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Medidas e modelos de desempenho em um segmento de produção:
metrificação da produtividade sob a óptica da eficiência produtiva
Adeilson Miguel da Fonseca (UFERSA)
Daniela Barros dos Anjos (UFERSA)
Tâmara Edelyne Rodrigues da Silva (UFERSA)
Lycia Nascimento Rabelo (UFERSA)
Resumo
A atuação de empresas no mundo contemporâneo exige um esforço no sentido de que aquela
ocorra de forma competitiva, fazendo que as organizações busquem sempre alcançar
resultados expressivos. Dessa forma, surge a necessidade de se medir o desempenho das
operações para avaliar se os resultados desejados estão sendo alcançados, sendo necessário
utilizar-se de ferramentas de medição de desempenho que integrem as visões interna e externa
de um processo produtivo. Com base nesse contexto, o objetivo desse trabalho é aplicar
medidas e modelos de metrificação e avaliação do desempenho em um sistema de produção
que possam refletir a eficiência da operação, para que se possa descrever o desempenho
alcançado pelo sistema O desenvolvimento do trabalho se deu através visitas técnicas a uma
empresa pertencente à indústria alimentícia, localizada no município de Mossoró, observação
e análise de documentos relativos ao setor de produção, além de entrevistas com os gerentes
de produção e pesquisas na literatura.
Palavras-chave: Modelos de desempenho; Metrificação da produtividade; Ferramentas de
medição de desempenho; Eficiência produtiva.
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1. Introdução
Medidas de desempenho têm sido usadas para medir a atuação das organizações. Por muito
tempo, dados estatísticos financeiros eram usadas como principais formas de medição de
desempenho, além de considerados suficientes. Para Neely (2003), as técnicas contábeis
contemporâneas originaram-se na idade média e, provavelmente, desde essa época, a
avaliação de desempenho tenha sido feita se concentrando em critérios financeiros, apenas.
Com o passar do tempo, a avaliação de desempenho meramente financeira passou a se tornar
insuficiente. Isso porque as medições e avaliações financeiras davam bons resultados em
outra conjuntura, onde os mercados eram estáveis, a concorrência praticada não era dinâmica
e massiva quanto hoje, etc. Era outra situação competitiva. A partir de certo momento, foram
surgindo clientes mais exigentes e com novas necessidades, logo, aumentou-se a preocupação
com a concorrência.
A qualidade de produtos e processos passou então a se tornar fator de enorme grandeza para
que as empresas pudessem enfrentar os concorrentes e satisfazer os clientes ao mesmo tempo.
Além de preocupações com qualidade, começou a haver espaço também para esforços de
redução de desperdícios, o que implica numa tentativa de melhor utilização de recursos
(aumento de produtividade) que traria benefícios às empresas no que diz respeito à redução de
custos, proporcionando assim, aumento na competitividade.
Enfim, foi surgindo uma série de fatores que influenciavam no andamento de todos os setores
de uma organização que visava lucros. Essas novas preocupações trouxeram à tona o
problema da necessidade de implantação de novas formas de medição de desempenho, com
outros tipos de indicadores.
Embora as medidas financeiras mostrassem o desempenho alcançado pela operação, não
mostravam como o desempenho era alcançado, o que é fundamental para guiar uma operação,
objetivo principal de um sistema de medição de desempenho.
Ora, mesmo que medidas essencialmente financeiras sempre funcionassem bem, como ficaria
a avaliação de sistemas de produção que não visassem à obtenção de lucro? Daí surge a
importância o uso de sistemas de avaliação de desempenho multidimensionais. Essa
importância no uso de sistemas de medição de desempenho diversificados justifica a
realização desse trabalho.
Dessa forma, este trabalho tem como objetivo aplicar modelos de medição de desempenho em
um sistema de produção do ramo alimentício, mais especificamente o modelo de Pinto
(1998), de modo que seja possível fazer uma descrição de alguns aspectos estratégicos para a
unidade fabril que foi objeto de estudo.
2. Revisão de Literatura
Difícil, provavelmente impossível, é a tarefa de uma empresa qualquer conduzir bem sua
operação sem que haja uma forma de checar seu andamento. A todo processo deve estar
ligado um sistema de medição de desempenho, que é a ferramenta utilizada para verificar se
as ações estão dentro dos limites planejados.
Segundo Neely et al. (1995), medição de desempenho é o processo de quantificar ação. O
processo de quantificação da ação que fornece subsídios para elevar o desempenho. Dessa
forma, nos vem à mente a idéia de que um sistema de medição de desempenho avalia certas
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ações, e, com base em suas medidas, na maioria das vezes quantitativa, informa as
características da ação: sua eficiência e eficácia.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2008), a eficácia se refere à extensão segundo a qual os
objetivos são atingidos e, eficiência é a medida de quão economicamente os recursos da
organização são utilizados quando promovem determinado nível de satisfação dos clientes e
outros grupos de interesse. Resumidamente: a eficiência ocorre quando metas traçadas são
alcançadas da melhor forma possível, avaliando, quantitativamente e qualitativamente,
relações entre inputs e outputs, ou seja, seu conceito é praticamente igual ao de produtividade,
fazer mais coisas da melhor maneira possível, utilizando a menor quantidade de recursos
possível. Já a eficácia é alcançada quando metas antes estabelecidas são alcançadas. É a
relação entre os outputs de um processo qualquer e os objetivos a serem alcançados por esse
processo. Essas relações são mostradas na Figura 2.1.
Figura 2.1: Diferença entre eficiência e eficácia (CORRÊA e CORRÊA, 2008).
Ainda segundo Corrêa e Corrêa (2008), os sistemas de avaliação de desempenho (SAD’s) são
muito importantes, considerando que possuem dois objetivos principais:
a) São partes integrantes do ciclo de planejamento e controle; essencial para a gestão de
operações. Não se pode saber se determinada operação está ocorrendo bem se não houver uma
forma de medi-la. Os SAD’s auxiliam o processo de planejamento ao utilizarem metas em sua
composição, metas essas que são necessárias como padrão comparativo. Auxiliam também no
processo de controle, ao utilizar medidas de desempenho em determinadas operações e
compará-las com os padrões (metas).
b) O estabelecimento de um sistema adequado de avaliação de desempenho tem um papel
importante em influenciar comportamentos desejados nas pessoas e sistemas de operações.
Isso se torna uma ajuda para que determinadas intenções estratégicas venham realmente a
ocorrer.
Um SAD possui as características citadas a cima, mas é importante salientar, para que ele
realmente tenha um efeito desejado, é necessário que as métricas utilizadas sejam condizentes
com os objetivos estratégicos da organização. Isso porque o interesse maior de determinada
organização ao usar um SAD deve ser verificar o processo de implementação da estratégia.
Para isso, devem-se verificar as medidas de aspectos estratégicos e compará-las com as metas,
não poderia ser de outra forma. Se aspectos não estratégicos fossem levados em consideração
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no momento da medição, as organizações perderiam o rumo, poderiam estar bem segundo a
sua avaliação, mas seria uma miragem, já que não conheceriam o seu desempenho em
aspectos realmente importantes para a sua operação.
2.1 Grupos de métricas
Considerando-se que os objetivos de desempenho de uma operação podem ser resumidos em
cinco grupos, custo, qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade, são mostrados no
Quadro 2.1.1 exemplos de indicadores pertinentes a cada um dos grupos.
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Quadro 2.1.1: indicadores de desempenho e sua pertinência nos objetivos de desempenho (CORRÊA e
CORRÊA , 2008).
2.2. Características de uma boa medida de desempenho
Corrêa e Corrêa (2008) lista algumas características que um indicador deve possuir para que
seja considerado bom. Algumas dessas características são mostradas abaixo:
a) Um indicador deveria ser derivado da estratégia e alinhado com as prioridades competitivas
da operação;
b) Ser simples de entender e usar;
c) Referir-se a metas especificas;
d) Ser objetivo e não apenas opinativo;
e) Prover feedback rápido.
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Há uma série de outras características, mas em geral, quando um indicador atende a essas
características principais, ele pode ser considerado bom, principalmente se ele atender a
primeira característica: ser derivado da estratégia. Essa sim é a característica mais importante
de um indicador, uma vez que medindo aspectos estratégicos a organização pode ter idéia se
está ou não alcançando os objetivos a que se propõe.
2.3. Modelo de medição de desempenho (PINTO, 1998)
No modelo de Pinto (1998), várias medidas de desempenho são analisadas em um diagrama
radial, onde as medidas são separadas de acordo com sua categoria (custo, flexibilidade,
rapidez, etc.). Nesse diagrama, há duas marcações em forma de polígono: uma mostra o
desempenho atual medido de sua respectiva métrica, e a outra mostra a meta a ser alcançada.
Há um espaço entre os dois polígonos, significando uma diferença entre a meta desejada e o
desempenho alcançado, permitindo assim, a fácil verificação do desempenho obtido em
qualquer aspecto que tenha sido medido e representado no diagrama. A área de diferença
entre o resultado obtido e o esperado é chamada de área de aperfeiçoamento.
No modelo de Pinto (1998), há uma escala de um a nove, representando critérios ganhadores
e qualificadores de pedidos na visão do cliente e da empresa. Observe a figura 2.3.
Figura 2.3.1: Diagrama de desempenho utilizado para medir o desempenho de três prioridades competitivas em
uma unidade de negócios (Adaptado de PINTO, 1998).
Nesse diagrama, são utilizadas medidas de desempenho relacionadas ao cliente (CL), que
possuem ligações com este, e medidas relacionadas à concorrência (CO). As medidas são
separadas nos grupos F, R e S (Flexibilidade, Recursos e Saídas, respectivamente) e então
verifica-se de acordo com a numeração alcançada se a medida pertence aos critérios
ganhadores de pedidos, qualificadores de pedidos, ou critérios menos importantes (Esses
critérios situam-se nas faixas de 1 a 3, 4 a 6 e 7 a 9, respectivamente).
3. Procedimentos Metodológicos
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Este trabalho foi feito com o intuito de descrever medidas de desempenho em uma unidade
produtiva pertencente ao setor alimentício, situada em Mossoró-RN. Este foi um critério
adotado para escolha da empresa a ser analisada, ou seja, proximidade geográfica. Outro
critério para tal decisão foi a simples disponibilidade da empresa às pesquisas e visitas
técnicas.
Essas visitas à fábrica foram feitas com o objetivo de visualizar o sistema produtivo. Os dados
aqui utilizados foram adquiridos através de entrevistas com os responsáveis pelo setor
produtivo e outros setores da empresa. Após a coleta desses dados, agrupamos as medidas de
desempenho (Algumas delas já em funcionamento na empresa, outras desenvolvidas para este
trabalho) em quatro grupos referentes aos objetivos estratégicos da empresa, que são: custo,
velocidade, confiabilidade e qualidade. Depois desse agrupamento realizou-se uma descrição
do desempenho obtido em cada medida individual num período de nove meses, referentes ao
período de janeiro a setembro de 2009 (A disponibilidade de dados para a nossa análise era
referente apenas a esse período, por isso, não foi possível fazer uma descrição mais longa).
É mostrado ainda, o desempenho de produção de duas máquinas essenciais para o processo
produtivo, pois se comportam como gargalo produtivo, uma vez que a mesma é responsável
pela embalagem de todos os produtos. Essas máquinas processam o alimento principal da
fábrica (Esta fábrica uma linha de alimentos) e embalam. É mostrado o nível de
processamento e consumo de embalagens, assim como seu desperdício. Ao final, é feito o
comparativo do desempenho médio dos pontos analisados no período analisado com a meta
desejada. Todas essas comparações são realizadas com base no modelo de Pinto (1998), onde
os desempenhos alcançados são comparados com os valores meta. Esse modelo foi escolhido
devido à sua facilidade e praticidade de leitura e interpretação, o que torna esses processos
mais rápidos.
Para a construção dos gráficos foi utilizado o software Microsoft® Office Excel. É valido
lembrar que há uma pequena diferença do modelo de medição de desempenho utilizado neste
trabalho com o modelo de Pinto (1998), uma vez que este utiliza um gráfico circular, e, neste
trabalho, é utilizado um gráfico de barras. De qualquer forma, a idéia central do modelo
original é mantida, já que é feita uma comparação do desempenho atual com a meta nos dois
tipos de gráfico.
4. Resultados obtidos
A análise aqui envolvida está dividida em quatro aspectos: custo, velocidade, qualidade e
confiabilidade. Esses grupos foram escolhidos porque fazem parte dos objetivos estratégicos
da empresa em estudo. Coube também analisar o desempenho de duas maquinas específicas,
por se tratarem de um gargalo produtivo. No Quadro 2 são mostradas as métricas utilizadas no
trabalho e suas respectivas distribuições nos quatro grupos estratégicos, de acordo com o
Quadro 4.1.
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Quadro 4.1: Medidas utilizadas e seus respectivos grupos.
A seguir, é feita uma descrição de cada medida utilizada:
-Tempo de parada: significa o tempo de parada em máquinas, resultante de defeitos, quebras
e outros problemas;
-Número de reclamações: significa o número de reclamações de clientes, por causa de
defeitos na qualidade, demora na entrega de pedidos, entre outros problemas;
-Taxa de aprovação de controle interno: significa a razão entre o número de itens
aprovados no controle de qualidade feito na produção interna e o número total de itens
produzidos;
-Entregas no prazo: significa o número de entregas de produtos acabados ao consumidor que
foram feitas dentro do prazo de tempo combinado inicialmente. Aqui, essa medida se refere à
razão entre o número de entregas no prazo e o número total de entregas.
-Tempo perdido em atividades não agregadoras de valor: Equivale ao tempo usado em
atividades que não geram valor direto ao produto, como limpeza das máquinas.
Essas medidas podem ser consideradas boas medidas, segundo as características descritas por
CORRÊA e CORRÊA (2008), pois:
1. Todas essas medidas são derivadas da estratégia da empresa;
2. São simples de entender e usar;
3. Provém um feedback rápido, já que são medidas numéricas simples.
4.1. Dados obtidos
Após todo o procedimento de coleta de dados, foram obtidos valores numéricos para cada
uma dessas métricas e ainda para as duas máquinas cruciais no processo, que chamaremos
aqui de M1 e M2. Para essas máquinas, foram coletados dados referentes ao nível de
produção em kg (processamento de produto, neste caso.), consumo de embalagens em kg, e
desperdício de embalagens, também em kg.
A seguir, são mostrados quadros com os valores obtidos para as métricas analisadas, junto
com as metas estabelecidas pelo setor de produção para cada métrica. Lembrando que esses
valores médios são relativos ao período de janeiro a setembro de 2009.
Quadro 4.1.1: Valores de produção, consumo de embalagens e desperdício de embalagens para as máquinas 1 e
2 e suas respectivas metas.
Agregando os dados relativos a essas duas máquinas, para facilitar a análise sistêmica, temos
o seguinte quadro, onde os valores mostrados são os valores de M1 e M2 somados. A meta
agora, para cada uma das três medidas é o dobro da apresentada no quadro anterior, pelo fato
de se tratar de uma análise agregada das duas máquinas.
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Quadro 4.1.2: Valores agregados para a produção, consumo de embalagens e desperdícios de embalagens para as
máquinas 1 e 2 e suas respectivas metas.
A seguir é mostrado um quadro com os valores obtidos para as métricas dos quatro grupos de
desempenho. Os valores entre parênteses representam as metas para cada métrica2.
Quadro 4.1.3: Valores mensais de cada métrica e suas respectivas metas.
O número de reclamações é dado em valores absolutos, e o tempo de parada e de atividades
não agregadoras de valor é dado em horas. A fim de construir um gráfico comparativo entre
os valores alcançados no período e suas metas, cada unidade de reclamação, assim como cada
hora de parada das máquinas, é considerada como 100%, pois como não há um limite
conhecido por mês, sendo esses números de natureza aleatória. Não podemos considerar, por
exemplo, um número fixo de reclamações por mês de 10, e a partir daí, calcular a
porcentagem proporcional de outros valores. O mesmo raciocínio é seguido para o tempo de
parada das maquinas.
O tempo de atividades não agregadoras de valor tem como meta um valor máximo de 34
horas, sendo que, se o tempo real for menor, o desempenho foi melhor, e se for maior, o
desempenho foi menor. A porcentagem em relação à meta do valor atual é calculada da
seguinte forma: considera-se 34 horas como 100%, e qualquer valor abaixo disso é
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proporcionalmente maior que 100%, devido ao desempenho ser melhor, assim como qualquer
valor maior que 34 horas será proporcionalmente menor que 100%.
O objetivo de transformar essas medidas de valores absolutos e horas para porcentagem é
uniformizar as unidades de todas as medidas para que possam ser avaliadas em conjunto em
um único gráfico (Modelo de PINTO, 1998). Dessa forma, obtemos o Quadro 4.1.4.
Quadro 4.1.4: Métricas analisadas e seu desempenho em porcentagem em relação às metas.
4.2 Aplicação do Método
Sabendo-se que os valores médios das metas são iguais aos valores para cada mês, já que os
valores são sempre iguais em todos os meses, e, utilizando os valores dos Quadros 4.1.1, 4.1.2
e 4.1.4, plotamos os gráficos utilizados para uma melhor análise (Modelo de PINTO, 1998).
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Gráfico 4.2.1: Desempenho médio do período para um grupo de medidas de desempenho correspondentes à quatro objetivos de desempenho.
Gráfico 4.2.2: Desempenho médio do período analisado separadamente para as máquinas M1 e M2.
Gráfico 4.2.3: Desempenho médio do período de análise para as máquinas M1 e M2 analisadas em conjunto
quanto a três aspectos.
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5. Discussão dos resultados
Após a aplicação do método de Pinto (1998), vê-se que dentre as métricas e objetivos de
desempenho analisados, o melhor desempenho alcançado foi a métrica entregas no prazo, já
que obteve um desempenho de 99% em relação a meta. Foram poucas entregas ocorridas fora
do prazo as métricas taxa de aprovação no controle interno e tempo perdido em atividades não
agregadoras de valor encontram-se com baixo desempenho, embora este esteja próximo à
meta.
Talvez o desempenho destas duas últimas medidas não seja tão baixo, com a primeira com
um desempenho de 98,56% e a segunda com 97,71%, o alcance da meta pode ser
perfeitamente possível. Lembrando que um desempenho de 100% na métrica tempo perdido
em atividades não agregadoras de valor significa um tempo gasto de 34 horas por mês nessas
atividades, que se fazem necessárias. O desempenho de 97,71% nessa métrica significa que se
gastou em média mais que 34 horas por mês nessas atividades.
O desempenho do número de reclamações pode parecer alarmante, mas como a meta é 0% e
qualquer reclamação é tratada como 100%, nota-se que o número médio de reclamações do
período foi de 1,33 reclamações por mês. O desempenho do tempo de parada foi de 700%
com uma meta de 0%, o que significa uma parada média de 7 horas por mês.
A análise do Gráfico 4.2.2 mostra que a máquina M1 teve bons desempenhos. O fato de o seu
consumo de embalagens ter superado a meta é explicado pelo fato de sua produção também
ter ultrapassado a meta, uma vez que o consumo meta de embalagens é calculado com base na
meta de produção. O desperdício de embalagens gerado por essa máquina foi menor que o
permitido, gerando assim um bom desempenho nesse aspecto. Já a M2 possuiu um baixo
desempenho, já que seu consumo de embalagens foi baixo por ela ter produzido abaixo da
meta. E ainda mais, ela desperdiçou mais embalagens que a meta. Lembrando que o
desperdício de embalagens é relativo ao consumo de cada máquina. A M1 consumiu mais,
desperdiçou uma média de 0,28kg. A M2 consumiu menos que M1 e desperdiçou um número
maior que M1, 0,55kg, ultrapassando a meta, 0,47kg.
O Gráfico 4.2.3 mostra que a produção média total de M1 e M2 foi menor que a meta. Isso
muito se deve ao fato de M2 ter produzido muito menos que a meta estabelecida. O consumo
médio total de embalagens foi menor que a média, já que a produção também foi menor. Já o
desperdício médio total ficou abaixo do aceitável, fato esse bastante influenciado pelo fato de
a M1 ter desperdiçado muito pouco, o que deu muito peso ao valor obtido.
Quanto aos objetivos de desempenho qualidade, custo, confiabilidade e velocidade, observa-
se que a empresa analisada encontra-se próximo ao desempenho esperado em três desses
objetivos, que são entregas no prazo (confiabilidade), taxa de aprovação no controle interno
(qualidade) e tempo perdido em atividades não agregadoras de valor (velocidade). Isso mostra
que em relação à esses aspectos (confiabilidade, velocidade e qualidade), observando-se
apenas essas métricas, a empresa se encontra bem quanto ao objetivo que almeja.
Quanto ao número de reclamações (qualidade) e tempo de parada (custo), a empresa se
mostrou um pouco fora das metas, mas como o número médio de reclamações por mês é
pequeno (1,33), a empresa não se distancia muito de sua meta. O maior problema está no
tempo de parada (7 horas) e na máquina 2, que está produzindo abaixo da meta e
desperdiçando muitas embalagens. Quanto às recomendações, pelo caráter descritivo deste
trabalho, não faremos nenhuma de modo mais técnico. O objetivo era apenas descrever a
situação de alguns pontos do sistema em estudo.
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De toda forma, recomenda-se uma melhor avaliação na máquina M2, pelo seu baixo
desempenho em relação às expectativas, e também uma melhor análise no fato de haver um
tempo de parada médio de 7 horas por mês, a fim de avaliar as causas desses resultados e
procurar encontrar soluções para esses problemas.
6. Considerações finais
O presente trabalho teve como objetivo analisar alguns elementos do sistema produtivo de
uma empresa do ramo alimentício, pertencente ao setor secundário e primário da economia.
Através dessa análise seguida de descrição, foi possível notar como esses elementos
específicos do sistema produtivo se comportam em relação às suas metas. Somente com base
nesse comportamento é que se pode ter uma idéia de como e onde agir para tornar o sistema
mais aperfeiçoado.
Daí surge a visão da importância de um sistema de medição de desempenho para qualquer
operação produtiva, seja de bens ou serviços, sistema esse que é responsável pelo controle das
ações. Como é inaceitável que uma operação produtiva ocorra de forma descontrolada, o que
acarretaria prejuízos financeiros, estratégicos, etc. é necessário que se tenha em
funcionamento em empresas e sistemas produtivos quaisquer, um sistema de medição de
desempenho, pois, na falta deste, não haveria como controlar o alcance ou não de questões
estratégicas, objetivo principal de qualquer sistema produtivo.
7. Notas
1 - Lembramos que a limpeza das máquinas é essencial para a qualidade do processo, o
motivo pelo qual listamos essa ação aqui, é o fato de que ao iniciar-se a limpeza das
máquinas, o processo deve parar. Como o produto deixa de ser processado, não há valor
agregado diretamente a ele, mas indiretamente. Se o tempo de limpeza fosse reduzido, o
tempo de processamento seria maior.
2 - A meta do tempo perdido em atividades não agregadoras de valor está na casa das 34
horas porque é necessário parar durante 34 horas por mês, para limpeza, por exemplo.
Referências
ARAVECHIA, Carlos H. M.; PIRES, Sílvio R. I.; Avaliação de Desempenho de Cadeias
de Suprimentos. Santa Bárbara d’Oeste: UNIMEP, 1999. Dissertação de Mestrado.
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A.; Administração da Produção e operações.
Manufatura e Serviços: Uma abordagem estratégica. 2ª Ed, 3ª reimpressão; São Paulo: Atlas,
2008.
NEELY, A., GREGORY M., PLATTES K. Performance measurement systems design: a
literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production
Management, v.15, n.4, p.80-116, 1995.
PINTO, J. C. Avaliação Estratégica do Desempenho Competitivo da Manufatura: Proposta
de um Modelo Conceitual Flexível. Campinas: UNICAMP, 1998. Dissertação de Mestrado.
Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas.