melhoria da disponibilidade de uma linha de aglomeração · 2020. 2. 4. · melhoria da...

Melhoria da Disponibilidade de uma linha de Aglomeração de Cortiça

Hugo Pereira Santos

Dissertação de Mestrado

Orientador na FEUP: Prof. Paulo Luís Cardoso Osswald

Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial

2019-07-01


ii

À minha família


iii

Resumo

Num mercado cada vez mais global, dinâmico e exigente, onde a informação circula fácil e

livremente, é importante que o foco principal da empresa seja a satisfação do cliente. Este é

cada vez mais exigente e está preparado para procurar quem melhor lide com menor

tolerância para fracos desempenhos. As empresas precisam de oferecer serviços de alta

qualidade recorrendo ao uso competente dos recursos de forma a atingir o seu principal

objetivo – a maximização do lucro. Apesar de, a curto prazo facilmente se maximizar esta

função, o alcance dos níveis de satisfação do cliente pretendidos demonstra maiores impactos

a longo prazo.

Tendo em vista esse objetivo, a resposta para este desafio passa pela implementação

sistemática de melhorias que devem ter como alvo principal a concentração no aumento dos

níveis de eficiência e eficácia e na redução de custos através da eliminação/redução de

desperdícios.

Com vista a aumentar a produtividade e eficiência da indústria o indicador de eficiência

global de equipamentos (Overall Equipment Efficiency- OEE) é regularmente usado para

controlar o desempenho de sistemas. O OEE, é um indicador usado para medir evolução

temporal, pelo que a sua desagregação em 3 indicadores, disponibilidade, rendimento e

qualidade, permite identificar origens de ineficiência, conduzindo as empresas à definição de

estratégias de intervenção.

O ponto de partida para este projeto foi melhorar o OEE na linha integrada de aglomeração da

cortiça de uma unidade produtora de revestimentos em cortiça. Nesse sentido, foram adotadas

técnicas como o SMED (Single Minute Exchange of Die), Standard Works, 5S, Gestão Visual

e Manutenção Preventiva com o propósito de proporcionar maior flexibilidade e aumentar a

eficiência operacional.

Registaram-se melhorias reais e significativas em matéria de produtividade e eficiência

destacando-se um aumento de 1,57% na disponibilidade da linha com o desenvolvimento do

SMED para o arranque e mudança da produção, assim como, uma poupança de 60,000 euros

anuais com a padronização das tarefas efetuadas. Não obstante, este valor acrescentado, é

importante não partir do princípio de que as alterações introduzidas são definitivas e

imutáveis. No sentido de assegurar a sustentabilidade das conquistas alcançadas, é

fundamental uma aprendizagem contínua e um acompanhamento permanente.

Palavras-Chave: Muda, Lean, OEE, SMED, 5S, Gestão Visual, Manutenção Preventiva,

Standard Works


iv

Improving Availability in a Cork Agglomeration line

Abstract

In an ever more global, dynamic and competitive market, in which the information flows

easily and freely, the key focus of any business management must be the customer and end

user satisfaction. These have become more demanding and are prepared to shop around for

those already geared up to deal with less tolerance for unsatisfactory performance. Businesses

have to offer high quality services resorting to an efficient use of their resources so as to

achieve their main target - profit-maximization. Although this maximization can be

accomplished in a short-term, the attainment of the satisfaction levels sought by the customer

account for longer-term impacts.

To meet that end, the response to this challenge implies encompassing the systematic

implementation of improvements which should fall on improving the efficiency

and effectiveness levels and lowering costs by eliminating/reducing waste.

With a view to increasing productivity and efficiency of the industry, the Overall Equipment

Efficiency indicator (OEE) is regularly used to monitor the performance of systems. The OEE

is utilised to measure progress over time and by breaking up into three indicators:

availability, speed and quality, it is possible to identify the origins of the inefficiency, leading

companies to define of conduct strategies.

The starting point for the execution of this Project was to enhance the OEE in the

integrated production line of agglomeration of cork of a cork-based covering unit. With this

aim in mind, several techniques were applied namely, SMED (Single Minute Exchange of

Die), Standard Works, 5S, Visual Management and Preventive Maintenance with the purpose

of increasing the operational efficiency.

Concrete and significant improvements were registered as far as productivity and efficiency

are concerned with highlight to the increase of 1,57% of the availability of the line by

developing the SMED for the start-up and the set-up, as well as, 60,000-euro annual

savings resulting from the standardization of tasks. Despite this added value, it is essential

not to assume that the implemented changes are definitive and unchangeable. In order to

ensure the sustainability of the achievements gained, a continuous learning process and

continuous monitoring are fundamental.

Keywords: Muda, Lean, OEE, SMED, 5S, Visual Management, Preventive Maintenance,

Standard Works


v

Agradecimentos

O meu agradecimento à Amorim Revestimentos S.A, em particular ao Eng. Paulo Ferreira,

pela sua orientação e acompanhamento, bem como a sua prestação constante de informações

fundamentais para a concretização deste Projeto.

Ao Hernâni Pacheco e ao Luís Espinhosa, o meu apreço pelo seu apoio e encorajamento ao

longo do processo.

À Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, na pessoa do Eng. Paulo Osswald, por

ter orientado esta tese, pela disponibilidade e contribuição no desenvolvimento do trabalho e

pelo incentivo e conselhos úteis manifestados.

Aos meus pais e irmã, pelo apoio incondicional ao longo desta etapa da minha vida.


vi

Índice de Conteúdos

1 Introdução ........................................................................................................................................... 1 1.1 Corticeira Amorim e Amorim Revestimentos, S. A. .............................................................................. 1 1.2 Objetivos do projeto ............................................................................................................................. 2 1.3 Método seguido no Projeto .................................................................................................................. 3 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................................... 4

2 Revisão Bibliográfica ........................................................................................................................... 5 2.1 Os 7 Mudas .......................................................................................................................................... 5 2.2 Lean Thinking ....................................................................................................................................... 6 2.3 OEE...................................................................................................................................................... 8 2.4 Metodologia 5S .................................................................................................................................... 9 2.5 Standard Work ................................................................................................................................... 10 2.6 SMED ................................................................................................................................................. 10 2.7 PDCA ................................................................................................................................................. 11 2.8 Gestão Visual ..................................................................................................................................... 12 2.9 Manutenção Preventiva e Manutenção Autónoma ............................................................................. 12

3 Situação Inicial .................................................................................................................................. 13 3.1 Os Produtos ....................................................................................................................................... 13

3.1.1 Wise ................................................................................................................................. 13

3.1.2 Hydrocork ........................................................................................................................ 13 3.2 Linha de Aglomeração de cortiça com Polímeros .............................................................................. 14 3.3 Situação Inicial ................................................................................................................................... 19

3.3.1 Evolução do OEE ............................................................................................................ 19

3.3.2 Disponibilidade ................................................................................................................ 20

3.3.3 Rendimento ..................................................................................................................... 22

3.3.4 Qualidade ........................................................................................................................ 23 3.4 Oportunidades de Melhoria ................................................................................................................ 25

4 Implementações ................................................................................................................................ 26 4.1 Aplicação da metodologia SMED ....................................................................................................... 26

4.1.1 Aplicação da metodologia SMED à mudança de produção ............................................. 26

4.1.2 Aplicação da metodologia SMED ao arranque da produção ........................................... 30 4.2 Aplicação de Standard Works e 5S na paragem do material a agarrar ............................................. 31 4.3 Desenvolvimento de um plano de manutenção preventiva ................................................................ 34 4.4 Padronização de Tarefas: Fusão de postos de trabalho .................................................................... 37 4.5 Gestão Visual ..................................................................................................................................... 40

5 Resultados ........................................................................................................................................ 43

6 Conclusões e Sugestões Futuras ..................................................................................................... 46

Referências ............................................................................................................................................ 47

Anexo A: Modo operatório inicial para a realização do setup no posto de entrada ............................... 48

Anexo B: Novo Modo operatório para a realização do setup no posto de entrada. .............................. 49

Anexo C: Modo operatório inicial para a realização do setup no posto de saída. ................................. 50

Anexo D: Novo Modo operatório para a realização do setup no posto de saída. ................................. 51

Anexo E: Cartão Setup para o posto de entrada da Subertech ............................................................. 52

Anexo F: Cartão Setup para o posto de saída da Subertech ................................................................ 53

Anexo G: Modo operatório inicial para a realização da troca dos injetores de desmoldante ................ 54

Anexo H: Localização da secretária do corte ......................................................................................... 55

Anexo I: Cartão para a operação padronizada de troca dos injetores de desmoldante ........................ 56

Anexo J: Instrução de trabalho do plano de Manutenção Preventiva .................................................... 57


vii

Anexo K: Tarefas a executar no posto de saída da Subertech ............................................................. 58

Anexo L: Tarefas a executar no posto de Saída da Sico 1 .................................................................... 59

Anexo M: Cartão rotina para operador da saída das linhas Sico1 e Subertech .................................... 60


viii

Siglas

AR – Amorim Revestimentos

OEE – Overall Equipment Efficiency

SMED – Single-minute Exchange of Die

MPT – Maintenance Preventive Tasks


ix

Índice de Figuras

Figura 1 – Vendas por unidade de Negócios (Relatório Anual Consolidado 2018, Grupo

Amorim) ...................................................................................................................................... 1

Figura 2 - Metodologia adotada para a resolução de problemas (Baseado em Deming 1993) .. 3

Figura 3 - 5 Princípios de Lean (Baseado em Womack e Jones 2003) ...................................... 7

Figura 4 - Metodologia 5S (Baseado em Liker e Meier 2006) ................................................... 9

Figura 5 - Constituição do Wise ............................................................................................... 13

Figura 6 - Constituição do Hydrocork ...................................................................................... 14

Figura 7 - Etapas na linha de Aglomeração de Cortiça com Polímeros ................................... 14

Figura 8 - Silos de Matérias Primas ......................................................................................... 15

Figura 9 – Motans e Brabenders ............................................................................................... 15

Figura 10 - Misturadora ........................................................................................................... 16

Figura 11 - Unidade Scattering ................................................................................................. 17

Figura 12 - Unidade de Prensagem........................................................................................... 18

Figura 13 - Zona de Corte......................................................................................................... 18

Figura 14 - Evolução do OEE Semanal .................................................................................... 20

Figura 15 - Evolução semanal disponibilidade......................................................................... 20

Figura 16 - Gráfico de Pareto à duração das Paragens ............................................................ 21

Figura 17 - Evolução semanal rendimento .............................................................................. 22

Figura 18 - Evolução semanal da qualidade ............................................................................. 23

Figura 19 - Motivos de Rejeição de placas nos Acabamentos Finais 1 ................................... 24

Figura 20 - Setup interno executado pelo operador da entrada antes do SMED ...................... 27

Figura 21 - Injetores de desmoldante entupidos ....................................................................... 31

Figura 22 - Desperdícios na troca dos injetores de desmoldante ............................................. 32

Figura 23 - Implementação de 5S na secretária do corte .......................................................... 33

Figura 24 - Cartões grandes do plano de MPT ......................................................................... 35

Figura 25 - Quadro do plano de manutenção preventiva.......................................................... 35

Figura 26 - Área de ação dos postos de saída das 2 linhas ....................................................... 37

Figura 27 - Linha de Aglomeração Sico 1 ................................................................................ 38

Figura 28 - Alteração na localização da mesa de controlo ....................................................... 40

Figura 29 - Diagrama Silos - Motans ....................................................................................... 41

Figura 30 - Equipamentos identificados de acordo com a matéria prima ................................ 41

Figura 31 - Equipamentos com nova identificação .................................................................. 42

Figura 32 - Evolução do OEE e respetivos índices ao longo das 23 semanas ......................... 43


x

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Organigrama grupo Amorim ..................................................................................... 1

Tabela 2 - Tabela 2 - As 6 Grandes Perdas de OEE ................................................................... 9

Tabela 3 - Duração média das Paragens na Linha de Aglomeração ........................................ 21

Tabela 4 - Descrição das Paragens na linha Subertech ............................................................ 22

Tabela 5 - Rejeição devido a Corte para placas Subertech ....................................................... 25

Tabela 6 - Rejeição devido a Corte para placas NRT............................................................... 25

Tabela 7 - Setup interno do operador de entrada após implementação do SMED ................... 28

Tabela 8 - Setup interno inicial executado pelo operador da saída .......................................... 29

Tabela 9 - Alterações ao Setup durante a etapa 2 do SMED .................................................... 29

Tabela 10 - Setup interno do operador de entrada após saída do SMED ................................. 30

Tabela 11 - Ocupações dos postos de saída das linhas de Aglomeração ................................. 38

Tabela 12 - Aumento na disponibilidade devido ao SMED ..................................................... 44


1

1 Introdução

A finalidade do primeiro capítulo, é caracterizar o Grupo Amorim e a Amorim

Revestimentos, onde o projeto foi desenvolvido. Seguidamente, são apresentados os objetivos

que o projeto visou atingir e descrita a metodologia utilizada. Por fim, é explanada a estrutura

da presente dissertação.

1.1 Corticeira Amorim e Amorim Revestimentos, S. A.

O Grupo Amorim SGPS, S.A é a maior sociedade holding a nível mundial no que diz respeito

à conceção de produtos provenientes da transformação de cortiça. A atuar no setor desde

1870, destaca-se a visão empreendedora e a forte aposta na verticalização que consolidaram a

sua posição como líder mundial. Consequentemente, apresenta receitas anuais na ordem dos

763 M€ (2018), distribuídas pelas suas 5 unidades de negócios apresentadas na tabela 1.

Tabela 1 - Organigrama grupo Amorim

Amorim

Florestal,

SA

Amorim

Irmãos

S.G.P.S, SA

Amorim

Revestimentos,

SA

Amorim

Isolamentos,

SA

Amorim Cork

Composites,

SA

Matérias

PrimasRolhas Revestimentos Isolamentos

Aglomerados

Compósitos

Grupo Amorim S.G.P.S, SA

Quanto à Amorim Revestimentos, SA, esta unidade de negócios é constituída por duas

unidades industriais estabelecidas em Portugal: Amorim Revestimentos Lourosa (ARL) e a

Amorim Revestimentos Oleiros (ARO).

Figura 1 – Vendas por unidade de Negócios (Relatório Anual Consolidado 2018, Grupo Amorim)


2

Na figura 1, é apresentada a distribuição das vendas do Grupo Amorim SGPS, S.A pelas suas

unidades de negócio. Deste modo, a Amorim Revestimentos surge como a segunda unidade

de negócio por volume de vendas (14,2% do total das receitas do grupo), sendo ultrapassada,

somente, pela primeira unidade criada, Amorim Irmãos (69% do total das receitas do grupo)

Em 2018, a Amorim Revestimentos fechou o ano com um valor de receitas de cerca de 112

milhões de euros. Em termos da sua posição no mercado, esta unidade é líder mundial no

mercado de revestimentos de cortiça, detendo uma quota de 65%. No entanto, ao analisar o

mercado mundial de todos os tipos de revestimentos, a Amorim Revestimentos detém uma

quota menos significativa de 0,6%.

Quanto à Missão da AR, esta passa pela maximização do valor obtido do processamento da

cortiça. Assim, através da transformação desta matéria-prima, pretende oferecer um portfólio

completo de produtos inovadores e diferenciados que conferem à Amorim Revestimentos

capacidade competitiva que possibilita o seu crescimento e consolidação no mercado. Além

disto, associado a esta criação de valor, predomina um pensamento sustentável que procura

que na empresa se desenvolva uma atividade em perfeita harmonia com a Natureza.

Desde uma fase inicial de conceção do produto até à sua produção e distribuição, a satisfação

dos requisitos do cliente e a garantia da qualidade dos produtos surgem como objetivos

centrais à atividade da AR. Assim, a conformidade com a norma ISO 9001 (norma do Sistema

da Qualidade) atribuída a ambas as unidades fabris dos Revestimentos reflete a excelência

desta empresa na elaboração de produtos de qualidade que vão de encontro à procura e às

exigências do cliente.

Além disso, a AR é certificada pela FSC (The Forest Stewardship Council) como uma

empresa que efetua uma gestão responsável dos recursos florestais. Deste modo, os seus

produtos cumprem os standards necessários para poderem ser considerados amigos do

ambiente. Finalmente, como forma de reforçar a sua imagem como uma empresa sustentável,

a AR pretende ser certificada de acordo com a norma ISO 14001 (Sistema de Gestão da

Responsabildiade Ambiental) e com a norma ISO 45001 (Sistema de Gestão de Saúde e

Segurança Ocupacionais), pelo que a concretização da obtenção de ambas as certificações se

encontra em progresso.

1.2 Objetivos do projeto

O objetivo central do projeto ficou definido desde o primeiro momento: aumentar a eficiência

operacional da linha de aglomeração de cortiça através de uma melhoria do indicador de

disponibilidade. Este objetivo foi determinado de acordo com a situação em que a Amorim

Revestimentos se encontra. Assim, detendo uma pequena quota de 0,6 % de um mercado de

pavimentos cada vez mais competitivo, é fundamental a implementação de estratégias que

permitam atingir uma produção cada vez mais eficiente. A demanda por uma produção mais

eficiente exige a melhoria contínua dos processos da linha e eliminação de desperdícios, com

o intuito de alcançar uma redução de custos de produção.

Deste modo, recorreu-se ao Overall Equipment Efficiency (OEE), o indicador mais utilizado

na indústria no que diz respeito à medição de eficiência produtiva. Um estudo à evolução do

OEE e a consequente análise às causas de perda de disponibilidade foi o ponto de partida para

o desenvolvimento e implementação de ações de melhoria

A linha de aglomeração, conhecida internamente como Subertech, faz parte do processo

produtivo da unidade fabril de São Paio de Oleiros da AR. Esta linha é responsável pela

transformação do triturado de cortiça em placas rígidas que constituem o núcleo das diversas

soluções de pavimento. Este núcleo rígido de cortiça é um produto inovador produzido

unicamente pela AR. Assim, este produto surge como resultado de anos de desenvolvimento


3

que culminaram numa linha de aglomeração igualmente única no mundo e concebida

especificamente para a sua produção.

Esta exclusividade aliada ao facto da Subertech ser a linha mais recente da AR, operacional

desde janeiro de 2018, explica que a curva de aprendizagem esteja ainda numa fase inicial e

os processos não estejam completamente otimizados. O Projeto enquadrou-se no processo de

melhoria contínua e padronização em curso na AR.

1.3 Método seguido no Projeto

A metodologia seguida baseou-se no ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), um método

utilizado na melhoria contínua de processos que se foca na criação de conhecimento e na

contínua aprendizagem. A condição cíclica deste método determina que o ponto final de uma

melhoria se torne no novo ponto de partida a melhorar (Deming 1993). De acordo com a

figura 2, verifica-se que esta metodologia está dividia em 4 etapas:

Figura 2 - Metodologia adotada para a resolução de problemas (Baseado em Deming 1993)

De acordo com a primeira fase da metodologia, Conhecer, foi feito um levantamento e

tratamento de todos os dados relativos à situação inicial. Com a informação recolhida, foi

calculado o Overall Equipment Effectiveness (OEE), e através do seu desdobramento nos

indicadores de disponibilidade, de qualidade e de rendimento, foi conseguida uma visão

detalhada da situação inicial. Deste modo, através do seu estudo, resultou uma inerente

identificação e listagem de potenciais melhorias. Finalmente, foi igualmente importante

prioritizar as ações mais viáveis em termos de dificuldade de execução, custo e tempo de

desenvolvimento.

Seguindo a segunda fase da metodologia, Planear, foi definido o plano a desenvolver para as

ações de melhoria selecionadas. Por conseguinte, foram estabelecidos os objetivos a atingir e

detalhadas as etapas e a duração das mesmas, a incluir no plano.

Quanto à terceira fase da metodologia, Implementar, foi executado o plano previamente

estabelecido. Nesta fase deve haver uma especial atenção para com os operadores uma vez

que estes podem oferecer resistência às alterações a implementar. Assim, o recurso a ações de

formação com o objetivo de os motivar e de lhes esclarecer a razão da mudança apresentou-se

como uma estratégia pertinente.

Por fim, na última etapa, Validar, foi verificado se os objetivos do plano foram atingidos,

tendo a ação de melhoria sido validada. De seguida, passou-se à etapa de normalização e

atingiu-se um novo ponto de partida a melhorar (início do novo ciclo de melhoria).


4

1.4 Estrutura da dissertação

O presente relatório encontra-se estruturado em cinco capítulos e Anexos.

No primeiro capítulo é feita uma introdução geral ao grupo Amorim SGPS, S.A, partindo-se

depois para um enquadramento da Amorim Revestimentos e das suas 2 unidades de produção:

Lourosa e Oleiros. Deste forma, é apresentada a sua posição no mercado, o seu volume de

vendas, a sua missão e os vários certificados que detém. De seguida, é feita uma apresentação

do Projeto e dos objetivos que se pretende atingir.

No capítulo 2 é feita uma revisão ao estado de arte, ou seja, a fundamentação teórica das

técnicas/ferramentas utilizadas na realização deste Projeto. Assim sendo, inicialmente são

apresentados os 7 mudas que se podem detetar numa organização, seguindo-se uma

introdução ao pensamento Lean e respetivas técnicas/ferramentas a implementar com vista a

eliminar/reduzir os desperdícios.

No capítulo 3 são apresentados os produtos concebidos na Unidade Industrial de São Paio de

Oleiros, Wise e Hydrocork, produzidos mais concretamente na linha de Aglomeração de

Cortiça, a estudar. De seguida, é descrito, detalhadamente, o processo produtivo, desde a

introdução das matérias-primas até à obtenção do núcleo rígido dos produtos. Finalmente,

neste capítulo é ainda apresentado o estudo efetuado à evolução do OEE da linha, o

desdobramento desta métrica, e uma consequente enumeração dos problemas identificados

que se pretende solucionar.

No capítulo 4, cada subcapítulo corresponde a uma implementação que pretende solucionar

um dos problemas identificados no capítulo anterior. Numa primeira parte é apresentado o

plano de ação a seguir em cada oportunidade de melhoria, sendo depois apresentados os

resultados da sua implementação. Finalmente, é efetuada a validação e normalização do plano

de melhoria.

No capítulo 5, é apresentado um resumo geral dos resultados obtidos pela implementação das

diversas ações de melhoria

No capítulo 6 são elencadas as principais conclusões deste projeto e possíveis trabalhos a

realizar no futuro.

Finalmente, nos anexos, estão concentrados os documentos de apoio mais relevantes,

desenvolvidos para suportar a implementação das diferentes técnicas.


5

2 Revisão Bibliográfica

Neste capítulo é feito um enquadramento teórico dos fundamentos e metodologias utilizadas

no desenvolvimento deste Projeto. Primeiro são apresentados os 7 Mudas, desperdícios que

afetam a produtividade de uma linha, seguindo-se uma descrição do pensamento Lean, e, por

fim, é apresentada uma noção acerca do indicador de eficiência OEE e das várias

metodologias utilizadas no combate aos mudas anteriores.

2.1 Os 7 Mudas

A primeira aplicação do conceito de muda num contexto de uma organização industrial surgiu

após a Segunda Guerra Mundial, num período determinante para a sobrevivência da indústria

automóvel japonesa. Face a um mercado com uma procura quase inexistente, os japoneses

manifestavam incapacidade de produzir em grandes séries. Em vista disso, encontravam-se

em grande desvantagem em comparação com a indústria automóvel da Europa e dos Estados

Unidos, que já tinham adotado uma cultura de produção em massa.

Com a entrada de Taiichi Ohno na Toyota, é apresentada uma resposta estratégica a adotar na

empresa, que será a base do sistema de produção da Toyota (TPS). Assim, de modo a

combater a desvantagem referida, aposta-se no aumento da eficiência produtiva através da

eliminação dos mudas. Entende-se por muda qualquer atividade considerada desperdício que

consome recursos, mas não cria valor. Taiichi Ohno agrega os mudas em sete categorias

(Ohno 1988):

Defeitos:

Este muda é caracterizado pelas partes/produtos que não cumprem os padrões de qualidade,

sendo identificados como não conformes. Como resultado, procede-se a um processo de

rejeição, em que as parte/produtos são enviados para a sucata ou sofrem um retrabalho,

caracterizado por um desperdício de recursos e um aumento dos custos da produção. Os

defeitos podem ter origem em situações como o mau funcionamento de máquinas ou o design

deficiente do produto (Imai 2012).

Excesso de Produção:

Este desperdício surge, por exemplo, quando é dada prioridade à utilização de uma máquina,

não tendo em atenção o número de partes realmente necessárias para satisfazer a procura.

Uma produção excessiva resulta em custos extra de posse de stock e em custos de

oportunidade associado à produção de peças que não possuem procura, em detrimento de uma

produção procurada pelo mercado (Imai 2012).


6

Tempo de Espera:

Corresponde ao tempo em que equipamentos ou operadores estão parados, sem condições

para produzir. Este tempo morto pode ser gerado por falta de partes, desnivelamento de linhas

ou paragens de máquinas (Imai 2012). Este tempo de produção parada resulta numa

distribuição dos custos fixos por menos unidades produzidas que, consequentemente, resulta

num aumento do custo unitário de produção (Stamatis 2010).

Transporte:

Esta categoria de muda corresponde ao transporte, curto ou longo, de produtos entre

processos. O transporte de produto não gera valor e, pelo contrário, é um desperdício de

tempo, além de aumentar o risco de danificar o produto. É resultado de um layout ineficiente

do chão de fábrica caracterizado por distância excessiva entre os equipamentos onde são

executados os processos subsequentes (Imai 2012).

Processamento Inadequado (ou sobre-processamento):

Este muda retrata problemas que têm raiz tanto num desenho ineficiente das ferramentas ou

num processo, como num produto que contenha especificações acima das necessárias para

satisfazer os clientes. Assim, o processamento incorreto não só vai conter fases que não

adicionam valor como também vai gerar desperdício na obtenção de um produto com

características que excedem o pretendido (Womack e Jones 2003).

Inventário:

Trata-se de um desperdício caracterizado por um excesso de stocks de matérias-primas, de

produto em curso de produção ou de produto acabado. É um problema não só monetário,

devido ao capital necessário para manter estes stocks, como também a qualidade do inventário

ao longo do tempo pode sofrer uma deterioração e o produto pode tornar-se obsoleto. É um

desperdício que pode resultar de um planeamento inadequado, com pausas entre processos

subsequentes (Imai 2012).

Movimento Desnecessário:

Este muda é caracterizado pelo esforço adicional que um operário sofre quando executa o seu

trabalho. Assim, este esforço pode derivar da deslocação que o operador realiza ao recolher

uma ferramenta que não estava disponível no posto de trabalho, do ato de pegar num objeto

pesado e/ou da operação numa posição ergonomicamente prejudicial. Pode ser resultado de

um desenho ineficiente do chão de fábrica, da organização ineficaz do posto de trabalho ou da

utilização de ferramentas inapropriadas (Imai 2012).

2.2 Lean Thinking

Lean Thinking, ou pensamento magro, em português, surge como uma filosofia que procura a

maximização da criação de valor, através da constante eliminação de desperdícios. Como tal,

Lean é uma ferramenta de combate aos 7 mudas identificados por Taiichi Ohno (Womack e

Jones 2003).

Assim, com a sua implementação pretende-se, ao longo do tempo, gerar um aumento na

eficiência de um processo, através do consumo cada vez menor de recursos, sejam humanos

ou de equipamentos, de tempo e de espaço. Por isso, há uma inerente melhoria que ocorre


7

desde uma especificação inicial das atividades que geram valor, um melhor sequenciamento

destas mesmas atividades e uma garantia de que há um funcionamento contínuo do processo,

com um mínimo de tempo de paragens.

Por fim, com a sucessiva implementação de ações de melhoria, uma empresa que adote a

filosofia Lean vai conseguir, cada vez mais, aproximar-se do cliente, melhorando a sua

capacidade de resposta às necessidades deste.

Figura 3 - 5 Princípios de Lean (Baseado em Womack e Jones 2003)

Tendo em conta a anterior definição de Lean, a sua implementação é sustentada pelos 5

Princípios apresentados na figura 3.

Especificação do Valor:

Lean Thinking parte do pressuposto de que o valor do produto/serviço oferecido é

determinado pelo cliente final. Assim, esta metodologia estabelece que uma empresa deve

compreender o que representa valor para o cliente. A empresa pode então focar-se na

eliminação de desperdícios, ou seja, especificações que não constituem valor, oferecendo de

forma mais eficiente um produto/serviço a menores custos.

Identificação da Cadeia de valor:

Este princípio remete para a preocupação de uma empresa em procurar e eliminar os mudas

dos processos sucessivos que constituem a sua cadeia de valor. Deste modo, parte-se de uma

cadeia de valor real que contempla atividades desde a conceção e engenharia do produto até à

entrega ao cliente final, procurando-se eliminar todos os desperdícios. O objetivo passa por

obter uma cadeia de valor ideal livre de mudas que inclua apenas atividades que acrescentem

valor.

Fluxo:

Este princípio tem como foco a criação de um fluxo contínuo das atividades de um processo

produtivo. Assim sendo, pretende-se eliminar os tempos de espera entre máquinas ou

departamentos, com o intuito de que o produto chegue o mais rapidamente possível ao cliente,

aumentando, consequentemente, o nível de satisfação deste.


8

Produção Puxada:

Este princípio estabelece que, em vez de “empurrar” o produto, muitas vezes em quantidades

não desejadas, para o mercado, passa a ser o cliente a ditar a produção. Isto é caracterizado

pela capacidade de abastecer o cliente com exatamente aquilo que ele quer, nas quantidades e

no momento exato em que ele o pretende receber.

Perfeição:

Este 5º princípio representa o ciclo de melhoria contínua que deve ser aplicado nos 4

princípios anteriores, através da constante procura pela eliminação de desperdícios.

Consequentemente, ocorre uma contínua procura para reduzir custos, tempo e recursos

consumidos, que determinam uma melhor satisfação das necessidades do cliente.

2.3 OEE

O OEE (Overall Equipment Effectiveness) é dos indicadores mais utilizados na medição da

eficácia da produção, introduzido no âmbito de TPM (Total Preventive Maintenance) e

melhoria contínua (Stamatis 2010). A utilização desta métrica tem como principais objetivos a

identificação e o controlo das falhas de produtividade e, através de medidas corretivas, visa o

aumento da produtividade, a diminuição de custos de produção e o aumento do tempo de vida

das máquinas. Recorrendo a um estudo à evolução desta métrica, uma organização procura

identificar e implementar medidas de melhoria que permitam aumentar o seu lucro e ganhar

uma vantagem competitiva na indústria. É uma medida poderosa uma vez que é obtida através

da desagregação da produtividade em 3 fatores, cada um com o seu indicador:

disponibilidade, rendimento e qualidade.

Esta conjugação dos 3 fatores permite uma visão global do desempenho do processo a ser

avaliado:

(2.2)

É recorrente na indústria o estabelecimento de um OEE objetivo para um determinado

processo, uma vez que não só cumpre a função de controlo da produção, mas também serve

como base para a implementação de ações de melhoria contínua. De modo a estabelecer um

objetivo competitivo, muitas organizações recorrem primeiro a uma avaliação da indústria no

processo de escolha de um OEE base.

A par do desenvolvimento do OEE, foram identificadas no âmbito de TPM as chamadas 6

“grandes perdas” (Inc. Vorne Industries 2019). Trata-se de ocorrências do dia a dia de uma

unidade de produção que, dado o impacto negativo que estas têm no OEE, são alvo de estudo

(2.3)

(2.4)

(2.1)


9

e de subsequentes tentativas de redução. Estas perdas estão alinhadas com a opção pelos três

indicadores conforme a tabela 2.

Tabela 2 - Tabela 2 - As 6 Grandes Perdas de OEE

Disponibilidade Rendimento Qualidade

Avarias Pequenas Paragens e Esperas Rejeições de Produção

Setup/Intervenções Reduções na velocidade Rejeições de Início de

Produção

2.4 Metodologia 5S

O Método dos 5S é uma ferramenta Lean que procura aumentar a eficiência e segurança no

ambiente de trabalho (Michalska e Szewieczek 2007). Trata-se de uma metodologia

desenvolvida no Japão que combina 5 palavras: Seiri (Classificar); Seiton (Organizar); Seiso

(Limpar); Seiketsu (Normalizar); Shitsuke (Disciplinar) apresentadas na figura 4.

Figura 4 - Metodologia 5S (Baseado em Liker e Meier 2006)

Seiri (Classificar): O principal objetivo deste S é a eliminação de todos os objetos cujo

propósito não seja necessário ao processo produtivo. Por conseguinte, numa primeira fase

procede-se à identificação dos itens, seguida de uma classificação da sua utilidade e, por fim,

à remoção do posto de trabalho aqueles considerados inúteis.

Seiton (Organizar): Este S parte do princípio de que todos os itens necessários num posto de

trabalho devem ter um espaço reservado exclusivamente para cada um, de acordo com a

frequência e ergonomia da sua utilização. Esta organização deve ser respeitada e sustentada

por todos ao longo das diversas utilizações. Pretende-se, assim, minimizar o tempo perdido e

a deslocação efetuada por um operário, melhorando-se deste modo a eficiência do processo.

Seiso (Limpar): A base deste S passa por incutir nas pessoas uma rotina de ordem e limpezas

frequentes. Manter as ferramentas, as máquinas e o chão da fábrica limpos é o ponto de


10

partida para um aumento da segurança, para uma maior rapidez na deteção de defeitos e para

o aumento do tempo de vida de ferramentas e de máquinas.

Seiketsu (Normalizar): Este S tem como objetivo sustentar o funcionamento dos 3s

anteriores, assegurando, assim, que o output de cada atividade seja sempre o mesmo. Assim,

através da documentação do processo, do treino dos operários e do seu envolvimento é

assegurado que os processos e instruções são executados de acordo com os standards.

Shitsuke (Disciplina): Este S procura criar condições que garantam que os S anteriores sejam

compreendidos e respeitados por todos os indivíduos de uma unidade de produção. Assim

como qualquer método/procedimento implementado, os 5S requerem que os operários sejam

formados e atinjam um nível de autodisciplina que os sustentem. Auditorias regulares

avaliarão se os 5S estão a ser cumpridos, sendo relevante o envolvimento das chefias nesta

atividade.

2.5 Standard Work

A criação de um trabalho padronizado (Standard Work) surge como a condição prévia ao

processo de eliminação de desperdícios (7 mudas identificados) (Liker e Meier 2006). O

raciocínio subjacente é a eliminação da variabilidade e o controlo do processo para ter uma

base sobre a qual iniciar a melhoria contínua. Por isso, não se justifica o investimento de

esforços no "combate" a um muda caso este não seja representativo do processo e seja apenas

um outlier.

Trata-se de uma prática que, ao ser implementada, requer uma especial atenção aos operários,

uma vez que estes terão de receber formação de modo a seguirem os standards definidos para

o processo industrial. O objetivo passa por uniformizar atividades para que estas sejam

executadas sempre da mesma maneira e que o tempo de execução seja sempre o mesmo.

Inerente a esta metodologia é a realização de auditorias periódicas com vista a garantir o

cumprimento do planeado. Surge aqui também a oportunidade de os operadores apresentarem

possíveis melhorias e alternativas ao processo.

A padronização de um trabalho serve como base comparativa para o estudo de novas

maneiras de melhorar o processo. Dessa forma, numa ótica de melhoramento contínuo, parte-

se do pressuposto que existem sempre oportunidades de gerar mais valor. Iniciativas como

implementação de novas práticas podem gerar melhores resultados, pelo que,

consequentemente, dá-se uma nova padronização e a definição de um novo processo base.

2.6 SMED

SMED (Single-minute exchange of die), também conhecida como metodologia da troca

rápida, é mais uma ferramenta de Lean desenvolvida pelo engenheiro japonês Shigeo Shingo

(Shingo 1985).

Este método adquiriu este nome devido ao seu objetivo de converter longos tempos de

mudança de produção em setups com duração inferior a 10 minutos (single-digit).

Além do mais, de acordo com Shigeo Shingo, SMED é uma metodologia que pode ser

aplicada a qualquer máquina ou unidade industrial.

Quanto à sua aplicação, o SMED está organizado em 4 etapas fundamentais:


11

Etapa 0: Registo das atividades do Setup

Esta etapa preliminar é caracterizada por um registo de todas as operações observadas durante

um setup e das suas respetivas durações. Deste modo, cria-se uma lista de atividades sem se

efetuar a diferenciação entre operações externas, realizadas com a máquina ainda em

funcionamento, e operações internas, que decorrem com a máquina necessariamente parada.

Tanto filmagem como cronometragem são bons métodos para a identificação das operações.

Etapa 1: Separação do setup externo e do setup interno

Nesta etapa ocorre uma classificação das atividades identificadas anteriormente, seguida de

uma separação e agrupamento em setup externo ou em setup interno. Caso haja uma atividade

potencialmente externa entre duas internas, as três continuam a ser internas para efeitos

práticos, enquanto continuarem a ser efetuadas seguindo a mesma sequência.

Etapa 2: Conversão do setup interno em setup externo

Nesta etapa ocorre uma tentativa de converter atividades internas, previamente listadas, em

externas. Assim, surgem associadas a esta fase técnicas como a padronização de funções e a

preparação antecipada das condições operacionais.

Etapa 3: Melhoria Sistemática das operações internas e externas

Esta etapa é caracterizada pela procura contínua pelo “single minute” que nem sempre é

atingido apenas com as etapas anteriores. Isto passa pela contínua melhoria dos setups

internos e externos, sendo utilizadas técnicas como a automatização e a execução de

operações em paralelo.

Caso a aplicação da metodologia SMED seja bem-sucedida na linha/máquina estudada, é

expectável que a empresa consiga, para além de aumentar a disponibilidade da máquina,

reduzir custos de produção, trabalhar com lotes de menores dimensões, ter um nível de

inventário menor e melhorar a seu tempo de resposta aos clientes (Inc. Vorne Industries

2019).

2.7 PDCA

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) é mais uma metodologia de Lean utilizada com o foco

na melhoria contínua de processos (Mindtoolscom 2019).

1º Plan: Esta fase consiste no reconhecimento e análise de um problema ou oportunidade que

resulta no desenvolvimento de uma ação de melhoria a implementar.

2º Do: Esta fase passa pela realização de uma experiência controlada (por exemplo um lote

experimental) de acordo com o plano previamente delineado e no registo dos seus resultados.

3º Check: Neste passo, os resultados obtidos são analisados e comparados com os objetivos

pretendidos. Procura-se que o resultado desta fase seja um conjunto de conclusões e de pontos

de aprendizagem.

4º Act: Nesta fase, validado o plano através dos resultados obtidos, procede-se à

implementação geral do plano desenvolvido nas condições do chão de fábrica (nas ordens de

fabrico correntes), de acordo com a informação adquirida na fase experimental. Além disso,


12

tratando-se de um processo de melhoramento contínuo, estabelece-se assim um novo ponto de

partida no ciclo para a procura de novas oportunidades ou problemas.

2.8 Gestão Visual

As técnicas de Gestão Visual são implementadas com o objetivo de criar um ambiente de

trabalho que permita aos operadores ter toda a informação para executar mais facilmente as

suas tarefas. Assim, gera-se um aumento na motivação dos trabalhadores, enquanto que se

promove um maior controlo e deteção de erros no espaço de trabalho. A identificação

recorrendo a etiquetas, uso de cores diferentes, fitas de marcação e materiais de sinalização

são exemplos de técnicas que contribuem para a maior eficiência nos processos (Macinnes

2002).

2.9 Manutenção Preventiva e Manutenção Autónoma

A Manutenção Preventiva parte do princípio de que, se as tarefas de manutenção forem

executadas corretamente e no momento certo, o equipamento/máquina não sofre avarias

(Borris 2005). Os intervalos de manutenção são recomendados pelo fabricante e têm apenas

um valor indicativo uma vez que cabe à empresa validá-los de acordo com o historial de

avarias.

A implementação de um plano de Manutenção preventiva tem como principais vantagens

(Horner, El‐Haram e Munns 1997):

• A redução nos custos de manutenção ao evitar custos derivados de danos nos equipamentos

• A minimização no tempo de paragem de um equipamento, o que, consequentemente, terá um impacto positivo no OEE

• A manutenção é planeada com antecedência, podendo ser executada quando for mais conveniente

• A melhoria das condições de segurança e de saúde dos operadores.

A Manutenção autónoma constitui a primeira linha de manutenção preventiva e estabelece

que as funções dos trabalhadores não devem ser limitadas à operação de uma máquina

(TEAM 1999). Estes detêm conhecimentos importantes que os tornam capazes de também

executar tarefas de manutenção. Em cooperação com o Departamento de Manutenção, as

equipas da linha devem garantir as condições básicas dos equipamentos e a deteção pronta de

problemas.

Com a implementação de um plano de Manutenção Autónoma, os operadores aprendem a

executar tarefas como pequenas lubrificações, limpezas a equipamentos, verificações de

níveis e ficam aptos a detetar sinais de potenciais problemas. Ao mesmo tempo, os operadores

fornecem informações relevantes ao Departamento de Manutenção para programar as suas

intervenções, rever os intervalos de manutenção preventiva e gerir o stock de peças de

substituição.

Finalmente, o objetivo principal da manutenção autónoma é ter equipamentos mais eficientes,

para permitir prolongar os seus períodos de funcionamento.


13

3 Situação Inicial

3.1 Os Produtos

3.1.1 Wise

Na Domotex 2019, a maior convenção no que diz respeito ao Flooring, é lançada uma solução

inovadora de pavimento: WISE by Amorim. Trata-se da “nova geração de pavimentos com

pegada de carbono negativa” com uma gama de designs suficiente para satisfazer as

necessidades do mercado. O Wise apresenta-se como uma solução que oferece benefícios

diferenciadores da utilização da cortiça, como a redução de ruído, melhor isolamento térmico

natural e maior conforto. Não só oferece pavimentos com diferentes níveis de resistência, de

acordo com as solicitações do local (residencial ou comercial), como também incorpora a

característica tecnológica Corktech desenvolvida pela Amorim, que o torna diferente das

restantes soluções. Assim, através da sua construção por camadas à base de cortiça, produtos

reciclados e a total ausência de PVC consegue ter um impacto ambiental positivo.

Na seguinte figura 5 está representada esta constituição do Wise.

Figura 5 - Constituição do Wise

O núcleo rígido de cortiça sem PVC do Wise é produzido na unidade de São Paio de Oleiros

da Amorim Revestimentos, mais propriamente na linha de Aglomeração de Cortiça com

Polímeros. Internamente, este produto e a linha de Aglomeração partilham do mesmo nome:

Subertech.

3.1.2 Hydrocork

Hydrocork, apresentado em 2015, foi a primeira solução da Amorim Revestimentos que, tal

como o seu nome indica, foi concebida com o intuito de ser resistência à água. Apresenta uma

gama de 27 visuais, incluindo recriações do visual de madeira e pedra, que permite a

utilização do produto em diversos projetos como hotéis, espaços comerciais ou escritórios.

Além disto, o facto de ser produzido com uma espessura reduzida de 6mm (Figura 6) e de ter


14

um sistema de compressão Pressfit, que aproveita a elasticidade da cortiça para selar as juntas

das placas, permite uma instalação rápida sem utilização de cola. Por isso, com o Hydrocork

há uma redução nos custos e nos tempos de montagem. Finalmente, tal como o Wise, esta

solução oferece todos os benefícios provenientes da utilização da cortiça.

Figura 6 - Constituição do Hydrocork

Quanto ao núcleo deste produto, este é igualmente produzido na mesma linha de aglomeração

de cortiça com polímeros na fábrica de São Paio de Oleiros, mas, contrariamente ao WISE, o

núcleo do Hydrocork tem na sua composição PVC. Internamente, este produto é denominado

de NRT.

Tendo em conta estes 2 produtos, é na produção dos seus núcleos rígidos de cortiça que vai

estar o foco deste projeto. Assim, foram estudados modos de aumentar a eficiência da linha de

aglomeração de cortiça com polímeros.

3.2 Linha de Aglomeração de cortiça com Polímeros

A linha de Aglomeração de cortiça com Polímeros, juntamente com o processo de lixagem e

estufagem das placas, faz parte da designada Zona de Componentes da fábrica de São Paio de

Oleiros.

Esta linha trabalha 5 dias por semana, em 3 turnos de 8 horas (total de 24 horas por dia). Por

conseguinte, um dia completo é contabilizado desde o início do turno A (05:00h) até ao final

do turno C (05:00h do dia seguinte). Em cada turno estão constituídas equipas de 2 operários,

responsáveis pelo funcionamento da linha.

Na seguinte figura 7 está representado o processo, iniciado nas matérias primas e terminando

no corte:

Figura 7 - Etapas na linha de Aglomeração de Cortiça com Polímeros


15

Matérias Primas

Na produção dos 2 núcleos, além da principal matéria prima que é a cortiça, entram também

diversos polímeros, sólidos e líquidos que são incorporados de acordo com as “receitas”

desenvolvidas na Amorim Revestimentos.

Assim, no início da linha Subertech, encontram-se 6 silos (Figura 8) que armazenam as

matérias primas nomeadamente, fibras de celulose e polímeros como o PVC e o HDPE. Estes

silos, por sua vez, são alimentados a partir de uma zona de alimentação num armazém

vizinho, pelo que os materiais são transportados ao longo de condutas aéreas.

Figura 8 - Silos de Matérias Primas

Durante o decorrer da produção, o fluxo de materiais é assegurado pelo despoletar de

necessidades nos módulos seguintes da linha. Primeiramente, dá-se o primeiro transporte,

onde, por ação de bombas de vácuo, o material é transportado dos silos para os equipamentos

denominados Motans (Figura 9). São equipamentos que trabalham de acordo com um ciclo

temporal definido por uma primeira alimentação, seguida da descarga do material e por fim,

um curto ciclo de limpeza.

No instante da descarga, o material cai por ação da gravidade nos doseadores Brabenders

(Figura 9), unidades intermédias de armazenamento de material. As descargas das Motans

pretendem assegurar um nível estabelecido de material dentro do Brabender, que por sua vez

vai efetuar a dosagem do material para o próximo equipamento, de modo a manter o fluxo.

Durante a produção, um conjunto de motan/brabender transporta um único input.

Figura 9 – Motans e Brabenders


16

Para ambos os núcleos são utilizados 2 tipos de grãos de cortiça: PB2 e PB3. Estes grãos são

obtidos após sucessivas triturações de um tipo de cortiça cujas características não permitem a

sua utilização no processo de fabrico de rolhas pela Amorim Irmãos. Esta matéria prima

proveniente da Amorim Florestal, antes de ser incorporada no processo produtivo, necessita

de estabilizar primeiro às condições ambientais. De seguida, dá-se o processo de trituração e

separação da cortiça em função do seu peso específico e granulometria. No processo há um

doseador brabender para cada tipo de cortiça, sendo a sua alimentação feita diretamente de

silos de cortiça localizados no exterior do edifício.

Por fim, o processo descrito é duplicado na linha uma vez que existem 2 grupos de motans e

de brabenders, A e B, montados em paralelo que podem efetuar a recolha e transporte de

matérias primas individualmente ou em simultâneo.

Misturadora

Na misturadora (Figura 10) inicia-se outra zona da linha Subertech. Assim, estando os

materiais já doseados nas etapas anteriores, é necessária uma mistura destes com os líquidos.

Isto é efetuado na misturadora onde, por ação mecânica, todos os materiais vão sendo

remexidos durante um determinado tempo que assegura que, no final do equipamento, o nível

de homogeneização seja o pretendido.

A ordem de entrada de matérias primas é a seguinte:

1. Mistura dos grãos da cortiça com os líquidos. Este passo é fundamental para garantir que os outros constituintes (sólidos micronizados) adiram aos granulados

de cortiça.

2. Entrada dos restantes sólidos/polímeros provenientes dos respetivos brabenders.

3. Entrada também no equipamento de uma mistura reaproveitada que é obtida da aspiração de restos de material resultantes do processo seguinte.

O grau de homogeneização vai ser determinado pelo tempo necessário desde a entrada até à

saída da misturadora que por sua vez, é determinado pelo grau da abertura na parte final por

onde os materiais escapam. Por ação mecânica de transportadores, a mistura é transportada ao

longo de tubagens até ao equipamento seguinte.

Figura 10 - Misturadora


17

Scattering

É nesta unidade (Figura 11). que a mistura vai ser espalhada/posicionada na cinta inferior que,

posteriormente, vai atravessar toda a unidade de prensagem. Assim, este posicionamento de

material é feito de modo contínuo por ação da rotação de um rolo de picos por onde o material

vai passar. Trata-se de um método semelhante ao utilizado na indústria alimentar e na

indústria farmacêutica.

Esta unidade de scattering recebe o material, e por ação mecânica realiza uma deposição

contínua e uniforme. Quanto à alimentação desta unidade scatttering, vai ser o seu nível de

matéria que vai determinar o acionamento de um transporte desde a misturadora. Deste modo,

com o consumo vai haver um consequente disparo do sensor do nível médio que, por sua vez

aciona a alimentação. Nesta situação, os brabenders, a misturadora e o transporte mecânico

são ativados, desencadeando o fluxo do material. Quando o nível máximo da unidade de

scattering é atingido os equipamentos anteriores são novamente desligados.

Este controlo do nível é fundamental pois garante que há sempre material a ser espalhado. A

mistura espalhada na cinta é denominada de cake e a sua espessura pode ser ajustada

regulando a velocidade do rolo de picos. Assim, quanto maior for a velocidade de rotação,

maior será a quantidade de material depositado e, consequentemente, maior será a espessura

do cake. Finalmente, antes de entrar na prensa, o cake passa sob um íman com o propósito de

evitar que determinadas partículas metálicas consigam entrar na prensa e possivelmente

danificar a cinta.

Tal como nas matérias primas, existem 2 sistemas idênticos de transporte, doseamento,

mistura e deposição (scattering).

Figura 11 - Unidade Scattering

Prensas

Esta zona é constituída por uma sucessão de prensas que vão provocar a transformação do

cake, disposto na cinta inferior, numa placa rígida de compósito de cortiça (figura 12). Ao

entrar na zona de prensagem, uma cinta superior passa a acompanhar o movimento da cinta

inferior, comprimindo o cake entre as duas cintas. Cada uma das cintas metálicas é acionada

por meio de 2 rolos rotativos, colocados à entrada e saída da zona de prensagem.

Nos 4 primeiros módulos de prensagem aquecida, o cake sofre um aumento acentuado da

temperatura, atingindo valores na ordem dos 220ºC, enquanto começa a compressão do

material para as espessuras pretendidas. São prensas por pratos deslizantes de elevada

condutividade térmica.

Quanto aos dois módulos seguintes, estes são constituídos por rolos fixos que através de uma

pressão elevada comprimem a placa e provocam a maior redução de espessura da zona de

prensagem.


18

Por fim, ao longo dos últimos 6 módulos de prensagem dá-se o arrefecimento gradual da

placa formada. Este arrefecimento gradual permite a estabilização da placa, evitando-se

assim, grandes alterações dimensionais após esta sair da prensa.

O facto de toda a prensa ser construída por módulos (prensa modular) permite que as

condições de temperatura, pressão e distância entre as 2 cintas possam ser alteradas de acordo

com o material a produzir.

Figura 12 - Unidade de Prensagem

Corte

Depois de ocorrerem as transformações dentro da prensa que permitem a obtenção de um

núcleo rígido à saída, chega-se à zona do Corte (Figura 13). O objetivo desta fase é o de

continuamente ir dividindo a placa de Core disposta na cinta em 3 placas com dimensões

iguais. Assim, primeiramente, realiza-se um corte transversal que visa obter uma placa com

1245mm de comprimento.

A placa obtida é transportada por intermédio de rolos rotativos. Sensores posicionados ao

longo deste transporte permitem que a posição da placa possa ser corrigida de modo a

preparar o corte seguinte.

De seguida, realiza-se o corte longitudinal com o intuito de obter 3 placas de 1245mm por

630mm e também aparar as abas. Finalmente, as placas são preparadas para serem

transportadas da linha de aglomeração para a etapa seguinte da produção. Assim sendo,

procede-se ao empilhamento automático por meio de rolos rotativos que resulta em 3 grupos

de 110 placas por palete no caso da Subertech, e de 200 placas no caso do NRT.

No final, as abas das placas bem como o material partido ou defeituoso são triturados, para

posterior reaproveitamento, havendo deste modo um uso sustentável de recursos.

Figura 13 - Zona de Corte


19

3.3 Situação Inicial

3.3.1 Evolução do OEE

Para o estudo da evolução do OEE, foi escolhido um período de análise compreendido entre

03 de janeiro de 2019 e 16 de março de 2019. A escolha da data inicial foi condicionada pelos

dados existentes, mais propriamente pela falta de registos de produção de placas de Subertech.

Assim, só a partir de dia 03 de janeiro é que estavam reunidas condições para iniciar o

período de análise, pelo que os dados relativos aos 2 produtos já eram suficientes para efetuar

um estudo à evolução da eficiência operacional da linha.

Para se obter uma visão da evolução deste indicador efetuou-se uma divisão do período de

análise por semanas, obtendo-se, consequentemente, 11 semanas. Finalmente, por questões de

registos incompletos e dados pouco fiáveis, a semana 4 foi removida deste estudo, abordando-

se apenas 10 semanas.

Quanto aos dados recolhidos, recorreu-se aos registos de produção diária e por turnos da linha

de Aglomeração. Tendo em conta o método de cálculo do OEE, foram retirados os seguintes

parâmetros dos registos:

• m2 de placas produzidas e m2 de placas rejeitadas → para cálculo do índice da qualidade

• m2 totais produzidos → para cálculo do índice de rendimento

• Tempo total de paragens não programadas → para cálculo do índice de disponibilidade

As paragens não programadas resultam da ocorrência de problemas inesperados que obrigam

à interrupção do funcionamento da linha, afetando, assim, o índice de disponibilidade. Já as

paragens programadas não têm impacto na disponibilidade.

Relativamente à linha de Aglomeração, não se registam as típicas paragens programadas para

refeições e intervalos, uma vez que, os horários dos turnos e a flexibilidade do trabalho

permitem que a linha opere continuamente 24 horas por dia. Esta flexibilidade advém da

possibilidade de um dos operadores assegurar o funcionamento de toda a linha durante curtas

ausências do outro.

Os registos de produção são preenchidos pelo operador do posto de saída da Subertech. Com

recurso aos códigos de paragem da AR. Este constrói uma representação temporal completa

do funcionamento da linha ao longo do turno. Trata-se de registos fiáveis utilizados pelos

responsáveis da linha para cálculo diário do OEE.

O OEE semanal obtido resulta da combinação da produção dos 2 tipos de placas, Subertech e

NRT, respeitando as cadências teóricas de produção de cada um deles.


20

Na seguinte figura 14, estão representados os OEE’s semanais para o período em causa:

Figura 14 - Evolução do OEE Semanal

Apesar de até à semana 8 o OEE ser inferior a 70%, este indicador tem uma evolução positiva

ao longo do período de análise. Assim, um OEE de 70 % corresponde ao baseline

estabelecido para a linha de Aglomeração.

Quanto à 1ª semana da análise, esta apresenta o OEE mais baixo de todas, atingindo um valor

mínimo de 39,1%. No início de janeiro, a produção de placas Subertech encontrava-se num

estado inicial, admitindo-se a falta de processos otimizados e devidamente padronizados.

Deste modo, ao longo das semanas seguintes, foram introduzidas ações de melhoria,

nomeadamente alterações na composição do produto, nas condições de prensagem, assim

como noutras variáveis, sendo estas responsáveis pelo crescimento verificado. Nas 2 últimas

semanas deu-se a estabilização no crescimento do OEE, pelo que o valor de 83,6% atingido

para a semana 11 é dado como representativo do estado inicial. Tendo em conta esta primeira

análise e os respetivos indícios de falta de eficiência, partiu-se para o desdobramento do OEE

nas suas categorias de modo a avaliar quais são as potenciais causas para baixos resultados.

3.3.2 Disponibilidade

Figura 15 - Evolução semanal disponibilidade


21

Quanto à disponibilidade, representada na figura 15, observa-se que o mínimo foi atingido na

semana 9 (42,2%) e o máximo atingido na semana 11 (86,3%).

O tempo total disponível na semana 11 foi de 128 horas. Este valor corresponde a uma

semana normal de produção (5 dias x 24 horas), mais um turno extra realizado no Sábado

(turno A das 05:00 às 13:00). Além disso, registou-se um tempo total de paragens de 17,53

horas. Obteve-se um índice de disponibilidade de 86,3%.

Evidencia ser, numa primeira análise, um fator que apresenta um impacto negativo no OEE,

caracterizado por uma incapacidade no processo produtivo pelo que o objetivo de 70% só foi

atingido a partir da semana 8.

O fator disponibilidade é afetado pelas paragens prolongadas na linha de Aglomeração, isto é,

paragens que duram mais de 5 min estabelecidos no código de paragens da Amorim

Revestimentos.

Na linha analisada, para o período estabelecido, foram identificados 12 tipos de paragens,

apresentadas na tabela 3 seguinte com a sua respetiva duração média:

Tabela 3 - Duração média das Paragens na Linha de Aglomeração

Paragem Duração Média (horas) Frequência mensal

avaria 2,6 3

Material a Agarrar 2,2 2,5

arranque/paragem 1,7 2,5

setup 1,4 3

Material a Partir 1,1 2,8

diversos 2,0 0,8

falta energia 1,1 0,9

melhorias 1,0 0,4

falta material 0,5 0,5

Intervenção 0,9 0,2

LimpezaScattering 0,2 0,4

Encravamento Corte 0,4 0,2

De modo a avaliar o impacto negativo de cada uma destas paragens sobre a disponibilidade,

recorreu-se à regra de Pareto. Nesta análise, o tempo total de paragem, durante as 10

semanas, foi o critério utilizado para avaliar as categorias que geram maior impacto negativo.

Figura 16 - Gráfico de Pareto à duração das Paragens


22

De acordo com a figura 16, identifica-se um grupo de 5 categorias que são responsáveis por

80% do tempo total de paragem. Assim, confirma-se que avarias, material a agarrar,

arranque/paragem, setup e material a partir são as categorias que mais afetam a

disponibilidade.

Com esta análise, são identificados 5 potencias problemas a combater de modo a aumentar a

produtividade da linha de Aglomeração de Polímeros com Cortiça. Na tabela 4 é feita uma

descrição das paragens identificadas anteriormente.

Tabela 4 - Descrição das Paragens na linha Subertech

Paragem Descrição

Avaria Avaria mecânica que ocorre em qualquer zona da linha.

Material a Agarrar Placa não descola da cinta metálica ao sair da prensa

Arranque/Paragem Arranque da produção semanal (geralmente às 05:00 de 2ª feira) ou

Paragem da produção semanal (geralmente antes das 05:00 de Sábado)

Setup Mudança de Produção de NRT para Subertech ou vice-versa

Material a Partir Placa partida à saída da prensa.

3.3.3 Rendimento

Figura 17 - Evolução semanal rendimento

De acordo com a figura 17, o índice de rendimento atingiu um mínimo de 72,9% na semana 3,

e um máximo de 96,3% na semana 11.

Este parâmetro do OEE depende exclusivamente da relação entre cadências teóricas

estabelecidas para a produção dos 2 produtos e a cadência real da produção.

Desse modo, estão estabelecidas as cadências de produção teóricas de 378 m2/hora para NRT

e de 270m2/hora para Subertech. Estas cadências teóricas são influenciadas por

especificações como pressão, granulometria e composição de cada produto.

A cadência de produção atual determina a variabilidade nos resultados entre semanas. Assim,

verifica-se que, para um determinado tempo efetivo de produção, a quantidade total de m2


23

(bons e maus) que chegam ao final da linha de Aglomeração está sujeita a variações. Isto

deve-se ao facto de, com o decorrer da produção, haver a ocorrência natural de microparagens

como encravamentos na zona de corte. De acordo com o manual de paragens da Amorim

Revestimentos, ao serem inferiores a 5 min, não afetam a disponibilidade da linha, sendo

imputados ao índice de rendimento.

Na semana 11, houve uma produção total de 13191,37 M2 de NRT e de 19313,09M2 de

Subertech. Uma vez que se trata de 2 produtos com cadências de produção diferentes,

calculou-se o rendimento com recurso às proporções de tempo de funcionamento.

3.3.4 Qualidade

Figura 18 - Evolução semanal da qualidade

De acordo com a figura 18 a qualidade atingiu um mínimo na semana 5 de 91,9%, chegando

na semana 10 a atingir um valor máximo de 99,1%.

A qualidade aparenta ser um parâmetro que não é afetado por grande variabilidade uma vez

que a sua curva descreve um perfil quase horizontal.

Analisando a última semana, 11, no conjunto NRT e de Subertech foi produzido um total de

32504,46 metros quadrados. Foram rejeitados 412,85 metros quadrados de placas defeituosas

dos 2 materiais. Em consequência, obteve-se um índice de qualidade de 98,7%.


24

Pelos resultados da qualidade, numa primeira análise, não surgem evidências que expliquem a

falta de eficiência produtiva verificada ao longo das 10 semanas.

Deste modo, a qualidade é um parâmetro que se manteve, ao longo das semanas, num nível

elevado. No entanto, admite-se na Amorim Revestimentos a existência de uma falha no

cálculo deste indicador, pelo que na realidade este deveria reportar valores inferiores.

Isto deve-se ao facto da possibilidade de placas não conformes não serem detetadas na zona

onde se insere esta linha, sendo só identificadas na zona de acabamentos finais.

Consequentemente, estas placas não são registadas como rejeição na linha de Aglomeração,

não havendo impacto no OEE.

De modo a completar esta análise, foi estudado também o impacto destas ocorrências nos

acabamentos finais. Estes ficam situados numa outra zona da fábrica de São Paio de Oleiros, e

lá ocorrem os restantes processos para a obtenção do produto final: colagem do núcleo rígido

aos outros componentes, corte nas dimensões finais e a consequente embalagem do produto

acabado. É no processo de colagem que se detetam placas que não tenham sido rejeitadas

anteriormente.

As tabelas seguintes apresentam, para NRT (core do Hydrocork) e Subertech (core do Wise),

os diferentes tipos de rejeições, as respetivas quantidades de m2 rejeitados e contribuição para

o total de placas rejeitadas em Produto Acabado. Esta análise foi feita para o mesmo período

de 10 semanas utilizadas no estudo da evolução do OEE.

Rejeição NRT m2 %

corte 3299,78 65,4%

sujo 106,65 2,1%

riscos 46,89 0,9%

falta de material 402,40 8,0%

cantos partidos 430,36 8,5%

decorativo/folheado 2,88 0,1%

covas 4,49 0,1%

Empeno 110,13 2,2%

marcas 8,78 0,2%

outros 331,47 6,6%

biselado 190,36 3,8%

tonalidade 99,09 2,0%

sobras 15,66 0,3%

Total 5048,921 100%

Rejeição Subertech m2 %

corte 1389,28 57,6%

sujo 9,31 0,4%

falta de material 168,98 7,0%

cantos partidos 190,62 7,9%

decorativo/folheado 24,21 1,0%

covas 27,46 1,1%

degrau 233,22 9,7%

rompido 84,49 3,5%

acabamento 105,90 4,4%

bocas 47,25 2,0%

empenado 109,86 4,6%

sobras 21,65 0,9%

Total 2412,22 100,0%

Figura 19 - Motivos de Rejeição de placas nos Acabamentos Finais 1

Assim, conforme a figura 19 o corte é, tanto no NRT (65,4%) como no Subertech (57,6%), a

categoria responsável pelo maior número de metros quadrados rejeitados nos Acabamentos

Finais. Este corte é caracterizado por placas não conformes que apresentam dimensões

menores do que as especificadas. Trata-se de ocorrências que têm origem na Linha de

Aglomeração de cortiça quando há uma falha na sua deteção.


25

Nas tabelas 5 e 6 seguintes, estão calculadas as taxas de rejeição devido ao corte, para os 2

produtos, bem como a respetiva produção no período correspondente à análise inicial.

Tabela 5 - Rejeição devido a Corte para placas Subertech

Produção Subertech 10 semanas 98957,616 M2

Taxa Rejeição devido ao Corte 1,40%

Tabela 6 - Rejeição devido a Corte para placas NRT

Produção NRT 10 semanas 103427,208 M2

Taxa Rejeição devido ao Corte 3,19%

De acordo com as tabelas anteriores, confirma-se o impacto que a falha de deteção de placas

subdimensionadas tem na zona dos acabamentos finais. Esta situação é pior no caso do NRT,

que apresenta uma taxa de rejeição devido ao corte (3,19%), maior que a da Subertech

(1,40%).

Assim, procedeu-se à correção da qualidade, pelo que os metros quadrados rejeitados devido

ao corte foram incluídos na produção rejeitada da linha de Aglomeração. Deste modo, obteve-

se, para a semana 11, uma qualidade corrigida de 96,2%, havendo uma redução de 2,5%

comparativamente com os 98,7% originais registados para a linha.

3.4 Oportunidades de Melhoria

Atendendo à análise anterior, o foco deste projeto foi direcionado para as causas da redução

da disponibilidade. Recorre-se, assim, à implementação de ações de melhoria com vista à

redução do impacto das paragens no OEE. Das 5 paragens analisadas, foram escolhidas 4,

pelo que um estudo à paragem material a partir foi posto de parte. Isto deve-se ao facto do

material a partir depender quase exclusivamente da qualidade da matéria prima e da

formulação (receita) utilizada na produção.

Uma vez encontrados os problemas a colmatar, passou-se à definição das metodologias e de

ferramentas a utilizar para solucionar cada um deles:

• Desenvolvimento de um SMED para a mudança de produção;

• Desenvolvimento de um SMED para a operação de arranque;

• Implementação de Standard Works e do método dos 5S para a troca dos injetores de desmoldante (operação executada durante uma paragem “material a agarrar”);

• Desenvolvimento de um Plano de Manutenção Preventiva com vista a reduzir a taxa de ocorrência de avarias.

Finalmente, surge também como oportunidade de melhoria a padronização das tarefas do

posto de saída da linha de aglomeração e a implementação de algumas medidas de gestão

visual.


26

4 Implementações

4.1 Aplicação da metodologia SMED

A implementação da metodologia SMED tem como objetivo a diminuição do tempo de

paragem da linha durante uma mudança de produção ou um arranque. Como verificado

anteriormente, estas 2 paragens estão entre as 5 que mais contribuem para a redução da

disponibilidade pelo que o desenvolvimento de um projeto SMED na linha é a resposta a uma

possível oportunidade de melhoria.

4.1.1 Aplicação da metodologia SMED à mudança de produção

Conforme indicado no subcapítulo 3.1, a linha produz Hydrocork e Subertech, 2 produtos

distintos em termos de composição e de condições de prensagem. De acordo com os registos

de produção, a mudança de um produto para o outro dura em média cerca de 1 hora e 25

minutos, sendo realizados 3 a 4 setups por mês.

Quanto à variabilidade do processo, o tempo de execução do setup estava longe de ser

constante, podendo esta operação ser executada em mais ou menos 30 minutos do valor médio

da sua duração. Isto pode ser resultado do facto de não existir um procedimento standard

para esta operação, pelo que se admitiu diferenças no modo e na ordem de execução das

tarefas de um turno para outro.

O setup na Subertech é realizado por 2 operadores e, de um modo geral, trata-se de um

processo bastante complexo e prolongado que envolve atividades como a limpeza de

equipamentos, alteração de parâmetros de produção, pela afetação das matérias primas a

utilizar, e pela alteração de parâmetros de produção.

Num primeiro momento da implementação do SMED efetuou-se uma listagem de todas as

tarefas e das respetivas durações. Dada a complexidade na execução desta operação, esta

listagem foi realizada com base em filmagens dos 2 postos de trabalho. Este método revelou-

se extremamente importante, uma vez que permitiu uma melhor compreensão do processo e

uma recolha mais fiável dos tempos.

Uma vez listadas as tarefas, foi construído o modo operatório atual dos 2 postos de trabalho,

que serviu de base à implementação desta técnica. Este modo operatório, foi validado e

posteriormente testado, tendo uma duração total de 1 hora e 10 minutos.

Posteriormente, procedeu-se ao desenvolvimento das etapas seguintes do SMED, ocorrendo

uma focalização individual em cada posto de trabalho.

Aplicação do SMED no posto de entrada

Após a devida separação das tarefas em setup interno e em setup externo (etapa 2 do SMED),

desenvolveram-se planos que permitissem reduzir o tempo de paragem da linha. Nesta etapa 3

do SMED, o objetivo prendeu-se com a redução da duração do setup interno uma vez que é

este que contribui para a perda de disponibilidade numa mudança de produção.

Consequentemente, foi efetuada uma análise cuidada das operações com vista a identificar as

que pudessem ser transferidas para o setup externo, as que pudessem ser eliminadas e a

identificar a melhor sequência de atividades


27

A figura 20 mostra o tempo de execução das tarefas correspondentes ao setup interno

executado pelo operador da Entrada.

Figura 20 - Setup interno executado pelo operador da entrada antes do SMED

O Setup Interno tem uma duração de 66,1 minutos que resulta da execução sequenciada de 26

tarefas (Anexo A). A sua duração corresponde ao período desde o momento em que a

scattering pára de depositar material (tarefa 1), até ao instante em que este equipamento

começa novamente a espalhar material na cinta inferior.

Além disso, é de referir que a duração deste setup interno coincide com o tempo registado

para o modo preliminar construído. Isto deve-se ao facto, de a rapidez de execução do setup

interno no posto de entrada determinar a duração da paragem da máquina. Como tal, foi

desenvolvido um novo modo operatório que incorpora as seguintes alterações:

• Redução no tempo da tarefa 3: “Abrir e limpar misturadora” (operador passa a utilizar uma escova em vez de uma vassoura);

• Eliminação das tarefas 4, 5, 6 e 7 correspondentes ao esvaziamento dos restos de material da misturadora, após a sua limpeza com a vassoura;

• Passagem para setup externo da tarefa 8: “Preparar aspirador para a limpeza da scattering”;

• Tarefa 9, “Limpar a scattering”, passa a ser a 2ª atividade executada;

• Eliminação das tarefas 10, 11 e 12: “Transporte do aspirador até à misturadora”; “Prepara aspirar para a limpeza da misturadora” e “Aspirar resto de material no

interior da misturadora”;

• Eliminação das tarefas 16, 17 e 18 correspondentes à ajuda dada ao operador da saída;

À exceção da 1ª alteração, não houve mudanças na forma como o operador executa as tarefas

do setup interno. A remoção de tarefas do setup interno, quer por transferência para o externo

ou simplesmente pela eliminação das mesmas, esteve na base do novo modo operatório.

No que diz respeito às 2ª e 4ª alterações, estas foram aplicadas uma vez que, do ponto de vista

técnico, não se justificava tanto rigor na forma como se procedia à limpeza da misturadora.

Assim, o esvaziamen

melhoria da disponibilidade de uma linha de aglomeração · 2020. 2. 4. · melhoria da...

Documents