poderiam – e deveriam – avançar. A reforma da casa estava praticamente completa; uma e outra nova estrutura estava montada, todavia muito terreno precisava ser ocupado.

Se não houve mexidas na equipe, houve mudança de endereço. Com a inauguração do   Palácio   das   Araucárias,   a   Seap   deixou   o   Centro   Administrativo   Santa   Cândida.   A transferência   não   era   uma   simples   mudança   de   sede.   A   Seap,   então   situada   a   15 quilômetros do Centro Cívico, passava a estar localizada no mesmo prédio da governadoria. Se a Secretaria cada vez mais atuava nas tomadas de decisões do Executivo, passava a estar fisicamente   localizada  no  núcleo  dessa   tomada  de  decisões.  Não   era  o  novo   status,   a vantagem, e sim a agilidade que a proximidade passou a propiciar.

Internamente,  a  Secretaria  criou uma espécie  de “Planejamento  Estratégico”,  um conjunto de 41 projetos, em todas as áreas de atribuição da pasta, a serem iniciadas a partir de   2008.   Projetos   que   tivessem   como   instrumento   de   planejamento,   execução   e acompanhamento as tecnologias de informação disponíveis, adequadas às necessidades das tarefas da Seap.

Com bagagem e credibilidade adquirida nos obstáculos superados, a Seap passou a ser convocada para novos desafios. A participação efetiva na Operação Mãos Limpas (grupo de trabalho criado pelo governador Requião para lidar especificamente sobre segurança pública),   desde   2004,   credenciou   a   Seap   a   integrar   o   Conselho   Revisor,   comissão constituída para acompanhar o desenrolar dos programas de governo, com ênfase nas obras públicas.  Um desafio  de  importância   ímpar,  para o  qual  a  Secretaria  da Administração também se integrou, foi o de rever a prática de fornecimento de medicamentos. Além dos remédios   entregues   cotidianamente   a   pacientes   cadastrados   em programas  do  Sistema 

Único de Saúde (SUS), era cada vez maior a quantidade – e o dispêndio de recursos – de medicamentos que o Executivo se via obrigado a fornecer por decisões judiciais.

Medicamentos nem sempre de eficácia comprovada, geralmente fabricados por único laboratório.  Todos eles,  evidentemente, caros.  O governador Roberto Requião lançava o debate: algo de estranho estava acontecendo. Por que a avalanche de decisões  judiciais determinando o Estado a comprar de multinacionais remédios, aparentemente sem muito critério científico? Até que ponto o Estado estava de fato sendo obrigado a garantir a saúde de sua gente ou não estava a serviço de um possível esquema que envolvia transnacionais, advogados e juristas?

Fomentar essa reflexão não representava,  de  forma alguma – como via mídia os opositores tentaram fazer crer ­ insensibilidade com pessoas necessitando de todo tipo de ajuda que lhe dessem esperanças de cura, ou de amenização do  sofrimento. Pelo contrário, propor o debate era defender essas pessoas, a sociedade, que via sua fragilidade sendo explorada.

O problema tinha de ser encarado e uma comissão foi constituída para avaliar o que se sucedia e propor, dentro da alçada do Estado, soluções. A Secretaria da Administração fez   parte   do  núcleo  desse   grupo,   que   envolvia   ainda  Procuradoria  Geral   do  Estado  e Secretaria da Saúde.

Foram levantados os medicamentos mais comprados, principalmente por decisões judiciais. Estabeleceu­se, para facilitar o processo de compra – e, consequentemente, para agilizar o fornecimento aos pacientes – a utilização dos sistemas de registros de preços, constituídos por meio de pregões eletrônicos.  Era praticamente a estreia do sistema de registro de preços para a compra e contratações, previsto na lei estadual de licitações que em agosto de 2007 entrava em vigor (um trabalho da Procuradoria Geral do Estado e que teve o apoio da Seap).

A constituição dos sistemas de registros de preços foi incorporada às atribuições da Seap. Pelo êxito que essa ferramenta cada vez mais demonstrava, a Secretaria passou a ser incluída entre os órgãos responsáveis por obras, ações e programas emblemáticos do atual governo,   para   que   aplicasse   a   sistemática   nos   trâmites   licitatórios   necessários   para   a concretização   desses   programas.   Vale   salientar   que   as   licitações   passaram   a   ter acompanhamento direto da assessoria jurídica do gabinete da secretária de Estado, com a finalidade, claro, de assegurar o cumprimento da legislação, mas de propiciar eficiência e ganhos que fossem além, muito além, daqueles mínimos fixados em atos legais.

A equipe da Seap, por exemplo, foi chamada para atuar nas licitações para registro de preços de máquinas agrícolas do “Trator Solidário”, maior programa de mecanização da agricultura   familiar  desenvolvido  no  país.  O  financiamento  da  compra,  pelos  pequenos agricultores, seria feito pelo Banco do Brasil. O Estado seria a garantia ao banco e o Estado fixaria também os valores dos tratores a serem adquiridos.

Realizou, então, pregão presencial para registro de preços de dois tipos de tratores agrícolas, de 55 e 75 cavalos. A montadora que oferecesse o maior desconto em relação ao preço máximo seria a vencedora e responsável por vender aos pequenos agricultores, por aquele preço registrado, os tratores, financiados pelo Banco do Brasil.

O registro de preços passou a ser adotado também para a contratação de serviços de manutenção, limpeza, conservação e vigilância dos edifícios públicos. O modelo licitatório elaborado   pela   Secretaria   da   Administração   instituiu   também   a   regionalização   desses registros de preços. Para cada região, uma licitação; os órgãos públicos em cada região contratariam a  empresa  vencedora  da   licitação e   com preço   registrado,  em sua  região propriamente dita.

A   regionalização  e  o   sistema de   registro  de  preços   também foram aplicados  na contratação  de   serviços  de   obras   padronizadas,   como  a  da   construção  dos   centros   da juventude,  das  bibliotecas   cidadãs,  dos   centros  de   saúde  da  mulher   e  da   criança,  das quadras   poliesportivas   cobertas.   O   sistema   de   registro   de   preços   da   Secretaria   da Administração  passou   a   ser   instrumento   ainda  para   compra  do   acervo  das   bibliotecas cidadãs,  dos  equipamentos  hospitalares  da   rede  que  se  expandia  (44 novos  hospitais), merenda escolar, ônibus para o transporte escolar, entre centenas de outros itens.

Se, no começo de tudo, em 2003, era o pregão eletrônico a novidade nos processos licitatórios,  de 2007 em diante era o sistema de registro  de preços que aprimorava as compras e contratações públicas. Municípios, outras esferas de poder e até outras unidades da federação passaram a consultar o Paraná e, na maioria das vezes, utilizar o sistema do Estado.

Como se viu no capítulo anterior, houve dedicação, por vezes exaustiva, ao trabalho de reorganização, ampliação e profissionalização dos quadros de pessoal.  Se em quatro anos   foi   possível   implementar   reformulações   em   todas   as   carreiras,   que   garantiram aumentos salariais para cada uma delas e, dentro de cada uma, para cada um dos cargos; se também houve fôlego para a criação de um órgão específico para cuidar da capacitação do funcionalismo – a Escola de Governo – a reforma da casa estava completa. Recuperada, restava, contudo, expandi­la, adequa­lá à nova dinâmica, a novas necessidades.

No que se refere à remuneração dos servidores – ponto sempre mencionado quando se trata de recursos humanos – um passo histórico se deu logo no primeiro ano do segundo mandato consecutivo, em 2007. Com as distorções salariais entre carreiras ­ e, pior, entre cargos dentro delas  ­  se não 100% resolvidas,  sem dúvida absolutamente minimizadas, passou a ser possível fixar uma espécie de “data­base” para o funcionalismo, uma data de referência, anual, para reajuste geral. Por decisão do então governador Roberto Requião, essa data seria  o 1º de maio,  Dia  do Trabalho,  em projeto  enviado a e aprovado pela Assembleia Legislativa.

A aplicação de  índice único, de reajuste geral,   impacta de forma significativa na folha de pagamento de pessoal (só agora em 2010, R$ 38 milhões/mês). Individualmente, isto é,  no bolso de cada servidor,  esse  reflexo não é  proporcionalmente gigantesco.  No entanto, dá ao trabalhador a segurança de que a inflação (IPCA) não vai correr sua renda, já   que   será   reposta   anualmente   pelo   reajuste   geral.   Dá   à   administração   pública   a possibilidade de melhor planejar sua política de remuneração de seus quadros, ao impedir acúmulo de perdas. 

Planejamento   como   o   que   viabilizou   uma   completa   alteração   na   estrutura remuneratória dos policiais civis e militares. Ao longo dos anos, para compensar a falta de aumentos   salariais   substanciais,   no   vencimento   base,   instrumentos   como   gratificações foram   sendo   criados   nas   tabelas   das   duas   carreiras.   Melhorava,   momentaneamente,   a 

renda,   mas   aos   poucos   recheavam   as   tabelas   de   “penduricalhos”   que   tornavam­nas complexas, ao mesmo tempo que a raiz delas, o vencimento base, mantinha­se estagnado.

Uma   “re­engenharia”   foi   providenciada;   deu   origem   a   um   projeto   de   lei encaminhado a e aprovado pela Assembleia e sancionado ainda pelo governador Roberto Requião, dias antes de se desligar e transmitir o cargo ao vice, o sucessor Orlando Pessuti. Conforme previsto no projeto, a implantação da reformulação se dá em etapas e eleva em sete vezes o salário de um policial – militar ou civil – em início de carreira em relação ao salário de início de carreira encontrado em janeiro de 2003.

Antes dos policiais,  um compromisso com os servidores das escolas estaduais  foi cumprido.   Num   trabalho   que   envolveu   principalmente   a   Secretaria   da   Educação,   na elaboração, e da Administração, na implantação, o Governo do Paraná criou o Quadro dos Funcionários   da   Educação   Básica,   a   partir   do   entendimento   de   que   todo   o   corpo   de funcionários de uma escola, e não só os professores, são educadores, e por isso mereceriam um plano de carreiras diferenciado.

Ainda  na  área  de   recursos   humanos,   a  Secretaria   da  Administração  preparou  o Estado para a efetivação de um programa emblemático do atual governo: a rede de 44 novos hospitais, entre novos, ampliados e completamente reformados. No que se refere ao suprimento de equipamentos e materiais, nos últimos dois anos mensalmente vêm sendo realizados pregões eletrônicos para a constituição de registros de preços. Desde o mais convencional   móvel   –   uma   cadeira   para   sala   de   espera,   por   exemplo   –   até   os   mais complexos  instrumentos e aparelhos  foram (e estão sendo)  licitados,  em processos  que primam pelo rigor com os preços máximos, com divulgação mais ampla possível para que se assegure competição e compras a menores custos.

Também estão em andamento dois concursos públicos abertos no segundo semestre de 2009, para mais de 100 funções e especialidades dos três cargos do Quadro Próprio do Poder Executivo, com candidatos já aprovados em provas objetivas. O concurso vence no segundo semestre mas, claro, pode ser renovado por mais dois anos. Assim, até 2013, o Estado tem assegurados concursos necessários à contratação de pessoal para os hospitais, à medida que vão sendo inaugurados. Só neste ano, já houve ingressos para os hospitais Zona Norte e Zona Sul de Londrina, Ponta Grossa, Paranaguá e Guaraqueçaba.

Na capacitação de pessoal, a Escola de Governo expandiu seus programas e ampliou a  presença no  interior.  Destaque,  nessa esfera,  para  o  Encontro de Servidores  Públicos Estaduais, circuito que percorreu 20 cidades em cada uma das duas edições – 2009 e 2010. A oferta de programas de pós­graduação também aumentou, com a abertura, inclusive, de dois cursos de mestrado.

Agora  no   final  de  2010,  o  Ministério  do  Planejamento   lançou  um programa de qualificação de servidores em todo o Brasil  (de todas os poderes e esferas de governo) baseado  no  modelo  do   curso  de  Tecnólogo  em Gestão  Pública  que  a  nossa  Escola  de Governo, a Secretaria de Desenvolvimento Urbano, universidades e faculdades estaduais e o Instituto Federal do Paraná implantaram em 2008 e que contempla, hoje, cerca de 13 mil servidores, entre estaduais e municipais.

Uma mostra – e, por que não dizer, um reconhecimento também ­ de que estamos no caminho certo.

22

DESAFIOS, SEMPRE ELES

Humildade  e  modéstia  não  podem comprometer   a   capacidade  de   reconhecer  os feitos e os legados deixados. Devem, por outro lado, estar na medida certa para assumir que nem tudo o que foi almejado de fato se concretizou ­ pelas mais variadas e específicas razões.

Os desafios que persistem, entretanto, são relativos. Aqui, se abordará aquilo que, sob   o   ponto   de   vista   (político­ideológico­administrativo)   da   atual   equipe,   considera­se fundamental encampar. Eventualmente, para um outro olhar, quiçá, não seja prioridade. Compete­nos mencioná­los. Encará­los ou não, vai da escolha dos próximos que tiverem a missão de decidir.

O mais imediato, talvez, seja o de dar continuidade a processos em andamento A conclusão deles, pelos assuntos que envolvem, inevitavelmente teria de ser deixada para o próximo   período   de   governo.   Um   deles   se   citou   no   capítulo   anterior:   o   ingresso   dos funcionários  para  a  nova   rede  de  hospitais  100% SUS que  o  Governo  do  Paraná   vem implantando nos  últimos  anos.  Os  concursos  estão em vigência;   chamar  os   candidatos dentro do cronograma de inaugurações dos hospitais e dentro da capacidade financeira do Estado é tarefa a ser cumprida no decorrer dos próximos meses.

Na área de educação, no que diz respeito a pessoal, há necessidade de sequência às contratações de cerca de 5 mil funcionários para as escolas estaduais, que começaram a ser chamados   para   avaliação   médica   no   final   de   2010.   São   servidores   que   substituirão contratos temporários, firmados para suprir necessidades de pessoal que surgiram ao longo do período em decorrência da expansão da rede estadual de ensino nos últimos anos.

Fica para o começo de um novo período de gestão uma segunda etapa do processo de revisão de enquadramento de servidores do Quadro Próprio do Poder Executivo. É, aliás, mais  um dos   enroscos  históricos  que  desde  2003  procuramos  eliminar   e,   após  muitas tentativas e esforços, enfim um caminho prudente foi encontrado.

Contextualizando,   de   forma   resumida:   funcionários   contratados   antes   de   1988 (promulgação da Constituição Federal) foram, em 2002, com a criação do Quadro Próprio do Poder Executivo,  re­enquadrados, do quadro antigo (o “geral”) para o novo.    Havia servidores   que,   à   época   de   contratados,   tinham   escolaridade   inferior   ao   momento   de criação  do  novo  quadro,  porém exerciam  funções  da  profissão  para  a  qual   tinham  se formado. Na migração para o novo quadro, tais servidores não foram colocados no cargo condizente com a função que, de fato,  estavam exercendo. Ficaram, como se apelidou, “desenquadrados”.

O   atual   governo   tentou,   em   2004,   por   meio   de   lei   de   autoria   do   Executivo   e aprovada pela Assembleia Legislativa, efetuar o re­enquadramento. A lei foi questionada no Supremo   Tribunal   Federal   (STF).   Desde   então,   o   governo   (sobretudo   Secretaria   da Administração e Procuradoria Geral do Estado) vinha se dedicando à matéria, com o intuito de, primeiro, internamente, estabelecer­se um consenso sobre o entendimento da situação e,  a partir daí,  encontrar saídas que técnica e – obviamente ­ legalmente pudessem ser adotadas.

Uma completa e didática nota técnica da Procuradoria Geral do Estado orientou os procedimentos   a   serem   seguidos.   Assim,   no   segundo   semestre   deste   ano,   iniciou­se   o trabalho   de   reparar   o   erro   e   a   injustiça   com   servidores   prejudicados   por   aquele “desenquadramento”. Cerca de 1,8 mil processos foram analisados; 267 foram deferidos, com o re­enquadramento dos respectivos servidores. Outros 800 não atendiam aos itens da nota técnica e foram indeferidos. Em torno de 700 processos foram devolvidos aos autores para que documentação indispensável para deferimento ou não fosse incluída.

A análise desses 700 processos é, portanto, o trabalho que precisa ter continuidade. Um grupo de servidores de diversos órgãos está, voluntariamente, dedicando­se à tarefa. Terá, para os próximos meses, a incumbência de concluir a nova análise e apontar a decisão para cada um deles.

Essas  são providências  pontuais.  Há   também os desafios macros,  de ordem mais estratégica.

Sobre concursos, depois de todos os ingressos realizados no período – 63 mil desde 2003 – e as principais áreas supridas, é o momento de se estabelecer novos critérios para a definição   de   contratações.   Nem   sempre   será   preciso   abrir   concurso   para   repor aposentadoria ou ampliar quadros; em algumas situações, um re­arranjo de funções, um remanejamento   de   pessoal   pode   ser   opção   mais   interessante.   Ainda   assim,   é   de   se considerar como essencial a abertura de contratações para funções na área­meio – pela demanda urgente, nos oitos anos últimos foram priorizadas as áreas­fins.

A implementação de um novo plano de custeio da Paraná Previdência é uma delas. O projeto   já   está   no   Legislativo   e   muito   provavelmente   só   terá   apreciação  definitiva   no primeiro semestre de 2011.

O SAS é outra atribuição que merece reflexão sobre o modelo, ainda que em oito anos tenhamos triplicado a rede. A falta de regulamentação, na Constituição Federal, sobre quais despesas podem ser efetivamente computadas como despesas em saúde pública e ainda eventuais dificuldades em se conseguir prestadores de serviços nas mais variadas regiões do Paraná deixam sempre a dúvida sobre a viabilidade do atual modelo. O fato é que,  em que  pesem problemas,  alguns  pontuais,   alguns  perenes,  não  se   chegou a  um consenso sobre um modelo alternativo que mantivesse as vantagens do atual (ausência de contribuição financeira por parte do servidor, estrutura enxuta para supervisionamento do Sistema, disponibilidade de recursos para manter a presença expandida etc).

Internamente, a Secretaria talvez precise de um novo organograma, mais atualizado às atribuições que assumiu nos últimos oito anos. A estrutura organizacional é herdada do tempo em que a Secretaria era apenas “Secretaria da Administração”, quando existia uma autarquia que unia a assistência à saúde do servidor, a seguridade funcional e a previdência (o Instituto de Previdência do Estado, IPE e IPE­Saúde).

Frente à   iminente necessidade de se re­estabelecer as funções do Estado, e dessa forma de torná­lo estruturado, forte e presente de novo, a prioridade foi se voltar a essa atribuição, utilizando­se da estrutura interna da Secretaria então vigente.

Partamos para desafios externos à Secretaria mas que exigem atuação da pasta.

O primeiro,  uma revisão na estrutura atual  dos cargos em comissão.  Talvez seja necessário comparar simbologias e denominações dos cargos com as reais funções exercidas (ou que devem ser exercidas) por profissionais comissionados. E, com base nessa análise atualizada, providenciar as alterações necessárias.

Fundamental  é,   contudo,   se  definir  um mecanismo de avaliação de  desempenho funcional – não só dos cargos em comissão, como dos cargos efetivos também. Há que se encontrar   instrumentos   que   assegurem   uma   avaliação   consistente,   não   sujeita   nem   a retaliações ou perseguições, tampouco livre de favores pessoais. Não se fez até hoje porque identificar esse equilíbrio, além de difícil, exige compreensão da importância por parte dos gestores, da coletividade e dos próprios servidores.

As reformulações nos quadros promovidas nos últimos anos procuraram vincular as ascensões na carreira não apenas ao tempo de serviço na estrutura pública, mas também à capacitação contínua do funcionário. É ainda insuficiente. Não basta promover pelos anos dedicados à carreira ou pelos cursos concluídos ao longo do tempo. É preciso saber em que grau essa experiência e esse aprimoramento educacional estão sendo aplicados em prol da administração  pública   –   em  prol   da   comunidade.  A   ascensão  deve   ser   proporcional  à qualidade dessa contribuição.

E está  em mensurar essa qualidade outro desafio que impõe. O Estado brasileiro dispõe há algum tempo de indicadores em áreas­finalísticas: acesso à escola, qualidade do ensino,  mortalidade  infantil,  expectativa  de  vida,  para  citar  os  mais  comuns.  O Estado brasileiro carece, ainda, de indicadores nas áreas­meio. Em quanto, numericamente, um programa de qualificação resulta em profissionalização da gestão? Estatisticamente, qual a relação  entre   servidores  bem  remunerados,   com planos  de   carreiras   consolidados,   e   a eficiência  da  máquina  pública?  Não  é   obrigação  da  Seap   achar   a   resposta   para   essas questões, no entanto a Secretaria pode ajudar na construção desse caminho.

Uma   frente  nessa  desbravada  pode   se   dar   com plena   integração   entre   as  áreas jurídicas e administrativas da gestão pública. De parte da Seap conseguimos estabelecer experiência­piloto,   com   os   sistemas   de   contratação   de   terceirizados   para   serviços   de vigilância e limpeza dos órgãos públicos.

A   rotina   de   atuação   conjunta   entre   os   grupos   administrativos   dos   órgãos   e   a Procuradoria Geral do Estado tem eliminado demandas judicias por não cumprimento, por parte das empresas contratadas, de obrigações trabalhistas. Esse tipo de integração precisa se fixar em todos os setores e atribuições; jurídico e administrativo devem um subsidiar o desenrolar das tarefas do outro. A assistência do jurídico evita entraves judiciais futuros; a assistência do administrativo leva o entendimento jurídico a acompanhar a dinâmica, a realidade, de cada atribuição e ação administrativa.

A   transparência,   como   se  notou  ao   longo  desse   relato   –   este   documento  é   um exemplar dessa preocupação – foi incorporada às práticas da administração pública. Hoje, o Governo do Paraná tem na internet dos mais corriqueiros (a notícia de uma inauguração, por   exemplo)  aos  mais   complexos   e   até   pouco   inimagináveis  dados   (salários   de   cada servidor, diárias pagas, despesas em geral).

Colocam­se os seguintes desafios, o qual não compete unicamente a esta Secretaria mas que pode ter nela uma importante colaboradora: primeiro, reorganizar, sistematizar 

essas   informações.  De,  por vezes,   tão dispersas,  acabam tendo sua existência  ignorada. Segundo:   preparar   os   gestores   a   lidarem   com   essa   gama   de   informações   públicas   e, sobretudo, prepará­los para os inevitáveis (em regra, legítimos) questionamentos. Terceiro, o mais  iminente: promover as adequações necessárias à  Lei  da Transparência aprovada neste final de ano pela Assembleia Legislativa.

A   Seap,   nos   últimos   anos   –   como   já   se   registrou   aqui   ­,   marcou   presença   na construção de uma administração pública brasileira mais eficiente e focada na qualidade do serviço prestado na ponta. Além da vice­presidência do Consad nos anos de 2008 e 2009, desde 2003 atua nos fóruns do organismo, na elaboração do planejamento estratégico do Conselho, entre outras atividades.

Esse   voluntarismo   e   os   êxitos   das   inovações   que   adotou   no   Estado   do   Paraná reservam à Secretaria grande expectativa, no âmbito do Consad, para os próximos anos. Plural   –   o   Consad   congrega   secretários   de   Estados   governados   pelas   mais   diferentes agremiações partidárias e linhas ideológicas ­, não haverá nenhum tipo de problema à nova equipe da Seap se integrar ao Conselho. E muito contribuir também.

Enfim, a tripulação entrega a nau abastecida, suprida dos indispensáveis e essenciais elementos   para   uma   viagem   segura.   Chegar   até   este   ponto   de   atracação   foi   superar tormentas,   mares   revoltos.   Foi   contar   também   com   muita   união,   determinação, comprometimento  que  forneceram a  habilidade e  a   competência  para  estar,  hoje,  num ponto de onde se avista um horizonte de perspectivas.

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ANEXOS I – Dados por área de atuação

SOBRE A SEAP

Órgão da administração direta do Poder Executivo do Estado do Paraná  que responde, em conjunto com outros órgãos da “área­meio” do Executivo propriamente dito, pela gestão da máquina governamental.

GABINETE DA SECRETÁRIA− Secretária de Estado: Maria Marta Renner Weber Lunardon− Diretora­geral: Regina Gubert− Chefe de Gabinete: José Chede− Assessoria   Jurídica:   Vivian   Aparecida   Ciscato   Chuchene   Bonato   e   Jeane   Andreane 

Pavelegini de Medeiros de Britto− Assessoria de Imprensa: Wagner de Alcântara Aragão− Assessoria técnica: Higina Maria de Melo Motta, Alair Fabro Carneiro, Sirlei de Fátima 

Travenssoli e Yolanda Lugoboni Soares− TELEFONE: 41­3313­6156

Atribuições da SeapCabe à Secretaria definir e implementar medidas e políticas nas áreas de gestão de pessoas, assistência à saúde do servidor, seguridade funcional, gestão de compras de materiais e contratações de serviços, gestão dos contratos administrativos e de prestação de serviços, gestão de transporte oficial, gestão patrimonial e gestão documental.

Unidades que formam a SeapA Secretaria é composta pelas seguintes unidades e suas respectivas áreas de atuação:

− Coordenadoria de Administração de Serviços (CAS): cuida da  gestão dos contratos administrativos e de prestação de serviços nos órgãos da administração direta e autárquica do Executivo.

− Coordenadoria de Patrimônio do Estado (CPE): responde pela gestão do patrimônio móvel e imóvel do Executivo estadual.

− Departamento de Administração de Materiais (Deam): cuida da gestão dos processos licitatórios para a compra de produtos e contratação de serviços para os órgãos da administração direta e autárquica do Executivo (exceto licitações para obras, quando não sejam na modalidade registro de preços).

− Departamento de Assistência à Saúde (DAS): responde pelo Sistema de Assistência à Saúde (SAS) do Servidor.

− Departamento Estadual de Arquivo Público (Deap): atua na gestão de documentos oficiais  – desde a seleção para descarte e guarda, até a adoção de normas arquivísticas que garantam a guarda ordenada, a recuperação   e   conservação.   Também   providencia   meios   que   assegurem   o   acesso   público   a   tais documentos e a preservação do valor histórico e cultural deles.

− Departamento de Transporte Oficial (Deto): cuida da gestão do transporte oficial do Executivo – da frota oficial às viagens dos servidores.

− Departamento de Recursos Humanos (DRH): responsável pela gestão de pessoal do Executivo.− Departamento   de   Seguridade   Funcional   (DSF):   é   o   elo   entre   a   Seap   e   a   Paranaprevidência,   órgão 

responsável pela gestão das aposentadorias e pensões dos servidores estaduais do Paraná.

Dados gerais sobre a Seap− A Seap tem seu gabinete na ala C do 3º andar do Palácio das Araucárias, sede do Executivo Estadual, no 

Centro Cívico, em Curitiba.− Ocupa, com suas unidades, também as alas A, B e D do mesmo andar, e ainda as alas A e B do segundo 

andar.− A Secretaria tem também unidades no Centro Administrativo Santa Cândida (bloco 6, sede da Gerência 

Executiva da Escola de Governo), e ainda a sede do Departamento Estadual de Arquivo Público, no bairro Cabral, ambos na capital.

− Nas demais Secretarias de Estado, a Seap está presente por meio dos seguintes grupos setoriais:− Grupo de Recursos Humanos Setorial (GRHS);− Grupo Administrativo Setorial (GAS)

− A Seap tem 250 funcionários.

Áreas de atuação

GESTÃO DE CONTRATOS E SERVIÇOSUNIDADE RESPONSÁVEL: Coordenadoria de Administração de Serviços (CAS)

COORDENADOR: Marisa Ribeiro de LimaTelefone 41­3313­6068

Atribuição essencialGestão dos contratos de prestação de serviços firmados entre os órgãos administração direta e autárquica do Executivo   e   os   prestadores   propriamente   dito,   no   que   se   refere   ao   funcionamento   e   manutenção   das repartições,  edifícios  e  estruturas  públicas.  São,  em  linhas  gerais,  contratos  de serviços de vigilância;  de manutenção, limpeza, asseio e conservação; de telecomunicações (telefonia fixa e móvel e transmissão de dados); de impressão e reprografia; de abastecimento de água e energia elétrica.

Sistemas e instrumentos legais− Sistema de Gestão de Contratos− Decreto 2.391/2008− Decreto 3.242/2008− Resolução 1.352/2007− Resolução 4.896/2008− Resolução 4.507/2008

Realizações­chave− Adotou­se o Sistema de Registro de Preços para a contratação, por parte de cada órgãos público, dos 

serviços de vigilância;  e dos de manutenção,  limpeza,  asseio e conservação dos edifícios e estruturas públicas.

− Os   Sistemas   de   Registros   de   Preços,   e   portanto   as   respectivas   licitações   para   cada   um,   foram regionalizados.

− Os editais de licitação são rígidos quanto à exigência de cumprimento de obrigações trabalhistas por parte das empresas. O modelo foi resultado de um amplo trabalho, conjunto, que envolveu instituições como Delegacia Regional do Trabalho (DRT) e Ministério Público do Trabalho.

− O acompanhamento do cumprimento desses contratos, inclusive no que se refere ao respeito às cláusulas trabalhistas, é feito de forma conjunta com a Procuradoria Geral do Estado (PGE).

− Para os serviços de telefonia fixa e móvel, também optou­se pelo Sistema de Registro de Preços.− Para os serviços de transmissão de dados, foi instituído o Sistema de Telecomunicações do Paraná, o qual 

se utiliza da rede de fibra óticas da Copel Telecomunicações e da expertise da Celepar.− Início   a   novo   processo   de   contratação   de   serviços   de   impressão   e   reprografia,   após   levantamento 

criterioso sobre a demanda (produção de impressões e cópias), que possibilitou a identificação das reais necessidades de equipamentos e produção, equalizando a franquia contratada à real produção.

− Início a processo de contratação de empresa especializada na prestação de serviços de fornecimento, instalação e manutenção de aproximadamente 30 mil ramais telefônicos, nos órgãos da administração direta e autárquica do Poder Executivo.

Dados gerais− Licitações para Sistemas de Registros de Preços para vigilância e limpeza desburocratizaram os trâmites: 

diminuição de 76,53% na quantidade de processos e de 42% na de contratos assinados.− Número de postos de vigilância: 1.864− Número de postos de limpeza, asseio e conservação contratados: 4.061, em todo o Estado.− Redução de 65% nas despesas com tarifas de telefonia móvel.− Redução de 25% nas despesas com tarifas de telefonia fixa.− Economia média de 63% com a utilização da Copel Telecomunicação para a transmissão de dados e 

multimídia (Sistema de Telecomunicações do PR)

Áreas de atuação

GESTÃO PATRIMONIALUNIDADE RESPONSÁVEL: Coordenadoria de Patrimônio do Estado (CPE)

COORDENADOR: Ciro Cercal FilhoTelefone 41­ 3313­6065

Atribuição essencialCentraliza dados e informações sobre os bens móveis e imóveis da administração direta e autárquica do Poder Executivo Estadual, bem como define e implementa ações na área de gestão desse patrimônio.

Sistemas e instrumentos legais− Sistema AAB – gerenciamento de bens móveis do Estado.

− Decreto nº 5.985/1989− Resolução conjunta Sepl/Sefa nº 002/2009− Decreto nº 4.336/2009− Decreto nº 5.289/2009− Resolução Seap nº 8.726/2009− Resolução Seap nº 8.727/2009

− Sistema LOC – controle de locações do Estado.− Decreto 4.804/2001− Decreto 1.993/2003− Decreto 897/2007− Lei Federal nº 8.666/1993

− Sistema GPI – gerenciamento de patrimônio imóvel (em fase de implantação)− Constituição do Estado do Paraná− Lei Estadual nº 15.469/2007− Lei Estadual nº 10.429/1993− Lei Federal nº 9.504/1997− Lei Federal nº 11.300/2006− Decreto nº 4.336/2009

Realizações­chave− Re­identificação e re­localização de mais de 200 imóveis até então não­documentados.− Aprimoramento das regras ­ a serem observadas pelos órgãos públicos estaduais, quando da locação de 

imóveis ­ ao priorizar a ocupação de imóveis próprios e, no caso das locações, estabelecendo condições em  contratos  menos  onerosas   ao  Estado.  As   locações  dependem de  autorização  da  CPE/Seap,  após cumprimento dos requisitos.

− Finalização do Sistema de Gestão Patrimonial de Imóveis do Estado do Paraná (GPI), pela Celepar, em fase de implantação pela CPE.

− Contratação de empresa para desenvolvimento de Projeto Piloto para Levantamento Cadastral de Imóveis do Patrimônio Estadual em Curitiba e Região Metropolitana (36 municípios), com recursos do Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e Planejamento dos Estados (Pnage, governo federal) – trabalhos em fase inicial.   

− Instituição de numeração única e uso de etiqueta com código de barras para controle de bens móveis, sem alterações, desde sua aquisição até a destinação final.

− Introdução do uso de coletores de dados para facilitar o inventário de bens móveis – a ser implantado a partir de dezembro de 2010.

Dados gerais− Número atual de contratos de locação: 446− Total estimado de bens móveis: 1.975.000 itens− Total estimado de bens imóveis: 15.000− Número de processos de usucapião: 2.174 (de 01/012010 a 30/09/2010)

Áreas de atuação

GESTÃO DOCUMENTALUNIDADE RESPONSÁVEL: Departamento Estadual de Arquivo Público (Deap)

DIRETORA: Daysi Lúcia Ramos de AndradeTELEFONE: 41­3352­2299

Atribuição essencialO Arquivo Público define e implementa normas arquivísticas necessárias para a devido recolhimento, guarda, recuperação, conservação e preservação dos documentos oficiais gerados nos órgãos da administração direta e autárquica.  Também atua como órgão de memória histórica e cultural  do Paraná,  ao  instituir  meios que garantam acesso ao público de tais documentos, seja para os fins históricos e culturais propriamente dito, como para fins de pesquisas acadêmicas, por exemplo.

Sistemas e instrumentos legais− Programa de Gestão Documental nos órgãos da administração direta e autárquica do Poder Executivo 

(Resolução 3.107/95, Resolução Seap 12.220/98, Decreto 2.866/2004, Decreto 274/2007).− Resolução do Conselho Nacional dos Arquivos Públicos (Conarq) nº 31/2010.− Norma Brasileira de Descrição Arquivística de Documentos (Nobrade; Resolução Conarq nº28/09)

Realizações­chave− Discussões para a criação de um Sistema Informatizado de Gestão Arquivística de Documentos (Sigad).− Definição de procedimentos para gestão de documentos eletrônicos.− Produção de obras de valor histórico­cultural e de instrumentos de pesquisas, como os catálogos sobre 

índios, afrodescendentes, imigração polonesa e japonesa no Paraná.− Promoção e participação de eventos técnicos e científicos sobre políticas arquivísticas e modernização dos 

arquivos públicos− Integração a projetos do Arquivo Público Nacional, como o “Memórias Reveladas” (projeto do governo 

federal de abertura e integração dos arquivos do período da ditadura militar).

Dados gerais− Tamanho atualizado do acervo: 4.000 metros lineares de documentos físicos, ou cerca de 16 milhões de 

unidades documentais.− Entre 2003­2010, quase 200 visitas técnicas ao Arquivo Público, com a participação de cerca de 2.000 

pessoas.

Áreas de atuação

GESTÃO DAS LICITAÇÕESUNIDADE RESPONSÁVEL: Departamento de Administração de Materiais (Deam)

DIRETOR: Roberto Antônio DalledoneTelefone: 41­ 3313­6400

Atribuição essencialResponde pela gestão dos processos  licitatórios da administração direta e autárquica do Poder Executivo, atribuição essa que inclui a execução das licitações; a constituição, acompanhamento e controle dos sistemas de registros de preços; o cadastramento, e manutenção desse cadastro, de fornecedores e consignatárias; a adoção de medidas que busquem agilidade, transparência e segurança aos processos licitatórios.

Sistemas e instrumentos legais− Sistemas AAX, AAL, Sideam,   licitacoes­e do Banco do Brasil, Comprasnet, SEI­ Tribunal de Contas do 

Estado do Paraná. e GMS.− Lei   federal   8.666/1993,   lei   federal   10.520/2002,   lei   estadual   15.608/2007.   Decretos   estaduais 

6.180/2002;  1.311/1999,  1.690/99,  897/2007  e  1.391/2008;  5892/2009;  5.980/2009;  3.014/2008; 2.916/2008, 5.996/09.

Realizações­chave− Participação na elaboração da Lei Estadual de Licitações.− Participação   na   elaboração   de   proposta   de   alteração   da   lei   federal   de   licitações,   em   conjunto   com 

Ministério   do   Planejamento   e   com   Conselho   Nacional   de   Secretários   de   Estado   da   Administração (Consad).

− Reformulação do Portal Compras Paraná− Implantação  do  Sistema  de  Gestão de  Materiais   e  Serviços   (Sistema GMS),   composto  dos   seguintes 

módulos: cadastro estadual de fornecedores, catalogação de itens objetos de licitação; fase interna da compra; fase externa (licitações propriamente ditas); almoxarifado; contratos e convênios.

− Instituição   do   Sistema   de   Registros   de   Preços   como   prática   e   regra   para   a   compra   de   produtos   e contratações de serviços.

− Regionalização e Sistemas de Registros de Preços para obras e serviços de projetos padrões (quadras cobertas, centros de saúde da mulher e da criança, bibliotecas cidadãs), os quais reduziram em até 25% os valores obtidos em relação aos valores máximos.

− O   Sistema   de   Registro   de   Preços   trouxe   também   mais   planejamento   para   as   compras,   como   a   de medicamentos – inclusive os adquiridos por demanda judicial.

Dados gerais− De 2003 a outubro de 2010 foram realizadas, via Deam, 4.239 licitações, para os órgãos da administração 

direta e autárquica do Poder Executivo, ou mais de 46 por mês, quase duas por dia − Pregão: 3.822− Concorrência pública: 282− Tomada de preços: 30− Convite: 105

Áreas de atuação

GESTÃO DE TRANSPORTE OFICIALUNIDADE RESPONSÁVEL: Departamento de Transporte Oficial (Deto)

DIRETOR: Auro Josephat DalmolinTELEFONE: 41­ 3313­6001

Atribuição essencialGestão da frota oficial, o que incluiu centralização dos dados e dos procedimentos necessários à manutenção dos   veículos,  ao   registro  dos  veículos  oficinais  no  Detran,  e  ao   cadastramento  dos  veículos  em sistema informatizado.   Também  responde   pela  gestão   da  viagens   dos   servidores,   o  que   inclui   acompanhamento centralizado dos trâmites necessários à liberação e realização de deslocamentos dos funcionários, a trabalho, para fora da sede de seu órgão de atuação; e ainda gestão de transporte de pessoas e objetos do interesse da administração no âmbito estadual. A coleta, triagem e distribuição de correspondência oficial também faz parte, via setor de malote, das atribuições do Deto.

Sistemas e instrumentos legais− Lei estadual 6.636/1974.− Decreto 249/1975.− Lei estadual 13.403/2001.− Decreto 6.180/2002.− Decreto 3.498/2004 (Central de Viagens)

Realizações­chave− Substituição da frota alugada por frota própria (patrimônio do Estado).− Implantação  dos   sistemas   centralizados  de   controle  de  abastecimento   e   de  manutenção  de   veículos 

oficiais. Obteve­se redução de 40% nos gastos com abastecimento e manutenção de veículos.− Contratação descentralizada de 35 empresas de manutenção, em 20 pólos regionais.− Renovação constante da frota, inclusive com a receita obtida com leilões de veículos usados.− Nova regulamentação e novo sistema informatizado da Central de Viagens e Diárias.− Aquisição direta de passagens aéreas, e não mais via agências de viagens, medida que reduziu em 17,8% 

os gastos com compras dessas passagens.− Publicação dos relatórios da Central de Viagem na internet (inclusive com valores de diárias pagos aos 

servidores)

Dados gerais− Sistemas atendem uma frota de 23.200 veículos, sendo 20.800 do Poder Executivo e 2.400 dos outros 

poderes.− Estão ativos 18.881 cartões corporativos para pagamento de diárias aos servidores. Não são cartões com 

limite de crédito; o servidor detentor do cartão só obtém os valores correspondentes à sua diária para a realização de sua viagem.

Confira   em   “Anexos”  os   seguintes   dados   detalhados:   i)   total   de   veículos   abrangidos   pelo   sistema   de abastecimento, por pólo; ii)  número de procedimentos de manutenção liberados e despesas; iii) número de viagens autorizadas e a respectiva soma de suas diárias;   iv)   idade média da  frota oficial;  v)  número de veículos vendidos em leilões e receita obtida; vi) estatísticas do setor de malote.

Áreas de atuação

GESTÃO DE PESSOAS ­ GERALUNIDADES RESPONSÁVEIS: Departamentos de Recursos Humanos (DRH), de Assistência à Saúde do Servidor (DAS) e de Seguridade 

Funcional (DSF)

Atribuição essencialResponde pelas  políticas  na área  de  recursos  humanos  aplicáveis  aos  quadros  de  pessoal  dos  órgãos  da administração direta e autárquica do Poder Executivo, no que se refere a cargos e salários, recrutamento e seleção (concursos públicos),  capacitação, processamento da folha de pagamento,  perícia médica e saúde ocupacional, assistência à saúde e seguridade funcional.

Realizações­chave− Reformulação de todas as carreiras da administração direta e autárquica do Poder Executivo.− Recuperação dos salários, inclusive com reajustes gerais anuais.− Substituição de   terceirizações  e   contratos  precários  por  pessoal   concursado,   com planos  de  carreira, 

cargos e salários.− Criação de um órgão específico (Escola de Governo do Paraná, com Gerência Executiva vinculada ao DRH 

da Seap) para planejar, coordenar e executar programas de capacitação profissional.

Dados gerais (setembro 2010)− As políticas de gestão de pessoas são direcionadas a um universo de  267.100 cargos ocupados, sendo 

desse total:− 184.500 cargos de servidores na ativa− 82.400 inativos (aposentados e pensionistas)

− Do total de cargos ocupados de servidores na ativa, têm­se:− 139.300 são dos quadros funcionais (13 quadros)− 9.900 de CLTs (Emater, empresas dependentes de recursos do Tesouro, Apaes e Paraná 

Educação)− 31.400 contratos de regime especial (temporários)− 3.900 cargos em comissão, sendo 1.500 de servidores de carreira e 2.400 sem vínculo.

− Para o universo de 267.100 cargos ocupados de servidores na administração direta e autárquica do Poder Executivo, têm­se, em 2010, os seguintes valores de folha de pagamento:

− Total da folha: R$ 720 milhões/mês− Desse   total,   63%   correspondem   à   folha   de   pagamento   dos   cargos   da   ativa;   20% 

aposentados, 8% pensionistas, 5% de encargos e 4% de outras despesas correntes (como auxílio transporte para servidores da educação).

− Folha de pagamento com cargos em comissão está em R$ 10,2 milhões/mês, ou 1,4% do total.

Áreas de atuação

GESTÃO DE PESSOAS – CARGOS E SALÁRIOSUNIDADE RESPONSÁVEL: Divisão de Cargos e Salários do Departamento de Recursos Humanos (DCRH)

CHEFE DA DIVISÃO: Cristiane Macedo GubertTELEFONE: 41­3313­6134

Atribuição essencialImplementação   de   medidas   relacionadas   à   estrutura   de   cargos   e   salários   dos   quadros   e   carreiras   da administração direta e autárquica do Poder Executivo estadual.

Realizações­chave− Reformulações em todos os quadros nos últimos oito anos, com destaque para profundas modificações 

estruturais que modernizaram as seguintes carreiras:− Magistério da educação básica− Docentes e demais carreiras das instituições estaduais de ensino superior− Polícias civil e militar

− Criação do Quadro Próprio de Peritos Oficiais− Criação do Quadro Próprio de Funcionários da Educação Básica− Implantação das promoções e progressões, de acordo com a legislação de cada quadra/carreira. − Instituição do reajuste geral anual, a partir de 2007, tendo o 1° de maio como data­referência.

Dados gerais− Reorganizações carreiras propiciaram ganhos salariais específicos para cada carreira, cargo e função. Em 

média, esses ganhos alcançaram 60%, aproximadamente.− Índice acumulado de reajuste geral entre 2007 e 2010 é de 20,5%.− Ganhos   com   as   reformulações   dos   quadros,   mais   o   reajuste   geral,   proporcionaram   aumentos   na 

remuneração de até 90% em média, nos últimos oito anos.

Confira em “Anexos”:  i) Relação dos quadros funcionais e atos oficiais que os regulamentam.

Áreas de atuação

GESTÃO DE PESSOAS – FOLHA E CADASTROUNIDADE RESPONSÁVEL: Divisão de Cadastro do Departamento de Recursos Humanos (DCRH).

CHEFE DA DIVISÃO: Lúcia Mara IjailleTELEFONE: 41­ 3313­6173

SUB­UNIDADES­ SETOR DE ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMA – SAS

  CHEFE: Ana Cristina Richter Rissi­ SETOR DE CADASTRO FUNCIONAL – SCF

  CHEFE: Maria Emilia Rosa de Mattos­ SETOR DE CONSIGNAÇÕES

  CHEFE: Celia Terezinha Barchik Antoniácomi

Atuação essencialProcessa a folha de pagamento dos servidores da ativa dos órgãos da administração direta do Poder Executivo Estadual, bem como dados cadastrais, funcionais e financeiros desses servidores.

Sistemas e instrumentos legais− Ferramenta Meta (M4)− Sistema Integrado de Pagamento – SIP− Cadastro de Histórico de Recursos Humanos – RHC− Histórico de Pagamento de Pessoal – PPH− Pagamento de Pessoal Especial – PPE− Sistema de Pagamento de Pessoal­Integrações – PPI− Sistema Automatizado de Consignações – PR­Consig− Sistema de Atualização Cadastral – PAC­RH

Realizações­chave− Migração das contas para depósito de salário dos servidores da ativa da administração direta para o 

Banco do Brasil.− Implantação de nova plataforma informatizada (“Meta 4”) de cadastro e folha de pagamento.− Programa   de   Atualização   Cadastral   Permanente   de   Recursos   Humanos   (PAC­RH),   o   qual   incluiu   o 

recadastramento de todos os servidores da ativa, aposentados e pensionistas da administração direta e autárquica do Poder Executivo.

− Implantação de sistema informatizado de gestão das consignações do funcionalismo (PR­Consig).− Implantação   de   sistema   de   obtenção   de   relatório   preliminar   sobre   a   folha   de   pagamento,   com 

apontamento dos acréscimos em comparação ao mês anterior,  para avaliação do comportamento das despesas e eventuais ajustes necessários, antes do envio para os bancos oficiais para depósito dos salários.

− Por setor, vale destacar realizações específicas:

SETOR DE ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMA – SAS

− Gerenciamento das folhas de pagamentos normais e complementares dos servidores da ativa e contratados sob regime especial de trabalho dos órgãos da administração direta.

− Implantação em folha de pagamento de decisões judiciais.− Elaboração dos cronogramas de execução das folhas de pagamentos.− Coordenação e gerenciamento do PAC­RH.

SETOR DE CADASTRO FUNCIONAL – SCF

APOSENTADORIAS:− Elaboração  da   resolução  de  aposentadoria   e   reserva   remunerada  para   servidores   civis   e 

militares.

ABONOS DE PERMANÊNCIA:− Elaboração   da   resolução   de   concessão   de   abono   de   permanência   aos   servidores   civis   e 

militares.

SETOR DE CONSIGNAÇÕES – SC

− Implantação e gerenciamento do PR­Consig

Dados gerais

SETOR DE ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMA – SAS

− Gerenciamento das folhas de pagamentos normais e complementares dos 175.900 cargos de servidores   da   ativa   e   contratados   sob   regime   especial   de   trabalho   dos   órgãos   da administração direta.

−SETOR DE CADASTRO FUNCIONAL – SCF

APOSENTADORIAS:− Média de 200 aposentadorias concedidas/mês.

ABONOS DE PERMANÊNCIA:− Média de 160 concessões de abono permanência/mês.

ADICIONAIS POR TEMPO DE SERVIÇO:− Média de 1.300 adicionais gerados/mês.

CONTAGENS DE TEMPO− Média de 500 processos mês, devido a concursos realizados no âmbito Estadual.

SETOR DE CONSIGNAÇÕES – SC

− Gerenciamento de 122 consignatárias− Gerenciamento de 242.043 contratos de  consignações facultativas, que somam valor de R$ 

37.257.773,86 (setembro/2010).

Áreas de atuação

GESTÃO DE PESSOAS – CONCURSOS PÚBLICOSUNIDADE RESPONSÁVEL: Divisão de Seleção e Recrutamento do Departamento de Recursos Humanos (DSRH)

CHEFE DA DIVISÃO: Magda FreitasTELEFONE: 41­ 3313­6140

Atribuição essencialGestão dos  processos  de  recrutamento  e   seleção para  contratação de   servidores  públicos  dos  órgãos  da administração direta e autárquica do Poder Executivo, bem como da movimentação de servidores.  A gestão pode ser de todo o processo ou parcial ­  no caso daqueles que são delegados ao órgão para os quais se destinam as contratações.

Sistemas e instrumentos legais− Sistema AHA – Admissão de Pessoal.− Sistema META­4 / Módulo de Disposição Funcional.− Decreto 2.508/2004 – Regulamento dos concursos públicos.− Leis Complementares Estaduais nº 108/2005 e 121/2007 – Contratação Temporária.− Decreto 4512/2009 ­ Contratação Temporária.− Decreto 3827/2008 – Disposição Funcional.

Realizações­chave− Regulamentação,  em lei  estadual,  da  contratação  temporária,  mediante Contrato  de Regime Especial 

(CRES).− Retomada das contratações por concursos públicos para a substituição de terceirizados e de contratos 

temporários; substituição de desligamentos e aumento dos quadros, necessidade dos investimentos feitos em educação, saúde, sistema penitenciário, segurança, centros de socioeducação, fomento à agropecuária, extensão rural, estradas de rodagem, trânsito, entre outras áreas.

− Contratação de instituições públicas com expertise em processos de seleção, como Universidade Estadual de  Londrina   (UEL)   e  Universidade  Federal  do  Paraná   (UFPR),   bem como contratação  das  empresas prestadoras de serviços de exames médicos admissionais, avaliados pela Divisão de Medicina e Saúde Ocupacional (Dims) do Departamento de Recursos Humanos (DRH).

Dados gerais

− Entre 2003 e 2010, ingresso de 63.689 servidores concursados; três quartos desse total para a educação básica.  Números  que   incluem concursos   realizados   totalmente  pela  Seap  e   concursos  delegados   aos órgãos­fins.

− Dos concursos com gestão total da Seap, têm­se − Realizados 20 concursos públicos, totalizando 1.489 editais.− Em andamento  08 concursos, destes 03 para formação de cadastro de reserva, e 04 com 

prazo   de   encerramento   em   2011:   abril   (edital   128/2006)   e   maio   (editais   195,   196   e 197/2006), todos para o Quadro Próprio do Poder Executivo e 01 para o Quadro Próprio do Poder Executivo (edital 036/2010).Total de vagas ofertadas 45.139, de inscritos 373.900 e de nomeados 33.472.

− Total de vagas autorizadas a preencher: 6.515 (referência: novembro 2010).

Áreas de atuação

GESTÃO DE PESSOAS – CAPACITAÇÃO PROFISSIONALUNIDADE RESPONSÁVEL: Gerência Executiva da Escola de Governo do Paraná, vinculada ao DRH

GERENTE: Marli Aparecida Jacober  PasqualinTELEFONE: 41­3351­6145

Atribuição essencialPlaneja, define, implementa e executa programas de capacitação continuada do funcionalismo. Articula, por meio da rede formada pelos centros de formação e desenvolvimento dos órgãos da administração direta, autárquica e indireta do Poder Executivo, as ações promovidas também por esses centros. Responde também pela Central de Estágios no Governo do Paraná.

Sistemas e instrumentos legais− Decreto 3.764/2004− Sistema de Cursos da Escola de Governo− Sistema Gerenciador de Estágio do Estado− Sistema do Portal do Conhecimento− Sistema do Saberes em Gestão Pública / Repositório Institucional− Site para Realização de Eventos− Sistema   Mapa   da   Oferta   das   Capacitações   nas   Escolas   de   Governo   /   Parceria   Escola   Nacional   de 

Administração Pública (Enap)

Realizações­chave− A partir da criação da Escola de Governo, em 2004, planejamento, implementação e acompanhamento de 

programas  de   educação   formal   do   servidor   público   (ensinos   fundamental,   médio   e   superior   e   pós­graduação lato e  stricto  sensu), de educação continuada, de desenvolvimento de competências técnicas, gerenciais e comportamentais, e de capacitação para o ensino à distância.

− Realização de duas edições do Encontro Paranaense de Servidores Públicos, circuito que percorreu, em cada edição, 20 municípios levando ações de capacitação profissional e desenvolvimento pessoal.

− Atuação em rede com os centros de formação e desenvolvimento dos órgãos da administração   direta, autárquica e indireta do Poder Executivo.

− Produção   e   gestão   do   conhecimento   em  administração   pública,   por   meio   da   criação   de   repositório institucional, de revista virtual sobre gestão pública e da publicação de trabalhos em livros.

− Implantação de programas de desenvolvimento sócio­cultural e bem­estar do servidor.− Parcerias com instituições públicas educacionais (faculdades e universidades estaduais e federais) e de 

capacitação   (Escolas   de   Governo   de   outras   esferas   e   unidades   da   federação;   Escola   Nacional   de Administração Pública, Enap).

Dados gerais− Entre  2003 e 2010, foram oferecidas e preenchidas 1 milhão de vagas em 5.700 eventos de capacitação 

dos programas da Rede Escola de Governo do Paraná. Numa média aritmética, pelo número de vagas preenchidas é  como se cada servidor da ativa, do Poder Executivo Estadual, tivesse passado por pelo menos quatro eventos de capacitação profissional no período.

− Atende hoje  7.300 estagiários,  de ensino médio,  profissionalizante  e  ensino superior,  que atuam nos órgãos da administração direta e autárquica do Poder Executivo estadual.

− Outros   dados   como  número   de   cursos   de  pós­graduação   realizados  ou   em andamento   e   servidores contemplados; número de eventos realizados no interior e vagas preenchidas.

Áreas de atuação

GESTÃO DE PESSOAS – SAÚDE DO SERVIDOR UNIDADE RESPONSÁVEL : Departamento de Assistência à Saúde (DAS)

DIRETOR: Eduardo MischiattiTELEFONE: 41­3313­6160

Atribuição essencialGestão do Sistema de Assistência à Saúde do Servidor (SAS), benefício concedido aos servidores públicos estaduais da ativa e inativos, civis e militares, bem como a seus dependentes legais.

Sistemas e instrumentos legaisLegislação: decretos nº 5303/2002 (criação do SAS) e nº 5356/2002;Sistemas: SASWEB e META4.

Realizações­chave− Expansão do SAS, por meio de uma nova regionalização do Estado: o Paraná foi dividido em macro e em 

mesorregiões, nas quais os prestadores responsáveis pela respectiva macro passaram a ser obrigados a manter pontos para atendimento básico nas mesos de sua região. Assim, além das 16 macrorregiões pré­estabelecidas  foram identificados 23 municípios pólos,  que passaram a ser  mesorregiões  daquelas 16 macros.

− Com isso, a rede triplicou: de 11, passou para 33 o número de municípios contemplados com prestador de serviços do SAS.

− Implantação de relatórios gerenciais, com informações de produtividade do contratado, para gestão do sistema.

− A gestão do sistema se aproximou do servidor: os núcleos regionais do SAS intensificaram seu papel de acompanhamento  da  prestação dos   serviços  por  parte  do  hospital   contratado;  a  Ouvidoria  Geral  do Estado se integrou ao recebimento de queixas e encaminhamento por soluções; um portal específico foi criado na internet (www.sas.pr.gov.br)

− Os   beneficiários,   por   meio   de   seus   representantes   sindicais,   tiveram   participação   ativa   no acompanhamento dos serviços prestados pela rede.

Dados gerais− O SAS contempla 420 mil pessoas (ou vidas, nomenclatura utilizada na área).− O orçamento para o SAS em 2010 foi de R$ 104 milhões.− A rede de instituições contratadas para atender pelo SAS realiza em média 2 milhões de procedimentos 

médicos e ambulatoriais por ano; 816.500 consultas anuais e 32 mil internações, também por ano.− A média anual de usuários atendidos pelas macrorregiões e suas respectivas mesorregiões é de 48 %, ou 

seja, mais de 200.000 beneficiários diferentes utilizaram o sistema pelo menos uma vez no ano.    

Áreas de atuação

GESTÃO DE PESSOAS – SEGURIDADE FUNCIONAL E PREVIDÊNCIAUNIDADE RESPONSÁVEL: Departamento de Seguridade Funcional (DSF) e Paranaprevidência

PRESIDENTE DA PARANAPREVIDÊNCIA: Munir KaramTELEFONE: 41­

Atribuição essencialGestão das aposentadorias e pensões do funcionalismo público, desde o recebimento de pedidos, análise e concessão do beneficio propriamente dito, até a gestão do patrimônio e dos recursos financeiros necessários para a sustentação do sistema.

Sistemas e instrumentos legais

Realizações­chave− Fim da taxação dos inativos− Interiorização do atendimento ao segurado, por meio de parcerias com núcleos da Educação e Polícia 

Militar.− Participação no Paraná em Ação.− Gestão   responsável   e   eficiente   dos   recursos   e   ativos,   com   administração   colegiada   e   transparente; 

aplicações em bancos públicos, sólidos.− Atualização do plano de custeio.

Dados gerais− Paranaprevidência tem R$ 5 bilhões em ativos financeiros.− Total de Benefícios Pagos (Aposentadorias e Pensões) R$ 270 milhões/mês− Quantidade de aposentados: 71.845 (três Poderes)− Quantidade de Pensionistas: 24.751 (três Poderes)

Áreas de atuação

GESTÃO DE PESSOAS – GERENCIAMENTO DE DADOS E INFORMAÇÕESUNIDADE RESPONSÁVEL: Assessoria da diretoria do DRH

ASSESSORA: Suzete MatiasTELEFONE: 41­3313­6324

Atribuição essencialObter, organizar, consolidar e tornar públicos dados e informações, inclusive financeiros, da área de recursos humanos da administração direta e autárquica do Poder Executivo, com o objetivo de se levantar panoramas e diagnósticos   que   subsidiem   a   tomada   de   decisões   e   afiram   resultados   dessas   decisões   e   medidas implementadas.

Realizações­chave− Articulação com as divisões do DRH e com órgãos outros da área­meio da administração pública estadual 

para o estabelecimento de rotina de levantamento e fornecimento dos dados, de modo a se criar e se consolidar a cultura da importância dos relatórios gerenciais para o gestor público.

− Criação do boletim RH­Informação.− Publicação do RH­Informação na internet, boletim que traz dados e informações financeiras sobre folha 

de pagamento e estatísticas na área de RH como número de funcionários por quadro ou por secretaria, quantidade de licenças médicas concedidas etc.

Áreas de atuação

GESTÃO DE PESSOAS – PERÍCIA MÉDICAUNIDADE RESPONSÁVEL: Divisão de Medicina e Saúde Ocupacional

CHEFE DA DIVISÃO: Marilda Zauer GuimarãesTELEFONE: 41­3883­8362

Atribuição essencialResponsável pela análise da capacidade laborativa de novos e de servidores já pertencentes aos quadros, bem como a avaliação para a concessão ou não de licenças médicas.

Realizações­chave− Reformulação geral do Manual de Perícia Médica.− Aparelhamento do sistema pericial do Estado, por meio da aquisição de equipamentos médicos para todas 

as 18 juntas de inspeção e perícia médica e novo mobiliário para a sede da divisão em Curitiba.− Constituição de câmara técnica e desenvolvimento de projeto de saúde ocupacional para os servidores do 

Executivo estadual. Projeto já em construção conjunta com o Fórum de Servidores Estaduais (formado por 14 sindicatos das diversas categorias do funcionalismo).

Áreas de atuação

GESTÃO DE PESSOAS – JURÍDICAUNIDADE RESPONSÁVEL: Divisão Jurídica do Departamento de Recursos Humanos (DJRH)

CHEFE DA DIVISÃO: Lilian Didone CalomenoTELEFONE: 41­3313­6265

Atribuição essencialResponde pela análise, emissão de pareceres e outras manifestações, sob o ponto de vista da legislação, acerca dos processos relativos à área de recursos humanos.

Realizações­chave− Atuação   efetiva,   dentro   de   suas   atribuições   e   competências,   no   conjunto   de   ações   e   medidas 

implementadas em toda área de gestão de pessoas.− Nomeação de um(a) procurador(a) do Estado para chefiar e coordenar da divisão.− Início   do   processo   de   expansão   de   atribuições   da   divisão,   de   modo   a   torná­la   uma   unidade   de 

assessoramento   jurídico   direto   do   gabinete   e   lidando   com  questões  de   outras   áreas   de   atuação   da Secretaria.

Áreas de atuação

GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE RESPONSÁVEL : ASSESSORIA TÉCNICA 

ASSESSOR: Raul O. Menanteaux MorenoTELEFONE: 41­3313­6142

Atribuição essencialAssessorar a Seap na execução do Plano Seap 2008­2010,  formado  inicialmente por um conjunto de 42 projetos – com diferentes graus de complexidade e porte – vinculados aos diversos departamentos e divisões da   secretaria.   Coordenar   projetos   informáticos,   principalmente   do   Departamento   de   Recursos   Humanos. Acompanhar – junto à Celepar – o planejamento, o desenvolvimento, a evolução dos trabalhos e os resultados dos projetos informáticos, e o processamento de serviços e demandas em geral.

Realizações­chave− Estabelecimento de uma atividade formal de coordenação de projetos informáticos junto à Celepar na 

falta de uma estrutura oficial na Seap− Envolvimento   direto   dos   Departamentos   e   Divisões   da   Seap   na   especificação   preliminar   das   suas 

necessidades   –   na   forma   de   projetos   descritivos   –   devidamente   aprovadas   antes   de   formalizar   as demandas na Celepar.

Projetos de Destaque− Central de Viagens− Gestão de Materiais e Serviços− Gestão Patrimonial de Bens Imóveis do Estado− Sistema de Informações de Recursos Humanos− Consolidação do RH­Paraná – Cadastro Funcional e Folha de Pagamento

MAIS INFORMAÇÕES

− Página da Seap: www.seap.pr.gov.brNesta  página,  a  Seap  tem suas  unidades  apresentadas.  Está   lá  uma seção de notícias   com a divulgação jornalística das ações da pasta. E ainda a publicação dos relatórios da “Central de Viagens”; a relação de todos os   servidores   do   Executivo   e   os   respectivos   salários,   inclusive   dos   cargos   em   comissão,   entre   outras informações na área de recursos humanos.

− Portal do Servidor: www.portaldoservidor.pr.gov.brCriado em 2004, é voltado preferencialmente aos servidores públicos estaduais, mas traz dados e informações referentes ao funcionalismo também de interesse da comunidade em geral. Está lá ainda a relação de todos os servidores do Executivo e os respectivos salários, inclusive dos cargos em comissão. Por meio dele há o link para   o   PR­Consig,   no   qual   são   publicados,   entre   outros   dados,   os   juros   cobrados   pelos   bancos   nos empréstimos consignados.

− Portal Escola de Governo: www.escoladegoverno.pr.gov.br Divulga os eventos de capacitação profissional do funcionalismo. A partir  dele também se tem acesso ao repositório “Saberes em Gestão Pública”(www.saberes.seap.pr.gov.br) e à publicação virtual “Saberes – Gestão Pública em Revista” (www.revistasaberes.seap.pr.gov.br). 

− Portal do SAS: www.sas.pr.gov.brCanal de  informação e comunicação de “mão­dupla” entre  a gestão do SAS e o beneficiário do sistema. Publica a relação de todos os prestadores de serviços. O beneficiário encontra no portal também quais tipos de atendimentos são cobertos pelo SAS e orientações gerais.

− Portal da Paranaprevidência: www.paranaprevidencia.pr.gov.brEstatísticas sobre o fundo previdenciário e todas as informações e orientações necessárias para o servidor público, sobre aposentadorias e pensões, estão nesse espaço na internet. 

− Portal Compras Paraná: www.comprasparana.pr.gov.brÉ o espaço na internet onde todas as licitações do Governo do Paraná são publicadas, e tem sua divulgação reforçada na seção de notícias. Pelo portal os fornecedores fazem e atualizam cadastro; por ele também se acessam os sistemas de registros de preços de produtos e serviços licitados pelo Estado.

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ANEXOS II – Um pouco da repercussão(apenas na versão impressa)